David Echevarría

8/18/2019 David Echevarría

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ii

UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓNESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE ADMINISTRACIÓN

Una Institución dventista

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA UNIÓN PERUANA

DEL SUR, 2014

TesisPresentada para optar el grado académico de Magíster en

Administración de Negocios con menciónen Gestión Empresarial

PorDavid Echevarria Miranda

Ñaña, Lima, Perú

2014



ii

DEDICATORIA

A mí querida esposa Maribel y mis

hijos Fabricio y Renato que son la

razón de mi vivir.

A la Iglesia Adventista del

Séptimo Día, por la oportunidadde servir.



iii

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar a Dios, a nuestro Creador, por las innumerables

gracias concedidas durante mis afanes estudiantiles.

A mi alma máter, la Universidad Peruana Unión, por recibirme en su

seno y brindarme todos los saberes necesarios para hacerme cada vez

más humilde.

A mis distinguidos profesores de la Escuela de Posgrado, por su

ejemplo, su ayuda y su esfuerzo, que han servido de inspiración.

A mi asesor, el Dr. Salomón Vásquez Villanueva, por las valiosas

horas concedidas en orientar este andar por el descubrimiento.

A mi familia, por alentarme en continuar mis estudios y en la

culminación de este trabajo de investigación.



iv

TABLA DE CONTENIDO

DEDICATORIA .................................................................................. ii AGRADECIMIENTOS ........................................................................ iiiTABLA DE CONTENIDO .................................................................. ivLISTA DE TABLAS ........................................................................... viiLISTA DE FIGURAS ......................................................................... viiRESUMEN ....................................................................................... viii ABSTRACT ....................................................................................... ix

INTRODUCCIÓN ............................................................................... XCAPÍTULO I....................................................................................... 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 1 1 Descripción de la realidad problemática ...................................... 12 Antecedentes de la investigación ................................................ 33 Formulación del problema ........................................................... 53.1 Problema principal ...................................................................... 53.2 Problemas secundarios ............................................................... 54 Justificación y viabilidad .............................................................. 54.1 Justificación. ................................................................................ 54.2 Viabilidad. .................................................................................... 65 Objetivos...................................................................................... 65.1 Objetivo general. ......................................................................... 65.2 Objetivos específicos. .................................................................. 6CAPÍTULO II ................................................................................... 11 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN ................ 111 Marco histórico .......................................................................... 111.1 Historia de la Comunicación Organizacional ............................. 111.2 Historia de la Gestión Administrativa ......................................... 141.3 Historia de Unión Peruana del Sur ............................................ 162 Marco teórico ............................................................................. 222.1 Variable predictora: Comunicación Organizacional ................... 22

2.2 Variable criterio: Gestión Administrativa .................................... 29



v

3 Definición de Términos .............................................................. 354 Hipótesis .................................................................................... 374.1 Hipótesis principal ..................................................................... 37

4.2 Hipótesis específicas ................................................................. 375 Variables.................................................................................... 375.1 Variable predictora. ................................................................... 375.2 Variable de criterio. .................................................................... 385.3 Operacionalización de variables. ............................................... 39CAPÍTULO III ................................................................................... 45MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 45

1 Tipo de investigación ................................................................. 452 Diseño de investigación ............................................................. 453 Población y muestra ..................................................................... 473.1 Población ................................................................................... 473.2 Muestra ...................................................................................... 474 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ...................... 48CAPÍTULO IV .................................................................................. 51

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS................................. 511 Descripción de los resultados .................................................... 512 Prueba de hipótesis ................................................................... 532.1 Modelo 1 .................................................................................... 532.2 Modelo 2 .................................................................................... 562.3 Modelo 3 .................................................................................... 592.4 Modelo 4 .................................................................................... 62

DISCUSIÓN DE RESULTADOS ..................................................... 65CONCLUSIONES ............................................................................ 69RECOMENDACIONES .................................................................... 70LISTA DE REFERENCIAS .............................................................. 71ANEXOS .......................................................................................... 75

ANEXO A: Matriz de consistencia .................................................... 75 ANEXO B: Operacionalización de variables .................................... 76 ANEXO C: Validación de los instrumentos ...................................... 81



vi

ANEXO D: Análisis de fiabilidad con el Alpha de Cronbach ............ 82 ANEXO E: Encuesta ........................................................................ 83



vii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Evolución de la Teoría General de la Administración 15Tabla 2. Distribución de Unión Peruana del Sur por instituciones 21Tabla 3. Distribución de Unión Peruana del Sur por campos 21Tabla 4. Operacionalización de variables 39Tabla 5. Población de estudio 47Tabla 6. Muestra del estudio 48Tabla 7. Descripción de la información demográfica 51

Tabla 8. Resumen del primer modelo 54Tabla 9. ANOVA 54Tabla 10. Coeficientes 54Tabla 11. Resumen del segundo modelo 57Tabla 12. ANOVA 57Tabla 13. Coeficientes 57Tabla 14. Resumen del tercer modelo 60Tabla 15. ANOVA 60Tabla 16. Coeficientes 60Tabla 17. Resumen del cuarto modelo 63Tabla 18. ANOVA 63Tabla 19. Coeficientes 63

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Iglesia Adventista del Séptimo Día en el mundo (2014) 18Figura 2. Organización de la Adventista del Séptimo Día en

Sudamérica 19



viii

RESUMEN

Usualmente, en el mundo académico se dice que la comunicación en

las organizaciones es una variable determinante para el éxito en la

gestión administrativa. Sin embargo, poco se estudia la relación de la

comunicación organizacional y la gestión administrativa. Por ello, se

formula la interrogante: ¿En qué medida se relacionan la comunicaciónorganizacional y la gestión administrativa en la Unión Peruana del Sur,

2014? El objetivo de la investigación es determinar en qué medida se

relacionan la comunicación organizacional y la gestión administrativa en la

Unión Peruana del Sur, 2014.

El tipo de investigación corresponde a una investigación descriptiva

correlacional, de diseño no experimental. La muestra estuvo conformada

por 260 personas compuesta por administradores, departamentales y

pastores distritales de los 6 campos de la Unión Peruana del Sur. El tipo

de muestra es no probabilística Intencionada, contando con el 97% de la

población como muestra.

Se halló una correlación significativa superior a la media entre las

dimensiones de la variable predictora “Comunicación Organiz acional” y la

variable criterio: Gestión Administrativa.



ix

ABSTRACT

Usually, Academy says that the communication in the organizations is

a determining variable for the success in the administrative management.

Nevertheless, the studies are few about the relation between the

organizacional communication and the administrative management. For

that reason, the question is formulated: What extent is the relationbetween the organizacional communication and the administrative

management in the Peruvian Union of the South, 2014? The objective of

the investigation is to determine what extent is the relation between the

organizacional communication and the administrative management in the

Peruvian Union of the South, 2014.

The type of investigation corresponds to a corelational descriptive

investigation, of nonexperimental design. The sample was conformed by

260 people composed by administrators, departmental and distritales

shepherds of the 6 fields of the Peruvian Union of the South. The type of

sample is nonprobabilística, counting with 97% of the population as

sample.

It was found a significant correlation superior to the average between

the dimensions of the predicting variable "Organizacional Communication"

and the variable criterion: Administrative Management.



x

INTRODUCCIÓN

La presente investigación responde al objetivo: determinar la

relación que existe entre comunicación organizacional y gestión

administrativa.

La comunicación organizacional puede considerarse un conjunto de

técnicas y actividades conducentes a facilitar y agilizar el flujo de

mensajes dados entre los miembros de la organización, entre la

organización y su medio, para influir en las opiniones, aptitudes y

conductas de los públicos internos y externos de la organización, con el

fin de que esta última cumpla mejor y más rápido los objetivos que se hapropuesto.

Por su parte, la gestión administrativa es un proceso que consiste en

diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los

individuos logran de manera eficiente y eficaz los objetivos específicos. Es

pues, un proceso muy particular, consiste en las actividades de

planeación, organización, dirección y control, para alcanzar los objetivos

preestablecidos con el uso efectivo de los recursos humanos, físicos,

financieros y otros. El interés de investigar la relación entre ambas

variables responde al hecho de que suele considerarse la comunicación

un proceso simple de emisión de mensajes y de escasa repercusión en la

gestión administrativa, cuando se observa en el entorno administrativo el



xi

surgimiento de problemas por el evidente descuido de la comunicación.

Este aspecto es de singular preocupación en las organizaciones cristianas

que aspiran a comunicar de forma efectiva el mensaje de Cristo,principalmente al interior de la organización.

El objetivo general de la presente investigación es determinar en qué

medida se relacionan la comunicación organizacional y la gestión

administrativa en la Unión Peruana del Sur, 2014. La investigación consta

de cuatro capítulos donde el contenido se explicará a continuación en una

forma breve y precisa:

En el primer capítulo se presenta el problema y el planteamiento del

problema, incluye descripción de la situación problemática, antecedentes

de la investigación, formulación del problema, justificación y viabilidad, se

explican las razones por las cuales se investiga la comunicación

organizacional y su relación con la gestión administrativa. Se determinan

los objetivos a lograrse mediante la investigación.

En el segundo capítulo, se presenta los fundamentos teóricos de la

investigación: marco histórico, marco teórico, marco conceptual y

definiciones de términos que apoyaron la formulación del problema y

sirvieron para que el lector se ubique y conozca el tema que se quiereabordar. Asimismo, se presentan las hipótesis que se pretende

comprobar, las variables e indicadores.

En el tercer capítulo, se explica la metodología empleada para llevar

a cabo la investigación. Entre ellas: el tipo de investigación, el diseño de

la investigación, delimitación, población y muestra las técnicas empleadas



xii

para recolectar los datos.

En el cuarto capítulo, se presenta el análisis e interpretación de

datos, habiendo realizado la organización de resultados, análisis de losresultados e interpretación de los resultados.

Finalmente, se exponen las conclusiones y las recomendaciones.



1

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1 Descripción de la realidad problemática

Pérez (2000, p. 93), al referirse a la organización, comparte su

concepción, específicamente su definición siguiente:

La organización es algo que no es visible, es una red de relacionesexistentes que no puede constatarse por medio de los sentidos. Losmiembros de la organización no se relacionan conscientemente con laempresa real, sino con un constructor virtual que está mediado por elLenguaje.

La comunicación acentúa la importancia en las relaciones sociales,de ello se desprende la claridad, transparencia y solidez, de las cuales

dependen, en gran medida, las fortalezas y la productividad que toda

organización busca y el desarrollo social que anhela cada una de las

personas que la conforman:

Cuando se habla de comunicación en la organización, se hace

referencia a un sistema complejo compuesto por significación,información y relación, este no se trata solamente de emitir o impartirmensajes a través de cualquier medio, sino que se trata de saberconjugar las variables necesarias para que la comunicación produzcalos resultados perseguidos tanto por la organización, como por cadaindividuo al interior de esta y que sirva como mecanismo social para elfortalecimiento de relaciones tanto a nivel interno como externo(Rodríguez, 2005, p. 7).

Por tanto, al hablar sobre comunicación organizacional nos referimos

a que



2

la comunicación organizacional se entiende como un conjunto detécnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo demensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre laorganización y su medio, o bien, influir en las opiniones, aptitudes y

conductas de los públicos internos y externos de la organización, todoello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápido losobjetivos (Fernández, 1991, p. 34).

Asimismo, su importancia en la gestión administrativa gira en gran

parte alrededor de la comunicación ejercida a nivel organizacional, en

especial en el presente siglo XXI.

Mientras la gestión administrativa es el proceso de diseñar y

mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los individuos

cumplan de manera eficiente y eficaz objetivos específicos. Es un proceso

muy particular consistente en las actividades de planeación, organización,

dirección y control, desempeñadas para alcanzar los objetivos

preestablecidos con el uso adecuado de recursos humanos, físicos,

financieros y otros (Castro, 2007).

La comunicación en las organizaciones es una variable determinante

para el éxito institucional. La Iglesia adventista no es ajena a esta

experiencia, aunque en la gestión administrativa se le haya prestado

escasa atención originando que la información no llegue a las instancias

menores, tal como fue su deseo inicial. De este modo, pese a estar

señalados los canales de comunicación, los directivos no han entendido

aún la necesidad de una información, a la medida requerida, pertinente,

práctica y constantemente actualizada para aquellos empleados medios

quienes necesitan de ella para realizar su trabajo de una forma más

eficiente y productiva.



3

Los directivos de la Iglesia requieren, pues, estar conscientes de lo

necesario y útil, resulta poseer empleados bien informados, tanto sobre

aspectos internos de la organización como sobre temas y datos externosa la entidad los cuales repercuten directamente en sus tareas y, por ende,

en el conjunto de la entidad.

2 Antecedentes de la investigación

A nivel internacional son escasas las investigaciones que realicen el

estudio de ambas variables, pero tenemos los siguientes hallazgos:

Cedaro (2007) realizó un estudio de casos, se realizó el análisis de

un caso, en el estudio se revela documentación y se aplicó la Metodología

Q para obtener la opinión de los actores calificados del proceso

estudiado: profesores, estudiantes, graduados y no docentes. Los

resultados revelan la destacada importancia que, a juicio de los actores,

tienen los canales de comunicación interna en este proceso. Sus

principales conclusiones fueron: (a) El análisis de la opinión de los actores

en forma conjunta e individual, prueba contundentemente que los canales

de comunicación interna de naturaleza oral han sido los más importantes

para la obtención de resultados positivos en la gestión; (b) El testimoniovalora positivamente la comunicación informal, recíproca y directa y la

relación interpersonal; la opinión categórica de los jueces ratifica la

eficiencia de un estilo de comunicación que se corresponde a un modelo

de gestión basado sobre la instalación de la cultura de la calidad en la

organización y sobre la atención de sus demandas esenciales, más que





5

3 Formulación del problema

El presente trabajo de investigación llevó a formular el siguiente

problema principal y problemas secundarios:

3.1 Problema principal

¿En qué medida se relacionan la comunicación organizacional y la

gestión administrativa en la Unión Peruana del Sur, 2014?

3.2 Problemas secundarios

1. ¿En qué medida se relacionan la comunicación interna jerárquica

(Unión-Campos) y la gestión estratégica en la Unión Peruana del

Sur, 2014?

2. ¿En qué medida se relacionan la comunicación interna intermedia

(Campos - Pastor) y la gestión táctica en la Unión Peruana del

Sur, 2014?

3. ¿En qué medida se relacionan la comunicación interna no

jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia) y la gestión operativa en la

Unión Peruana del Sur, 2014?

4 Justificación y viabilidad

4.1 Justificación.

El presente estudio se justifica porque permite conocer la relación de

la comunicación organizacional con la gestión administrativa de las

organizaciones adventistas, logrando determinar y describir los problemas

administrativos y de gestión, teniendo la posibilidad de insertar cambios y

correcciones. También sirve para proponer innovaciones, válidas para



6

organizaciones de similar condición, además para mejorar la

comunicación al interior de las instituciones. Este trabajo beneficia el

trabajo gerencial de la Iglesia Adventista del Perú, atendiendo de estamanera la constante necesidad de atender y servir mejor a su público

interno.

Además sirve para respaldar futuras investigaciones, sobre todo

aquellas relacionadas con el estudio de la comunicación organizacional y

la gestión administrativa.

4.2 Viabilidad.

Desde el punto de vista económico y académico, el estudio fue

viable, pues fue posible el acceso para obtener la información. Desde el

aspecto social, la investigación puede mejorar los niveles de vida de las

personas naturales de organizaciones similares. La información requerida

para este fin fue accesible a través del trabajo de campo, tanto en visitas

a la organización en sus diferentes sedes a nivel nacional, como en

entrevistas al personal.

5 Objetivos

5.1 Objetivo general.Determinar en qué medida se relacionan la comunicación

organizacional y la gestión administrativa en la Unión Peruana del

Sur, 2014.

5.2 Objetivos específicos.

1. Determinar en qué medida se relacionan la comunicación interna



7

jerárquica (Unión-Campos) y la gestión estratégica en la Unión

Peruana del Sur, 2014.

2. Determinar en qué medida se relacionan la comunicación internaintermedia (Campos - Pastor) y la gestión táctica en la Unión

Peruana del Sur, 2014.

3. Determinar en qué medida se relacionan la comunicación interna

no jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia) y la gestión operativa

en la Unión Peruana del Sur, 2014.



11

CAPÍTULO II

FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN

1 Marco histórico

1.1 Historia de la Comunicación Organizacional

El problema general de la comunicación ha sido abordado desde la

antigüedad por diversas disciplinas; entre ellas, la filosofía, psicología,

sociología y administración.

Arango y Pulgarín (2009) sostienen que la comunicación

organizacional es: (a) una actividad dinámica que mantiene cierto grado

de estructura cambiante que se ajusta de acuerdo con el desarrollo de la

organización, (b) un sistema compuesto de actividades interdependientes

que, cuando se integran, permiten el logro de ciertos objetivos, y (c) “la

comunicación organizacional es un proceso de creación, intercambio,

procesamiento y almacenamiento de mensajes en un sistema de objetivos

determinados” (Jablin, 1988, p. 69).

La década del 40 fue considerada la “era de la información” desde la

óptica de la comunicación organizacional, pues se pensaba que la

información era determinante para los miembros de una organización, de

tal forma fue popular el lema: “un empleado informado es un empleado



12

feliz y productivo”, generando que las empresas invirtieran en medios

informativos impresos de circulación interna y lograr la premisa formulada

por aquel entonces.En la década del 50, existió interés en comprender el sentido y los

alcances de la comunicación en las organizaciones, se desarrollaron

investigaciones acerca de la comunicación descendente, las redes

organizacionales y sobre la actitud y la sensibilidad de los empleados

frente a la comunicación (clima organizacional). En aquella comunicación

descendente se estudiaron, además de su efectividad, la relación entre

estado de ánimo y la satisfacción del empleado.

Poco después en la misma década, se trabajó el concepto de

realimentación interpersonal dentro de las organizaciones, permitió

comprender que la realimentación abierta y específica del emisor al

receptor aumentaba la exactitud en el cumplimiento de instrucciones.

Ya más adelante, surgió el interés por comprender los impedimentos

para una eficaz comunicación ascendente dentro de las organizaciones,

lo que incluyó asuntos: la distorsión de mensajes y la influencia del jefe en

aquella distorsión. Así se mantuvo en la década del 60 el interés en

estudiar los ambientes y las redes de comunicación, lo que incluyó elestudio de los roles dentro de redes complejas de organización, que

describió las diferencias entre roles centrales y no centrales (de enlace y

no-enlace) (Arango y Pulgarín, 2009).

En la década del 70, se expresó una preocupación por la falta de

teoría en los estudios sobre comunicación organizacional y se enfatizó en



13

la importancia de construir y experimentar modelos conceptuales de

procesos en este campo. Fueron exploradas conc eptualmente “las

correlaciones de la comunicación de los jefes eficientes, la distorsión en elenvío de mensajes ascendentes del subordinado al jefe y la naturaleza de

la realimentación en la comunicación jefe-subordinado” (Fernández, 2001,

p. 109).

En la década del 80, hubo preocupación en las organizaciones para

entenderlas como sistemas, para explorar la comunicación como proceso,

y entender la forma cómo los integrantes de las organizaciones crean y

recrean significados compartidos. También se investigó y se trabajó sobre

la cultura organizacional y los procesos de comunicación con el fin de

alcanzar significados comunes, entendimientos y objetivos. Se habla

entonces de culturas fuertes y débiles, las que tienen relación con el estilo

gerencial y las historias, mitos, simbolismos y ceremonias.

En la década del 90, primó el enfoque del trabajo en equipo y la

concepción de que

la productividad en la organización es el resultado de la comunicaciónen todas direcciones: ascendente, descendente y horizontal. Estoimplica que el éxito de las organizaciones dependerá de que tan bienpuedan trabajar en equipo (…) toda la organización debe actuar como

un equipo, tomando decisiones y solucionando problemas en todoslos niveles de la organización (Fernández, 2001, p. 118).

En el siglo XXI, la comunicación organizacional muestra dos enfoques

que se contraponen:

Por un lado permanece la visión modernista de las organizacionescomo estructuras racionales cuyo instrumento principal para alcanzarel progreso y el orden es la comunicación; por otro, considera dos

nuevas voces teóricas: la teoría crítica y la perspectiva posmoderna,



14

que están generando formas alternas para el entendimiento de lacomunicación en las empresas e instituciones. El reto (…) esencontrar nuevas formas de organización productiva para el trabajoque den más poder a los individuos y mantengan, al mismo tiempo,

las practicas organizativas que sostienen el delicado balance entre elambiente, las familias y el trabajo (Fernández, 2001, p. 118).

1.2 Historia de la gestión administrativa

La práctica de la administración ha existido desde los tiempos más

remotos, los relatos judío –cristianos de Noé, Abraham y sus

descendientes, indican el manejo de gran número de personas y recursospara alcanzar una variedad de objetivos: gobernar ciudades y ganar

guerras. Muchos textos administrativos citan a Jetro, el suegro de Moisés,

como el primer consultor administrativo, él enseñó a Moisés los conceptos

de delegación, la administración por excepción y el alcance del control.

Las antiguas civilizaciones de Mesopotamia, Grecia, Roma mostraron los

resultados maravillosos de una buena práctica administrativa en la

producción de asuntos políticos, el advenimiento de Frederick W. Taylor y

la escuela de administración científica, iniciaron el estudio general de

administración como disciplina (Campos y Loza, 2011).

Los estudios relacionados con el análisis de gestión administrativa a

nivel mundial, han tenido un gran ascenso en los últimos años, unidos al

creciente interés de empresarios y gerentes en conocer las causas de los

problemas que presentan o han presentado en determinado periodo sus

organizaciones, determinar las posibles soluciones o en la búsqueda de

mejoras en procedimientos y estrategias gerenciales vanguardistas

(Castro, 2007).





16

amplificadora con un modelo nuevo, moderno, emprendedor y motivador.

Una de las variables principales de este modelo de gestión es la

comunicación (Morales, 2001, citado por Cedaro, 2007).

1.3 Historia de Unión Peruana del Sur

La Iglesia Adventista del Séptimo Día está constituida por personas

quienes creen ardientemente en la proximidad de la segunda venida de

Jesucristo, a esto se debe el término “adventistas”, mientras “Séptimo

Día” se refiere al día bíblico de adoración, el sábado, séptimo día de la

semana.

Su misión y servicio son descritas a continuación:

La Iglesia Adventista del Séptimo Día cree en la diversidad de dones yministerios utilizados para cumplir con su misión. Por esta razón,actúa en diferentes áreas realizando proyectos, programas y accionesestratégicas. A partir de la sede en América del Sur, llamada DivisiónSudamericana, los ministerios son responsables de la producción demateriales, documentos oficiales, y planificaciones generales quebenefician a ocho países (Iglesia Adventista del Séptimo Día, 2013).

La misión de la Iglesia Adventista del Séptimo Día es comunicar a

todas las personas el Evangelio eterno del amor de Dios en el contexto de

los mensajes angélicos de Apocalipsis 14:6-12, revelados en la vida,

muerte, resurrección y ministerio sacerdotal de Jesucristo, invitándolos a

aceptar a Jesús como su Salvador personal y a unirse a su Iglesia, y

asistiéndolos y edificándolos espiritualmente en preparación para su

breve regreso.

Su visión es: “En armonía con las grandes profecías de las Escrituras,

entendemos que el clímax del plan de Dios es restaurar toda su creación



17

a la completa armonía con su perfecta voluntad y justicia” ( Iglesia

Adventista del Séptimo Día, 2013).

La Iglesia Adventista del Séptimo Día está organizada con unaestructura jerárquica bien definida, concede poderes y responsabilidades

a representantes y oficiales. Cinco niveles definen la estructura de la

Iglesia, desde el creyente individual hasta la organización mundial:

1) La Iglesia local está compuesta por creyentes individuales.

2) La Asociación Misión está compuesta por varias Iglesias ubicadas

en un territorio definido que puede abarcar todo un estado, país o

parte de él.

3) La Unión se compone de Asociaciones y Misiones dentro de un

campo mayor.

4) Las Divisiones están compuestas por grupos de Uniones de

diferentes países y/o extensos territorios. Nuestra Organización se

compone de 13 (trece) Divisiones.

5) La Asociación General, la unidad más extensa de la organización,

está compuesta por todas las Divisiones del mundo.

Cada nivel refleja un proceso democrático de formación y elección.

Las iglesias locales eligen sus propios oficiales cada uno o dos años.Estas mismas Iglesias eligen delegados para las elecciones de los

dirigentes en las Misiones y Asociaciones cada cuatro años y en las

Uniones, Divisiones y Asociación General (AG) cada cinco años.



18

Figura 1: Iglesia Adventista del Séptimo Día en el mundo (2014). Divisiones.http://www.adventistas.org/es/institucional/los-adventistas/adventistas-en-el-mundo/

Los adventistas del séptimo día se organizan en cuatro niveles, desde

cada miembro individual hasta la organización global:

a) La Iglesia local es un cuerpo organizado conformado por los

miembros individuales.

b) La Asociación/Misión local es un cuerpo organizado y conformado

por las iglesias de un estado, provincia o territorio.

c) La Unión está conformada por las asociaciones/misiones de los

campos dentro de un territorio más amplio. Por ejemplo, Unión

Sur-Brasileña, comprende los estados de la región Sur de Brasil.

d) La Asociación General es la unidad que incluye a toda la

organización, y está conformada por todas las divisiones de todo

el mundo. Las Divisiones son secciones de la Asociación General,

con responsabilidad administrativa atribuida para determinadas

áreas geográficas.



19

En América del Sur, ocho países (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,

Ecuador, Paraguay, Perú y Uruguay) conforman la División

Sudamericana, con sede en Brasilia. Los otros países de Centro América(Colombia, Venezuela, Guyana, Guayana Francesa y Surinam) conforman

la División Interamericana.

Figura 2: Organización de la Iglesia Adventista del Séptimo Día en Sudamérica (UPASD,2011).

La obra de la iglesia en el Perú se inicia entre los años 1886 y 1889.

Un grupo de misioneros laicos de Chile decidió evangelizar la zona del



20

Perú organizado en dos equipos; el primero, de tres matrimonios y cinco

jóvenes, desembarcó en el Callao, liderado por José Luis Escobar; el

segundo compuesto por dos familias, desembarcó en Mollendo, fueronrepatriados después. En 1899, el equipo liderado por Escobar organizó

una primera congregación; por el crecimiento alcanzado en 1902,

solicitaron un ministro ordenado y la iglesia nombró al pastor Enrique

Balada de Chile, quien llegó a Lima para atender la petición. Entre los

primeros bautizados por el pastor Balada, se encontraba Julio Nerio

Espinoza, quien fuera uno de los grandes baluartes del crecimiento de la

obra adventista en el Perú. Con el propósito de consolidar el trabajo

realizado hasta ese momento, en 1904 fue llamado el pastor Franklin

Leland Perry para trabajar en el Perú, y arribó en Lima el 14 de noviembre

de 1905 procedente de los Estados Unidos. En 1906 se instituyó la Misión

Peruana teniendo como presidente a Avelino N. Allen, quien al año

siguiente organizó la primera Iglesia Adventista con 17 miembros, era

entonces J. W. Westphal el presidente de la Unión Sudamericana. De

este modo, en 1914, se organiza la Unión Incaica en Lima, con las

misiones ecuatoriana, boliviana, peruana y del lago Titicaca.

El año 1995, la Unión Incaica fue dividida en dos uniones: UniónPeruana y Unión Boliviana. De esta manera, la Iglesia Mundial separaba

el territorio en dos unidades administrativas, teniendo la Unión Peruana

719,000 miembros, los cuales fueron atendidos por 9 campos y 7

instituciones. El crecimiento de la Iglesia en el Perú dio como resultado la

división en dos uniones y fue así que la Junta de la Iglesia Mundial aprobó



21

registrar el reporte Survey realizado, y recomendó reorganizar la Unión

Peruana en dos uniones a partir del 1 de enero del 2007: Unión Peruana

del Norte y Unión Peruana del Sur. El trabajo como Unión está cimentadoen los principios de nuestras creencias adventistas.

Tabla 2

Distribución de Unión Peruana del Sur por áreas de trabajo

INSTITUCIÓN

ADMINIST.

DEP ART.

PERSONAL

OFIC./S

ERV.

PASTORES CAPELLANES DIST.MIS.

XCAMPOS

IGLESIAS

CONGREGACIONES

ORDEN ADOS

CRED.MINIST.

ASPIRANTES

LIC.MINIST.

ORDEN ADOS

CRED.MINIST.

ASPIRANTES

LIC.MINIST.UPS 3 7 19

APCSUR 3 8 18 39 14 1 4 51 211 170MAC 3 6 16 11 18 - 1 30 157 228MLT 3 7 16 17 22 2 - 41 276 588MOP 3 6 15 9 17 - 3 27 150 103MPS 3 8 11 15 20 - 5 39 151 174

MSOP 3 5 18 14 14 - 4 30 103 223Fuente: Unión Peruana del Sur (2014).

Tabla 3

Distribución de Unión Peruana del Sur por campos

Campos Total Distritos Iglesias Grupos o congreg.

MSOP 30 103 223

APC 51 211 170

MPS 39 151 174

MOP

27

150

103

MLT 41 276 588

MAC 30 157 228

Total General 218 1,048 1,486

Fuente: Unión Peruana del Sur (2014).



22

2 Marco teórico

2.1 Variable predictora: Comunicación Organizacional

La comunicación organizacional ocupa en la actualidad una singular

importancia debido a su uso para el logro de resultados planteados por

las organizaciones públicas y privadas:

La comunicación está siendo reconocida como una variable clave porquienes conducen las organizaciones, constituyéndose en una aliadapara conseguir los objetivos estratégicos en situaciones de cambio. Lacorrecta gestión de la comunicación dentro de las organizacionesreduce la posibilidad de los flujos incontrolados de información,disminuyendo así en un alto grado el riesgo de conflictos (Cedaro,2007, p. 1).

2.1.1 Concepto de comunicación organizacional

El concepto de comunicación se asocia a diferentes términos que

contribuyen a definirlo, describiendo mejor la compleja fenomenología

comunicativa, pues solo existe comunicación cuando entre los sujetos

ocurre un continuo, ininterrumpido y mutuo intercambio, no solo de

mensajes, sino de cierta afectividad y afinidad; por ejemplo, mutualidad,

reciprocidad, comunión, comunidad, posesión de algo en común,

participación, transmisión, información, contaminación, expresión,

codificación, accesibilidad, decodificación, similitud, trato, expansión,

sociabilidad, afabilidad, afectividad, regulación y simpatía (Cedaro, 2007).

Según Berlo (1973), la comunicación es un proceso con reglas

definidas, permite al ser humano negociar su posición en el entorno

donde vive. La comunicación se torna en un valor de interlocución, de

poder, de influencia, de control, en el cual su eficacia se mide en la



23

eliminación de ruidos que pudiesen afectar el propósito comunicacional.

Esta eficacia está sujeta a estrategias y los resultados dependerán de la

compatibilidad entre el propósito de quien emite y la disposición de quienrecibe el mensaje.

Para Kreps (1995), la comunicación es “el model o de mensajes

compartidos entre los miembros de la organización. Es la interacción

humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de

las mismas”.

El estudio de la comunicación tiene diversas teorías y enfoques que

se consideran en función de su campo de aplicación. Por tanto, al campo

de la gestión administrativa se aplicará la comunicación organizacional.

De esta manera, la comunicación organizacional se define como un

proceso en el cual un individuo o grupo de una organización se pone en

contacto con otro individuo o grupo de esta misma organización.

La comunicación tiene el propósito de enviar mensajes dentro de la

organización, hacer referencia a las causas que motivan su envío y a las

funciones específicas que sirve. Es el conjunto de mensajes que una

institución proyecta a un público determinado, a fin de dar a conocer su

misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos (Goldhaber,1977, citado por Cedaro, 2007, p. 69).

Para Santos (2011), la comunicación es mucho más que un proceso

informativo, donde el emisor controla el mensaje. La comunicación es un

proceso de relación y de conocimiento del perceptor, al cual implica en la

respuesta, en un esfuerzo por lograr la empatía. Supone diálogo,



24

intercambio, puntos de encuentro, espacios de debate, participación.

Por su parte, Cardona (2009, p. 65) afirma que:

La comunicación tiene su raíz en la palabra latina comunics, quesignifica común, que a su vez quiere decir poner a la luz de todos.La comunicación se da en el juego continuo y sin interrupción entre unreceptor y un emisor que todo el tiempo interactúan el papel, lacomunicación allí se ve con elementos constituyentes de los actoslingüísticos tales como las promesas, afirmaciones, juicios ydeclaraciones. Su continuo uso hace que se construya las realidadesy se fortalezcan toda clase de relaciones a nivel humana, por lo tantouno de los ejemplos en que se usa son los procesos de evaluación.

Rivera, Rojas y Álvarez (2005, p. 33) resaltan la comunicación y suuso en el presente siglo:

Es así que se afirma que la comunicación desde todas lasperspectivas de estudio (organizacional, comercial, interpersonal),conforma un conjunto de instrumentos, estrategias y accionesimportantes en el mundo empresarial, por ello al emplearlaadecuadamente puede llegar a convertirse en un factor clave de éxitoen las organizaciones del siglo XXI.

Para Fernández Collado (1991, p. 34), la comunicación organizacional

tiene un fin instrumental:

(…) la comunicación organizacional se entiende co mo un conjunto detécnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo demensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre laorganización y su medio, o bien, influir en las opiniones, aptitudes yconductas de los públicos internos y externos de la organización, todoello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápido los

objetivos.

Para Goldhaber (1998, p. 34), la comunicación organizacional

involucra las relaciones entre los individuos:

(…) ocurre en un sistema com plejo y abierto que es influenciado einfluencia al medio ambiente; implica mensajes, su flujo, su propósito,su dirección y el medio empleado; implica personas, sus actitudes,sus sentimientos, sus relaciones y habilidades, en síntesis la

Comunicación Organizacional es el flujo de mensajes dentro de una



25

red de relaciones interdependientes.

La comunicación organizacional ha de ser “ fluida, implicante,

motivante, estimulante y eficaz en sí misma. Debe obedecer a una culturay a una identidad. Y estar orientada a la calidad en función del cliente”

(Costa, 2003, p. 34). En tal sentido, la gestión de la comunicación interna

ha de favorecer la puesta en marcha de los programas emprendidos por

la organización, requiriendo para este proceso la implantación y posterior

seguimiento de un alto grado de participación del personal en aras de

cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o

grupos que la conforman. La comunicación es pues tan importante para

los empleados, para mejora de la calidad de vida laboral, así como para la

dirección, cuyo deber es integrar las distintas áreas de la organización

promoviendo la interacción entre ellas (Cedaro, 2007).

En las organizaciones es de gran importancia que exista un clima

organizacional democrático, de prosperidad y sosiego, donde exista

armonía, respeto entre la Alta Gerencia y el resto del personal; por

supuesto que exista reconocimiento laboral, donde el personal sea

motivado, aportando con ello valor e inspiración a sus otros compañeros.

Asimismo, orientar la comunicación a todos los niveles permite lograr un

mejor desempeño y una mayor satisfacción en el empleo, permitiendo que

los colaboradores comprendan mejor su trabajo y se comprometan con él

(Rivera et al., 2005).

Sandoval (2004) señala los siguientes puntos en común que pueden

encontrarse en la mayoría de las definiciones de comunicación



26

organizacional: (a) la comunicación organizacional ocurre en un sistema

complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente; (b)

implica mensajes, redes, propósito, dirección y el medio empleado; (c)implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y

habilidades. Teniendo en cuenta la complejidad de la comunicación

organizacional, se concluye que es una variable importante para gestionar

las organizaciones. Es importante tanto para quienes ejercen tareas

operativas, ya que pueden entender la razón de su función dentro de la

organización, como para quienes ejercen tareas de dirección, ya que si se

desea que la organización posea cierto grado de excelencia, sus

directivos deberán analizar los complejos procesos de la comunicación y

comprender la importancia de utilizarla correctamente para el logro de los

objetivos organizacionales.

Rebeil y RuizSandoval (1998) complementan la definición señalando

que comunicación organizacional:

Es la que se encarga de rescatar la contribución activa de todas laspersonas que integran una organización, tanto operativa comotangencialmente, y abrir espacios para la discusión de los problemas,buscando el logro de soluciones colectivas en beneficio del sistemapara hacerlo más productivo (Citado en García, 2011, p. 3).

De otro lado, la comunicación organizacional puede ser entendida de

tres maneras diferentes, como afirman Fernández (2002) y Andrade

(2005):

Como un fenómeno, es decir, conjunto total de mensajes que se

intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y los

diferentes públicos que tiene en su entorno.



27

Como una disciplina, cuyo objeto de estudio es la forma como

ocurre el fenómeno comunicativo al interior de las organizaciones, y entre

éstas y su medio. Como un conjunto de técnicas y actividades, conducentes a facilitar

y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros, o entre la

organización y su medio, con el fin de que se logren los objetivos

organizacionales en el tiempo previsto.

Por último, cabe señalar que enviar y compartir información no esprecisamente comunicar, pues:

Para que haya comunicación es necesario que la información searecibida y entendida por el destinatario. La información que sólo setransmite, pero que no es recibida ni entendida, no fue comunicada.Comunicar significa conseguir que determinada información omensaje sean comunes para una o más personas (Chiavenato, 2005,p. 408).

2.1.2 Clasificación de la comunicación organizacional

Kreps (l995) distingue dos niveles que asumen funciones diferentes en

la cohesión y coordinación de la organización:

Comunicación interna: los mensajes se comparten entre los

miembros de la organización, la cual puede ser contemplada como

una red de comunicación tal y como se refleja en el organigrama.En este ámbito se suelen distinguir dos enfoques: la comunicación

operativa y la corporativa. La primera comprende el flujo de

información creado para trasmitir aspectos relacionados con el

funcionamiento de la organización, como mensajes relacionados

con instrucciones y sugerencias entre directivos y subordinados



28

(comunicación ascendente y descendente) e intercambios entre

unidades, divisiones o individuos del mismo nivel jerárquico

(comunicación horizontal). La segunda, la comunicacióncorporativa es una especie de publicidad institucional de la

organización dentro de ella misma, cuyo principal promotor debe

ser el máximo órgano ejecutivo. Su contenido habitual estará

relacionado con logros de la organización, resultados, expansión,

actos informales, homenajes u opiniones.

Comunicación externa: es toda aquella dirigida al público externo a

la organización, a fin de mantener o perfeccionar las relaciones y

así proyectar al medio la imagen corporativa de la organización.

Las relaciones públicas son las diferentes actividades y programas

de comunicación que se crean para sostener las buenas relaciones

con los diferentes públicos que participan en la organización.

2.1.3 Niveles de la comunicación organizacional

Gómez (2009) señala tres niveles en la acción de la comunicación

organizacional:

Toma de decisiones: la organización cuenta con políticas y

procedimientos estratégicos para el direccionamiento oportuno delrecurso humano frente al cumplimiento de objetivos y resultados.

Manejo de información: la información es un valor agregado al

interior de la empresa y se cuenta con estructuras y el

posicionamiento de los productos y servicios de la organización.



29

Comunicación: la compañía se reconoce como una estructura

integral donde el diálogo, la retroalimentación y la implementación

de medios de comunicación es una política institucional para laeficiencia organizacional.

2.2 Variable criterio: Gestión Administrativa

2.2.1 Concepto de gestión administrativa

La palabra administración viene del latín, se forma del prefijo ad y

del vocablo ministratio. El prefijo ad significa dirección, tendencia.

Ministratio, deriva de minister, compuesto de minus, comparativo de

inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación,

entonces minister significa subordinación. La etimología nos da la idea de

que la administración se refiere a una función que se desarrolla bajo el

mando de otro, de un servicio que se presta (Cedaro, 2007).

Para Jiménez Castro (1963), la administración es “una ciencia social

compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos

humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo,

a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes, que

individualmente no es factible lograr”. La administración podría ser

concebida, entonces, como una ciencia que estudia a las empresas y las

organizaciones con fines descriptivos para comprender su

funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta.

En un estudio sobre “La gerencia” se señaló que una buena gerencia

es el perfil ejecutivo de guiar y supervisar a los subordinados, siendo su

propósito principal darles información necesaria para sus labores, revisar



30

los trabajos y sus métodos y tomar la acción que permita la mejor

realización de todas las actividades que les concierne (Sanderson, 1990,

citado en Rojas, 2007, p. 15).Por su parte, Altamirano y Cascante (2007, p. 57) señalan que el

objetivo de la gestión es “identifi car y ponderar los factores que

contribuyen negativa y positivamente al logro de los objetivos de la

empresa, constituyéndose en base para el control técnico económico, el

planeamiento y la toma de decisiones”. De este modo, la gestión

administrativa se convierte en un proceso dinámico en el cual convergen

pasado, presente y futuro, combinándose activamente: se analiza el

pasado (gestión), se previene y evalúa las alternativas futuras

(planeación) y se elabora un plan para intervenir en el presente.

Si se combinan las definiciones de gestión y administración se

obtiene que la gestión administrativa es el proceso de diseñar y mantener

un entorno en el que, trabajando en grupo los individuos, logren de

manera eficiente y eficaz objetivos específicos. Es un proceso muy

particular consistente en las actividades de planeación, organización,

dirección y control desempeñadas para alcanzar los objetivos

preestablecidos con el uso adecuado de los recursos humanos, físicos,financieros y otros (Castro, 2007).

En ese sentido, Beltrán (1999) define el término gestión como el

conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos

previamente definidos y categoriza la gestión en tres niveles diferentes:



31

Gestión Estratégica se desarrolla en los niveles de dirección; sus

decisiones y acciones son de carácter corporativo y de largo plazo.

Está relacionada con la definición general de la organización y suentorno.

Gestión Táctica es la base a la gestión estratégica por el impacto

de sus decisiones y acciones de mediano plazo, comprende

unidades estratégicas y enmarca las funciones de organización y

coordinación.

Gestión Operativa se basa sobre la gestión táctica, sus decisiones

y acciones en el corto plazo, incluyendo los equipos de trabajo

(maquinas e individuos) y determinando las funciones de ejecución

y control.

Existe una relación directa entre los tipos de gestión y las funciones

de la administración, la gestión estratégica combinada con la planificación

y la toma de decisiones, la gestión táctica relacionada con la organización

y coordinación; la gestión operativa comprende las funciones de ejecución

y control. La gestión administrativa es aplicable a nivel estratégico, táctico

y operativo, conjugado con las funciones básicas de la administración.

A partir de esta concepción se plantean modelos de gestión que sedefinen de la siguiente manera:

En la actualidad se define un modelo de gestión basado en buscar lacalidad y asegurarla controlando de modo sistemático todos losprocesos que influyen en su logro. No es una moda, sino un modeloorganizativo que incorpora muchos años de experiencias en lasbibliotecas: marketing, planificación, dirección por objetivos, control decostes, evaluación, análisis funcional. Lo que ocurre es que ahoraimpregna y reorienta todos los componentes de la organización.

(Gómez, 2002, citado en Rojas, 2007, p. 17).



32

Y en la gestión empresarial, la importancia de la comunicación fue

cobrando mayor relevancia, señalándose queLa gestión empresarial no es un valor absoluto en sí mismo, sino queestá poderosamente influida por valores sociales y culturales; que losdirectivos son, además de gestores, fabricantes de significados y desímbolos y que el mito y los rituales deben ser introducidos en elmanagement porque sus productos y/o servicios deben poseersignificados (Villafañe, 2000, citado en Acero et al., 2010, p. 16).

2.2.2 Teorías administrativas

Las teorías administrativas presentes hasta la actualidad y su

relación con la comunicación son evidentes en la evolución de ellas:

1) Teoría Clásica . Propone una forma sistemática de estudiar la

organización para establecer principios universales de

administración, haciendo énfasis en la estructura del trabajo y la

organización. Tuvo tres representantes: (a) Frederick Taylor, quien

basó en el análisis de los procesos de trabajo para estandarizarlos

proponiendo principios: la selección del personal, ésta debe ser

científica, los trabajadores son seres esencialmente económicos,

deben ser capacitados y especializados, los administradores

planean y los trabajadores trabajan, debe existir una definiciónclara de reglas, normas y roles, fundamentándose con lo último la

Teoría de la Administración Científica; (b) Henry Fayol quien desde

una teoría administrativa jerarquizó las líneas de poder, porque así

al dividir el trabajo podría ejercerse control, la supervisión y unas

jerarquías bien definidas optimizando la producción; (c) Max



33

Weber estandariza las funciones al interior de la empresa y las

reglamenta para que haya una especialización en los roles, donde

el poder es la base para que a través de las reglas, razones yleyes sean influenciados los trabajadores, y sus principios pueden

definirse como reglas, regulaciones y procedimientos formalizados,

jerarquía definida, especialización en las funciones, sustentando

de este modo de la teoría de la Burocracia en la Administración.

En la teoría clásica la comunicación se utiliza para indicarles a las

personas cómo deben hacerse las cosas, poniendo por encima de

ellas el rigor científico. La comunicación se da de un mando a un

subordinado haciéndose lineal y descendente como mecanismo de

control.

2) Teoría Humanista . A mediados de la década de los 30, el

trabajador cobra importancia como ser social que se comunica,

que participa y se abre un camino a la democracia, busca un

balance entre la producción y la condición humana. Cuatro

visiones sobre esta teoría se presentan: la Escuela Conductista, la

Escuela de las Relaciones Humanas, Teoría de las Decisiones y la

Escuela de los Recursos Humanos.3) Teoría de Sistemas . Kahn y Katz proponen esta teoría en la cual

se fusionan los postulaos de las teorías clásica y humanista en un

sistema social, que como un sistema está compuesto de partes

que se interrelacionan y donde al afectar una parte se afecta el

todo. La organización puede ser un sistema abierto o cerrado que





35

Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles

al cambio.

Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el finde detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y

amenazas.

Crear un nuevo enfoque en la educación del recurso humano,

donde se rescate la innovación, el manejo de tecnología.

Imponerse un estilo gerencial basado en las estrategias bien

diseñadas, planeadas y evaluadas.

La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a los

cambios que se susciten en el medio interno y externo, por lo tanto

la empresa debe ser innovadora.

Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para

ser competitivos.

3 Definición de términos

Comunicación organizacional. Fernández Collado (1991, p. 34) la

define:

(…) la comunicación organizacional se entiende como unconjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar yagilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de laorganización, entre la organización y su medio, o bien, influir enlas opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos yexternos de la organización, todo ello con el fin de que estaúltima cumpla mejor y más rápido los objetivos.

Gestión administrativa. La gestión administrativa es el proceso de

diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo los



36

individuos, cumplan de manera eficiente y eficaz objetivos específicos.

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de

planeación, organización, dirección y control desempeñadas paraalcanzar los objetivos preestablecidos con el uso adecuado de

recursos humanos, físicos, financieros y otros (Castro, 2007).

Gestión estratégica. Se desarrolla en los niveles de dirección y sus

decisiones y acciones son de carácter corporativo y de largo plazo

(Beltrán, 1999).

Gestión táctica. Considera como base la gestión estratégica, el

impacto de sus decisiones y acciones de mediano plazo, comprende

las unidades estratégicas y enmarca las funciones de organización y

coordinación (Beltrán, 1999).

Gestión operativa. Se basa en la gestión táctica, sus decisiones y

acciones en el corto plazo, incluyendo los equipos de trabajo

(maquinas e individuos) y determinando las funciones de ejecución y

control (Beltrán, 1999).

Organización. La organización es definida desde el ámbito público,

privado y comunitario como un sistema complejo de redes que se

relacionan diariamente, necesitan estar constantemente comunicadasde una manera clara, veraz, eficiente y eficaz, en un escenario de

convivencia permanente, requiere la mejor y más clara comunicación

que pueda darse entre dos o más individuos, una comunicación

donde se considere a cada persona como un mundo particular y

exclusivo, con características especiales que hacen de cada uno de



37

ellos, una pieza importante en el engranaje de cualquier grupo social

definido (Rodríguez, 2005, p. 3).

4 Hipótesis

4.1 Hipótesis principal

La comunicación organizacional se relaciona significativamente con

la gestión administrativa en la Unión Peruana del Sur, 2014.

4.2 Hipótesis específicas

a) La comunicación interna jerárquica (Unión – Campos) se

relaciona significativamente con la gestión estratégica en la

Unión Peruana del Sur, 2014.

b) La comunicación interna intermedia (Campos - Pastor) se

relaciona significativamente con la gestión táctica en la UniónPeruana del Sur, 2014.

c) La comunicación interna no jerárquica (Pastor – Líderes de

Iglesia) se relaciona significativamente con la gestión operativa

en la Unión Peruana del Sur, 2014.

5 Variables5.1 Variable predictora.

Comunicación organizacional.

Se define como:

(…) la comunicación organizacional se entiende como un conjuntode técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujode mensajes que se dan entre los miembros de la organización,entre la organización y su medio, o bien, influir en las opiniones,



38

aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de laorganización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor ymás rápido los objetivos (Fernández, 1991).

Indicadores.

Mensaje

Emisor

Medios

Retroalimentación

Receptor

5.2 Variable de criterio

Gestión administrativa

Se define como el proceso de diseñar y mantener un entorno en el

que, trabajando en grupo los individuos, logren de manera eficiente y

eficaz objetivos específicos. Es un proceso muy particular consistente en

las actividades de planeación, organización, dirección y control,

desempeñadas para alcanzar los objetivos preestablecidos con el uso

adecuado de recursos humanos, físicos, financieros y otros (Castro,

2007).

Indicadores.

Gestión Estratégica Jerárquica (Unión-Campos)

Gestión Estratégica Intermedia (Campos-Pastor)

Gestión Estratégica No Jerárquica (Pastor-Líderes de la Iglesia)



39

5.3 Operacionalización de variables.

Tabla 4. Operación de variablesVariables Dimensiones Indicadores tems Valoración Rangos Fuente de

informaciónInstrumento

ComunicaciónOrganizacional

Comunicaci n InternaJerárquica(Unión – Campos)

Mensaje La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes conclaridad.

1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando4 Siempre

Los rangoscomprende alas medidasmínimas ymáximas decadadimensión: 12-48 puntos, amayor puntajemayorincremento delacomunicacióninterna

jerárquica.

AdministradoresSecretariosPastores

Cuestionarioelaborado porCamacho yKatime (2010),adaptado parael presenteestudio porEchevarría(2014).

La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajesoportunamente.La Unión comunica a la

Asociación/Misión los mensajescompletos.

Emisor La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión es emisorasertivo.La Unión cuando comunica a la

Asociación/Misión es emisor claro.Medios La Unión cuando comunica a la

Asociación/Misión usa los medios decomunicación eficientes.La Unión cuando comunica a la

Asociación/Misión usa los medios decomunicación funcionales.

Retro-alimentación

La Unión evalúa la comunicación conla Asociación/Misión.La Unión reitera la comunicación conla Asociación/Misión.La Unión, durante su proceso decomunicación, recibe sugerencias dela Asociación/Misión.

Receptor Durante el proceso de lacomunicación de la Unión, se percibela voluntad receptiva de la

Asociación/Misión.



40

Durante el proceso de lacomunicación de la Unión, se recibe larespuesta oportuna de la

Asociación/Misión.Comunicaci n InternaIntermedia(Campos – Pastor)

Mensaje La Asociación/Misión comunica alpastor los mensajes con claridad.


Los rangoscomprende alas medidasmínimas ymáximas decadadimensión: 12-

48 puntos, amayor puntajemayorincremento delacomunicacióninternaintermedia.

La Asociación/Misión comunica alpastor los mensajes oportunamente.La Asociación/Misión comunica alpastor los mensajes completos.

Emisor La Asociación/Misión cuando

comunica al pastor es emisorasertivo.La Asociación/Misión cuandocomunica al pastor es emisor claro.

Medios La Asociación/Misión cuandocomunica al pastor usa los medios decomunicación eficientes.La Asociación/Misión cuandocomunica al pastor usa los medios decomunicación funcionales.

Retro-alimentación

La Asociación/Misión evalúa lacomunicación con el pastor.La Asociación/Misión reitera lacomunicación con el pastor.La Asociación/Misión durante suproceso de comunicación recibesugerencias del pastor.

Receptor Durante el proceso de lacomunicación de la Asociación/Misiónse percibe la voluntad receptiva delpastor.Durante el proceso de lacomunicación de la Asociación/Misiónse recibe la respuesta oportuna delpastor.

Comunicaci n Mensaje El pastor comunica a los líderes de 1 Nunca Los rangos



41

Interna NoJerárquica(Pastor – Líderes deIglesia)

iglesia los mensajes con claridad. 2 A veces3 De vez en cuando4 Siempre

comprende alas medidasmínimas ymáximas decadadimensión:12-48 puntos,a mayorpuntaje mayorincremento dela

comunicacióninterna no jerárquica.

El pastor comunica a los líderes deiglesia los mensajes oportunamente.El pastor comunica a los líderes deiglesia los mensajes completos.

Emisor El pastor cuando comunica a loslíderes de iglesia es emisor asertivo.El pastor cuando comunica a loslíderes de iglesia es emisor claro.

Medios El pastor cuando comunica a loslíderes de iglesia usa los medios de

comunicación eficientes.El pastor cuando comunica a loslíderes de iglesia usa los medios decomunicación funcionales.

Retro-alimentación

El pastor evalúa la comunicación conlos líderes de iglesia.El pastor reitera la comunicación conlos líderes de iglesia.Durante el proceso de comunicacióndel pastor recibe sugerencias de loslíderes de iglesia.

Receptor Durante el proceso de lacomunicación del pastor se percibe lavoluntad receptiva de los líderes deIglesia.Durante el proceso de lacomunicación del pastor se percibe larespuesta oportuna de los líderes deiglesia.

Gestión Gestión La Unión Peruana del Sur ha 1 Nunca Los rangos Cuestionario



42

Administrativa

Gestiónestratégica

EstratégicaJerárquica(Unión – Campos)

difundido la misión de la iglesia en la Asociación y Misiones.

2 A veces3 Frecuentemente4 Siempre

comprende alas medidasmínimas ymáximas decadadimensión:12-48 puntos,a mayorpuntaje mayorincremento dela gestión

estratégica.

elaborado porGómez (2009),adaptado parael presenteestudio porEchevarría(2014).

La Unión Peruana del Sur hadifundido la visión de la iglesia en la

Asociación y Misiones.La Unión Peruana del Sur hadifundido los valores de la iglesia en la

Asociación y Misiones.La Unión Peruana del Sur hadifundido los objetivos de la iglesia enla Asociación y Misiones.

La Unión Peruana del Sur hadifundido las metas de la iglesia en la Asociación y Misiones.

GestiónEstratégicaIntermedia(Campos – Pastor)

La asociación /Misión ha difundido lamisión de la iglesia en los pastores.


La Asociación/Misión ha difundido lavisión de la iglesia en los pastores.La Asociación/Misión ha difundido losvalores de la iglesia en los pastores .La Asociación /Misión ha difundido losobjetivos de la iglesia en los pastores.La Asociación/Misión ha difundido lasmetas de la iglesia en los pastores.

GestiónEstratégicaNoJerárquica(Pastor – Líderes deIglesia)

El pastor ha difundido la misión de laiglesia en los líderes de la iglesia.


El pastor ha difundido la visión de laiglesia en los líderes de la iglesia.El pastor ha difundido los valores de laiglesia en los líderes de la iglesia.El pastor ha difundido los objetivos dela iglesia en los líderes de la iglesia.El pastor ha difundido las metas de laiglesia en los líderes de la iglesia.

GestiónTáctica

La Unión Peruana del Sur tomadecisiones sobre la Asociación/Misión.

1 Nunca2 A veces

Los rangoscomprende a



43

GestiónTáctica

Jerárquica(Unión – Campos)

La Unión Peruana del Sur hadelimitado las funciones de la

Asociación/Misión.

3 De vez en cuando4 Siempre

las medidasmínimas ymáximas decadadimensión:12-48 puntos,a mayorpuntaje mayorincremento dela gestióntáctica.

La Unión Peruana del Sur realiza lacoordinación de actividades con la

Asociación/Misión.GestiónTácticaIntermedia(Campos – Pastor)

La Asociación/Misión toma decisionessobre el pastor distrital.


La Asociación/Misión ha delimitado lasfunciones del pastor distrital.La Asociación/Misión realiza la

coordinación de actividades con elpastor distrital.GestiónTáctica NoJerárquica(Pastor – Líderes deIglesia)

El pastor toma decisionesadministrativas sobre los líderes de laiglesia.

1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando4 SiempreEl pastor ha determinado las

funciones de los líderes de la iglesia.El pastor realiza la coordinación deactividades con los líderes de laiglesia.

GestiónOperativa

GestiónOperativaJerárquica(Unión-campos)

La Unión Peruana del Sur hacapacitado a la Asociación/Misión entrabajo en equipo.


Los rangoscomprende alas medidasmínimas ymáximas decadadimensión:12-48 puntos,a mayorpuntaje mayorincremento dela gestiónoperativa.

La Unión Peruana del Sur, hadeterminado las funciones operativasespecíficas de la Asociación/Misión.La Unión Peruana del Sur hadeterminado sus funcionesespecíficas de la Asociación/Misión.La Unión Peruana del Sur realiza laevaluación a las funciones específicasde la Asociación/Misión.

GestiónOperativaIntermedia(Campos – Pastor)

La Asociación/Misión ha capacitado alpastor en trabajo en equipo.


La Asociación/Misión ha determinadolas funciones operativas específicasdel pastor.



44

La Asociación/Misión ha determinadolas funciones específicas del pastor.La Asociación/Misión realiza laevaluación a las funciones específicasdel pastor.

GestiónOperativaNoJerárquica(Pastor – Líderes deIglesia)

El pastor de la iglesia distrital realizatrabajo en equipo de los líderes.


El pastor de la iglesia distrital hadeterminado las funciones operativasespecíficas de los líderes.El pastor de la iglesia distrital ha

determinado las funciones específicasde los líderes.El pastor de la iglesia distrital realizala evaluación a las funcionesespecíficas de los líderes.



45

CAPÍTULO III

MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN

1 Tipo de investigación

El tipo de investigación corresponde a una investigación descriptiva,

correlacional, pues el objetivo fue determinar en qué medida se relacionan

la comunicación organizacional y la gestión administrativa en la Unión

Peruana del Sur, 2014, y porque se realiza la descripción estadística de

las variables (predictora: comunicación organizacional y criterio: gestión

administrativa), además de estudiar la correlación de las mismas,entendiendo que “l os estudios correlacionales, al evaluar el grado de

asociación entre dos o más variables, miden cada una de ellas

(presuntamente relacionadas) y, después, cuantifican y analizan la

vinculación. Tales correlaciones se sustenta en hipótesis sometida a

prueba” (Hernández, Fernández y Baptista, 2003, p. 81). Por otro lado, el

estudio hace un corte en el tiempo y aplica los instrumentos, cumpliendo

la consigna de los diseños transaccionales.

2 Diseño de investigación

La investigación corresponde básicamente a un diseño no

experimental, por cuanto se centra en describir y analizar dos o más

variables en un momento dado, permitiendo observar fenómenos tal y



46

como se dan en su contexto natural (Hernández, Fernández, Baptista,

2003). El diseño correlacional comprende los siguientes diseños que

explican las relaciones respectivas.

MODELO 1

X1

X2 Y1

X3

MODELO 2

X1

X2 Y2

X3

MODELO 3

X1

X2 Y3

X3

MODELO 4

X Y

donde:

X1, Comunicación interna jerárquica

X2, Comunicación interna intermedia

X3, Comunicación interna no jerárquica

Y1, Gestión estratégica



47

Y2, Gestión táctica

Y3 Gestión operativa

X, Comunicación organizacionalY, Gestión administrativa

3 Población y muestra

3.1 PoblaciónLa población estuvo constituida por el personal de los 6 campos

misioneros, conformado por administradores, departamentales y pastores

distritales de la Unión Peruana del Sur, Perú, según el cuadro siguiente:

Tabla 5

Población del estudio

Unión Peruanadel Sur

CantidadTotal

Administradores Departamentales PastoresDistritales

APC (Lima) 3 6 52 61

MAC (Huancayo) 3 6 32 41

MLT (Puno) 3 4 37 44

MOP (Pucallpa) 3 5 26 34

MPS (Arequipa) 3 6 32 41

MSOP (Cusco) 3 5 30 38

UPS (Sede Lima) 2 7 - 9

Totales: 268Fuente: Unión Peruana del Sur (2014).

3.2 MuestraLa muestra posee un carácter intencionado; por lo tanto, la selección

de la muestra es No probabilística, intencionada, en la cual dicha

representatividad se da en base a una opinión o intención particular de



48

quien investiga. Asimismo, la muestra se rige por los siguientes criterios:

Criterios de inclusión: Todos los colaboradores de Unión Peruana

del Sur que se encuentran distribuidos en las 6 sucursales,campos.

Criterios de exclusión: Se excluye únicamente al tesorero de la

UPS por su calidad de investigador en el presente estudio.

En consecuencia, la muestra quedó conformada por el 97% de la

población, estando distribuida de la siguiente manera:

Tabla 6

Muestra del estudio

Unión Peruanadel Sur

CantidadTotal

Administradores Departamentales PastoresDistritales

APC (Lima) 3 6 44 53

MAC (Huancayo) 3 6 32 41MLT (Puno) 3 4 37 44

MOP (Pucallpa) 3 5 26 34

MPS (Arequipa) 3 6 32 41

MSOP (Cusco) 3 5 30 38

UPS (Sede Lima) 2 7 - 9

Totales: 260Fuente: Unión Peruana del Sur (2014).

4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Para la recolección de los datos sobre comunicación organizacional

y gestión administrativa, se recurrió a la técnica de la encuesta, para lo

cual se elaboró los respectivos instrumentos denominado s “Comunicación



49

Organizacional” y “Gestión Administrativa” aplicados a l os colaboradores

de la Unión Peruana del Sur.

Una encuesta es el instrumento conocido como “encuesta

cuantitativa” o “cuestionario de selección de alternativas”. Esta forma de

instrumento produce información mediante preguntas y selección de

alternativas, en las cuales se marca un valor, referido a su

intercambiabilidad o alternatividad a los otros valores propuestos

(Canales, 2006, p.18).

Se aplicó un cuestionario resultado de la adaptación realizada por el

autor de esta investigación sobre la base de los instrumentos

desarrollados por las Licenciadas Camacho y Katime (2010) y el

instrumento elaborado por la Licenciada Juliana Gómez Quintero (2009)

siendo este último adaptado en lo concerniente a la variable gestión

administrativa para efectos de medir ambas a través de las percepciones

de los colaboradores de Unión Peruana del Sur.

Este instrumento fue revalidado por juicio de expertos, quienes

validaron las preguntas que fueran las pertinentes para esta investigación,

además de ser semántica y gramaticalmente correctas. Además también

fue sometido a la prueba de Alfa de Cronbach, para corroborar surevalidación, con un alfa de 0.929 de confiabilidad.

Los cuestionarios fueron resumidos en tablas, luego el análisis se

llevó a cabo mediante regresión lineal simple donde la fórmula para la

correlación es:



50

Donde:

N = Número de sujetos

Σxy = Suma de la multiplicación de cada valor de x por cada valor de y

Σx = Suma de los valores de x

Σy = Suma de los valores de y

Σx2 y Σy2 = Suma de cada uno de los valo res de X y Y elevados al

cuadrado.



51

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS

1 Descripción de los resultados

Tabla 7Descripción de la información demográfica

Variablesdemográficas Frecuencia Porcentaje

Porcentajeacumulado

GéneroMasculinoFemeninoTotal

2537

260

97.32.7

100.0

97.3100.0

Edad21-3031-40

41-5051-6061-másTotal

55103

62382

260

21.239.6

23.814.60.8

100.0

21.260.8

84.699.2100.0

EducaciónCESUUniversidadTotal

38222260

14.685.4

100.0

14.6100.0

Cargo AdministradorDepartamentalPastor distritalTotal

2139

200260

8.115.076.9

100.0

8.123.1

100.0

Años de servicio1-1011-2021-37Total

1745333

260

66.920.412.7

100.0

66.987.3

100.0

Campo de trabajo APCMACMLTMOPMPSMSOPUPSTotal

534144344138

9260

20.415.816.913.115.814.6

3.5100.0

20.436.253.166.281.996.5

100.0





53

de 11 a 20 años de servicio; y un 12,7% ha prestado de 21 a 37 años de

servicio.

Sobre el campo de trabajo, la mayoría procede de APC, ubicado enLima, cuyo porcentaje es el 20,4%; 15,8% corresponde a MAC, de

Huancayo; el 16,9% a MLT de Puno; el 13,1% a MOP de Pucallpa; el

15,8% corresponde a MPS de Arequipa; el 14,6% a MSOP de Cusco y el

3,5% a UPS, sede Lima.

2 Prueba de hipótesis

2.1 Modelo 1

Los cuatro modelos a los que recurre en este espacio de la prueba

de hipótesis, corresponden a los modelos estadísticos generados para

determinar la relación entre variables desde los parámetros estadísticos.

2.1.1 Formulación de las hipótesis estadísticasHo: Rx1x2x3y1 = 0

Ho: Entre las dimensiones de la variable predictora comunicación

organizacional: comunicación interna jerárquica, comunicación

interna intermedia y comunicación interna no jerárquica, y la variable

criterio: gestión estratégica existe una correlación igual a cero.

H1: Rx1x2x3y1 ≠ 0

H1: Entre las dimensiones de la variable predictora comunicación



criterio: gestión estratégica existe una correlación diferente de cero.





55

2.1.4 Interpretación

Según la Tabla 8, denominado Resumen del primer modelo , se

observa que el valor del coeficiente de correlación que existe entre lasdimensiones de la variable predictora (Comunicación Organizacional):

“Comunicación Interna Jerárquica” , “Comunicación Interna Intermedia” y

“Comunicación Interna No Jerárquica” , y la variable criterio: Gestión

Estratégica es R= 0.768, indicando una correlación superior a la media.

De acuerdo con la Tabla 9, se observa que el valor de F= 122.681 con

3 grados de libertad, lo que se traduce que entre las tres dimensiones de

la variable predictora (Comunicación Organizacional): “Comunicación

Interna Jerárquica” , “Comunicación Interna Intermedia” y “Comunicación

Interna No Jerárquica” , y la variable criterio: Gestión Estratégica sí hay

una dependencia.

Según la Tabla 10, la ecuación del modelo resultante es Y 1= 8.702 +

0.268 X1 + 0.276 X2 + 0.541 X3; esta ecuación aporta a la explicación de

la dimensión Gestión Estratégica relacionada con la variable

Comunicación Organizacional. El modelo explica un 59 % de la varianza

de la variable criterio; es decir, las dimensiones de la variable

Comunicación Organizacional predicen el comportamiento de la variablede criterio: Gestión Estratégica. De las tres dimensiones de la variable

Comunicación Organizacional, la que tiene el coeficiente de valor más alto

es Comunicación Interna No Jerárquica con B= 0.541, indicando que a

mayor nivel de involucramiento en el uso de la Comunicación Interna No

Jerárquica de acuerdo al género, a mayor uso de la Comunicación Interna



56

No Jerárquica de acuerdo a la edad, a mayor uso de la Comunicación

Interna No Jerárquica de acuerdo a la educación recibida, a mayor uso de

la Comunicación Interna No Jerárquica de acuerdo al cargo y a mayor usode la Comunicación Interna No Jerárquica de acuerdo a los años de

servicio de los colaboradores, mayor será la Gestión Estratégica del

personal de la Unión Peruana del Sur; las demás betas son altas. En

resumen, “Comunicación Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna

Intermedia” y “Comunicación Interna No Jerárquica” explican la Gestión

Estratégica del personal de la Unión Peruana del Sur, pues se rechaza la

hipótesis nula, esto es, el valor de signo no supera al valor de alfa; en

efecto: (1) Comunicación Interna Jerárquica, signo = 0.000 <α = 0.05; (2)

Comunicación Interna Intermedia, signo = 0.000 < α = 0.05 ; (3)

Comunicación Interna No Jerárquica, signo = 0.000 < α = 0.05 . Las tres

dimensiones de comunicación organizacional sí son significativas en

relación con la Gestión Estratégica en este modelo.

2.2 Modelo 2





criterio: gestión táctica existe una correlación igual a cero.

H1: Rx1x2x3y1 ≠ 0




57



criterio: gestión táctica existe una correlación diferente de cero.2.2.2 Criterios de decisión

Si signo < α se rechaza H o

Si signo > α se acepta H o

2.2.3 Análisis del modelo

Tabla 11Resumen del segundo modelo

Modelo R R cuadradoR cuadradocorregida

Error típ. De laestimación

2 .474a .225 .216 4.038a. Variables predictoras: (Constante), Comunicación Interna No Jerárquica,

Comunicación Interna Jerárquica, Comunicación Interna Intermedia.b. Variable criterio: Gestión Táctica.

Tabla 12 ANOVA a

ModeloSuma de

cuadrados GlMedia

cuadrática F Sig.2 Regresión 1210.793 3 403.598 24.748 .000b

Residual 4174.973 256 16.308Total 5385.765 259

a. Variable criterio: Gestión Táctica.b. Variables predictoras: (Constante), Comunicación Interna No Jerárquica,

Comunicación Interna Jerárquica, Comunicación Interna Intermedia.

Tabla 13Coeficientes a

ModeloCoeficientes noestandarizados

Coeficientestipificados

t Sig.B Error típ. Beta2 (Constante) 14.282 1.715 8.330 .000

Comunicación InternaJerárquica

.057 .051 .084 1.105 .270

Comunicación InternaIntermedia

.057 .055 .086 1.046 .297

Comunicación InternaNo Jerárquica

.254 .050 .361 5.091 .000

a. Variable criterio: Gestión Táctica.



58


Según la Tabla 11, denominado Resumen del segundo modelo , se




Táctica es R= 0.474, indicando una correlación positiva, mñuy próxima a

la media.

De acuerdo con la Tabla 12, se observa que el valor de F= 24.748

con 3 grados de libertad, lo que se traduce que entre las tres dimensiones

de la variable predictora (Comunicación Organizacional): “Comunicación

Interna Jerárquica” , “Comunicación Interna Intermedia” y “Comunicación

Interna No Jerárquica” , y la variable criterio: Gestión Táctica sí hay una

dependencia.

Según la Tabla 13, la ecuación del modelo resultante es Y 1= 14.282

+ 0.057 X1 + 0.057 X2 + 0.254 X3; esta ecuación aporta a la explicación de

la dimensión Gestión Táctica relacionada con la variable Comunicación

Organizacional. El modelo explica un 22.5% de la varianza de la variable

criterio; es decir, las dimensiones de la variable ComunicaciónOrganizacional predicen el comportamiento de la variable de criterio:

Gestión Táctica. De las tres dimensiones de la variable Comunicación

Organizacional, la que tiene el coeficiente de valor más alto es

Comunicación Interna No Jerárquica con B= 0.254, indicando que a




59

Jerárquica de acuerdo al género, a mayor uso de la Comunicación Interna

No Jerárquica de acuerdo a la edad, a mayor uso de la Comunicación

Interna No Jerárquica de acuerdo a la educación recibida, a mayor uso dela Comunicación Interna No Jerárquica de acuerdo al cargo, y a mayor

uso de la Comunicación Interna No Jerárquica de acuerdo a los años de

servicio de los colaboradores, mayor será la Gestión Táctica del personal

de la Unión Peruana del Sur; las demás betas son bajas. En resumen,

“Comunicación Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia” y

“Comunicación Interna No Jerárquica” explican la Gestión Táctica del

personal de la Unión Peruana del Sur, por lo tanto se rechaza la hipótesis

nula y se acepta la hipótesis alterna, esto es, el valor de signo supera al

valor de alfa. Las dimensiones mostraron los siguientes coeficientes (1)

Comunicación Interna Jerárquica, signo = 0.270 > α = 0.05; (2) para

Comunicación Interna Intermedia, signo = 0.297 > α = 0.05; (3) para

Comunicación Interna No Jerárquica, signo = 0.000 < α = 0.05.

2.3 Modelo 3





criterio: gestión operativa existe una correlación igual a cero.

H1: Rx1x2x3y1 ≠ 0




60



criterio: gestión operativa existe una correlación diferente de cero. 2.3.2 Criterios de decisión




Tabla 14

Resumen del tercer modelo


Error típ. de laestimación

3 .712a .507 .502 4.875a. Variables predictoras: (Constante), Comunicación Interna No Jerárquica,

Comunicación Interna Jerárquica, Comunicación Interna Intermedia.b. Variable criterio: Gestión Operativa.

Tabla 15 ANOVA a

ModeloSuma de

cuadrados GlMedia

cuadrática F Sig.3 Regresión 6266.121 3 2088.707 87.875 .000 b

Residual 6084.875 256 23.769Total 12350.996 259

a. Variable criterio: Gestión Operativa.b. Variables predictoras: (Constante), Comunicación Interna No Jerárquica,

Comunicación Interna Jerárquica, Comunicación Interna Intermedia.




t Sig.B Error típ. Beta3 (Constante) 6.314 2.070 3.050 .003

ComunicaciónInterna Jerárquica

.072 .062 .071 1.169 .243

ComunicaciónInterna Intermedia

.229 .066 .229 3.472 .001

ComunicaciónInterna No

Jerárquica

.534 .060 .500 8.845 .000

c. Variable criterio: Gestión Operativa.



61


Según la Tabla 14, denominado Resumen del tercer modelo , se




Operativa es R= 0.712, indicando una correlación superior a la media.

De acuerdo con la Tabla 15, se observa que el valor de F= 87.875 con

3 grados de libertad, lo que se traduce que entre las tres dimensiones de

la variable predictora (Comunicación Organizacional): “Comunicación

Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia” y “Comunicación

Interna No Jerárquica” , y la variable criterio: Gestión Operativa sí hay una

dependencia.

Según la Tabla 16, la ecuación del modelo resultante es Y 1= 6.314 +

0.072 X1 + 0.229 X2 + 0.534 X3; esta ecuación aporta a la explicación de

la dimensión Gestión Operativa relacionada con la variable Comunicación

Organizacional. El modelo explica un 50.7% de la varianza de la variable

criterio; es decir, las dimensiones de la variable Comunicación

Organizacional predicen el comportamiento de la variable de criterio:Gestión Operativa. De las tres dimensiones de la variable Comunicación

Organizacional, dos tienen el coeficiente de valor más alto: (a)

Comunicación Interna No Jerárquica con B= 0.534, indicando que a


Jerárquica de acuerdo al género, a la edad, a la educación recibida, al



62

cargo, y a los años de servicio de los colaboradores, mayor será la

Gestión Operativa del personal de la Unión Peruana del Sur; (b)

Comunicación Interna Intermedia con B= 0.229, indicando que a mayorComunicación Interna Intermedia en la organización de acuerdo al

género, edad, educación, años de servicio, cargo y campo de trabajo,

mayor será la Gestión Operativa en la Unión Peruana del Sur. Solamente

la dimensión Comunicación Interna Jerárquica presenta una beta baja. En

resumen, las dimensiones “Comunicación Interna Jerárquica”,

“Comunicación Interna Intermedia” y “Comunicación Interna No

Jerárquica” explican la Gesti ón Operativa del personal de la Unión

Peruana del Sur, pues se rechaza la hipótesis nula, esto es, el valor de

signo es menor al valor de alfa. Y entre las dimensiones se ofrecen los

siguientes valores: (1) Comunicación Interna Jerárquica, signo = 0.243 >

α = 0.05; (2) para Comunicación Interna Intermedia, signo = 0. 001 < α =

0.05; (3) para Comunicación Interna No Jerárquica, signo = 0.000 < α =

0.05.

2.4 Modelo 4


Ho: Entre la variable predictora: comunicación organizacional y la

variable criterio: gestión administrativa existe una correlación igual a

cero.

H1: Rx1x2x3y1 ≠ 0

H1: Entre la variable predictora: comunicación organizacional y la



63

variable criterio: gestión administrativa existe una correlación

diferente de cero.

2.4.2 Criterios de decisión




Tabla 17

Resumen del cuarto modelo


Error típ. De laestimación

4 .757a .573 .571 11.127a. Variables predictoras: (Constante), Comunicación Organizacional.b. Variable criterio: Gestión Administrativa.

Tabla 18

ANOVA a

ModeloSuma de

cuadrados GlMedia

cuadrática F Sig.4 Regresión 42780.296 1 42780.296 345.511 .000 b

Residual 31944.951 258 123.818Total 74725.246 259

b. Variable criterio: Gestión Administrativa.c. Variables predictoras: (Constante), Comunicación Organizacional.




t Sig.B Errortíp.

Beta

4 (Constante) 32.467 4.656 6.973 .000ComunicaciónOrganizacional

.742 .040 .757 18.588 .000

d. Variable criterio: Gestión Administrativa.



64


Según la Tabla 17, denominado Resumen del cuarto modelo , se

observa que el valor del coeficiente de correlación que existe entre lasdimensiones de la variable predictora “Comunicación Organizacional” y la

variable criterio: Gestión Administrativa es R= 0.757; indicando una

correlación superior a la media.

De acuerdo con la Tabla 18, se observa que el valor de F= 345.511

con un grado de libertad, lo que significa que la variable predictora

“Comunicación Organizacional” y la variable criterio: Gestión

Administrativa tienen una relación de dependencia.

Según la Tabla 19, la ecuación del modelo resultante es Y= 32.467 +

0.72 X; esta ecuación aporta a la explicación de la variable criterio Gestión

Administrativa. El modelo explica un 57.3% de la varianza de la variable

criterio; es decir, la variable criterio Gestión Administrativa predice

fuertemente el comportamiento de la variable predictora: Comunicación

Organizacional. El coeficiente de la variable predictora: Comunicación

Organizacional es B= 0.742, indicando que esta variable explica

totalmente la Gestión Administrativa. En resumen, Comunicación

Organizacional explica fuertemente la Gestión Administrativa del personalde la Unión Peruana del Sur, pues se rechaza la hipótesis nula, esto es, el

valor de signo es menor que el valor de alfa, en efecto, signo = 0.000 < α

= 0.05.



65

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

La comunicación organizacional abordada por las teorías de

comunicación es la herramienta fundamental para lograr que las

relaciones en las organizaciones sean exitosas (Rivera et al., 2005).

Como soporte de gran relevancia para administrar y gestionar con

efectividad, en la presente investigación se han obtenido resultados que

demuestran la relación significativa que existe entre comunicación

organizacional y gestión administrativa. Este mismo aspecto se observa

en el análisis de los grados de correlación existentes entre la variable

predictora: Comunicación Organizacional (“Comunicación I nterna

Jerárquica”, “ Comunicación Interna Intermedia” y “Comunicación Interna

No Jerárquica”) y las tres dimensiones de la variable criterio: Gestión

Administrativa: “Gestión Estratégica”, “Gestión Táctica” y “Gestión

Operativa” .

Sobre la correlación entre “Comunicación Interna Jerárquica”,


Jerárquica” y la Gestión Estratégica existe correlación. Los colaboradores

de la UPS encuestados expresan con claridad que la comunicación

organizacional facilita la Gestión Estratégica y que ésta se da a conocer

en sus diferentes niveles.

Sobre la correlación entre la “Comunicación Interna Jerárquica”,



66


Jerárquica” explican la Gestión Táctica del personal de la Unión Peruana

del Sur, con la cual la correlación es significativa. Los encuestadosconsideran según los valores de beta en las dimensiones que la

Comunicación Organizacional falla en la Comunicación Interna Jerárquica

y la Comunicación Interna Intermedia, por lo que la Gestión Táctica no es

del todo eficiente a pesar de la evidente correlación. Sobre el particular,

León y Mejía (2010) afirman que para que exista una buena comunicación

organizacional se debe seguir un procedimiento de comunicación, ya que

la comunicación organizacional no solo implica mantener una buena

comunicación interna, sino que esta comunicación interna se debe ver

reflejada en la comunicación externa. Por lo tanto, los procedimientos de

comunicación, conocidos también como “protocolos de comunicación” ,

deben darse a conocer de manera directa de emisores a receptores al

interior de la organización. La falta o el debido tratamiento de este

aspecto se ven reflejados en los resultados de esta medición.

Sobre la correlación entre las dimensiones “Comunicación Interna

Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia” y “Comunicación Interna

No Jerárquica” exp lican la Gestión Operativa del personal de la UniónPeruana del Sur, con la cual la correlación es significativa. En la

comunicación organizacional solo se evidencia dificultades en la

dimensión Comunicación Interna Jerárquica para el desarrollo de una

Gestión Operativa eficiente. A este respecto, García (2011) señala que la

comunicación organizacional no sólo es el flujo de información, los





68

la investigación, estas oportunidades de mejora a partir del estudio de las

variables Comunicación Organizacional y Gestión Administrativa quedan

reconocidas.

De este modo, esta investigación puede bien constituir en un aporte

que permita contribuir a futuras investigaciones sobre la variable

Comunicación Organizacional y su relación con la variable Gestión

Administrativa.



69

CONCLUSIONES

1. Existe una correlación significativa superior a la media entre las

dimensiones de la variable predictora “Comunicación Organizacional”:

“Comunicación Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia”

y “Comunicación Interna No Jerárquica”, y la variable criterio: Gestión

Estratégica.

2. Existe una correlación significativa media entre las dimensiones de la

variable predictora “Comunicación Organizacional”: “Comunicación

Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia” y

“Comunicación Interna No Jerárquica”, y la variable criterio: Gestión

Táctica.

3. Existe una correlación significativa superior a la media entre las

dimensiones de la variable predictora “Comunicación Organizacional”:

“Comunicación Interna Jerárquica”, “Comunicación Interna Intermedia”

y “Comunicación Interna No Jerárquica”, y la variable criterio: Gestión

Operativa.

4. Se halla una correlación significativa superior a la media entre las

dimensiones de la variable predictora “Comunicación Organizacional” y

la variable criterio: Gestión Administrativa.



70

RECOMENDACIONES

1. Realizar investigaciones sobre comunicación organizacional y gestión

administrativa en los demás contextos cristianos, para de este modo

motivar, difundir y comprometer a todos los colaboradores en la

valoración de la comunicación organizacional y su relación en una

gestión administrativa de éxito.

2. Estudiar las causas por las cuales la comunicación organizacional falla

en los diferentes niveles jerárquicos de una organización, con el

propósito de solucionar los múltiples problemas que ocasionan en la

gestión administrativa.

3. Investigar los factores que posibilitan una buena gestión administrativa

a partir de la toma de decisiones en la comunicación organizacional,

con el fin de planificar y gestionar adecuadamente los mensajes al

interior de la organización, además generar un buen clima entre los

colaboradores.



71

LISTA DE REFERENCIAS

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75

ANEXOS

ANEXO A: Matriz de consistenciaTítulo del proyecto: Comunicación organizacional y gestión administrativa en la Unión Peruana del Sur, 2014

PROBLEMAS OBJETIVOS HIP TESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES METODOLOG A Problema general¿En qué medida serelacionan lacomunicaciónorganizacional y lagestión administrativa en

la Unión Peruana del Sur,Lima, Perú, 2014?

Problemas específicos

1.- ¿En qué medida serelacionan lacomunicación interna

jerárquica (Unión – Campos) y la gestiónestratégica en la UniónPeruana del Sur, 2014?2.- ¿En qué medida serelacionan lacomunicación internaintermedia (Campos -Pastor) y la gestióntáctica en la UniónPeruana del Sur, 2014?3.- ¿En qué medida serelacionan lacomunicación interna no

jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia) y lagestión operativa en laUnión Peruana del Sur,2014?

Objetivo generalDeterminar la medida enque se relacionan lacomunicaciónorganizacional y lagestión administrativa en

la Unión Peruana delSur, 2014.

Objetivos específicos

1.- Determinar la medidaen que se relacionan lacomunicación interna

jerárquica (Unión – Campos) y la gestiónestratégica en la UniónPeruana del Sur, 2014.

2.- Determinar la medidaen que se relacionan lacomunicación internaintermedia (Campos -Pastor) y la gestióntáctica en la UniónPeruana del Sur, 2014

3.- Determinar la medidaen que se relacionan lacomunicación interna no

jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia) y lagestión operativa en laUnión Peruana del Sur,2014.

Hipótesis generalLa comunicaciónorganizacional se relacionasignificativamente con lagestión administrativa en laUnión Peruana del Sur,

2014.Hipótesis específicas

1.- La comunicación interna jerárquica (Unión – Campos) se relacionasignificativamente con lagestión estratégica en laUnión Peruana del Sur,2014.

2.- La comunicación internaintermedia (Campos -Pastor) se relacionasignificativamente con lagestión táctica en la UniónPeruana del Sur, 2014

3.- La comunicación internano jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia) serelaciona significativamentecon la gestión operativa enla Unión Peruana del Sur,2014.

Variable 1Comunicaciónorganizacional.

Variable 2Gestiónadministrativa.

ComunicaciónInternaJerárquica

Comunicación

InternaIntermedia

ComunicaciónInterna NoJerárquica

GestiónEstratégica

Gestión Táctica

GestiónOperativa

MensajeEmisorMediosRetroalimentaciónReceptor

Mensaje

EmisorMediosRetroalimentaciónReceptor

MensajeEmisorMediosRetroalimentaciónReceptor

Gestión Estratégica Jerárquica(Unión-Campos)Gestión Estratégica Intermedia(Campos-Pastor)Gestión Estratégica NoJerárquica (Pastor-Líderes deIglesia)



Método de estudioTipo: BásicaNo experimental, detipo descriptivocorrelacionaltransaccional.

Diseño deinvestigaciónNo experimental, detipo descriptivocorrelacionaltransaccional.

Población y muestraLa población estaráconstituida por elpersonal de los 6campos misionerosconformado poradministradores,secretarios y pastoresde la Unión Peruanadel Sur, Perú,constituida por untotal de 268personas.La muestra posee uncarácterintencionado, laselección de lamuestra es NoprobabilísticaIntencionada, en lacual dicharepresentatividad seda en base a unaopinión o intenciónparticular de quieninvestiga, quedandoconformada por 260personas.



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ANEXO B: Operacionalización de variables

Variables Dimensiones Indicadores tems Valoración Rangos Fuente deinformación

Instrumento

ComunicaciónOrganizacional

Comunicación InternaJerárquica(Unión – Campos)

Mensaje La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes conclaridad.

1 Nunca2 A veces3 De vez en

cuando4 Siempre

Los rangoscomprende alas medidasmínimas ymáximas decadadimensión: 12-48 puntos, amayor puntaje

mayorincremento delacomunicacióninterna

jerárquica.

AdministradoresSecretariosPastores

Cuestionarioelaborado porCamacho yKatime (2010),adaptado parael presenteestudio por

Echevarría(2014).

La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajesoportunamente.La Unión comunica a la

Asociación/Misión los mensajescompletos.

Emisor La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión es emisorasertivo.La Unión cuando comunica a la

Asociación/Misión es emisor claro.Medios La Unión cuando comunica a la

Asociación/Misión usa los medios decomunicación eficientes.La Unión cuando comunica a la

Asociación/Misión usa los medios decomunicación funcionales.

Retro-alimentación

La Unión evalúa la comunicación conla Asociación/Misión.La Unión reitera la comunicación conla Asociación/Misión.La Unión, durante su proceso decomunicación, recibe sugerencias dela Asociación/Misión.

Receptor Durante el proceso de lacomunicación de la Unión, se percibe

la voluntad receptiva de la Asociación/Misión.Durante el proceso de lacomunicación de la Unión, se recibe larespuesta oportuna de la

Asociación/Misión.Comunicación InternaIntermedia(Campos – Pastor)

Mensaje La Asociación/Misión comunica alpastor los mensajes con claridad.


Los rangoscomprende alas medidasmínimas ymáximas de

La Asociación/Misión comunica alpastor los mensajes oportunamente.La Asociación/Misión comunica al





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alimentación los líderes de iglesia.El pastor reitera la comunicación conlos líderes de iglesia.Durante el proceso de comunicacióndel pastor recibe sugerencias de loslíderes de iglesia.

Receptor Durante el proceso de lacomunicación del pastor se percibe lavoluntad receptiva de los líderes deIglesia.Durante el proceso de lacomunicación del pastor se percibe larespuesta oportuna de los líderes deiglesia.

GestiónAdministrativa

Gestiónestratégica

GestiónEstratégicaJerárquica(Unión – Campos)

La Unión Peruana del Sur hadifundido la misión de la iglesia en la

Asociación y Misiones.

1 Nunca2 A veces3 Frecuentemente4 Siempre

Los rangoscomprende alas medidasmínimas ymáximas decadadimensión: 12-48 puntos, amayor puntajemayorincremento dela gestiónestratégica.

Cuestionarioelaborado porGómez (2009),adaptado parael presenteestudio porEchevarría(2014).

La Unión Peruana del Sur hadifundido la visión de la iglesia en la

Asociación y Misiones.La Unión Peruana del Sur hadifundido los valores de la iglesia en la

Asociación y Misiones.La Unión Peruana del Sur hadifundido los objetivos de la iglesia enla Asociación y Misiones.La Unión Peruana del Sur hadifundido las metas de la iglesia en la

Asociación y Misiones.GestiónEstratégicaIntermedia(Campos – Pastor)

La asociación /Misión ha difundido lamisión de la iglesia en los pastores.


La Asociación/Misión ha difundido lavisión de la iglesia en los pastores.

La Asociación/Misión ha difundido losvalores de la iglesia en los pastores.La Asociación /Misión ha difundido losobjetivos de la iglesia en los pastores.La Asociación/Misión ha difundido lasmetas de la iglesia en los pastores.

GestiónEstratégicaNoJerárquica(Pastor –

El pastor ha difundido la misión de laiglesia en los líderes de la iglesia.


El pastor ha difundido la visión de laiglesia en los líderes de la iglesia.El pastor ha difundido los valores de la



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Líderes deIglesia)

iglesia en los líderes de la iglesia.El pastor ha difundido los objetivos dela iglesia en los líderes de la iglesia.El pastor ha difundido las metas de laiglesia en los líderes de la iglesia.

GestiónTáctica

GestiónTácticaJerárquica(Unión – Campos)

La Unión Peruana del Sur tomadecisiones sobre la Asociación/Misión.


Los rangoscomprende alas medidasmínimas ymáximas decadadimensión: 12-48 puntos, amayor puntajemayorincremento dela gestióntáctica.

La Unión Peruana del Sur hadelimitado las funciones de la

Asociación/Misión.La Unión Peruana del Sur realiza lacoordinación de actividades con la

Asociación/Misión.GestiónTácticaIntermedia(Campos – Pastor)

La Asociación/Misión toma decisionessobre el pastor distrital.


La Asociación/Misión ha delimitado lasfunciones del pastor distrital.La Asociación/Misión realiza lacoordinación de actividades con elpastor distrital.

GestiónTáctica NoJerárquica(Pastor – Líderes deIglesia)

El pastor toma decisionesadministrativas sobre los líderes de laiglesia.

1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando4 SiempreEl pastor ha determinado las

funciones de los líderes de la iglesia.El pastor realiza la coordinación deactividades con los líderes de laiglesia.

GestiónOperativa

GestiónOperativaJerárquica(Unión-campos)

La Unión Peruana del Sur hacapacitado a la Asociación/Misión entrabajo en equipo.

1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando

4 Siempre

Los rangoscomprende alas medidas

mínimas ymáximas decadadimensión:12-48 puntos,a mayorpuntaje mayorincremento dela gestiónoperativa.

La Unión Peruana del Sur, hadeterminado las funciones operativasespecíficas de la Asociación/Misión.La Unión Peruana del Sur hadeterminado sus funcionesespecíficas de la Asociación/Misión.La Unión Peruana del Sur realiza laevaluación a las funciones específicasde la Asociación/Misión.

GestiónOperativa

La Asociación/Misión ha capacitado alpastor en trabajo en equipo.

1 Nunca2 A veces



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Intermedia(Campos – Pastor)

La Asociación/Misión ha determinadolas funciones operativas específicasdel pastor.

3 De vez en cuando4 Siempre

La Asociación/Misión ha determinadolas funciones específicas del pastor.La Asociación/Misión realiza laevaluación a las funciones específicasdel pastor.

GestiónOperativaNoJerárquica(Pastor – Líderes deIglesia)

El pastor de la iglesia distrital realizatrabajo en equipo de los líderes.


El pastor de la iglesia distrital hadeterminado las funciones operativasespecíficas de los líderes.El pastor de la iglesia distrital hadeterminado las funciones específicasde los líderes.El pastor de la iglesia distrital realizala evaluación a las funcionesespecíficas de los líderes.



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ANEXO C: Validación de los instrumentos

UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓNESCUELA DE POSGRADO

VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO

Instrucciones: Sírvase encerrar dentro de un círculo, el porcentaje que crea conveniente paracada pregunta.

1. ¿Considera Ud. que el instrumento cumple los objetivos propuestos?0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100

2. ¿Considera Ud. que este instrumento contiene los conceptos propios del tema que seinvestiga?

0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100

3. ¿Estima usted que la cantidad de itemes que se utiliza son suficientes para tener una visióncomprensiva del asunto que se investiga?0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100

4. ¿Considera Ud. que si se aplicara este instrumento a muestras similares se obtendríandatos también similares?

0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100

5. ¿Estima Usted que los itemes propuestos permiten una respuesta objetiva de parte de losinformantes?

0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100

6. ¿Qué preguntas cree Ud. que se podría agregar? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

7. ¿Qué preguntas se podrían eliminar? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

8. Recomendaciones _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

Fecha: _____________ Validado por: Dr. Rubén Huanca CallasacaDr. Salomón Vásquez VillanuevaDr. Luis Córdova Carranza



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ANEXO D: Análisis d e fiabilidad c on el A lph a de Cron bach

El método que se utiliza para comprobar la fiabilidad del cuestionario es el Alfade Cronbach. En este sentido, se trata de un índice de consistencia interna quetiene valores entre 0 y 1, sirve para comprobar si el instrumento evaluadorecopila información defectuosa y, por tanto, no nos llevaría a conclusionesequivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace medicionesestables y consistentes. La ecuación de Alfa de Cronbach es:

=1 + ( − 1)

Donden= el número de ítemsp= el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los ítems.

Para medir el nivel de confiabilidad del instrumento de medición de lasvariables “Comunicación Organizacional” y “Gestión Administrativa” se ha

recurrido a medir la consistencia interna mediante el Alfa de Cronbach.

Resumen del procesamiento de los casos Escala para interpretar el

coeficiente deconfiabilidad

N % Rangos Magnitud

Casos Válidos 28 93,3 0,81 a 1,00 Muy altaExcluidosa 2 6,7 0,61 a 0,80 AltaTotal 30 100,0 0,40 a 0,60 Moderada

a. Eliminación por lista basada en todas lasvariables del procedimiento.

0,21 a 0,40 Baja0,01 a 0,20 Muy Baja

Fuente: Ruiz, 1998

Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach N de elementos

0,929 72

Interpretación: De acuerdo a los resultados del análisis de fiabilidad se tiene0,929 puntos y, según la escala de valoración del coeficiente de confiabilidad,se determina que el instrumento de medición se aproxima a ser de consistenciainterna muy alta.



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ANEXO E: Encuesta

1 Instrumento de investigación: Cuestionario Encuesta 1

ESCUELA DE POSGRADO

CUESTIONARIO

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

FINALIDADEl instrumento tiene la finalidad de conocer su percepción sobre la comunicaciónorganizacional en la Unión Peruana del Sur.

INSTRUCCIONESLa presente encuesta se lleva a cabo con fines institucionales, los datos revelados enella serán tratados con reserva.Es muy importante que la encuesta se complete en forma individual. Por favor, marque“X” donde corresponda y responder donde se requiera. Le solicitamos que lea las preguntas tranquilamente y que dé respuesta a todas ellas. Agradecemos anticipadamente su colaboración.

ESCALA DE VALORACIÓNSiempre 4De vez en cuando 3 A veces 2Nunca 1

SECCIÓN PRIMERA

Es de nuestro interés conocer sus datos personales, a fin de conocer su opiniónrespecto de ésta y futuras actividades.

Género: Masculino d Femenino d

Edad: 20 – 30 d 31 – 40 d 41 – 50 d 51 – 60 d 61 – más d

Educación: CESU d Universidad d

Cargo: Administradord Departamental d Pastor d

Años de servicio: ____________________________________________



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Campo de trabajo: UPS/Sede d APC d MOP d MAC d MPS d

MLT d MSOP d

SECCIÓN SEGUNDA

Marque con una X el número que usted considera conveniente, teniendo en cuenta elvalor de cada ítem, valorando de 1 a 4, donde 1 significa “nunca”, 2 “a veces”, 3 “devez en cuando” y 4 “siempre” .

Nº DIMENSIONES/ITEMS VALORACIÓN

COMUNICACIÓN INTERNA JERÁRQUICA (Unión-Campos)

Mensaje1 La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes con claridad. 1 2 3 42 La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes

oportunamente. 1 2 3 4

3 La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes completos. 1 2 3 4 Emisor 4 La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión es emisor

asertivo. 1 2 3 45 La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión es emisor claro. 1 2 3 4 Medios

6 La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión usa los medios decomunicación eficientes. 1 2 3 4

7 La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión usa los medios decomunicación funcionales. 1 2 3 4

Retroalimentación 8 La Unión evalúa la comunicación con la Asociación/Misión. 1 2 3 49 La Unión reitera la comunicación con la Asociación/Misión. 1 2 3 4

10 La Unión, durante su proceso de comunicación, recibe sugerencias dela Asociación/Misión. 1 2 3 4

Receptor

11 Durante el proceso de la comunicación de la Unión, se percibe lavoluntad receptiva de la Asociación/Misión. 1 2 3 4

12 Durante el proceso de la comunicación de la Unión, se recibe larespuesta oportuna de la Asociación/Misión. 1 2 3 4

COMUNICACIÓN INTERNA INTERMEDIA (Campos-Pastor)

Mensaje13 La Asociación/Misión comunica al pastor los mensajes con claridad. 1 2 3 414 La Asociación/Misión comunica al pastor los mensajes

oportunamente. 1 2 3 4

15 La Asociación/Misión comunica al pastor los mensajes completos. 1 2 3 4 Emisor 16 La Asociación/Misión cuando comunica al pastor es emisor asertivo. 1 2 3 417 La Asociación/Misión cuando comunica al pastor es emisor claro. Medios

18 La Asociación/Misión cuando comunica al pastor usa los medios decomunicación eficientes. 1 2 3 4

19La Asociación/Misión cuando comunica al pastor usa los medios decomunicación funcionales. 1 2 3 4



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Retroalimentación 20 La Asociación/Misión evalúa la comunicación con el pastor. 1 2 3 4

21 La Asociación/Misión reitera la comunicación con el pastor. 1 2 3 422 La Asociación/Misión durante su proceso de comunicación recibe

sugerencias del pastor. 1 2 3 4

Receptor

23 Durante el proceso de la comunicación de la Asociación/Misión sepercibe la voluntad receptiva del pastor. 1 2 3 4

24 Durante el proceso de la comunicación de la Asociación/Misión serecibe la respuesta oportuna del pastor. 1 2 3 4

COMUNICACIÓN INTERNA NO JERÁRQUICA (Pastor-Líderes de Iglesia) Mensaje 25 El pastor comunica a los líderes de iglesia los mensajes con claridad. 1 2 3 4

26El pastor comunica a los líderes de iglesia los mensajesoportunamente. 1 2 3 427 El pastor comunica a los líderes de iglesia los mensajes completos. 1 2 3 4

Emisor 28 El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia es emisor

asertivo. 1 2 3 4

29 El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia es emisor claro. 1 2 3 4 Medios

30 El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia usa los medios decomunicación eficientes. 1 2 3 4

31 El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia usa los medios decomunicación funcionales. 1 2 3 4

Retroalimentación

32 El pastor evalúa la comunicación con los líderes de iglesia. 1 2 3 433 El pastor reitera la comunicación con los líderes de iglesia. 1 2 3 434 Durante el proceso de comunicación del pastor recibe sugerencias de

los líderes de iglesia. 1 2 3 4

Receptor 35 Durante el proceso de la comunicación del pastor se percibe la

voluntad receptiva de los líderes de Iglesia. 1 2 3 4

36 Durante el proceso de la comunicación del pastor se percibe larespuesta oportuna de los líderes de iglesia. 1 2 3 4

Si tuviera Ud. algún comentario. Le pedimos que lo haga.……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

Le reiteramos nuestro agradecimiento por la atención brindada.

Atentamente,

UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN



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2 Instrumento de investigación: Cuestionario Encuesta 2

ESCUELA DE POSGRADO

CUESTIONARIOGESTIÓN ADMINISTRATIVA

FINALIDADEl instrumento tiene la finalidad de conocer su percepción sobre la gestiónadministrativa en la Unión Peruana del Sur.

INSTRUCCIONESLa presente encuesta se lleva a cabo con fines institucionales, los datos revelados enella serán tratados con reserva.

Es muy importante que la encuesta se complete en forma individual. Por favor, marque“X” donde corresponda y responder donde se requiera. Le solicitamos que lea las preguntas tranquilamente y que dé respuesta a todas ellas. Agradecemos anticipadamente su colaboración.

ESCALA DE VALORACIÓNSiempre 4De vez en cuando 3 A veces 2Nunca 1

SECCIÓN PRIMERA

A continuación, le presentamos la siguiente pregunta: ¿Con qué frecuencia está deacuerdo con las siguientes afirmaciones, valorando de 1 a 4, donde 1 significa “nunca”y 4 “siempre”?

Nº DIMENSIONES/ITEMS VALORACIÓN

GESTIÓN ESTRATÉGICA

Gestión Estratégica Jerárquica (Unión – Campos)

1 La Unión Peruana del Sur ha difundido la misión de la iglesia en la Asociación y Misiones. 1 2 3 4

2La Unión Peruana del Sur ha difundido la visión de la iglesia en la Asociación y Misiones. 1 2 3 4



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3 La Unión Peruana del Sur ha difundido los valores de la iglesia en la Asociación y Misiones. 1 2 3 4

4 La Unión Peruana del Sur ha difundido los objetivos de la iglesia en la Asociación y Misiones. 1 2 3 4

5 La Unión Peruana del Sur ha difundido las metas de la iglesia en la Asociación y Misiones. 1 2 3 4

Gestión Estratégica Intermedia (Campos-Pastor) 6 La asociación /Misión ha difundido la misión de la iglesia en los

pastores. 1 2 3 4

7 La Asociación/Misión ha difundido la visión de la iglesia en lospastores. 1 2 3 4

8 La Asociación/Misión ha difundido los valores de la iglesia en lospastores. 1 2 3 4

9 La Asociación /Misión ha difundido los objetivos de la iglesia en lospastores. 1 2 3 4

10 La Asociación/Misión ha difundido las metas de la iglesia en lospastores. 1 2 3 4

Gestión Estratégica No Jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia)

11 El pastor ha difundido la misión de la iglesia en los líderes de laiglesia. 1 2 3 4

12 El pastor ha difundido la visión de la iglesia en los líderes de la iglesia. 1 2 3 4

13 El pastor ha difundido los valores de la iglesia en los líderes de laiglesia. 1 2 3 4

14 El pastor ha difundido los objetivos de la iglesia en los líderes de laiglesia. 1 2 3 4

15 El pastor ha difundido las metas de la iglesia en los líderes de laiglesia. 1 2 3 4

GESTIÓN TÁCTICA Gestión Táctica Jerárquica (Unión – Campos)

16 La Unión Peruana del Sur toma decisiones sobre la Asociación/Misión. 1 2 3 417 La Unión Peruana del Sur ha delimitado las funciones de la

Asociación/Misión. 1 2 3 4

18 La Unión Peruana del Sur realiza la coordinación de actividades con la Asociación/Misión. 1 2 3 4

Gestión Táctica Intermedia (Campos-Pastor) 19 La Asociación/Misión toma decisiones sobre el pastor distrital. 1 2 3 420 La Asociación/Misión ha delimitado las funciones del pastor distrital. 1 2 3 4

21 La Asociación/Misión realiza la coordinación de actividades con elpastor distrital. 1 2 3 4

Gestión Táctica No Jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia)22 El pastor toma decisiones administrativas sobre los líderes de la

iglesia. 1 2 3 4

23 El pastor ha determinado las funciones de los líderes de la iglesia. 1 2 3 424 El pastor realiza la coordinación de actividades con los líderes de la

iglesia. 1 2 3 4

GESTIÓN OPERATIVA

Gestión Operativa Jerárquica (Unión – Campos)

25 La Unión Peruana del Sur ha capacitado a la Asociación/Misión entrabajo en equipo. 1 2 3 4

26 La Unión Peruana del Sur, ha determinado las funciones operativas

específicas de la Asociación/Misión.1 2 3 4

27 La Unión Peruana del Sur ha determinado sus funciones específicas 1 2 3 4



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David Echevarría