Curso Liderazgo

LIDERAZGO EMPRESARIAL

El Liderazgo a nivel Personal

*LIDERAZGO Y CAMBIOLa sociedad cambia constantemente bajo la influencia de los medios de comunicacin y las nuevas tecnologas.

Toda la organizacin debe participar de este cambio.

*LIDERAZGOTodos los grupos poseen una estructura de comunicacin y una dinmica de interaccin cooperativa.El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organizacin con individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes.

*LIDERAZGOEl estudio del liderazgo no puede fundamentarse slo en la personalidad del lder, se debe hacer tambin desde la perspectiva de los seguidores.El liderazgo no es innatoPara que surjan lderes debe crearse un ambiente con altos gradosde autonoma.

*Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funciones, controla la realizacin de las actividades, supervisa las acciones y resuelve o apoya la resolucin de problemas o dificultades. Afronta el cambio, transmite con emocin la visin de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades. LIDER

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Todos los grupos poseen diferenciacin interna. Una de esas posiciones es la de Lder.

Ser lder es: influir en otros para el logro de un fin valioso.LDER

*LIDERAZGO SITUACIONALNo existe ningn tipo de direccin, cuya bondad dependa, de la persona que lo ejercita. Hersey y BlanchardEl lder debe tener la capacidad de captar las situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y ser capaz de adaptarse a ellas.El Grupo es un ser vivo

*LIDERAZGO TRANSFORMACIONALEl Liderazgo del Futuro:De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente.

*LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO En la direccin y control de las organizaciones solidarias existe un equipo llamado " Ncleo Bsico " en el cual participan los miembros del Consejo de Administracin Junta Directiva, de la Junta de Vigilancia Comit de Control Social, de Comits especiales, el Gerente y en ciertas ocasiones algunos empleados, este ncleo esta conformado en su mayora por lderes elegidos por los asociados para representar sus intereses, basados en la CONFIANZA generada primero de manera individual y que luego se va consolidando en torno al liderazgo colectivo de este equipo de trabajo, que es manifiesto en las propuestas y acciones de este ncleo encaminadas al fortalecimiento institucional.

*DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO: El liderazgo atrae a la gente y la incita a realizar esfuerzos increbles por una causa comn. No obstante, Zenger advierte que: "Todo liderazgo sin una verdadera gestin constituira un problema tan serio como nuestro actual desequilibrio en sentido contrario".

Crear un equipo de alta eficiencia exige que usted vaya un paso mas all, logrando que la gente sea interdependiente. El rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, similar a la relacin de un padre con un hijo adulto. A esta altura del crecimiento, un empleado coopera, se preocupa, ayuda, respalda y une.

*DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO: La interdependencia constituye una forma de relacionarse que reconoce y utiliza las potencialidades de comunicacin de cada uno para minimizar el efecto de las debilidades individuales. En esta etapa, su rol como directivo y gerente es el ayudar y aconsejar a los asociados y empleados, solicitar que vayan informndole resultados, establecer parmetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar ms responsabilidad.

*TEORA DE LOS RASGOS

Los tericos buscaron rasgos de la personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que diferenciaran a los lderes de quienes no lo eran; pero para que este concepto fuera vlido deberan existir caractersticas especificas afines a todos los lderes. Las investigaciones para aislar estos rasgos llegaron a conclusiones sin salida: por ejemplo en un conjunto de veinte estudios se identificaron casi ochenta rasgos para el liderazgo, pero solo seis de estos rasgos eran comunes en cuatro o ms investigaciones.

*TEORA DE LOS RASGOS

Se concluyo por ejemplo, que existen seis rasgos en los lideres que suelen faltarle a quienes no lo son: ambicin y energa, afn por dirigir, honradez e integridad, autoconfianza, inteligencia y conocimiento del trabajo. Adems, investigaciones recientes ofrecen pruebas slidas de que las personas que se controlan a s mismas (es decir, que son muy flexibles para ajustar su conducta a diferentes situaciones) tienen muchas mas probabilidades de surgir como lideres de un grupo.

*TEORA DE LA CONDUCTA

Al no encontrar explicaciones slidas en las teoras de los rasgos, los investigadores se dirigieron a las conductas que adoptaban lderes concretos. Si la investigacin de los rasgos hubiera tenido xito, habra ofrecido una base para seleccionar a la persona "indicada". Por otra parte, si los estudios de la conducta encontraran determinantes medulares de la conducta de los lderes, se podra preparar a las personas para que fueran lderes.

*Los estudios de la Universidad de Michigan:

Simultneamente en este Centro de Investigacin tambin se busc encontrar caractersticas de la conducta de los lideres relacionados con los parmetros del rendimiento eficaz. Aqu se encontraron dos dimensiones en la conducta del lder, llamndolas lder orientado a los empleados y lder orientado a la produccin.

*Los estudios de la Universidad de Michigan:

Los lderes orientados a los empleados son aquellos que conceden importancia a las relaciones interpersonales, que se interesan por las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias individuales de los mismos.

Los lderes orientados a la produccin, suelen dar importancia a los aspectos tcnicos o laborales del trabajo, su gran preocupacin es terminar las actividades de su grupo y los miembros del mismo son vistos como un medio para alcanzar este fin.

*TEORAS DE LAS CONTINGENCIAS

Los estudios de los fenmenos del liderazgo tenan cada vez ms claro que prever el xito del lder era algo ms complejo que slo aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles. Una cosa era decir que la eficacia del lder dependa de la situacin y otra muy diferente poder aislar estas condiciones de la situacin.

Algunos esfuerzos por aislar estas variables claves fueron ms exitosos que otras, entre las de mayor reconocimiento tenemos: El Modelo de Fiedler. La teora situacional de Hersey y Blanchard, la teora del intercambio entre lder y miembros, y los modelos de la trayectoria y el lder - participacin.

*El modelo de Fiedler

El modelo de contingencias de Fiedler propone que el rendimiento efectivo del grupo depende de la armona entre el estilo del lder para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia que la situacin proporcione al lder. Recientemente Fiedler y un colaborador Joe Garca, reformularon el modelo buscando explicar el proceso mediante el cual un lder logra que un grupo sea eficaz, denominando a esta nueva propuesta la teora de los recursos cognoscitivos. Los autores parten de dos supuestos. En primer termino, dicen que los lideres inteligentes y competentes formulan mayor cantidad de planes, decisiones y estrategias de accin efectivos que los lideres menos inteligentes y competentes. En segundo, dicen que los lideres comunican sus planes, decisiones y estrategias por medio de conductas directivas..

*Teora situacional de Hersey y Blanchard

l trmino madurez, segn lo definen Hersey y Blanchard, es la capacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral y la madurez psicolgica. La primera abarca los conocimientos y las habilidades de una persona, quienes tienen mucha madurez laboral cuentan con los conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades laborales sin que otros los dirijan. La madurez psicolgica se refiere a la voluntad o a la motivacin para hacer algo, las personas que tienen gran madurez psicolgica no requieren gran aliento del exterior, su motivacin es intrnseca.

El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que identifico Fiedler: las conductas relacionadas con las actividades y las relaciones, pero van un paso mas all y las califican con grados de alto o bajo, y despus las combinan en cuatro estilos especficos de liderazgo: mandar, persuadir, participar y delegar.


Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El lder define los roles y dice a las personas que, como, cuando y donde realizar diversas actividades. Enfatiza las conductas directivas. Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El lder se comporta como director y proporciona apoyo.Participar (poco para actividades y mucho para relacionarse). El lder y el seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la funcin primordial del lder es comunicar y facilitar las cosas.Delegar (poco para actividades y poco para relaciones). El lder proporciona poca direccin y apoyo.


El ltimo componente de la teora de Hersey y Blanchard es la definicin de las cuatro etapas de la madurez:

M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni tienen confianza.

M2. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades laborales necesarias. Estn motivadas pero, por el momento, carecen de las habilidades apropiadas.


M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el lder.

M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.

Al integrar los diversos componentes del modelo del liderazgo situacional encontramos que conforme los seguidores van alcanzando mayor grado de madurez, el lder no solo responde reduciendo su control sobre las actividades, sino tambin disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones.

*La teora de intercambio entre lder y los miembros:

La teora del intercambio entre el lder y los miembros (LMX) sostiene que los lideres, en razn de la presin del tiempo, establecen una relacin especial con un grupo pequeo de subordinados. Estas personas constituyen el grupo interno; son objeto de confianza, captan la mayor parte de la atencin del lder y es probable que gocen de privilegios especiales.

Los dems subordinados quedan en el grupo externo; el lder les dedica menos tiempo y menos recompensas de las que l controla, adems establece relaciones de superior a subordinado basadas en la interactuacin formal con la autoridad.

*La teora de intercambio entre lder y los miembros:

La teora propone que desde que empieza la interactuacin del lder con un subordinado especifico, el primero clasifica al segundo, implcitamente, como miembro "interno" o "externo" y que esta relacin se mantiene relativamente estable con el tiempo. No se conoce con exactitud como decide el lder, quien clasifica dentro de una u otra de estas dos categoras, pero hay evidencias de que los lideres tienden a escoger a los miembros del grupo interno porque tienen caractersticas personales (por ejemplo, edad, sexo, personalidad) compatibles con las suyas o porque son ms competentes que los miembros del grupo externo.

*Teora trayectoria-meta:

La teora trayectoria - meta implica que un mismo lder, dependiendo de la situacin, puede adoptar cualquiera de estas conductas. La teora trayectoria - meta propone dos tipos de variables de situaciones o contingencias que moderan la relacin entre la conducta y el resultado del liderazgo; las que estn en el ambiente, fuera del control del subordinado (estructura de la actividad, sistema formal de autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las caractersticas personales del subordinado (punto de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores del ambiente determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el lder para que los subordinados alcancen un mximo de resultados, mientras que las caractersticas personales de los subordinados determinan la forma en que se interpretara el ambiente y la conducta del lder.

*Teora del lder carismtico

La teora del liderazgo carismtico es una ampliacin de la teora de los atributos que dice que los seguidores atribuyen al lder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas. Diversos autores han tratado de identificar las caractersticas personales del lder carismtico. Robert House ha identificado tres: Muchsima confianza, dominio y firme conviccin en sus creencias. Warren Bennis, tras estudiar a noventa de los lideres ms famosos y exitosos de Estados Unidos se encontr que tenan cuatro elementos en comn: Tenan un sueo o un propsito que los impulsaba; podan comunicarlo en trminos claros, de tal manera que sus seguidores pudieran identificarse con el sueo sin problemas; eran consistentes y centrados cuando perseguan su sueo; y conocan sus ventajas y las aprovechaban.


Conger y Kanungo de la Universidad de McGill, en sus conclusiones proponen que los lderes carismticos tienen una meta ideal, una gran dedicacin a su meta, son seguros y tienen confianza en s mismos, son percibidos como pocos convencionales y como agentes de cambios radicales. Quienes trabajan con lderes carismticos tienen motivos para realizar un esfuerzo laboral extra y, como les agrada su lder, manifiestan mayor satisfaccin.


El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacionalLa mayor parte de las teoras de liderazgo presentadas se han referido a lderes transaccionales. Este tipo de lideres motivan o guan a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarndoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de lder que hace que sus seguidores vayan mas all de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organizacin y que es capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Se trata de lderes transformacionales.

*CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS

APRENDEN CONTINUAMENTE

TIENEN VOCACION POR SERVIR

IRRADIAN ENERGIA POSITIVA

CREEN EN LOS DEMAS

DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA

El Liderazgo a Nivel Asociativo LIDERAZGO EMPRESARIAL

*Los RetosDesarrollar un nuevo enfoque de gestin gerencial

Nueva manera de hacer negocios

Ser los primeros en adoptar formalmente un estilo de Administracin por Valores

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Si usted cree en lo que siempre ha credo, entonces siempre pensar lo que siempre ha pensado y siempre actuar como siempre ha actuado y siempre obtendr lo que siempre ha obtenidoMarilyn Ferguson, La conspiracin de Acuario

* El xito de empresas consolidadas radica en el poder que sus creencias ejercen sobre su gente y no a su forma de organizacin ni a las habilidades administrativas

*NECESIDAD DE CAMBIO INTERNO Comparacin con empresas exitosas

Necesidad de Cultura y Clima diferenciadores para sobresalir en mercado altamente competitivo

Recurso Humano basado en valores

Servicio a los asociadosExigencia del MercadoRiesgo de ImagenNuevas normas de supervisinLey de Control InternoEntornoPrincipios de transparencia, tica y eficiencia

*Lecciones

Es necesario tener una filosofa empresarial clara para:Establecer los patrones de comportamiento empresarial, tanto prcticos como ticos que conducen al triunfo.Comunicar a toda la empresa, ayudando a integrar a los empleados, de todos los niveles, fijando un punto comn como referencia.Motivar la repeticin del comportamiento que conduce al triunfo.Inspirar lealtad, alentar al colaborador para que mejore su desempeo.

*La Filosofa Empresarial

Aclarar la Visin y Misin y nuestros Valores

Misin y Misin.Obtencin de Valores por medio de metodologa participativa y democrtica.Plan Institucional de Rescate y Formacin de ValoresValores de:Asociados, Empleados, Equipo Gerencial, Proveedores, Comunidad, Gremios y otros grupos significativos.Congreso de Valores

*LA CONFUSIONConcepto Tradicional (del ingls leader)Aplicacin mas o menos indiscriminada en las organizacionesCualidad ms o menos desconocida que hace que la gente lo siga. Especialmente en poltica, en religin, en la guerraEn general competencias: Define propsitos Obtiene atencin, confianza e inters Motiva y reconoce Brinda direccinCarismaAdministracin o Conduccin

*LAS BASES DEL PODERLder social(Informal)Lder organizacional (Formal)El poder sustentado en la organizacinLEGITIMIDADRECOMPENSACOACCIONESPECIALIDADREFERENCIAEl poder sustentado en cualidades personales reconocidas por el grupoSEGUIDORESMETAS

*LA BASE DEL PODER: CONSECUENCIASEl poder proviene del grupo humano que sigue al lder en su causaEl poder es recibido de una organizacin y el conductor mismo, as como quienes le reportan estn incluidos en el sistema de poder de tal organizacinSi deja de ser seguido puede ser un idelogo o un intelectual. Constituirse en la base de pensamiento de algn otro lderSi el poder le es quitado, se va de la organizacin. El grupo de ms o menos buena gana, sigue trabajando con el prximo manager.Lder organizacional, Conductor o Manager(Formal)Lder social(Informal)

*LA DIFERENCIAPor la diferencia en el origen del poderLas organizaciones piden a sus dirigentes que tengan comportamiento de lderes lo que a veces provoca contradicciones entre los comportamientos individuales y organizacionalesEn la sociedad hay lderes y en las organizaciones administradores, conductores o gerentesUn jefe puede ser querido y seguido por su empata, respetado por su conocimiento y seriedad o no estimado por su carcter. No podemos afirmar que es lder ya que su poder no emana de sus subordinadosLos especialistas en administracin se han empeado en utilizar el concepto ya que este tiene una fuerza especial. Suena ms atractivo que directivo o gerente y por consiguiente es ms vendible

*ALGUNAS DIFERENCIASEmpresarioDirector, gerente... Quien lleva adelante una empresa de cualquier tipo a su propia cuenta y riesgo. El riesgo que asume es fundamental en la definicin del trmino Persona que ocupa una posicin jerrquica en una organizacin y que est inscripto en una profesin poco discriminada an, que tiene por responsabilidad coordinar personas para el logro de objetivos Persona con iniciativa que lleva adelante negocios y que por su espritu de emprendimiento se ha ganado esa calificacin. Puede estar tanto por su cuenta como en relacin de dependenciaEmprendedor

*GERENTES Y LIDERESGerenteGerentes que no son lderesLos gerentes eficaces con el tiempo terminan convirtindose en lderes LderLderes que no son gerentesGerentes que adems son lderes

*CUALIDADES Comportamientos comunes en lderes sociales tradicionalesComportamientos exigidos a lderes organizacionales modernos Una fuerte conviccin nfasis en comunicarla hacia abajo Preocupacin por saber que ocurre y que piensan abajo Astucia y capacidad de tomar riesgos (especialmente los militares) Preocupacin por organizar y codificar. Creacin de cultura Distribuir premios y castigos con generosidad y dureza Conocimientos y experiencia Autoconocimiento, autoconfianza, empata y saber comunicar Definir propsitos y lograr involucracin con los objetivos Establecer direccin, alinear y motivar Disear estrategias, administrar recursos, organizar y dirigir Acotar riesgos. Resultados Tomar decisiones acertadas y oportunas

*DURACIONCircunstancia o EmergenciaPlazos ms largos Emergencia: incendio, naufragio Situaciones crticas o lmite. Guerras, Crisis. Necesidad de salvador o hroe El grupo corre riesgos Establecen condiciones o doctrinas Duran al menos tanto como la vida del lder La situacin interesa al conjunto de la sociedad Causa consistente que implica un plan de largo plazo Finalizada la situacin, reciben agradecimientos pero el grupo deja de seguirlos En el mejor de los casos se los recuerda con respeto y cario Trascienden el presente Desarrollan fuertes valores que son compartidos por los dems Crean cultura

*REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALESSon diferentes en funcin del nivel del puesto. No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los que trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una funcin global, una organizacin, dirigir a quienes dirigen una organizacin, varias organizaciones o a quienes dirigen varias organizacionesEmpleadoSupervisorJefeGerenteDirectorGte. GeneralVicepresidente Presidente Primera lneaMandos mediosAlta direccin

*ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO

*INTERRELACION DE 4 VARIABLESCaractersticas personales del lderActitud, necesidades y aspectos personales del grupoNaturaleza propia de la organizacin: propsitos, estructura, tareas...Entorno social, poltico, econmico...

*LA CONDUCCIN Evaluarlo y recompensarloFunciones BsicasCondiciones Mnimas Asignarle funciones Controlar Elegir a su personal Planificar Organizar Coordinar Transferirlo o despedirlo

*ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO TOMA DE DECISIONES DIRECCION ESTRATEGIA ORGANIZACION CONTROL Anlisis de fuerzas globales y del entorno Planeamiento e implementacin Obtencin y asignacin de recursos tica y responsabilidad social Bases y recursos para las decisiones tomadas Diseo organizacional adecuado Asignacin de recursos humanos Motivacin del desempeo y recompensas Liderazgo y Trabajo en equipo Cultura, aprendizaje y comunicacin Negociacin y manejo del conflicto Reportes y Auditorias Tablero de comando Sistemas de informacin

*LAS FUNCIONES SEGN HENRY MINTZBERG FUNCIONES INTERPERSONALES FUNCIONES DE INFORMACION AUTORIDAD FORMAL FUNCIONES DE DECISION Status Conductor Lder, gua Enlace Monitor Diseminador Interlocutor Emprendedor Manejador de conflictos Asignador de recursos Negociador

*LAS FUNCIONES SEGN EDWARD WRAPP MANEJAR ADECUADAMENTE TIEMPO Y ENERGIA JUGAR EL JUEGO DEL PODER MANTENERSE BIEN INFORMADO DOMINAR EL ARTE DE LA IMPRESICION Evitar la tendencia a empantanarse en asuntos operativos en desmedro de los temas clave para la organizacin Ocuparse especficamente de los asuntos, decisiones y problemas que requieren su atencin personal tener claro donde actual para manejar positivamente apoyos y oposiciones Dar sentido de direccin sin comprometerse pblicamente con objetivos muy especficos SALIR DEL PASO CON UN PROPOSITO Vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de problemas operativos y decisiones

*LAS FUNCIONES SEGN PHILIP SELZNICK LA CONFORMACION INSTITUCIONAL DE PROPOSITOS LA DEFENSA DE LA INTEGRIDAD INSTITUCIONAL LA DEFINICIN DE LA MISION Y FUNCION INSTITUCIONALES LA MEDIACION EN CONFLICTOS INTERNOS Definicin de metas superiores. Los verdaderos compromisos de la organizacin acordes con las necesidades internas y externas Integracin de las polticas a la estructura de la organizacin. Configura el carcter de la misma respecto de cmo piensa y responde La supervivencia de la organizacin entendida como la preservacin de los valores e identidad propios Obtener el equilibrio de poder adecuado para la realizacin de las metas principales y cumplimiento de compromisos primordiales

*TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION Los orientados a los RH (20%) Los Normativos (30%) Los estrategas (20%) Los Expertos (15%) Investigacin de Farkas y Wetlaufer Los orientados al Cambio (15%)Entienden su tarea centrada en el futuro y dirigen su actividad a recolectar y analizar informacinCreen que lo fundamental es la comunicacin cara a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas para transmitir y recibirCreen que la diferencia competitiva est en el conocimiento especfico. Ponen su energa en investigacin, organizacin y desarrolloLo esencial son las normas claras. Se orientan a las auditorias, controles financieros, evaluaciones, etc.Creen indispensable el cambio. Se dedican a enfatizar su necesidad y a obtener consenso para el mismo

*PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS Universidad de Ohio Liderazgo Administrativo Rensis Lickert (Univ. De Michigan) Roberto Blake y Jane Mouton Robert Tannenbaum y Warren SchmidtSistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario benevolente, Consultivo y ParticipativoConsideracin (Orientacin a las personas) y Estructura Inicial (Orientacin hacia el Trabajo)Matriz gerencial: Cinco estilos bsicosLiderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y Liderazgo EficazContinuo de comportamientos desde autoritario hasta democrtico Contingencias de Fred FiedlerRelacin lder-miembros, Estructura de la tarea y Posicin de poder del lder Robert House y Terence Mitchell Paul Hersey y Kenneth BlanchardRuta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De realizacinExperiencia del lder y madurez de los subordinados: Dirige, Persuade, Participa, Delega

*Compromiso de ser efectivos trabajando juntos.Trabajo en Equipo

*Trabajo en EquipoConformacin de ComitsCuadro de Mando IntegralActividades de Integracin

*Calidad en el Servicio al AsociadoServicio completo, seguro, gil y oportuno a nuestros asociados.

*Calidad en el Servicio al AsociadoAmpliacin de Canales de distribucinCapacitacin en servicio al AsociadoRevisin continua de productos para ajustar a necesidades de mercadoDefinicin de indicadores de gestin orientados al mejoramiento del servicio al asociado

*IntegridadEs actuar congruente y cotidianamente con los principios de transparencia, justicia, confiabilidad y respeto.

*IntegridadInduccin al Recurso HumanoAutoevaluacin de Control InternoRgimen DisciplinarioCdigo de ticaPolticas-Procedimientos-Reglamentos-Legislacin

*Excelencia OperativaAdoptar las mejores prcticas del mercado para una adecuada administracin del riesgo operativo.

*Excelencia OperativaInvestigar las mejores prcticas del mercadoAnticipacin a los riesgos operativosMejorar tiempos de respuestas

*Rentabilidad Econmica y SocialLograr permanencia, Desarrollo Social y crecimiento econmico con alto impacto en la comunidad y beneficios para asociados y sus empleados.

*Mapa de RiesgoValor Asociado a Riesgo Excelencia OperativaServicio al AsociadoIntegridadTrabajo en EquipoRentabilidadImagenOperacionalCambiarioCrditoLiquidezTasas de Inters

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EL LIDERAZGO EMPRESARIALLa comunicacin es un asunto cada vez ms estratgico e importante en la lucha por la democratizacin de la sociedad. Alternativas para las Amrica: Captulo sobre las Comunicaciones*

*LA COMUNICACIONPerfil del CapituloComunicacin interpersonalComunicacin en un solo sentido Vs dos sentidos.Fallas en la comunicacin.Seales mixtas y percepciones equivocadas.Medios orales y escritos.Medios electrnicos.Redes de comunicaciones.Riqueza de los medios.Eficiencia y Eficacia.

Mejoramiento de las habilidades de comunicacin.Mejoramiento de las habilidades del emisor.Habilidades no verbales.Seales no verbales en diferentes pases.Mejoramiento de las habilidades del receptor.Supervisin efectivaComunicacin organizacionalComunicacin descendente.Comunicacin ascendente.Comunicacin horizontal.Comunicacin formal e informal. Y Ausencia de frontera.

*Comunicarse es una de las mas importantes manifestaciones de la inteligencia.Para hacerlo es necesario:APRENDERLODESARROLLARLOPERFECCIONARLOGeneralidades

*PETER DRUCKERLo ms importante en materia de comunicacin humana, es oir lo que no se dice.Generalidades

*Concepto de ComunicacinEs el proceso por el cual laspersonas comparten significados de la realidad, a travs de la transmisin de mensajes.

Por medio de ella informamos, convencemos, persuadimos, conocemos, aprendemos, nos relacionamos con el mundo y otras personas. Andar sin informacin es como andar a ciegas por el mundo.

*La comunicacin representa la hebra comn para los procesos administrativos

Las habilidades de comunicacin, permiten que los lderes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en su grupo de trabajo y creen sinergia.

Los lderes pasan mucho tiempo comunicndose.(Papel de la comunicacin en tres roles gerenciales de Mintzberg) Importancia de una comunicacin efectivaLa comunicacin es efectiva cuando el mensaje que transmitimos por cualquier medio y a travs de cualquier cdigo, llega a nuestro pblico de la forma correcta. Es efectiva porque no ha sido obstaculizada, influida o distorsionada por barreras.

Lo que los otros entienden es lo que yo realmente quiero decir?Lo que el otro hizo fue lo que le dije que hiciera?

*Comunicacin interpersonalEs la habilidad humana por medio de la cual intercambiamos informacin.

Es un proceso en el que transmitimos informacin a travs de un mismo cdigo. (nmeros, idioma, imgenes, gestos)

Para que haya comunicacin debe haber respuesta. Retroalimentacin.Entraa la participacin de personas: para entenderla hay que tratar de entender la forma en que las personas se relacionan unas con otras.

Tiene un significado compartido: estar de acuerdo en cuanto a definiciones y trminos empleados.

Los mensajes, estn compuestos por smbolos o cdigos: gestos, sonidos, letras, nmeros, etc.

*Canales o medios de comunicacin

Los medios forman parte del proceso de comunicacin y pueden ser orales, escritos, audiovisuales o multimediales. Cada uno de estos canales tiene diferentes caractersticas y objetivos.

El proceso de comunicacin puede darse de forma directa o indirecta:

Comunicacin directa: es la comunicacin cara a cara en ella se encuentran los dilogos entre dos o mas personas, las reuniones, conferencias, entrevistas.

Comunicacin indirecta: a ella pertenecen los medios en donde necesitamos un medio diferente a nosotros mismos, o no hay comunicacin cara a cara o face to face. Ejemplos:TeleconferenciasCorreo electrnicoConversaciones telefnicasPeridicosNoticieros o programas de televisinMultimedia en donde convergen escritura, videos, fotografa u animaciones, etcl lder sabe utilizar los medios de comunicacin para lograr sus objetivos. Conoce los canales que tiene a su alcance y el objetivo de cada uno.

*MEDIOS ORALES Y ESCRITOS La comunicacin se puede enviar a travs de diversos canales, incluyendo el oral, escrito y electrnico. Cada uno presenta ventajas y desventajas.

La comunicacin oral: implica el debate cara a cara, conversaciones telefnicas, presentaciones y discursos formales.

La comunicacin escrita: comprende memorandos, cartas, informes, archivos de computadora y otros documentos escritos.

*MEDIOS ELECTRONICOS Una categora especial de los canales de comunicacin son los medios electrnicos. Los gerentes utilizan las computadoras no solamente para recopilar y distribuir datos cuantitativos, sino tambin para hablar con otros a travs del correo electrnico (email).

Ventajas: Las ventajas de la tecnologa en comunicacin electrnica son muchas e impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas de la comunicacin electrnica comprenden la distribucin de ms informacin, velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a travs de vastas reas geogrficas.

Desventajas: Entre las desventajas de la comunicacin electrnica estn la dificultad para resolver problemas complejos, que requieren interaccin ms amplia, cara a cara y la incapacidad para captar claves sutiles, no verbales o de inflexin acerca de lo que el comunicador est pensando o transmitiendo.

*MEDIOS ELECTRONICOS(Cont.)Oficina virtual: Oficina mvil donde las personas pueden trabajar en cualquier lugar, mientras tengan las herramientas para comunicarse con sus clientes y sus compaeros.

Administracin de la carga electrnica: Los medios electrnicos de comunicacin parecen esenciales en estos das y la gente se pregunta cmo trabaj alguna vez sin ellos. Al mismo tiempo, el volumen de la comunicacin puede ser agobiante. El advenimiento de equipos autodirigidos e nterfuncionales exige e inspira volmenes tremendos de comunicaciones.

*REDES DE COMUNICACIONES El volumen de las comunicaciones que recibe una persona depende en parte de su posicin en la estructura de toma de decisiones. Quienes toman decisiones descentralizados e independientes tienen las menores necesidades de comunicaciones. Dado el espectacular incremento en la necesidad de comunicaciones y las distancias que debe recorrer la informacin, la distribucin efectiva de sta y las buenas decisiones no seran posibles sin las tecnologas de informacin.

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Aprendemos y retenemos

10% de lo que escuchamos15% de lo que vemos20% de lo que vemos y escuchamos40% de lo que discutimos con otros80% de lo que experimentamos directamente o practicamos90% de los que tratamos de ensear a otros.Cmo se produce realmente la comunicacin?*El fin ltimo de comunicar es persuadir. Producir una reaccin, estimulo o accin en otros.

*Guia de Reuniones Efectivas Continuous improvement Making the difference -OXY

*El lder y sus mediosLas personas en una empresa se comunican de forma verbal o escrita. El lider conoce la forma de expresarse adecuadamente por cada medio que utiliza.

La comunicacin oral o verbal: nos expresamos con nuestra voz, en reuniones, conversaciones telefnicas, teleconferencias, presentaciones y discursos formales, etc.

La comunicacin escrita: mensajes de correo electrnico, cartas, memorandos, informes, reportes, archivos numricos, y otros documentos.

Nuestra forma de comunicarnos con los dems forma en ellos una imagen de lo que somos.

*El lder y la nueva tecnologa

Ventajas: Las ventajas de la tecnologa en comunicacin electrnica son muchas e impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas de la comunicacin electrnica comprenden la distribucin de ms informacin, velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a travs de vastas reas geogrficas.

Desventajas: Entre las desventajas de la comunicacin electrnica estn la dificultad para resolver problemas complejos, que requieren interaccin ms amplia, cara a cara y la incapacidad para captar claves sutiles, no verbales o de inflexin acerca de lo que se est pensando o transmitiendo.Una categora especial de los canales de comunicacin son los medios electrnicos. Las personas utilizan las computadoras no solamente para recopilar y distribuir datos cuantitativos, sino tambin para hablar con otros a travs del correo electrnico.La comunicacin y la telecomunicacin son diferentes y constituyen cada una por su lado una ciencia diferente.

* Factores que influyen en la efectividad e ineficiencia de la comunicacin:

CODIFICACINDECODIFICACINRUIDO

*La comunicacin del lder

Para Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa, la comunicacin es escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes.Las personas dotadas de esta aptitud:

Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensajeEnfrentan directamente los asuntos difcilesSaben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten informacin de buen gradoFomentan la comunicacin abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las buenas.

*Comunicacin OrganizacionalUn lder sabe que es el llamado a orientar a su equipo de trabajo sobre los objetivos y lineamientos estratgicos de la empresa. Sabe que es responsable por la imagen de su organizacin.La comunicacin franca y oportuna es un valor esencial para el clima de una organizacin.La falta de calidad en la comunicacin afecta el ambiente y la imagen interna de la empresa.

Veamos algunas consecuencia de fallas de comunicacin en diferentes procesos:

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La retroalimentacin:Falta de reconocimientoAgresividadDistanciamiento

Las relaciones entre reasPoca cooperacinIndividualismo protagonismoCultura departamentalizada Retencin de informacinSobre costosReprocesos

La divulgacin de metas y objetivosPrevalece la autoridadDesorientacinPrdida de tiempoPrdida de la identidad corporativaQu pasa cuando falla la comunicacin en En el manejo de conflictosEscasa capacidad de escucharFalta de ambiente abiertoFalta de concertacinNo se identifican problemas potencialesAlteracin, tensin

En las relaciones jefe-colaboradoresFalta de confianza mutuaDesconocimiento de los compaeros de trabajoDesinters por el ser humanoPoca participacinDos instituciones

En el trabajo en equipoPrevalece autoridad sobre liderazgoTrabajo por funciones y no por procesoFalta de planeacinBaja capacidad de interaccin entre niveles

*Factores que afectan la comunicacin en las organizaciones

Canales formales de la comunicacin.Estructura de autoridad.Especializacin de los trabajos.Propiedad de la informacin.

*Comunicacin OrganizacionalFragmentos de informacin a travs de la organizacin:Comunicacin descendente: consiste en la informacin que fluye de los niveles superiores a los inferiores en la jerarqua de la organizacin.Carencia de informacin adecuada:Sobrecarga de informacinFalta de apertura entre gerentes y empleadosFiltrado de la comunicacin

*Administracin de libro abiertoEs la prctica de compartir informacin vital, antes disponible solo para la direccin, con los empleados de todos los niveles de la organizacin.

Esta comprende metas financieras, declaraciones de ingresos, presupuestos, ventas, pronsticos y otros datos importantes acerca del comportamiento y proyectos de la empresa

*Comunicacin AscendenteEs la informacin que fluye de los niveles inferiores a los superiores en la jerarqua de la organizacin.Por otro lado, la gente tiende a compartir solamente las buenas noticias con sus supervisores y a eliminar las malas noticias, porque:

Quieren parecer competentes.Desconfan de su jefe.Temen a que el jefe castigue al mensajero.Creen que ayudan a sus jefes si lo protegen de sus problemas.

*COMUNICACIN VERTICALJUNTA DIRECTIVAGERENTEJEFE DE DEPARTAMENTOEMPLEADOSASCENDENTEDESCENDENTE

*Manejo de la comunicacin ascendenteGenerar informacin til desde abajo requiere hacer dos cosas:Los gerentes deben facilitar la comunicacin ascendente.Ejemplo: tener una poltica de puertas abiertas.Los gerentes deben motivar a sus empleados a proporcionar informaciones validas.

*Comunicacin HorizontalInformacin compartida entre personas del mismo nivel jerrquico.La comunicacin horizontal tiene diversas funciones importantes. Permite compartir informacin, coordinar y resolver problemas entre las unidades.Ayuda a resolver conflictos.Permite la interaccin entre iguales, proporciona apoyo social y emocional a las personas.

Todos estos factores contribuyen a la moral y a la eficacia.

*Manejo de la Comunicacin HorizontalDentro de las tcnicas para mejorar la comunicacin horizontal y la integracin, se encuentran:El contacto directo entre la genteRoles integradoresFuerzas de tareaEquipos de proyectosOtros

*Comunicacin Formal e InformalLas comunicaciones informales no son oficiales. Son conversaciones personales entre empleados, chismes o rumores que circulan libremente en la organizacin y no tienen una fuente identificada.El rumor puede neutralizarse:

Hablando con la persona clave.Previniendo (explicar las cosas importantes).La comunicacin formal est compuesta por publicaciones impresas o audiovisuales corporativas que provienen de fuentes reconocidas y autorizadas o voceros.A ellas corresponden memos, anuncios de personal, comunicados de prensa, comunicados de la presidencia, gerencia general o casa matriz entre otros.En esta categora tambin estn algunos formatos, formularios, informes, reportes ya institucionalizados que hacen parte de un proceso o departamento. Pueden moverse hacia arriba, hacia abajo o en forma horizontal.

*LA COMUNICACIN POR PARTE DE ORGANIZACIONES

*COMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LA COMUNICACION EN DOS SENTIDOS Comunicacin en un solo sentido: Proceso en el que la informacin fluye solamente en una direccin, del emisor al receptor, sin ciclo de retroalimentacin.

Comunicacin en dos sentidos: Proceso en el cual la informacin fluye en dos direcciones: el receptor proporciona la retroalimentacin y el emisor es receptivo a la retroalimentacin.

*FALLAS EN LA COMUNICACION El mensaje que enva el emisor no siempre llega igual al receptor. Se presenta algo que expresa las ambigedades de la comunicacin y las posibilidades de una mala interpretacin.

Percepcin: Proceso de recibir e interpretar la informacin.

Filtrado: Proceso de retener, ignorar o distorsionar la informacin.

*SEALES MIXTAS Y PERCEPCIN EQUIVOCADA

Un punto comn en el debate, hasta el momento, es que las percepciones de las personas pueden afectar los intentos de la gente para comunicarse. La gente no pone atencin a todo lo que sucede alrededor de ella.

La imagen que comunicamos y recibimos de las personas estn sujetos a la influencia de factores no verbales tales como:Movimientos corporalesLa ropaLa distanciaLa posturaLos gestosLas expresiones facialesLos movimientos de los ojosContacto corporal

Imagen de lderSe refiere a la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor.

La credibilidad del emisor esta sujeta a las circunstancias del contexto en el cual enva el mensaje.

La credibilidad de un gerente ser mucha si los dems lo perciben como persona conocedora, confiable y verdaderamente interesada por el bienestar de los dems.

*Diez claves para escuchar con efectividadEncuentre un rea de inters. Incluso si usted decide que el tema es aburrido pregntese a si mismo: qu puedo utilizar de lo que dice el orador?.

Juzgue el contenido no la pronunciacin. Intente aprender lo que el orador sabe.

Contrlese. En lugar de emocionarse de inmediato con lo que el orador parece estar diciendo, detngase y evale hasta que comprenda el mensaje.

Escuche las ideas. No se quede atrapado en los hechos y detalles; concntrese en las ideas centrales.

Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor se adapte al estilo del orador.

Resstase a las distracciones. Cierre la puerta, apague el radio, acrquese a la persona que est hablando o pdale que hable ms fuerte. No mire por la ventana ni revise los papeles que estn sobre su escritorio.

*Diez claves para escuchar con efectividad. (Continuacin)Ejercite su mente. Desarrolle apetito para un buen reto mental.

Mantenga la mente abierta. No deje que las emociones interfieran con la comprensin.

Capitalice la velocidad de pensamiento.

Concntrese en escuchar. No solo pretenda que est poniendo atencin, muestre inters. Escuchar bien es un trabajo arduo, pero los beneficios superan a los costos.

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EFICIENCIA Y EFICACIA = EFECTIVIDAD

*EFICIENCIA Y EFICACIA La contribucin del hombre es un factor muy importante para el xito de su organizacin. Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en la administracin, dice que "un lder debe tener un desempeo eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es an ms decisiva", de igual forma manifiesta que la clave del xito de una organizacin es la eficacia.

*OCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA Liderazgo participativo: Crea independencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros. Responsabilidad compartida: Establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo. Comunidad de propsito: Se tiene un sentido de propsito comn en cuanto al por que de la existencia del equipo y su funcin.Buena comunicacin: Crea un clima de confianza y de comunicacin abierta y franca.La mira en el futuro: Para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.Concentracin en la tarea: Se mantienen reuniones centradas en los resultados.Talentos creativos: Los talentos y la creatividad individuales estn al servicio del trabajo.Respuesta rpida: En la identificacin y el aprovechamiento de las oportunidades.

*REFERENCIAS BIBLIOGRAFICASAlianza Social Continental. Alternativas para las Amricas: Captulo sobre las Comunicaciones. www.asc-hsa.orgUniversidad del CEMA www.cema.edu.arBARRIOS, Oscar, Liderazgo Pedaggico. www.umce.clROBINS, Sthephen. Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall, Mexico, 1993. COVEY R, Sthepen. El Liderazgo Centrado en Principios. Editorial Paidos Empresas 22, Barcelona, 1991. HALLORAN, Jack. Relaciones Humanas. Editorial Hispano Europea S.A. 1982. BOWEN Donal D. Hacia un concepto viable de asertividadKEITH, Davis y NEWSDROM, Jhon. El comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento organizacionalHERZBERG, Frederick. Una vez ms: Cmo motivar a sus empleados?.BUCHHOLZ y ROTH. Como crear un equipo de alto rendimiento

*FIN

MUCHAS GRACIAS

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