26

“Inkoop is mensenwerk”, zo stelt Frank Rozemeijer in Deal!.1 “Aspecten als leiderschap, communica-tie, emoties en beïnvloe-

dingsstijlen binnen inkoop verdienen veel meer aandacht.” In dit artikel wordt aange-geven op welke wijze gedragsaspecten een rol kunnen spelen bij de selectie van een potentiële samenwerkingspartner.Een kerncompetentie voor de nabije toe-komst zal zijn in hoeverre organisaties in staat zijn snel succesvolle samenwerkings-verbanden te vormen2. Mede om deze reden zal er binnen het inkoopvak de komende jaren steeds meer sprake zijn van partner-ship sourcing, wat een samenwerkingsbena-dering inhoudt waarbij de inkopende orga-nisatie met een beperkt aantal leveranciers nauw samenwerkt, opbrengsten en risico’s deelt en focust op continue verbetering3. Juist dergelijke samenwerkingsvormen ken-merken zich door wederzijdse afhankelijk-heid, intensieve communicatie en relatiema-nagement tussen groepen mensen die in de regel afkomstig zijn uit andere organisaties, en soms ook nog eens uit andere landen. Tegelijkertijd wijzen verschillende onder-zoeken uit dat dergelijke samenwerkingsver-banden, die vaak geïnitieerd en begeleid worden door een afdeling inkoop, niet aan de hooggespannen verwachtingen voldoen. Een onderzoek van Deloitte Consulting4 toont bijvoorbeeld aan dat 70% van de

deelnemers binnen dit onderzoek negatieve ervaringen heeft met outsourcingsprojecten. De Dun & Bradstreet Barometer of Global Outsourcing5 geeft aan dat 24% van de outsourcingscontracten door een samenwer-kingspartner binnen twee jaar na aanvang wordt ontbonden. Een onderzoek van Wil-de man en Kok6 toont zelfs aan dat 60% tot 70% van de allianties niet succesvol is en voortijdig wordt beëindigd.

clashesDe hamvraag is waarom deze intensieve samenwerkingsverbanden klaarblijkelijk niet altijd de resultaten opleveren die partijen aan-vankelijk voor ogen hadden. Veelgehoorde redenen7 zijn bijvoorbeeld dat:• de partner de verwachte competenties

niet kan leveren;• er sprake is van onduidelijke missie en

doelstellingen;• er onvoldoende support van en veran-

deringen binnen seniormanagement is;• commitment te wensen overlaat;• de samenwerkingsovereenkomst inflexi-

bel is;• de businessomgeving verandert.

Een dieperliggende oorzaak, die recentelijk vaker genoemd wordt,8 betreft de mogelijke cultuurverschillen tussen beide partners. Ver -schillende recente onderzoeken9 tonen namelijk aan dat het juist de culturele en daarmee menselijke factor is die doorslagge-

vend is voor het slagen van een samenwer-kingsverband. Strategische allianties realise-ren de beoogde doelstellingen vaak niet van-wege financiële of organisatorische aspecten, maar juist vanwege ‘culturele clashes’ tussen beide partners, zo stelt Kilburn.10 KPMG omschrijft het als volgt: “Cultural mismatches [...] are a prime factor in failure, even when the businesses seem to fit on a financial and operational level.”11 In dit ver-band komt het veel minder harde en tastbare begrip ‘cultural fit’ om de hoek kijken. Dit begrip duidt op het bestaan van mogelijke cultuurverschillen tussen beide samenwer-kende partners. En juist cultuurverschillen kunnen de samenwerking belemmeren.Doorgaans nemen organisaties cultuuraspec-ten echter niet mee in hun besluitvorming omtrent de partnerselectie. Harde selectiecri-teria zoals financiële analyses voeren veelal de boventoon ten koste van de ‘softe’ criteria 12. Deze constatering sluit aan op hetgeen Rozemeijer stelt over het belang van (softe) menselijke aspecten zoals leiderschap en cul-tuur binnen de inkoopwereld. En dat terwijl dit juist de grootste bottleneck is voor een verdere ontwikkeling van het inkoopvak. Het lijkt erop dat supply managers cultuurbegrip-pen vaak te vaag en te ongrijpbaar vinden en daarom hun leverancierskeuze baseren op harde, tastbare en alom bekende variabelen. Voorbeelden hiervan zijn technische moge-lijkheden, functionele en technische kwalitei-ten van personeel, tarieven, referenties, kwa-

Door John van Veen

het inkoopvak ontwikkelt zich in een hoog tempo. er zijn inmiddels vele bruikbare

inkoopmodellen, tools en methodieken beschikbaar. er is echter één aspect dat in de dagelijkse

praktijk wat minder aandacht lijkt te krijgen: het menselijk handelen.

CuLtuurassessMent Bij partnership sOurCing

Mensen maken de samenwerking

27

liteitsborging en contractvoorwaarden. Cultuuraspecten zoals waarden, normen en handelwijzen die kenmerkend zijn voor de potentiële strategische partner ontbreken nog vaak in dit rijtje selectiecriteria. Cultuur kan omschreven worden als de col-lectieve mentale programmering die leden van een groep of categorie mensen onder-scheidt van die van andere groepen mensen. Het gaat dan om gedragspatronen, normen en waarden zoals die binnen een bepaalde groep, organisatie of samenleving gebruike-lijk zijn. Cultuur uit zich dus in het gedrag van mensen binnen een groep. Iedere groep is daarmee als uniek te beschouwen. De waarden en normen zijn vaak zichtbaar in de wijze waarop met collega’s, klanten, con-currenten en aandeelhouders wordt omge-gaan. Binnen dergelijke waarden zijn de organisatiespecifieke opvattingen vervat over wat goed of slecht, belangrijk of onbe-langrijk, gewenst of ongewenst gevonden wordt. Ook rituelen als de manier van ver-gaderen en de frequentie en sfeer van een vrijdagmiddagborrel bij een bedrijf zijn hier voorbeelden van. Met symbolen onder-scheidt men zich van de rest, waarbij te denken valt aan bedrijfskleding en logo’s13.

storende invloedCulturele verscheidenheid bestaat tussen, maar ook binnen nationale culturen. Te den-ken valt aan organisatieculturen. Wanneer twee verschillende culturen met elkaar in aanraking komen, ontstaan cultuurverschil-len die tot conflicten kunnen leiden. Om groepen mensen samen te brengen die in hun culturele achtergrond van elkaar verschillen, is relatiemanagement in het leven geroepen.Cultuurverschillen kunnen dus een storende invloed hebben in de communicatie tussen mensen die met elkaar onderhandelen of samenwerken. Er rijzen in een dergelijke situatie maar al te vaak misverstanden, irrita-ties en onbegrip. De natuurlijke reactie is dan het afbreken van de interactie, wat natuurlijk niet de meest effectieve reactie is binnen een geformaliseerd samenwerkings-verband. De uitdaging is dan om over de grenzen van de organisatiecultuur heen met elkaar te blijven samenwerken. In tegenstel-ling tot relatief oppervlakkige gedragscodes kunnen serieuzere problemen ontstaan als de centrale waarden en gedragsnormen van beide culturen tegengesteld zijn aan elkaar.

De communicatieproblematiek is in een tij-delijke onderhandelingssituatie wat makke-lijker op te lossen dan in een situatie van intensieve langdurige samenwerking. Hierbij is het veel meer van belang dezelfde taal te spreken en bij verschillen van mening daar-over verstandig en zakelijk met elkaar te spreken. Dit vergt dus verregaand inzicht in en begrip van beide culturen en de bereid-heid de eigen cultuur ter discussie te stellen. Onvoldoende kennis en inzicht in zowel de eigen cultuur als die van de strategische part-ner leiden vaak tot onoverkomelijke cultuur-verschillen.

instrumentenBinnen het kader van vergelijkend cultuur-onderzoek zijn er door verschillende auteurs enkele waardevolle modellen voortgebracht waarbij organisatieculturen aan de hand van een aantal dimensies met elkaar vergeleken kunnen worden. Naast het alom bekende Model Hofstede voor een diepgaande cul-tuuranalyse is er het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Quinn en Cameron14. Dit is een wetenschappelijk gevalideerd instrument om ook binnen het sourcingsproces een cultuurassessment uit te voeren. Dit vindt plaats door middel van een korte vragenlijst waarin respondenten aangeven in welke mate schriftelijk voorgelegde sce-nario’s indicatief zijn voor hun eigen orga-nisatiecultuur. In de OCAI-vragenlijst moeten respondenten telkens 100 punten verdelen over een aantal uitspraken die met de vier cultuurtypen overeenkomen. Zo wordt vastgesteld in welke mate de huidige organisatiecultuur een mix is van de vier cultuurtypen of dat er bijvoorbeeld één cul-tuur domineert.Op deze wijze kan een quickscan gemaakt worden van het organisatiecultuurprofiel van de potentiële partner, na in een eerdere fase de eigen cultuurkenmerken in kaart

gebracht te hebben. De quickscan meet in welke mate er sprake is van (een mix van) een familiecultuur, adhocratiecultuur; hië-rarchiecultuur en/of een marktcultuur.

Ieder cultuurtype is gebaseerd op kenmer-kende waarden en omvat dominante ken-merken ten aanzien van:• dominante kenmerken van de organisa-

tie: welke uitstraling heeft de organisa-tie?

• stijl van leidinggeven: welke indruk heeft de organisatie van de leiding?

• personeelsmanagement: hoe ziet de managementstijl er in de praktijk uit?

• bindmiddel van de organisatie: wat houdt de medewerkers bijeen in een organisatie?

• strategische accenten: waar legt de orga-nisatie in haar beleid de nadruk op?

• succescriteria: wanneer spreekt men van een succesvolle organisatie?

Deze waarden en kenmerken kunnen ‘geplot’ worden op basis van een tweetal basisdimensies waarop zij van elkaar kun-nen verschillen:• interne gerichtheid en integratie versus

externe gerichtheid en differentiatie • stabiliteit en beheersbaarheid versus

flexibiliteit en vrijheid van handelen

Aan de linkerzijde van het kwadrant op de volgende pagina zijn organisaties intern gericht (wat vinden wij belangrijk), terwijl men aan de rechterzijde juist extern gericht is (wat is belangrijk voor de buitenwereld, de klanten, de markt, maatschappij).Aan de bovenzijde van het kwadrant streeft men naar vrijheid van handelen en flexibili-teit, terwijl aan de onderzijde tegenoverge-stelde waarden centraal staan zoals maximale beheersbaarheid en stabiliteit.Een beschrijving van de hieruit resulterende vier cultuurtypen luidt als volgt:

CuLtuurassessMent Bij partnership sOurCing

Mensen maken de samenwerking

onderzoek toont aan dat het de culturele, menselijke factor is die doorslaggevend is in het slagen van een samenwerkingsverband

28

1. De familiecultuurHierbij geldt een mensvriendelijke werk-omgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders van de organi-satie worden beschouwd als mentoren en vaderfiguren. De organisatie wordt bijeen-gehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de langetermijnvoordelen van persoonlijke ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samen-hang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus.• Type leider: stimulator, mentor, vader-

figuur• Effectiviteitscriteria: cohesie, moreel,

ontwikkeling van human resources• Managementtheorie: participatie bevor-

dert inzet en betrokkenheid• Strategie om de kwaliteit te verhogen:

empowerment, teamvorming, betrok-kenheid van personeel bevorderen, per-soonlijke ontwikkeling, open commu-nicatie

2. De adhocratiecultuurEen dynamische, ondernemende en creatieve

werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico’s. De leiders worden beschouwd als visionairs, innovators en risi-conemers. Het bindmiddel van de organisa-tie is een gevoel van betrokkenheid bij expe-rimenten en vernieuwing. De nadruk ligt op het streven voorop te lopen waar het gaat om kennis, producten en/of diensten. Het is belangrijk voorbereid te zijn op vernieuwin-gen en nieuwe uitdagingen aan te gaan. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op snelle groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent originele en unieke producten en diensten leveren. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.• Type leider: innovator, ondernemer, visi-

onair• Effectiviteitscriteria: nieuwste van het

nieuwste produceren, creativiteit, groei• Managementtheorie: innovatie bevor-

dert het aanboren van nieuwe bronnen• Strategie verhoging kwaliteit: verrassing

en plezier, nieuwe normen creëren, behoeften voorzien, voortdurende verbe-tering, creatieve oplossingen bedenken

3. De hiërarchische cultuurBinnen dit cultuurtype geldt een zeer gefor-maliseerde en gestructureerde werkomge-ving waarbij procedures bepalen wat de

mensen doen. Effectieve leiders zijn goede coördinatoren en organisatoren. Het in stand houden van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bij-een. De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit, voorspelbaarheid en effi-ciëntie. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsma-nagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid.• Type leider: coördinator, bewaker, orga-

nisator• Effectiviteitscriteria: efficiëntie, tijdig-

heid, soepel functioneren• Managementtheorie: beheersbaarheid

bevordert de efficiëntie• Strategie om kwaliteit te verhogen: fou-

tenopsporing, meting, procesbeheer-sing, systematische probleemoplossing, kwaliteitsinstrumenten

4. De marktcultuurHierbij is sprake van een resultaatgerichte werkomgeving waarin de primaire aandacht uitgaat werkafronding. De mensen zijn com-petitief ingesteld en doelgericht. Leiders zijn aanjagers, producenten én concurrenten. Hard en veel eisend. Het bindmiddel in de organisatie is de nadruk op winnen. Reputatie en succes belangrijk. De langetermijnzorgen betref fen concurrerend handelen en het beha-len van ambitieuze meetbare doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd in termen van marktaandeel en marktpenetratie. De con-current achter je laten en marktleider worden is het belangrijkste. De organisatorische stijl is er een van niets ontziende competitie.• Type leider: aanjager, concurrent, produ-

cent• Effectiviteitscriteria: marktaandeel, doe-

len bereiken, concurrenten verslaan• Managementtheorie: concurrentie

be vor dert de productiviteit• Strategie kwaliteitsverhoging: meten

klantbehoeften, productiviteitsverbete-ring, partnerschappen aangaan, concur-rentievermogen vergroten, klanten en leveranciers betrekken

De harde gevolgen van de zachte factor zijn te ondervangen door zowel de eigen cultuur als de cultuur van de beoogde partner(s) gestructureerd in kaart te brengen, als

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Stabiliteit en beheersbaarheid

Inte

rne

geric

hthe

id e

n in

tegr

atie

Externegerichtheidendifferentiatie

Hiërarchie Markt

Familie50

40

30

20

10

Adhocratie

29

onderdeel van een partnership sourcing. Een cultuurassessment zou in vele gevallen onderdeel moeten uitmaken van een part-nership-sourcingsproject. Aan de hand van een cultuurmeting kan, gegeven de eigen cultuurkenmerken alsmede de doelstelling van de beoogde strategische samenwerking, beoordeeld worden of er voldoende cultu-rele fit is met een potentiële partner.

Een stappenplan voor succesvolle partner-ship sourcing, bezien vanuit een intercultu-reel perspectief, luidt daarom:1. Inzicht (kennen en begrijpen) verkrij-

gen in de kenmerken van de eigen (dominante) organisatiecultuur

2. Inzicht verkrijgen in de kenmerken van de organisatiecultuur van de beoogde partner

3. Inzicht verkrijgen in de belangrijkste verschillen en knelpunten tussen beide organisatieculturen (kunnen de beide cultuurpatronen conflicterend zijn?)

4. Maatregelen ontwikkelen ter overbrug-ging van een mogelijke kloof en het anti-ciperen op en vermijden van mogelijke gedragsgerelateerde conflictterreinen

5. Begeleiden van het transitieproces en veranderingsmanagement

In de figuur rechtboven op deze pagina is de cultuurassessment grafisch weergegeven. De eigen cultuur wordt hoofdzakelijk gety-peerd als een marktcultuur waarbij men extern gericht, resultaatgericht en hard is. De potentiële partner daarentegen is als een familiecultuur (clan) te beschouwen, waar-bij zachte waarden als consensus, loyaliteit, vermijden van confrontaties en vrijheid kernwaarden zijn. Beide organisatiecultu-ren vormen elkaars spiegelbeeld, wat aanlei-ding kan geven tot botsingen.

VeranderingAfhankelijk van de doelstelling van de samen-werking kan het van belang zijn dat beide culturen niet te veel van elkaar verschillen om problemen te voorkomen. Ander zijds kan het juist de doelstelling van een partnership zijn dat een zekere verandering van de eigen cultuur gewenst is. In een dergelijke situatie is het daarom aantrekkelijk een partner te selecteren met een afwijkend, maar gewenst cultuurprofiel.Door al tijdens de partnership sourcing

inzicht te krijgen in beide cultuurprofielen en vervolgens een partner te selecteren met een ‘gewenst cultuurprofiel, is het mogelijk de faalkans van een samenwerkingsverband te reduceren. Door vooraf inzicht te verkrijgen in de verschillende culturele en gedragsmatige kenmerken van beide partners kan geantici-peerd worden op mogelijke ‘clashes’ die zich openbaren gedurende de daadwerkelijke samenwerking. Concluderend: mensen moeten een samen-werking succesvol maken, zowel tijdens de partnership sourcing als gedurende de samen-werking tussen beide partners. Een cultuuras-sessment is daarom een waardevol instrument in het kader van partnership sourcing. £

Drs. John van Veen werkt bij Benefit Inkoop adviesgroep en is bestuurslid van NEVI CPD.

Literatuur

1. Rozemeijer, F. Op de bank bij Frank. Deal! april 2007

2. Berendsen, G.J. (2004). Bondgenoten in

concurrentie, inaugurele rede. Han University Press

3. Ellram, L.M, en Ellis, C. (1996). Making Strategic

Alliances Succeed. Harvard Bus. Rev. 74 4, pp. 8-10

4. Deloitte Consulting (2004. Outsourcing Study

5. Dun & Bradstreet (2000). Barometer of Global

Outsourcing

6. Wildeman, L. en Kok, G. (1997). Strategische

allianties: belangrijk maar moeilijk

7. Gulati, R. (2001). Why Alliances Fail; Alliance

Session 2. Kelogg Graduate School of Management

Northwestern University

8. Krol, R. (2001). Cultuurverschillen onderschat bij

uitbesteden van IT. Managementsite

9. Beugelsdijk, S. et al. (2007). Organizational Culture,

Alliance Capabilities and Social Capital. Tilburg Univ.

10. Kilburn, D. (1999). Partnership in cultural turmoil.

Marketing Week, Vol. 38 No.15, pp. 20-23

11. KPMG (2005). Aliances and Joint Ventures

12. Roode de, P. (2006). Over organisatieculturen en

persoonlijke verandering.

Bhootra, D. (2004). Strategic Knowledge Alliances.

13. Swanink, J.J. (1990). Werken met de

Organisatiecultuur; de harde gevolgen van de

zachte factor.

14 Cameron. K.S. en Quinn R.E. (1999-

2004). Onderzoeken en veranderen van

organisatiecultuur. Den Haag: Academic Service.

the Organizational Culture assessment instrument (OCai)

Cultuurprofielvergelijking rood = cultuurprofiel potentiële partner

groen = eigen cultuurprofiel

Internal F

ocus a

nd Integratio

n Flexibility and Discretion

a

C

Bd

Stability and ControlExternalFocusandD

ifferentiation

The Clan

The Adhocracy

The Market

Hierarchy

100

80

60

40

20

10