Cum Iesim Cu Succes Din Criza 5

8/7/2019 Cum Iesim Cu Succes Din Criza 5

1/34

5

5.1 Tehnici pentru ieirea din criz

Succesul schimbrii este dictat att de calitatea deciziilor, cti degradul de acceptare de care se bucur acestea n rndul salariailor.

n acest caz eseniale sunt procedurile de luare a decizieii existenaunei culturi organizaionale n care:

schimbarea s fie privit ca fiind pozitiv; oamenii s se simt liberi, s i exprime atitudinea fie pozitiv,

fie negativ fa de schimbare; schimbarea s fie abordat mai curnd raionali cu calm, dect

sub influena panicii; accentul s fie pus pe generarea unor aciuni concrete n

confruntarea cu situaii n schimbare nu pe blamare sauabandonare;


2/34

Fundamente ale schimb rii organiza ionale

s existe prioriti i obiective clare, astfel nct hotrrile cu privire la schimbare, chiar i cele care trebuie luate rapid, s fieelaborate ntr-un cadru prestabilit.

Remarcabil este afirmaia lui J. Welch, CEO la General Electric,cunoscut drept unul dintre cei mai eficieni manageri la nivel mondial:

My biggest mistake by far was not moving faster. Everything should have been done in half the time. I was to cautions and to timid.

Acesta definete astfel, rapiditatea drept o condiie cheie de succes amanagementului schimbrii. La polul opus se afl ncetineala, vzut ca o permisiune acordat opozanilor schimbrii s-si refac for ele.

Totui fiecare schimbare organizaional prezint caracteristici propriilei un are efect unic asupra fiecrei persoane implicat n acest proces. De exemplu, unii angajai sunt motivai de eventualele oportuniti pe care le pot valorifica n timp ce alii sunt motivai prin faptul c li seofer anse de evitare riscurilor.

Principalele tehnici recomandate a fi folosite pentru evitareasituaiilor de criz sunt urmtoarele:

Ascultareai nelegerea obiectivelor; Unul dintre cele mai importante instrumente pe care un manager l

poate folosi n procesul schimbrii este acela de a asculta, deoarece n celemai multe cazuri angajaii doresc s fie ascultai, iar propunerile lor s fieluate n considerare. Ascultnd, managerul poate identifica eventualelenenelegeri legate de schimbare. In acest context trebuie avut n vederefaptul c scopul nu este acela de a convinge angajatul s fie de acord cuschimbarea. Managerii ar trebui s le acorde angajailor timpul necesar

adaptrii cu noile situaii i mai ales s nu ncerce s rezolve problemelelegate de schimbare ntr-o singur edin .

Focalizarea asupra a ce trebuie f cut i nu cum s fief cut;

Pentru un manager este foarte important s comunice ce trebuieschimbat i nu cum trebuie efectuat schimbarea. Aceast metod

transfer atribuiile asociate identificrii modalitii de efectuare aschimbrii angajailor. Implicarea angajailor n procesul de schimbare este


3/34

Cum ie im cu succes din criz ?

o tehnic eficient n special n grupurile sau departamentele mici undeschimbarea corespunde chiar obiectivului grupului.

Schimbarea este cu att mai dificil n msura n care este

caracterizat de urmtoarele propoziii: o schimbare care necesit coordonarea mai multor departamente; o schimbare la care numrul angajailor implicai este mare; o schimbare cu efecte dramatice

ndeprtarea barierelor din calea schimbriiAceste bariere n calea schimbrii pot fi datorate relaiilor familiare,

problemelor personale, limitelor fizice sau financiare. De aceea estenecesar o identificare clar a barierelor n calea schimbrii. De exemplu,dac un manager va fi mutat ntr-o alt localitate apare o barier fizic detipul timpului necesar pentru deplasarea zilnic la serviciu sau separarea defamilie pentru o anumit perioad de timp, n schimb dac managerul vaavea biroul acas sau n aproprierea locuinei familiei, bariera va finlturat.

Promovarea soluiilor simpleEste foarte important ca un manager s comunice simplui clar care

sunt aciunile, care trebuie ntreprinsei care sunt consecinele pentrufiecare angajat.

Crearea speraneiOamenii pot fi motivai mult mai bine dac li se ofer sperane, de

aceea este important ca un manager s creeze speran ntr-un viitor mai bun. Astfel managerul creeaz o viziune, pe baza creia face promisiuni pentru un viitor mai bun.

Indicarea beneficiilori cuantificarea lorPentru angajai este important ca managerul s prezinte beneficiile

care vor fi obinute prin schimbare ntr-un mod ct mai real posibil. Acest

lucru poate fi realizat prin urmtoarele msuri: prezentarea unor studii decaz referitoare la alte ntreprinderi, prin invitarea unor persoane, care pot


4/34


aduce dovezi referitoare la datele prezentate, sau chiar n urma derulriiunor programe pilot.

Folosind aceste tehnici managerul poate ndeprta ndoielilei frica

unor angajai n ceea ce privete schimbarea.

Susinerea schimbriiAfirmaiile managementului de tipul:

Cred n aceast schimbare; Schimbarea este important pentru mine; Eu susin schimbarea; Dac m vei susine n aciunile mele, o s fac tot posibilul s

fie un succes pot contribui decisiv la crearea unei atmosferefavorabile schimbrii.

Convertirea celor mai puternici opozani ai schimbriiDac unul sau mai muli angajai se opun schimbrii, ei i pot

influena negativi pe ceilali. Prin concentrarea energiei asupra ctorvaopozani puternici, pot fi atinse dou obiective legate de crearea dorinei deschimbare: ctigarea controlului asupra principalelor conversaii dintresalariai i ctigarea unor adepi ai schimbrii, care deja dein o poziieinfluent n rndul angajailor.

- Crearea unui sacrificiuPrin nlturarea unui manager-cheie, care s-a opus schimbrii sunt

transmise semnale puternice n ntreaga organizaie evideniind urmtoarele:

seriozitatea schimbrii, c rezistena la schimbare nu va fi tolerat i c acele cauze, care au mpiedicat progresul organizrii sunt realei severe.Aceast metod se folosete n special n cazul angajailor, care

oricum vor pr si organizaia n curnd.De exemplu: Un manager la o firm de servicii financiarei-a

exprimat opoziia fa de schimbrile planificate att n ceea ce privete procesele, cti noile sisteme. Opoziia lui a continuat un timp ndelungat,nct angajaii au crezut c schimbarea nu va mai avea loc. Lundu-se nconsiderare culturai valorile organizaiei orientate spre familie, angajaii


5/34


au fost surprini de anunul Directorului General, care tocmai le adusese lacunotin decizia de plecare a managerului. Ceea ce este important n acestcaz, este modalitatea de prezentare a deciziei respective. Managerului i-a

fost organizat o petrecere, oferindu-i-se n acelai timp un premiu pentrucontribuia adus la succesul firmei.

Folosirea banilor sau a puteriiPentru a motiva procesul de schimbare pot fi folosite, atunci cnd

metodele tradiionale au euat, metode precum premiilei avansrile la o poziie dorit. Aceste metode sunt folosite de obicei n cazul fuziunilor iachiziiilor, unde managerii joac un rol important n procesul tranziiei.

n practic este de dorit ca tehnicile recomandate s fie utilizate nordinea succesiunii prezentate. Ultimele tehnici sunt valorificate n condiiide criz, fiind soluii brutale, astfel ncti efectul acestora poate ficonsiderat pozitiv numai pe termen scurt. Pe termen lung pot apreaconflicte n cadrul organizaiei pentru contracararea crora este necesar reapelarea la primele tehnici prezentate.

Un rol cheie n cazul situaiilor conflictuale l are componentaeducaional, fiind cea care are for a de a imprima un comportament care prezint stabilitate pe termen lung.

5.2 Gestiunea stresului

Ce este stresul?Stresul este r spunsul implicit al corpului la orice solicitare

exterioar . Astfel, prin definiie, stresul nu este sinonim cu tensiuneanervoas sau teama. Stresul poate reprezenta un mediu pentru exprimareatalentelor i energiilor, dar i un obstacol n calea fericirii, care poate provoca epuizarea vzut drept o form superioar de manifestare a oboseliii boala fizic sau psihologic (de exemplu atacuri de inim i accidente).Totui, important de reinut este faptul c exist forme ale stresului care suntnormalei eseniale pentru progres.

n momentul n care corpul r spunde la diferite forme de stres, fizicsau psihologic, apar n mod inevitabili anumite schimbri, unele chiar


6/34


putnd fi anticipate (de exemplu, pulsul sau tensiunea crescut). Acester spunsuri la stres apar att n situaia n care stresul este de tip pozitiv, cti atunci cnd este de tip negativ. Expunerea continu la stres diminueaz

abilitatea corpului de a face fa formelor suplimentare de stres psihologicsau fiziologic.

Identificarea stresuluiStresul poate fi recunoscut sub urmtoarele forme:

irascibilitate general, puls ridicat, tensiune ridicat, senzaii de team sau fric pentru orice motiv, ngrijorare, insomnie, dureri de cap, indigestie, modificri ale regimului alimentar sau ale programului de somn.

n cazul managementului schimbrii, o importan deosebit esteacordat anticiprii stresului.

Anticiparea stresului presupune identificarea msurilor n vedereacontracar rii acestuia, pentru meninerea acestuia sub control.

Principalele modaliti pentru meninerea stresului sub control sunturmtoarele:

repeti ian cazul participrii la un eveniment stresant, de pild un interviu sau

un discurs, se recomand repetarea materialului care va fi prezentat decteva ori naintea susinerii acestuia. planificarea

Analiznd posibilele cauze ale stresului, pot fi planificate reaciileorganismului pentru fiecare form posibil a stresului. Planificarea formal a reaciilor la stres reprezint o tehnic folosit de atleii profesioniti, pentru a se asigura c vor face fa stresului din timpul competiiei.


7/34


evitarea Dac o situaie se ntrevede a fi neplcut i nu ofer vreun

beneficiu, aceasta poate fi evitat.

reducerea importan ei acordat evenimentului Acest lucru este relevant, n special n cazul persoanelor, carelucreaz la un nivel nalt, fiind n centrul ateniei multor oameni sau pentru persoanele care au n vedere o promovare. De asemenea, prezena unor persoane importante v poate mri stresul, contribuind la amplificareaacestuia.

n aceast situaie se recomand urmtoarele tehnici: n cazul unui eveniment important, acesta trebuie comparat cu

un eveniment de o importan superioar cunoscut din proprieexperien sau din alte surse;

n cazul unei recompense financiare, se pleac de la premiza c mai trziu vor mai putea aparei alte oportuniti de acest gen;

n cazul prezenei membrilor din familie, trebuie avut n vederefaptul c acetia sunt oricum ataai oratorului, indiferent decalitatea prestaiei;

n cazul prezenei unor persoane importante, trebuie avut nvedere posibilitatea c vor mai existai alte anse pentru a-iimpresiona.

mic orarea incertitudinii Principalele motive de incertitudine sunt urmtoarele:

lipsa unei idei clare despre situaia care va fi nregistrat dup schimbare,

inexistena unor perspective clare n carier , necunoaterea prerii efului sau a colegilor despre propriilecapaciti.

Avnd n vedere aceste motive, cel mai eficient mod de a nvingeincertitudinea este de a solicita informaiile dorite.

combaterea gndirii negative Gndirea negativ provoac stresul, deoarece distruge ncrederea de

sine, de a realiza o anumit sarcin.


8/34


Gndirea negativ apare n cazul propriei subestimri, autocriticii,ateptrii unui eec, grijilor legate de impresia celor din jur asupra propriei persoane, preocuprii exagerate asupra simptomelor stresului, agitaiei sau

inadaptabilitii. gndirea ra ional Persoanele, care sunt contiente de gndurile proprii negative,

trebuie s le noteze pe hrtiei s le analizeze n mod raional gndirea pozitiv i afirmarea

Gndirea pozitiv poate fi declanat prin afirmaiile de tipul: asta pot face, mi pot atinge obiectivele, nv din propriile greeli, potcontribui semnificativ la reducerea stresului.

Stresul este un proces care evolueaz progresiv, iar pentrucombaterea acestuia este eficient intervenia la nceputul procesului, dectntr-o form avansat de generalizare a acestuia.

Nu numai schimbarea genereaz stres, de aceea importante suntmsurile care pot reduce stresul zilnic.

De aceea v recomandm urmtoarele msuri permit obinerea unuistil de via mai sntos i nvingerea stresului cotidian:

1. 20 minute de exerciii aerobice zilnice;2. mese echilibrate, mai mult pe baz de cereale, fructe, legumei

nlocuirea dulciurilor cu fructele;3. evitarea cofeinei, care poate agrava frica, insomnia, starea de

nervozitatei nelinitea;4. reducerea consumului de zahr, care provoac fluctuaii ale

nivelului de glucoz din snge, mrind stresul funcionriifiziologice a corpului;

5. reducerea consumului de alcooli medicamente, care provoac dureri de capi scad puterea de reacie a organismului sau/imresc depresia;

6. cel puin 7 ore odihn pe noapte;7. activiti de relaxare zilnice, de exemplu visuri cu ochii deschii,

rugciuni sau yoga;8. bi sau duuri fierbini;9. mersul pe jos;10. contactul fizic.


9/34


5.3 Comunicarea sau dep irea situaiilor de criz

Transformarea realitii i realizarea unei imagini artificiale a

acesteia nu poate fi scopul comunicrii n ntreprindere. Exemplul oferit de Shell/Brent-Spar sus ine acest argument. n cazul scandalului scufund rii unei insule de foraj, Shell a realizat o uria campanie publicitar unilateral ns , prin care, n urma unei investi ii de15 milioane Euro, se spera sensibilizarea opiniei publice fa deangajamentul firmei n ceea ce prive te societatea i mediul nconjur tor.Mesajul nu a fost perceput a a cum se spera. Shell a subestimat valoareainforma iei ntr-un asemenea caz i a sperat ca printr-o campanie publicitar reu it , firma va fi capabil s creeze o imagine modificat aadev ratelor fapte, punndu-se astfel, ea nse i, ntr-o lumina favorabil .Shell a nv at din aceast experien i promite ast zi s explice i s informeze mai bine.

Comunicarea nu trebuie deci s susin crearea unei imagini false arealitii, ci s promovezei s ncurajeze prezentarea obiectiv a faptelor.Principala sarcin a departamentului de PR al oricrei companii r mneaceea de a crea o imagine consistent, ct mai favorabil a firmei pe care oreprezint. Impactuli felul n care campaniile publicitare au fost perceputesunt principalele instrumente de msurare al reuitei sau eecului celor careau fost nsrcinai cu un astfel de proiect.

Pornind de la imaginea pe carei-o creeaz, orice ntreprindere vancerca pe ct posibil s nu provoace o discrepan ntre valorile promovate prin intermediul publicit ii i adevratul comportament, uneori involuntar,

pe care compania l afieaz n societate.PR-ul nseamn n acest caz procesul de promovare al unei imaginidorite a realitii. Valoarea de adevr i autenticitatea acesteia din urm numai au nici o semnificaie.

Activit i publicitare orientate spre nelegereSusintorii au cu totul alt absidare asupra PR-ului fa de adepii

utilizrii instrumentelor publicitare n scopuri exclusive, de creare a uneiimagini dorite, adeseori lipsit de autenticitate.


10/34


Modul de implementare a activit ii publicitare orientate sprenelegere poate fi redus la trei etape reprezentative. ntr-o prim etap seare n vedere propagarea unilateral a informaiei obiectivei reale prin

intermediul mediilor de comunicare controlabile, de exemplu prin brouri.ntr-o a doua etap, corespunztoare activitii publicitare asimetrice,

n urma feedback-ului recepionat din exteriorul organizaiei, aceasta i planific reacia i r spunde eventualelor critici care i se aduc.

Cea mai nalt treapt a acestui model informaional corespundePR-ul duali simetrici se dorete a fi o strategie de mediere a conflictelor.n acest caz, fluxul comunicativ permite o comunicare bilateral ntrentreprinderei grupurile de interese ale acesteia, dar vizeaz n principaleforturile companiei n cauz de a uura publicului descifrareai nelegereamesajelor transmise.

ntreprinderile care reuesc s optimizeze procesul de comunicarentr-o asemenea msur , nct mesajele pe care le transmit s ating o form ct mai clar i concis grupurile de interes, se pot mndri, dup prerea luiGrunig47 cu un PR excelent.

Conceptul unei activiti publicitare orientate spre nelegere se bazeaz pe modelul comunicrii simetrice a lui Grunigi Hunt. n acestcontext, activitatea publicitar este perceput ca o strategie relevant acompaniei, orientat spre crearea unui cadru propice relaiilor cu publicul.Acest concept accentueaz dorina realizrii unei comunicri libere, n careargumentele s domine retoricai n care prejudec ile i ameninrile s nu-i aib locul.

Mini studiu de caz: Comunicarea n cazul unei restructurri

O firm internaional de noi tehnologii n cadrul creia coexistau proiecte derulate de echipele propriilor specialiti sau de consultani externidorete o restructurare important, att n ceea ce privete modernizarea paletei de produse, cti pe linia scderii costurilor ca urmare a promovriistandardizrii i modularizrii.

47 James Grunig, World Views, Ethics and the two-way symmetrical model of publicrelations, Opladen, 1994, p. 70


11/34


Conducerea ntreprinderii recunoate faptul c este necesar mbuntirea procesului de comunicare, fiind necesar o comunicareregulat i foarte atent, astfel nct schimbrile s fie acceptatei pentru a

fi mpiedicat propagarea zvonurilor alarmiste, a temerilor i chiar plecareaunor colaboratori importani.Dup o scurt edin operativ prezidat de managerul de vrf al

organizaiei s-a hotrt nfiinarea unei echipe de comunicare nntreprindere prin intermediul unui proiect care s fie derulat n paralel cu proiectele de specialitate existente. Echipa de comunicare a fost format din persoanele, care deineau o poziie important i n cadrul proiectelor despecialitate, drept coordonator al acestui proiect a fost desemnat unul dintredirectorii adjunci, ca expert n managementul schimbrii a fost ales unconsultant extern, iar pentru secretariatul proiectului a fost propus secretaradirectorului general. Cea din urma alegere s-a dovedit a fi neleapt deoarece respectiva doamn, att datorit poziiei sale, cti personalitii,reuea s afle multe lucruri, care altfel, probabil, ar fi trecut neobservate dectre echipa comunicrii.

Echipa comunicrii a reuit s-i conving foarte repede pe directorii proiectelor par iale s i asume riscul implicrii n cadrul acestui proiect deschimbarei astfel s-a luat hotrrea de a fi organizat nc de la nceput o prim rund de comunicare la toate nivelele ierarhice din cadrulorganizaiei. Pentru aceast prim ntlnire a fost necesar participarea att acte unui membru al conducerii fiecrui proiect de specialitate derulat nntreprindere, cti toi managerii compartimentelor organizatorice afectatede temele proiectelor derulate. Acetia urmau s informeze n decurs de cel

mult o zi toi membrii echipelor asupra problemelor discutate.

Probleme de reflexie

Detaliai managementul proiectului echipa de comunicareargumentnd n special modalitile posibile de comunicarei de cooperaren cadrul acestei organizaii.


12/34


Explicai modul n care vor fi comunicate unele probleme neplcuteasociate restructur rii, de pild reducerea de personal, sau reorientarea profesional a acestuia.

5.4 Managementul cooperrii i aplanarea conflictelor

n mintea managerilor apare ntrebarea de ce s cooper m n loc s ne angajm n lupta competiional?. Pentru a r spunde unei asemeneantrebri trebuie cunoscutei nelese cauzelei motivele care stau la bazacooper rii.

Prerea unanim a specialitilor i oamenilor de afaceri este c formele clasice de organizare nu corespund noului mediu concurenial.

Motivele pentru care o ntreprindere renun la autonomia saidevine dependent de alte ntreprinderi sunt urmtoarele:

procesul de globalizare a economieii de intensificare acompetiiei dintre ntreprinderi care impune valorificareasuperioar a resurselor de care dispune fiecare organizaie;

adaptarea ntreprinderilor la cerinele locale existente pe diferite piee unde acestea sunt prezente;

accelerarea procesului de cercetare-dezvoltarei de identificare aunor noi grupuriint de utilizatori.

preteniile ridicate cu referire la soluiile sistemice (cu referire laoferta de produs sau serviciu). Astfel, este necesar alegereacelor mai buni parteneri pentru cooperare pentru a realiza acestesoluii complete.

Apariia unor noi competitori n domeniile deja tradiionale a condusla necesitatea autopoziionrii proactive fa de competitori. Astfel arezultat necesitatea formrii unei reele puternice ntre partenerii de afaceri vzut nu numai ca o modalitate de a ptrunde n noi domenii de afaceri, cii ca o modalitate de a apra poziia deja deinut.

Aceti factori au, alturi de alii, o pondere important asupraextinderii continue a strategiilor de cooperare. n contextul managementului

schimbrii i a dinamicii accentuate a mediului concurenial ntreprinderile


13/34


se confrunt tot mai des cu situaii de criz, cu conflicte, care de cele maimulte ori conduc la adevrate r zboaie ntre sau n organizaii. Acestea potfi evitate dac managementul promoveaz cooperarea att n interiorul

organizaiei, ct i n relaia cu grupurile de interese din mediul exterior acesteia. Aceste limite dintre mediul interni extern al unei organizaii suntfoarte greu de delimitat din punct de vedere sociologic deoarece ntreorganizaie i mediu nu mai pot fi trasate bariere de izolare.

Cooperarea desemneaz o colaborare contractual stabilit petermen mediu sau lung, ntre ntreprinderi independente din punct de vedere juridic, ncheiat pentru soluionarea n comun a anumitor probleme.

Cooperarea reprezint o form de punere n comun a resurselor care presupune c toi partenerii dispun de un potenial de negociere apropiat.Esen cooper rii poate fi descris cu ajutorul criteriilor grad de

autonomiei grad de interdependen. ntreprinderile care iau parte lacooperare sunt conform primului criteriu autonome deoarece pot lua singuredecizii referitoare la acceptarea sau renunarea la cooperare.

Treptele de intensitate ale cooper rii sunt conform DicionaruluiGabler, Editia XIII-a35 urmtoarele: schimbul de informaii, schimbul deexperien , lucrul n comun, formarea unui management al cooper rii etc.

Relaiile de cooperaresunt relaii de schimb ntre indivizii/sauorganizaii, care au un obiectiv comuni caut s obin anumite avantaje nurma valorificrii n comun a resurselor de care dispun.

Managementul cooper rii, privit din punct de vedere funcional,const n configurarea, conducereai dezvoltarea relaiilor de schimb dintrentreprinderi de ctre managerii alte persoane din ntreprinderi, att la nivelnormativ, cti la nivel strategici operativ.

Managementul cooper rii prezint corespunztor relaiilor decooperare dou dimensiuni: una ntre organizaii i alta n cadrulorganizaiei. La nivelul unei organizaii cooperarea este privit ca o norm etico-social, ca o form de comportament, care st la baza stilului deconducere cooperant. Managementul cooper rii ntre organizaii saumanagementul relaiilor de schimb, este un management al proceselor

35 Dicionar Gabler, XIII Auflagr, 2002


14/34


de cooperare direcionat att asupra problemelor i posibilitilor organizaiilor care coopereaz, cti asupra caracteristicilor de personalitatei comportamentului actorilor cooper rii.

Managementul cooper rii ntre ntreprinderi integreaz astfel treidimensiuni: afacerea, comportamentuli procesul de cooperare.

Afacerea constituie dimensiunea de specialitate, care reflect fundamentul tranzaciei fiind orientat asupra succesului economic. Prinafacere este desemnat obiectul cooper rii avut n vedere pentru crearea deavantaj competitive pentru parteneri.

Comportamentul sau dimensiunea emoional are la baz motivele

personale ale actorilor cooper rii, disponibilitatea acestora pentru cooperare.Procesul de cooperare sau dimensiunea procesual este a treia

dimensiune a cooper rii.Disponibilitatea pentru cooperare se transform n timp, la nivelul

normativ, ntr-o ideologie de cooperare care poate prezenta trei forme: Ideologia puterii, care permite legitimarea relaiilor de puteredrept relaii de cooperare;

Ideologia supravie uirii, care se bazeaz pe faptul c ameninrile din mediul ambiant pot fi anihilate doar princooperare;

Ideologia simbiotic , conform creia colaborarea ntrete poziiafiecrui partener al cooper rii.

Relaiile de cooperare ntre ntreprinderi reprezint o posibilitate deobinere de avantaj competitiv n contextul creterii complexitii

interaciunilor din mediul concurenial al acestora.Cooperarea dintre ntreprinderi nu reprezint coninutul unuiobiectiv, ci alegerea unei ci (de exemplu, strategia de cooperare) pentru ca partenerii cooper rii s ating obiectivele comune.

Admind c organizaiile devin inteligibile prin explicarea moduluicum sunt structuratei cum funcioneaz spre a-i atinge obiectivele devine posibil identificarea caracteristicilor organizaiilor competitive prinncadrarea lor n tipologii asociate criteriilor definitorii pentru capacitatea


15/34


de cooperarei prin analiza sistemelor manageriale ale organizaiilor carecoopereaz.

Noile tehnologii sunt din ce n ce mai puin rezultatul unor eforturi

izolate ale unor firme inovative. Ele sunt create, mbunt ite, introduse pe pia i difuzate prin intermediul unor mecanisme complexe bazate pe relaiide cooperare ntre ntreprinderi care mbrac forme din ce n ce mai variatei mai eficiente.

n funcie de forma interaciunii dintre ntreprinderi se deosebesccooperarea orizontal , cooperarea vertical i cooperarea diagonal .

Cooperarea orizontal are loc ntre ntreprinderile aceluiai

domeniu care dispun de resurse complementare. De exemplu, cooperareantre ntreprinderi n cazul achiziiei unor materiale permite acestora s-iuneasc for ele pentru a-i mri puterea de cumprare i pentru a obinereducerea preului.

Cu toate c relaiile de cooperare pe orizontal permit mbuntirea poziiei concureniale a ntreprinderilor partenere, acestea dein o pondererelativ redus, de numai 24% n cadrul relaiilor de cooperare ntrentreprinderi36.

Un alt exemplu de relaii de cooperare orizontal este oferit decooperarea dintre dou ntreprinderi ale cror produse se afl n competiie,dar care dein puncte forte diferite. ntreprinderile pot s-i dezvolte n modindependent produsele, dar pot coopera n vederea vnzrii acestora. Astfel,o ntreprindere de confecii i poate vinde mbr cmintea valorificndcanalele de distribuie ale partenerului. Aceast form de cooperare apare cao necesitate pentru ntreprinderile din Romnia, n condiiile n care mareamajoritate a acestora sunt de dimensiuni micii mijlociii nu dein canale proprii de distribuie.

Cooperarea vertical apare ntre ntreprinderi aflate pe verigiconsecutive ale lanului valorii adugate, ca de exemplu clienti furnizor.

Cooperarea diagonal sau cooperarea n cadrul reelei are locntre ntreprinderi din brane diferite, ca de exemplu colaborarea dintre mai

36 Adrian Tanu, Efecte economice ale aplic rii strategiilor flexibile de aprovizionare nindustria confec iilor i a tricotajelor , Tez de Doctorat, ASE Bucureti, 2002


16/34


multe ntreprinderi pentru realizarea unui proiect industrial de mai mareamploare.

Cooperarea diagonal prezint urmtoarele caracteristici: fiecare partener al cooper rii acioneaz n vederea obinerii de

avantaj competitiv; reeaua promoveaz tipul de ntreprindere virtual; structura este de tip policentric, cu mai muli poli decizionali; calitatea reelei este dependent de calitatea relaiilor derulate

ntre entitile componente; partenerii sunt independeni din punct de vedere juridici

dependeni din punct de vedere economic.Primele forme de cooperare n cadrul reelei au aprut la

ntreprinderile mici, foarte specializate, din industria textil i a mobilei.Coordonarea acestora se face de ctre un centru (ntreprindere) care deinecentre de producie i conduce activitatea de marketingi organizatoric areelei.

n funcie de abilitatea managerilor firmei de a estima

comportamentul competitorilor, deciziilei reaciile acestora n raport cudinamica pieei, organizaiile pot cooperatacit sauformal.Organizaiile coopereaz tacit n cazul n care deciziilei reaciile

competitorilor sunt uor de detectat, cu precdere n cazul pieelor dominatede o structur de tip oligopol. Cooperarea tacit dintre organizaii apare, deobicei, ntre organizaii care: coopereaz pe termen lung, acioneaz pe maimulte piee, au un portofoliu larg de produse, ncheie o serie de tranzaciirepetitive, dein suficiente informaii i au experiena necesar observriiactivitii concurenilor.

Cooperarea formal prezint urmtoarea configuraie:incertitudinea este redus, abilitatea de negociere a managerilor esteridicat, externalitile sunt importante, partenerii pot fi penalizai pentrugreelile pe care le faci produsele complementare prezint o importan deosebit.

n funcie de sediul partenerilor deosebim relaii de cooperare

naionale i internaionale.


17/34


n funcie de durata cooper rii cooperarea poate fi cutermen limitat sau nelimitat. De exemplu, cooperarea n vederea promovrii unor produsesau a punerii n funciune a unei instalaii prezint un termen limitat.

Cooperare cu termen nelimitat apare n cazul nfiinrii unor filiale nstr intate sau a unor puncte de service, etc.n cazul n care cooperarea apare ntre funciunile ntreprinderilor,

aceasta poate fi difereniat n: cooperare logistic , de exemplu, o convenie contractual pe

termen lung cu referire la legturile logistice dintre ntreprinderi; cooperare n domeniul vnzrilor, de exemplu cooperarea

dintre ntreprinderi cu referire la marketing; cooperare n domeniul cercetrii-dezvoltrii, de exemplu,

pentru cercetarea n comun a unor noi tehnologii. Noile forme strategice de cooperare ntre organizaii sunt alianele

strategice, parteneriatele strategice sau reelele strategice.Conceptul de alian strategic cuprinde cooperarea orizontal i

diagonal ntre competitorii actuali sau poteniali. Peste 70% din alianelestrategice apar ntre ntreprinderi aflate pe aceeai treapt economic.Alianele ncheiate ntre ntreprinderi active pe aceeai pia sau pe pieenrudite sunt aliane orizontale. In cazul cooper rii ntre ntreprinderi dindiferite domenii se ncheie o alian de tip diagonal, care definete un noucmp strategic de afaceri, obinut prin combinarea know how-ului partenerilor i prin valorificarea n comun a resurselor complementare.

Aliane strategice puternice sunt caracteristice domeniilor:aeronautic, electronic, autoi al chimiei.

Dac ntreprinderile sunt active pe trepte economice consecutive estedefinit conceptul dereea strategic . Acesta este caracteristic relaiilor verticale dintre ntreprinderi care, prin cooperare, caut s-i mbunteasc poziia competiional pe diferite cmpuri produs-pia .

Motivat fiind de succesul reelelor japoneze de furnizorii desistemele americane de franchising, cercetareatiinific economic s-a preocupat intens de relaiile de cooperare verticale. Numrul de membrii alunei reele strategice este net superior celor dintr-o alian strategic i poate


18/34


atinge, de exemplu n cazul companiilor japoneze de tip Keiretsu, o sut dentreprinderi. Strategia reelei prezint o orientare global.

Strategii tip reea

Aliane strategice

verticaldiagonalorizontal

Reele strategice

Figura 25 Forme de aliane strategice

Reelele strategicereprezint o form de colaborare total, care nopoziie cu uniunile de ntreprinderi din alianele strategice nu se limiteaz la anumite domenii funcionale. Relaiile de cooperare aflate n centrulreelei sunt ncheiate pe termen lungi sunt utilizate pentru coordonareasarcinilor care prezint o importan strategic.

O reea strategic reprezint o form de organizare policentric,care este coordonat de una sau mai multe organizaii i este caracterizat de

relaii complexe reciproce de cooperare, n baza unor relaii personalerelativ stabile ntre organizaii independente.

Coordonarea de tipmeta este realizat prin intermediul uneia saumai multor firme de tip hub, care formeaz centrul strategic al reelei.

Principalele caracteristici ale organizrii de tip reea strategic suntdescrise n continuare:

fiecare partener al cooper rii acioneaz n vederea obinerii de

avantaj competitiv,


19/34


interesul pentru afacere (avantajul competitiv) domin avantajul proprietii,

reeaua informaional este mai important dect conexiunea

fizic (de exemplu, la ntreprinderile virtuale), coordonarea are ntietate integr rii (de exemplu, fuziune), nu exist o ntreprindere central, repartizarea policentric a rolurilor, ntreprinderile sunt independente din punct de vedere juridic, dar

dependente din puncte de vedere economic, stabilitatea reelei depinde de calitatea dependenelor mutuale, relaiile de schimb reprezint nucleul organizrii.

Reelele strategice prezint caracteristici asemntoare alianelor strategice care sunt orientate asupra valorificrii resurselor externe. Spredeosebire de alianele strategice acestea combin resursele unor activitiaflate pe verigi consecutive ale lanului valorii, ntreprinderile partenere suntchiar concureni actuali sau poteniali. Modelul acestor relaii de cooperare poate fi de tip client-furnizor, integrnd bnci sau chiar consultani nreeaua strategic. Trebuie remarcat faptul c spectrul cooper rii poateinclude toat ntreprinderea, n cazul n care partenerii cooper rii sunt dedimensiuni mici.

Independena juridic a partenerilor de cooperare se menine i ncazul reelelor strategice. Independena economic a acestora, respectivcapacitatea ntreprinderilor de a lua singure decizii, este semnificativlimitat, ca urmare a multiplelor interdependene existene ntre parteneriicooper rii. Se remarc faptul c interdependenele sunt mai puternice dect

n cazul alianelor strategice, deoarece cooperarea nu este izolat la nivelulunui cmp strategic de afaceri sau al unui proiect. In reelele strategice apar numeroase relaii tranzacionale, caracterizate prin dependene de tipasimetric. Reelele strategice sunt deja tradiionale n industria auto.Tendina general de reducere a etapelor procesului de fabricaie i dedezvoltare de noi produse a condus la adncirea diviziunii muncii ntrentreprinderii extinderea cooper rii n reea. In aprovizionare a aprut, caurmare a reducerii numrului de pai ai procesului de producie, o cretereexploziv a nomenclatorului de produse realizate, n paralel


20/34


cu implementarea conceptului Just in Time n reeaua furnizorilor. Astfel,sarcinile care prezint o importan strategic sunt atribuite unui numr redus de furnizori: integratorii de sistemi furnizorii de module.

Integratorii de sistem preiau sarcini modulare din cadrul procesuluide producie. De pild, ei sunt cei mai buni parteneri care adaug valoare n producia de automobile, deinnd o cot important din activitatea decercetarei din montajul final. Furnizorii de module se afl pe acelai nivelcu integratorii de sistem n piramida furnizorilor, fiind orientai asupramontajuluii livr rii de produse n sistemul Just in Time. Activitatea dedezvoltare a acestora este, n comparaie cu integratorii de sistem, mairedus i se limiteaz la anumite componente. Aceste dou tipuri defurnizori se afl ntr-o relaie de cooperare direct i aproximativ simetric cu productorii finali. Procesele de Simultaneos Engineering sprijinite detehnologia informaional au avut drept rezultat integrarea furnizorilor nfluxul de producie al clienilor. Specialitii de sistem asigur necesarulintegratorilor de sistemi furnizorilor de module. Acetia coordoneaz sarcini care, n raport cu piaa produsului final, prezint o importan strategic medie. Specialitii de sistem sunt concentrai asupra realizriiunor activiti de dezvoltare, avnd o cot de montaj relativ redus.

Pe ultimul nivel al piramidei furnizorilor se afl furnizorii de pieseicomponente. Activitatea de montaji de dezvoltare a acestora este, ncomparaie cu ceilali furnizori, relativ redus. Criteriul central de selecie alfurnizorilor de piesei componente este costul de producie. Acetiarealizeaz prestaii de importan strategic redus, coordonarea fiindrealizat prin intermediul relaiilor de autoritate. n cazul vnzrii de

autoturisme i piese de schimb adncirea diviziunii muncii ntrentreprinderi a condus la apariia unor reele de intermediari aplatizate, dar r spunderea pentru stabilirea strategiei de marketingi a logisticii a r mas la productor.

Un alt exemplu de model de cooperare este cel al comer ului peInternet, care presupune c o ntreprindere ofer informaii sau servicii altor organizaii prin intermediul Internet-ului. De pild, agenia Reuterscolecteaz informaii de la numeroase sursei le transmite altor organizaiiExTrade, care nu doresc s investeasc, n mod suplimentar, pentru a deine


21/34


informaii proprii. Ele cumpr pachete de informaii financiare de laReuters, informaii referitoare la cursul anumitor aciuni de laBigCharts.com, informaii referitoare la cotaiile la burs, de la Bridge

Information Systems etc. De asemenea, Internet-ul permite derulareatranzaciilor comerciale.Forma de organizare de tipul reelelor strategice permite

ntreprinderilor mici, care sunt flexibile s beneficieze de avantajelentreprinderilor mari f r s-i piard independena.

Noile tehnologii informaionale vor accelera extinderea organizriide tip reea, permind integrarea productorilor i furnizorilor, care devinco-productori, creterea semnificativ a gradului de abstractizare a munciii a numrului de ntreprinderi virtuale.

Cooperarea tradiional ntre domenii funcionale direcionat nsensul creterii eficienei economicei al creterii rentabilitii economiceeste completat de cooperarea orientat n sensul acapar rii pieei i andeprtrii concurenilor. In cazul pieelor globale ndeprtarea concurenei prin intermediul politicilor agresive de pre nu mai este eficient, mai alesdatorit faptului c ntreprinderile nu mai sunt n msur s reduc semnificativ costurile de producie.

n domeniile aviatic, bancar, farmaceutic rezultatele r zboaielor concureniale dintre corporaii sunt de cele mai multe ori defavorabileacestora genernd diminuarea resurselor financiarei a potenialului creativ.n vederea evitrii riscului multe corporaii multinaionale au adoptatstrategia de cooperare.

Modelul cooperrii

Identificarea formei de cooperare optim presupune analizadiferitelor modaliti de cooperare ntre ntreprinderi n baza conceperiiunor modele. Punctul de pornire al analizei trebuie s fie dictat de factoriide decizie care trebuie s-i pun ntrebri eseniale referitoare lacooperare:

Care form de cooperare este recomandabil? Care sunt posibilitile de configurare a schimbrilor asociate

cooper rii?


22/34


Care dintre factorii de succes trebuie avui n vedere?Aceste ntrebri servesc drept ghid pentru configurarea fiecrei etape

a cooper rii.

Modelul cooper rii este configurat n baza urmtoarelor premise: Actorii relaiilor de cooperare sunt oameni. Acetia sunt

nzestrai cu sisteme proprii de apreciere a valorilor, care difer de la o persoan la alta;

Relaiile de cooperare dintre ntreprinderi nu reprezint numaiinteniile unor persoane izolate din cadrul organizaiei, astfelnct la implementarea acestora trebuie luate n considerare

obiectivele, strategiile, structurile organizatoricei de personalcare influeneaz acest proces;

Relaiile de cooperare sunt relaii de schimb reciproc, caretrebuie s se menin ntr-o poziie de echilibru relativ fa degradul de participare al fiecrui partener;

Nodul de legtur al fiecrei relaii de cooperare l deinecomunicarea, caracterizat prin cantitatea i volumul

informaiilor care fac obiectul relaiei de schimb.Managementul cooper rii trebuie s asigure tuturor partenerilor suportul necesar de comunicare. Este demonstrat faptul c deficienele ncomunicare pot periclita ntregul proces. Comunicarea este cu att mai clar cu ct sistemul de valori al partenerilor este mai apropiat.

O nelegere a asemnrilor la nivelul normativi strategic permitediferenierea partenerilor cooper rii la nivelul operativ.

n cadrul modelului pot fi definite trei zone:

I Zon mediu/ organizaieAici are loc o comparare ntre modificrile din mediu, respectiv

cerinele mediului (potenialul necesar) cu posibilitile proprii de aciuneale ntreprinderii (potenialul existent). Descoperirea unui gol strategic ntre potenialul necesar i cel existent poate conduce la luarea deciziei decooperare.


23/34


II Zona organizaie / organizaieDup luarea deciziei de cooperare urmeaz cutarea partenerului de

cooperare care poate acoperi golul existent ntre potenialul necesar conform

condiiilor de mediui potenialul existent.n contextul cutrii partenerului de cooperare trebuie completevaluate diferite valori ale eventualilor parteneri.

Pentru a dezvolta un parteneriat de succes, trebuie s fie puse mainti cteva ntrebri cheie.

Sunt filozofiile ntreprinderilor celor doi parteneri asemntoare? Se completeaz reelele reciproc sau acestea sunt mai mult sau

mai puin congruente? Poate unul dintre parteneri s ofere celuilalt o stabilitate

financiar i tehnic? Sunt imagineai standardele de calitate ale ambilor parteneri

comparabile?Astfel, o colaborare planificat poate fi eficient numai atunci cnd,

n urma acestui parteneriat, apar avantaje pentru ambii parteneri. Din punctde vedere matematic acest lucru poate fi exprimat prin: 1 + 1 > 2, sau:Rezultatul general al cooper rii trebuie s fie mai mare dect sumaactivitilor, din prezent, ale ambilor parteneri.

Trebuie remarcat faptul c nici o organizaie nu este interesat s sprijine alt organizaie care prezint sl biciuni att timp ct nu obine un profit. Prin urmare,i o organizaie slab interesat de cooperare trebuie s poat oferi puncte forte ce ar aduce un profit partenerilor, f cnd astfelatractiv ideea de cooperare.

Punctele slabepot fi nregistrate att n cadrul ntreprinderii (deexemplu lips de know-how, capital insuficient, deficiene n pregtirea personalului) cti n exterior, la nivelul pieei (de exemplu: costuri mari pentru vnzarea produselor), sau n raport cu concurenii (de exemplu:organizaia nu poate face fa presiunii concureniale).

Prin cooperare se dorete: ntrirea for ei concureniale aorganizaiilor, obinerea de noi puncte forte, de noi resurse financiareiasigurarea accesului la noi piee i tehnologii.


24/34


Punctele forte care sunt valorificate cu precdere n cadrul uneirelaii de cooperare ntre organizaii sunt: know-how-ul pentru export,cunotinele de marketing, canale de distribuie etc.

Pentru cutarea i alegerea ulterioar a partenerului de cooperaresunt purtate negocieri cu fiecare partener de cooperare. Dac acestea aucondus la un rezultat poate fi nceput activitatea de cooperare propriu-zis.Dac negocierile eueaz trebuie cutat un alt partener de cooperare.

III Zona organizaie-organizaie / mediuRelaiile de cooperare sunt derulate ntr-un mediu dinamic,

schimbtor i se confrunt din aceast cauz cu noi cerine.

Trebuie astfel, din cnd n cnd, formulat ntrebarea dac o relaiede cooperare, n contextul modificrii condiiilor de mediu i poate atingen continuare scopul su sau trebuie ntrerupt.

Delimitarea zonelor cu ajutorul acestui model este de natur ideal,dar este necesar pentru a se putea nelege mai bine derularea relaiilor decooperare dintre ntreprinderii schimbrile asociate acestora.

Modelul are la baz proprietile de autoorganizarei ordine

spontan caracteristice fractalilor.O form superioar de cooperare presupune integrarea mediuluiinstituional n reeaua existent.

n categoria instituiilor sunt incluse: centrele de pregtire i perfecionare, de exemplu:universit i,facult i;

camere de comer i industrie, care ofer celor interesaiinformaiile necesare derulrii activit ii economice;

bncile i firmele de asigur ri care ofer capitalul necesar dezvoltrii activitii i permit reducerea riscului;

guvernul i organisme ale administraiei publice care ofer infrastructura necesar extinderii reelei.

Marile ntreprinderi i pot asuma rolul unui contractor general, iar prin intermediul relaiilor de colaborare cu alte ntreprinderi pot dezvolta oreea proprie, de tipul unui sistem industrial complex.


25/34


Cuantificarea avantajelor obinute n urma cooper rii dintreorganizaii trebuie analizat att din punctul de vedere al eficieneicooper rii globale, cti din punctul de vedere al distribuiei profitului ntre

partenerii cooper rii.Modelele de cooperare cresc n complexitate ca urmare a faptului c ambele aspecte sunt analizate mpreun.

Nu toate relaiile de cooperare ntre ntreprinderi sunt n modautomat avantajoase, astfel nct s conduc la creterea competitivitii partenerilor de afaceri. n cazul interaciunii dintre ntreprinderi pot aprea oserie de factori care influeneaz pozitiv sau negativ activitatea agenilor economici. Factorii cu aciune pozitiv sunt cuantificai prin intermediul potenialului de cooperare, iar cei cu aciune negativ prin intermediulriscului asociat cooper rii.

Potenialul de cooperarecuprinde acei factori care influeneaz pozitiv decizia de cooperare cu alte ntreprinderi respectiv scot n eviden avantajele cooper rii fa de aciunea pe cont propriu.

Riscul cooperrii impune managerilor s aib o atitudine rezervat fa de relaiile de cooperare cu alte ntreprinderi.

Delimitarea diferitelor tipuri de factori este mai degrab de natur ideal, n practic observndu-se un numr mare de factori ce apar simultan.Factorii de decizie din ntreprindere trebuie s ierarhizeze factorii n funciede influena i importana acestora.

Potenialele i riscurile de cooperare se mpart n trei categorii(tehnice, economicei sociale) pentru aine evidena ntregului spectru defactori favorabili respectiv distructivi.

Managementul cooper rii este pentru ntreprinderile din Romnia deo importan crucial, deoarece acestea acioneaz ntr-un mediu de afacericomplex, care depete cu mult nivelul resurselor de care dispunntreprinderile.

Relaiile de cooperare reprezint n aceast accepiune un instrumenteficient de reducere sau chiar de eliminare a dezavantajelor existente ncadrul sistemului relaional al ntreprinderilor micii mijlocii.


26/34


Concluzie

Stabilirea tehnicii de prelucrare a informailor i a tehnicii detransmitere a acestora, alturi de desemnarea nivelului managerial la careare loc cooperarea, adic nivelul pe care va fi implementat sistemul de planificarei control este esenial pentru managementul cooper rii. Nutrebuie neglijat faptul c sistemul managerial proiectat trebuie s permit, deasemenea, cercetarea sistematic a potenialului de valorificare a atuurilor organizaiei, precumi a punctelor slabe ale cooper rii, n vederea aplanriiconflictelor.

5.5 Capacitatea de schimbarei comportamentul cooperant

Capacitatea de schimbare a unei ntreprinderise sprijin pe ceitrei piloni fundamentali ai schimbrii: comportamentul cooperant alsalariailor, structura organizatoric flexibil i sistemul managerial care promoveaz schimbarea.

Comportamentul cooperanteste rezultatul calitilor personale saucolective ale salariailor. Aceste calit i pot fi considerate un factor strategicde succes n momentul n care promoveaz ncrederea. In acest contextncrederea este definit prin existena convingerii c aciunile unui partener de afaceri sunt benefice pentru toi asociaii sau cel puin nu au un efectnegativ asupra activitii celorlalte entiti organizatorice.

Pentru definirea comportamentului cooperant au fost stabilite o seriede principii, dintre care cele mai importante sunt: deschiderea pentru noiidei, cunoaterea propriilor puncte forte, crearea de avantaje reciproce,asigurarea unei comunicri eficiente, acumularea de cunotine, att prindispute contradictorii, cti n urma obinerii consensului etc.

Deschiderea spre noi idei este manifestat prin capacitateasalariailor de a cuta noi posibiliti de mbuntire a situaiei existente. Incadrul cercetrilor cu caracter informativ trebuie dep ite barierelecognitive, de pild graniele propriului domeniu de activitate, sau chiar

opoziia manifestat n cazul colabor rii cu organizaii concurente.


27/34


Managerii ntreprinderilor trebuie s fie promotorii schimbrii, oferind unmodel de comportament cooperant pentru ceilali salariai.

Cunoaterea propriilor puncte forte permite valorificarea acestora n

cadrul procesului schimbrii. Schimbarea este eficient n msura n care partenerii i concentreaz atuurile de care dispun, pe care le promoveaz ncontextul schimbrii. Necunoaterea propriilor competene cheie reprezint un handicap chiar i pentru supravieuirea pe termen lung a ntreprinderii.

Pentru ca schimbarea s fie ncununat de succes, actorii schimbriitrebuie s nregistreze o mbunt ire a propriei situaii, care s le permit reducerea costurilor de coordonarei de comunicare, precumi minimizareariscului asociat conflictelor.

Asigurarea unei comunicri eficiente n toat ntreprindereacontribuie la succesul schimbrii. Aceast este chiar una dintre premiseleeseniale avute n vedere pentru eficientizarea procesului schimbrii.

n cazul unei schimbrii complexe, comunicarea frecvent ischimbul reciproc de informaii cu referire la strategie, obiectivei resurse permit evitarea conflictelor i chiar obinerea consensului n vedereavalorificrii rezultatelor schimbrii. Astfel, este mbuntit chiar icalitatea procesului de soluionare a problemelor care pot s apar . Pentru promovarea comunicrii ntre entitile care iau parte la procesul schimbriitrebuie valorificate toate formele de comunicare formal, ncepnd cudiscuiile pe teme profesionale ntre colegii continund cuedine iseminarii, care au drept subiect probleme specifice schimbrii i nu nultimul rnd comunicarea n scris sau cea electronic. Nu trebuie neglijat nnici un caz comunicarea informal, de exemplu, n cazul contactelor

personale private sau a ntlnirilor din timpul liber, care prezint oimportan deosebit pentru procesul schimbrii.Un comportament cooperant de succes se nregistreaz prin

valorificarea experienei personale a salariailor i a cunotinelor implicite pentru soluionarea unor probleme sau conflicte care apar n cadrulschimbrii. Soluionarea conflictelor, care pot aprea, necesit o adaptarecontinu a atitudinii partenerilor odat cu modificrile intervenite n timp.Salariaii trebuie cooptai n grupuri de conversaii referitoare la problemeleschimbrii, n grupe de proiect sau la seminarii unde sunt dezbtute


28/34


cu precdere probleme referitoare la aplanarea conflictelor i promovareaschimbrii.

Persoanele care negociaz probleme strategice, obiective concrete,

sau caut s aplaneze situaiile conflictuale, trebuie s posede anumitensuiri speciale, o anumit virtutei chiar r bdare, nsuire care nu trebuiedeloc neglijat.

Prin orientarea sistemului de influenare a personalului asupra problemelor specifice cooper rii i anume pregtirea i perfecionareasalariailor poate fi mbuntit ntr-o msur semnificativ capacitatea decooperare a organizaiei. Valorile tradiionalei experiena managerilor dinntreprinderile care au suferit transformri semnificative permit transferul decompetene la noua form organizatoric, mai ales dac managerii acesteiasunt alei din cadrul personalului existent n ntreprinderile partenere.

Managerii care au o capacitate ridicat de schimbare se remarc printr-o tehnic de negociere superioar , prin flexibilitate n gndire,drzenie, pregtire pentru risc, integritate, sensibilitate, r bdare icuriozitate. Pe lng toate aceste nsuiri acetia trebuie s posedecapacitatea de a lucra n echip, chiar i n cadrul unei echipe interculturale.La selecia agenilor schimbrii trebuie alese acele persoane care deinsuficient putere n cadrul organizaiei n care sunt activii care pot lua ntr-un timp relativ scurt deciziile corecte necesare soluionrii problemelor strategice ale schimbrii.

Pregtirea personalului permite creterea capacitii de schimbare,deoarece cunotinele acumulate poate soluiona sarcinile prezenteiviitoare ale procesului schimbrii.

Sistemele strategice de motivare ofer ansa corelrii motivaieiextrinseci a managerilor, de tipul recompensei, cu cea intrinsec, deexemplu interesul pentru carier contribuind n acelai timp la succesulschimbrii. De asemenea, motivaia permite obinerea entuziasmului necesar obinerii succesului, n sensul crerii i meninerii active a unui spirit deechip. Pentru configurarea unui sistem de motivare specific schimbriitrebuie definite n primul rnd obiectivele schimbrii. De exemplu, pot fiidentificai indicatori ai comportamentului, ai orizontului de timp sau chiar indicatori economici ai schimbrii. Trebuie stabilit, de asemenea, nivelul


29/34


ierarhic din ntreprinderei domeniul supus schimbrii pentru caremotivarea prezint o influen semnificativ. Astfel, pot fi alei indicatori ca puncte de referin pentru un anumit comportament care poate fi evaluat. Nu

trebuie neglijat nici echilibrul care trebuie asigurat ntre recompenselemonetarei cele nemonetare. Sistemul de motivare trebuie s reprezinte uninstrument care s asigure armonia necesar derulrii unei schimbriieficiente.

5.6 Sisteme manageriale care promoveaz schimbarea

Principalele caracteristici ale sistemelor manageriale stabilite nfuncie de capacitatea de schimbare a acestora sunt prezentate n tabelul 13.

Caracteristici ale sistemelor manageriale n funciede capacitatea de schimbare a acestora

Tabelul 13

Sisteme managerialefavorabile schimbrii

Sisteme managerialecare se opun schimbrii

Promoveaz ncrederea Promoveaz suspiciuneaDoresc schimbarea Opun rezisten la schimbareFlexibile RigideStructur organizatoric descentralizat

Structur organizatoric centralizat

Gestiune eficace a complexitii Gestiune ineficace a complexit ii

Schimbarea unui sistem managerial poate fi de natur structural sau procesual, dar foarte important n cadrul analizei este schimbarea dementalitate.

Entitile organizatorice direct implicate ntr-un proiect decooperare, trebuie s fie n msur s preia ntreaga responsabilitate pentru

deciziile operative. Pentru eficientizarea procesului, n cazul deciziilor


30/34


strategice este necesar proiectarea unei structuri de comunicare foarterapide, care s fac legtura ntre conducerea de la nivelul operativi cea dela vrful ierarhiei. Chiar i n cazul marilor ntreprinderi, de exemplu

Bosch-Siemens Hausgeraete GmbH funciuni organizatorice importante,cum ar fi cele de personal, finane i marketing au fost deplasate lasocietatea mixt. Astfel, ca urmare a planificrii pe termen lung a pregtirii personalului, multe dintre posturile de munc ale societii mixte, au fostocupate cu personal propriu.

Principiul de conducere descentralizat promoveaz un comportament bazat pe inovarei acumulare continu de cunotine. Poate aparei situaian care n haosul diferitelor alternative de aciune sunt descoperite noimodaliti inovative de soluionare a unei probleme.

Schimbarea presupune modificarea unor structuri organizatoriceinaterea altora. Pentru transformare este necesar existena stabilitii norganizaie. Transformarea f r stabilitate genereaz haosi conduce nc dela nceput la naufragiul schimbrii.

ntotdeauna trebuie avut n vedere faptul c n relaia cu parteneriincrederea este premisa asigur rii stabilitii i deci si a eficienei economice.

O condiie fundamental care trebuie respectat n vederea asigur riisuccesului procesului schimbrii organizaionale o constituie asigurareastabilitii necesare procesului managerial.

n urma analizei relaiei existente ntre stabilitatei schimbare pot fiidentificate strile viitoare care vor caracteriza evoluia activit ilor uneintreprinderi. Un model n acest sens a fost propus de ctre Hellriegeli este prezentat n matricea din figura 27.

intensitatea schimbriisczut ridicat

ridicat 1)2)

3)stabilitate

sczut 4) 5)

Figura 27 Relaia stabilitate-schimbare


31/34


Corespunztor dimensiunilor luate n considerare la demarareaanalizeii anume intensitatea schimbrii i stabilitatea cu nivelele sczut iridicat, poziia 3 din matrice corespunde unei organizaii la care

probabilitatea de supravieuire i chiar de dezvoltare este ridicat tocmai caurmare a existenei unei dorine ridicate pentru schimbare. Poziia 1 dinmatrice corespunde unei probabiliti ridicate de dispariie, pe termen lung,a ntreprinderii, poziia 2 unei probabiliti ridicare de supravieuire, iar n poziiile 4i 5 se afl ntreprinderile a cror dispariie este aproape sigur .

O ntreprindere care nu dispune de suficient stabilitate pentru arealiza schimbarea se confrunt cu confuziii chiar cu un grad ridicat destres n rndul salariailor. Conducerea organizaiei trebuie s fie n msur s evalueze dac schimbarea va permite atingerea obiectivelor planificate. Nu trebuie neglijat faptul c pentru asigurarea succesului pe termen lung alorganizaiei trebuie efectuate mai multe schimbri.

n general trebuie iniiat un tip de program care va ncuraja salariaiis-i comunice n mod continuu ideile despre noi alternative de lucru care pot conduce la creterea eficienei n ntreprindere.

Managerii de succes au identificat criteriile de stabilitate necesarereorganizrii eficiente a ntreprinderiii anume: cultura ntreprinderii,starea colectivitii, stabilitatea viziunii, misiunea ntreprinderiiicompetenele fundamentale. Aceste atribute ale stabilitii sunt necesare pentru a pilota n siguran ntreprinderea prin perioada turbulent amodificrilor cauzate de procesul cooper rii.

Multe strategii printre carei cea de cooperare naufragiaz n practic deoarece nu corespund culturii dominante. Prin cultur nelegem

un sistem al reprezentrilor de valoare, al normelor de comportament, almodurilor de gndire i aciune, care influeneaz semnificativcomportamentul persoanelor i chiar imaginea ntreprinderii.

Cultura ntreprinderii este un fenomen implicit, fiind un model deorientare i interpretare, care trebuie utilizati orientat n vederea promovrii schimbrii.

Starea colectivitii poate contribui decisiv la implementarea cusucces a unei strategii de cooperare n momentul n care ncrederea estedominanta mediului organizaional.


32/34


Obinerea ncrederii reprezint rezultatul principal al stabilitii i o premiz a reorganizrii ntreprinderii, n condiii de eficien . ncredereaeste un criteriu decisiv pentru evaluarea capacitii prestaiilor

organizatorice. Astfel, salariaii sunt n msur s cunoasc ceea ce trebuies realizeze, conform obiectivelor ntreprinderiii sunt motivai n modcorespunztor. O baz de ncredere stabil este o premis a rapidit ii ieficien ei. ncrederea promoveaz noi energii i manifestri de bucurie permind participarea personalului la stabilireai ndeplinirea obiectivelor.Salariaii lucreaz conform unor reguli dinainte stabilite, ceea ce le asigur siguran n munc. La polul opus s-a demonstrat faptul c atmosferarepresiv i teroarea de la locul de munc reprezint factoricontraproductivi, mai ales n domeniile de vrf.

n fiecare ntreprindere ncrederea trebuie s fie un atribut alconducerii. Aceasta reprezint o garanie a stabilitii i a nzuinei deatingere a obiectivelor. Managerul este persoana care i asum o mareresponsabilitate deoarece el este motorul principal al transformrilor, pretinsei cauzate de schimbare.

Fundamentul necesar stabilitii (figura nr.28) este obinut ntr-ontreprindere prin faptul c managerul este cel care joac un rol important ladefinirea scopuluii crearea climatului de ncredere.

Viziunea este instrumentul care adaug noi valori culturiintreprinderii, iar n cazul analizat chiar i strategiei de cooperare. n cazulcooper rii mesajul viziunii este valabil pe termen lungi mijlocetecaracterul de baz al organizaiei cu referire la scopul ntreprinderii,domeniul de afaceri, crend cadrul necesar derulrii relaiei dintre

ntreprindere i principalele sale grupe de interese (personal, clieni,acionari, furnizori, sindicate). Viziunea permite, de asemenea, formulareaobiectivelor generale ale firmei cu referire la dezvoltarei rentabilitate.Viziunea st la baza conceperii misiunii ntreprinderii, iar translatarea eintr-un spaiu temporal specificat se face cu ajutorul misiunii. Importanamisiunii decurge din faptul c ea ine cont de caracteristicile pieei, bazndu-se pe elemente ale momentului prezent.

Competenele fundamentale sunt cele care asigur obinerea deavantaj competiional, stnd la baza dimensionrii spaiului cooper rii.


33/34


Fr aceste premise transformrile necesare nu pot fi implementaten condiii de eficien .

Cultura ntreprinderii

Salariaii

Competene fundamentale

Relaii

Colectivitatea

Strategia

Figura 28 Fundamentul stabilit ii

Fundamentul stabilitii trebuie valorificat ca o surs de ncredere, deiniiativ i de curaj necesare pentru a efectua schimbrile care se impun.

Conform acestui model salariaii pot fi grupai n patru categoriidistincte: vizionari, catalizatori, cooperani i stabilizatori50.

Vizionarii i catalizatorii acioneaz ca purttori ai schimbrii.Vizionarii sunt persoane creative, care cu eforturi, resursei experien totaldiferit presimt noul n organizaie, vzut ca un element entuziasmantitangibil. Ei contopesc posibilul cu imaginarul, fiind mai mult realiti, carecred n for a progresului, dect romantici. Catalizatorii insufl energie nntreprindere, direcionnd activitatea tuturor persoanelor din jurul lor.Cooperatorii fac posibile modificrile atr gnd persoaneleovielnice n procesul schimbrii. Stabilizatorii nu trebuie vzui ca nite ntrziai, carese opun schimbrii, ci dimpotriv ei nlesnesc modificrile stabilind

50 Certo,Management modern, Bucureti, Editura Teora, 2002


34/34


o anumit structur i un grad de claritate necesar pentru viitoareletransformri.

La nivelul conducerii trebuie identificati planificat, de comun

acord, sistemul de obiective. Este necesar definirea i explicitareaobiectivelor strategicei operative, vzute ca nite borne kilometrice pe parcursul derulrii schimbrii. De exemplu, n cadrul sistemului demanagement prin obiective conducerea personalului se realizeaz prinstabilirea de obiective la nivelul fiecrui angajat. Pentru atingereaobiectivelor este necesar proiectarea unui sistem de control adecvat procesului controlat. Sistemele de control au sarcina s fac ct maitransparente decalajele nregistrate ntre mrimile planificatei celeefective, astfel nct s permit managementului s formuleze primeleipoteze referitoare la cauzele acestor perturbaii.

Documents

Cum Iesim Cu Succes Din Criza 5