CURSO DE ADMINISTRAÇÃO QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE … · serviço e marketing de relacionamento. A metodologia adotada é o estudo de ... De acordo com Lovelock e Wright (2006)

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Conceito A Recife n. 3 p.91-124 2012

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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

EDILMA DE SOUZA FREITAS

QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO: ESTUDO DE CASO NA INSTITUIÇÃO ITAÚ UNIBANCO S.A

RECIFE2010

EDILMA DE SOUZA FREITAS

QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO: ESTUDO DE CASO NA INSTITU-IÇÃO ITAÚ UNIBANCO S.A

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração, da Faculdade São Miguel, como requisito parcial para obtenção do grau em Bacharel.

ORIENTADORAMARIA QUINELATO MELO SIMÕES

RECIFE2010 Trabalho julgado adequado e aprovado com conceito ( ) em 00.00.0000

Banca Examinadora

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Dedico está monografia ao meu esposo Adielson de Freitas que acompanhou toda essa trajetória acadêmica.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço Deus, se não fosse ele eu tinha alcançado alguns de-safios que até hoje conquistei, me concedeu sabedoria, força, persistência, na elaboração da monografia. Agradeço aos meus pais Severina de Souza e Sérgio Carlos de Souza por ter me colocado neste mundo, tive a oportunidade de nascer e crescer.Nossa turma pela amizade que obtivemos durante esse tempo mesmo com as dificuldades sempre estivemos juntos. A minha orientadora Maria Quinelato, tivemos algumas dificuldades no início da elaboração, mas ela sempre dando apoio, tendo paciência comigo, me ajudou em todas as etapas do projeto.

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo avaliar o atendimento prestado pela agência situada no bairro da Caxangá na cidade do Recife, ao cliente alta renda do Banco Itaú Unibanco S.A. Propõe-se também a fazer uma descrição acerca da evolução da atividade de serviço, sua definição, características, sua importân-cia nas empresas de manufaturas, bem como, da sua mão de obra; histórico da qualidade; qualidade de serviço; importância da avaliação da qualidade de serviço e marketing de relacionamento. A metodologia adotada é o estudo de caso de caráter exploratório, através de pesquisa bibliográfica em livros, ar-tigos e fontes virtuais, utilizando como instrumentos de coleta de informação o questionário. A pesquisa destaca como ponto forte a satisfação dos clientes com o atendimento dos funcionários e como ponto fraco a falta de segurança no estacionamento. Ressalta-se também a necessidade de melhorar o market-ing de relacionamento, a fim de entender melhor algumas expectativas dos clientes.

Palavras-chave: Serviços. Qualidade de serviço. Marketing de relacionamen-to. Satisfação.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...............................................................................932 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................942.1 Evolução da atividade de serviço ..................................................942.2 Definição de serviço ....................................................................962.3 Características dos serviços .........................................................972.4 A importância da mão de obra nas atividades de serviços .................993 A HISTÓRIA DA QUALIDADE .........................................................1003.1 Qualidade de serviço .................................................................1013.2 A importância da avaliação da qualidade de serviço ..........................1034 MARKETING DE RELACIONAMENTO ...............................................1035 HISTÓRIA DA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO .................................1055.1 Organograma ...........................................................................1075.2 Analise dos resultados da pesquisa .............................................1085.2.1 Analise dos resultados obtidos nos clientes ...............................1085.3 Avaliação do resultado da pesquisa realizada com o gerente uniclass ..1136 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................117REFERÊNCIAS.................................................................................118APÊNDICES....................................................................................120ANEXOS........................................................................................123

1 INTRODUÇÃO

Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso das organizações depende, cada vez mais, da qualidade dos serviços prestados ao seu público alvo, uma vez que, esta é vista como impacto estratégico e opor-tunidade competitiva. É essencial ao bom funcionamento de qualquer organização, não só at-ender as necessidades e desejos dos clientes, mas sim, encantá-los, princi-palmente, as empresas prestadoras de serviços que vêm sendo estimuladas a aumentar, significativamente, a sua participação no mercado, em função de uma sociedade pós-industrial, na qual o comportamento e hábito das pessoas vêm mudando de forma significativa. Superar as expectativas e encantar os clientes requer uma preparação prévia. Um ótimo atendimento se passa pela conhecimento antecipado, por parte da empresa, dos problemas vivenciados pelos clientes. Assim, o respeito ao cliente e a busca pelo cumprimento de um aten-dimento diferenciado, torna-se uma prática compulsória para que essas em-presas garantam uma participação competitiva no mercado. Desta forma, é de fundamental importância que o corpo gerencial perceba a necessidade de combinar os diferentes métodos de prestação de serviço com a qualidade de sua entrega, precisando, com isso, pesquisar para entender as necessidades e

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percepções dos clientes acerca dos serviços prestados e principalmente, agir no sentido de corrigir as falhas identificadas. O estudo aqui realizado foi direcionado para a instituição Financeira Uni-banco, formado tradicionalmente por aquisições, onde em três de novembro de 2008, em conjunto com o Itaú, efetuou a principal delas, formando o Itaú Unibanco, Banco Múltiplo, a maior holding empresarial do hemisfério sul, es-tando entre os vinte maiores do mundo. Esta organização tenta destacar-se no mercado financeiro brasileiro pela inovação, sendo o primeiro banco a permitir operações via internet para seus clientes. Diante do exposto, este trabalho tem por objetivo avaliar o atendimento prestado pela agência situada no bairro da Caxangá na cidade do Recife, ao cliente alta renda do Banco Itaú Unibanco S.A e as percepções da gerência desta empresa quanto à prestação destes serviços. Para tanto, a metodologia adotada é o estudo de caso de caráter exploratório, onde a natureza dos da-dos é qualitativas e quantitativas ordenáveis e sua coleta se deu através de pesquisa bibliográfica em livros, artigos, além de fontes virtuais, os quais con-solidam a aplicabilidade dos conceitos à prática. Além disto, foi utilizado como instrumentos de coleta de informação o questionário, o qual contém questões fechadas e abertas. Para Marconi & Lakatos (2002), o questionário é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas pelo público que se quer analisar. Para esses autores, este in-strumento deve ser limitado em extensão e em finalidade, pois caso contrário, torna-se muito longo, causando fadiga e desinteresse para aqueles que irão re-spondê-lo. Alvarez (2006) classifica as perguntas de um questionário em duas categorias: abertas e fechadas. As abertas permitem que o respondente emita sua opinião livremente. Já as fechadas, estabelecem todas as alternativas pos-síveis de resposta, e podem ser dicotômicas, com apenas duas alternativas e de múltipla escola, contendo várias alternativas. Outro ponto importante sobre o qual Marconi & Lakatos (2002) chamam a atenção é que todo questionário deve conter instruções e notas explicativas para que o respondente tome ciência do que se deseja dele. Além disso, o aspecto material e a estética também devem ser observados: tamanho, fac-ilidade de manipulação, espaço para as respostas e a disposição dos itens de forma a facilitar a computação dos dados.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Evolução da atividade de Serviço As atividades de serviços estão presentes em todos os aspectos da vida cotidiana, e sua complexidade, volume e diversidade aumentaram consider-avelmente no último século, em conseqüência do crescimento econômico que levou indivíduos, empresas e instituições a se tornarem desejosos de trocar dinheiro por tempo, levando-os a comprar atividades de serviços ao invés de

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realizá-las por conta própria. Nos dias atuais, a indústria de serviços absorve os postos de trabalhos oriundos da agricultura, mineração e atividades manu-fatureiras (BATERSON, HOFFMAN 2001) Lovelock e Wright (2006) possuem opinião semelhante quando aborda que a necessidade de economia de tempo, a rapidez das atividades comerciais, o crescimento das atividades de negociações, age diretamente na ampliação do terceiro setor, as empresas tem deixado de alcançar todas as atividades ne-cessárias ao estabelecimento dos seus serviços, levando à criação de serviços financeiros e de prestação de serviços paralelos. Hoje as empresas de serviços encontram-se em um estado contínuo de mudança, buscando inovação para satisfazer as necessidades existentes e aquelas que as pessoas nem mesmo sabiam que tinham. De acordo ainda com esses autores, os serviços respondem por uma grande parte da economia de hoje. No Brasil, 56,7% do Produto Interno Bruto (PIB) advém das atividades de serviços. Nos Estados Unidos e Canadá, respon-dem, respectivamente, por 75,2% e 73,4% do Produto Nacional Bruto (PNB). Em 2000, 64% da riqueza mundial foi concretizada pelas instituições financei-ras, operadoras de telefonia, provedores de internet e todas as formas de co-mércio, entre outras que fazem parte da categoria de serviços. O setor de ser-viços responde por maior parte do crescimento dos novos empregos. No Brasil, mais de 34 milhões de pessoas estão empregadas neste setor (LOVELOCK E WRIGHT 2006).Na figura abaixo descrita a seguir, tem a representação das atividades no PIB brasileiro.

Participação dos Serviços no PIB Brasileiro (2006)

Fonte: IPEA, IBGE e Banco Central do Brasil (2006)

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2.2 DefiniçãodeServiço Observa-se que nas bibliografias que falam sobre serviços, várias são as definições encontradas, mas todas contêm um tema comum de intangibilidade e consumo simultâneo. Para Las Casas (2000) serviços são atos, ações, desempenho, que cara-cterizam a parte intangível presente a qualquer das situações mencionadas: um corretor transfere, além de um bem físico, serviços de assessoria de co-brança; um advogado pode prestar serviços sem que haja uma transferência de um bem.

A Associação Americana de Marketing define serviços como aquelas ativi-dades, vantagens ou mesmo satisfações que são oferecidas á venda ou que são proporcionadas em conexão com a venda de mercadorias. (JUDD, apud LAS CASAS, 2000, p. 15).

De acordo com Lovelock e Wright (2006) é difícil entender o modo pelo qual os serviços são criados e entregues aos clientes. Algumas pessoas não encontram dificuldades para definir o setor agrícola ou industrial. Mas existem duas definições que descrevem a essência dos serviços, são elas: • Serviço é um ato ou desempenho intangível que uma parte pode ofer-ecer a outra.• Serviços são atividades econômicas que adquirem benefícios para cli-entes em tempos e lugares específicos. Os serviços têm sido descritos como “algo que pode ser comprado e vendido, mas que não pode ser jogado aos seus pés”. De acordo com Grönroos (2003) a palavra serviço tem muitos significa-dos, que vão de serviço pessoal a serviço como produto. Este termo pode, até mesmo, ter um propósito mais amplo.

Um serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem mais interações entre o cliente e os funcionários de serviço e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que são fornecidas como soluções para problemas do cliente (GRÖNROOS, 2003, p.65).

Já para Zeithaml e Bitner (2003) dizem que, os serviços incluem todas as atividades econômicas cujo produto não é uma construção ou produto físico, é geralmente consumido após a produção. Uma simples definição de serviço, rapidamente é reconhecido que os serviços não são fabricados apenas por empresas de serviços, mas fazem parte daquilo que foram produzidos de bens manufaturados oferecidos. Temos o exemplo das fabricas de automóveis, que oferecem garantias e serviços de manutenção, esse serviço são exemplos de ações, processos e atuações. Assim, a definição do que seja serviço, segundo Guadalupe (2010) é

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que são ações, processos e atuações. Eles são produzidos pelas empresas de serviços e as que produzem bens manufaturados, incluindo todas as atividades econômicas cujo produto não é uma construção ou produto físico, é geralmente consumido no momento em que é produzido e proporciona valor agregado em formas que são essencialmente intangíveis, de seu comprador direto.

2.3 Características dos serviços Segundo Cobra (1992) existem quatro características básicas do serviço:• Intangibilidade. Os serviços são intangíveis. Ao contrário dos produtos, os serviços não podem ser aprovados, apalpados, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. O principal desafio do homem de marketing é tornar o serviço tangível, através da localização física, por exemplo, das pessoas que podem ser associadas ao serviço, de equipamentos e máquinas (como emis-são de passagens aéreas, ingressos para teatro e cinema, serviço automotivos, banco 24 horas etc.), de símbolos etc. No tocante a esta característica, Lima Filho (2001) aborda o tema relatando que uma das principais características dos serviços é a sua intangibilidade, isto é, não é possível ver suas caracterís-ticas antes dos mesmos serem comprados e usados pelos usuários. Kotler (2007) Exemplifica esta característica dizendo que uma pessoa faz uma cirur-gia plástica e não pode ver o resultado antes de ser realizada.• Inseparabilidade. Os produtos são feitos e consumidos ao mesmo tem-po, não podendo ser estocados para venda ou consumo posterior. Lima Filho (2001) diz que os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, essa mesma forma não se aplica a bens materiais, que são fabricados e esto-cados. Não obstante, a pessoa encarregada a prestar serviço é a parte dele, com o cliente também está presente enquanto o serviço é executado, ou seja, a interação do prestador de serviço é fundamental, precisa-se estar bem pre-parado e ser cativante para poder se sair bem na venda de um serviço. O ex-emplo de Kotler (2007) para esta característica é que um funcionário de uma empresa prestadora de serviços é quem fornece o serviço, então esta pessoa faz parte do serviço• Variabilidade. Os serviços são altamente variáveis, pois dependem de quem, quando e onde são realizados. Segundo Lima Filho (2001) “os serviços, ao contrário dos produtos, variam muito mais em termos de qualidade e eficiência, por estas razões, afirmam os mercadólogos que os serviços são de natureza “inconsistente”. Outrossim, hoje os consumidores possuem acesso a informações e se os prestadores de serviços não oferecerem um bom atendi-mento ou prestar um serviço de qualidade e que gere confiança e credibilidade, isso poderá afetar a sua imagem, o que poderá causar danos e perda de cli-entes• Perecibilidade. Os serviços que não podem ser estocados são perecíveis. Esta característica torna-se um problema quando há períodos de baixa de-manda. Por exemplo, um avião, trem, barca, ou ônibus, tendo de cumprir o horário, poderão partir com lugares ociosos. Essa perda de venda não pode ser

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suprida na próxima partida do meio de transporte. Lima Filho (2001) relata com muita propriedade que entender e compreender a importância de cada característica peculiare e inerente à prestação do serviço é essencial para que as empresas possam prestar um serviço cada vez melhor a seus clientes, tornando-os, assim, satisfeitos. Segundo Gianesi e Corrêa (1994) vários são os autores que concordam com a importância da atividade de serviços no pacote produto/serviço que é ofertado ao mercado como diferencial competitivo. Porter (1980) apud Gianesi e Corrêa (1994) afirma que tem três estratégias genéricas que uma empre-sa pode utilizar na concorrência nos mercados: liderança em custos, redução de custos, diminuição de custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento, serviços, vendas, propaganda, entre outros; diferenciação, realização de algo que o setor industrial perceba como sendo destaque, a exemplo de projeto, imagem de marca, tecnologia, o serviço que esta sendo prestado ao consu-midor, rede distribuição, entre outros; e foco, um excelente atendimento em serviços, qualidade e custos dirigidos a um segmento de mercado restrito e bem definido. Esse autor ainda estabelece algumas dimensões de como uma empresa pode montar suas estratégias de mercado:• Especialização em uma linha de produtos e/ ou segmento de merca-do;• Identificação da marca, principalmente através de propaganda;• Integração vertical seja para frente, ou para trás;• Seleção de canais de distribuição;• Qualidade do produto e liderança tecnológica;• Políticas de preços e posicionamento de custos, tanto no que se refere a manufatura, distribuição ou serviços associa dos;• Serviços associados ao produto, como suporte e projeto, assistência técnica, crédito, entre outros;• Alavancagem financeira e operacional;• Relacionamento com a matriz e com instituições governamentais. Outro ponto relatado pelos autores Gianesi e Corrêa (1994) e consid-erado como de suma importância, é a atividade de serviço sendo utilizada como apoio às atividades internas de uma empresa. Uma excelente gestão pode contribuir com a quebra das barreiras empresarias, gerando uma interação dos departamentos dentro da empresa para atingir seus objetivos estratégicos É a idéia de cliente-fornecedor. O setor de Marketing, por exemplo, comunica aos clientes as competências da empresa, identifica as suas necessidades e participa das traduções destas necessidades em especificações de produto. O setor de Controladoria fornece relatórios que especificam os custos incor-ridos nas diversas atividades da empresa. O setor da manutenção executa os serviços de reparo, limpeza e substituição de componentes de equipamentos utilizados pela produção. Temos o exemplo, do setor de recursos humanos, realizando serviços de recrutamento, seleção e treinamento de pessoas que estão sendo admitida dentro da empresa em atendimento às diversas solici-tações de setores.

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Por fim, acrescentam ainda esses autores, a importância dos serviços como atividade geradora de lucros, uma vez que estes são utilizados para aux-iliar no processo de venda dos produtos.

2.4 Aimportânciadamãodeobranasatividadesdeserviços Conforme Zeithaml e Bitner (2003) afirmam que na organização, os funcionários de linha de frente são essencial para o sucesso da empresa de serviços. O funcionário de contato é o serviço. Eles são a organização aos olhos dos clientes e são profissionais de mercado. Nos serviços pessoais (corte de cabelo, babás, consultores, advogados e etc) os funcionários de contato ex-ecutam o serviço sozinho. Neste tipo de serviço, a organização deve investir no funcionário para melhorar o serviço que o mesmo executa. Estes funcionários executam a função de marketing, uma vez que podem trazer vantagens à or-ganização. Entretanto, advertem as autoras, que eles podem também executar esta função de forma ruim, para detrimento da organização. Se por acaso o funcionário de linha de frente não executa o serviço integralmente, ele con-tinua sendo um referencial da empresa aos olhos do cliente. Pilares (1989) descreve que a relação interpessoal que envolve o fun-cionário de uma empresa e o destinatário de produtos, idéias ou serviços dessa organização (ou ainda entre o funcionário e quem vende produtos ou presta serviços à empresa) constituiu o atendimento ao cliente. Assim, pode-se inferir que no atendimento, portanto, não importa o grau hierárquico do colaborador dentro da organização. Qualquer pessoa que tiver contato direito ou indireto com o cliente serão considerados pessoas envolvidas na função de atendi-mento. Para esse autor, o atendimento independe da duração do contato inter-pessoal, e a imagem que o cliente forma da empresa é influenciada por este contato. De acordo com Pilares (1989), cliente é toda pessoa que entra em con-tato com a empresa para solicitar um serviço, falar com um funcionário ou simplesmente pedir uma informação. Isso significa que o comportamento de qualquer colaborador para com as pessoas que entrem em contato com a em-presa deve ser o de tratá-las como clientes, atendendo às suas necessidades e expectativas. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) possuem opinião similar quando re-lata que a maior parte das atividades de prestação de serviço se caracteriza por um encontro entre cliente e prestador de serviço, é o chamado momento da verdade, no qual o cliente avalia o serviço e forma uma opinião sobre sua qualidade. As dimensões da qualidade em serviços que podem ser influen-ciadas pelos comportamentos dos funcionários são de acordo com os autores Zeithaml e Bitner (2003):• Confiabilidade: é o controle dos funcionários de linha de frente que ex-ecuta o serviço prometido;• Responsividade: vontade pessoal em auxiliar e sua presteza para servi-los;• Segurança: habilidade dos funcionários em inspirar confiança na organi-

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zação;• Empatia: trata-se de ouvir, prestar atenção e ser flexíveis em fornecer aquilo que é a necessidade dos clientes individualmente; e• Tangibilidade: aspectos importantes dos funcionários em relação a aparência e vestimento. Complementando a opinião dos autores, Gianesi e Corrêa (1994) es-clarecem que a intensidade e a importância da mão-de-obra no processo de prestação de serviço afetam diretamente a gestão de recursos humanos, como também no atingimento da eficácia dos resultados do serviçoAs principais decisões referentes à gestão da força de trabalho, segundo Gi-anesi e Correia (1994), são:• Selecionar as pessoas mais capazes de executar as tarefas definidas pela empresa; • Treinar e desenvolver os funcionários para garantir desempenho fu-turo; • Motivar os funcionários através de recompensas justas. Para esses au-tores, as recompensas financeiras são importantes, entretanto, os principais fatores motivadores estão ligados ao atingimento dos objetivos no trabalho, ao reconhecimento do desempenho, ao próprio trabalho, à responsabilidade e ao crescimento pessoal; e • Avaliar os funcionários de modo a justificar as recompensas. Nos conceitos até então abordados evidenciou-se as características e particularidades dos serviços. O item a seguir abordará a qualidade de forma mais específica, mostrando sua origem, evolução e a qualidade na prestação dos serviços.

3 HISTÓRIA DA QUALIDADE

Paladini (1995) relata que a evolução da qualidade ao longo do tempo retrata, nos primeiros 30 anos do século XX, especialmente na década de 20, uma preocupação com a estruturação das técnicas de inspeção, surgindo en-tão os primeiros supervisores de Controle da Qualidade, responsáveis pela avaliação da qualidade de conformação. Porém, com o passar do tempo, obs-ervou-se que a técnica de inspeção não era suficiente para detectar e corrigir os defeitos observados, surgindo, então, os primeiros métodos de controle estatístico da qualidade e modelos de inspeção por amostragem. Em 1924 surgiram os gráficos de controle, criados por Walter Shewhart. Em função dos avanços ao longo da década de 30, tivemos nos anos 40 a consolidação das bases do Controle Estatístico de Processo. Na década de 50 aconteceu a descoberta da “qualidade” por parte do Japão, e a disseminação do conceito de controle da qualidade foi fundamental para o mundo, especialmente com a introdução das técnicas de controle de processo, desenvolvida por Ishikawa. As décadas seguintes foram para consol-idar e ampliar o conceito da Gestão de Qualidade – TQM (Total Quality Manage-

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ment), a qual especifica que a qualidade deve ser praticada por todos dentro da empresa, e não apenas no sistema produtivo.Salienta ainda esse autor que a informática foi um grande marco da década de 80 com o desenvolvimento de softwares voltados especificamente para o controle da qualidade. Registra-se também o surgimento das leis de proteção do consumidor, nas quais a garantia da qualidade era a base para a satisfação do cliente. Outros autores possuem opinião similar quanto ao histórico da qualidade:

A fase da revolução industrial provocou grandes mudanças em termos de abordagem da qualidade. O aumento da escalada da produção introduziu o chamado controle da qualidade. Inicialmente com o foco na inspeção em diferentes etapas do processo produtivo, o controle estatístico da quali-dade, as cartas de controle, dentre outros, se destacaram. De qualquer forma, o controle da qualidade tinha ênfase na detecção de defeitos. O distanciamento entre quem produzia e quem consumia e a segmentação do controle da qualidade, como conseqüência da produção seriada diluiu a responsabilidade pela qualidade e problemas com qualidade dos produtos surgiram com maior intensidade. (LOBO, 2010).

Pelo exposto, percebe-se claramente a evolução pela qual passou, e ainda vem passando, o conceito e a aplicabilidade da qualidade. Esta evolução é de fundamental importância, pois só assim, as organizações poderão ofertar produtos e serviços que atendam às necessidades de seus clientes.

3.1 Qualidade de serviço Dentro do histórico e evolução da qualidade, destaca-se a década de 80, na qual aconteceu, de forma considerável, a preocupação com a qualidade em serviços, a partir dos conceitos Grönroos sobre a qualidade percebida de serviço e o modelo da qualidade total percebida de serviços. Para Grönroos (2003), a maneira pela qual um cliente percebe a qualidade de um serviço pos-sui duas dimensões: uma técnica ou de resultado - que envolve o que o cliente está verdadeiramente recebendo do serviço, e outra funcional ou relacionada ao processo – que envolve a maneira como o serviço é entregue ao consumi-dor. Outros autores também definiram a qualidade de serviço e possuem apin-iões importantes de serem trazidas acerca do assunto. Para Zeithaml e Bitner (2003) a qualidade em serviços avalia e foca no que reflete a percepção do cliente sobre as dimensões específicas dos serviços. Estas dimensões são:• Confiabilidade: representa a habilidade para prestar o serviço prometido de modo seguro e preciso;• Responsividade: é a vontade de ajudar os clientes e de prestar serviços sem demora;• Segurança: o conhecimeto dos funcionários aliado à simpatia e à sua

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hailidade para inspirar credibilidade e confiança;• Empatia: cuidado e atenção individualizada dedicada aos clientes;• Tangibilidade: compreende a aparência das instalções físicas, dos equi-pamentos, dos funcionários e dos materiais de comunicação. Cobra (2000) diz que qualidade de um produto ou serviço tem que at-ender as necessidades do cliente, procurando oferecer algo que exceda as suas expectativas. A qualidade é primordial, e existem alguns fatores que são responsáveis pelo sucesso da empresa. Qualidade envolve tudo e todos, é uma palavra de ordem em todas as dimensões. No tocante ao assunto, Kotler (2000) relata que as expectativas são for-madas pelas experiências que os clientes tiveram anteriormente, pelo boca - a – boca e através de propaganda. Após o recebimento do serviço, os clientes confrontam o serviço percebido como o serviço esperado, se este serviço que foi realizado não cumprir com as expectativas do serviço esperado, os clientes deixaram de se interessar pelo fornecedor. Se o serviço que lhe foi prestado atender às expectativas, os clientes vão recorrer ao fornecedor. Las Casas (2000) possui opinião similar e complementa que a qualidade em serviços está ligada a satisfação do cliente. Quando o cliente percebe que a empresa está prestando um serviço de qualidade, gera uma satisfação, e com isso, este cli-ente volta a comprar ou a indicar o fornecedor de serviço para outros clientes de seu relacionamento Lovelock e Wright (2001, p.102) observam que “Qualidade de serviço é o grau em que um serviço atende ou supera as expectativas do cliente”. Se os clientes percebem a entrega do serviço como melhor do que o esperado, irão considerá-lo como de excepcional qualidade. Se perceberem como inferior ao esperado, julgarão o serviço como de baixa qualidade e quando se confirmam as expectativas pela percepção do serviço, a qualidade é satisfatória. Assim, é fundamental compreender as expectativas dos clientes em relação aos serviços prestados, uma vez que estas tendem a variar de serviço para serviço. Já para Bateson, Hoffman (2001) a qualidade em serviços proporciona uma maneira de obter sucesso entre os demais concorrentes, principalmente quando há várias organizações que oferecem serviços quase parecidos. Para esse autor, a qualidade em serviços é geralmente mais conceituada como uma atitude, uma avaliação global do cliente a cerca de uma oferta de serviço. Por fim, Spiller (2006) fala que a qualidade em serviços está nos de-talhes e que a relação entre o comprador de serviço e fornecedor está pre-sente em muitos pontos individualizados deste contato. Quando se trata de um produto físico, a exemplo de um automóvel ou televisor, pode-se ter o controle da qualidade destes produtos durante o processo de produção, ou seja, antes de ser entregue ao cliente. Já no caso da prestação de um serviço, isto não acontece. Muitas pessoas produzem e entregam o serviço, e isto dificulta a gestão da qualidade, demandando das organizações de serviço, uma constante observância às ações para a avaliação da qualidade do serviço que está sendo prestado, pois só assim, pode-se garantir um diferencial competitivo diante do

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público alvo.

3.2 Aimportânciadaavaliaçãodaqualidadedeserviço Conforme já abordado por diversos autores, o cliente faz avaliação an-tes e após o término do serviço que está sendo prestado. Ele compara o que esperava do serviço e o que ele percebeu do serviço prestado. Lovelock e Wright (2006), diz que os clientes antes que realize o serviço, eles têm uma probabilidade da qualidade de serviço, com interesse em suas necessidades, experiências que teve no passado, indicações de terceiros e propaganda de um fornecedor de serviço. Após comprar e consumir o serviço, os clientes fazem a comparação da qualidade do que esperava com aquilo que foi prestado. Complementando, Zeithaml e Bitner (2003) ressaltam que as expectativas dos clientes são formadas por vários fatores incontroláveis, desde as experiências com outras empresas e sua propaganda, até o estado psicológico dos clientes no momento da prestação do serviço. Kotler (2007) afirma que a empresa pratica um diferencial competitivo a partir do momento em que a qualidade de seus serviços é superior àquela que seus concorrentes oferecem. Sendo assim, é de fundamental importância que as prestadoras de serviço analisem o que seu público-alvo espera em relação à qualidade do serviço prestado. Assim, em função das características dos serviços, avaliar a sua qualidade é bem mais complexo do que a dos produtos. Tem-se como exemplo a avaliação da qualidade de um corte de cabelo e de um secador. No primeiro caso, a avaliação envolve o atendimento dos profis-sionais, a limpeza do ambiente, o local para estacionamento e etc. Já para o secador, a avaliação é apenas do produto em si.Por isso, é importante pesquisar para identificar aquilo que é priorizado pelos clientes, pois esta é uma maneira de melhor entender às suas expectativas, como também, possibilitar à gestão da qualidade atuar de maneira eficiente desde o projeto até prestação do serviço, através da criação de uma estratégia de operações de serviços (Gianesi & Corrêa, 1994).

4 MARKETING DE RELACIONAMENTO

Grönroos (2003) descreve que da década de 1970 em diante surgiu uma nova abordagem do marketing, baseada nas interações comprador-vendedor, já que o modo como essas interações são gerenciadas produz impacto sobre o comportamento de compra dos clientes. Investir nestas interações possibilita à organização observar o cliente não apenas como um comprador, mas como um parceiro neste relacionamento, criando, assim, uma visão alternativa, na qual o principal objetivo do marketing passa a ser não somente a troca, e sim a troca em um contexto bem mais amplo, de relacionamento entre as partes. Esta abordagem recebeu o nome de perspectiva de relacionamento e seus princípios básicos levaram ao termo marketing de relacionamento, só intro-duzido na literatura em 1983 por Leonard Berry.

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De acordo com (Dias, 2003, p.301), o marketing de relacionamento é:

É uma estratégia de marketing que visa a construir uma relação duradora entre cliente e fornecedor, baseada em confiança, colaboração, compromis-so, parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno para a empresa a seus clientes.

Para Willians Rezende (2004), o marketing de relacionamento esta cada vez mais crescendo nos mercados de bens de consumo, está sempre desem-penhando um papel central. Hoje o marketing de relacionamento não é mais uma opção, mas uma necessidade essencial. Spiller (2006) compartilha desta opinião e relata que atualmente a melhor forma para adquirir informações do cliente é o marketing de relacionamento, que facilita o conhecimento de todos que estão envolvidos no processo de produção, desde o concorrente, passando pelos fornecedores e funcionários, até os clientes finais, tornando a integração do cliente ao processo e conquistando vantagens competitivas de custo e valor. Esse instrumento enfatiza a integração do consumidor com todo o ambiente de negócios. McKenna (1999) enfatiza ainda mais este conceito quando relata que o marketing de relacionamento significa conduzir o cliente para dentro do negócio, participando com ele conhecimentos e mantendo uma comunicação constante, o que modifica a abordagem tradicional do marketing. Kotler (2000), afirma que o começo da venda pessoal e da negociação é orientado para transação, porque seu propósito é fechar uma venda especifica. Mas, em muitos casos, a empresa não busca uma venda rápida, e sim uma ação de construir um relacionamento entre fornecedor/ cliente em obter um compromisso de longo prazo. A organização que mostrar que atende as ne-cessidades do cliente de maneira mais elevada. Atualmente muitas empresas estão mudando sua ênfase do marketing de transação para marketing de rela-cionamento. Hoje os clientes são extensos e geralmente globais. Os clientes dão preferência aos fornecedores que possam fazer a venda e entregar uma série de produtos e serviços disposto para várias localizações, que possam re-solver os problemas que surgem o mais rápido possível nos locais, e que pos-sam trabalhar em equipe melhorando seus produtos e processos. Infelizmente, grande parte das organizações não está pronta para atender as exigências dos clientes. Para Kotler (1998, p.619), “marketing de relacionamento é baseado na premissa de que os clientes importantes precisam receber atenção con-tínua”, independentemente de serem pessoas físicas ou jurídicas. O que vale aqui é o retorno que esse cliente dá a empresa. Sendo assim, as empresas pre-cisam ter mais atenção na taxa de clientes perdidos e tomar providência para reduzi-la. Ainda para esse autor, atrair novos consumidores custa cinco vezes mais que o custo de manutenção dos atuais consumidores. Logo, é necessário muito esforço para induzir consumidores satisfeitos a abandonar seus fornece-dores atuais, situação que se agrava em mercados altamente competitivos. Sendo assim, Gronröos (1995) complementa afirmando que o cliente que dar

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resultado na empresa é aquele que retorna e torna-se atraído. Ele não ap-enas volta, mais conquista outros clientes para empresa. Aproximar o cliente através do marketing tradicional tem um custo mais caro do que manter um cliente através do marketing de relacionamento. David (2004), diz que o processo de marketing de relacionamento incor-pora três elementos básicos: • Identificar e construir um banco de dados de clientes atuais e potenciais, que marca e faz referências cruzadas com uma grande gama de informações demográficas, de estilo de vida e comportamento de compra.• Realizar mensagens diferentes a esses indivíduos através de canais de mídia novos ou existente, com base nas preferências e características de cada cliente.• Rastrear cada relacionamento para controlar o custo da conquista do cliente e o valor vitalício de suas compras.Aprofundando um pouco mais o que já foi exposto, Madruga (2004) relata que os projetos de marketing de relacionamento que são realmente focados no cli-ente têm condições de gerar, no mínimo, oito benefícios mútuos, tanto para a empresa como para os clientes. São eles:• Aumento da longevidade do relacionamento;• Aumento da produtividade dos canais de relacionamento e vendas;• Redução do gap entre os produtos e as expectativas do consumidor;• Redução da barganha por preço;• Redução do timing dos negócios;• Redução de deisões incorretas;• Redução dos custos de relacionamento; e • Sustentação de vantagem competitiva. Finalizando, Madruga (2004) complementa que praticar a gestão do relacionamento com o cliente gera, não só benefícios mais paupáveis para o consumidor como para a organização. Os funcionários ficam mais motivados. Assim, se pode dizer que, quando o valor do cliente é priorizado, os benefícios são consequências desses processos empreseariais e não necessariamente um causa.

5 HISTÓRIA DA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO

O Unibanco foi fundado na cidade de Poços de Caldas, Minas Gerais em 1924 pelo comerciante João Moreira Salles como Seção Bancária da Casa Moreira Salles. Em 1933 Walther Moreira Salles, filho mais velho com então 21 anos, assume o comando da Casa Bancária Moreira Salles. Posteriormente Walther Moreira Salles viria a ser embaixador do Brasil em Washington e o banco Unibanco uma das instituições brasileiras que mais cresceram na década de 1990. Em 15 de Julho de 1940 a instituição passa a chamar-se Banco Moreira Salles. Em 1967 a fusão com o Banco Agrícola Mercantil dá origem à União de

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Bancos Brasileiros S.A. também conhecida no mercado como UBB. Em 1975 todas as empresas do conglomerado recebem seu nome atual: Unibanco e em 1983 o banco muda sua matriz operacional para a cidade de São Paulo. O Uni-banco tenta destacar-se no mercado financeiro brasileiro pela inovação, tendo sido o primeiro banco a permitir operações via internet para seus clientes pelo site www.Banco1.net. Formado tradicionalmente por aquisições, sendo a mais conhecida a do Banco Nacional em 1995 e a da Fininvest, mais recentemente, o banco se reestruturou em 2004, tendo Pedro Moreira Salles assumido sua presidência executiva, com fortes mudanças de marca, posicionamento e estratégia.Em 2005, as mudanças parecem ter surtido resultado, refletido na valorização de suas ações na Bovespa, onde o Unibanco alcançou aumento de cerca de 75% na sua cotação no segundo semestre de 2005. Em 2007, o banco continuava sob controle familiar (família Moreira Salles) sendo presidido pelo neto do fundador, Pedro Moreira Salles.A história do Banco Itaú começa com Alfredo Egydio de Souza Aranha Setúbal que em 1943 fundou na cidade de São Paulo, o Banco Central de Crédito, o atual Banco Central. Já na primeira agência do Itaú foi fundada no mesmo ano só que na cidade de Itaú de Minas. Posteriormente, em 1942 o Governo Federal modifica o Banco Central de Crédito para Banco Federal de Crédito. Anos depois passa a usar o termo que utilizado até hoje, Banco Central, que responsável pela atividade mon-etária nacional. O crescimento anos seguintes foi crucial para o sucesso do Banco. Nas décadas de 60 e 70 houve incorporações, aquisições e fusões. Em 1961 o Ban-co Paulista de Comércio foi comprado. Logo após acontece a fusão dos bancos União de crédito e Itaú América, porém só em 1973 que o nome passa a ser Banco Itaú. No ano seguinte, em 1974, foi criado a Itaúsa, um grupo de investi-mento do Itaú, holding que é acionista majoritário do banco e outras empre-sas. Nos anos 90, o governo Fernando Henrique Cardoso foi responsável pelo grande crescimento do banco no mercado. Com a política de privatização do então Presidente da República, o ban-co Itaú fortaleceu seu mercado adquirindo alguns bancos estatais, como Banco Banerj S.A . Bemge – Banco do Estado de Minas Gerais S.A, e o BEG – Banco do Estado de Goiás S.A. O BEG que tinha ativos em R$ 1,3 bilhões e 420 clientes foi vendido por cerca R$ 665 milhões. O estado de Goiás estava em grande crescimento por causa da agroindústria, que vinha se desenvolvendo bastante. Esta junção rendeu ao Itaú 149 novas agências, englobando postos de atendimento no es-tado, onde a instituição não tinha muita presença. Ao longo de suas histórias, os dois bancos cresceram e se consolidaram a partir da incorporação de outras instituições. Entretanto, fusão e compra são processos diferentes: em associações, como a do Itaú e Unibanco, há uma partilha de poder e nas aquisições o comprador comanda o processo de

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integração. Por isso um processo de fusão como este traz para todos grandes desafios e ótimas oportunidades. No dia 3 de novembro de 2008, o banco Itaú e o Unibanco anunciam a fusão das operações financeiras, formando o Itaú Unibanco Banco Múltiplo, a maior holding empresarial do hemisfério sul, e entre os vinte maiores do mundo. A união entre o Itaú e o Unibanco cria uma instituição ainda mais forte, com condições privilegiadas de competitividade, a maior base de capital dentre os bancos brasileiros com maior capacidade de contribuir para o crescimento econômico do país. A associação das duas grandes instituições financeiras tem como obje-tivo a criação de uma nova companhia, o Itaú Unibanco Banco Múltiplo S.A, que terá seu controle compartilhado 50% pelos atuais controladores do Itaú e 50% pelos atuais controladores do Unibanco.

5.1Organograma O organograma da empresa encontra-se descrito no Anexo A deste tra-balho. Nele pode ser encontrada a área do Itaú Unibanco sobre a qual foi realizada a pesquisa, que é a Agência Caxangá, localizada na Av. caxangá nº 361 Madalena Recife/PE. O seu atendimento é de segunda a sexta-feira nos horários de 10:00 ás 16:00hs Esta agência é composta por um quadro de funcionários de 10 pes-soas: • Gerente de relacionamento Itaú Uniclass é responsável por oferecer at-endimento personalizado para os clientes sob sua gestão, garantindo a satis-fação e a fidelização, visando crescimento, retenção e rentabilização de sua carteira.• Gerente de agência é responsável pela gestão da área comercial do var-ejo e do atendimento da agência. Busca otimizar recursos, definindo estraté-gias, desenvolvendo e acompanhando ações para atingir as metas da agência. Prepara, acompanha e mantém bem informada sua equipe para oferecer um serviço de alto padrão, ético e de qualidade aos nossos clientes, sempre alin-hado com os objetivos do negócio.• Gerente de conta é responsável pelo gerenciamento de um grupo de cli-entes, pessoa física (pequeno porte). Desenvolve ações por clientes ou produ-to, com o objetivo incrementar os resultados.• Assistente de gerência apóia a gerência da agência na gestão do módulo individual, atendimento aos clientes e venda de produtos e serviços.• Agente comercial é responsável pela abertura de contas correntes, at-endimento aos clientes e venda de produtos e serviços do banco, em algumas agências existe este agente, mas, hoje na agência caxangá não tem está pes-soa.• Gerente operacional que é responsável pela gestão das atividades das áreas administrativas e operacionais da agência, no que diz respeito ao atendi-mento dos caixas, segurança, limpeza e manutenção da agência. • 4 caixas que são responsáveis pelo atendimento aos clientes nas filas

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dos caixas ou nos caixas eletrônicos. Realiza e orienta com agilidade, transpar-ência e atenção os depósitos, saques, arrecadações, entrega de cartões e talões de cheques, entre outros serviços;• 1 chefe de serviço bancário que é o responsável pelas atividades de atendimento dos caixas e do auto – atendimento da agência, garantindo que o atendimento seja realizado com qualidade e rapidez. Entre suas atividades, controla, centraliza e distribui numerário e controla o tempo de fila.

5.2Análisedosresultadosdapesquisa Este tópico tem como objetivo apresentar a metodologia utilizada para a coleta de dados da pesquisa realizada com os clientes Uniclass e gestores da agência Caxangá, bem como a interpretação dos resultados obtidos. Esta pesquisa abordou 30 clientes Uniclass pessoa física, de um total de 362 desta agência, cuja renda mensal varia entre 4.999,99 e 6.999,00. Esses clientes têm diferencial no atendimento de guichê de caixa, tarifas reduzidas, cartões de créditos para trocar por pontos, dentre outros. O questionário para a coleta de dados com os clientes utilizou perguntas fechadas de múltipla escolha e dicotômicas. O objetivo foi colher informações acerca da percepção do cliente Uniclass quanto aos serviços prestados pela agência Caxangá. As respostas estão colocadas em ordem crescente de quali-dade de serviço e varia de ruim, regular, bom até ótimo. Foi colocada tam-bém uma pergunta aberta para que o cliente colocasse sua opinião acerca de qualquer aspecto relevante e que não tenha sido contemplado nas perguntas fechadas. Este questionário poderá ser encontrado no apêndice A deste tra-balho. O questionário aplicado aos gerentes do Itaú Unicanco mantém a mesma estrutura daquele aplicado aos clientes. A principal diferença está na pergunta aberta, na qual se pede a definição do que seria uma empresa que presta serviços com qualidade. Este questionário tem por objetivo identificar se os gestores, os quais são responsáveis pelas diretrizes e políticas de prestação de serviço adotadas na operação da agência Caxangá, conhecem as percepções dos clientes acerca da qualidade dos serviços prestados por esta agência. Este questionário poderá ser encontrado no apêndice B deste trabalho.

5.2.1Análisedosresultadosobtidosnosclientes Questão 1: Quanto à atenção dispensada pelo gerente desta agênciaO gráfico 1, descrito a seguir, mostra o resultado obtido para resposta da questão 1 do questionário que se encontra contido no Apêndice A. Dos en-trevistados, 46% responderam que acham ótima a atenção dispensada pelo gerente da agência, 37% acharam bom e 17% das pessoas responderam que acham a atenção do gerente regular. Nenhum dos entrevistados relatou achar a atenção do gerente ruim, o que demonstra um bom resultado, uma vez que 83% dos entrevistados demonstram satisfação com o atendimento, reforçando a afirmação de Kotler (1998), já citada anteriormente, que os clientes impor-tantes precisam receber atenção contínua.

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Gráfico 1: Atenção dispensada pelo gerente da agência

Fonte: Elaboração própria

Questão 2: Quanto ao atendimento do caixaO gráfico 2, descrito a seguir, mostra o resultado obtido para a resposta da questão 2 do questionário que se encontra no Apêndice A. Do total dos entre-vistados, verifica-se que 37% avaliaram como ótimo o atendimento do caixa, enquanto que a metade (50%) dos clientes disseram bom este atendimento e 13% das pessoas responderam que o atendimento do caixa é regular. É impor-tante salientar que para os serviços bancários, o atendimento dos caixas é um fator importante na percepção da qualidade do serviço, pois estes profissionais mantêm um contato muito próximo ao cliente, é como ressalta Spiller (2006), a qualidade em serviços está nos detalhes e que a relação entre o comprador de serviço e fornecedor está presente em muitos pontos individualizados deste contato. Reforçando ainda mais este ponto Kotler (2007) afirma que um fun-cionário de uma empresa prestadora de serviços é quem fornece o serviço, então esta pessoa faz parte do serviço. Gráfico 2: atendimento do caixa


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Questão 3: Quanto aos produtos e serviços disponibilizadosO gráfico 3, descrito a seguir, mostra o resultado obtido para resposta da questão 3 do questionário que se encontra no Apêndice A. Observa-se que dos entrevistados, 20% das pessoas responderam que os produtos e serviços dis-ponibilizados pela empresa são ótimos. 46% acharam bom, 27% responderam que são regulares e 7% achara ruim. Cobra (2000) chama a atenção de que um produto ou serviço somente tem valor se atender às necessidades dos cli-entes. Sendo assim, Madruga (2004) relata que os projetos empresariais que têm como objetivo o marketing de relacionamento, geram vários benefícios, dentre os quais, a redução do gap entre os produtos e as expectativas do con-sumidor.

Gráfico 3: produtos e serviços disponibilizados


Questão 4: Quanto ao estacionamento desta agênciaO gráfico 4, descrito a seguir, mostra o resultado obtido para a resposta da questão 4 do questionário que se encontra no Apêndice A. Observa-se que apenas 17% dos clientes entrevistados responderam que o estacionamento da agência é considerado ótimo. O mesmo percentual de 17% também acham que o estacionamento é bom. Entertanto, este item merece a atenção por parte da empresa, pois 30% dos clientes acham o estacionamento regular e 36% o consideram ruim, por não oferecer segurança. Zeithaml e Bitner (2003) esclarecem que a dimensão tangível é normalmente utilizada em conjunto com outra dimensão da qualidade em serviço para que seja criada a estratégia de qualidade da empresa. Se a empresa não der a atenção necessária a esta dimensão, poderá estar comprometendo uma estratégia de serviço que teria tudo para dar certo, e o principal: comprometendo a percepção de qualidade por parte do cliente quanto à representação física da imagem dos serviços.

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Gráfico 4: estacionamento da agência


Questão 5: Quanto às instalações físicas internas (climatização, mobiliário, acomodação) desta agência.O gráfico 5, descrito a seguir, mostra o resultado obtido para resposta da questão 5 do questionário que se encontra no Apêndice A. Dos entrevistados, 17% acharam que são ótimas as instalações físicas internas, climatização, mo-biliário e acomodação da agência. 53% responderam que são boas, 20% re-sponderam que são regulares e 10% consideram ruim. Mais uma vez, Zeithaml e Bitner (2003) advertem que os tangíveis proporcionam as representações físicas da imagem dos serviços, a qual será usada pelos clientes, em especial pelos novos clientes, para avaliar a qualidade. Por este motivo, os tangíveis são usados pelas empresas de serviços para fortelecer sua imagem, promover unidade e coesão e dar indicativos de qualidade aos clientes, merecendo, por-tanto, a atenção por parte das organizações.

Gráfico 5: Quanto às instalações físicas internas da agência.


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Questão 6: Você indicaria esta agência para alguém se tornar cliente dela ? O gráfico 6, descrito a seguir, mostra o resultado obtido na questão 6 do questionário que se encontra no Apêndice A. Dos clientes entrevistados, 90% responderam que indicaria esta agência para alguém se tornar cliente dela e 10% não indicaria. A resposta a esta pergunta vem complementar os resulta-dos obtidos com as demais perguntas da pesquisa, uma vez que, de maneira geral, há uma percepção positiva, por parte dos clientes, acerca dos serviços prestados pela agência Caxangá e como consequência a esta percepção, vem a indicação do cliente para outros clientes. Las Casas (2003) é muito claro no tocante ao assunto quando descreve que quando o cliente percebe que a or-ganização está prestando um serviço de qualidade, fica satisfeito, e com isso, este cliente volta a comprar ou a indicar o fornecedor de serviço para outros clientes de seu relacionamento. Ainda sobre o mesmo ponto, Gronröos (1995) complementa afirmando que o cliente que dar resultado na empresa é aquele que retorna e torna-se atraído. Ele não apenas volta, mas conquista outros clientes para empresa.

Gráfico 6: Quanto à indicação da agência Caxangá para outros clientes


Questão aberta: Você tem algo a acrescentar que não foi contemplado nas per-guntas respondidas anteriormente acerca dos serviços prestados pela agência Caxangá?O gráfico 7, descrito a seguir, mostra o resultado quase a metade obtido na questão aberta do questionário que se encontra no Apêndice A. Apenas 43% dos clientes entrevistados quizeram se posicionar quanto a esta pergunta, re-forçando o que já foi dito anteriormente de que se faz necessário melhorias no estacionamento da agência, uma vez que os mesmos não se sentem seguros ao estacionar seu veículo neste local. Os demais clientes não quizeram ou não tinham nada mais a acrescentar em relação às penguntas feitas anteriormente. Segundo Marconi e Lakatos (2002), as perguntas fechadas são também cham-

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adas de livres ou não-limitadas, por permitir ao respondente responder livre-mente e emitir opiniões. De acordo ainda com esses autores, essas perguntas permitem investigar mais profundamente e precisamente o tema abordado.

Gráfico 7: algo a acrescentar acerca dos serviços prestados pela agência Caxangá?


5.3Avaliaçãodoresultadodapesquisarealizadacomogerenteuni-class Questão 1: Quanto à atenção dispensada pelo gerente desta agênciaO gráfico 8, descrito a seguir, mostra o resultado obtido na questão 1 do questionário que se encontra no Apêndice B. O gerente acredita que o seu atendimento é bom. Entretanto, o resultado da pesquisa feita com os clientes revelou que 17% destes acharam o atendimento gerencial da agência regular, muito embora que 46% acham ótimo. Zeithaml e Bitner (2003) advertem que conhecer o que o cliente espera é primeiro e possivelmente o principal passo na prestação de um serviço de qualidade.

Gráfico 8: atenção dispensada pelo gerente da agência


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Questão 2: Quanto ao atendimento do caixaO gráfico 9, descrito a seguir, mostra o resultado obtido na questão 2 do questionário que se encontra no Apêndice B. O gerente acredita que o atendi-mento feito pelos caixas ao cliente Uniclass é ótimo. O resultado da pesquisa com os clientes revelou que 50% dos clientes concordam com o gerente e os demais 50% acham bom e regular este atendimento. Zeithaml e Bitner (2003) salientam a importância de a empresa estar atenta aos funcionários de con-tato com o cliente. Comprovando esta afirmação, Schneider e Bower (1993) apud Zeithaml e Bitner (2003) mostraram através de pesquisa realizada em 28 agências bancárias diferentes que tanto uma atmosfera de serviço quanto uma atmosfera de bem-estar de funcionários estão altamente relacionadas com as percepções gerais de qualidade de serviços por parte dos clientes.

Gráfico 9: atendimento do caixa


Questão 3: Quanto aos produtos e serviços disponibilizados?O gráfico 10, descrito a seguir, mostra o resultado obtido na questão 3 do ques-tionário que se encontra no Apêndice B. O gerente acredita que os produtos e serviços disponibilizados pela agência aos clientes são bons. Observa-se tam-bém nesta questão certa divergência de opinião quanto a esta percepção. 27% e 7% dos clientes responderam, respectivamente, que os produtos e serviços disponibilizados são regulares e ruins. Segundo Grönroos (2003) significa que a gerência percebe erradamente as expectativas do cliente. Para esse auto, as empresas devem identificar qual é a parte vital de seus serviços para que sejam ofertados com qualidade. Se essa questão não for corretamente respon-dida, podem ser tomadas providências erradas dentro de uma organização e estar perdendo a chance de conquistar uma posição competitiva mais forte diante do mercado.Cobra (2000) chama a atenção de que um produto ou serviço somente tem

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valor se atender às necessidades dos clientes.

Gráfico 10: produtos e serviços disponibilizados


Questão 4: Quanto ao estacionamento desta agênciaO gráfico 11, descrito a seguir, mostra o resultado obtido na questão 4 do questionário que se encontra no Apêndice B. O gerente atribui nota regular ao estacionamento da agência. Quanto a este item, observa-se claramente a coerência da gerência com as respostas obtidas dos clientes, uma vez que a maior parte deles acha o estacionamento regular ou ruim. Assim, a gerência demonstra entender que a direção correta a ser seguida pela empresa deve ser no sentido de corrigir esta falha, conforme descrito por Gianesi e Corrêa (1994), focar as suas habilidades no conjunto de prioridades competitivas que sejam valorizadas pelos clientes.

Gráfico 11: estacionamento da agência


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Questão 5: Quanto às instalações físicas internas (climatização, mobiliário, acomodação) desta agência.O gráfico 12, descrito a seguir, mostra o resultado obtido na questão 5 do ques-tionário que se encontra no Apêndice B. O gestor acredita que as instalações físicas internas da agência são boas. Na verdade, mais da metade dos clientes entrevistados corroboram com esta opinião, demonstrando o alinhamento ger-encial com a percepção dos clientes. Entretanto, existe um percentual de 30% dos clientes, os quais atribuíram nota regular e ruim a este item, que merece uma atenção maior por parte da empresa a fim de identificar melhor as suas expectativas.

Gráfico 12: Quanto às instalações físicas internas da agência


Questão 6: Você acredita que o cliente uniclass indicaria esta agência para alguém se tornar cliente dela? O gráfico 13, descrito a seguir, mostra o resultado obtido na questão 6 do questionário que se encontra no Apêndice B. A resposta do gerente à per-gunta foi sim. Ou seja, os clientes uniclass indicariam esta agência a outras pessoas para se tornarem cliente dela. Observa-se com esta resposta de que, de maneira geral, o gerente e os clientes estão alinhados quanto à indicação da agência Caxangá a outros clientes, o que demonstra uma certa satisfação com os serviços prestados, apesar de que em alguns pontos da pesquisa, foi observado algumas divergências de opinião entre gerência e clientes.

Gráfico 13: Quanto à indicação da agência Caxangá para outros cli-entes

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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As constantes mudanças na sociedade mostram claramente a necessi-dade das organizações se tornarem cada vez mais competitivas. E para gar-antir a satisfação do cliente, faz-se necessário, cada vez mais, pesquisar para identificar quais fatores são valorizados por estes, a fim de que o corpo geren-cial direcione seus esforços para a manutenção e ou obtenção destes resulta-dos. O objetivo deste trabalho foi avaliar o atendimento prestado pela agên-cia situada no bairro da Caxangá na cidade do Recife, ao cliente alta renda do Banco Itaú Unibanco S.A, bem como as percepções da gerência desta agência quanto à prestação destes serviços. Acredita-se que este objetivo foi alcançado através da metodologia de pesquisa escolhida. O resultado da pesquisa mostrou pontos fortes e fracos do atendimento ao cliente Uniclass. Pode-se observar que os clientes estão satisfeitos com o atendimento prestado pelos funcionários de contato (gerente e caixas) da agência caxangá e a gerência possui a mesma percepção, o que permite man-ter o direcionamento das ações da empresa neste sentido. A pesquisa também revelou uma necessidade de intensificar o relacionamento com os clientes a fim de que o Itaú Unibanco possa entender melhor quais as expectativas e necessidades dos clientes quanto aos produtos e serviços ofertados por esta instituição, bem como, quanto às instalações físicas internas da agência. Outro ponto de extrema importância diz respeito aos aspectos tangíveis da prestação do serviço desta agência. A pesar da concordância de opinião entre cliente e gerência, quanto às deficiências do estacionamento, faz-se necessário, com brevidade, que o Itaú Unibanco tome ações corretivas no sen-tido da melhoria do estacionamento desta agência, principalmente, no que se refere ao provimento de segurança para os clientes Uniclass. Este ponto foi

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ainda mais reforçado através dos 43% dos clientes que responderam a per-gunta aberta. Diante dos resultados obtidos, observa-se que na sua totalidade, exis-tem mais pontos fortes do que fracos na prestação do serviço ao cliente Uni-class. Tal observação pode ser comprovada através da resposta dada por 90% dos clientes, os quais disseram que indicariam esta agência para alguém se tornar cliente dela. Finalizando, ressalta-se que a pesquisa realizada retrata as percepções dos clientes no momento da coleta das informações. Recomenda-se que outras pesquisas sejam feitas periodicamente com o objetivo de avaliar o direciona-mento sugerido a partir destes resultados. Assim, acredita-se que a contribuição deste trabalho para a empresa estudada está no fato de possibilitar conhecer a opinião de seus clientes sobre a qualidade dos serviços prestados e de despertar a possibilidade de adoção de medidas corretivas que venham a contribuir para um posicionamento diferen-ciado diante do seu público alvo.

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PALADINI, Edson. Pacheco. Gestão da Qualidade no Processo: A qualidade na produção de bens e serviços. São Paulo: Atlas, 1995.

PILARES, Nanci Capeli. Atendimento ao cliente: recurso esquecido. São Paulo: Nobel,1989.

SPILLER, EDUARDO SANTIAGO: Gestão de serviços e marketing interno / Ed-uardo Santiago Spiller, Daniel Plá, João Ferreira da Luz, Patrícia Riccelli Galante de Sá. – 2. ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

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ZEITHAML, VALARIE A, BITNER, MARY JO, Marketing de serviços: Bookman Companhia Editora/ 2003.

WILLIANS, REZENDE, Como fidelizar seu cliente: Axcel Books do Brasil Editora, 2004.

Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/busca/busca.asp. Acesso em 30 de maio de 2010. Alfredo Lobo é diretor da qualidade do Inmetro (Instituto Na-cional de Metodologia, Normalização e Qualidade Industrial).

APÊNDICES

APÊNDICE A: Questionário aplicado aos clientesQuestionárioInstruções:Este questionário tem por objetivo colher informações acerca dos serviços prestados pela agência Caxangá ao cliente Uniclass Itaú Unibanco. Sua res-posta será de muita utilidade, pois ajudará a identificar as principais falhas, contribuindo para uma melhoria dos nossos serviços. As respostas estão em ordem crescente de qualidade de serviço e varia de ruim, regular, bom até óti-mo. Por favor, assinale a resposta que melhor traduza a sua percepção quanto aos serviços prestados.

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Instruções:Na pergunta abaixo utilize as opções indicadas para resposta e se preferir, justifique-a.6 - Você indicaria esta agência para alguém se tornar cliente dela?( ) Sim ( ) NãoPor quê? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

APÊNDICE A: Pergunta abertaPergunta abertaInstruções:A seguir existe uma pergunta que deverá ser respondida livremente utilizando sua própria linguagem e opinião. 1 - Você tem algo a acrescentar que não foi contemplado nas perguntas respon-didas anteriormente acerca dos serviços prestados pela agência Caxangá?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________¬¬¬¬¬¬¬¬_______________________________

APÊNDICE B: Questionário aplicado ao Gerente Uniclass

QuestionárioInstruções:Este questionário tem por objetivo colher informações acerca de sua percep-ção quanto aos serviços prestados pela agência Caxangá ao cliente Uniclass. Sua resposta será de muita utilidade, pois contribuirá para uma melhoria dos serviços prestados. As respostas estão em ordem crescente de qualidade de serviço e varia de ruim, regular, bom até ótimo. Por favor, assinale a que mel-hor represente a sua resposta.

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Na pergunta abaixo utilize as opções indicadas para resposta e se preferir, justifique-a.6 – Você acredita que o cliente Uniclass indicaria esta agência para alguém se tornar cliente dela?( ) Sim ( ) NãoPor quê? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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ANEXOS

ANEXO A

ORGANOGRAMA

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ANEXO B

ATA DE ORIENTAÇÃO DE TCC

1. Nome do Aluno: Edilma de Souza Freitas2. Título do TCC:Qualidade na prestação de serviço: estudo de caso na Instituição Itaú Uni-banco S/A3. Linha de Pesquisa: Gestão organizacional e empresarial4. Professor Orientador:Maria Quinelato Melo Simões5. Período da Orientação:Início: ______/_____/_______ Término: _____/_____/_______6. Comentário do professor orientador:___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Recife, ______/______/_______

Autorizo a entrega deste TCC por mim revisado.____________________________________________Assinatura do professor orientador

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