UNIVERSITATEA S.N.S.P.A

FACULTATEA DE STIINTE POLITICE

SPECIALIAZAREA MANAGEMENT SI GUVERNARE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Leadership-ul si stilurile de conducere intr-o organizatie

APLICATIE S.C. S.E.C.O.N. S.A.

Coordonator ştiinţific:

Prof. Univ. Paunescu Mihai

Absolvent:

RONCEA L. RADU

Bucuresti

2011

1

Introducere

Capitolul I: Resursele Umane

1.1 Introducere in managementul resurselor umane: definire, etape , obiective

1.2 Resursele umane si problemele de personal in organizatie

1.3 Determinarea necesarului de personal

1.4 Recrutarea si selectia personalului

1.5 Tehnici de motivare a personalului

Capitolul II: Cultura organizationala

2.1 Cultura organizationala si componentele acestuia

2.2 Importanta culturii organizationale

2.3 Comportamentul organizational

2.4 Caracteristici ale culturii organizationale romanesti

2.5 Influenta culturii organizationala asupra formarii si motivarii personalului

2.6 Leadership-ul si stilurile de conducere intr-o organizatie

Capitolul III: Aplicaţie – stiluri de conducere in interiorul unei organizaţii „SC SECON SA”

Bibliografie

2

Introducere:

Cultura organizationala , un termen de inport care in timp s-a inradacinat si in cadrul companiilor

romanesti , fiind un adevarat element de analiza a evolutiei si a comportamentului acestora .Desi

vazuta cu scepticism la inceputurile ei , in timp sa demonstrat necesitatea acesteia , intr-o oarecare

masura putand afirma ca succesul sau esecul unei companii poate fi influentat de acest element.

Cultura organizationala defineste modul in care o companie se comporta in piata in care activeaza dar

in acelasi timp si modul in care angajati se manifesta in interiorul ei . Fara o oarecare doza de

exagerare putem sa afirmama ca ea reprezinta manualul de instructiuni a unei companii, un indrumar

care iti ofera informatii referitoare la cum a luat nastere aceasta , la fondatori , istoria ei , evolutia ,

valorile , dar nu in ultimul rand ocupatiile.

Avand aceste considerenet in minte am decis ca tema acestei lucrari sa fie strict legata de acest

element de baza al mediului de afaceri contemporan , insa nu puteam sa fac acest lucru fara sa dedic

un capitol si resurselor umane, intre cele 2 elemente existand o stransa legatura , deoarece pana la

urma totul se rezuma la oameni . Spiritil culturii organizationale trebuie sa fie inteles si transmis mai

departe de fiecare membru in parte , nu conteaza daca este directorul general , unul dintre fondatori

sau personalul de ingrijire , toti trebuie sa inteleaga acest lucru si sa transmita mai departe ideea

esentiala si modul de lucru al companiei . Un rol important in acest aspect il au resursele umane ,

deoarece ele se ocupa de angajatii existenti dar si de cei noi care se alatura organizatiei . Drept

urmare primii care trebuie sa perceapa si sa transmita cultura organizationala, sunt cei care fac parte

din departamentul de resurse umane.

Cand vine vorba insa despre ultimul capitol , am decis ca acesta sa fie un studiu de caz, care sa

reflecte comportamentul culturii organizationale, sa poata sa ofere o imagine de ansamblu asupra

modului in care isi desfasoara activitatea si cum se comporta in cadrul unei companii care activeaza

pe piata romaneasca.

3

Capitolul I: Resursele Umane

1.1 Introducere in managementul resurselor umane: definire, etape , obiective

In teoria tradițională a organizației, salariații erau priviți din perspectiva modului in care aceștia

executau anumite operații prestabilite, puneau in miscare mașini și dispozitive tehnologice sau

indeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele, folosite și astăzi din păcate, de „forță de

muncă`“ sau „mană de lucru“. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune in operă deciziile

conducătorilor, conform regulilor..1

Relațiile umane in cadrul organizatiei nu presupun doar rolurile jucate de cele doua categorii extreme

ale personalului acesteia lucratorii și managerii. Relațiile umane caracterizeaza organizația, oamenii

sunt aceia care o alcătuiesc și o definesc in egală măsură. Dacă activitatea unei firme este îndreptată

într-o animită direcție, se presupune că salariații săi au îndreptat-o astfel.2

Ce , cât, pentru cine și de ce se produce un anumit bun, sunt întrebari adresate de oameni oamenilor,

nu de firme firmelor, nevoile sunt ale persoanelor, asadar toti membrii unei organizațiitrebuie să vina

în intampinarea lor.

Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei, care indeplinesc criteriile in virtutea cărora pot fi

considerate sursa principală ce asigură competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare

și relativ de neinlocuit.

Activitatea resurselor umane se produce numai in conditiile recunoasterii libertatii lor de a evolua in

organizatie, din punct de vedere profesional, corespunzator propriilor aspiratii. A obtine anumite

performante economice este echivalent cu a determina salariatii sa atinga performante in relatiile

interumane, caci oamenii lucreaza in colectivitati, mai restranse sau mai extinse, iar munca se

finalizeaza prin colaborarea acestora.

Relatiile stabilite la nivel de grup afecteaza ori influenteaza comportamentul individual si colectiv,

implicit gradul de realizare a obiectivelor organizationale.3 Intereseul pentru aspectele productive ale

firmei nu trebuie sa diminueze preocuparea pentru resursele umane

1 Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing humanresources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.2 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008, pag. 73 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008, pag. 9

4

Din cauza evoluției rapide și relativ recente au aparut numeroase definitii pentru managementul

resurselor umane:4

abordare strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii personalului;

stabilire sistematica a obiectivelor, tinandu-se seama si de executanti;

decizii si practici managerialecare afecteaza sau influenteaza direct oamenii organizatiei,

relatiile dintre angajati si patroni sau terti;

hotarari legate de angajare, cu implicatii asupra eficientei angajatilor in organizatie;

atragerea resurselor umane intr-o firma, unde sa se satisfaca nevoile individuale si de grup,

precum si obiectivele organizatiei;

activitati concentrate pe factorul uman, referitoare la conceperea, proiectarea, utilizarea

optima, intretinerea si dezvoltareasocio-umana sau vizand obtinerea maximului de avantaje din

utilizarea resurselor umane;

masuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea

ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala a indivizilor.

Evolutia problemelor referitaore la resursele umane si-au gasitinterpretari diferite,

specifice etapelor principale din istoria managementului general:5

etapa reformatorilor sociali;

etapa interesului pentru bunastarea angajatilor;

atapa administratiei;

etapa conducerii;

etapa maturizarii;

etapa antreprenoriala;

etapa post-antreprenoriala;

Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizație trebuie să se

subordoneze strategiei generale a firmei și să contribuie la indeplinirea obiectivelor acesteia; mai

mult decat atat, ea trebuie să aibă două categorii de obiective proprii: obiective strategice, vizand

organizarea si planificarea resurselor umane pe termen lung si obiective operationale, pe termen

scurt, referitoare la conducera zilnica a lucrului oamenilor.

4 A. Manolesu “Managementul resurselor umane” Editura RAI, Bucuresti 1998, pag.295 T. Zorențan, E. Burduș, G. Căprărescu, “Managementul organizației”, Editura Holding Reporter, București, 1995, pag. 109

5

1.2 Resursele umane si problemele de personal in organizatie

Există numeroase definiţii ale organizaţiei. Una dintre ele descrie organizaţiile astfel:

„invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup".6

O definiţie mult mai simplă, este aceasta: „două sau mai multe persoane care lucrează

impreună pentru a duce la îndeplinire o sarcină ce nu ar putea fi executată de un singur om”.

Perceperea corecta a influentelor pe care factorul uman le exercita si le resimte asupra

si din partea organizatieipoate avea loc in conditiile studierii cauzelor originale de antrenare a

indivizilor intr-un astfel de sistem. Inmomentul in care un salariat isi manifesta dorinta si

nevoia afilierii la o organizatie cu scop productiv , el incheie cu aceasta un contract formal,

scris sau exprimat (exponentul dimensiunii economice) si unul psihologic, informal (ca

preludiu al dimensiunii psihosociale)7.

Contractul economic precizeaza sarcinile si indatoririle angajatului, durata, conditiile

de munca si modalitatea de plata, intimp ce contractul psihologic stabileste termenii implicarii

in sistemul social.Consecintele acestui contract sunt exprimate in tabelul urmator:8

La nivelul salariatului La nivelul patronatului

Pentru asteptari

implinite

- inalta satisfactie in munca;

- performanta ridicata;

- identificarea cu organizatia;

- pastratrea salariatilor;

- asigurarea

posibilitatilor de promovare;

Pentru asteptari

neimplinite

- satisfactie scazuta sau

absenta in munca;

- performante slabe sau nule;

- posibila rupere de

organizatie;

- actionarea in sens

disciplinar;

- cumpanirea intre a

retine sau a concedia, balanta

atarnand spre a doua varianta;

Contractul are si o latura culturala, prin faptul ca supune individul la un posibil soc emotional datorita

confruntarii cu un nou mediu, total strain.

1.3 Determinarea necesarului de personal

6 Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p.47 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 108 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008, p. 11

6

In evolutia organizatiei se modifica permanent structura organizatorica, aceasta suferin extinderi,

restrangeri sau comasari de departamente. Stabilirea numarului exact de posturi si functii reprezinta

un proces declansator a procedeelor de determinare a necesarului de personal.

Consecința adoptării strategiei și politicii de personal constă in apariția necesității ca

specialiștii departamentului de resurse umane să aplice principiile și să parcurgă etapele

planificării, dezvoltării, modernizării și restructurării schemei de personal. Dupa ce se

stabileste structura organizatorica adecvata obiectivelor fitmei se trece la abordarea propriu-

zisa a comparatiei necesarului de resurse umane cu disponibilitatile.

Planificarea resurselor umane se face numeric, structural si calitativ in functie de natura

obiectivelor intreprinderii, urmarindu-se urmatorul algoritm:

identificarea meseriilor care ar putea servi scopurilor organizationale si compararea cu

situatioa existenta;

determinarea varseti medii la nivel de firma si departamente;

analiza fluctuatiei personalului in ultima perioada, studierea cauzelor acestui

fenomensi asigurarea oportunitatilor de dezvoltare a carierelor individuale astfel incat

organizatia sa devina cat mai atractiva si pentru resursele umane din exteriorul sau;9

1.4 Recrutarea si selectia personalului

Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activităţii de gestiune a personalului,

nu numai pentru că se constituie într-o condiţie esenţială a creării unei organizaţii ci şi datorită

faptului că este o activitate permanentă.10

Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o operaţiune esenţială şi, în acelaşi timp, dificilă,

care exercită o influenţă deosebit de importantă asupra întregii activităţi a organizaţiei. Rolul

său este de a găsi "omul potrivit la locul potrivit".11

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta şi a

găsi candidaţi pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel încât aceasta să poată selecta

cele mai potrivite persoane.12 Se au în vedere atât obţinerea necesarului numeric, cât şi

asigurarea unei anumite calităţi a forţei de muncă atrase pentru a satisface necesităţile

organizaţiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.

9 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 2910 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap811 I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995, p. 8712 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8

7

Selectia propriu-zisa reuneste actiunile ce permit oprirea, din randul tuturor

candidatilor, doar pe aceia care intrunesc pregatirea, experienta, calitatile, abilitatile impuse

de post, si poate cel mai semnificativ, doresc sa lucreze in scopul satisfacerii nevoilor de

dezvoltare potrivit propriilor potentiale .13

Foarte multi sunt tentati sa creada ca selectia depaseste ca importanta recrutarea

personalului, in realitate, relatia este inversa, datorita actiunilor variate presupuse de recrutare

si implicatiile acesteia asupra selectiei. Daca oferta de munca este mai bine filtrata se poate

realiza o alegere mult mai buna, daca nu, este ingreunata nu doar selectia resurselor umane, ci

si intreaga activitate organizationala in stransa legatura cu factorul uman, deoarce pot aparea

erori de selactie, cu consecinte uneori dezastruase.

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării. Dacă pe piaţa

muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor

firmei, atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi.

Dimpotrivă, dacă piaţa muncii este restrânsă în ceea ce priveşte anumite categorii de

personal, atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi

însemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii; ea va trebui să ofere condiţii deosebite -

recompense mai mari, o securitate sporită a muncii sau orice alt tip de stimulente.

Recrutarea nu reprezintă doar un proces de atragere a candidaților pentru ocuparea

unui loc intr-o organizație, ci și un proces de creștere a șanselor de a-i păstra odată ce i-a

angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie făcută in conformitate cu

prevederile legale in vigoare.

Recrutarea ramane un dialog intre specialisti in resurse umane si persoane care doresc

sa se angajeze . Acest proces are doua valente: recrutarea interna si recrutarea externa.

Recrutarea interna avantajaza indivizii performanti din cadrul unei firme si are

urmatoarele etape:

afisarea, in locuri special amenajate pentru anunturile importante ce vizeaza

activitatea, a tuturor posturilor scoase la concurs;

identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective, prin

studierea fiselor angajatilor;

anuntarea salariatilor care se pot inscrie la concurs;14

Recrutarea din surse externe organizatiei este mai costisitoare si se desfasoara intr-o perioada

relativ indelungata. Modalitatile concrete de recrutare externa sunt cele oferite de:13 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 3014 M. Comanescu, “Decizii de asigurare a personalului” in “Sistemul decizional al organizatiei”, coord. O Nicolaescu, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p. 580

8

organismele, agentiile, oficiile specializate in domeniul muncii si protectiei sociale,

inclusiv centrele de consultanta si de stocare a datelor in domeniu;

anunturile stradale sau in mass-media;

institutiile de invatamant, de diferite niveluri;

recomandarile, din partea unor angajati internisau altor organizatii din acelasi domeniu

de activitatesau din domenii diferite;

Selecția reprezintă procesul prin care se aleg candidații cei mai potriviți pentru ocuparea unui

post vacant intr-o organizație, conform unor reguli și criterii bine stabilite. Selecția este un

proces prin care se acumulează informații despre candidații la un post vacant, in condiții

legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe termen scurt, mediu sau lung intr-o

organizație.

In desfasurarea procesului de selectie se utilizeaza doua categorii de metode: empirice

si stiintifice.15

Selectia empirica se face apeland la recomandari, impresii dobandite pe timpul

interviului, cauzate de carisma solicitantului postului.Eficienta utilizarii lor este maxima doar

atunci cand sunt considerate completari ale metodelor stiintifice.

Selectia stiintifica vizeza diagnosticarea potentialului uman prin folosirea unor metode

si tehnici rationale16:

1. Testele:

Teste medicale;

Teste de conostinte;

Teste de aptitustdini;

Teste de indemanare;

Teste de inteligenta;

Teste de creativitate;

Teste de personalitate;

Teste psihologice;

2. Chestionare;

3. Interviuri;

4. Simularile sau studiile de caz;

5. Centrul de evaluare;15 A.Manolescu,”Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucuresti 1998,p. 246-24716 M. Comanescu, “Decizii de asigurare a personalului” in “Sistemul decizional al organizatiei”, coord. O Nicolaescu, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p.585

9

1.5 Tehnici de motivare a personalul

Motivaţia reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină

pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri17.

Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească

bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale.18 Acolo unde există

motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată

lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul

oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante

domenii de responsabilitate ale unui manager.

În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe

forme: 1.Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă

Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra

activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor

persoane etc.

Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se

asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă, cu

anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivaţional.19

2. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă. Această clasificare are în vedere raportarea

motivaţiei la sursa ei producătoare.

3. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă. Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele

trebuinţe imediateale individului.

Ridicarea performantelor unei organizatii este conditionata de nivelul motivatiei angajatilor

sai. Teoriile motivationale apreciaza ca principal motivator banul, banii sunt de fapt, instrumentele ce

asigura necesarul fiecarei persoane, dar suma de bani acordata unui individ ii permite nu doar

satisfacerea nevoilor de nivel inferior ci si pe cele superioare.

Alaturi de recompensele materiale se folosesc stimulente morale si impreuna aceste doua

categorii motivationale constituie parghiile cele mai utilizate care raspund nevoilor angajatilor.

17 Academia Română – Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan", Dicţionarul explicativ allimbii române, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, p. 65618 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap119 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1

10

Realizarea motivarii materiale se infaptuieste prin politica salariala, fiecare firma adopta o

polictica salariala in functie de modul in care managerii percep influentele directe ale factorilor

endogeni si exogeniai pietei muncii.20

Pentru ca politica salariala sa fie valabilatrebuie respectate primele doua- si cele mai

importante- principiiale politicii salariale: flexibilitatea si individualizarea.

Flexibilitatea are in vedere componenta variablila a remuneratiei, care poate fi

colectiva sau personala, in cazul celei colective rezultatele intreprinderii se datoreaza afortului

tuturor angajatilor , implicit, recompensa trebuie sa fie si ea adecvata performantelor

colective.21 In cazul remuneratiei personale, obiectivul fundamental il reprezinta motivarea

fiecarui angajat intrucat recompensarea este dependenta si de rezultatele personale.

Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale flexibile, prin faptul

ca aprecierea muncii indivizilor este diferentiata inca inainte de demararea activitatii si de

continua pe masura ce acestia dovedesc calitati distincte.

Alte principii care stau la baza salarizarii sunt: pastrarea secretuli asuprea

recompenselor materiale, participarea la stabilirea salarizarii si echitatea.

In economia reala nu intotdeauna se pot aplica principile teoretice prezentate mai sus,

managerii trebuie sa adapteze politica salariala la cerintele pietei, un exemplu relevant in

constituie modul in care s-a realizat politica salariala in anumite intreprinderi romanesti:

Majoritatea companiilor din economia noastra au apreciat ca cel mai important

principiu, in determinarea politicii salariale, legislatia privind salariul minim pe economie si

compensarea-indexarea.22

Au fost si manageri care si-au consolidat politicile salariale pe baza capacitatilor

angajatilor si rezultatelor obtinute de acestia.

Alti manageri au folosit principiul competentei profesionale. Nu ar fi nimic rau daca s-

ar realiza o corectie intre posibilitatea individului si efectele acestei competente. 23Atat timp

cat o persoana este platita pentru ceea c poate si nu pentru ceea ce face, nu esxista element

motivational.

Calitatea muncii reprezinta un principiu folosit de managerii romani, dar ca si cei

dinainte, au uitat sa coreleze efectele cu eforturile.

20 S. Pert (coord.), “Piata muncii in Romania- ocupare, flexibilitate, dezvoltare umana”, CIDE, Bucuresti, 1994, p. 18021Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 6722 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 7023 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 73

11

Politicile salariale s-au bazat si pe conditiile de lucru, cel mai relevant exemplu fiind

companiile miniere, unde sub presiunea sindicatelorsalariile au fost stabilite fara a lua in

considerare si alte principii.

In perioada “de tranzitie” multi manageri au considerat ca reorganizarea muncii este

cel mai indicat principiu pe care se poate stabili o politica salariala.

Motivarea angajatilor nu se realizaza numai sub aspect materiala.Satisfactiaunui individ la

locul de muncanu se rezuma numai la nivelul recompensei salariale, se inregistreaza situatii

frecvente cand cateva cuvinte incurajatoare au un caracter mult mai stimulator – pentru cel

caruia ii sunt destinate – decat si-ar putea imagina adresantul.24 De aceea un bun manager

trebuie sa stie cum sa-si motiveze moral subalternii, astfel incat printr-o folosire complexa si

diferentiata a acesteiasa poata obtine implicarea integrala a capacitatii umane in activitate.

Capitolul II: Cultura organizationala

2.1 Cultura organizationala si componentele acesteia

Cultura organizationala reprezinta unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent si

au influentat in mod semnificativ modul de gandire al specialistilor din diverse organizatii.

Cadrul conceptual al culturii organizationale isi are radacinile in situatiile sociale, in antropologie,

sociologie, psihologie sociala si comportamentul organizatiei. Specialistii din aceste domenii au

descris cultura ca fiind o componenta de baza a unei societati.

Literatura de specialitate defineste cultura organizationala pornind de la:

Modul in care se petrec lucrurile intr-o intreprindere;25

24 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 8925 T.E.Deal, A.A. Kenedy, “Corporate Cultures”, Readings, Mass.Addison-Wesley, 1982 p.2.

12

Un sistem de credinte si de puternice valori;26

Un set, insusit si suportat, de convingeri transmise printr-o varietate de medii de comunicare

avand ca scop formarea unei vieti de munca pe care oamenii sa o inteleaga.27

O multime de dimboluri, ceremonii si mituri care comunica lucratorilor valorile fundamentale

si cerintele organizatiei respective.28

Aceste interpretari se pot concretiza in urmatoarea definitie: cultura organizatiei cuprinde ansamblul

produselor artificiale, a valorilor, a conceptelor de baza, a modurilor de gandire si comportamentul

acceptate general intr-o organizatie ca baza comuna de actiune.29

Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:

1. Miturile şi credinţele - cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau

altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au transformat

compania, care i-au dat o altă direcţie.30

2. Sistemul de metafore şi limbajul specific - acestea se referă la valorile de bază ale

organizaţiei. Multe companii pornesc în competiţie prin a se asigura că au o deviză care să le

permită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze piaţa. În acelaşi timp, în cadrul fiecărei

organizaţii se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj; de

multe ori se foloseşte laconic, sintetizat, înţeles numai de către membrii organizaţiei. De

asemenea, motourile sunt importante pentru membrii organizaţiei. Criteriile de elaborare a

unui moto: să transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai mult un apel

emoţional decât unul raţional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate şi

la alte obiective organizaţionale; să fie „misterios” pentru public, dar nu şi pentru membrii

organizaţiei.31

3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri - acestea arată ce este important de respectat în

organizaţie. Steagurile, sigla companiei ş.a. relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă

anumite idei sau evenimente.32

26 C.O’’Railley27 J.M.Kauzes, D.T. Caldwell, B.Z.Posner, citat ibidem28 W.G.,”Theory Z”,Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981, p.4129 T. Zorlentan, E.Burdus, G. Caprarescu,”Managementul organizatiei”, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1995, p. 19330 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, “Introducere in teoria organizatiilor”, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice, Bucuresti, 2007, p.10231 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, “Introducere in teoria organizatiilor”, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice, Bucuresti, 2007, p.10232 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, “Introducere in teoria organizatiilor”, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice, Bucuresti, 2007, p.102

13

4. Valorile şi normele - sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii,

structură, sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu este permis. Ele

sunt trecute în comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată

dacă indivizii pot participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. Chiar şi

mărimea organizaţiei influenţează semnificaţia valorilor.33

2.2 Importanta culturii organizational

Interesul asupra culturii organizationale a crescut exponential, datorita presiunilor venite din

interiorul si exteriorul organizatiilor, presiuni care solicitau o cunoastere mai buna si o

amplificare a competitivitatii organizatiilor si componentilor acestora pentru a reusi sa

supravietuiasca si sa se dezvolte in noile conditii.

Intr-o firma cultura organizationala ne ajuta sa intelegem diferentele ce apar intre ceea ce este

declarat in mod formal, oficial de catre manageri si ceea ce se intampla efectiv in cadrul

acesteia. Prin intermediul culturii organizationale diferitele reguli, proceduri, afirmatii sau

decizii sunt interpretate si, intr-o anumita masura, chiar aplicate.34

Importanţa acestui concept se relevă în primul rând din faptul că s-a constituit un curent

teoretic ce încearcă interpretarea întregii organizaţii prin prisma ideii de cultură

organizaţională35.

Importanta culturii organizationale poate fi sintetizata in urmatoarele definitii:

1. Este unul din factorii cheie ai managementului de brand actual.

2. Este foarte importanta deoarece iti poti da seama, ca si angajat, pe ce anume pune

accent compania in care lucrezi (politici de resurse umane, manageriale, economice sau

gestionarea crizelor de imagine prin care organizatia poate trece);

3. Cultura organizationala este unul dintre elementele esentiale ale functionarii unei

organizatii. Orice alte sisteme de management aplicate in organizatie trebuie mulate pe cultura

organizationala pentru a avea un limbaj comun si, desigur, sanse reale de succes.

4. Cultura organizationala sporeste adeziunea de grup angajatilor, ceea ce creeaza

premise pentru un mod de lucru unitar.

33 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, “Introducere in teoria organizatiilor”, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice, Bucuresti, 2007, p.102

34 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap135 Lucien Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, cap. Communication et organisation, Paris, PUF, 1993, pp. 656-657

14

5. Importanta ei consta in fapul ca reprezinta acel „suport moral” prin intermediul caruia

atat compania, cat si angajatii isi desfasoara activitatile.36

2.3 Comportamentul organizational

Comportamentul organizational este studiul sistemic al comportamentului individual si al

grupurilor în organizatii. Acesta furnizeaza un set de concepte, principii, reguli si

instrumente menite sa ajute managerii sa explice, previzioneze si controleze comportamentul

uman. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz

Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre

comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare

(studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au

dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare.

Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar;

el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi

ergonomiei.

Generic sunt identificate trei tipuri de comportament organizational: comportament

orientat spre scopuri (satisfacerea nevoilor); comportament determinat de rol (fiecare joaca

propriul rol asa cum crede el ca trebuie, exagerand chiar uneori, sigur este ca motivul

interpretariiunui anumit rol izvoraste din manifestarea unei trebuinte); si comportamentul

dobandit (in masura in care se conformeaza unor tipare deja invatate).

Teoreticienii au descoperit patru modele de comportament organizational:37

Modelul;

Implicatii

Autocratic Custodial Sustinator Colegial

Model bazat pe... putere resurse

economice

leadership parteneriat

Orientarea autoritate bani sprijin lucru in echipa

36 http://www.myjob.ro/articole/ghid-recrutare/450/28214/rezultate-studiu-cultura-organizationala.html37 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 160

15

manageriala

spre…

Orientarea

angajatilor spre..

obedienta securitate si

beneficii

performanta comportament

responsabil

Rezultatul

psihologic al

angajatului este..

depndenta fata

de sef

dependenta de

organizatie

participare autodisciplina

Nevoile

salariatilor la

nivel de…

subzistenta securitate status si

recunoastere

autoactualizare

Rezultatul

perfprmantelor

este…

minim cooperare

pasiva

conducere

constienta

entuziasm

moderat

2.4 Caracteristici ale culturii organizationale romanesti

Caracteristicile culturii organizationale romanesti au la baza o cercetare facuta de catre ASE

Bucuresti pe un esantion 150 persoane cu functii de conducere din 102 firme romanesti.

Cercetarea culturii organizationale a fost realizata pe baza unui chestionare intocmit de Lect. univ. dr.

Marian Nastase.

Prima parte a chestionarului, respectiv intrebarile 1-11, vizeaza datele de identificare ale firmei

inscrise in esantionul cercetarii, cat si persoana care a raspuns la chestionar; intrebarea 12 solicita

respondentului sa realizeze o ierarhizare a stakeholderilor din punctul de vedere al impactului

acestora asupra firmei; intrebarile 13 si 14 sunt destinate sa evidentieze aprecierea respondentului cu

privire la rezultatele obtinute de firma; intrebarea 15 cuprinde o serie de 25 afirmatii cu privire la

cateva din principalele aspecte organizationale care reflecta particularitatile culturii manageriale din

firma investigata; intrebarea 16 a fost conceputa pentru a evidentia formele de manifestare a culturii

organizationale din firmele analizate; intrebarea 17 urmareste sa analizeze o ierarhizare a valorilor ce

16

sunt promovate in cadrul firmei; intrebarea 18 isi propune sa evidentieze perceptia respondentului

asupra caracteristicilor managerilor si executantilor din firma.38

Din cercetarea realizata a rezultat ca exista inca o necunoastere a conceptului de cultura

organizationala, a formelor sale de manifestare si a functilor pe care aceasta le indeplineste in firma,

elemente evidentiate si pe parcursul interviurilor organizate pentru completarea chestionarelor.

Românul nu reuseste înca sa înteleaga bine importanta timpului pentru succesul unei organizatii

deoarece, pentru el, timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii, si nu de ritmurile mult prea

artificiale impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai alerta. Sunt oamenii care au învatat sa-si

accepte soarta, dar care cauta cu disperare sa dea un sens sortii lor, care sunt gata sa lupte si sa

renasca din propria cenusa, sa construiasca o lume noua. Acestea sunt cele mai profunde valori si

credinte pe care românii le aduc în organizatii si, mai nou, în Uni-unea Europeana.39 În timpul scurs

din 1989, societatea româneasca a experimentat pe propria piele faptul ca schimbarea culturala nu

poate fi nici usoara, nici rapida si, atât la nivel national, cât si la nivel organizational, constituie

factorul critic care îsi pune amprenta pe modul de dezvoltare a economiei si societatii în general.

Se pot identifica totusi doua tipuri distincte de cultura organizationala în România actuala - cultura

birocratica si cultura antreprenoriala.

Cultura birocratica este tipica pentru firmele proprietate de stat, firmele în curs de privatizare, fostele

firme de stat în perioada postprivatizare, regiile autonome, institutiile educationale si de sanatate

patronate de stat, institutiile publi-ce, institutiile militare. Aceasta se poate caracteriza ca fiind înca

puternica, inertiala, focalizata spre interiorul sistemului si extrem de implicata în viata politica a tarii.

Cultura antreprenoriala, în curs de formare, este tipica pentru firmele private constituite dupa 1989.

In cultura organizationala din Romania se impune o pregatire mai buna a managerilor prin

participarea la diferite programe de pregatire si studiu individual, pe o serie de teme care sa cuprinda

si aspecte specifice domeniului de resurse umane, si in special, in domeniul culturii organizationale.

Sesizarea impactului culturii organizationale asupra performantelor firmei poate fi realizata si prin

desfasurarea unor analize diagnostic, in care o parte a cercetarii sa se orienteze asupra corelatiei

dintre tipul de cultura organizationala si performantelor firmei.40

In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputinta si lipsa de control asupra

propriilor actiuni sunt înlocuite cu mai multa încredere si participare, iar frica începe sa dispara

38 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap639 http://www.sfin.ro/articol_7564/caracteristici_ale_culturii_organizationale_romanesti.html40 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap6

17

datorita recunoasterii deschise a faptului ca erorile fac parte din natura umana si oferirii de

oportunitati de a decide si a actiona, de a prelua riscuri si responsabilitati.41 În acest fel, mândria de a

apartine comunitatii firmei, având de obicei patronul-fondator drept erou modelator de

comportamente, combinata cu aparitia respectului de sine si pentru toti membrii sistemului,

functioneaza ca stimulente pozitive pentru atingerea de rezultate performante.

În orice caz, baza pentru dezvoltarea în viitor a unor culturi puternice, adecvate din punct de vedere

strategic si adaptive, a fost creata, si acesta este lucrul cel mai important deoarece demonstreaza ca si

în România fenomenul este posibil, stimuleaza eforturile comune si consolideaza încre-derea în

viitor.

2.6 Leadership si stiluri de conducere intr-o organizatie

Atunci când literatura de specialitate face referinţă la comunicarea inter- sau intragrupuri , utilizează

termenul de leadership. Prin leadership se înţelege capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere

de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza

puternicei lor implicări.42

Din perspectiva eficacităţii, leadership-ul presupune capacitatea unei persoane de a crea o viziune, de

a orienta acţiunile, de a uni indivizii pentru realizarea viziunii, de a urmări proiectul şi a atinge

rezultate prin organizare, control şi rezolvare a problemelor, de a lucra în echipă.

Leadership-ul înseamnă a face lucrurile şi a rezolva problemele prin oameni, a îndeplini sarcini de

lucru cu ajutorul unor echipe sau al unui grup: prin urmare, leadership-ul poate fi definit ca proces de

mobilizare, antrenare a indivizilor în îndeplinirea obiectivelor. Cei capabili să îndeplinească acest rol

se pot numi lideri. Nu există echivalenţă între lider şi manager.43 Cazul ideal ar fi cel în care

managerul este şi lider, dar această echivalenţă nu există întotdeauna. Managerul prin influenţa sa

asupra echipei determină realizarea sarcinilor. Reuşita depinde în mare măsură de abilitatea de a face

echipa să îndeplinească sarcinile.

Leadershipul exprimă:

abilitatea unui individ de a-i determina pe alţii să participe într-o anumită direcţie;

un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare şi convingere;

41 http://www.sfin.ro/articol_7564/caracteristici_ale_culturii_organizationale_romanesti.html42 Păuș, 2006, p.1, citând Nicolescu, Verboncu, 1999, p.516).43 http://www.ubv.ro/acqui/Cap3%20Functii%20conducere.pdf

18

un complex de elemente care vizează încrederea în persoanele antrenate într-o

anumită direcţie, misiunea sistemului analizat, decizia colectivă şi motivarea resurselor

umane.

Stilul de conducere desemnează modalitatea concretă de exercitare a rolului de manager.

Stilul de conducere are un rol deosebit într-o organizaţie, cel puţin din următoarele considerente:

influenţează relaţiile interpersonale dintre manager şi salariaţi;

are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;

influenţează climatul organizaţional;

determină metodele de management ce vor fi folosite.

Primele încercări de studii experimentale asupra stilurilor de conducere aparţin lui K.

Lewin care în lucrarea „Psychologie dynamique-les relations humaines” a identificat

trei stiluri respectiv:

a) Stilul autocratic sau autoritar, in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a

deciziilor, determina in amanunt activitatea subordonatilor, le fixeaza sarcinile de munca si

metodele de lucru. Stilul este eficace, dar genereaza tensiuni, frustrari, nemultumiri, apatie si

chiar rezistenta din partea subordonatilor. Este indicat in situatiile de criza,incordate, in care

timpul,calitatea si fondurile banesti angajate sunt factorii determinanti;

b) Stilul democratic, in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in

grup,in fixarea obiectivelor de atins,stabilirea strategiilor de urmat,evaluarea performantelor

realizate.Stilul este eficace,asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare leader-

subordonati si a unui climat socioafectiv placut,precum si independenta de actiune a

membrilor grupului;

c) Stilul”laissez-faire” sau permisiv, in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga

libertate de decizie si de actiune,le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se

intereseaza de desfasurarea activitatii acestora.Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente

regresive a activitatii grupului(din cauza faptului ca se lucreaza la intamplare,fara angajarea

profunda in munca a subordonatilor)si favorizeaza,la inceput,instalarea unei atmosfere

destinse de lucru.

O altă clasificare, cu patru componente, a fost realizată de Rensis Likert64:

1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea; liderul poate

avea o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv. Autoritatea nu se

19

deleagă, structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de şefi de departament

obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul şi cu alte

detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar.

2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competenţa. Liderul care

adoptă acest stil este excesiv de raţional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane,

care evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o precizie ireproşabilă procesul

de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în producţie (şi implicit în

organizaţie) şi de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de vedere informal, se situează la o

oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili relaţii diadice conducător - fiecare membru al

echipei; această caracteristică se corelează şi cu o viziune asupra angajaţilor ca fiind

instrumente docile şi neproblematice.

3. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane. În acest caz,

funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de

muncă sunt periodice şi sistematice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt

folosiţi motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intriseci), iar autoritatea se leagă într-un

mod bine reglementat. Este un lider preponderent raţional, care însă nu pune accentul pe

coeziunea grupului de muncă.

4. Stilul democrat-participativ are ca variabilă dominantă ataşamentul faţă de organizaţie.

Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de

discuţie⁄decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc.

Între cele două tipuri de structuri (formală şi informală), predomină structura informală;

liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci,

iar cei care greşesc sunt ajutaţi de membrii grupului de muncă să se corecteze. Autoritatea se

deleagă adesea, nu într-un mod riguros stabilit.

Între un conducător de succes şi trăsăturile lui personale există o strânsă corelaţie.

Studiile efectuate evidenţiază un număr mare de trăsături care pot fi sistematizate astfel:

• caracteristici fizice – vârstă, înălţime, greutate;

• caracteristici privind pregătirea, – educaţie, statut social, mobilitate;

• inteligenţă – abilitate, reacţie la stimuli;

• personalitate – influenţă, entuziasm, independenţă, vigilenţă, autoritate,

agresivitate, încredere, stabilitate emoţională, maturitate;

• caracteristici sociale – popularitate, prestigiu, tact, diplomaţie, cooperare;

• caracteristici specifice locului de muncă – responsabilitate, iniţiativă,

20

perseverenţă, nevoie de succes.44

O altă teorie situaţională este cea formulată de Blanchard şi Hersey. Autorii consideră că

„vârsta” grupului de lucru este variabila care trebuie să determine stilul de conducere eficient.

Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină.

Pe măsură ce grupul se maturizează, liderul poate să adopte un stil echilibrat (orientare egală

spre sarcină şi spre relaţii ). În grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat

spre relaţii, în timp ce pentru grupurile „îmbătrânite” cel mai potrivit este stilul laissezfaire

(sau stilul cu scor scăzut la ambele orientări) Deci, pe toată durata vieţii unui grup de muncă,

este indicat ca liderul să adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate respectiv de

termenii comunicare, persuasiune, participare şi delegare.

In anumite contexte, stilurile de conducere diferite sunt mai eficiente, deci problema

managerială centrală nu este de a găsi un stil eficient, „universal”, ci de a adapta stilul la

condiţii.

Modelul conjunctural formulat de Fiedler pune în discuţie problema situaţiei de grup,

corelând-o cu unele caracteristici personale ale liderului. În acest context, în determinarea

stilului de conducere autorul a considerat că intervin variabile ca incertitudinea (situaţie

controlabilă/necontrolabilă), sarcina de lucru (clară/ambiguă), poziţia de putere a liderului

(slabă/intensă) şi stilul motivaţional al liderului. Ca valori ale acestei din urmă variabile s-au

adoptat motivarea pe relaţii şi motivarea pe sarcină, iar apartenenţa la una din cele două

categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala celui mai puţin dorit coleg de muncă

(«Least Preferred Co-worker Scale»).45

44 http://www.actrus.ro/biblioteca/anuare/2003/ABORDARI2.pdf45 A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor – texte de bază, Iaşi, Editura Polirom, 2001, p. 346

21

Capitolul III: Aplicaţie – Managementu resurselor umane si stiluri de conducere in interiorul unei

organizaţii „SC SECON SA”

Descrierea activitatii curente a societatii

Cercetarea de faţă s-a realizat la nivelul unei organizaţii din mediul SC SECON SA din jud

Valcea.

S.C. SECON S.A cu sediul în Rm.Vălcea, str.Uzinei nr.13, nr. de înregistrare la Registrul

Comerţului j58/252/1991, cod de identificare fiscală (CIF) RO1478381 s-a înfiinţat ca o

companie de stat in 1991 si s-a privatizat in 1996.

Compania S.C. SECON S.A. are ca principal obiectiv de activitate producerea de

beton, cod CAEN 2363.

Capitalul social de 99177 lei este reprezentat de 5662288 acţiuni cu o valoare

nominală de 0.14 lei/acţiune, toate fiind deţinute de personae fizice române, cu o cifră de

afaceri de aproximativ 2 940 000 lei şi cu un nr. de 34 angajaţi compania face parte din

categoria firmelor mici.

Domeniul principal de activitate al societaţii îl constituie producerea de beton cod CAEN

2363. Activitatea societăţii se desfăşoară într-o clădire de birouri situată în zona industrială a

oraşului langă combinatul chimic OLTCHIM.

Pentru îndeplinirea obiectului de activitate compania deţine doua staţii de betoane cu o

capacitate individuală de 66 mc/ora, o staţie de sortare de balastieră cu o capacitate de 55

22

mc/ora ,6 autobasculante ,5 automalaxoare de transport beton, 3 încărcătoare frontale, un

buldo-excavator, un buldozer şi alte utilaje necesare producerii betonului.

În data de 19.01.2010, societatea, pentru a-si diversifica domeniul de activitate, decide

achizitionarea unei mici intreprinderi cu domeniul principal de activitate “constructii civile si

industriale”

Politica comercială este centrată asupra clientului, cultura organizaţională a firmei urmărind

obiectivul de a răspunde fiecărui client prin souţii personalizate în scopul de a asigura

fidelitatea acestora.

Societatea dispune în prezent de un numar de 68 angajaţi. Politica de personal are în vedere

implementarea de măsuri de fidelizare a personalului sub formă de calificare în întreprindere,

prime, cadouri, promovări pentru evitarea schimbărilor frecvente de personal cu efecte

negative asupra productivităţii muncii.

Unitatea are urmatoarea structura organizatorica:

23

Departamentul resurselor umane a fost recent infiintat, in anul 2010, odata cu

achizitionarea unei mici intreprinderi de constructii, cand numarul angajatilor s-a marit

considerabil si AGA (adunarea generala a actionarilor) a hotarat infiinatrea unui departament

separat care sa se ocupe exclusiv de oameni si problemele lor.

La inceput a fost greu datorita lipsei personalului calificat care sa conduca acest

compartiment, unitatea fiind nevoita sa angajeze o persoana, desi cu studii in domeniu, cu o

mare lipsa de experienta.

La inceput s-a constatat fluctuatia mare de personal din cadrul departamentului

servicii, departament alcatuit din fostii angajati ai intreprinderii achizitionate, in decursul unui

an, intr-un compartiment aproximativ 30 angajati, au existat 15 demisii, 3 concedieri si 16

angajari noi, o fluctuatie mare care intra in contradictie cu noile politici de personal ale firmei.

Astfel s-a hotarat schimbarea politicii de salarizare, a motivarii, sanctiunii si a recompenselor.

24

Manager general

Director executiv

Departame

nt productie

Departame

nt mecanizar

e

Departament resurse umane

Director tehnic

Departame

nt aprovizionare

Departament servicii

Departament juridic

Departament

financiar/contabil

Departament

marketing/desfacere

Politica de salarizare a trecut de la una valabila pentru toate compartementele la una

personalizata pe fiecare in parte, astfel:

Departamentul Juridic are o politica salariala bazata pe un salariu fix, fara bonusuri

sau recompense materiale;

Departamentul Financiar/contabil si departamentul marketing/desfacere se pazeaza pe

legislatia privind salariul minim pe economie si compensarea-indexarea;

Departamentul Servicii

In cadrul cercetarii s-a dorit testarea următoarelor ipoteze:

Cu cât stilul de conducere din interiorul unei organizaţii este mai “lejer”, cu atât

angajaţii vor fi mai devotaţi muncii depuse, iar organizaţia va avea o productivitate mai

ridicată.

Cu cât angajaţii deţin o funcţie mai importantă cu atât şeful lor va colabora mai mult

cu ei.

Tipul de cercetare

Cercetarea a fost una de tip cantitativ, insă s-a realizat doar pe următoarele departamente:

mecanizare, resurse umane, productie, aprovizionare, marketing/desfacere, financiar/contabil

Instrumentul de cercetare folosit

Instrumentul de cercetare ales a fost chestionarul, inmânat personal celor chestionaţi

Chestionarul a cuprins 22 de intrebări, prin care am dorit să aflăm care este stilul de

conducere aplicat in interiorul fiecărui departament, dar din perspectiva angajaţilor. Pe de altă

parte, pentru a afla orientarea şefului de departament (spre sarcină sau spre relaţii), am utilizat

scala LPC.

Prima intrebare a fost una inchisă, care să permită respondenţilor să se familiarizeze cu tema,

dupa ce in prealabil, aceasta a fost specificată intr-un preambul. Urmează apoi o serie de

intrebări deschise care au ca scop evidenţierea persoanei care deţine autoritatea in cadrul

departamentului. Este vizat in special şeful de departament, intrucât se cer răspunsuri la

25

intrebări legate de personalitatea, atitudinea, comportamentul managerului. Se trece apoi la

studierea colectivului de muncă, pentru a testa variabila “vârsta grupului de muncă” şi in ce

măsură determină aceasta stilul de conducere. S-au folosit, de asemenea şi intrebări filtru, de

fidelizare şi intrebări de identificare plasate la sfârşitul chestionarului (anexa 2).

Concepte şi teorii utilizate

Teoria situaţională formulată de Blanchard şi Hersey- vârsta gupului de muncă trebuie

să fie variabila care să determine stilul de conducere, astfel incât, membrii unui grup imatur

vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină; pe măsură ce grupul se

maturizează, liderul poate să adopte un stil mai echilibrat; grupurile cu o maturitate medie se

orientează spre relaţii, iar pentru grupurile “imbătrânite” cel mai potrivit este stilul laissez-

faire.

Modelul conjunctural formulat de Fiedler care spune in felul următor: in determinarea

stilului de conducere intervin variabile ca incertitudinea, sarcina de lucru, poziţia de putere a

liderului şi stilul motivaţional al liderului. Ca valori ale acestei din urmă variabile s-au adoptat

motivarea pe relaţii şi motivarea pe sarcină, iar apartenenţa la una din cele două categorii s-a

stabilit prin aplicarea scalei LPC- Scala celui mai puţin dorit coleg de muncă.

Manageri= gestionează structuri ale organizaţiei şi, impicit, activităţi şi oameni

asociaţi acestora; impletesc activităţile de conducere cu cele de execuţie.

Lideri= fac parte din baza organizaţiei, rolul lor esenţial fiind cel de influenţare

umană, in cadrul grupurilor de activitate.

Clasificarea realizată de Rensis Likert conform căreia există cinci tipuri de stiluri de

conducere: autoritar-opresiv, autoritar-obiectiv, democrat-consultativ, democrat-participativ şi

pemisiv.

In afară de ipotezele enunţate la inceput, am dorit să aflu şi gradul de compatibilitate intre

viziunea pe care o au angajaţii şi seful lor asupra stilului de conducere aplicat in department.

De aceea, s-a folosit concomitent, chestionarul pentru angajaţi şi scala LPC pentru şefii de

departament.

Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind “mecanismul cognitiv şi social de luare a

deciziilor in cadrul unei organizaţii”, se pot contura următoarele dimensiuni: competenţa

profesională, organizatorică şi social umană.

In urma interpretării rezultatelor anchetei sociale, aş dori să fac următoarele precizări: pentru

departamentul Mecanizare, liderul, cu toate că este parte activă a departamentului, nu are

26

calităţile necesare pentru a-şi forma echipa de lucru, nu stie numele subalternilor sai desi are

doar 11 si conduce departamentul de aproape 4 ani, timp in care fluxul de angajati noi din

acest departamet a fost forte mic. El nu este capabil să intreţină o atmosferă colegială, 2 din 3

angajaţi afirmând că natura relaţiei pe care o au cu şeful lor este una strict profesională, chiar

tensionata, ei fiind mereu acuzati de furtul motorinei si al unor piese de schimb. De aceea,

liderul acestui departament este centrat necondiţionat pe om, preocupându-se in mare măsură

de binele sau şi nu de cel al angajaţilor sau organizatiei.

Fiind rugaţi să aprecieze masura in care şeful lor se preocupă de angajaţi, aceştia din urmă au

catalogat preocuparea şefului ca fiind spre propria persoană, organizaţie, apoi spre angajaţi.

Cu toate că interesul şefului faţă de angajaţi este oarecum scăzut, si ca nivelul de cultura din

acest departament este unul scazut tipul de relaţie dezvoltată cu angajaţii este una formală cu

accente informale. Respondentii au afirmat că şeful lor se poartă destul de raţional atunci când

vine vorba de o greşeală din partea lor. Rezultatele anchetei au relevat faptul că liderul acestui

department se implică foarte mult in producţie, şi, cu toate că ţine cont in 85% din cazuri de

părerile angajaţilor atunci când ia o decizie, el nu obişnuieşte să delege autoritatea.

Variabila dominantă a stilului adoptat in interiorul acestui departament este competenţa. Toţi

respondenţii au confirmat că şeful lor este parte activă a departamentului. Răspunsurile

angajaţilor ne-au confirmat bănuiala că, in cadrul departamentului Mecanizare, există doar

relaţii diadice conducător-angajat, intrucât liderului ii lipseşte disponibilitatea pentru

contactele umane.

In concluzie, stilul de conducere in cadrul departamentului mai sus amintit este stilul

autoritar-opresiv, stil care, conform studiilor duce la o productivitate ridicată, variabilă ce s-a

confirmat şi in cazul de faţă.

In ceea ce priveşte variabila “vârsta grupului de lucru” rezultatele cercetării au fost

următoarele: departamentul Mecanizare este format dintr-un grup matur, cu oameni ce se

cunosc destul de bine intre ei, care au stabilit relaţii informale şi operează intr-o atmosferă

caldă de lucru. Acest gen de colectiv este predispus unui stil orientat spre relaţii. ( cf. teoriei

lui Blanchard şi Hersey).

In urma aplicării scalei LPC, şeful acestui departament a obţinut un punctaj de 52, deci este

un lider orientat spre sarcină, după cum afirmă şi angajaţii săi.

27

Atât rezultatele scalei LPC, cât şi răspunsurile angajaţilor din cadrul departamentului

Mecanizare ne conduc către ideea că liderul este o persoană cu un stil de performanţă

autonom sau analitic, cu disponibilitate scăzută de a comunica şi de avea relaţii cu

subordonaţii, cu o preferinţă clară spre competiţie şi afirmare personală.

In cadrul departamentului Resurse Umane, balanţa inclină tot in direcţia stilului autoritar-

obiectiv, conform răspunsurilor chestionaţilor. Aplicând scala LPC pe şeful de departament,

acesta a obţinut un total de 53 de puncte, cu doar un punct mai mult faţă de situaţia

precedentă. Rezultă deci, că avem incă o dată de a face cu un şef care cere angajaţilor

stricteţe, competenţă, profesionalism, fără a se ocupa de satisfacţia personalului sau de

climatul organizaţional, fapt pentru care , in cadrul acestui departament au existat numeroase

nemulţumiri legate in primul rând de atmosfera de lucru, apoi de atribuţii şi responsabilităţi.

Colectivul ce formează acest departament este unul matur, ce lucrează intr-un mediu static

( de foarte puţine ori au avut loc schimbări majore in colectivul de lucru), ce favorizează

gradul lor de cunoaştere. Deci, şi in cadrul departamentului Resurse Umane s-a obţinut acelaşi

rezultat.

Cercetând situaţia in interiorul departamentului Productie, am decoperit că lucrurile stau

complet diferit. Aplicând scala LPC, şeful de departament a obţinut un punctaj de 106 puncte,

mergând in mod clar pe un stil de performanţă social, unde comunicarea şi intreţinerea unei

relaţii cu angajaţii reprezintă o preocupare importantă. Prin această preocupare, liderul

urmăreşte obţinerea unui feedback din partea angajaţilor pentru a le satisface nevoile şi a

vedea cum anume pot ei contribui la buna funcţionare a organizaţiei.

Chiar dacă toţi cei patru angajaţi ai acestui departament au afirmat că puterea de decizie o are

managerul general, rezultatele arată clar că angajaţii sunt consultaţi periodic in procesul de

luare a deciziilor. Atmosfera din cadrul departamentului pare a fi cu mult mai destinsă, fapt

pentru care toate persoanele chestionate cred că şeful lor au o părere foarte bună despre

angajaţi.

De asemenea, rezultatele anchetei arată că intre cele două părţi este vorba de o relaţie

colegială, catalogată drept formală, dar cu puternice accente informale. Deoarece liderul

acestui department este un element activ, el imbină uşor funcţia de conducere cu funcţia de

execuţie. Cea mai importantă variabilă pe care am vrut să o verificăm a fost variabila “relaţii

umane”. Astfel, pe o scară de la 1 la 4, cercetările au arătat că liderul se preocupă mai intâi de

28

angajaţi, apoi de organizaţie şi abia la urmă de propria persoană. De asemenea, cea mai

importantă calitate atribuită şefului, invocată cel mai des de angajaţi, a fost sociabilitatea.

In concluzie, din rezultatele obţinute, reiese că departamentul Productie a adoptat un stil de

conducere democrat-consultativ, stil ce se potriveşte intocmai direcţiei in care şeful de

departament acţionează şi anume orientarea spre relaţii. Intrucât in cazul acestui departament

avem de-a face cu un colectiv de muncă matur, putem afirma că cele trei axe pe care le-am

studiat se intrepătrund intr-un punct comun, şi anume relaţiile umane.

Angajaţii departamentului Aprovizionare, au afirmat, prin răspunsurile date că atmosfera in

cadrul departamentului in care activează nu este prea placută şi asta din cauza

incompatibilităţii dintre stilul de conducere aplicat de şef şi nevoile angajaţilor. Echipa,

formată din patru persoane, se declară ca fiind prietenoşi, amabili intre ei, au o atitudine

degajată şi sunt foarte uniţi intre ei. Insă, prin răspunsurile date, s-a constat că şeful lor este o

persoană iraţională, ce acţionează mai mult in interes personal şi căreia ii place să deţină

controlul. Toţi cei patru angajaţi au declarat că nu sunt consultaţi atunci când se ia o decizie,

tocmai pentru faptul că managerului ii place să deţină controlul. Fapt pentru care, inclinăm să

credem că şeful acestui departament aplică un stil de conducere autoritar opresiv, dar care nu

se potriveşte deloc cu orientarea spre care aderă angajaţii, ca urmare, aceştia din urmă nu ezită

să se plângă in primul rând de atmosfera de lucru ( trei din patru oameni afirmă că este una

tensionată ce-i impiedică să-şi desfăşoare cu plăcere activitatea), de programul de lucru şi nu

in ultimul rând de venit.

Departamentul Marketing/desfacere are o situaţie mai delicată in sensul că stilurile de

conducere par să se imbine. La o primă analiză pe baza chestionarului, reiese că şeful acestui

departament foloseşte organizaţia şi resursele ei pentru realizarea propriilor interese. Acesta

nu obişnuieşte să delege autoritatea, susţinând că este capabil, ca parte activă a

departamentului, să reprezinte organizaţia. Cu toate acestea, subordonaţii susţin că sunt

adesea consultaţi in procesul de luare a deciziilor, chiar dacă doar orientativ.

In ceea ce priveşte relaţia pe care o dezvoltă cu angajaţii săi aceştia susţin că au o

relaţie formală şi strict profesională, ceea ce inseamnă că şeful acestui departament nu este

orientat spre relaţiile umane fapt ce contrazice rezultatul obtinut prin aplicarea scalei LPC, la

care s-a obţinut un punctaj de 70.

29

Cea de-a treia variabilă “vârsta grupului de lucru”. Departamentul de Marketing/desfacere

este format din şase membrii, care, se cunosc destul de bine, sunt capabili să intreţină o

atmosferă de lucru caldă şi informală la locul de muncă, deci sunt un grup cu o maturitate

medie, care preferă stilul orientat spre relaţii.

In cazul acestui departament, ni se intrepătrund doar două axe, rezultatele scalei LPC

şi concepţia angajaţilor, dedusă prin aplicarea chestionarului. In ceea ce priveşte stilul de

conducere dominant in interiorul acestui departament, putem spune că este un mix intre stilul

autoritar-opresiv şi stilul autoriat-obiectiv, insă cele două variabile, “competenţa” şi

“supunerea” nu se suprapun direcţiei in care merge grupul de lucru. Cea mai probabilă

explicaţie este lipsa de comunicare internă din departament, mai ales intre şeful de

departament şi angajaţi.

In departamentul Financiar/contabil, ca si in Mecanizare, liderul, nu are calităţile

necesare pentru a-şi forma echipa de lucru. El nu este capabil să intreţină o atmosferă

colegială, 2 din 3 angajaţi afirmând că natura relaţiei pe care o au cu şeful lor este una strict

tensionata, ei fiind mereu certati si chiar jicniti. De aceea, liderul acestui departament este

centrat necondiţionat pe om, preocupându-se in mare măsură de binele organizatiei si pe cel al

angajatilor.

Cu toate că interesul şefului faţă de angajaţi este oarecum scăzut tipul de relaţie dezvoltată cu

angajaţii este una formala, cu accente informale cand vine vorba de greseli. Rezultatele

anchetei au relevat faptul că liderul acestui department se implică foarte mult, şi, cu toate că

ţine cont in 85% din cazuri de părerile angajaţilor atunci când ia o decizie, el nu obişnuieşte să

delege autoritatea.

Variabila dominantă a stilului adoptat in interiorul acestui departament este competenţa. Toţi

respondenţii au confirmat că şeful lor este parte activă a departamentului.

In concluzie, stilul de conducere in cadrul departamentului Financiar/contabil este stilul

autoritar-opresiv, stil care, conform studiilor duce la o productivitate ridicată, variabilă ce s-a

confirmat şi in cazul de faţă.

In ceea ce priveşte variabila “vârsta grupului de lucru” rezultatele cercetării au fost

următoarele: departamentul pus in discutie este format dintr-un grup matur, cu oameni ce se

cunosc destul de bine intre ei, care au stabilit relaţii informale şi operează intr-o atmosferă

30

caldă de lucru. .In urma aplicării scalei LPC, şeful acestui departament a obţinut un punctaj de

55, deci este un lider orientat spre sarcină, după cum afirmă şi angajaţii săi.

31