6. Analiza sectorului economic n care acioneaz o ntreprindere-continuare-prezena 510 noiembrie 2014

Modelul de analiz bazat pe resurse Limitele modelelor tradiionale de analiz: nu integreaz suficient analiza intern cu cea extern;

presupun c afacerile au un comportament natural concurenial i nu colaboreaz deloc;

tind s pun accentul mai degrab pe pieele produselor i serviciilor dect pe cele de unde companiile i obin resursele;

nu recunosc faptul c organizaiile nsele pot modifica mediul concurenial prin competenele i prin activitile lor;

similar, nu recunosc faptul c prin competenele pe care le au i prin dobndirea de competene noi, organizaiile pot concura i n afara arenei lor concureniale obinuite.

Coordonatele modelului bazat pe resurse Analiza este divizat n 5 zone care se intercondiioneaz: organizaia;

industria;

pieele produselor (pieele existente, pieele substitutelor, poteniale piee noi);

pieele resurselor;

alte industrii (legate prin competene).

Organizaia (urmeaz a fi descris n partea de analiz intern):

configuraia lanului valorii interne;

resursele;

competena de baz.

Industria (totalitatea companiilor care ofer produse similare i utilizeaz resurse i tehnologii similare). Analiza industriei examineaz (pentru fiecare juctor n parte):

abilitile i competenele concurenilor;

configuraia activitilor care adaug valoare;

tehnologiile folosite;

numrul i mrimea relativ a concurenilor;

performana concurenilor (n special n termeni financiari);

barierele de intrare i de ieire n i din industrie;

grupurile strategice (dac exist).

Aceast analiz ajut compania s ctige un plus de nelegere cu privire la competena sa de baz, fa de principalii concureni i competenele de baz ale acestora, precum i fa de oportunitile i ameninrile legate de concuren sau colaborarea cu ali juctori.

Pieele produselor (pieele pe care firmele i exercit competenele i i vnd produsele sau serviciile). O firm poate aciona pe una sau mai multe piee. Fiecare din aceste piee are propriile caracteristici i poate fi analizat n termeni de:

nevoi i motivaii ale clienilor;

nevoi nesatisfcute;

segmente de pia i profitabilitatea acestora;

numr de concureni de pe pia i cota relativ de pia a acestora;

numr de clieni i puterea relativ de cumprare a acestora;

acces la canalele de distribuie;

potenial de colaborare cu clienii;

bariere de intrare;

nevoia de dezvoltare de noi competene.

Pieele resurselor (pieele de pe care organizaiile obin resurse financiare, resurse umane, materiale, echipamente, servicii etc.). Este evident c afacerile opereaz pe mai multe astfel de piee, fiecare cu propriile caracteristici. Aceste sunt:

specificaiile resurselor;

numrul furnizorilor actuali i poteniali;

mrimea furnizorilor;

capacitatea i competenele furnizorilor;

potenialul de colaborare cu furnizorii (IV);

accesul concurenilor la furnizori;

natura resurselor i disponibilitatea substitutelor.

Analiznd fiecare astfel de pia, managerii unei afaceri pot identifica dimensiunea concurenei n rndul furnizorilor de resurse, concurena pe care o pot ntmpina din partea altor firme ce utilizeaz aceleai resurse, potenialul de colaborare cu furnizorii (dac este cazul).

Industrii nrudite prin competene (industrii care nglobeaz afaceri cu competene similare i care, cel mai adesea, ofer produse care sunt substitute pentru acelea ale afacerilor analizate).

Aceast analiz este necesar din 3 motive:

organizaia se poate confrunta cu o ameninare din partea altor concureni care au competene similare i care pot cuta s intre n industria sau pe pieele respective;

organizaia poate intra n industrii unde competenele necesare sunt similare cu cele pe care le deine deja;

organizaia poate intra pe piee n prezent deservite de concurenii din industriile nrudite prin competene.

Industriile nrudite prin competene pot fi analizate pentru:

competenele cheie ale afacerilor din aceste industrii;

numrul i mrimea afacerilor din aceste industrii;

ameninarea din partea concurenilor din aceste industrii, care i pot folosi competenele s intre pe pieele afacerii analizate;

oportuniti pentru afacerea analizat de a-i folosi competenele existente i de a-i dezvolta altele noi cu scopul de a intra n industrii nrudite i pe pieele acestora;

caracterul de substitut al produselor acestor industrii pentru cele ale afacerii analizate (ct de aproape este substitutul de satisfacerea nevoilor acelorai consumatori pe care i are n prezent afacerea analizat).

Concluzii privitoare la modelul de analiz bazat pe resurse Este mai complex dect modelul celor 5 fore i ofer o structur analitic mai comprehensiv.

Ajut organizaia s determine dimensiunea concurenei n propria industrie i pe piaa pe care acioneaz.

Ajut organizaia s evalueze ameninarea din partea concurenilor din industriile nrudite (cu competene similare).

Organizaia poate identifica alte piee pe care ar putea intra folosindu-se de competenele existente sau dezvoltndu-i altele noi.

n urma acestei analize, managerii pot nelege:

natura concurenei din industrie i de pe piee (att ale produselor, ct i ale resurselor);

ameninarea din partea concurenilor din alte industrii;

oportunitile din industrii noi sau de pe piee noi.A treia metod: maturitatea sectorului Sectoarele economice au o curb de via la fel ca i produsele. De aceea, maturitatea sectorului poate fi descris utiliznd un instrument de aceeai natur ca acela utilizat n marketing pentru a defini ciclul de viat al produsului.

Riscurile legate de supravieuirea ntr-un sector sunt direct legate de vrsta sectorului: cu ct sectorul este mai tnr i cu ct imprevizibilul este mai accentuat exist mai mult risc; din contr, surprizele i, deci, riscurile sunt tot mai reduse pe msur ce sectorul mbtrnete.

Exerciii

Identificai care din cele 5 fore ale pieei acioneaz mai puternic n fiecare din exemplele urmtoare:

Aproape jumtate din convorbirile GSM din ntreaga lume trec printr-o reea ERICSSON. n prezent, aproape 70 de operatori au ales ERICSSON ca furnizor de soluii GPRS. ERICSSON deine poziia de lider n rndul furnizorilor de WCDMA. ERICSSON desvrete viitorul comunicaiilor mobile prin tehnologia sa de vrf. Furniznd soluii inovatoare n peste 140 de ri, ERICSSON contribuie la crearea celor mai puternice companii de comunicaii din lume.

Mai mult de zece companii autohtone furnizoare de componente auto i-au pierdut poziia de monopol pe care o aveau la uzinele Dacia Piteti, dup ce grupul francez Renault a anunat c va aduce n Romnia parteneri tradiionali de pe pieele dezvoltate.Exerciii

3. Blimpie Internaional, un lan de fast food cu 1900 de locaii, a renunat la serviciile Coca Cola n favoarea rivalei sale Pepsi. Coca Cola fost furnizorul acestui lan de fast food-uri nc din 1964. Culmea ironiei este c sediul companiei Blimpie este n Atlanta, ora n care a pornit afacerea i Coca Cola.

4. Compania Pepsi Cola a prezentat o nou butur, de culoare albastr - Pepsi Blue, o combinaie de cola i fructe de pdure. Produsul a beneficiat de o campanie promoional imediat dup ce compania Coca Cola, principalul competitor, a lansat n magazinele din Statele Unite noua butur Vanilla Coke. Ca s-i conving ct mai bine pe consumatori, Pepsi a atacat direct Coca Cola n cteva spoturi publicitare, n care erau astfel comparate, una n defavoarea alteia, buturi produse de cele dou companii. Acest fapt a fost rar ntlnit chiar i n lumea agresiv a publicitii, singura companie care a mai recurs la reclam comparat fiind productorul de articole sportive Reebock, care a atacat compania Nike.

5. McDonalds este primul lan internaional de restaurante fast food aprut pe piaa romneasc. Un restaurant Mc Donalds din Romnia este la fel ca unul din San Francisco pentru c furnizorii sunt alei cu grij i sunt respectate aceleai standarde de verificare a calitii. Pentru aceasta, n Romnia exist o baz comun de aprovizionare a magazinelor, unde sunt verificate la snge materiile prime i sunt ntocmite dosare cu proveniena lor. Furnizorii trec prin furcile caudine ale normelor companiei, dar primesc n schimb o pia mare de desfacere i sigur, cu pli la termen.