De 25 meest inspirerende artikels uit Trends

1

DE

25

MEEST INSPIRERENDE ARTIKELSvan Hans Hermans voor het businessmagazine Trends

2

3

Businessadviezen, knappe ondernemersverhalen en inspirerende inzichten naar een ruimer publiek brengen. Dat drijft mij als ondernemer, auteur, uitgever en journalist.

Ik geloof dat wij heel veel van elkaar kunnen leren. Ik geloof dat we niet enkel mogen starten, managen en ondernemen vanuit onze garage of afdeling. We moeten breder kijken. Luisteren naar andere successen en inzichten.

Daarom ben ik de afgelopen jaren artikels blijven schrijven als freelance journalist voor Trends. Steeds meer als hobby, los van het oprichten en leiden van Compact Publishing.

Ik werk vandaag vooral voor bedrijven die willen bloggen en nieuwsbrieven uitsturen, die e-boeken en hun managementboek willen publiceren. En een partner zoeken om deze continue communicatie met hun klanten, prospecten en markt te realiseren.

Compact Publishing neemt het delen van expertise, het schrijven van teksten uit handen. Want interviewen en schrijven is een vak. Zo kunt u zich toeleggen op uw vak.

Ik wens u veel inspiratie,Hans

Bent u op zoek naar een content partner?

Contacteer me voor uw project

De artikels in dit portfolio werden eerder gepubliceerd in Trends, en zijn auteursrechtelijk beschermd. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een digitaal gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op elke andere wijze.

http://compactpublishing.be/contact/

4

86 8 NOVEMBER 2012 | WWW.TRENDS.BE

BIZZ MARKETING

A N T W E R P S M A R K E T I N G B U R E A U G E E F T E E N R A T I N G A A N P R O D U C T E N

A-merken zijn de bekendemerken met hopen naambe-kendheid. B-merken kunnendat evengoed zijn, maar heb-ben minder faam. Het Ant-

werpse marketingbureau Brandhomebedacht een geheel nieuwe visie op mer-ken en lanceerde gisteren het boek ‘InTriple-A We Trust’, opgebouwd rondAAA-merken.

“Vroeger waren A-merken de norm”,zegt Nicoline Spruijt, de CEO van Brand-home. “Kleine merken konden niet tip-pen aan hun macht, status, kwaliteit,imago en populariteit. Hun positie is nietlanger stabiel, kijk maar hoe gsm-fabri-kant Nokia geklopt werd door het vroe-gere B-merk Samsung.”

Volgens de nieuwe maatstaf van hetmarketingbureau kan eender welk kleinmerk de grote merken evenaren in mar-keting. Grote budgetten zijn al lang geengarantie meer voor een succesvol merk.Dankzij onder meer sociale media kun-nen merken tegen historisch lage kostengebouwd worden. Een Triple A-merkscoort goed op de drie A’s: authenticiteit,accountability (verantwoordelijkheid)en activering. Het moeten eerlijke enduurzame merken zijn, die bovendieneen verhaal vertellen dat consumentenkunnen vertrouwen.

“Merken die altijd al gefocust warenop hun identiteit hebben geen enkele

moeite hun strategie op het juiste momentom te gooien of aan te passen”, zegtSpruijt. “Ze weten wat ze doen omdat zeweten wie ze zijn, wat omgaat op alleniveaus van hun organisatie en hoe zemoeten omgaan met de nieuwe media-bewuste mensen.”

“We ondervonden dat ’s wereldsbekendste merken die status bereikten

omdat ze hun set A-waarden perfect heb-ben uitgebouwd. Ze zijn likeable gewor-den, herkenbaar, populair en te vertrou-wen omdat ze hard werkten aan het deli-cate evenwicht tussen authentiek blij-ven, een efficiënte verkooporganisatieopzetten zonder dat het lijkt alsof ze hunmerk verkopen. Apple, Virgin en Nikezijn zonder meer de topvoorbeelden.”

Kleine AAA-merken kunnengrote A-merken kloppenBanken, businessscholen en landen doen er alles aan opdat ratingkantoren alsMoody’s, Standard & Poor’s en Fitch hun drie A’s toekennen. MarketingbureauBrandhome vult Triple A helemaal anders in en past het toe op merken. HANS HERMANS

HAALT EEN MERK DE AAA-SCORE?1. Wat is uw verhaal?Wordt uw verhaal gedragen door de hele organisatie? Wordt het actief verteld,zowel intern als extern? Is het verhaal zo authentiek als bij de opstart? Of is het eenfictief verhaal dat authentiek aanvoelt? Is het geloofwaardig? Draagt het allemerkwaarden in zich?2. Gaat het over uzelf of uw imago?Kan uw merk omgaan met de interactieve en nieuwsgierige consumenten vanvandaag? Houdt het zijn beloftes, altijd en overal? Voegt het merk betekenis toeaan de wereld? Toont het betrokkenheid met zijn klanten, consumenten, maat-schappij, milieu en het goede in de wereld?3. Dragen alle niveaus verantwoordelijkheid?Door wat wordt het beslissingsproces in uw organisatie gedreven? Worden deresultaten gemeten? Worden de doelen telkens verpulverd? Zijn de uitdagingenduidelijk? Stelt iedereen zich verantwoordelijk op? Kunt u nagaan wat mis ging enwaarom? 4. Gaat u in interactie met uw publiek?Communiceert u als merk nog steeds in één richting? Bent u het merk met demegafoon of het merk dat met mensen op elk niveau praat? Deelt u uw inzichtenmet de buitenwereld? Nodigt u hen uit om mee te doen? Omarmt u de socialemedia? Zet uw merk mensen aan te kopen?Erik Saelens en Nicoline Spruijt, In Triple-A We Trust, Brandhome Publishing.

≤

BE

RT

VA

N D

EN

BR

OU

CK

E

NICOLINE SPRUIJT“Grote budgetten zijn allang geen garantie meervoor een succesvol merk.”

WWW.TRENDS.BE | 8 NOVEMBER 2012 87

5


BIZZ MARKETING

A N T W E R P S M A R K E T I N G B U R E A U G E E F T E E N R A T I N G A A N P R O D U C T E N

A-merken zijn de bekendemerken met hopen naambe-kendheid. B-merken kunnendat evengoed zijn, maar heb-ben minder faam. Het Ant-

werpse marketingbureau Brandhomebedacht een geheel nieuwe visie op mer-ken en lanceerde gisteren het boek ‘InTriple-A We Trust’, opgebouwd rondAAA-merken.

“Vroeger waren A-merken de norm”,zegt Nicoline Spruijt, de CEO van Brand-home. “Kleine merken konden niet tip-pen aan hun macht, status, kwaliteit,imago en populariteit. Hun positie is nietlanger stabiel, kijk maar hoe gsm-fabri-kant Nokia geklopt werd door het vroe-gere B-merk Samsung.”

Volgens de nieuwe maatstaf van hetmarketingbureau kan eender welk kleinmerk de grote merken evenaren in mar-keting. Grote budgetten zijn al lang geengarantie meer voor een succesvol merk.Dankzij onder meer sociale media kun-nen merken tegen historisch lage kostengebouwd worden. Een Triple A-merkscoort goed op de drie A’s: authenticiteit,accountability (verantwoordelijkheid)en activering. Het moeten eerlijke enduurzame merken zijn, die bovendieneen verhaal vertellen dat consumentenkunnen vertrouwen.

“Merken die altijd al gefocust warenop hun identiteit hebben geen enkele

moeite hun strategie op het juiste momentom te gooien of aan te passen”, zegtSpruijt. “Ze weten wat ze doen omdat zeweten wie ze zijn, wat omgaat op alleniveaus van hun organisatie en hoe zemoeten omgaan met de nieuwe media-bewuste mensen.”

“We ondervonden dat ’s wereldsbekendste merken die status bereikten

omdat ze hun set A-waarden perfect heb-ben uitgebouwd. Ze zijn likeable gewor-den, herkenbaar, populair en te vertrou-wen omdat ze hard werkten aan het deli-cate evenwicht tussen authentiek blij-ven, een efficiënte verkooporganisatieopzetten zonder dat het lijkt alsof ze hunmerk verkopen. Apple, Virgin en Nikezijn zonder meer de topvoorbeelden.”

Kleine AAA-merken kunnengrote A-merken kloppenBanken, businessscholen en landen doen er alles aan opdat ratingkantoren alsMoody’s, Standard & Poor’s en Fitch hun drie A’s toekennen. MarketingbureauBrandhome vult Triple A helemaal anders in en past het toe op merken. HANS HERMANS

HAALT EEN MERK DE AAA-SCORE?1. Wat is uw verhaal?Wordt uw verhaal gedragen door de hele organisatie? Wordt het actief verteld,zowel intern als extern? Is het verhaal zo authentiek als bij de opstart? Of is het eenfictief verhaal dat authentiek aanvoelt? Is het geloofwaardig? Draagt het allemerkwaarden in zich?2. Gaat het over uzelf of uw imago?Kan uw merk omgaan met de interactieve en nieuwsgierige consumenten vanvandaag? Houdt het zijn beloftes, altijd en overal? Voegt het merk betekenis toeaan de wereld? Toont het betrokkenheid met zijn klanten, consumenten, maat-schappij, milieu en het goede in de wereld?3. Dragen alle niveaus verantwoordelijkheid?Door wat wordt het beslissingsproces in uw organisatie gedreven? Worden deresultaten gemeten? Worden de doelen telkens verpulverd? Zijn de uitdagingenduidelijk? Stelt iedereen zich verantwoordelijk op? Kunt u nagaan wat mis ging enwaarom? 4. Gaat u in interactie met uw publiek?Communiceert u als merk nog steeds in één richting? Bent u het merk met demegafoon of het merk dat met mensen op elk niveau praat? Deelt u uw inzichtenmet de buitenwereld? Nodigt u hen uit om mee te doen? Omarmt u de socialemedia? Zet uw merk mensen aan te kopen?Erik Saelens en Nicoline Spruijt, In Triple-A We Trust, Brandhome Publishing.

≤

BE

RT

VA

N D

EN

BR

OU

CK

E

NICOLINE SPRUIJT“Grote budgetten zijn allang geen garantie meervoor een succesvol merk.”


6

De A van Authenciteit: Uncle Ben’s

Andere merken zorgen er dan weer voordat ze heel sterk scoren op één domein.Zo heeft de rijstproducent Uncle Ben’saltijd gespeeld op het authentieke element.Het focust niet op zijn imago, het bena-drukt wel op elke verpakking zijn identi-teit, bijvoorbeeld met de vertrouwen-wekkende rijstboer.

De consumenten geloven natuurlijk nietdat ergens ver weg een zekere oom Benzelf rijst teelt, en toch vertrouwen we ditmerk blindelings omdat de eenvoudigeboer op de verpakking tegemoetkomt aanons verlangen naar de goede oude dagenvan eenvoudig, transparant geproduceerdvoedsel. In realiteit heeft er natuurlijknooit een Uncle Ben bestaan. Het verhaalwil wel dat er ooit een Texaanse rijstboerwas die zo’n fantastische rijst wist te telendat de rijstboeren in de omgeving zijn rijstals de standaard voor excellente rijst aan-namen.

De A van Accountability:Telepizza

We kopen een A-merk omdat we danweten wat we kopen. Een merk maakt eenbelofte en weet dat het die belofte moetwaarmaken om te overleven. Anders pres-teert een ander merk wel sterker. Een heelknap voorbeeld van een ondernemer diepuur focust op zijn accountability vondSpruijt in Milaan, bij Leo Pujals van piz-zaboer Telepizza.

Pujals ontwikkelde een smaakvol pro-duct en werkte aan een snelleservice, maarhij verzamelde vooral alle nodige cijfers.Hij berekende gedurende maanden hoe-veel flyers hij per dag moest uitdelen omhet gewenste aantal pizza’s te verkopen.Door uit te vlooien welke extra ingre-diënten en supplementen gevraagd wor-den, kon hij exact bepalen hoeveel inkom-sten hij dagelijks kon verwachten.

Deze kennis leidde tot een bedrijf metabsolute garantie op winst, waardoor hijin tien jaar kon uitgroeien tot een ketenvan 1000 restaurants. Het Telepizza-modelwas onfeilbaar omwille van de accounta-bility die aan de basis van het model lag.

De A van Activerend: Ben & Jerry’sInteractie en activering doen kopen.

“Wacht niet op appels, maar schud aan deboom”, noemt Spruijt het. “Activering is

het logische vervolg van authenticiteit enaccountability. Merken kunnen net alsvroeger hun verhaal vertellen aan hetpubliek, maar in tegenstelling tot vroeger

beslist het publiek kritisch of het ook ophet merk toestapt, onverschillig blijft ofde tegenaanval inzet.”

Zo zag de ijsproducent Ben & Jerry’sdat mensen op Facebook contacten aan-knopen met oude vrienden en besloot hetdaar iets mee te doen. Het ontwikkeldeeen algoritme dat Facebook afzocht naarvrienden met dezelfde smaak, hobby’s,films en nog heel wat andere zaken diemensen gemeen kunnen hebben. Met eenBen & Jerry’s-coupon die bij een doos ijszat, kon je een bericht zenden naar zo’nverloren vriend met de uitnodiging:‘Wanna spoon?’. De actie was entertai-nend, lag perfect in lijn met de identiteitvan de ijsjes en promootte bovendien denieuwe smaken van het merk. z

≤

BIZZ MARKETING


BART DE WEVER HAALT AAA-RATINGToppolitici in volle verkiezingsstrijd zijn merken op zich. Brandhome onderzocht deTriple A-scores van de Antwerpse kopstukken voor de gemeenteraadsverkiezingen.

“We zagen dat de politicidie sterk scoorden op deauthenticity, accountabilityen activation een goed ver-kiezingsresultaat hebbenneergezet”, zegt NicolineSpruijt, de CEO vanBrandhome. “Ontbrak eréén element, bijvoorbeeldaccountability, dan zag dekiezer de politicus niet alsbestuurswaardig. Eenoverzicht.Bart De Wever (N-VA)bleek over alle dimensiesheen de overwinnaar vande Triple-A-index, met eengemiddelde score van 65procent. Hij slaagde er alsbeste in een balans tussende drie A’s te bewaren,eerder dan uit te blinken inéén dimensie. Het resultaat

werd bevestigd tijdens deverkiezingen.Patrick Janssens (sp.a)behaalde 61,7 procent ende tweede plaats, net als inde verkiezingsuitslag.Janssens mocht wel dehoogste score halen opaccountability, door eengebrek aan activation envoornamelijk in authentici-teit delfde hij het onderspit.Meyrem Almaci (Groen!)en Peter Mertens (PVDA)scoorden zeer sterk opauthenticiteit. Op deandere dimensies scoordenze eerder gemiddeld. Ditgoede Triple-A-resultaat,61,1 procent en 56,3procent, zien we terug ineen forse vooruitgangtegenover 2006 in de ver-

kiezingsuitslag. Annemie Turtelboom(Open Vld) is met 56,9procent de uitzondering opde regel. Ondanks haareerder sterke score opaccountability, kregen zijen haar partij op 14 oktobereen klap. Dat heeft wellichtte maken met haar partij.Een sterke Triple-A-houding helpt individuelepolitici wel vooruit, maarook de partij moet Triple-Ascoren voor een goedresultaat.Filip De Winter (VlaamsBelang) scoorde hoog opauthenticiteit, maar metzijn erg lage scores opaccountability en activeringzet hij de laagste Triple-A-score neer: 44,3 procent.

“Wacht niet opappels, maar schudaan de boom”Nicoline Spruijt

vxcvcvssvdvs

We vertrokken van een wit blad en maakten er volgend verhaal van:

www.picstory.be/adirack

Hoe kan verbeelding helpen bij verkoop van rekken- en opslagsystemen?

7

Wij maken uw boek

http://compactpublishing.be/boek-maken/

8

92 18 JUNI 2015 WWW.TRENDS.BE

bizz zoom

Geen kinderfeestje meer zonder springkasteel tegenwoordig. Almaar meer bedrijvenspringen op de markt van de opblaasbare attracties. HANS HERMANS

SPRINGKASTELEN ZIJN

GET

WWW.TRENDS.BE 18 JUNI 2015 93

200METER

lang zal de nieuwste hindernis-baan van V-Formation zijn. Inaugustus wordt deze langsteopblaasbare baan ter wereld

in verhuur getest.

30KW PER UUR

verbruikt de Ultimate Survivalvan V-Formation.

5000EURO

moet u neertellen voor éénopblaasbaar element van

Europese topkwaliteit, metafmetingen van 5 op 9 meter,

tot 4,5 meter hoogte.

Snel starten“Een zaak in de verhuur van springkastelenis relatief goedkoop en snel op te starten”,zegt Patrick Veeckmans, de voorzitter vande Belgian Event Supplier Association(BESA). “De sector is moeilijk in kaart tebrengen door de vele bijberoepers, freelan-cers en nevenactiviteiten in de sector.”Enkele ondernemingen onderscheiden zichdoor te mikken op bedrijfsactiviteiten, metgrotere springkussens en -parcours.

Crisis als springplank“In crisisjaren zien bedrijven dit als relatiefgoedkope teambuilding”, zegt een van degrootste attractieproducenten van Neder-land. “Voor een paar honderd tot een paarduizend euro krijgen ze veel. Voorts zien wein België een sterke professionalisering.Vroeger werkten de verhuurders vanuit hungarage. Tegenwoordig zijn er ook een paargrote, professionele spelers.” V-Formation iszo’n professionele verhuurder. In België ishet een van de grootste. Het bedrijf heeft 85opblaasbare attracties, die het aan bedrijvenverhuurt voor teambuildingactiviteiten.

Record opblaasbare hindernisbaanSpringkastelen zijn divers: almaar hogereglijbanen, toffe hindernissen, gewaagde con-structies tot en met basejumps. De tweejonge zaakvoerders van V-Formation, RikDe Lannoy (32) en Benedikt De Vreese (30),nemen zelf de leiding in deze race naar gro-ter, gekker en gewaagder. Deze maand heb-ben ze de langste opblaasbare hindernisbaan

ter wereld in de verhuurmarkt opgezet. Dieis goed voor 120 meter klimmen, zwieren,kruipen, lopen, rollen, vechten en zweten.Met een focus op bedrijven kan er veel. DeVreese: “Nu al brengen we geregeld attrac-ties naar Abu Dhabi, New York en Dubai.”

Een springkussen van 100.000 euroMet unieke hindernisbanen en opblaasbaregames kunnen ondernemingen zich onder-scheiden van concurrenten. De Lannoy enDe Vreese investeren jaarlijks tot over de100.000 euro in nieuwe activiteiten. In dewinter ontwerpt het duo de attracties, om zeop maat te laten produceren in België,Nederland en Groot-Brittannië. De produc-tie van één attractie van 9 op 5 meter looptop tot 4000, zelfs 5000 euro. Standaardrekent de sector op 25 verhuurdagen om eenspringkussen terug te verdienen, V-Forma-tion probeert dat in twintig dagen te doen.

StartkapitaalDe twee regenten lichamelijke opvoedingfinancierden V-Formation met eigen kapi-taal. Dat dit een arbeidsintensieve sector is,wordt vaak vergeten. Dat bepaalt ook demarges. Vandaag biedt het volgens Graydonfinancieel gezonde bedrijf werk aan zesmensen, omringd door 350 freelancers dieinspringen om activiteiten op te zetten en tebegeleiden. De omzet loopt in boekjaar2013-2014 op tot 750.000 euro, met eenbedrijfswinst van 42.292 euro. “We hebbenhet gevoel dat we daarmee op 30 procentvan de mogelijkheden draaien.” z

EEN SERIEUZE ZAAK

9

92 18 JUNI 2015 WWW.TRENDS.BE

bizz zoom

Geen kinderfeestje meer zonder springkasteel tegenwoordig. Almaar meer bedrijvenspringen op de markt van de opblaasbare attracties. HANS HERMANS

SPRINGKASTELEN ZIJN

GET

WWW.TRENDS.BE 18 JUNI 2015 93

200METER

lang zal de nieuwste hindernis-baan van V-Formation zijn. Inaugustus wordt deze langsteopblaasbare baan ter wereld

in verhuur getest.

30KW PER UUR

verbruikt de Ultimate Survivalvan V-Formation.

5000EURO

moet u neertellen voor éénopblaasbaar element van

Europese topkwaliteit, metafmetingen van 5 op 9 meter,

tot 4,5 meter hoogte.

Snel starten“Een zaak in de verhuur van springkastelenis relatief goedkoop en snel op te starten”,zegt Patrick Veeckmans, de voorzitter vande Belgian Event Supplier Association(BESA). “De sector is moeilijk in kaart tebrengen door de vele bijberoepers, freelan-cers en nevenactiviteiten in de sector.”Enkele ondernemingen onderscheiden zichdoor te mikken op bedrijfsactiviteiten, metgrotere springkussens en -parcours.

Crisis als springplank“In crisisjaren zien bedrijven dit als relatiefgoedkope teambuilding”, zegt een van degrootste attractieproducenten van Neder-land. “Voor een paar honderd tot een paarduizend euro krijgen ze veel. Voorts zien wein België een sterke professionalisering.Vroeger werkten de verhuurders vanuit hungarage. Tegenwoordig zijn er ook een paargrote, professionele spelers.” V-Formation iszo’n professionele verhuurder. In België ishet een van de grootste. Het bedrijf heeft 85opblaasbare attracties, die het aan bedrijvenverhuurt voor teambuildingactiviteiten.

Record opblaasbare hindernisbaanSpringkastelen zijn divers: almaar hogereglijbanen, toffe hindernissen, gewaagde con-structies tot en met basejumps. De tweejonge zaakvoerders van V-Formation, RikDe Lannoy (32) en Benedikt De Vreese (30),nemen zelf de leiding in deze race naar gro-ter, gekker en gewaagder. Deze maand heb-ben ze de langste opblaasbare hindernisbaan

ter wereld in de verhuurmarkt opgezet. Dieis goed voor 120 meter klimmen, zwieren,kruipen, lopen, rollen, vechten en zweten.Met een focus op bedrijven kan er veel. DeVreese: “Nu al brengen we geregeld attrac-ties naar Abu Dhabi, New York en Dubai.”

Een springkussen van 100.000 euroMet unieke hindernisbanen en opblaasbaregames kunnen ondernemingen zich onder-scheiden van concurrenten. De Lannoy enDe Vreese investeren jaarlijks tot over de100.000 euro in nieuwe activiteiten. In dewinter ontwerpt het duo de attracties, om zeop maat te laten produceren in België,Nederland en Groot-Brittannië. De produc-tie van één attractie van 9 op 5 meter looptop tot 4000, zelfs 5000 euro. Standaardrekent de sector op 25 verhuurdagen om eenspringkussen terug te verdienen, V-Forma-tion probeert dat in twintig dagen te doen.

StartkapitaalDe twee regenten lichamelijke opvoedingfinancierden V-Formation met eigen kapi-taal. Dat dit een arbeidsintensieve sector is,wordt vaak vergeten. Dat bepaalt ook demarges. Vandaag biedt het volgens Graydonfinancieel gezonde bedrijf werk aan zesmensen, omringd door 350 freelancers dieinspringen om activiteiten op te zetten en tebegeleiden. De omzet loopt in boekjaar2013-2014 op tot 750.000 euro, met eenbedrijfswinst van 42.292 euro. “We hebbenhet gevoel dat we daarmee op 30 procentvan de mogelijkheden draaien.” z

EEN SERIEUZE ZAAK

10

96 16 APRIL 2015 WWW.TRENDS.BE

Wie met zijn team tegen 200 kilometer per uur de afgrond instort, moet wel samen-werken. Het Belgische skydiveteam HayaBusa werd er wereldkampioen mee.HANS HERMANS

bizz zoom

DA

NN

Y JA

CO

BS

WERELDKAMPIOEN

WWW.TRENDS.BE 16 APRIL 2015 97

Afspraken maken een sterk team Start u een project met mensen uit verschil-lende diensten die elkaar niet kennen? Danmoet u eerst aan een sterke basis werken. Datweet ook het succesvolle skydiveteam Haya -Busa. Dertien jaar geleden besloten de vierleden alles te geven voor hun passie. “Onseerste doel was Belgisch kampioen worden”,zegt teamlid David Grauwels. “We spraken afdat we 50 van de 52 weekends en alle vakan-ties aan onze sport zouden spenderen, zodatwe slechts een minimum aan sociaal levenzouden overhouden. We sliepen, reisden,leefden en kookten samen.”

Voortdurend overleggenDe prestaties van veel teams zijn gebaseerdop voortdurend overleg. Als overleg nietmogelijk is tijdens de actie, is het cruciaal datalles voordien wordt doorgepraat. “We kun-nen niet met elkaar praten in de lucht”, zegtGrauwels. “Daarom moeten we op voorhandweten wat we van elkaar verwachten. Oog-contact, gevoel en ervaring doen de rest.Afhankelijk van hoe mijn collega mijn been ofarm vastpakt, weet ik of hij klaar is of niet.” HayaBusa vat elke training aan alsof het eenwedstrijd is. “Je kunt het niet even minderdoen. We doen twaalf tot zestien sprongenper dag. Als iedereen er één verknoeit, kom jenergens.”

Verliezen maakt je beter Het verschil tussen winnen en verliezen isheel klein. “Zolang iedereen evenveel inves-teert, kun je elkaar niets verwijten”, zegtGrauwels. “Het loopt pas fout als je voelt datje meer doet dan de anderen. Verliezen

maakt of kraakt je. Wij werden er sterkerdoor. We bleven op onze tekorten trainen enzochten steeds naar efficiëntere oplossingen,afhankelijk van ieders capaciteiten.”

Blijven piekenHayaBusa is militair wereldkampioen sinds2007, wereldkampioen indoor (in een wind-tunnel) sinds 2011 en wereldkampioen in deopen klasse sinds augustus 2014. Nooit gavenze een verworven titel uit handen. Hungeheim is zo lang mogelijk de underdogposi-tie vast te houden. “We strijden tegen landenals de Verenigde Staten en Frankrijk”, legtGrauwels uit. “Als klein land kunnen we hetons veroorloven niet als favoriet te gaan. Nuwe alles winnen, wordt dat wel moeilijker.”Ze zetten telkens een nieuw doel voorop: hetbeter doen dan tijdens de eerdere overwin-ning. Op overmoed zijn ze niet te betrappen.

Vertrouwen is cruciaalEen lid van een team kan alleen sterk preste-ren in een omgeving waar vertrouwen heerst.“Individualistisch denken is hier een afknap-per”, zegt Grauwels. “Bij winst denken dathet enkel en alleen aan jezelf te danken is,creëert wrevel. Ook bij verlies elkaar foutenverwijten, is dodelijk voor het vertrouwen.Iedereen maakt fouten.”“Tegelijk is openheid nodig. Een opeenstape-ling van kleine teleurstellingen kan tot eenenorme uitbarsting van emoties leiden.Daarom praten we conflicten uit aan tafel.Onze coach speelt daarin een cruciale rol. Hijkan de zaken beter vanaf een afstand bekij-ken. Dat hij zelf tweemaal wereldkampioen isgeweest, geeft hem ook aanzien.” z

130EURO

kost een doorsneetrainings -sprong voor vijf personen

vanaf 3000 meter in Dubai(106 euro in de Verenigde

Staten, 138 euro in Spanje).

29TOPSPORTERS

worden betaald door het ministerie van Defensie, in uiteenlopende disciplines,

van atletiek over judo tot zeilen en skydiven.

50 VAN DE 52

weekends besteedden de ledenvan HayaBusa aan hun sport,

om de top te halen. In augustuswerden ze wereldkampioen

in de open klasse.

TEAMSPIRIT

11


Wie met zijn team tegen 200 kilometer per uur de afgrond instort, moet wel samen-werken. Het Belgische skydiveteam HayaBusa werd er wereldkampioen mee.HANS HERMANS

bizz zoom

DA

NN

Y JA

CO

BS

WERELDKAMPIOEN


Afspraken maken een sterk team Start u een project met mensen uit verschil-lende diensten die elkaar niet kennen? Danmoet u eerst aan een sterke basis werken. Datweet ook het succesvolle skydiveteam Haya -Busa. Dertien jaar geleden besloten de vierleden alles te geven voor hun passie. “Onseerste doel was Belgisch kampioen worden”,zegt teamlid David Grauwels. “We spraken afdat we 50 van de 52 weekends en alle vakan-ties aan onze sport zouden spenderen, zodatwe slechts een minimum aan sociaal levenzouden overhouden. We sliepen, reisden,leefden en kookten samen.”

Voortdurend overleggenDe prestaties van veel teams zijn gebaseerdop voortdurend overleg. Als overleg nietmogelijk is tijdens de actie, is het cruciaal datalles voordien wordt doorgepraat. “We kun-nen niet met elkaar praten in de lucht”, zegtGrauwels. “Daarom moeten we op voorhandweten wat we van elkaar verwachten. Oog-contact, gevoel en ervaring doen de rest.Afhankelijk van hoe mijn collega mijn been ofarm vastpakt, weet ik of hij klaar is of niet.” HayaBusa vat elke training aan alsof het eenwedstrijd is. “Je kunt het niet even minderdoen. We doen twaalf tot zestien sprongenper dag. Als iedereen er één verknoeit, kom jenergens.”

Verliezen maakt je beter Het verschil tussen winnen en verliezen isheel klein. “Zolang iedereen evenveel inves-teert, kun je elkaar niets verwijten”, zegtGrauwels. “Het loopt pas fout als je voelt datje meer doet dan de anderen. Verliezen

maakt of kraakt je. Wij werden er sterkerdoor. We bleven op onze tekorten trainen enzochten steeds naar efficiëntere oplossingen,afhankelijk van ieders capaciteiten.”

Blijven piekenHayaBusa is militair wereldkampioen sinds2007, wereldkampioen indoor (in een wind-tunnel) sinds 2011 en wereldkampioen in deopen klasse sinds augustus 2014. Nooit gavenze een verworven titel uit handen. Hungeheim is zo lang mogelijk de underdogposi-tie vast te houden. “We strijden tegen landenals de Verenigde Staten en Frankrijk”, legtGrauwels uit. “Als klein land kunnen we hetons veroorloven niet als favoriet te gaan. Nuwe alles winnen, wordt dat wel moeilijker.”Ze zetten telkens een nieuw doel voorop: hetbeter doen dan tijdens de eerdere overwin-ning. Op overmoed zijn ze niet te betrappen.

Vertrouwen is cruciaalEen lid van een team kan alleen sterk preste-ren in een omgeving waar vertrouwen heerst.“Individualistisch denken is hier een afknap-per”, zegt Grauwels. “Bij winst denken dathet enkel en alleen aan jezelf te danken is,creëert wrevel. Ook bij verlies elkaar foutenverwijten, is dodelijk voor het vertrouwen.Iedereen maakt fouten.”“Tegelijk is openheid nodig. Een opeenstape-ling van kleine teleurstellingen kan tot eenenorme uitbarsting van emoties leiden.Daarom praten we conflicten uit aan tafel.Onze coach speelt daarin een cruciale rol. Hijkan de zaken beter vanaf een afstand bekij-ken. Dat hij zelf tweemaal wereldkampioen isgeweest, geeft hem ook aanzien.” z

130EURO

kost een doorsneetrainings -sprong voor vijf personen

vanaf 3000 meter in Dubai(106 euro in de Verenigde

Staten, 138 euro in Spanje).

29TOPSPORTERS

worden betaald door het ministerie van Defensie, in uiteenlopende disciplines,

van atletiek over judo tot zeilen en skydiven.

50 VAN DE 52

weekends besteedden de ledenvan HayaBusa aan hun sport,

om de top te halen. In augustuswerden ze wereldkampioen

in de open klasse.

TEAMSPIRIT

12

BIZZ ZOOM

België telt meer dan driehonderd bedrijven en 85.000 medewerkers in de automotivesector. Er zijn innovatieve

bedrijven als Punch Powertrain, AW Europe of VCST. Maareen eigen automerk is er niet. Xavier Van der Stappen wildaar verandering in brengen met de E-Car 333. HANS HERMANS

100 26 FEBRUARI 2015 | WWW.TRENDS.BE

BELGIË IS KLAAR VOOR ZIJN

ELEKTRISCHE WAGEN


ELEKTRISCHE WAGEN 500.000EURO

verzamelden privé-investeerders om de

E-Car 333 volgend jaarproductieklaar te maken,

inclusief homologatie -testen.

1 EURO

per 100 kilometer aanelektriciteit verbruikt

de innovatieve driewieler.

Elektrische driewielerIs het mogelijk een nieuw automerk in Belgiëuit de grond te stampen? Het team van XavierVan der Stappen gelooft erin. Hij reed in 2009zonder een druppel olie van Brussel naarDakar. De E-Car 333 is het eerste model datklaar is voor de consument. Het is eenelektrische driewieler: geen brandstof, geenuitstoot, geen geluid. “De zes versies van deconceptauto werden op het Autosalon goedonthaald”, zegt Xavier Van der Stappen.

Belgisch productAls lokaal product, geproduceerd met lokalemiddelen en voor de lokale markt, is de E-Carnu al trendy. Het moet ook een Belgischverhaal blijven. De ontwikkeling en het designgebeuren in ons land. Op het Circuit vanZolder reden de verschillende versies al40.000kilometer. Over een jaar moet de massaproductie starten. Voor de assemblagewordt onder meer gekeken naar de site in Genk.

Groter dan SmartDe basisversie kost 18.000 euro, maar de prijskan oplopen tot 39.000 euro. Bestuurderskunnen er 300 kilometer mee rijden. Daarnaduurt het drie uur om de wagen op te laden viaeen klassiek stopcontact. Met de achterwiel-aandrijving haalt de E-Car 130kilometer per uur. De wagen is een meter langer en 10 centimeter breder dan de Smart Fortwo.

Linnen koetswerkOmdat de wagen milieuvriendelijk is, stapteFebelauto, het beheersorgaan voor afgedanktevoertuigen, in het project. “We sponsoren meteen klein bedrag en ondersteunen vooral”,zegt Catherine Lenaerts, de directeur vanFebelauto. “De ontwikkelaars gaan verder dande Europese normen. Het koetswerk isgemaakt van gelaagd linnen, het chassis vangerecycleerd staal en het technische onderstelvan gerecupereerde kunststof. De batterijenzijn lithium-polymeeraccu’s. Ze gaan driemaallanger mee dan een lithium-ionaccu. Nadienkrijgen ze een tweede leven.”

FondsenOok autospecialisten zien wel iets in hetverhaal. “Maar het kind is nog niet voldragen”,zegt Tony Verhelle, de hoofdredacteur vanAutoGids. “Ik hoop dat het bedrijf fondsenvindt en dat de overheid meer dan lippen-dienst zal bewijzen. Enerzijds vraagt het eenveelvoud van het huidige budget om de wagenop de markt te krijgen. Anderzijds moet ook dekoper worden overtuigd met financiëleincentives. Voor 35.000 euro koop je al een BMW i3.”

ImperiaOp het Autosalon stond recht tegenover de E-Car 333 die andere Belgische elektrischewagen: Imperia. De Luikse auto zit in delaatste fase voor serieproductie. Het homo -logatieproces zou binnen enkele wekenbeëindigd kunnen zijn, zegt Sacha Petrovic,directeur commercial, marketing & businessdevelopment van Imperia. “De virtuelecrashtesten liepen zoals het moest. We zijnbijna klaar om de productie op te starten. Naeen lange weg wordt het tijd om te beginnenverkopen.” Alvast vijf klanten wachten op hun wagen.

WWW.TRENDS.BE | 26 FEBRUARI 2015 101

13

BIZZ ZOOM

België telt meer dan driehonderd bedrijven en 85.000 medewerkers in de automotivesector. Er zijn innovatieve

bedrijven als Punch Powertrain, AW Europe of VCST. Maareen eigen automerk is er niet. Xavier Van der Stappen wildaar verandering in brengen met de E-Car 333. HANS HERMANS

100 26 FEBRUARI 2015 | WWW.TRENDS.BE


ELEKTRISCHE WAGEN


ELEKTRISCHE WAGEN 500.000EURO

verzamelden privé-investeerders om de

E-Car 333 volgend jaarproductieklaar te maken,

inclusief homologatie -testen.

1 EURO

per 100 kilometer aanelektriciteit verbruikt

de innovatieve driewieler.

Elektrische driewielerIs het mogelijk een nieuw automerk in Belgiëuit de grond te stampen? Het team van XavierVan der Stappen gelooft erin. Hij reed in 2009zonder een druppel olie van Brussel naarDakar. De E-Car 333 is het eerste model datklaar is voor de consument. Het is eenelektrische driewieler: geen brandstof, geenuitstoot, geen geluid. “De zes versies van deconceptauto werden op het Autosalon goedonthaald”, zegt Xavier Van der Stappen.

Belgisch productAls lokaal product, geproduceerd met lokalemiddelen en voor de lokale markt, is de E-Carnu al trendy. Het moet ook een Belgischverhaal blijven. De ontwikkeling en het designgebeuren in ons land. Op het Circuit vanZolder reden de verschillende versies al40.000kilometer. Over een jaar moet de massaproductie starten. Voor de assemblagewordt onder meer gekeken naar de site in Genk.

Groter dan SmartDe basisversie kost 18.000 euro, maar de prijskan oplopen tot 39.000 euro. Bestuurderskunnen er 300 kilometer mee rijden. Daarnaduurt het drie uur om de wagen op te laden viaeen klassiek stopcontact. Met de achterwiel-aandrijving haalt de E-Car 130kilometer per uur. De wagen is een meter langer en 10 centimeter breder dan de Smart Fortwo.

Linnen koetswerkOmdat de wagen milieuvriendelijk is, stapteFebelauto, het beheersorgaan voor afgedanktevoertuigen, in het project. “We sponsoren meteen klein bedrag en ondersteunen vooral”,zegt Catherine Lenaerts, de directeur vanFebelauto. “De ontwikkelaars gaan verder dande Europese normen. Het koetswerk isgemaakt van gelaagd linnen, het chassis vangerecycleerd staal en het technische onderstelvan gerecupereerde kunststof. De batterijenzijn lithium-polymeeraccu’s. Ze gaan driemaallanger mee dan een lithium-ionaccu. Nadienkrijgen ze een tweede leven.”

FondsenOok autospecialisten zien wel iets in hetverhaal. “Maar het kind is nog niet voldragen”,zegt Tony Verhelle, de hoofdredacteur vanAutoGids. “Ik hoop dat het bedrijf fondsenvindt en dat de overheid meer dan lippen-dienst zal bewijzen. Enerzijds vraagt het eenveelvoud van het huidige budget om de wagenop de markt te krijgen. Anderzijds moet ook dekoper worden overtuigd met financiëleincentives. Voor 35.000 euro koop je al een BMW i3.”

ImperiaOp het Autosalon stond recht tegenover de E-Car 333 die andere Belgische elektrischewagen: Imperia. De Luikse auto zit in delaatste fase voor serieproductie. Het homo -logatieproces zou binnen enkele wekenbeëindigd kunnen zijn, zegt Sacha Petrovic,directeur commercial, marketing & businessdevelopment van Imperia. “De virtuelecrashtesten liepen zoals het moest. We zijnbijna klaar om de productie op te starten. Naeen lange weg wordt het tijd om te beginnenverkopen.” Alvast vijf klanten wachten op hun wagen.


14


BIZZ ONDERNEMEN

V E N N O O T S C H A P O N D E R F I R M A I S A LT E R N A T I E F V O O R S TA R T E R S B V B A

De starters-bvba, waarmeeeen beginnende onderne-mer met 1 euro een zaak kanoprichten, heeft de ver-wachtingen niet ingelost.

Omdat de ‘s’ van ‘starter’ in de naam vanhet bedrijf moet worden opgenomen, weetde buitenwereld meteen dat die onder-nemer geen kapitaal heeft geïnves-teerd of durfde te investeren. Datkan de indruk wekken dat hij nietgelooft in zijn zaak.

De oplossing om het ondernemer-schap te stimuleren, lag nochtans voorde hand. Het vof-statuut — de afkor-ting staat voor ‘vennootschap onderfirma’ — biedt al jaren de garantie op eeneenvoudige en goedkope start. Het sta-tuut is weinig bekend, maar heel wat boek-houders raden het beginnende onderne-mers aan, omdat het de eenvoudigste ven-nootschapsvorm is. Een starter kan eenvof oprichten met een minimum aan kos-ten, zonder dat hij een minimumkapitaalnodig heeft. “Het probleem is dat demeeste mensen enkel de bvba en de nvkennen”, zegt een boekhouder. “Noch-tans is een vof voor veel starters geschik-ter dan een bvba.”

Steeds meer vof’sDat het statuut in de lift zit, bewijzen

de cijfers van het bedrijfsinformatiebu-reau Graydon. Tussen 2007 en 2011 steeghet aantal actieve vof’s in België van 6723tot 12.544, een toename met 67 procent.In 2007 werden 1458 bedrijven met datstatuut opgericht. In 2011 klokte de tel-

ler af op 2116 vof’s. Dit jaar is het aantalstarters, en dus ook het aantal vof-star-ters, gedaald. Tot september waren er1360, wat het totaal dit jaar naar schat-ting op 1813 zou brengen.

Onder het vof-statuut duiken alle soor-ten activiteiten op: consultancy-

en adviesbureaus, kleinewinkels, diensten-chequebedrijven, ambu-

lancediensten, advocatenkantoren, ver-zekeringsagenten, vastgoedmakelaars,aannemers, evenementenorganisatorenen creatieve beroepen. De jongste vijf jaarzag Graydon de populariteit van de vofbij starters vooral stijgen in de sector van

De vof heeft hetDe vennootschap onder firma is geschikter dan de starters-bvba om eenvoudig,goedkoop en zonder minimumkapitaal een bedrijf op te richten. Alleen is dievennootschapsvorm te weinig bekend. HANS HERMANS

EEN BEDRIJF STARTENDe vof is de eenvoudigste

vennootschapsvorm.


de maatschappelijke dienstverlening(+180%), de medische beroepen (+130%),de zakelijke diensten (+110%), de bouw(+110%) en de gespecialiseerde bouw-werken (+97%).

Volgens Graydon is deze vennoot-schapsvorm vooral interessant als samen-werkingsvorm tussen personen met eenvrij beroep. Ze is ook geschikt voor eenzelfstandig bijberoep en een joint ven-ture, bijvoorbeeld voor aannemers, elek-triciens of stukadoors, die vaak samen-werken met collega’s om een project terealiseren.

De easy wayDe vof heeft belangrijke voordelen. Zo

mag de ondernemer een eenvoudigerboekhouding voeren: een dubbele boek-houding is niet verplicht. Voor een vof isgeen minimumstartkapitaal vereist, ter-wijl voor de oprichting een bvba een kapi-taal van 6200 euro nodig is. Voor een vofhoeft u ook geen notaris in de arm tenemen: de onderhandse oprichtingsakte

moet enkel worden geregistreerd, watongeveer 500 euro kost, tegenover onge-veer 1000 euro aan notariskosten vooreen bvba. Er hoeven geen jaarrekeningenen vennotenwissels in het Staatsblad teworden gepubliceerd. De aandelen vaneen vof kunnen niet worden overgedra-gen zonder toestemming van alle venno-ten. Stopt of overlijdt een van de venno-ten, dan wordt de vof van rechtswege ont-bonden. De inbreng van de vennoten magbestaan uit arbeid.

“Het is een heel elementair statuut”,zegt Kim Van kerckhoven van het well-nesscenter Aline in Willebroek, die zijnvof later wil omvormen tot een bvba (ziekader Een vof omzetten in een bvba). “Wehebben de vof van mijn vader overgeno-

men, die op aanraden van zijn boekhou-der voor dat goedkope en eenvoudige sta-tuut had gekozen. Als de aandeelhouderswisselen, hoeven we dat niet bekend temaken in het Staatsblad. We hoeven ookgeen officiële jaarvergadering te houden.”Dat voordeel spreekt ook Mario Damme,de zaakvoerder van Algemene Bouw-werken M&K Construct in Torhout, aan.“De vennotenwissel die we binnenkortdoorvoeren, zal ons maar 148 euro kos-ten.”

Geen beschermingMaar het soepele vof-statuut heeft ook

een nadeel. Het persoonlijke vermogenvan de ondernemer is niet beschermdtegen een faillissement: hij staat er per-soonlijk borg voor dat de schulden wor-den betaald. “We hebben dat nooit als eenstruikelblok ervaren”, zegt Johan Brug-geman van het tuinbedrijf BruggemanJohan en Chris uit Evergem. “We heb-ben serres aangelegd, maar die investe-ring hebben we gespreid over een lange

periode, zodat ze niet te zwaar was. Wehebben echter het voordeel dat we hetgoed draaiende bedrijf van onze oudershebben overgenomen.” Ook MarioDamme zegt dat hij zijn persoonlijke risicoonder controle heeft. “Wij werken inonderaanneming en hoeven zelf geenbouwmaterialen te kopen. We doen datalleen om een opdracht uit te voeren.”

Bij een vennootschap met beperkte aan-sprakelijkheid wordt een grens opge-trokken, waardoor de persoonlijke bezit-tingen van de zelfstandige in principebeschermd zijn. Maar vaak wordt diebeperking doorbroken als kredietleve-ranciers garanties voor een lening vra-gen. De ondernemer staat dan vaak tochborg met zijn privévermogen voor de

aflossing van kredieten die de vennoot-schap heeft afgesloten. Als de rechtbankvan koophandel bij een faillissementbeslist dat de ondernemer of de bestuur-der het faillissement mee in de hand heeftgewerkt, kan die ertoe worden verplichteen deel van de schulden persoonlijk tebetalen.

Er zijn dus grenzen aan de bescher-ming van een bvba. Bovendien heeft Unizovastgesteld dat vof’s soms toch faillietworden verklaard, waardoor de ven-nootschap kan worden verschoond en deondernemer dus niet voor alle schuldenhoeft op te draaien. z

EEN VOF OMZETTEN IN EEN BVBA“We zijn nog maar vijf maanden bezig.Maar als onze zaak zou groeien, zullenwe vermoedelijk overstappen naar hetbvba-statuut. Onze boekhouder heeftons dat aangeraden”, zegt Kim Vankerckhoven van het wellnesscentrumAline. “Zo zouden we onze persoonlijkeaansprakelijkheid beter onder controlekunnen houden.” Om een vof om tezetten in een andere vennootschaps-vorm, moet u deze procedure volgen:· Stel een correcte en recente balans op

met de activa en de passiva.· De bestuurders maken een omzet-

tingsverslag op met toelichting. Datverslag moet worden vermeld op deagenda van de algemene vergadering.

· Een bedrijfsrevisor of externeboekhouder controleert devoorgelegde staat van de activa en depassiva op een eventuele overwaarde-ring van het nettoactief.

· Bepaal het maatschappelijk kapitaal nade omzetting. Dat moet lager zijn danhet nettoactief.

· Stel een financieel plan op.· Leg de wijziging vast in een notariële

akte. · Breng alle instanties op de hoogte:

de btw-administratie, de RSZ, de belastingen en uw bank.

· Pas al uw bedrijfsdocumenten aan.

Bron: Unizo Startersservice

Het soepele vof-statuut heeft ook nadelen:de ondernemer staat er persoonlijk borgvoor dat de schulden worden betaald.

15


BIZZ ONDERNEMEN

V E N N O O T S C H A P O N D E R F I R M A I S A LT E R N A T I E F V O O R S TA R T E R S B V B A

De starters-bvba, waarmeeeen beginnende onderne-mer met 1 euro een zaak kanoprichten, heeft de ver-wachtingen niet ingelost.

Omdat de ‘s’ van ‘starter’ in de naam vanhet bedrijf moet worden opgenomen, weetde buitenwereld meteen dat die onder-nemer geen kapitaal heeft geïnves-teerd of durfde te investeren. Datkan de indruk wekken dat hij nietgelooft in zijn zaak.

De oplossing om het ondernemer-schap te stimuleren, lag nochtans voorde hand. Het vof-statuut — de afkor-ting staat voor ‘vennootschap onderfirma’ — biedt al jaren de garantie op eeneenvoudige en goedkope start. Het sta-tuut is weinig bekend, maar heel wat boek-houders raden het beginnende onderne-mers aan, omdat het de eenvoudigste ven-nootschapsvorm is. Een starter kan eenvof oprichten met een minimum aan kos-ten, zonder dat hij een minimumkapitaalnodig heeft. “Het probleem is dat demeeste mensen enkel de bvba en de nvkennen”, zegt een boekhouder. “Noch-tans is een vof voor veel starters geschik-ter dan een bvba.”

Steeds meer vof’sDat het statuut in de lift zit, bewijzen

de cijfers van het bedrijfsinformatiebu-reau Graydon. Tussen 2007 en 2011 steeghet aantal actieve vof’s in België van 6723tot 12.544, een toename met 67 procent.In 2007 werden 1458 bedrijven met datstatuut opgericht. In 2011 klokte de tel-

ler af op 2116 vof’s. Dit jaar is het aantalstarters, en dus ook het aantal vof-star-ters, gedaald. Tot september waren er1360, wat het totaal dit jaar naar schat-ting op 1813 zou brengen.

Onder het vof-statuut duiken alle soor-ten activiteiten op: consultancy-

en adviesbureaus, kleinewinkels, diensten-chequebedrijven, ambu-

lancediensten, advocatenkantoren, ver-zekeringsagenten, vastgoedmakelaars,aannemers, evenementenorganisatorenen creatieve beroepen. De jongste vijf jaarzag Graydon de populariteit van de vofbij starters vooral stijgen in de sector van

De vof heeft hetDe vennootschap onder firma is geschikter dan de starters-bvba om eenvoudig,goedkoop en zonder minimumkapitaal een bedrijf op te richten. Alleen is dievennootschapsvorm te weinig bekend. HANS HERMANS

EEN BEDRIJF STARTENDe vof is de eenvoudigste

vennootschapsvorm.


de maatschappelijke dienstverlening(+180%), de medische beroepen (+130%),de zakelijke diensten (+110%), de bouw(+110%) en de gespecialiseerde bouw-werken (+97%).

Volgens Graydon is deze vennoot-schapsvorm vooral interessant als samen-werkingsvorm tussen personen met eenvrij beroep. Ze is ook geschikt voor eenzelfstandig bijberoep en een joint ven-ture, bijvoorbeeld voor aannemers, elek-triciens of stukadoors, die vaak samen-werken met collega’s om een project terealiseren.

De easy wayDe vof heeft belangrijke voordelen. Zo

mag de ondernemer een eenvoudigerboekhouding voeren: een dubbele boek-houding is niet verplicht. Voor een vof isgeen minimumstartkapitaal vereist, ter-wijl voor de oprichting een bvba een kapi-taal van 6200 euro nodig is. Voor een vofhoeft u ook geen notaris in de arm tenemen: de onderhandse oprichtingsakte

moet enkel worden geregistreerd, watongeveer 500 euro kost, tegenover onge-veer 1000 euro aan notariskosten vooreen bvba. Er hoeven geen jaarrekeningenen vennotenwissels in het Staatsblad teworden gepubliceerd. De aandelen vaneen vof kunnen niet worden overgedra-gen zonder toestemming van alle venno-ten. Stopt of overlijdt een van de venno-ten, dan wordt de vof van rechtswege ont-bonden. De inbreng van de vennoten magbestaan uit arbeid.

“Het is een heel elementair statuut”,zegt Kim Van kerckhoven van het well-nesscenter Aline in Willebroek, die zijnvof later wil omvormen tot een bvba (ziekader Een vof omzetten in een bvba). “Wehebben de vof van mijn vader overgeno-

men, die op aanraden van zijn boekhou-der voor dat goedkope en eenvoudige sta-tuut had gekozen. Als de aandeelhouderswisselen, hoeven we dat niet bekend temaken in het Staatsblad. We hoeven ookgeen officiële jaarvergadering te houden.”Dat voordeel spreekt ook Mario Damme,de zaakvoerder van Algemene Bouw-werken M&K Construct in Torhout, aan.“De vennotenwissel die we binnenkortdoorvoeren, zal ons maar 148 euro kos-ten.”

Geen beschermingMaar het soepele vof-statuut heeft ook

een nadeel. Het persoonlijke vermogenvan de ondernemer is niet beschermdtegen een faillissement: hij staat er per-soonlijk borg voor dat de schulden wor-den betaald. “We hebben dat nooit als eenstruikelblok ervaren”, zegt Johan Brug-geman van het tuinbedrijf BruggemanJohan en Chris uit Evergem. “We heb-ben serres aangelegd, maar die investe-ring hebben we gespreid over een lange

periode, zodat ze niet te zwaar was. Wehebben echter het voordeel dat we hetgoed draaiende bedrijf van onze oudershebben overgenomen.” Ook MarioDamme zegt dat hij zijn persoonlijke risicoonder controle heeft. “Wij werken inonderaanneming en hoeven zelf geenbouwmaterialen te kopen. We doen datalleen om een opdracht uit te voeren.”

Bij een vennootschap met beperkte aan-sprakelijkheid wordt een grens opge-trokken, waardoor de persoonlijke bezit-tingen van de zelfstandige in principebeschermd zijn. Maar vaak wordt diebeperking doorbroken als kredietleve-ranciers garanties voor een lening vra-gen. De ondernemer staat dan vaak tochborg met zijn privévermogen voor de

aflossing van kredieten die de vennoot-schap heeft afgesloten. Als de rechtbankvan koophandel bij een faillissementbeslist dat de ondernemer of de bestuur-der het faillissement mee in de hand heeftgewerkt, kan die ertoe worden verplichteen deel van de schulden persoonlijk tebetalen.

Er zijn dus grenzen aan de bescher-ming van een bvba. Bovendien heeft Unizovastgesteld dat vof’s soms toch faillietworden verklaard, waardoor de ven-nootschap kan worden verschoond en deondernemer dus niet voor alle schuldenhoeft op te draaien. z

EEN VOF OMZETTEN IN EEN BVBA“We zijn nog maar vijf maanden bezig.Maar als onze zaak zou groeien, zullenwe vermoedelijk overstappen naar hetbvba-statuut. Onze boekhouder heeftons dat aangeraden”, zegt Kim Vankerckhoven van het wellnesscentrumAline. “Zo zouden we onze persoonlijkeaansprakelijkheid beter onder controlekunnen houden.” Om een vof om tezetten in een andere vennootschaps-vorm, moet u deze procedure volgen:· Stel een correcte en recente balans op

met de activa en de passiva.· De bestuurders maken een omzet-

tingsverslag op met toelichting. Datverslag moet worden vermeld op deagenda van de algemene vergadering.

· Een bedrijfsrevisor of externeboekhouder controleert devoorgelegde staat van de activa en depassiva op een eventuele overwaarde-ring van het nettoactief.

· Bepaal het maatschappelijk kapitaal nade omzetting. Dat moet lager zijn danhet nettoactief.

· Stel een financieel plan op.· Leg de wijziging vast in een notariële

akte. · Breng alle instanties op de hoogte:

de btw-administratie, de RSZ, de belastingen en uw bank.

· Pas al uw bedrijfsdocumenten aan.

Bron: Unizo Startersservice

Het soepele vof-statuut heeft ook nadelen:de ondernemer staat er persoonlijk borgvoor dat de schulden worden betaald.

16

Als overtuigde veganiste vond Nathalie Hendriks het drie jaar geleden niet meer kunnen datze in leren schoenen rondliep. “Maar ik vond amper modieuze schoenen in andere materialen”, zegtNathalie. “Ik liet er met veel moeite uit de Verenigde Staten overkomen. Omdat ik dichter bij huis niets vond,rijpte het idee zelf een webshop te openen. Bij Go4Business, een begeleidingstraject voor starters bij Unizo, kreegik positieve reacties. Ook mijn marktstudie wees uit dat er wel een nichemarkt was.” Twee procent van deBelgen zou vegetariër zijn. 7 procent eet op restaurant regelmatig vegetarische gerechten, en steeds meer men-sen zoeken eerlijke en ecologische producten. Toch wil ze het fanatieke er niet van af laten druipen. “Ik wildegeen internetadres vegetarischeschoenen.be. Nu chevaliersdespieds.be enkele weken open is, lopen er regelma-tig bestellingen binnen. De echte evaluatie volgt pas na het eerste seizoen. Ik ben benieuwd hoeveel van de 312paar schoenen — of 20.000 euro kapitaal — die nu her en der in huis opgeslagen liggen dan de deur uit zijn.”In het slechtst mogelijke scenario houdt Hendriks rekening met een eerste minimumloon vanaf 2015. Een fy-sieke winkel ziet de jonge moeder vandaag niet te combineren met haar kindje van anderhalf. Wel neemt ze ditnajaar deel aan de Pop-up Gallery in het Antwerpse Centraal Station. z HANS HERMANS

10.000EURO

eigen kapitaalinvesteerde

Nathalie Hendriks in haar onlinewinkel

met veganistische,biologische en

ecologische schoenen.De bank leende haar vlot

20.000 euro.


Bizz

S T A R T E R : C H E V A L I E R S D E S P I E D S

VEGANISTISCHE SCHOENEN

PN

17

Elke tekenaar en illustrator heeft kasten of harde schijven vol werk dat hij op vraag van klanten heeft gemaakt.Wat doet hij daarna nog met dat materiaal? Meestal niets. Illustrator Peter Willems wil met Lekstock.com eentweede leven geven aan zijn redactionele grafische werk en dat van zijn collega’s. Hij biedt hen daarom een nieuwkanaal aan om hun werk te verspreiden. Je kunt de website vergelijken met sites als iStock en Shutterstock, met dat verschil dat die focussen op foto’sen Lekstock vooral actueel werk van eigenzinnige tekenaars bevat. Bekende namen als Ever Meulen, RandallC, Pieter De Poortere en Gerda Dendooven bieden al werk aan via het platform. Nadat een illustrator is toe-gelaten door de vijfkoppige jury, kiest de tekenaar zelf de termijn, de prijs en de manier waarop zijn werk wordtaangeboden. “Redactionele content verkoopt niet goed op grote internationale beeldbanken”, zegt Peter Willems, de zaak-voerder van Lekstock. “Tegelijk sta je tot 60 procent af, waardoor je al een paar duizend beelden moet opladenom er iets aan te verdienen. Lekstock rekent 33 procent commissie aan.” Zelf heeft Willems de afgelopen achtmaanden fors geïnvesteerd in het webplatform. Elke nieuwe feature en uitbreiding kost veel geld, waardoor hijde eerste jaren niets verdient aan zijn initiatief. De opstartjaren 2013 en 2014 dienen vooral om het netwerk ende portfolio uit te breiden. z HANS HERMANS

25.000EURO

investeerde illustratorPeter Willems in een

nieuwe beeldbank voorredactionele illustrators.


Bizz

S T A R T E R : L E K S T O C K . C O M

DIGITALE TEKENINGENSCHAT

PN

18

Hebt u als student ook in een café gewerkt? Een hamburgerketen? Een schoonmaakbedrijf? Klassieke stu-dentenjobs liggen vaak ver buiten de interesse van studenten. Zo vond ook Mattias Van Nimmen (24) geen stu-dentenjob die relevante ervaring opleverde. Het zette hem ertoe aan een start-up op te richten.HPS, of High Potential Students, verbindt studenten met veel potentieel en bedrijven die vaak nog geen studenteninzetten op echte jobs, of knelpuntjobs. Zo zijn er nu vacatures voor een Java-specialist, content creator, commu-nicatiemedewerker of digital marketeer. “Een maand nadat ik het idee had gekregen, ben ik eraan begonnen”, zegtMattias Van Nimmen, die onderdak vond bij Startit@kbc en Bryo. “Ik kon mijn opstartkosten heel laag houdenomdat ik de website zelf heb gemaakt, en enkel een laptop en gsm nodig heb. Verplaatsingen doe ik met de trein.”De student sociaaleconomische wetenschappen bouwt nu aan een groeiend team Student Headhunters. Zij wer-ven vacatures en studenten, wat ook voor hen een boeiende job is. “Nieuw is dat een bedrijf via HPS studenten kan uitdagen met een echt probleem”, zegt Van Nimmen. “Elke geïn-teresseerde student zal zijn oplossing voorstellen. Daarna heeft het bedrijf zijn droomstudent maar uit te kiezen.Dat is interessant voor projecten die ondernemingen zelf niet gerealiseerd krijgen en waarvoor outsourcing te duuris.” Een interessant gevolg is dat een jobstudent ook tot vaste kracht kan uitgroeien. Tot nu toe kregen twee stu-denten een vast contract. z HANS HERMANS


S T A R T E R : H I G H P O T E N T I A L S T U D E N T S

TOPJOBSTUDENTEN

Bizz

12TOT13EURO

per uur kan eenstudent verdienen inde job die hij via HPS

vindt.

PN

19

WWW.TRENDS.BE 28 MEI 2015 111

Leslie Cottenjé, eerderal oprichtster van hetdigital agency PurePlexity, ontwikkeldesamen met de marke-

tingconsultant Bram De Vosen Joeri Pansaerts een toolwaarmee bedrijven hun klantbeter leren begrijpen. “Wecreëerden met ons vorigebedrijf sites, apps en online-platformen voor heel wat

bedrijven”, vertelt Leslie Cot-tenjé, linguïste van opleiding.“In deze projecten merktenwe heel vaak dat bedrijvenhun klanten niet zo goed ken-nen. Ze weten niet waaromze bij hen kopen, of wat zeecht verlangen, en zo meer.Daar hebben we een nieuwbedrijf rond gebouwd.” Het resultaat is het internet-platform Hello Customer, dat

werd gelanceerd in decem-ber. Het reduceert lange vragenlijsten naar klanten -tevredenheid tot niet meerdan twee vragen: ‘Zou u hetbedrijf aanraden aan vrien-den en familie?’ en ‘Waaromgeeft u deze score?’ “Het voordeel van de kortevragen en de mogelijkheidom vrij te antwoorden, is datde klant zelf vertelt wat er op

zijn lever ligt of waarover hijtevreden is”, zegt Leslie.“Onze software analyseert deantwoorden, ziet trends enstuurt de feedback door naarhet bedrijf en de dienst. Datgeeft zowel input voor quickwins, wanneer er bijvoor-beeld geklaagd wordt overslordige pashokjes, maar ookinzichten op macroniveau enop lange termijn.” z

bizz starter van de week

HELLO CUSTOMER

GOEDE FEEDBACK IN TWEE VRAGEN

400 DUIZEND EUROis het omzetdoel van HelloCustomer voor 2016. Met deeigen investering en 500.000euro van een businessangelwordt de tool verderontwikkeld op basis vanfeedback van de eerste klantenals CKS en elektroketenExcellent.

PN

Waarom moet een enquête naar de tevredenheid bij klanten lang en tijdrovend zijn?Het kan korter en eenvoudiger voor bedrijven én klanten, weet Leslie Cottenjé vanHello Customer. HANS HERMANS

20

BIZZ MUZIEK

Op andere Belgische festivalsklinken de beats minstenseven hard, maar op alleandere terreinen overtroefthet jonge dancefestival

Tomorrowland de andere. Toen de tic-ketlijnen in april opengingen, vlogen inenkele seconden 180.000 tickets de deuruit. Met vijftien exclusieve vliegtuigenvliegt SN Brussels op 26 juli, de dag voorhet driedaagse dansfeest begint, de bui-

tenlandse concertgangers in. Wat zevenjaar geleden begon met amper 9000dancefanaten in de oude kleiput in Boom,is een sterk jongerenmerk dat tot ’swerelds beste dancefestival gekroondwerd.

Over het belangrijkste succesreceptzijn alle commentatoren het eens:Tomorrowland focust meer dan anderefestivals op de beleving met een sprook-jessfeer, luxueze omkadering en de uit-

werking tot in de details. Zo kan je in deDreamville-camping slapen in sprook-jesboeken of huisjes, op de wei gaan etenin een sterrenrestaurant of vers gebak-ken brood eten als ontbijt.

De drijvende kracht achter het festi-val zijn de ondernemende broers Manu(31) en Michiel Beers (35). “We namende beslissing er fulltime voor te gaantoen de sponsors in ons begonnen te gelo-ven”, zeggen ze. Ervaring hadden ze tot

72 19 JULI 2012 | WWW.TRENDS.BE

Tomorrowland heeft inde eerste seconden vande voorverkoop180.000 ticketsverkocht. Het dancefes-tival in Boom is in zevenjaar uitgegroeid tot eensterk internationaal jon-gerenmerk. Op YouTubehaalt het vlot 50 miljoenkijkers.HANS HERMANS

D A N C E F E S T I V A L T O M O R R O W L A N D L O K T W E R E L D P U B L I E K

Luxebeats in dan opgedaan met fuiven organiserenin Ranst, waar ze opgroeiden, over stu-dentenfeesten als Nacht van de Studenttot het dance-event Antwerp is burning.“Kipling sponsorde onze eerste Nachtvan de Student met 1,2 miljoen Belgi-sche frank. Dat was in die tijd een veel-voud van het startbudget dat we verza-meld hadden met onze eerste fuiven”,vertelt Manu Beers. “We beseften plotsdat we merken veel konden bieden, maar

dat we het dan serieus moesten nemen.Dat wij en ons team zelf tot de doelgroepbehoren, is misschien de allerbelang-rijkste succesfactor.” Het eerste busi-nessplan van Tomorrowland noteerdenze op een papiertje: een totaal nieuw fes-tival van drie dagen in het midden vande natuur.

Het bedrijf achter Tomorrowland isde Belgische tak van ID&T. Het Neder-landse dance-eventbedrijf verwierf in

2004 de helft van de aandelen. “Inhou-delijk worden we nooit gestuurd vanuitNederland. Wel namen we hun ser-vicegedachtegoed over, om het vervol-gens veel verder door te trekken.”

Zoals Herman Schueremans van RockWerchter als eerste polsbandjes als toe-gangsticket én souvenir invoerde en eenfull service ontwikkelde voor zijn arties-ten, vernieuwt Tomorrowland ook jaarna jaar. De nieuwigheden dit jaar zijn

WWW.TRENDS.BE | 19 JULI 2012 73

≤

MASSASPEKTAKELDe 180.000 tickets voor hetdriedaagse dancefestivalwaren online in enkeleseconden uitverkocht.

wonderland

RE

P

21

BIZZ MUZIEK

Op andere Belgische festivalsklinken de beats minstenseven hard, maar op alleandere terreinen overtroefthet jonge dancefestival

Tomorrowland de andere. Toen de tic-ketlijnen in april opengingen, vlogen inenkele seconden 180.000 tickets de deuruit. Met vijftien exclusieve vliegtuigenvliegt SN Brussels op 26 juli, de dag voorhet driedaagse dansfeest begint, de bui-

tenlandse concertgangers in. Wat zevenjaar geleden begon met amper 9000dancefanaten in de oude kleiput in Boom,is een sterk jongerenmerk dat tot ’swerelds beste dancefestival gekroondwerd.

Over het belangrijkste succesreceptzijn alle commentatoren het eens:Tomorrowland focust meer dan anderefestivals op de beleving met een sprook-jessfeer, luxueze omkadering en de uit-

werking tot in de details. Zo kan je in deDreamville-camping slapen in sprook-jesboeken of huisjes, op de wei gaan etenin een sterrenrestaurant of vers gebak-ken brood eten als ontbijt.

De drijvende kracht achter het festi-val zijn de ondernemende broers Manu(31) en Michiel Beers (35). “We namende beslissing er fulltime voor te gaantoen de sponsors in ons begonnen te gelo-ven”, zeggen ze. Ervaring hadden ze tot

72 19 JULI 2012 | WWW.TRENDS.BE

Tomorrowland heeft inde eerste seconden vande voorverkoop180.000 ticketsverkocht. Het dancefes-tival in Boom is in zevenjaar uitgegroeid tot eensterk internationaal jon-gerenmerk. Op YouTubehaalt het vlot 50 miljoenkijkers.HANS HERMANS

D A N C E F E S T I V A L T O M O R R O W L A N D L O K T W E R E L D P U B L I E K

Luxebeats in dan opgedaan met fuiven organiserenin Ranst, waar ze opgroeiden, over stu-dentenfeesten als Nacht van de Studenttot het dance-event Antwerp is burning.“Kipling sponsorde onze eerste Nachtvan de Student met 1,2 miljoen Belgi-sche frank. Dat was in die tijd een veel-voud van het startbudget dat we verza-meld hadden met onze eerste fuiven”,vertelt Manu Beers. “We beseften plotsdat we merken veel konden bieden, maar

dat we het dan serieus moesten nemen.Dat wij en ons team zelf tot de doelgroepbehoren, is misschien de allerbelang-rijkste succesfactor.” Het eerste busi-nessplan van Tomorrowland noteerdenze op een papiertje: een totaal nieuw fes-tival van drie dagen in het midden vande natuur.

Het bedrijf achter Tomorrowland isde Belgische tak van ID&T. Het Neder-landse dance-eventbedrijf verwierf in

2004 de helft van de aandelen. “Inhou-delijk worden we nooit gestuurd vanuitNederland. Wel namen we hun ser-vicegedachtegoed over, om het vervol-gens veel verder door te trekken.”

Zoals Herman Schueremans van RockWerchter als eerste polsbandjes als toe-gangsticket én souvenir invoerde en eenfull service ontwikkelde voor zijn arties-ten, vernieuwt Tomorrowland ook jaarna jaar. De nieuwigheden dit jaar zijn

WWW.TRENDS.BE | 19 JULI 2012 73

≤

MASSASPEKTAKELDe 180.000 tickets voor hetdriedaagse dancefestivalwaren online in enkeleseconden uitverkocht.

wonderlandR

EP

22

98 11 OKTOBER 2012 | WWW.TRENDS.BE

wikkelingstijden en -kosten drastisch open moeten bij elke klant in elk van diedepartementen mensen worden over-tuigd.

De onderneming Siebel pakte het totaalanders aan. Zij focuste op één eersteinstapmodule. Ze voorzag de verkoop-module van betaalde diensten. Na eenkorte ontwikkelingstijd zette ze de eer-

ste versie in de markt, om vervolgens eentweede geplande module te ontwikke-len, die compatibel was met de eerste. Enzo bouwde ze voort.

Verwerp de mythesAlle sectororganisaties pleiten voor

meer innovatie. Daarbij vragen de meestemeer onderzoek en ontwikkeling, of sub-

sidies om meer ingenieurs te kunnen aan-werven. Bauwen is ervan overtuigd datdat niet de juiste weg is. “Ik durf te stel-len dat er niet te weinig ideeën zijn endat er niet te weinig aan onderzoek enontwikkeling wordt gedaan. Er is eenflessenhals in het vermarkten en het valo-riseren”, zegt de professor.

Hij wijst ook op een aantal mythes dieons in de verkeerde richting duwen.“Door de vele oproepen en wedstrijdenom creativiteit te stimuleren, zitten weop een berg ideeën. Bedrijven beginnenmet een zwaar selectieproces om ver-volgens een paar innovaties uit te wer-ken in een gecontroleerd O&O-parcours.Pas op het laatst bekijken ze hoe die ookkunnen verkopen. De realiteit leert onsdat we andersom moeten werken: star-ten met een sterk idee en dit samen metde markt uitwerken tot een verkoopbareinnovatie.” Op die manier kunnen deO&O-kosten dalen in plaats van dat wemeer investeren in onderzoek en ont-wikkeling.

Tot slot vindt Bauwen de zoektochtnaar een Vlaamse Steve Jobs of RichardBranson verspilde tijd. “We geven deondernemer nu de status van een helddie het allemaal alleen realiseert. In wer-kelijkheid is een ondernemer niets zonder een team: het lead innovationteam.” z

≤

BIZZ INNOVATIE

DENNENHOUT WORDT TROPISCH HARDHOUTAl jaren wordt 99 procent van detropische wouden gekapt zonder dat ersprake is van duurzaam bosbeheer. Aleven lang wordt gezocht naar eenoplossing. Zo zou de bouwsector meerdennenhout kunnen gebruiken, mocht dathout niet van inferieure kwaliteit zijn. Tienjaar nadat de Vlaamse kmo TFC zich aanhet hoofd van een Europees onderzoeks-project zette, vond ze een oplossing: eenmilieuvriendelijk biologisch product en eenchemisch proces dat een minder kwalita-tieve houtsoort als dennenhout, de eigen-schappen van hoogwaardig tropischhardhout geeft.TFC combineerde zijn ondernemendeaanpak met de aanbevelingen van hetinnovatiekompas. Na een succesvollelancering in Nederland zoekt TFC nu

uitbreiding in het Verenigd Koninkrijk, deVS en de rest van Europa. Wat deedalgemeen directeur Wim Van Rhijn andersdan menig andere kmo?“We combineer-den een vooruitstrevende ontwikkelingmet grondige marktverkenningen inbinnen- en buitenland”, zegt Van Rhijn.“We selecteerden onze partnersnauwkeurig en bouwden een intensievesamenwerking met hen. Zowel zij als wijmoesten beloftes nakomen en investeren.Bleven we tijdens de testfase bewustonder de radar, dan merken we nu dat hetproduct rijp is voor de markt. We werkenaan onze geloofwaardigheid door met zoveel mogelijk experts te spreken enselecties voor innovatie-awards af tedwingen. Onze eerste klant, Foreco, is departner in ons verhaal. We winnen allebei.”

INNOVEER VOLGENS HET KOMPASIn plaats van gedetailleerdeplannen op lange termijn uit tewerken en te volgen, bouwenkmo’s volgens professor GuyBauwen hun innovatietrajectbeter uit in de acht windrich-tingen van het innovatiekom-pas.1. Zoek trendsetters en betrek

hun in het proces. Die leadusers voelen een sterke noodaan nieuwe producten endiensten.

2. Kies uw eerste klanten, weetwat u hun zult bieden enhoe. Betrek die betalendeklanten al vroeg tijdens deinnovatiefase. Spendeer veeltijd met hen in de markt.

3. Zoek de beste markt, bij-voorbeeld een sector waarinnieuwigheden snel wordenopgepikt, een branche meteen onopgelost probleem ofeen land met een ondersteu-nende wetgeving.

4.Verpak uw nieuwetechnologie in een dienst,aangestuurd door kennis enomkaderd door het juistebedrijfsmodel. Dat totaal-pakket moet nieuw, aantrek-kelijk en geloofwaardig zijn.

5. Werk vooral op uw uniekesterktes en vind sterkepartners om uw zwaktes opte vangen. Door samen tewerken met bekende en

geloofwaar-digebedrijvenwint usnelleraangeloof-waardigheid.

6.Bouw geza-menlijke doelenuit voor de verschil-lende afdelingen in uwonderneming zodat O&Obijvoorbeeld wel moetsamenwerken metmarketing en sales.

7. Sensibiliseer externe opinie-leiders. Ze beïnvloeden uwgeloofwaardigheid en

versterken uwreputatie.Maak uwinnovatiezichtbaardoor bijvoor-

beeld aan inno-vatiewedstrijden

deel te nemen.8. Zelden is een

leider geschikt om zijnidee uit te bouwen tot eenbusiness en het vervolgenste laten groeien. Weet waaruw capaciteiten liggen enengageer een anderekampioen indien nodig.

Bron: www.innovationcompass.eu

24 oktober 2012, Verbond van Belgische Ondernemingen, Brussel

GREEN BUSINESS The Next StepSuccesvolle groene innovatie dankzij partnerships. Visies, business case, ervaringen.

4de CONGRES

Dan

iel M

ahle

rA

.T. K

earn

ey

Ben

oît d

e B

ruyn

New

Tree

And

ré B

ouffi

oux

Sie

men

s B

elux

Elle

n Jo

nche

ere

SIT

A B

elgi

umM

aïté

Duf

rasn

eID

EA

Pie

ter T

imm

erm

ans

VBO

Sab

ine

Den

is

Bus

ines

s &

Soc

iety

Bel

gium

Jan

Tytg

atU

mic

ore

Ber

trand

Mer

ckx

Ecor

es

Dirk

De

Gro

ofEl

ectra

bel

Ale

x Va

n B

reed

amTr

i-Viz

or

Jos

Pee

ters

Cap

ricor

n Ve

ntur

e P

artn

ers

Een gezamenlijk initiatief van Consulting partners

Service partner

Bronze partnerGold partner

Volledig programma en inschrijven via www.roulartaseminars.be

OB5

3242

Casestudy’sSiemens Belux, NewTree, Capricorn Venture Partners, Umicore, SITA Belgium, Tri-Vizor, Electrabel, IDEA

OrganisatieZ.1. Researchpark 120, 1731 ZellikT 02 467 56 62E-mail: [email protected]

Samenwerking, de sleutel van succes Succesvolle businessmodellen moeten groen zijn. Maar het volstaat niet meer om binnen de muren van het eigen bedrijf te vergroenen. Samenwerking met partners is de sleutel van succes.

23

H A N S H E R M A N S

STARTIN JE

GARAGE 48 originele tips om goedkopereen eigen zaak te starten

NU TEKOOP

SIJG_kaart.indd 1 28/05/13 15:45

http://compactpublishing.be/portfolio-item/startinjegarage/

24


BIZZ INNOVATIE

H E T I N N O V A T I E K O M P A S V O O R K M O ’ S

“De meeste ondernemingen ontwikkelen hun innovatie met militaire disciplineen schuiven pas op het laatst de verantwoordelijkheid voor de commercialise-ring door naar marketing en sales”, betreurt professor Guy Bauwen. Hij pleit voorteamwerk. HANS HERMANS

Marktklareinnovaties zijnteamwerk

“

Veel bedrijven slagen er nietin hun knappe innovatiessuccesvol in de markt te zet-ten”, erkent Guy Bauwen,professor aan de Flanders

Business School en directeur van het ken-niscentrum Innovatief ondernemerschapaan de Rotterdam University. Tijdenszijn doctoraatsstudie aan de Schotse Uni-versity of Strathclyde vond Bauwen nietalleen de pijnpunten van kmo’s, hij gootde oplossingen meteen ook in een inno-vatiekompas. “Ondernemingen in dynamische secto-ren verliezen veel tijd met het ontwik-kelen van te gedetailleerde, conceptuelebusinessplannen op de lange termijn. Zezouden juist snel moeten kunnen bijstu-ren, zonder daarbij het einddoel uit hetoog te verliezen. Zoals een zeiler zijn zei-len bijstelt afhankelijk van weersom-standigheden en de stroming.” In de meeste industriële bedrijven beslistde afdeling Onderzoek & Ontwikkelingin welke innovaties middelen, tijd en

energie worden gestoken. “Aan het hoofdvan die afdeling staat steevast een tech-nisch zeer sterke vakspecialist”, zegt Bau-wen. “Dat is meteen ook het grootstenadeel. Het onderzoeksdepartementheeft vaak weinig contacten met de com-merciële departementen en weinig voe-ling met de markt en het bedrijfsmodel.”

De oplossing is volgens Bauwen noch-tans eenvoudig. Hij pleit ervoor innova-tie te laten aansturen door het zoge-naamde lead innovation team. “Dat is eenteam, geleid door iemand met een goedetechnische bagage en een serieus busi-nessprofiel. Enkel een allrounder meteen scherpe blik voor technologie, mar-keting, projectmanagement en marktin-zicht kan ervoor instaan dat een markt-klaar product of dienst ontwikkeld wordt.Dat is het best al getest en goedgekeurddoor de eerste klanten, nog voor het offi-cieel gelanceerd wordt.”

Inspanningen verdelenGeen enkele technologie kan op zich-

zelf worden verkocht, ervaren kmo’s. Datverandert wanneer er een service aanwordt toegevoegd, met daarrond een aan-trekkelijk businessmodel. “Technologieis gemakkelijk te kopiëren”, weet Bau-wen. “Met een totaalpakket waarin allecapaciteiten en kenmerken van de onder-neming samengebracht zijn tot een uniek

“Ik durf te stellen dater niet te weinigideeën zijn en dat er niet te weinig aan onderzoek en ontwikkeling wordt gedaan”

WWW.TRENDS.BE | 11 OKTOBER 2012 97

aanbod kan het bedrijf zich ook op langetermijn onderscheiden van zijn concur-renten.”

Het Innovatiekompas (zie kader Inno-vatie volgens het kompas) raadt onder-nemingen dan ook aan niet meteen hun

hele kunnen op de markt te gooien, maarhun inspanningen te verdelen over meer-dere kleine innovaties. Het is beter tefocussen op een niche en het product temoduleren, stelt het Innovatiekompas.Heel wat bedrijven gespecialiseerd in

software voor consumer relations manage-ment (crm) maken bijvoorbeeld de fouteen totaalpakket te willen ontwikkelenmet verschillende modules, zoals eenvoor marketing, een voor sales en een omklanten op te volgen. Daardoor lopen ont-

GUY BAUWEN“We geven de ondernemernu de status van een helddie het allemaal alleenrealiseert. In werkelijkheidis een ondernemer nietszonder een team.”

PN

≤

25


BIZZ INNOVATIE

H E T I N N O V A T I E K O M P A S V O O R K M O ’ S

“De meeste ondernemingen ontwikkelen hun innovatie met militaire disciplineen schuiven pas op het laatst de verantwoordelijkheid voor de commercialise-ring door naar marketing en sales”, betreurt professor Guy Bauwen. Hij pleit voorteamwerk. HANS HERMANS

Marktklareinnovaties zijnteamwerk

“

Veel bedrijven slagen er nietin hun knappe innovatiessuccesvol in de markt te zet-ten”, erkent Guy Bauwen,professor aan de Flanders

Business School en directeur van het ken-niscentrum Innovatief ondernemerschapaan de Rotterdam University. Tijdenszijn doctoraatsstudie aan de Schotse Uni-versity of Strathclyde vond Bauwen nietalleen de pijnpunten van kmo’s, hij gootde oplossingen meteen ook in een inno-vatiekompas. “Ondernemingen in dynamische secto-ren verliezen veel tijd met het ontwik-kelen van te gedetailleerde, conceptuelebusinessplannen op de lange termijn. Zezouden juist snel moeten kunnen bijstu-ren, zonder daarbij het einddoel uit hetoog te verliezen. Zoals een zeiler zijn zei-len bijstelt afhankelijk van weersom-standigheden en de stroming.” In de meeste industriële bedrijven beslistde afdeling Onderzoek & Ontwikkelingin welke innovaties middelen, tijd en

energie worden gestoken. “Aan het hoofdvan die afdeling staat steevast een tech-nisch zeer sterke vakspecialist”, zegt Bau-wen. “Dat is meteen ook het grootstenadeel. Het onderzoeksdepartementheeft vaak weinig contacten met de com-merciële departementen en weinig voe-ling met de markt en het bedrijfsmodel.”

De oplossing is volgens Bauwen noch-tans eenvoudig. Hij pleit ervoor innova-tie te laten aansturen door het zoge-naamde lead innovation team. “Dat is eenteam, geleid door iemand met een goedetechnische bagage en een serieus busi-nessprofiel. Enkel een allrounder meteen scherpe blik voor technologie, mar-keting, projectmanagement en marktin-zicht kan ervoor instaan dat een markt-klaar product of dienst ontwikkeld wordt.Dat is het best al getest en goedgekeurddoor de eerste klanten, nog voor het offi-cieel gelanceerd wordt.”

Inspanningen verdelenGeen enkele technologie kan op zich-

zelf worden verkocht, ervaren kmo’s. Datverandert wanneer er een service aanwordt toegevoegd, met daarrond een aan-trekkelijk businessmodel. “Technologieis gemakkelijk te kopiëren”, weet Bau-wen. “Met een totaalpakket waarin allecapaciteiten en kenmerken van de onder-neming samengebracht zijn tot een uniek

“Ik durf te stellen dater niet te weinigideeën zijn en dat er niet te weinig aan onderzoek en ontwikkeling wordt gedaan”

WWW.TRENDS.BE | 11 OKTOBER 2012 97

aanbod kan het bedrijf zich ook op langetermijn onderscheiden van zijn concur-renten.”

Het Innovatiekompas (zie kader Inno-vatie volgens het kompas) raadt onder-nemingen dan ook aan niet meteen hun

hele kunnen op de markt te gooien, maarhun inspanningen te verdelen over meer-dere kleine innovaties. Het is beter tefocussen op een niche en het product temoduleren, stelt het Innovatiekompas.Heel wat bedrijven gespecialiseerd in

software voor consumer relations manage-ment (crm) maken bijvoorbeeld de fouteen totaalpakket te willen ontwikkelenmet verschillende modules, zoals eenvoor marketing, een voor sales en een omklanten op te volgen. Daardoor lopen ont-

GUY BAUWEN“We geven de ondernemernu de status van een helddie het allemaal alleenrealiseert. In werkelijkheidis een ondernemer nietszonder een team.”

PN

≤

26


BIZZ CREATIVITEIT

Geen iPhone in de broekzakvan Guy Kawasaki. Hij wasdeze week de hoofdsprekervan het Creativity WorldForum, een tweedaagse

conferentie in Kortrijk over onderne-merscreativiteit georganiseerd door Flan-ders DC. Nochtans sleet hij de opval-lendste jaren van zijn professionele car-rière naast Steve Jobs, de voormalige CEOvan Apple. Daar is hij nu al zeventien jaargeleden vertrokken. Vandaag is GuyKawasaki evangelist voor Canva, een on-linetool waarmee iedereen grafischedesigns kan maken. Hij adviseert een tien-tal bedrijven, waaronder Evernote, en indecember verschijnt zijn dertiende boek.

Toch blijft de man in de hoofden vanvelen verbonden aan Apple. Dat komtomdat hij als technology evangelist werdvereenzelvigd met het bedrijf. Een evan-gelist moet ervoor zorgen dat een nieuwetechnologie voldoende kritische massabereikt en als standaard wordt aanvaard.Hij gebruikt nog altijd een Mac als com-puter, maar vindt Android, het mobielebesturingssysteem van Google, het besteproduct voor tablet en smartphone.

Kawasaki gelooft meer in Android alsbesturingssysteem dan in iOS, het sys-teem van Apple. Slim telefoneren doethij met de Motorola X. De look van diesmartphone kan je online volledig per-sonaliseren. Die openheid mist Kawa-saki bij Apple. Een toegankelijk product,dat de klant kan aanpassen aan zijn wen-sen en smaak, heeft meer kans op succes:

“Het is ook eenvoudiger om zo’n productte evangeliseren, omdat het aantrekke-lijker is voor het publiek om ermee aande slag te gaan. Het tegenovergesteldezien we ook. Klassieke bedrijven wordengehinderd door hun gesloten model.”Naar aanleiding van het Creativity WorldForum geeft Guy Kawasaki drie onder-nemerstips.

1. Innoveer om de wereld teverbeteren

“De beste innovaties ontstaan wanneermensen betekenis willen creëren, wan-neer ze de wereld willen verbeteren. Zehebben een hoger doel dan gewoon geldte verdienen”, zegt de Amerikaan. Tochhoeft een starter dat ambitieuze doel nietvanaf het prille begin te koesteren. “Je

Guy Kawasaki heeft als evangelist Apple mee groot gemaakt. Hij vertrok er al in1997. Toch geraakt hij de stempel ‘Apple’ niet meer kwijt. Misschien lukt het viazijn liefde voor Android. HANS HERMANS

‘Geld is de vijand van

Guy Kawasaki heeft 1,43miljoen volgers op Twitter.Hij schreef dertien boekenen heeft tal van filmpjes opYouTube, waarvan ‘12Lessons Steve Jobs taughtGuy Kawasaki’ hetpopulairste is. Kawasakilicht drie van zijn eigencitaten toe.

Europese bedrijvenmoeten ophouden meteen soort vanAmerikaanse versie vanEuropese ideeën temaken.“Europese start-upsmoeten grotere ambitieshebben dan Amerikaansebedrijven te kopiëren. Net

zoals niet elkeAmerikaanse start-up naarEuropa komt, moeten zijniet altijd de oceaan willenoversteken. Ze moeten inde eerste plaats focussenop prototypes maken,linken met de markt, hunproduct verbeteren,nieuwe versies lanceren,enzovoort”

Creëer iets, verkoophet, maak het beter,verkoop er meer van... Encreëer vervolgens iets datalles wat je voordienmaakte, vermorzelt.“Het is logisch dat bedrijfs-leiders hun darlings niet zelfwillen oppeuzelen, want ze

investeerden zoveel om ereen succes van te maken.Tegelijkertijd moeten zebeseffen dat er op datmoment mensen ingarages knutselen aan eennieuwigheid die hun bedrijften gronde kan richten.”

Evangelisme is hetverkopen van een droom“De grootste fout die jekunt maken, is niet beseffendat je een droom verkoopt.Mensen kopen geenproducten voor hetproduct op zich, wel voorwat het voor hen kan doen.Focus dan ook op hetveranderen van het levenvan mensen.”

KAWASAKI LEGT UIT

“Je start beter met wat minder ambitie”

VOORMALIG APPLEBOEGBEELD GUY KAWASAKI OP HET CREATIVITY WORLD FORUM


start beter met wat minder ambitie”, zegtKawasaki. “Zijn de plannen heel groot,dan riskeer je te veel geld op te halen ende verkeerde mensen aan te werven.” Hijverwijst ook naar producten en bedrij-ven die geboren zijn door toeval, of uitfrustratie. “Steve Jobs begon ooit in zijngarage omdat computers zo duur waren.En de stichters van Google vonden dat teweinig mensen toegang tot informatiehadden.” Ze begonnen met eenvoudigevragen en focusten vervolgens op het gro-tere doel: de wereld veranderen.

2. Geld legt de weg naar succesniet bloot

Kawasaki gelooft niet dat geld een door-slaggevend element is. “Dan zou elk

bedrijf dat goed gefinancierd is een suc-ces worden. Ik zou het omgekeerde puntwillen maken: geld is de vijand van inno-vatie, want als je te veel geld hebt, loopje het risico de zaken nonchalanter aante pakken.

“Begrijp me niet verkeerd. Het is ookniet goed om geen geld te hebben. Maarik ervaar dat geld zelden de doorslagge-vende factor voor succes is. Zeker niet ineen tijd waarin start-ups alle mogelijk-heden hebben om te beginnen met min-der geld. Ze kunnen gebruikmaken vangoedkope of gratis tools. Hun marketingverloopt via sociale media, ze werken vir-tueel samen waardoor ze geen kantoornodig hebben, ze gebruiken opensour-cesoftware,...”

3. Hou rekening met de factorgeluk

Wat is dan wel het doorslaggevendeelement dat beslist over succes en mis-lukking? “Geluk”, volgens Kawasaki. “Dejuiste mensen tegenkomen, het juiste pro-duct op de juiste markt op het juistemoment lanceren. Dat is moeilijk te con-troleren, waardoor elke investering instart-ups risicovol blijft. Zoveel start-upswaar vroeger niemand in geloofde, zijnnu grote bedrijven. Denk maar aan Google,Twitter en Facebook. Het waren toenbedrijven en mensen die zich niet had-den bewezen in een markt die zich niethad bewezen, waardoor we hun succesniet konden voorspellen.” (Lees ook hetinterview met Frans Johansson, blz. 30)

innovatie’

GUY KAWASAKI“Ik geloof meer inAndroid dan in iOS.”

BEL

27


BIZZ CREATIVITEIT

Geen iPhone in de broekzakvan Guy Kawasaki. Hij wasdeze week de hoofdsprekervan het Creativity WorldForum, een tweedaagse

conferentie in Kortrijk over onderne-merscreativiteit georganiseerd door Flan-ders DC. Nochtans sleet hij de opval-lendste jaren van zijn professionele car-rière naast Steve Jobs, de voormalige CEOvan Apple. Daar is hij nu al zeventien jaargeleden vertrokken. Vandaag is GuyKawasaki evangelist voor Canva, een on-linetool waarmee iedereen grafischedesigns kan maken. Hij adviseert een tien-tal bedrijven, waaronder Evernote, en indecember verschijnt zijn dertiende boek.

Toch blijft de man in de hoofden vanvelen verbonden aan Apple. Dat komtomdat hij als technology evangelist werdvereenzelvigd met het bedrijf. Een evan-gelist moet ervoor zorgen dat een nieuwetechnologie voldoende kritische massabereikt en als standaard wordt aanvaard.Hij gebruikt nog altijd een Mac als com-puter, maar vindt Android, het mobielebesturingssysteem van Google, het besteproduct voor tablet en smartphone.

Kawasaki gelooft meer in Android alsbesturingssysteem dan in iOS, het sys-teem van Apple. Slim telefoneren doethij met de Motorola X. De look van diesmartphone kan je online volledig per-sonaliseren. Die openheid mist Kawa-saki bij Apple. Een toegankelijk product,dat de klant kan aanpassen aan zijn wen-sen en smaak, heeft meer kans op succes:

“Het is ook eenvoudiger om zo’n productte evangeliseren, omdat het aantrekke-lijker is voor het publiek om ermee aande slag te gaan. Het tegenovergesteldezien we ook. Klassieke bedrijven wordengehinderd door hun gesloten model.”Naar aanleiding van het Creativity WorldForum geeft Guy Kawasaki drie onder-nemerstips.

1. Innoveer om de wereld teverbeteren

“De beste innovaties ontstaan wanneermensen betekenis willen creëren, wan-neer ze de wereld willen verbeteren. Zehebben een hoger doel dan gewoon geldte verdienen”, zegt de Amerikaan. Tochhoeft een starter dat ambitieuze doel nietvanaf het prille begin te koesteren. “Je

Guy Kawasaki heeft als evangelist Apple mee groot gemaakt. Hij vertrok er al in1997. Toch geraakt hij de stempel ‘Apple’ niet meer kwijt. Misschien lukt het viazijn liefde voor Android. HANS HERMANS

‘Geld is de vijand van

Guy Kawasaki heeft 1,43miljoen volgers op Twitter.Hij schreef dertien boekenen heeft tal van filmpjes opYouTube, waarvan ‘12Lessons Steve Jobs taughtGuy Kawasaki’ hetpopulairste is. Kawasakilicht drie van zijn eigencitaten toe.

Europese bedrijvenmoeten ophouden meteen soort vanAmerikaanse versie vanEuropese ideeën temaken.“Europese start-upsmoeten grotere ambitieshebben dan Amerikaansebedrijven te kopiëren. Net

zoals niet elkeAmerikaanse start-up naarEuropa komt, moeten zijniet altijd de oceaan willenoversteken. Ze moeten inde eerste plaats focussenop prototypes maken,linken met de markt, hunproduct verbeteren,nieuwe versies lanceren,enzovoort”

Creëer iets, verkoophet, maak het beter,verkoop er meer van... Encreëer vervolgens iets datalles wat je voordienmaakte, vermorzelt.“Het is logisch dat bedrijfs-leiders hun darlings niet zelfwillen oppeuzelen, want ze

investeerden zoveel om ereen succes van te maken.Tegelijkertijd moeten zebeseffen dat er op datmoment mensen ingarages knutselen aan eennieuwigheid die hun bedrijften gronde kan richten.”

Evangelisme is hetverkopen van een droom“De grootste fout die jekunt maken, is niet beseffendat je een droom verkoopt.Mensen kopen geenproducten voor hetproduct op zich, wel voorwat het voor hen kan doen.Focus dan ook op hetveranderen van het levenvan mensen.”

KAWASAKI LEGT UIT

“Je start beter met wat minder ambitie”

VOORMALIG APPLEBOEGBEELD GUY KAWASAKI OP HET CREATIVITY WORLD FORUM


start beter met wat minder ambitie”, zegtKawasaki. “Zijn de plannen heel groot,dan riskeer je te veel geld op te halen ende verkeerde mensen aan te werven.” Hijverwijst ook naar producten en bedrij-ven die geboren zijn door toeval, of uitfrustratie. “Steve Jobs begon ooit in zijngarage omdat computers zo duur waren.En de stichters van Google vonden dat teweinig mensen toegang tot informatiehadden.” Ze begonnen met eenvoudigevragen en focusten vervolgens op het gro-tere doel: de wereld veranderen.

2. Geld legt de weg naar succesniet bloot

Kawasaki gelooft niet dat geld een door-slaggevend element is. “Dan zou elk

bedrijf dat goed gefinancierd is een suc-ces worden. Ik zou het omgekeerde puntwillen maken: geld is de vijand van inno-vatie, want als je te veel geld hebt, loopje het risico de zaken nonchalanter aante pakken.

“Begrijp me niet verkeerd. Het is ookniet goed om geen geld te hebben. Maarik ervaar dat geld zelden de doorslagge-vende factor voor succes is. Zeker niet ineen tijd waarin start-ups alle mogelijk-heden hebben om te beginnen met min-der geld. Ze kunnen gebruikmaken vangoedkope of gratis tools. Hun marketingverloopt via sociale media, ze werken vir-tueel samen waardoor ze geen kantoornodig hebben, ze gebruiken opensour-cesoftware,...”

3. Hou rekening met de factorgeluk

Wat is dan wel het doorslaggevendeelement dat beslist over succes en mis-lukking? “Geluk”, volgens Kawasaki. “Dejuiste mensen tegenkomen, het juiste pro-duct op de juiste markt op het juistemoment lanceren. Dat is moeilijk te con-troleren, waardoor elke investering instart-ups risicovol blijft. Zoveel start-upswaar vroeger niemand in geloofde, zijnnu grote bedrijven. Denk maar aan Google,Twitter en Facebook. Het waren toenbedrijven en mensen die zich niet had-den bewezen in een markt die zich niethad bewezen, waardoor we hun succesniet konden voorspellen.” (Lees ook hetinterview met Frans Johansson, blz. 30)

innovatie’

GUY KAWASAKI“Ik geloof meer inAndroid dan in iOS.”

BEL

28

Philip De Prest vormt de spilvan BadBoot Vastgoed, dat op14 augustus in het Kattendijk-dok op het Eilandje in Ant-werpen de BadBoot opende,

een openluchtzwembad met evene-mentenruimtes. De Prest investeert per-soonlijk alles wat hij kon vrijmaken,400.000 euro. Het project kost 2,5 mil-joen euro, gedurende tien jaar voor150.000 euro per jaar gesubsidieerd doorde stad Antwerpen.

De Prest heeft als marketeer al heelwat merken mee opgebouwd en gere-noveerd. Hij begon bij Duracell als juniorproductmanager, nadien werkte hij aanverschillende Interbrew-merken. Hetgeuze- en kriekmerk Belle-Vue en hetwatermerk Chaudfontaine leden zwareverliezen toen ze hem aan het begin vande jaren negentig aan boord haalden. Hijkon de rode cijfers wegwerken. Hij stondook mee aan de wieg van de kinder-champagne van Stassen, Kidibul. Nadien

lanceerde hij Virgin Cola in België,waarna Richard Branson hem totwereldwijde managing director van Vir-gin Drinks benoemde. Maar uiteinde-lijk verloor Virgin de strijd met Coca-Cola en werd De Prest tot 2010 bevoegdvoor het afbouwen van deze activiteitvan de Branson-groep.

Philip De Prest startte in 2005 zijneigen bedrijf op, V-Zit. De kleine rede-rij verzorgt diners en evenementen ophet water, een boottocht naar het die-renpark Planckendael en rondvaartenin Mechelen. De BadBoot is zijn meestrecente project. Wat is zijn recept?

1. Zoek naar ontevreden klanten“Branson lanceerde niet zomaar

nieuwe producten”, zegt De Prest. “Hijkoos telkens markten waarin de consu-menten ontevreden waren. Virgin Air-ways was bijvoorbeeld een alternatiefvoor het verguisde British Airways.”

In België vinden we voorbeelden als

het scheermesjesmerk Raz*War, dattegen Gillette vecht, en Mobile Vikingsdat goedkoop mobiel internet aanbiedt.

Wordt deze regel niet gerespecteerd,dan dreigt de mislukking. “Branson ver-giste zich met zijn cola, want iedere con-sument was en is perfect tevreden metCoca-Cola. Branson dacht zijn eigen regelte kunnen overtreden door met de onte-vreden tussenschakels samen te werken.Dat werkte een tijdje, tot Coca-Cola ookhen aan zijn kant kreeg.”

2. Mik op minder sterke merkenvan de concurrentieIn Tunesië behaalde De Prest zijn

mooiste overwinning onder de Virgin-vlag. “We wilden Coca-Cola verslaandoor expres niet op zijn cola te mikken.Het Amerikaanse bedrijf had genoegandere merken waar de klantentrouwveel lager lag, zoals Sprite en Fanta. Wewerkten negen maanden samen met eenlokale partner aan smaken die de Tune-

84 16 AUGUSTUS 2012 | WWW.TRENDS.BE

M A R K E T I N G T I P S V A N D E O N D E R N E M E R A C H T E R D E B A D B O O T

Zorg dat uw merk

BIZZ TOOLKIT

‘Zoek het niet te ver’ is het marketingmotto van de merkenbouwer Philip DePrest, de zakenman achter de BadBoot die deze week de deuren opende inAntwerpen. Uit zijn geslaagde opdrachten bij Kriek Belle-Vue, Chaudfontaine,Virgin Drinks en Kidibul destilleren we zijn succesrecept. HANS HERMANS

de boot niet mist

WWW.TRENDS.BE | 16 AUGUSTUS 2012 85

siërs lekker vond. Met een gamma vankleuren — Virgin Colours — haalden wein twee jaar 11 procent. Dat was nooitgelukt wanneer we rechtstreeks de strijdwaren aangegaan met Coca-Cola.”

3. Doe kleine lanceringen inplaats van marktonderzoekDe Prest maakt zich sterk dat zijn buik-

gevoel hem vaak meer heeft geleerd danprofessionele marktonderzoeken. “90procent van de lanceringen mislukt. Watis dan de toegevoegde waarde van al dieonderzoeken?” Het alternatief dat vol-gens De Prest beter werkt, zijn kleinelanceringen. “Wanneer ik nieuwe sma-ken van Kidibul liet proeven aan een tien-tal kinderen in onze straat, wist ik per-fect welke nieuwe drankjes goed zatenen welke niet.”

4. Mensen proeven met hun ogen Een product dat in blinde tests schit-

terend scoort, wordt niet noodzakelijkeen succes. “Mensen proeven met hunogen”, verklaart De Prest. “We merktendat toen we met Virgin Cola piekten tentijde van de Coca-Cola-crisis in 1998. Intwee maanden verkochten we onze helejaaromzet.” Nadien stortte de verkoopals een kaartenhuisje in elkaar, ook al

scoorden Virgin en — ook vandaag nog— vooral Pepsi beter in blinde tests.”

5. Doe alsof het uw eigen centen zijn“Ik had indertijd bij Belle-Vue een mar-

ketingbudget van 3 miljoen euro, maarvond het niet nodig alles uit te geven. De30 miljoen overschot wilde ik terugge-ven. Waarom? Omdat ik het ook niet haduitgegeven mocht het mijn eigen geldzijn.”

Ook andere merken leidde De Prestalsof het om zijn eigen bedrijf ging. “Jekrijgt heel interessante discussies als jemarketeers vraagt of ze ook uit eigen zak2 miljoen aan een reclamecampagne zou-den spenderen. Vaak leidde die vraag toteen creatievere en goedkopere strate-gie.”

6. Focus op het product“Marketeers doen vaak dingen die

niets met hun product te maken hebben.Mijn leidraad, misschien al afgezaagdvoor velen: The product is the hero. Zostopten we voor Chaudfontaine met alleadvertenties en affiches. We begonnente werken rond de sterkte van het water.We hebben op de verpakking gezetwaarom het water zo uniek is, met eenheel eenvoudig tekeningetje van een

waterstroom die 60 jaar ondergrondsgezuiverd wordt en zo mineraalwaterwordt. En elke vertegenwoordiger moestons product in zijn autokoffer hebben.Telkens wanneer hij ergens stopte, moesthij flesjes water uitdelen. Mensen schrok-ken, waren dankbaar voor de verfrissingen kregen de hint het etiket te lezen.”Ook voor Kidibul denkt De Prest geengrootse reclamecampagnes uit. Wel spon-sort het merk duizenden kinderfeestjes.

7. Zet uw prijs hoog genoegZelfs in crisistijd is niet elke consument

op zoek naar een goedkoop product. Debelangrijke vraag is: hoeveel vindt uwklant dat uw product waard is? Datondervond De Prest in het begin van zijncarrière, toen hij van junior tot seniorproductmanager opklom bij Duracell.“Telkens we de prijs van onze batterijenverhoogden, steeg ons marktaandeel.Hieruit heb ik geleerd dat prijsstellingbelangrijk is, maar als het product sterkgenoeg is, hoeft dat niet altijd naar onde-ren te zijn. Daarentegen zien te veel mar-keteers, mede op aandringen van hetsalesteam, een prijsdaling als de enigemanier om hun volumes en marktaan-deel te redden. Dat loopt meestal falie-kant af en het kost achteraf veel meer omde situatie weer recht te trekken.” z

DE BADBOOT IN ANTWERPENHet nieuwste project van Philip De Prest.

29

Philip De Prest vormt de spilvan BadBoot Vastgoed, dat op14 augustus in het Kattendijk-dok op het Eilandje in Ant-werpen de BadBoot opende,

een openluchtzwembad met evene-mentenruimtes. De Prest investeert per-soonlijk alles wat hij kon vrijmaken,400.000 euro. Het project kost 2,5 mil-joen euro, gedurende tien jaar voor150.000 euro per jaar gesubsidieerd doorde stad Antwerpen.

De Prest heeft als marketeer al heelwat merken mee opgebouwd en gere-noveerd. Hij begon bij Duracell als juniorproductmanager, nadien werkte hij aanverschillende Interbrew-merken. Hetgeuze- en kriekmerk Belle-Vue en hetwatermerk Chaudfontaine leden zwareverliezen toen ze hem aan het begin vande jaren negentig aan boord haalden. Hijkon de rode cijfers wegwerken. Hij stondook mee aan de wieg van de kinder-champagne van Stassen, Kidibul. Nadien

lanceerde hij Virgin Cola in België,waarna Richard Branson hem totwereldwijde managing director van Vir-gin Drinks benoemde. Maar uiteinde-lijk verloor Virgin de strijd met Coca-Cola en werd De Prest tot 2010 bevoegdvoor het afbouwen van deze activiteitvan de Branson-groep.

Philip De Prest startte in 2005 zijneigen bedrijf op, V-Zit. De kleine rede-rij verzorgt diners en evenementen ophet water, een boottocht naar het die-renpark Planckendael en rondvaartenin Mechelen. De BadBoot is zijn meestrecente project. Wat is zijn recept?

1. Zoek naar ontevreden klanten“Branson lanceerde niet zomaar

nieuwe producten”, zegt De Prest. “Hijkoos telkens markten waarin de consu-menten ontevreden waren. Virgin Air-ways was bijvoorbeeld een alternatiefvoor het verguisde British Airways.”

In België vinden we voorbeelden als

het scheermesjesmerk Raz*War, dattegen Gillette vecht, en Mobile Vikingsdat goedkoop mobiel internet aanbiedt.

Wordt deze regel niet gerespecteerd,dan dreigt de mislukking. “Branson ver-giste zich met zijn cola, want iedere con-sument was en is perfect tevreden metCoca-Cola. Branson dacht zijn eigen regelte kunnen overtreden door met de onte-vreden tussenschakels samen te werken.Dat werkte een tijdje, tot Coca-Cola ookhen aan zijn kant kreeg.”

2. Mik op minder sterke merkenvan de concurrentieIn Tunesië behaalde De Prest zijn

mooiste overwinning onder de Virgin-vlag. “We wilden Coca-Cola verslaandoor expres niet op zijn cola te mikken.Het Amerikaanse bedrijf had genoegandere merken waar de klantentrouwveel lager lag, zoals Sprite en Fanta. Wewerkten negen maanden samen met eenlokale partner aan smaken die de Tune-

84 16 AUGUSTUS 2012 | WWW.TRENDS.BE

M A R K E T I N G T I P S V A N D E O N D E R N E M E R A C H T E R D E B A D B O O T

Zorg dat uw merk

BIZZ TOOLKIT

‘Zoek het niet te ver’ is het marketingmotto van de merkenbouwer Philip DePrest, de zakenman achter de BadBoot die deze week de deuren opende inAntwerpen. Uit zijn geslaagde opdrachten bij Kriek Belle-Vue, Chaudfontaine,Virgin Drinks en Kidibul destilleren we zijn succesrecept. HANS HERMANS

de boot niet mist

WWW.TRENDS.BE | 16 AUGUSTUS 2012 85

siërs lekker vond. Met een gamma vankleuren — Virgin Colours — haalden wein twee jaar 11 procent. Dat was nooitgelukt wanneer we rechtstreeks de strijdwaren aangegaan met Coca-Cola.”

3. Doe kleine lanceringen inplaats van marktonderzoekDe Prest maakt zich sterk dat zijn buik-

gevoel hem vaak meer heeft geleerd danprofessionele marktonderzoeken. “90procent van de lanceringen mislukt. Watis dan de toegevoegde waarde van al dieonderzoeken?” Het alternatief dat vol-gens De Prest beter werkt, zijn kleinelanceringen. “Wanneer ik nieuwe sma-ken van Kidibul liet proeven aan een tien-tal kinderen in onze straat, wist ik per-fect welke nieuwe drankjes goed zatenen welke niet.”

4. Mensen proeven met hun ogen Een product dat in blinde tests schit-

terend scoort, wordt niet noodzakelijkeen succes. “Mensen proeven met hunogen”, verklaart De Prest. “We merktendat toen we met Virgin Cola piekten tentijde van de Coca-Cola-crisis in 1998. Intwee maanden verkochten we onze helejaaromzet.” Nadien stortte de verkoopals een kaartenhuisje in elkaar, ook al

scoorden Virgin en — ook vandaag nog— vooral Pepsi beter in blinde tests.”

5. Doe alsof het uw eigen centen zijn“Ik had indertijd bij Belle-Vue een mar-

ketingbudget van 3 miljoen euro, maarvond het niet nodig alles uit te geven. De30 miljoen overschot wilde ik terugge-ven. Waarom? Omdat ik het ook niet haduitgegeven mocht het mijn eigen geldzijn.”

Ook andere merken leidde De Prestalsof het om zijn eigen bedrijf ging. “Jekrijgt heel interessante discussies als jemarketeers vraagt of ze ook uit eigen zak2 miljoen aan een reclamecampagne zou-den spenderen. Vaak leidde die vraag toteen creatievere en goedkopere strate-gie.”

6. Focus op het product“Marketeers doen vaak dingen die

niets met hun product te maken hebben.Mijn leidraad, misschien al afgezaagdvoor velen: The product is the hero. Zostopten we voor Chaudfontaine met alleadvertenties en affiches. We begonnente werken rond de sterkte van het water.We hebben op de verpakking gezetwaarom het water zo uniek is, met eenheel eenvoudig tekeningetje van een

waterstroom die 60 jaar ondergrondsgezuiverd wordt en zo mineraalwaterwordt. En elke vertegenwoordiger moestons product in zijn autokoffer hebben.Telkens wanneer hij ergens stopte, moesthij flesjes water uitdelen. Mensen schrok-ken, waren dankbaar voor de verfrissingen kregen de hint het etiket te lezen.”Ook voor Kidibul denkt De Prest geengrootse reclamecampagnes uit. Wel spon-sort het merk duizenden kinderfeestjes.

7. Zet uw prijs hoog genoegZelfs in crisistijd is niet elke consument

op zoek naar een goedkoop product. Debelangrijke vraag is: hoeveel vindt uwklant dat uw product waard is? Datondervond De Prest in het begin van zijncarrière, toen hij van junior tot seniorproductmanager opklom bij Duracell.“Telkens we de prijs van onze batterijenverhoogden, steeg ons marktaandeel.Hieruit heb ik geleerd dat prijsstellingbelangrijk is, maar als het product sterkgenoeg is, hoeft dat niet altijd naar onde-ren te zijn. Daarentegen zien te veel mar-keteers, mede op aandringen van hetsalesteam, een prijsdaling als de enigemanier om hun volumes en marktaan-deel te redden. Dat loopt meestal falie-kant af en het kost achteraf veel meer omde situatie weer recht te trekken.” z

DE BADBOOT IN ANTWERPENHet nieuwste project van Philip De Prest.

30

108 13 JUNI 2013 | WWW.TRENDS.BE

BIZZ SOCIALE MEDIA

S L A P E N D E G E B R U I K E R S R E M M E N B E D R I J F S N E T W E R K E N A F

Sociale media leveren niet altijdde interactie op die ervanwordt verwacht. Dat ervarenheel wat bedrijven nadat ze eenintern sociaal netwerk hebben

opgestart via het Amerikaanse Yammer,het Belgische Knowledge Plaza of hetFranse Bluekiwi. Dat het resultaat tegen-valt, is onder meer te wijten aan de veleslapende gebruikers. Die checken nau-welijks nieuwe berichten, laat staan datze meewerken door berichten of foto’ste posten.

Ook Huib Koeleman, een expert in ver-anderingscommunicatie, had meer ver-wacht van de bedrijfsnetwerken. En danwerkt hij nog met Nederlanders, die door-gaans mondiger zijn dan Vlamingen. Vol-gens Koeleman is de grote opdracht plek-ken te vinden waar mensen hun meninggemakkelijk ventileren, los van het sys-teem. “Ik hoop dat sociale media nog meerzullen doorbreken, vooral om samen din-gen te ontwikkelen en kennis te delen”,zegt Koeleman. “Maar je ziet organisa-ties waar het op dit moment stokt. Het is

interessant te kijken naar de oorzaken,om te leren hoe we beter maatwerk kun-nen leveren.”

Baas kijkt meeKoeleman heeft vastgesteld dat er een

groot verschil is in de manier waaropsociale media privé en professioneel wor-den gebruikt. “Privé wordt op socialemedia gemakkelijk gereageerd. De com-mentaren kunnen ook weleens bitsig zijn.Daar staat tegenover dat werknemersvoorzichtig zijn als hun baas meekijkt.

Slapers, word wakkerVeel werknemers vinden bedrijfsnetwerken als Yammer een overbodig com-municatiekanaal. Ze zijn slapende gebruikers. Communicatiespecialist HuibKoeleman heeft de oorzaken in kaart gebracht. HANS HERMANS

Actief met YammerYammer is veruit hetbekendste interne bedrijfsnet-werk. De Amerikaanse multi-national Microsoft, dieYammer midden 2012 heeftgekocht voor 1,2 miljard dollar,verwacht veel van de sociaal-netwerksite. Het aantalgebruikers klom in 2012 van 5 miljoen naar meer dan 7 miljoen. Microsoft zal hetnetwerk op lange termijnintegreren met zijn informatie-uitwisselingsplatformSharePoint en andere Office-en Dynamics-producten.

De vele slapende gebruikersremmen het succes af. TomDeburghgraeve, copywriter enproject- en accountmanager,ziet de oplossing voor datprobleem in kleine teams dieonline werken. “Zelf zijn weerin geslaagd ons internemailverkeer terug te dringenen bepaalde praktischeinformatie op een centraleplaats te stockeren. Doorspecifieke open of geslotengroepen te creëren zijn dejuiste mensen continu op dehoogte van alle evoluties en

afspraken. Dat is erg handigvoor collega’s die deeltijds ofvoltijds in outsourcing aan deslag zijn. Ze blijven zo deeluitmaken van het team.” Consultant Gregory Culpinwerkt voor het BelgischeKnowledge Plaza, eenconcurrent van Yammer. Hijwijst op een ethisch probleem:de gegevens die eenwerknemer op Yammer post,zijn niet langer van hem. “Jebezit het netwerk niet en jemag geen back-up uitvoeren.Als oplossing kunnen bedrijven

de volle prijs betalen, maar ookdan blijven er beperkingen.” Bovendien is de veiligheid vande gegevens niet gewaarborgd,zegt Culpin. “Yammer valtonder de Patriot Act, waardoorde Amerikaanse regering alledata kan inkijken. Het hoeftzich niets gelegen te latenliggen aan de striktereEuropese regels. Ik neem aandat het beschermen van kennisen gegevens voor een bankmet meer dan 5000werknemers een belangrijkpunt kan zijn.”

WWW.TRENDS.BE | 13 JUNI 2013 109

Ook veel managers vinden het eng ommee te discussiëren. Iemand suggereerdeme een soort darkroom op te richten, omde interne communicatie te stimuleren.Managers zouden zo hun mening ano-niem kwijt kunnen, zonder dat ze er met-een op worden afgerekend. Op zich is dateen creatief voorstel, waar ik goed omheb gelachen, maar dat idee zal het niethalen.”

Een ander probleem ziet Koeleman bijhet opstellen van de communicatieplan-nen. “Ik zie te veel communicatiemen-sen die in een strak plan geloven. Zulkeplannen botsen al gauw met de snel ver-anderende context bij veranderings -trajecten. Je kunt onmogelijk inschattenhoe de situatie er over een jaar uitziet.Het is beter een stip aan de horizon voorogen te houden en daar stap voor stapnaartoe te werken. Na elke stap kun je jeafvragen: heeft die stap het juiste effectgehad? Waar staan we vandaag? Hoeplannen we de volgende stap?”

Een bedrijf kan de sociale media op diemanier geleidelijk aan inschakelen. Datis vaak beter dan een grootse lancering,waarbij druk wordt gezet op de mede-werkers om het bedrijfsnetwerk actief te

bezoeken en te gebruiken. “Sommigeorganisaties posten er bewust hun belang-rijke nieuws”, horen we van een erva-ringsdeskundige, die deze aanpak afkeurt.

Mankracht“Er worden ook veel inschattingsfou-

ten gemaakt”, vult Koeleman aan. “Bijhet opstellen van het budget wordt vaakgedacht dat sociale media gratis zijn. Aan-

gezien iedereen kan bijdragen aan so -ciale media, heb je geen mensen nodigom die media te vullen, is de redenering.Dat klopt niet. Bij de experimenten, proef-projecten en -labs die ik heb begeleid, iser een eenvoudige stelregel voor succes:zorg voor voldoende mankracht om hetdelen van content te stimuleren en temodereren. De content zelf moet van demedewerkers komen.”

Teams kunnen nieuwe initiatievenvormgeven en lanceren, weet Koeleman.“Ik geloof in teams die zijn samengestelduit mensen van verschillende afdelingenen met uiteenlopende meningen. Betreker bijvoorbeeld de secretaresse bij. Zijweet goed wat er leeft in de organisatie.Maar vraag zeker ook kritische mensen.Anders zal bijvoorbeeld niemand zeggendat er een groep is die een bepaalde aan-pak niet ziet zitten, of dat de aanpak tech-nisch niet kan.” Zo ontwikkelde eenbedrijf een leuk animatiefilmpje waar-mee managers zelf de verandering kon-den begeleiden. Achteraf bleek dat hetniet kon worden verspreid, omdat decomputers in het bedrijf geen geluids-kaart hadden. Hetzelfde probleem doetzich vaak voor met sociale media. z

HUIB KOELEMAN“Werknemers zijnvaak voorzichtigals hun baas mee-kijkt.”

“Er is eeneenvoudigestelregel voorsucces: zorg voorvoldoendemankracht om hetdelen van content te stimuleren en te modereren”

31


BIZZ SOCIALE MEDIA

S L A P E N D E G E B R U I K E R S R E M M E N B E D R I J F S N E T W E R K E N A F

Sociale media leveren niet altijdde interactie op die ervanwordt verwacht. Dat ervarenheel wat bedrijven nadat ze eenintern sociaal netwerk hebben

opgestart via het Amerikaanse Yammer,het Belgische Knowledge Plaza of hetFranse Bluekiwi. Dat het resultaat tegen-valt, is onder meer te wijten aan de veleslapende gebruikers. Die checken nau-welijks nieuwe berichten, laat staan datze meewerken door berichten of foto’ste posten.

Ook Huib Koeleman, een expert in ver-anderingscommunicatie, had meer ver-wacht van de bedrijfsnetwerken. En danwerkt hij nog met Nederlanders, die door-gaans mondiger zijn dan Vlamingen. Vol-gens Koeleman is de grote opdracht plek-ken te vinden waar mensen hun meninggemakkelijk ventileren, los van het sys-teem. “Ik hoop dat sociale media nog meerzullen doorbreken, vooral om samen din-gen te ontwikkelen en kennis te delen”,zegt Koeleman. “Maar je ziet organisa-ties waar het op dit moment stokt. Het is

interessant te kijken naar de oorzaken,om te leren hoe we beter maatwerk kun-nen leveren.”

Baas kijkt meeKoeleman heeft vastgesteld dat er een

groot verschil is in de manier waaropsociale media privé en professioneel wor-den gebruikt. “Privé wordt op socialemedia gemakkelijk gereageerd. De com-mentaren kunnen ook weleens bitsig zijn.Daar staat tegenover dat werknemersvoorzichtig zijn als hun baas meekijkt.

Slapers, word wakkerVeel werknemers vinden bedrijfsnetwerken als Yammer een overbodig com-municatiekanaal. Ze zijn slapende gebruikers. Communicatiespecialist HuibKoeleman heeft de oorzaken in kaart gebracht. HANS HERMANS

Actief met YammerYammer is veruit hetbekendste interne bedrijfsnet-werk. De Amerikaanse multi-national Microsoft, dieYammer midden 2012 heeftgekocht voor 1,2 miljard dollar,verwacht veel van de sociaal-netwerksite. Het aantalgebruikers klom in 2012 van 5 miljoen naar meer dan 7 miljoen. Microsoft zal hetnetwerk op lange termijnintegreren met zijn informatie-uitwisselingsplatformSharePoint en andere Office-en Dynamics-producten.

De vele slapende gebruikersremmen het succes af. TomDeburghgraeve, copywriter enproject- en accountmanager,ziet de oplossing voor datprobleem in kleine teams dieonline werken. “Zelf zijn weerin geslaagd ons internemailverkeer terug te dringenen bepaalde praktischeinformatie op een centraleplaats te stockeren. Doorspecifieke open of geslotengroepen te creëren zijn dejuiste mensen continu op dehoogte van alle evoluties en

afspraken. Dat is erg handigvoor collega’s die deeltijds ofvoltijds in outsourcing aan deslag zijn. Ze blijven zo deeluitmaken van het team.” Consultant Gregory Culpinwerkt voor het BelgischeKnowledge Plaza, eenconcurrent van Yammer. Hijwijst op een ethisch probleem:de gegevens die eenwerknemer op Yammer post,zijn niet langer van hem. “Jebezit het netwerk niet en jemag geen back-up uitvoeren.Als oplossing kunnen bedrijven

de volle prijs betalen, maar ookdan blijven er beperkingen.” Bovendien is de veiligheid vande gegevens niet gewaarborgd,zegt Culpin. “Yammer valtonder de Patriot Act, waardoorde Amerikaanse regering alledata kan inkijken. Het hoeftzich niets gelegen te latenliggen aan de striktereEuropese regels. Ik neem aandat het beschermen van kennisen gegevens voor een bankmet meer dan 5000werknemers een belangrijkpunt kan zijn.”


Ook veel managers vinden het eng ommee te discussiëren. Iemand suggereerdeme een soort darkroom op te richten, omde interne communicatie te stimuleren.Managers zouden zo hun mening ano-niem kwijt kunnen, zonder dat ze er met-een op worden afgerekend. Op zich is dateen creatief voorstel, waar ik goed omheb gelachen, maar dat idee zal het niethalen.”

Een ander probleem ziet Koeleman bijhet opstellen van de communicatieplan-nen. “Ik zie te veel communicatiemen-sen die in een strak plan geloven. Zulkeplannen botsen al gauw met de snel ver-anderende context bij veranderings -trajecten. Je kunt onmogelijk inschattenhoe de situatie er over een jaar uitziet.Het is beter een stip aan de horizon voorogen te houden en daar stap voor stapnaartoe te werken. Na elke stap kun je jeafvragen: heeft die stap het juiste effectgehad? Waar staan we vandaag? Hoeplannen we de volgende stap?”

Een bedrijf kan de sociale media op diemanier geleidelijk aan inschakelen. Datis vaak beter dan een grootse lancering,waarbij druk wordt gezet op de mede-werkers om het bedrijfsnetwerk actief te

bezoeken en te gebruiken. “Sommigeorganisaties posten er bewust hun belang-rijke nieuws”, horen we van een erva-ringsdeskundige, die deze aanpak afkeurt.

Mankracht“Er worden ook veel inschattingsfou-

ten gemaakt”, vult Koeleman aan. “Bijhet opstellen van het budget wordt vaakgedacht dat sociale media gratis zijn. Aan-

gezien iedereen kan bijdragen aan so -ciale media, heb je geen mensen nodigom die media te vullen, is de redenering.Dat klopt niet. Bij de experimenten, proef-projecten en -labs die ik heb begeleid, iser een eenvoudige stelregel voor succes:zorg voor voldoende mankracht om hetdelen van content te stimuleren en temodereren. De content zelf moet van demedewerkers komen.”

Teams kunnen nieuwe initiatievenvormgeven en lanceren, weet Koeleman.“Ik geloof in teams die zijn samengestelduit mensen van verschillende afdelingenen met uiteenlopende meningen. Betreker bijvoorbeeld de secretaresse bij. Zijweet goed wat er leeft in de organisatie.Maar vraag zeker ook kritische mensen.Anders zal bijvoorbeeld niemand zeggendat er een groep is die een bepaalde aan-pak niet ziet zitten, of dat de aanpak tech-nisch niet kan.” Zo ontwikkelde eenbedrijf een leuk animatiefilmpje waar-mee managers zelf de verandering kon-den begeleiden. Achteraf bleek dat hetniet kon worden verspreid, omdat decomputers in het bedrijf geen geluids-kaart hadden. Hetzelfde probleem doetzich vaak voor met sociale media. z

HUIB KOELEMAN“Werknemers zijnvaak voorzichtigals hun baas mee-kijkt.”

“Er is eeneenvoudigestelregel voorsucces: zorg voorvoldoendemankracht om hetdelen van content te stimuleren en te modereren”

32

102 13 DECEMBER 2012 | WWW.TRENDS.BE

BIZZ MARKETING

T O B I A S L E E N A E R T V A N D O N D E R D A G V E G G I E D A G G E E F T L E S S E N A A N M A R K E T E E R S

Toen Tobias Leenaert in 2000de vzw EVA (Ethisch Vege-tarisch Alternatief) oprichtte,kostte het hem niet veelmoeite de pers te halen. De

eerste persconferentie over de oprich-ting van de organisatie haalde meteenhet televisiejounaal. Leenaert was netterug van een stage van zes maanden bijdiverse vegetarische organisaties in deVerenigde Staten. Bij zijn terugkomst vielhet hem op dat België nog geen vegeta-rische vereniging had en dus richtte Leenaert er zelf een op. Anno december2012 was hij gastspreker op het marke-tingcongres van Stima om uitleg te gevenover zijn succesverhaal.

Gebrek aan een product De eerste moeilijkheid was dat de vzw

geen product had om op de markt te lan-ceren, enkel de vegetarische gedachte,die maar een kleine minderheid van deBelgen aansprak. EVA besefte dat hetzowel het aanbod aan als de vraag naarvegetarische gerechten moest aanwak-keren. Twee cruciale elementen leidden

tot de doorbraak. Ten eerste weekte in2004 een subsidiedossier 100.000 eurovan de Vlaamse overheid los. Die subsi-die werd in 2010 overigens vernieuwden verhoogd tot 165.000 euro voor dekomende vijf jaar. Leenaert kon daardoorvoltijds voor de vzw werken en mensenaanwerven.

Ten tweede was er de boodschap.“Vlees is iets dat mensen al heel lang heellekker vinden”, wist Leenaert. “Met eenbeetje overdrijving kan je de moeilijk-heidsgraad van ons doel vergelijken met

iemand van een verslaving afhelpen. Tus-sen mijn voornemen om geen vlees meerte eten en het moment dat ik er écht meeophield zat een periode van tien jaar,gewoon omdat ik vlees heel lekker vond.

We moesten dus een boodschap zoekenwaarmee we een grotere doelgroep kon-den bereiken.” In 2007 vond EVA diegematigder boodschap. “Stel dat mensenal één dag geen vlees meer eten, stelde ikop een interne meeting voor. Aanvanke-lijk lokte het heel wat interne discussieuit, maar we waren vertrokken.”

Bekender dan de vzwNiet iedereen in de achterban slikt die

milde boodschap zomaar, maar Leenaerthield het voorbeeld van Meatless Mon-

day in het Verenigd Koninkrijk en de Ver-enigde Staten voor ogen en zette door.“Ik ken geen ander doel dat tegelijk goedis voor het milieu, het dierenwelzijn, dederdewereldlanden en ons lichaam. Dit

Slimme marketingals wortelTobias Leenaert, de man achter Donderdag Veggiedag, dokterde een strategieuit om zijn medemensen minder vlees te laten eten. De milde boodschap van ééndag zonder vlees dient als de wortel die mensen naar meer vegetarisme moetlokken. HANS HERMANS

“Met een beetje overdrijving kan je de moei-lijkheidsgraad van ons doel vergelijkenmet iemand van een verslaving afhelpen”

WWW.TRENDS.BE | 13 DECEMBER 2012 103

vraagt om een aanpak die ook effectiefwerkt. Niemand kan iets tegen één vlees-loze dag hebben. Het is maar een kleinestap, en iedereen eet wel eens vegetarischzonder het zelf te weten, bijvoorbeeldmet een penne all’arrabiata.”

De naam Donderdag Veggiedag wassnel gekozen. “Meatless Monday klonkniet goed in het Nederlands. Bovendienzijn veel restaurants gesloten op maan-dag. Vrijdag Veggiedag klonk het best,maar mensen gaan ‘s vrijdags vaak op res-taurant en willen in het weekend nietbezig zijn met ‘anders eten’. Bovendienis vrijdag nog een beetje bekend als vis-dag. Dan maar de dag ervoor.”

Sindsdien schotelt de vzw mensen viafolders, acties, plannetjes met restau-rants, BV’s die hun verhaal doen en tal-rijke receptenboekjes doenbare alterna-tieven voor vlees voor. “We hoeven men-sen geen redenen te geven om mindervlees te eten, we moeten vooral tonenhoe ze dat kunnen doen.” Intussen is Don-derdag Veggiedag veel bekender dan denaam van de vzw.

Nul euro budgetHet succes van het initiatief mogen we

niet zoeken in de budgetten die EVAinvesteert in zijn marketing. Een klas-siek marketingbudget voor zaken alsreclame en sampling is er niet. “Het groot-ste deel van ons budget gaat naar cam-pagnemedewerkers. Voor de communi-catie zijn we aangewezen op onze eigenkanalen, naast gratis publiciteit en spon-sors”, klinkt het.

EVA boekte zijn grootste doorbraaktoen na een jaar campagne in de luwtede stad Gent mee in het Donderdag Veg-giedag-verhaal stapte. “We toonden heneen internationaal persbericht voor metals titel ‘Gent eerste stad ter wereld meteen wekelijkse veggiedag’. Even warenze bang dat het al verstuurd was. Toenhet persbericht wat later echt verstuurdmocht worden, haalde het onder andereCNN, Time en het Japanse nieuws. Tweejaar later werden we nog wekelijks dooreen journalist gebeld.”

Een extern agentschap schatte dewaarde van de persaandacht voor de stadGent op 20 miljoen euro. Die impact had-den Leenaert en de zijnen nu ook weerniet verwacht. “Het was nieuw, en de tijdwas er blijkbaar rijp voor.” Onder meerMechelen, Hasselt en Brussel volgden,net zoals buitenlandse steden als SãoPaolo, San Francisco, Kaapstad en meest ≤

HET EVA-TEAMHet Donderdag Veggiedag-initiatief isintussen bekender dan EVA zelf.

MIRJAM DEVRIENDT

33

102 13 DECEMBER 2012 | WWW.TRENDS.BE

BIZZ MARKETING

T O B I A S L E E N A E R T V A N D O N D E R D A G V E G G I E D A G G E E F T L E S S E N A A N M A R K E T E E R S

Toen Tobias Leenaert in 2000de vzw EVA (Ethisch Vege-tarisch Alternatief) oprichtte,kostte het hem niet veelmoeite de pers te halen. De

eerste persconferentie over de oprich-ting van de organisatie haalde meteenhet televisiejounaal. Leenaert was netterug van een stage van zes maanden bijdiverse vegetarische organisaties in deVerenigde Staten. Bij zijn terugkomst vielhet hem op dat België nog geen vegeta-rische vereniging had en dus richtte Leenaert er zelf een op. Anno december2012 was hij gastspreker op het marke-tingcongres van Stima om uitleg te gevenover zijn succesverhaal.

Gebrek aan een product De eerste moeilijkheid was dat de vzw

geen product had om op de markt te lan-ceren, enkel de vegetarische gedachte,die maar een kleine minderheid van deBelgen aansprak. EVA besefte dat hetzowel het aanbod aan als de vraag naarvegetarische gerechten moest aanwak-keren. Twee cruciale elementen leidden

tot de doorbraak. Ten eerste weekte in2004 een subsidiedossier 100.000 eurovan de Vlaamse overheid los. Die subsi-die werd in 2010 overigens vernieuwden verhoogd tot 165.000 euro voor dekomende vijf jaar. Leenaert kon daardoorvoltijds voor de vzw werken en mensenaanwerven.

Ten tweede was er de boodschap.“Vlees is iets dat mensen al heel lang heellekker vinden”, wist Leenaert. “Met eenbeetje overdrijving kan je de moeilijk-heidsgraad van ons doel vergelijken met

iemand van een verslaving afhelpen. Tus-sen mijn voornemen om geen vlees meerte eten en het moment dat ik er écht meeophield zat een periode van tien jaar,gewoon omdat ik vlees heel lekker vond.

We moesten dus een boodschap zoekenwaarmee we een grotere doelgroep kon-den bereiken.” In 2007 vond EVA diegematigder boodschap. “Stel dat mensenal één dag geen vlees meer eten, stelde ikop een interne meeting voor. Aanvanke-lijk lokte het heel wat interne discussieuit, maar we waren vertrokken.”

Bekender dan de vzwNiet iedereen in de achterban slikt die

milde boodschap zomaar, maar Leenaerthield het voorbeeld van Meatless Mon-

day in het Verenigd Koninkrijk en de Ver-enigde Staten voor ogen en zette door.“Ik ken geen ander doel dat tegelijk goedis voor het milieu, het dierenwelzijn, dederdewereldlanden en ons lichaam. Dit

Slimme marketingals wortelTobias Leenaert, de man achter Donderdag Veggiedag, dokterde een strategieuit om zijn medemensen minder vlees te laten eten. De milde boodschap van ééndag zonder vlees dient als de wortel die mensen naar meer vegetarisme moetlokken. HANS HERMANS

“Met een beetje overdrijving kan je de moei-lijkheidsgraad van ons doel vergelijkenmet iemand van een verslaving afhelpen”

WWW.TRENDS.BE | 13 DECEMBER 2012 103

vraagt om een aanpak die ook effectiefwerkt. Niemand kan iets tegen één vlees-loze dag hebben. Het is maar een kleinestap, en iedereen eet wel eens vegetarischzonder het zelf te weten, bijvoorbeeldmet een penne all’arrabiata.”

De naam Donderdag Veggiedag wassnel gekozen. “Meatless Monday klonkniet goed in het Nederlands. Bovendienzijn veel restaurants gesloten op maan-dag. Vrijdag Veggiedag klonk het best,maar mensen gaan ‘s vrijdags vaak op res-taurant en willen in het weekend nietbezig zijn met ‘anders eten’. Bovendienis vrijdag nog een beetje bekend als vis-dag. Dan maar de dag ervoor.”

Sindsdien schotelt de vzw mensen viafolders, acties, plannetjes met restau-rants, BV’s die hun verhaal doen en tal-rijke receptenboekjes doenbare alterna-tieven voor vlees voor. “We hoeven men-sen geen redenen te geven om mindervlees te eten, we moeten vooral tonenhoe ze dat kunnen doen.” Intussen is Don-derdag Veggiedag veel bekender dan denaam van de vzw.

Nul euro budgetHet succes van het initiatief mogen we

niet zoeken in de budgetten die EVAinvesteert in zijn marketing. Een klas-siek marketingbudget voor zaken alsreclame en sampling is er niet. “Het groot-ste deel van ons budget gaat naar cam-pagnemedewerkers. Voor de communi-catie zijn we aangewezen op onze eigenkanalen, naast gratis publiciteit en spon-sors”, klinkt het.

EVA boekte zijn grootste doorbraaktoen na een jaar campagne in de luwtede stad Gent mee in het Donderdag Veg-giedag-verhaal stapte. “We toonden heneen internationaal persbericht voor metals titel ‘Gent eerste stad ter wereld meteen wekelijkse veggiedag’. Even warenze bang dat het al verstuurd was. Toenhet persbericht wat later echt verstuurdmocht worden, haalde het onder andereCNN, Time en het Japanse nieuws. Tweejaar later werden we nog wekelijks dooreen journalist gebeld.”

Een extern agentschap schatte dewaarde van de persaandacht voor de stadGent op 20 miljoen euro. Die impact had-den Leenaert en de zijnen nu ook weerniet verwacht. “Het was nieuw, en de tijdwas er blijkbaar rijp voor.” Onder meerMechelen, Hasselt en Brussel volgden,net zoals buitenlandse steden als SãoPaolo, San Francisco, Kaapstad en meest ≤

HET EVA-TEAMHet Donderdag Veggiedag-initiatief isintussen bekender dan EVA zelf.

MIRJAM DEVRIENDT

34

100 31 JANUARI 2013 | WWW.TRENDS.BE

BIZZ COMMUNICATIE

C O M M U N I C A T I E B U R E A U S I G M U N D L A A T M E D E W E R K E R S D E S T R A T E G I S C H E C O M M U N I C A T I E D O E N

Het was een ongewoon zicht.De vijf dames van deonderhoudsploeg vanNewtec droegen op eenochtend niet hun klassieke

schorten, maar schorten met een prik-kelend beeld erop. “Iedereen wilde wetenwat het betekende”, zegt een van hen.“Maar we mochten het nog niet zeggen.Een week voordien was de baas onskomen vragen of we hem konden helpen.Stel u voor... wij konden de baas helpeneen moeilijke boodschap naar de men-sen te communiceren!” De boodschap inkwestie was dat het bedrijf, dat compu-tergestuurde verpakkingslijnen ontwik-kelt, zou overschakelen op andere soft-ware ter ondersteuning van de bedrijfs-processen (SAP). Een communicatie-campagne moest de introductie feilloosdoen verlopen.

“Net zoals we eerder in bedrijvengedaan hadden, gingen we ook hier geenSAP-campagne verzorgen”, zegt GuyOoms, managing partner van Sigmund,een bureau gespecialiseerd in internalbranding. “We vellen geen oordeel overSAP, maar het implementeren van datprogramma ligt moeilijk. Medewerkerszien ertegen op omdat ze er vooral nega-tieve dingen over gehoord hebben. Wan-

neer we een SAP-campagne haddengelanceerd, waren we al op voorhand aande verliezende hand. Daarom kozen wevoor een campagne over het uitwisselenvan kennis, waarvan SAP maar één onder-deel was.”

Het mysterieuze begin werkte. Dat eriets op til was, ging als een lopend vuur-

tje rond. Toen een week later de cam-pagne echt op gang kwam, wist iedereenwaarover het ging. De invoering van denieuwe software verliep vlekkeloos.

Betrek je doelgroep bij je planHet is maar een van de voorbeelden

die Guy Ooms uit zijn mouw schudt.

De hoogste in ranghoeft niet het hoogstewoord te voerenDe onderhoudsploeg die de communicatie van de CEO overneemt. Als het opinternal branding aankomt, keert communicatiebureau Sigmund graag de rollenom. HANS HERMANS

≤

BEGRIJPT JEROEN HET?Bij een intern communicatieproject in een groot bedrijf werd er steeds in abstractetermen gesproken over de interne doelgroep. De segmenten waren netjes in Excelopgelijst. Uit niets bleek een menselijke band vanuit het management met de 6000collega’s die in contact stonden met de klanten. Communicatiebureau Sigmundselecteerde medewerkers uit de verschillende doelgroepen en maakte hen tot hetgezicht van medewerkers met dezelfde functie. Vanaf dat moment sprak hetmanagement niet meer over een vakje in een spreadsheet, maar over een mens vanvlees en bloed, in dit geval over Jeroen. Tip: Geef een abstracte doelgroep een gezicht. Zo kan het management zich gemakkelij-ker verplaatsen in deze doelgroep, in Jeroen. Vraag u bij elk idee af of Jeroen het zalbegrijpen.

SPREEK IEDERS MOEDERTAALDe Duitse delegatie van een zopas overgenomen bedrijf was gelukkig met de overname,maar toch las Guy Ooms weerstand op hun gezichten. Tijdens een meeting in Parijs overcommunicatie kreeg Ooms na lang aandringen te horen dat het probleem niet bij deovername lag, wel bij de taal. “De groepscommunicatie gebeurt in het Engels en daar benik niet zo goed in”, gaf een Duitser toe. Ooms zorgt voortaan voor minstens een samen-vatting in de taal van elke groep. Tip: Vertaal uw inhoud naar de moedertaal of het taalniveau van uw toehoorders. Zovermijdt u ruis op uw boodschap.

PN

35

GUY OOMS“Wij geloven dat je een merk

enkel van binnenuit kanopbouwen. We geloven in

insiders en volgens ons zijnmedewerkers de beste insiders.”

36

Communicatie moet volgens hem niet inhanden blijven van de top. Zijn bureauwerkt liever met werknemers uit alleniveaus van de onderneming. “Wij gelo-ven dat je een merk enkel van binnenuitkan opbouwen. We geloven in insidersen volgens ons zijn medewerkers de besteinsiders.”

Ooms weet dat hij daarmee het warmewater niet uitvindt. Ook wat hij in zijnnieuwe boek, De interne keuken, schrijft,hebben de meeste managers wel al eensopgevangen tijdens een cursus leiding-geven. Het bizarre is dat ze die kennisvergeten zijn wanneer ze een belangrijkproject intern uitrollen. Ze laten dezesleutel tot succes vaak links liggen: betrekje doelgroep bij je plan. “Dat doe je doornaar hen te luisteren en hen uit te nodi-gen om ideeën te lanceren”, legt Oomsuit. “Door hun de kans te geven zichzelfte ontwikkelen en ook de vrijheid te gevente doen wat zij het beste vinden om hetresultaat te behalen dat je van hen ver-wacht.”

Daarom start Sigmund elk project metluisteren en observeren. In een bedrijfvan 5000 mensen neemt het tot 40 inter-views af. Medewerkers gaan tot driedagen ter plaatse om te observeren: waarpraten medewerkers in de cafetaria over,waar staan arbeiders na hun shift te pra-ten? Zo vergaart het bureau cruciale infor-matie. Tegelijk selecteert het de werk-nemers die de uiteindelijke boodschapaan hun collega’s zullen doorgeven.

“We nodigen zowel hevige tegenstan-ders als meegaandere werknemers uitvoor de brainstormingsessies. We leggenhen het doel uit, discussiëren erover, luis-teren naar alle tegenargumenten, pro-beren verschillende denksporen en stip-pelen uiteindelijk samen de weg uit naardat doel. We doen aan cocreatie, zodatde oplossing van de medewerkers komt.Wij faciliteren die taak.”

AmbassadeursAnders dan in elke klassieke commu-

nicatie over bedrijfsstrategieën is dehoofdrol hier dus niet weggelegd voor deleidinggevenden. Die vinden dat zelf nieterg, argumenteert Ooms. “We ontlastenhen van iets dat veel druk veroorzaakt.Vaak is het middensegment in een bedrijfoverbevraagd en fungeert het daardoorals een soort kleilaag waarop de com-

municatie vastloopt. Klei laat geen waterdoor, niet van onder naar boven, en nietomgekeerd.” De leidinggevenden zijn destop op de communicatie van onderuitof van bovenaf omdat ze zo veel werk hebben en hun doelstellingen willen halen.

Bovendien blijkt uit elke ervaring datmensen makkelijker luisteren naar endingen aannemen van hun directe colle-

ga’s. Daarom zijn deze ambassadeurs uitalle lagen van de organisatie zo belang-rijk. We worden sneller overtuigd dooronze collega of directe chef omdat hijweet what’s in it for me. Met een mana-ger drie niveaus boven ons hebben wegeen voeling. Uiteindelijk zal die laatstewel in een groepsmeeting de strategiebevestigen. z

≤

BIZZ COMMUNICATIE


RICHTLIJNEN VOOR SOCIALE MEDIADe link tussen internecommunicatie en socialemedia wordt steedssterker. Of bedrijven datnu wensen of niet, hunwerknemers praten ookonline over hun werk enhun werkgever. MicAdam is algemeendirecteur van VanguardLeadership, dat sociale-mediagedragslijnenmaakt voor bedrijven. Zijnbedrijf onderzocht hetbeleid van bedrijven metbetrekking tot socialemedia. Het ondervroeg157 Vlaamse en Brusselsebedrijven. De cijfers zijnbedroevend.

Slecht 20 procent heefteen uitgeschreven beleid Grote bedrijven scorenhier veel hoger dan kleineorganisaties. Bij 56procent van de onder-vraagden telt dit beleidtwee tot drie pagina’s, bij6 procent past het op éénpagina. 38 procent heeft

vier of meer bladzijden bij elkaar getypt. “Hierspreken we van bureau-cratische policy’s”, zegtAdam. “Het aantalpagina’s zegt iets overhoe serieus het bedrijf dit werk genomen heeft,maar het mag nietoverdrijven met regels.”

57,1 procent geeftrichtlijnenWat staat er in diebedrijfspolicy’s? Vooraluitgeschreven richtlijnen,do’s (57,1%). Verderdo’s-and-don’ts (50%),definities over socialemedia (42,9%), eenoverzicht van socialemedia en tips & tricks(beide 32,1%). Opvallendis dat slechts 21,4 procentvan de gedragslijnenvermeldt in welke mediahet bedrijf zelf actief is.Nochtans is dat basis -informatie, oordeeltAdams. Echte regelsworden in 10,7 procent

van de gedragslijnenopgelegd.

52 procent kent degedragslijn nietToch hoeven we niet teveel van de gedragslijnente verwachten, vooraldoor de gebrekkige com-municatie errond. Wedoen aan cocreatie, zodat de oplossing van demedewerkers komt. Vande 20 procent bedrijvenmet een policy is slechtseen kleine helft (48%)van de werknemers zichbewust van het bestaanvan dat uitgeschrevenbeleid. 30 procent kentgeen gedragslijn, 22procent weet niet hoedeze vraag te beantwoor-den. 40 procent zegt nietgeïnformeerd te zijn, 20procent zegt informatie tehebben ontvangen viaintranet, 18 procent via e-mail, 16 procent via pre-sentaties en 6 procent viatraining.

“We doen aan cocreatie, zodat de oplossing van de medewerkerskomt”Guy Ooms, Sigmund

37


BIZZ PERSONEELSBELEID

J A N D E V I S C H L E G T M E T H O D E V A N D U U R Z A M E G R O E I E R S U I T

Jan De Visch gaf enkele jarengeleden zijn directiefunctie op.Hij had zeventien jaar ervaringopgebouwd in human resour-ces, maar voelde dat zijn bena-

dering hiaten vertoonde. Hij slaagde erniet meer in de gewenste resultaten neerte zetten. Lag het aan de beproefde hr-methodes? Vandaag tracht hij een duur-zamere aanpak in te voeren in de bedrij-ven waar hij hr-advies geeft. Wat vaakbetekent dat hij moet opboksen tegen dealgemeen geldende hr-adviezen.

Nu doceert De Visch hr-managementin het Excecutive MBA-programma vande Flanders Business School en heeft hijmet Transform & Connect zijn eigenadviesbureau. In zijn onderzoek zag DeVisch een duidelijk verschil tussen de hr-praktijken bij trage en bij duurzame groei-ers. Trage groeiers volgen volgens hemveeleer de klassieke, in oneliners ver-pakte adviezen, terwijl duurzame groei-ers een duurzamer hr-beleid invoeren.“Dat is gebaseerd op de complexiteit diemensen aankunnen en het niveau vancomplexiteit waarop rollen ontworpenworden”, zegt De Visch. Hij formuleertdrie valkuilen van trage groeiers en hetalternatief van snelle groeiers.

☛ Valkuil 1

Overdreven aandacht voor competenties

Personeelsbeleid zweert bij compe-tenties en hoe je die kunt versterken. Ditcompetentiemanagement is vervlochtenmet talentontwikkeling, functionerings-gesprekken of verloning. De idee is datbij mensen die het aan competenties ont-breekt, het risico groter is dat ze hun takenniet goed uitvoeren. Wie wel kan bogenop veel competenties, klimt op in hetbedrijf. Volgens De Visch klopt die rede-nering maar tot op een zeker niveau. Zozijn voor direct klantencontact of het uit-oefenen van een vak inderdaad bepaalde

vaardigheden nodig. De Visch wijst erevenwel op dat sterk ontwikkelde com-petenties niet noodzakelijk leiden tothogere of betere resultaten. Zo kan situ-ationeel leiderschap geweldig zijn tot opeen zeker niveau. Maar wanneer je je aande top te sterk aanpast en ingaat op aller-lei verzuchtingen, kan je als leider nietsdoen bewegen.

Hoe doen duurzame groeiers het?Volgens De Visch zijn duurzame groei-bedrijven er zich van bewust dat een com-petentie op een hoger niveau in de orga-nisatie totaal anders gedefinieerd moetworden. “Competenties veranderen vanvorm naargelang van het complexiteits-niveau, net zoals water bij de ene tem-peratuur ijs is, bij een andere vloeibaaren bij een hoge temperatuur damp.”

Neem communicatie. Een medewer-ker op de klantendienst moet informatieduidelijk en helder kunnen overbrengen.Een niveau hoger moet de senior mana-ger standpunten integreren en zich diplo-matisch uitdrukken. Duurzame groeierskijken meer naar denkkracht, weg vande klassieke intelligentiecijfers. “Het gaatom ontluikende veranderingen identifi-ceren, met een breder perspectief naarde dingen kijken, niet-evidente verban-

De gaten in hetklassieke hr-denkenHr-managers hechten te veel belang aan competenties, functieomschrijvingenen betrokkenheid, vindt hr-adviseur Jan De Visch. HANS HERMANS

≤

Duurzame groeierskijken meer naardenkkracht, weg van de klassiekeintelligentiecijfers.

38


JAN DE VISCH“Competenties veranderen van

vorm naargelang van het complexi-teitsniveau, zoals water bij de enetemperatuur ijs is, bij een andere

vloeibaar en bij een hogetemperatuur damp.”

PN

39

den en feedbackloops zien, omgaan metonevenwichten.”

☛ Valkuil 2 Functieomschrijvingen gevenverwachtingen aan

“Hr legt zich te sterk toe op hetomschrijven van functies en alles wateraan vasthangt”, zegt De Visch. “Ze wil-len helder omlijnen wat van mensen ver-wacht wordt. Welke taken moeten ze ver-vullen? Welke verantwoordelijkhedenworden van hen verwacht? En dat allesvolgens doelen, activiteiten en kwalifi-caties. Het probleem is dat hier in hetverlengde van het competentiedenkenwordt geredeneerd. Mensen die eenbepaalde competentie bezitten, zulleneen bepaalde functie aankunnen. Hoehoger in de organisatie, hoe meer func-ties en activiteiten die hogere managersoverzien.”

Hoe doen duurzame groeiers het?“Duurzame groeiers werken meer met

rolbeschrijvingen. Ze bekijken per hië-rarchisch niveau naar de meerwaardedie mensen leveren.” Is een medewer-ker verantwoordelijk voor klantente-vredenheid, dan is zijn manager nog vaakverantwoordelijk voor klantentevre-denheid onder al zijn mensen. Dat kloptniet. Hij of zij zou eerder afgerekend moe-ten worden op een hoger niveau, bij-voorbeeld de totale waarde die de klantover zijn levenscyclus genereert.

☛ Valkuil 3 Geëngageerde mensen maken het verschil

Het engagement van werknemerswordt vaak uitvoerig en geregeld geme-ten. In de vragenlijst wordt gepolst naarhoe de werknemer de leidinggevendeervaart, hoe hij de communicatie van hetbedrijf vindt, of hij bereid is zich extra inte zetten, enzovoort. Bedrijven doen ervervolgens alles aan om de betrokken-heid te verbeteren door sociale activi-

teiten te organiseren, een basketbal- ofvoetbalploeg op te richten, succesvolleprojecten te vieren of een bedrijfsmaga-zine te beginnen. Hebben die inspan-ningen een doorslaggevende impact opde resultaten? “Neen”, vindt De Visch.“Want engagement is geen voorspellervoor toekomstige resultaatsontwikke-ling.”

Hoe doen duurzame groeiers het?Duurzame groeiers meten niet het enga-gement, maar wel de manier waaropmedewerkers actief promotie maken voorhet bedrijf. Ze meten ook de overeen-stemming tussen de ervaringen die klan-ten hebben met het bedrijf en die van demedewerkers. Dat geeft heel andere resul-taten dan activiteitsgebonden scores. JanDe Visch: “In de communicatie van klas-sieke bedrijven thema’s als waarden bij-voorbeeld wel opgeworpen worden, maarer wordt niet gemeten bij klanten enmedewerkers. Vervolgens heb je geenscore, en begin je er ook niet aan te wer-ken.” z

≤

BIZZ PERSONEELSBELEID


Lou Van Beirendonck (Quintessence)

‘DIALOOG EN WAARDERING WERKEN ALTIJD’

“Degelijk competentiema-nagement draagt bij tot effi-ciëntere organisaties”,reageert Lou Van Beirendonck,stichter-director van het hr-consultancybedrijfQuintessence en hoofddocenthr-management aan deAntwerp Management School.De waarde van competentie-management leest VanBeirendonck af uit de hogecorrelaties tussen prestatiesen competenties. “Dat er incompetenties niveaus wordenonderscheiden naargelang vande functie, zoals Jan De Vischzegt, is al jaren een evidentie.Er is geen degelijk competence-based peoplemanagementmogelijk zonder differentiatienaar functie of niveau. Ik ben

het er wel mee eens dat com-petentiemanagement hetsucces van arbeidsgedragvooral uit het perspectief vande organisatie benadert, endaardoor redelijk eenzijdig is.Maar dat is geen reden omcompetentiemanagement teverketteren en eenzijdig tepleiten voor een nieuw geloof,zoals sommige predikantenvan de waarderende aanpak envan talentmanagement doen.”Volgens Van Beirendonck is dehr-professional bedachtzaam.Hij of zij werkt op basis vanmeetbare gegevens, leert uithet verleden, recupereert watgoed is, en integreert nieuweinzichten in betrouwbaresystemen. “Competentie éntalentmanagement dus”, zegt

Van Beirendonck. “Daarbij ishet voor de peoplemanager ende hr-professional een heleuitdaging om trends enevoluties te volgen, zekerwanneer ze extra wordengehinderd door consultants enprofessoren die met deregelmaat van een klok het vaken het verleden verguizen metals enige doel een nieuwetrend aan te kunnen kondigenen te legitimeren.”Eigenlijk is duurzaam,mensgericht managementvolgens de directeur vanQuintessence eenvoudig: wijsmensen een rol toe op basisvan hun sterktes, zet ze inbinnen een omgeving die dezesterktes waardeert en praatmet je mensen. “Welke

modellen en theorieën je ookaanhangt: dialoog enwaardering werken altijd. Zoblijkt uit onderzoek een aantaluniversele waarheden overdeugdelijk hr- en peoplema-nagement, maar de sectorwaarin een organisatie actiefis, de regio, de internationalisa-tiegraad, het type mensen datje nodig hebt, en de uniekepropositie die je alsonderneming wenst uit testralen, hebben allemaalinvloed op de unieke cocktailvan succesvol hr-management. Pretenderen datsuccesvolle organisatiesallemaal dezelfde succesfor-mule toepassen is dan ook ietste kort door de bocht. Derealiteit is complexer dan dat.”

40


BIZZ ONDERNEMEN

V O O R P U B L I C A T I E U I T D E S U C C E S T A P E S

Succes spruit niet voort uit eengeheime kracht, maar uit depersoonlijke kracht van de manof de vrouw die de ambitieheeft de wereld te bestormen,

dag en nacht bijleert en zich niet van dewijs laat brengen door tegenslagen. Datblijkt uit de 21 portretten van succesvollepersonen die Hans Hermans en Jan Fla-

mend voorstellen in hun boek De succestapes.

Hr-consultant Jamila Ben Azzouz bij-voorbeeld leerde gaandeweg haar krachtkennen. De broers François en PatrickMaes durfden in hun sector een segmentaan te boren dat anderen links laten lig-gen. Fernand Huts heeft van Katoen Natieeen grote logistieke partner in uiteenlo-

pende sectoren gemaakt. Dat heeft hij nietgedaan door helemaal alleen de nieuwstelogistieke methodes uit te dokteren. Weldoor te luisteren naar zijn klanten, uit tezoeken welke kansen anderen lieten lig-gen en die vervolgens te grijpen. “Het levenis eigenlijk eenvoudig. Het geld ligt nogaltijd op straat. Wie bereid is zich te buk-ken, krijgt het”, zegt Huts. z

Voorbeelden geven raadVoor het boek De succes tapes interviewden Hans Hermans en Jan Flamend 21 succesvolle personen, vooral ondernemers, maar evengoed mensen uit de culturele sector. Een voorpublicatie. HANS HERMANS EN JAN FLAMEND

FERNAND HUTS, KATOEN NATIE

‘KIJK BINNEN BIJ KLANTEN’“Het gat in de marktaanboren, is allesbe-halve ingewikkeld”,zegt Fernand Huts.Het heeft niets temaken met ingewik-kelde knowhowwaarover alleenKatoen Natie zoubeschikken. “Inzichtnoem ik dat. Inziendat er ergens eenmarkt is. Dat geldtvoor alle industrieën.In het begin van dejaren negentig zijn wenaar de autosectorgetrokken. De meestemensen denkendaarbij aangigantische assem-

blagelijnen, maar weinigen beseffen dat er veel meer bij komtkijken. Zo’n fabriek torst een enorme piramidestructuur metvaak peperdure werknemers. Daar kunnen wij aan sleutelen.Wij deden het voorstel om het dashboard en de handschoen-kastjes te premonteren. We namen modules over van deassemblagelijn, waardoor die een stuk korter werd.”

MAURICE ENGELEN, MUZIKANT

‘STA TUSSEN JE PUBLIEK’In een andere sectorzocht Maurice Engelennaar het succes, al leerdehij als medeoprichter vanhet crowdfundingplaten-label Sonic Angel ook demislukking kennen. Hijorganiseerde concerten,zette een eigenplatenlabel op enproducete. Aan zijngrootste successen gingeen grondige, maar vooriedereen doenbaremarktstudie vooraf. “Ik wist dat ik de basisvan een muzikaal succesmoest leren kennenvoordat ik zelf een hit

kon scoren. Waarom en wanneer gaan mensen uit hun dak?Omdat in het technotijdperk alles in de discotheek startte, gingik avond na avond in het midden van de dansvloer staan op depiekmomenten tussen 1 en 3 uur. Niet om te dansen, wel om deenergie uit de massa te voelen. Het leerde me welke ingrediën-ten de mensen op de dansvloer in vuur en vlam zetten. Toen ikde vraag kreeg waarom ik alleen in België hitjes kon maken enniet in het buitenland, heb ik die methode toegepast inEngeland. In een halfjaar tijd ik drie internationale toptwintighitste pakken en lagen de singles met pakken bij Virgin Megastore.”

FERNAND HUTS“Het gat in de markt aanboren, is allesbehalve ingewikkeld.”

BE

L

MAURICEENGELEN“Waarom enwanneer gaanmensen uit hundak?”

BE

L

41


GRETE REMEN, DAMHERT

‘HEB DE AMBITIE OM NUMMER 1 TE ZIJN’

JONAS VAN VAERENBERGH EN VENNOOT PETER MERCELIS“Nieuwe technologie maakt productielijnen efficiënter.”

Damhert, het bedrijf van Grete Remen, is een producent enverdeler van voeding. Remen speelt voortdurend in op maat-schappelijke tendenzen. Obesitas bijvoorbeeld, waarmeeéén op de vijftien Belgen kampt, zorg voor het milieu en dedalende vleesconsumptie. Damhert breidt zijn gammavoortdurend uit. Dat bestaat uit suikervrije, caloriearme,gluten- en lactosevrije, biologische en vegetarischeproducten. Vijf jaar geleden besloot het zijn positie teverstevigen door greep te krijgen op zijn grondstof: de sui-kervervanger tagatose, die wordt gewonnen uit kaasover-schotten. Een jaar geleden nam het een fabriek in Italië over.In een volgende stap wil het die productie naar Belgiëbrengen.“We zien de kansen en zijn snel genoeg om er flexibel op inte spelen”, zegt Remen. “Je moet het met hart en ziel doenen de ambitie hebben om de beste te zijn. Die spiritontbreekt soms in ons land. Ik heb me geërgerd tijdens dejongste Olympische Spelen. De Belgen haalden er ampermedailles en toch zei het BOIC trots te zijn, omdat iedereenzijn best had gedaan. Ik vind dat de ambitie hoger moetliggen: je moet de nummer één willen zijn, met respect voorcreativiteit en sociale saamhorigheid.”

GRETE REMEN“Wij zien de kansen en zijn snel genoeg om er flexibel op in tespelen.”

JONAS VAN VAERENBERGH, LAYERWISE

‘KOM MOOI OP TIJD’Succes kan alleen ontstaan op het kruispunt waar vraag enaanbod elkaar ontmoeten. Het komt er dus op aan in te schattenwat de markt wil en niet te veel vooruit te lopen op die markt.Een te vroege lancering kan tot een fiasco leiden, idem dito vooreen te late. LayerWise, met zijn 3D-printing van metalenindustriële onderdelen, ondervindt dat zijn product mooi op tijdkomt. “We hebben geluk dat we de technologie kozen die opwereldschaal begint door te breken”, vertelt medeoprichter enzaakvoerder Jonas Van Vaerenbergh. Maar dan vergeet hij erwel even bij te vermelden dat het de jaren daarvoor moeilijk wasom klanten te vinden, om mensen warm te maken voor hunexpertise. Wie had behoefte aan een 3D-printer die metalenonderdelen kan printen? Een freesmachine werkte toch perfect?“We zijn na jaren van academisch onderzoek en ontwikkelingenaan de KU Leuven als spin-off opgestart, omdat er interesse wasin onze activiteit. Onze eerste klanten deelden de overtuigingdat ze met die nieuwe technologie veel betere industriëlematerialen in handen hadden om hun productielijnen efficiënterte maken.”Terwijl hun concurrenten in plastic printten, legden zij zichvanaf het begin toe op printen met metalen, vanuit het idee dateen aantal voorwerpen dat gefreesd of gegoten wordt in detoekomst geprint kan worden. Intussen staat LayerWise aan detop in metaalprinting.

BA

RT

RA

MA

KE

RS

≤

BA

RT

RA

MA

KE

RS

42

≤

BIZZ ONDERNEMEN


ANDREAS CRETEN, MADEWITHLOVE

‘WEIGER DEADLINES’

FRANÇOIS EN PATRICK MAES“Doen wat iedereen doet, levert zelden meer op.”

Dat je naar kwaliteit op hoog niveau moet streven in dezoektocht naar succes, spreekt voor zich. Je mag dan nog eendiscountsupermarkt openen, met lage prijzen de concurrentieuit de markt willen prijzen en diensten voor de massaontplooien: iedere klant verwacht kwaliteit. Of toch een meerdan behoorlijke prijs-kwaliteitsverhouding.Om die hoge kwaliteitsnorm vast te houden, weigert AndreasCreten van de applicatiemaker madewithlove projecten meteen deadline. “We willen nooit iets afleveren als het niet goedis, enkel en alleen omdat de deadline ons daartoe verplicht.Daarom nemen we geen overheidsprojecten aan, omdat zijdeadlines hebben, vergaderingen willen en voortdurend willenweten waarmee we bezig zijn. Dat laatste kunnen we vaakniet zeggen, omdat we zonder planning werken. We ziengewoon wat we moeten doen en doen het. Zo werken we opsommige dagen aan wel tien projecten. De bekende driehoekbestaat uit tijd, kwaliteit en prijs, maar wij nemen alleenprojecten aan waar de prijs en de kwaliteit belangrijk zijn. Dat klanten geduld moeten hebben, is in België moeilijk teverkopen. Onze klanten bevinden zich niet toevallig in hetbuitenland.”

ANDREAS CRETEN“Dat klanten geduld moeten hebben, is in België moeilijkte verkopen.”

FRANÇOIS EN PATRICK MAES, FRUIT- EN GROENTEVERKOPERS

‘DOE HET ANDERS’François en Patrick Maes hebben zich vanuit het kleinekruidenierswinkeltje van hun ouders in Gooreind bijWuustwezel ontwikkeld tot ‘antiseizoensspecialist’van groenten en fruit. Ze zorgen ook in de winter vooraardbeien, asperges, kiwi’s of mango’s. Hun bedrijf opde Belgisch-Nederlandse grens draait als nooittevoren, ook al gaan ze regelrecht in tegen deecologische hype over seizoensgroenten en lokaalinkopen.“Wij speelden in op een tekort in de markt”, duidtFrançois Maes. “Zodra het seizoen afgelopen was,moest de consument zijn favoriete fruit drie kwart vanhet jaar missen. Wij trokken dat seizoen door. Bij onsvind je een heel jaar door wat je zoekt.” Ook in productgroepen zochten de broers het breder.“Doen wat iedereen doet, levert zelden meer op”, weetPatrick. “Daarom hebben we ons vanaf het begingericht op rood fruit, als aardbeien of bessen, en onsgespecialiseerd in exoten, als asperges uit Chili,mango’s of kiwi’s. Die productgroepen boden anderedistributeurs niet aan.”

BA

RT

RA

MA

KE

RS

BA

RT

RA

MA

KE

RS

≤

43

BIZZ ONDERNEMEN


≤

NATHALIE BASTEYNS EN KAAT BEELS, FILMMAKERS

‘KIES AAN HET BEGIN JE RICHTING’

JAMILA BEN AZZOUZ“Mijn naam hindert me absoluut niet meer. Daar ben ik trots op.”

Bij de meest cruciale beslissing uit hun carrière denken NathalieBasteyns en Kaat Beels, de regisseurs van de succesvolle tv-serieClan, meteen aan wat ze beslist hebben niet te doen. “Ik hebgeprobeerd mijn weg te volgen, en nee te zeggen tegen twee grotegenres: reality-tv en soaps”, erkent Kaat Beels. “Ik heb de kortfilmCologne gemaakt als afstudeerproject in 1997, mijn eerste projectalleen. Nathalie was de producente, een vak dat ze nog nietbeoefend had. Hoewel ik geen enkele garantie op succes had, zijnwe toch gesprongen. Met succes, we kregen filmprijzen, zodat dewereld me leerde kennen als filmmaker. Het werd mijn visite-kaartje voor andere producenten.”“Zo merk je dat een goede start cruciaal is”, gaat Beels voort. “Ik had ook, zoals veel andere afgestudeerden van Sint-Lucas, eenvaste baan kunnen aannemen bij de VRT, om maandelijks mijnloon te krijgen en in een comfortabele positie te werken. Maar hetnadeel is dat ze het daar zo comfortabel hebben dat ze nietsanders meer opstarten. Wij hebben onze comfortzone moeten

verlaten om dingen te realiseren. Daardoorkonden we onze richting bepalen, met veelartistieke vrijheid.”

BA

RT

RA

MA

KE

RS

JAMILA BEN AZZOUZ, HR-CONSULTANT

‘SCHOOL JE VOORTDUREND BIJ’“Ik werkte er met hart en ziel, alsof het voor mezelf was. Ik wilde niet alleen mijn uren kloppen, ik wilde toegevoegdewaarde bieden”, blikt Jamila Ben Azzouz, hr-consultant vanHet Nieuwe Werken, terug op haar loopbaan bij Randstad.“Mijn engagement voor elke baan was 200 procent. En dat iszichtbaar, merkte ik toen ik leiding gaf aan anderen. Je voelthet als mensen zich engageren of alleen maar hun werkdoen.”“Ik heb altijd graag gestudeerd en ik leer nog graag. Ik volgnog altijd cursussen, momenteel een avond in de week en op zaterdag bij de Brusselse managementschool Ichec,gecombineerd met twee opleidingen per jaar om me in eenthema te verdiepen of iets nieuws te leren dat zowel goed isvoor mij als voor mijn klanten.” Voor de kinderen van Ben Azzouz, die Marokkaanse rootsheeft, is de carrière van hun mama een levensles. “Ik ben zeertrots aan mijn kinderen te kunnen tonen dat wij met vasthou-dendheid en zelfvertrouwen bergen kunnen beklimmenzonder onszelf te verliezen. Mijn naam was aan het begin vanmijn carrière een echte handicap. Vandaag hindert mijn naamme absoluut niet meer. Daar ben ik trots op. “

PN

De Succes Tapes, Jan Flamend en Hans Hermans, met foto’s van Bart Ramakers, uitgeverij De Cavalerie, 2013.

NATHALIE BASTEYNSEN KAAT BEELS“Wij hebben onzecomfortzone moetenverlaten om dingen terealiseren.”

44

108 14 MAART 2013 | WWW.TRENDS.BE

BIZZ ZEVEN JAAR TWITTER

B E D R I J V E N D E N K E N N A O V E R H U N S O C I A L E M E D I A B E L E I D

Consumenten verwachten opelk moment antwoorden ophun vragen en oplossingenvoor hun klachten. Met desociale media hebben ze een

kanaal om dat en plein public te kunnendoen. Een akkefietje brengt soms een heletsunami op gang. Maar voor Tom Van deVreken, de woordvoerder en sociale-mediamanager van De Lijn, is het onmo-gelijk de socialemedia-accounts van DeLijn dag en nacht open te houden. Datzou de kostprijs verzevenvoudigen. Datde kosten zo hoog oplopen, heeft te makenmet meerdere factoren: de toeslagen vooroveruren en nachtwerk, het gebrek aanschaalgrootte en de verplichting in hetarbeidsreglement dat er twee voorlich-ters aanwezig moeten zijn, ongeacht hetaantal contacten. “Financieel onverant-woord”, vindt de woordvoerder van DeLijn. “Als overheidsbedrijf vinden we het

belangrijk bewust met het geld van debelastingbetaler om te gaan.”

Geduld hebbenHoe een onderneming het beste omgaat

met sociale media, hangt af van haaromvang, haar activiteiten en haar doel-stellingen. “Voor het ene bedrijf zijn klan-tenservice en contact via de sociale mediaeen must, voor het andere zijn die bij-

zaak, de kers op de taart”, stelt LaurensVan den Wijngaert, de zaakvoerder vanhet communicatie- en marketingadvies-bureau BackBone media. Het is volgenshem een kwestie van logica. Het bedrijfmoet zich afvragen of zijn product hetnodig maakt om 24 uur per dag stand-byte zijn. Dat het de sociale media niet deklok rond volgt, hoeft niet af te doen aande kwaliteit van zijn klantenservice. Hij

Nooit meer slapenBedrijven kunnen de

sociale media niet meernegeren. Maar het vergtgrote inspanningen om

24 uur per dag en zevendagen per week stand-

by te zijn voor klanten opTwitter en Facebook.

Waar moet eenonderneming de grens

trekken?HANS HERMANS

CO

R

TWEETENDat een bedrijf de soci-

ale media niet de klokrond volgt, hoeft niet af

te doen aan zijn klanten-service.

“Of de klant twee uur of vijf uur na zijntweet een antwoord krijgt, zal zijn tevredenheid niet beïnvloeden. De inhoud van de reactie is wel bepalend”

45

WWW.TRENDS.BE | 14 MAART 2013 109

Tom Van de Vreken, woordvoerder van De Lijn

‘Ik kijk ook in het weekend mee’

geeft Aveve Tuincentra als voorbeeld.“Hun socialemediadesk is niet 24 uur perdag bemand, maar wel zeven dagen perweek.” Dat de vragen van klanten opTwitter en Facebook bij Aveve op zater-dagnamiddag worden bekeken, hoeft niette verrassen. Dan zijn de mensen in huntuin aan het werk en zoeken ze advies.Maar iemand bij wie de behandeling vanzijn gazon mislukt is en ’s avonds een

tweet verstuurt, kan best wel even wach-ten op een antwoord.

Sneller is niet altijd beter“Klanten zijn redelijke mensen”, weet

Laurens Van den Wijngaert. Voor niet-dringende zaken is een antwoord binnende acht werkuren een redelijke termijn.Dat klanten sneller antwoord verwach-ten bij een urgent probleem zoals een

defecte digicorder, een panne van huntelevisie of vertraagde of geannuleerdevluchten van een luchtvaartmaatschap-pij, spreekt vanzelf. Ook bij Aveve heb-ben ze daarover nagedacht. “Of de klanttwee uur of vijf uur na zijn tweet een ant-woord krijgt op een vraag over een pro-duct, zal zijn tevredenheid niet beïn-vloeden. De inhoud van de reactie is daar-voor wel bepalend.” z

De Lijn is stand-by op de sociale media op weekdagen tussen 7 en 18 uur. Daar heeft de busmaatschappij vooraf goed overnagedacht. Het belangrijkste criterium was de dienstverlening.“Met die uren dekken we de ochtend- en de avondspits op dedagen dat we de meeste reizigers vervoeren. We krijgen demeeste vragen tussen 9 en 12 uur en tussen 16 en 17 uur”, zegtTom Van de Vreken, de socialemediamanager van De Lijn.“In Vlaanderen zie ik niet veel dienstverlenende bedrijven ofoverheden die de klok rond bereikbaar moeten zijn of die opde sociale media uitgebreidere openingstijden hebben dan wij.Vandaag zijn elf mensen — werknemers van de VlaamseInfolijn 1700 — voor onze accounts aan de slag. Ze werdendaarvoor speciaal opgeleid. Er zijn extra mensenaangeworven, het gaat om verschuivingen binnen het call -centerteam.” De Lijn bekijkt of het ook voor 7 uur of na 18 uur een ernstige

verstoring van de dienstverlening kan posten. “Maar we zijngeen grote luchtvaartmaatschappij die altijd vliegtuigen in delucht heeft. Bovendien geven we al op tal van andere manierenreisinformatie. We zijn wel op zoek naar een manier omduidelijker aan te geven wat we doen met vragen diebinnenkomen na 18 uur. De bio boven aan de Twitter-pagina is beperkt.”Van De Vreken houdt de accounts ook ’s avonds en in hetweekend in de gaten. “Snelheid is belangrijk. We reagerenbuiten de openingstijden als het nodig is. Zo verwijderen weracistische of beledigende uitspraken zo snel mogelijk. Onlangsheb ik op zaterdag nog een filmpje van een bumpersurfer vanons Facebook-prikbord gehaald. We hebben ook meteen eenklacht ingediend tegen die waaghalzen. Op bepaaldemomenten zet ik mijn smartphone wel uit, anders dreigt hij mijn hele leven te dicteren.”

Frédéric Herzeele, head of social media bij Belgacom

‘Onze klassieke openingsuren volstaan niet’Het loket van Eva, de digitalesupportdienst van Belgacom, isopen van maandag tot en met zaterdag, tussen 8.30 uur en 20 uur. Op basis van een behoefteanalyse bij klanten probeertde telecomoperator zijn aanpak voortdurend te optimaliseren,waarbij hij alle kanalen zoals telefoon, web, verkooppunten ensociale media integreert. “Dat vereist veel coördinatie”,ondervindt head of social media Frédéric Herzeele. “Het isbelangrijk een goed evenwicht te vinden tussen reactiesnelheid,kwaliteit en coherentie van de informatie die aan de klant wordtverstrekt. Maar we merken dat onze inspanningen en openings-uren niet volstaan. Onze klanten gebruiken de sociale mediaconstant. We krijgen 20.000 telefoons per dag, maar er zijnveel mensen die niet meer de moeite nemen ons nummer tebellen. Ze gooien hun klachten en vragen meteen op socialemedia.” Of om het met de woorden van Belgacom-woordvoerder Jan

Margot te zeggen: “Twitteraars zijn vaak zeer impulsievemensen die vinnig reageren en daarbij soms de beleefdheidsre-gels aan hun laars lappen. Zo krijgen we weleens te maken metbekende twitteraars met veel volgers, die een privéprobleemsneller opgelost willen zien door het op Twitter te gooien. Ofmeer zelfs: soms posten mensen die geen klant zijn dat er eenstoring is, terwijl die al lang is opgelost.”Er werkt een twintigtal mensen voor Eva. “We bekijken hoe weonze dienstverlening kunnen verbeteren”, zegt FrédéricHerzeele. “Wij ontwikkelen ook systemen van automatischemonitoring van de lijnen, zodat we binnenkort een probleemkunnen oplossen nog voor de klant heeft gemerkt dat er eenprobleem is.” Voor crisissen heeft Belgacom al jaren het detec-tiesysteem Bert, of het Belgacom Emergency Rescue Team. Datkan dag en nacht mensen van verschillende disciplinesoptrommelen. De sociale media werden daarin geïntegreerd.

46

102 28 MEI 2015 WWW.TRENDS.BE

47

≤

bizz

COOLBLUE, JBC, OMEGA PHARMA EN CARTAMUNDI DIGITAL DELEN HUN KEUKENGEHEIMEN

Elke kok heeft zo zijn keuken-geheimen. Als we nu eens inde keuken van succesvollebedrijven kunnen kijken.Welke antwoorden liggen

daar op het keukenblad voor ontwrich-tende trends als onlineverkoop, gratisapps, goedkopere diensten, veeleisendeklanten?

CONCLUSIE 1Hybride producten verslaan gratis internet

Voor sommige bedrijven is het inter-net een speeltuin. Zo kan Coolbluetegelijkertijd zowel elektronicaspecia-list als supermarkt zijn, en zijn klanteneen gigantisch aanbod en gebruiksge-mak bieden. Mobile Vikings beconcur-

reert de traditionele telecomsector danweer met zijn onlinemodel en -product.

Maar veel groter is de groep bedrij-ven voor wie het internet een bedrei-

ging vormt voor de stabiele of groei-ende business. Niet alleen hotels entaxi’s hebben met respectievelijkAirbnb en Uber last van digitale con-currenten. Elke klassieke business voelthet ontwrichtende effect. Hoe kankwaliteitskleding opboksen tegen spot-goedkope T-shirts? Zonder hét ant-woord in pacht te hebben, experimen-

teert elk bedrijf op kleine of groteschaal online. Vaak hebben ze als doelde bestaande business en klanten niette schaden. Dat is niet vanzelfsprekend

en het verzwakt hun kracht online.“We gaan een beperkt aanbod inNederland en Frankrijk online testen”,vertrouwt een CEO ons toe. Een anderesplitst zijn producten op in een gammavoor gespecialiseerde retailers en eenvoor onlineverkoop, “omdat onze retai-lers hun exclusiviteit willen bewaren”.Enkel pure onlinespelers kunnen

DE INSPIRATIETOUR OP Silicon Valley krijgt af en toe een bus Belgen op bezoek die inspiratie zoeken om teinnoveren. Maar die is ook dichter bij huis te vinden. Trends ging mee met deConnexi-inspiratour, die ondernemers langs een rist bedrijven bracht, en trok drieconclusies. HANS HERMANS

18procentvan de onlinekopers bijJBC zijn nieuwe klanten.

1miljoenpakketten en 150 kaartjesper dag vervoert Coolblue.

24duizend ledentelt de mobiele providerMobile Vikings.

“25 procent van de onlineverkoop komt van onze winkels” - Wouter Torfs

WWW.TRENDS.BE 28 MEI 2015 103

48

geslaagde cases voorleggen. Bij anderenovertroeft de online-omzet zelden ofnooit de omzet uit de klassieke busi-ness. Hier ligt nog werk op de plank.

Toch hebben ook de pure onlinespe-lers een probleem, zo blijkt uit een tien-tal bedrijfsbezoeken. Het idee dat alleswat digitaal is, gratis is, knaagt aan deomzet en de rendabiliteit. “Zelfs eenapp van Mega Mindy verkocht niet”,ervoer Jelle Van De Velde, generalmanager bij Cartamundi Digital. Datwil wat zeggen, want de figuren vanStudio 100 boeken zowat overal succes.

“Een ander probleem is de overdaadaan apps”, luidt de verzuchting. “Er zijneen miljoen apps. Val daartussen maareens op.” Als oplossing wordt gezochtnaar hybride producten. “We zien datmensen wel bereid zijn te betalen vooreen fysiek gezelschapsspel”, zegt VanDe Velde. “Wanneer we de twee com-bineren in een hybride product, kunnenwe 24 euro vragen voor een spel gekop-peld aan een app. Ook de apps zelfmaken we fysiek. We verkopen nudownloadkaarten met populaire tv-series, films, e-books en shows onderhet merk Fun.ki. Andere soorten kaar-ten creëren dan weer een nieuwe spel-beleving op de iPad. Zo kunt u met hetnieuwe type speelkaarten uw online-ridder een nieuwe helm geven of meteen helikopter vliegen.

Ook in winkels van de schoenenketenTorfs en de kledingketen JBC lopentests met een hybride model. Via onli-nekiosken in de verkooppunten kan deklant kleren en schoenen kopen die nietvoorradig zijn in de winkel. “25 procentvan de onlineverkoop komt van onzewinkels”, zegt CEO Wouter Torfs. “Hetvoordeel is dat meteen wordt afgere-kend. Vroeger werden bestellingenvaak niet afgehaald.” Bij JBC zijn 18 procent van de onlinekopers nieuweklanten. Ook daar werkt het hybridemodel. Een op de vier klanten kooptiets extra als hij of zij zijn online-aan-kopen afhaalt in de winkel.

CONCLUSIE 2Je kunt klanten niet te hard verwennen

Bedrijven die het goed doen, zeggenniet enkel dat ze de klant centraal stel-len, maar voegen vooral de daad bij het

woord. Coolblue zet voluit in op wathet ‘mondhoekmarketing’ noemt: gaande mondhoekjes van de klant van tevre-denheid omhoog, dan is het doel

bereikt. “Ik wil alles doen voor de glim-lach van de klant”, zegt CEO PieterZwart. “Al komt dat vaak in conflictmet die andere bedrijfsdoelstelling:winst maken. Mondhoekjes gaan nietomhoog van verzendingskosten, noch-tans kosten de jaarlijks 1 miljoen pak-ketten en 150 handgeschreven kaartjesper dag veel geld. Wel creëren we eenglimlach met een gratis levering aanhuis de dag van de aankoop zelf, in eenleuke blauwe doos met een grapje eropgedrukt. En waarom niet op zondag?14,3 procent van ons leven is het zon-dag.”

De Belgen van mobiele providerMobile Vikings in Hasselt gaan ookvoor de glimlach. “Wij hebben zelfsgeen klanten, wel 240.000 leden”, zegtchief viking Hans Similon. “We doenalles voor hen. Via ruildeals proberenwe zelfs het bellen gratis te maken.Vaak geven we ons eigen voordeel ook

weg, zoals bij een voorstel waarbij perverkocht festivalpakket onze leden 30 euro kregen en wij 10. We hebben de40 euro volledig als korting aan leden

≤

bizz zakenmodel


569 KILOMETER INSPIRATIE569 kilometer in de bus. 22ondernemers, 11 haltes bijsuccesvolle bedrijven enuren netwerken in de vipbusen dito hotels. Het plan voorde inspiratietour ontstond naeen soortgelijke rondrit inSilicon Valley. Bert Vande-

buerie, die als regioverant-woordelijke voor Oost-Vlaanderen bij het onderne-mersadviesbureau Xeriusgeregeld events voor onder-nemers organiseert, vonddat dit ook in België moestkunnen. Hij richtte in bijbe-

roep Connexi op. “Ik wouiets verder gaan dan hetklassieke netwerken, datmeestal heel kortstondig is.Drie dagen ‘de connectie’maken met je ondernemingzorgt voor nieuwe inzichtenen inspiratie uit diverse sec-

toren. Je hebt op die manierook heel wat duurzame con-tacten opgebouwd. Op debus en met de gastsprekerskrijg je de tijd om ervaringente delen over groei, fundingen passie voor ondernemer-schap.”

Het advies voor een bloeiende community: “Stop met beloven. Doe het gewoon.” - Mobile Vikings

≤

49

≤

bizz zakenmodel


gegeven.” Andere inspanningen vande Vikings? Geen keuzetoetsen als jeinbelt, maar onmiddellijk antwoordvan de klantendienst via telefoon, smsof Facebook. En originele, zelfge-maakte cadeautjes. “Zo was eenmedewerkster spontaan een viking-muts beginnen te breien toen een lidverhuisde naar het hoge noorden. Diepersoonlijke touch mag ons 10 eurokosten.” Voorts zet Mobile Vikingsgeregeld een ludiek filmpje online,bijvoorbeeld over de overname vanBase door Telecom. Deze glimlach-marketing heeft hen een trouwe com-

munity opgeleverd, die sinds kort ookeigen innovaties mag voorstellen. Hetadvies van de Vikingen voor eenbloeiende community: “Stop metbeloven. Doe het gewoon.”

Is die aanpak te verzoenen met degedachte dat de klant toch ook nietaltijd gelijk heeft? Je moet als bedrijfwel de baas blijven over je business.Geen enkel van de bedrijven die detour aandoet, laat zijn prijzen en stra-tegie neerschrijven door zijn klanten.“Dan zou het snel bergaf gaan”, ver-trouwt een CEO ons toe. “De consu-ment vindt het bijvoorbeeld steedsnormaler dat hij in zijn ogen goedeproducten kan kopen tegen spotprij-zen. Dat ze daarmee handelen tegenhun principes, deert hen vaak niet.Enquêtes zeggen ons dat mensenduurzaamheid en eerlijke lonen inlagelonenlanden belangrijk vinden,maar als consument doen ze hettegenovergestelde. Ze zoeken delaagste prijzen en denken dat het welin orde zal zijn omdat het in de win-kel ligt.” Het is aartsmoeilijk daareen antwoord op te vinden.

CONCLUSIE 3Laat de eigen strategie nooit wankelen

Tijdens het tiental bedrijfsverhalenen -strategieën dat in de driedaagse

tour de revue passeert, blijkt dat geenenkel bedrijf laat tornen aan zijnkernstrategie. Er mag geïmproviseerdworden, fouten en omwegen makenis geen probleem, maar aan het hartvan de zaak wordt niet geraakt. Eenandere gelijkenis is dat geen enkelbedrijf voor de laagste prijs wil gaan.Dat wordt gezien als een gevaarlijkestrategie die zelden naar succes leidt.Enkel heel grote bedrijven kunnendie strijd winnen. Wel zoeken degroeibedrijven naar methodes omhun prijzen te verhogen.

Zelf producten ontwikkelen is een

veel toegepaste zet. “Tien jaar gele-den kochten we in”, zegt Bart Claes,CEO van JBC. “Vandaag ontwerpen25 mensen onze collecties, aangevuldmet externe designers als Walter VanBeirendonck en eenmalig Axelle Red.Het geeft ons veel werk, veel vrijheiden hogere marges. Het enige nadeel isdat je er pal op moet zitten. Als weeen trend missen en zaken maken dieniet aanslaan, lijden we veel verlies.”

Het komt erop aan zeer snel ietsnieuws te proberen. “Zo geef ik geenhonderdduizenden euro’s aan markt-studies”, zegt Davy De Vlieger, CEOvan Omega Pharma. “Kleine innova-ties brengen we zo naar de markt.Onze marketingdirecteur kwam bij-voorbeeld met een eitje terug uit deVS. Het was een lipstick. Zo tof datwe het meteen hebben uitgebracht.”Worden er grote projecten uitgerold,dan reserveren ondernemers eenextern budget zodat er geen gevolgenzijn voor het moederbedrijf wanneerbijvoorbeeld de Nederlandse markttoch niet veroverd wordt. Die missershoren erbij. Elk groeibedrijf heeftminstens één kast vol mislukte pro-jecten. Vaak worden ze toegedekttegenover de buitenwereld, maarintern worden er lessen uit getrokkenvoor de volgende nieuwe producten,diensten en strategieën. z

TIEN TIPS VOOR STARTERS

Tips voor starters, tijdens de tourgesprokkeld bij Cartamundi Digi-tal, CV Warehouse, OmegaPharma, Coolblue, Torfs, JBC,Yuki en Mobile Vikings.

❶ Nodig de CEO van het bedrijf waar-mee u wilt samenwerken uit voor eenlunch. CEO’s zeggen vaak in te gaanop zulke uitnodigingen.

❷ Richt u niet op klanten die niet beta-len. Ga er strikt mee om, maar laat uniet afleiden van uw echte business.

❸ Neem beslissingen zonder alles teweten. U bent zo veel sneller. Meestalzult u achteraf met alle informatiedezelfde beslissing nemen als die dieu neemt met 80 procent van de infor-matie verzameld in 20 procent van detijd.

❹ Start een bedrijf op met een of tweecomplementaire partners.

❺ Focus niet op kapitaal, wel op inkom-sten van klanten. U bent sterker enonafhankelijk.

❻ Denk groot genoeg. U mag de wereldwillen veranderen.

❼ Onderhandel lang en gedetailleerd.Over sommige contracten kunt umaar één keer onderhandelen en gel-den voor vele jaren. Een paar eurocen-ten kunnen tienduizenden euro’s ver-schil maken.

❽ Stel drie vragen bij nieuwe ideeën:welke klanten vragen dit, hoe belang-rijk zijn deze klanten, wat is de toege-voegde waarde voor het bedrijf. Enkeluitvoeren bij positieve antwoorden.

❾ Spaar zes maanden loon voor u eeneerste medewerker aanneemt. Dezebuffer voorkomt problemen en stresswanneer het niet goed loopt.

❿ Wees nooit de goedkoopste. Die strategie is enkel voor de grootstenweggelegd.

Er mag geïmproviseerd worden, fouten en omwegen maken is geen probleem, maar aan het hart van de zaak wordt niet geraakt.

50


BIZZ MARKETING

E E N V A N D É T R E N D S V A N 2 0 1 3

Het ABC van contentmarketingNu het Amerikaanse marketingbureau Hubspot contentmarketing uitroept totdé trend van 2013 kan geen adverteerder er meer omheen. Hij moet of zal contentaanbieden volgend jaar. HANS HERMANS

TS

51

WWW.TRENDS.BE | 23 JANUARI 2013 85

Het oude marketingmodelwaarbij een marketingaf-deling werkt volgens eentijdslijn met enkele piek-campagnes werkt niet

meer zo goed”, zegt de Amerikaanse mar-ketingspecialist David Meerman Scott inhet recente Hubspot-Trendsrapport.Contentmarketing betekent dat je, vaakvia de sociale media, interessante infor-matie deelt om interactie met de consu-ment te stimuleren en de klant te bindenaan je merk. “Het zal een moeilijke omslagzijn voor marketeers, maar communica-tie in realtime via sociale media en web-sites is het sleutelelement om uw busi-ness te laten groeien in 2013.” Dit con-tentmarketing-ABC helpt om de omslagte maken.

➜ Actie. Denken is prima, doen nogbeter. Maak een uitgebreide lijstvan verhalen die u zou kunnen ver-tellen.

➜ Boeken. Er is keuze uit verschil-lende media om content te ver-spreiden. Naast digitale media zijnboeken meer dan in. Wie een goedboek schrijft, wordt gevraagd doororganisatoren van seminaries, watlezingen en gratis exposure ople-vert.

➜ Content is king. Dit is een be-kende slogan in de wereld van con-tentmarketing. Het wil zoveelzeggen als: stop de promopraatjes,stel de expertise centraal.

➜ Doelgroep. Weet voor wie u con-tent wilt maken. Welke media ge-bruiken ze? Wanneer willen zediscussiëren? Wat zijn hun gevoe-ligheden?

➜ Eerlijkheid. Eerlijkheid staatsamen met authenticiteit hoog inde lijstjes van waarden waaraan umoet voldoen.

➜ Familie en vrienden. Dat is degroep die 47 procent van de Ameri-kaanse consumenten het eerstraadpleegt voor ze een aankoopdoen, weet de Digital InfluenceIndex 2012. Mensen kopen vanmensen. Praat dus ook over men-sen, niet over uw product.

➜ Geef. Geef weg wat u hebt. Uwnaam raakt vanzelf gekoppeld aande sterke content die u verspreidten zal zo return on investment ge-nereren.

➜ Hype? Volgens Peter Boots van hetNederlandse contentmarketingbu-reau Van de inhoud heeft contentaltijd gewerkt. Hij geeft twee voor-beelden: Michelin geeft sinds 1900reisgidsen en wegenkaarten uit.Shell beantwoordde van de jarenzestig tot tachtig vragen via televi-sie en boekjes over auto-onderwer-pen.

➜ Inbound marketing. Een andereterm voor contentmarketing viaearned media, de eigen kanalen.

➜ Journalisten en consumenten.Twee groepen die zich niet laten

vangen. Elk onjuist of opgeblazenverhaal zal worden doorgeprikt.

➜ Kort en leuk. Niemand heeft tijd.Wist u dat lezers slechts twee ofdrie lessen onthouden uit een dikbusinessboek?

➜ Luister. Volgens de Belgische con-versationmanager Steven Van Bel-leghem luistert slechts 20 procentvan de bedrijven proactief naar zijnklanten. Nochtans leert u zo de be-hoefte aan content bij uw klantenkennen.

➜ Marketeersprioriteiten. De prioriteiten voor een marketeerzijn content creëren, traffic genere-ren, zijn activiteiten optimaliserenen data-analyse.

➜ Nieuws. 90 procent van de Belgenzoekt zijn nieuws online. 37 pro-cent doet dat dagelijks en 25 pro-cent wekelijks, volgens de recentsteIAB Mediascope-studie. Focus nietalleen op eigen nieuws, maar ookop wat gebeurt in de leefwereldrond uw bedrijf, mensen en pro-duct.

≤

“ “We stimuleren delen op Facebook”De chipproducent Intelheeft in mei 2012 het on -linemagazine IQ by Intelgelanceerd. Opmerkelijk isdat dat magazine gevuldwordt met wat Intel-werknemers op socialemedia delen. “Eenintelligent algoritme scant160 toonaangevendedenkers, wetenschappersen ingenieurs in ons bedrijf

op wat ze online lezen, decontent die ze delen, deantwoorden die ze gevenen de projecten waaraanze werken. Het interes-santste van hun activitei-ten verzamelen we nu opéén plaats om het delen opsites als Facebook enTwitter te vergemakkelij-ken”, zegt hoofdredacteurBryan Rhoads aan het

Content MarketingInstitute. Hijzelfbekommert zich over wathet publiek wil lezen, enhoe IQ die informatie endat nieuws aanbiedt. Optermijn worden 5000Intel-stafleden opgeleid inhet gebruik van socialemedia, waardoor debronnen voor IQ drastischzouden oplopen.

52

➜ Outbound marketing. Deze mar-keting via betalende media zal nietverdwijnen, maar moet een com-plementaire rol op zich nemen.

➜ Pull-strategie. “Contentmarke-ting zou een pull strategy moetenzijn, die mensen ertoe aanzet u teontdekken, in plaats dat u onge-wenst hun leven binnendringt”,zegt Gilad de Vries, vicepresidentbrands and agencies bij het contentdiscovery-platform Outbrain.

➜ Quiz. Een leuke quiz over wat uwdoelpubliek kent en wil, lokt vaakmeer reacties uit dan een serieuzeen lange enquête.

➜ Reken en herbereken uw bud-get. Durf budgetten te verschuiven.Goede contentmarketing kost gelden vooral tijd.

➜ Start binnen 48 uur na het lezenvan dit artikel. Zo niet, komt het erniet van. Een groot plan hebt u nietnodig. Experimenteer.

➜ Twitter. Dit is misschien wel hetmoeilijkste medium om een verhaalin te posten.

➜ Uw lezer. Dit is de persoon die uvoortdurend voor ogen moet hou-den. Vertel niet wat u wilt vertel-len, vertel wat uw lezer wil weten.

➜ Vragen. Hier volgen enkele vragenwaarmee u een contentspecialistkunt selecteren. Hoeveel content-marketingervaring heeft de per-soon in kwestie en begrijpt hij of zijde basis? Welk soort campagnesheeft hij of zij in het verleden opge-start en hoe meet hij of zij wat hetoplevert?

➜ Waarom? Inspirerende bedrijvencommuniceren vanuit hun visie,

vanuit de reden waarom ze de pro-ducten ontwikkelen en verkopen,zegt Simon Sinek, auteur van‘Begin met het waarom’. Het is dereden waarom mensen bepaaldeproducten kopen en andere linkslaten liggen. Ofwel: wat is uw doel?Wat is het bestaansrecht van uwmerk?

➜ X. Het onbekende element. De on-zekerheid bij elke nieuwe strategie.Bijvoorbeeld de angst om te veelnegatieve commentaren te oogsten.Zorg voor een helder scenario over

wie wat mag antwoorden en wat ulaat passeren.

➜ YouTube. Bekijk zeker de bestevan de 59.500 clips op YouTubeover contentmarketing. Sterke howto-content krijgt u van Joe Pulizzi.

➜ Zeer snel gaat het er op socialemedia aan toe. Zorg voor een per-manente bemanning. De Lijnopende een Twitter- en een Face-book-account, maar kreeg kritiekomdat die enkel binnen de kantoor-uren bemand zijn. z

≤

BIZZ MARKETING


‘Sectorgenoten investeren samen’Waarom zou je de nieuwemarketingrichting alleenuitbouwen? Dat vroegenQuero Media en zijnklanten zich af. Uit eengezamenlijke, lange voor-bereiding is begin januari2012 een onlinemagazineontstaan over wonen,bouwen en decoratie. Elke partner investeertminimaal 3000 euro permaand om de creatie vanhet magazine te betalen.“Misschien was dat veel inhet begin toen we nog

geen lezers hadden”, zegtzaakvoerder TomBogaert.“Maar nu debezoekersaantallenoplopen tot 60.000 permaand, liggen de kostenper bezoeker en peraangeklikte link veel lagerdan bij banners.” Quero Media vertrektvanuit de bestaandecontext op internet. “Voorwe een artikel schrijven,analyseren we welkeinformatie mensen zoeken.Over badkamers zoeken

mensen vooral informatieover inbouwdouches,glazen wanden entechnologie. Onze redactieverzamelt informatie bijonze partners en schrijftartikels die tof, nuttig eninformatief zijn, zodatlezers terugkomen enartikels delen.” Om hoog tescoren in Google krijgen deartikels een SEO-saus overzich (search engine opti-malization). De partnerwordt zijdelings of via eenlink vermeld.

‘We pasten ons aan de lezer aan’De Confederatie Bouwstuurt veel informatie envakkennis naar leden enklanten, maar wordt zegelezen en heeft de lezer eriets aan? VéroniqueVanderbruggen, directeurcommunicatie bij deConfederatie Bouw, zochtsamen met contentbureauContentRepublic naarantwoorden op die vragen.“We leerden dat eenaannemer ons maandbladin 10 minuten leest en dat

hij online snel antwoordenwil krijgen. Op basisdaarvan hebben we dezemedia grondigomgegooid.” Het maandbladBouwbedrijf/Constructionkreeg een facelift en veeltoegankelijkere artikels inplaats van zware juridischeteksten. Online kwamen ermodelbrieven, zaken alsbtw-attesten en concreteantwoorden op uiteenlo-pende vragen.

Elke vrijdag verstuurtConfederatie Bouw eennieuwsbrief over deactualiteit. “Die is kort, meteen link naar meerinformatie”, zegtVerbruggen “We krijgennu meer reacties vanlezers. Ze vragen naardossiers en laten hetmaandblad in hunorganisatie rondgaan. Debelangrijke les was datvooral wij ons moestenaanpassen aan de lezer.”

53

BIZZ COMMUNICATIE

A U D I O V I S U E L E A F D E L I N G Z E T B E L F I U S B A N K O P D E V I D E O K A A R T

Het BelfiusBe-ka -naal op YouTubezorgt voor afwis-seling in de in -terne en ex terne

communicatie van de bank. Defilmpjes zijn grappig en serieus,lang en kort, van boeiend totsaai. Trisha De Cuyper en JanLapeire van de audio visuelecommunicatie van Belfius Bankzochten tijdens het Winter-check-seminarie van de Belgi-sche Vereniging voor interneCommunicatie (BViC) de suc-cestips in de jukebox YouTube.

1. Snel en gemakkelijk.YouTube is veruit de gemak-kelijkste manier om video’s opte laden en door een groot publiek te latenbekijken en te delen. Je hoeft de IT-dienstniet lastig te vallen en je kan meer inge-wikkelde IT-systemen omzeilen.

2. Lichte filmpjes zijn populairst.Als Barack Obama een presidentiële toe-spraak houdt, levert dat enkele duizen-den kijkers op. Gaat het over Bo, de hondvan het Witte Huis, dan schiet het aan-tal kijkers door het dak.

3. Maximum twee minuten. Het iseen hele uitdaging om de aandacht vanhet publiek twee minuten vast te hou-den. Een didactische e-learning van 40minuten kan nuttig zijn, maar spreektslechts een beperkt publiek aan.

4. Varieer in onderwerpen. Biedverschillende thema’s en stijlen van film-pjes aan. Put uit de leefwereld van hetbedrijf: reclame, productontwikkeling,

productie, consulting, goede doelen,interne activiteiten, enzovoort.

5. Achter de schermen. Iedereen wilzien hoe het er intern bij een bekendbedrijf aan toe gaat. Met reportages overhoe de naamsverandering werd uitge-voerd kon de bank zowel intern als externkijkers lokken.

6. Link naar Facebook en Twitter.“Op deze sociale media worden filmpjesbekeken en gedeeld”, zegt Jan Lapeire.“YouTube op zich trekt weinig kijkers.”

7. Ondertitel vooraf. Ondertitelengaat soms sneller en goedkoper dan apartefilmpjes maken in twee of drie talen. Doehet tijdens uw montage. YouTube heefteen ondertiteltool, maar die is zeerbeperkt.

8. Intern mag extern. YouTube iseen open kanaal, wat geen nadeel hoeft

te zijn. “De interne oppepper vande MIVB werd zo goed onthaalddat hij al snel extern ging. Ookmet succes”, zegt Peter Elen van digitaal contentbureau In -stru xion.

9. Extern mag intern. Omge-keerd kan ook. Leg een link tus-sen externe campagnes en hetintranet. Wat ontspanning voorde werknemers lijkt, geeft huntegelijk ook inspiratie en moti-vatie.

10. Aantal shares is demaatstaf. Kijkers zijn tegen-woordig te koop. Hoeveel keerhet filmpje gedeeld wordt, is eenbelangrijker criterium om depopulariteit van filmpjes temeten. Check de top 100 van de

meest gedeelde video’s wereldwijd, deViral Video Chart.

11. Meer bescherming kan. Kies bijde privacy-instellingen voor Verborgenof Privé. Een verborgen film kan alleenbekeken worden via het aanklikken vaneen link, een privéfilm alleen door demensen die door de administrator zijnuitgenodigd.

12. Andere kanalen. Ook al biedt You-Tube de beste kwaliteit en het grootsteaantal potentiële viewers, er zijn meerkanalen. Twee alternatieven zijn Vimeo,wat meer bescherming biedt, en het Bel-gische videokanaal van Zita (vroegerGaragetv). z

Een overzicht van geslaagde bedrijfsvideo’s opYouTube staat op Trends.be, klik op business-tips en scroll naar dit artikel.

‘Smile, je komt op YouTube’Belfius Bank heeft sinds de naamsverandering een uitgebreide YouTube-catalogusopgebouwd met reclamefilmpjes, waarschuwingsfilmpjes over phishing, pers-mededelingen van de CEO en lange didactische presentaties. HANS HERMANS

WWW.TRENDS.BE | 24 JANUARI 2013 99

54

actua vrachtwagens

Eind 2014 moest de productienog worden teruggeschroefd,waardoor honderd tijdelijkecontracten niet konden wor-den verlengd. Maar sinds

begin 2015 regent het goed nieuws overde truckfabrikant DAF, met vestigingenin Westerlo, Eindhoven in Nederlanden Leyland in het Verenigd Koninkrijk.De DAF-fabriek in Westerlo, dievrachtwagenassen en -cabines produ-ceert, kreeg de bevestiging dat ze denieuwe lakstraat kan bouwen, goedvoor een investering van 100 miljoeneuro gespreid over 2015-2016. De afge-lopen drie jaar kon Marc Beets, mana-ging director van DAF Trucks Vlaande-ren in Westerlo, al 120 miljoen euro inzijn fabriek pompen.

Marc Beets is dan ook een tevredenman. Hij werkt al achttien jaar voorDAF, waarvan de jongste twee jaar alsdirecteur van de fabriek. “DAF wil elkjaar met 0,5 tot 1 procent groeien. Datvraagt investeringen en mensen”, zegthij in een interview voor Trends enBeAutomotive.be.

DAF Trucks in Westerlo maggespreid over vijf jaar 220 miljoen

euro investeren. Had u dat ver-wacht?MARC BEETS. “Het is geen kwestie of weinvesteren. De vraag is altijd wanneeren waarin? DAF wil in Europa naar eenmarktaandeel van 20 procent in deklasse van zware trucks. Zeker als demarkt de komende jaren aantrekt, zijnhogere productievolumes nodig. Ook

om die reden en in de zoektocht naarvoortdurende verbeteringen, wordt erdoorlopend geïnvesteerd.“Zo hebben we de jongste drie jaar 120miljoen euro geïnvesteerd in de naven-lijn, in productievernieuwing van delasomgeving, in tools om assen te mon-teren, in transporttreintjes die de cabi-nes van de ene naar de volgende werk-post vervoeren en in de ombouw van detrimming, de afdeling waar de vracht-wagencabines worden aangekleed.”

Wat betekent de investering van100 miljoen in de lakstraat voor DAFWesterlo?BEETS. “De huidige lakstraat heeft dertigjaar achter de rug. Met de nieuwe kun-nen we weer dertig jaar voort. Ze zaltechnologisch ver boven de huidigestaan, met een nog betere kwaliteit vanlak. Ze wordt milieuvriendelijker en decapaciteit stijgt met de helft. Begin 2017kunnen we de eerste cabine lakken. “Dit betekent een nog sterkere veran-kering in de Kempen. We bouwen hiervrachtwagencabines sinds 1966. Deassenfabriek is in 1971 overgekomen uitEindhoven. Hier was meer personeel tevinden.”

Wat mag het personeel verwachten?BEETS. “We streven met onze investe-ringen uiteraard ook naar een verdereverhoging van de efficiëntie, maar hetmag duidelijk zijn: hoe meer trucks inEindhoven van de band rollen, hoemeer assen en cabines er in Westerlokunnen worden geproduceerd.“Dat is goed voor de werkgelegenheid.Niet alleen direct bij DAF Vlaanderen,maar ook bij de vele leveranciers in deregio. Vanwege de aantrekkende eco-

DAF TRUCKS VLAANDEREN INVESTEERT EN WERFT AAN

Vorige week raakte bekend dat DAF 240 mensen aanwerft tegen juni. Met de eerder aan-gekondigde 160, maakt dat 400. De productie verhoogt een tweede keer, nu naar 174 trucksper dag. Begin 2015 stond de teller nog op 140. De vestiging in Westerlo verhoogt mee haarproductie, wat daar zo’n 100 extra banen oplevert. Hans Hermans


“DAF wil in Europa naareen marktaandeel van20 procent in de klassevan zware trucks”

‘We staan sterker dan de concurrentie’

≤

55

MARC BEETS“Dertig tot veertig jaargeleden verbruikten devrachtwagens 55 literper 100km, tegenover30 liter vandaag.”

56


nomie en het feit dat onze trucks het zogoed doen, hebben we dit jaar al tweeproductieverhogingen aangekondigd.Vanaf 1 juni produceert DAF 174 trucksper dag. Voor Westerlo betekent datzo’n honderd extra banen.”

Zijn deze mensen gemakkelijk te vin-den en te houden?BEETS. “Medewerkers vinden is nooiteen probleem voor ons (zie Ford Genk-arbeiders zijn welkom in Westerlo,nvdr). We hebben de reputatie een sta-biele werkomgeving te bieden. Zodra jevast in dienst bent, heb je 99 procentzekerheid dat je je loopbaan hier kuntbeëindigen. Gedurende deze loopbaaninvesteren we fors in opleidingen. Hetopleidingsprogramma kostte de afgelo-pen drie jaar 6 tot 8 miljoen euro. Wewillen de operators op een hogerniveau laten werken met de machines.“Een grote uitdaging voor de hr-afde-ling is het opschuiven van de pensioen-leeftijd. Gingen onze mensen vroegergemiddeld op 55 jaar met pensioen, danvertrekken ze nu rond 59 jaar. Werkne-mers blijven nu, ook al kunnen ze metpensioen. Dit omdat de wetgeving enhet klimaat rond deze vervroegde uit-stapregelingen helemaal gekeerd zijn.”

Hoe wil DAF zijn marktaandeelopkrikken tot 20 procent in Europa?BEETS. “In België hebben we al eenmarktaandeel van 20 procent. InEuropa zitten we op dit moment rond15 à 16 procent. De komende jaren wil-len we jaarlijks met 0,5 tot 1 procentgroeien dankzij een heel goed productdat efficiëntie combineert met vol-

doende ruimte voor de chauffeurs enlage onderhoudskosten. Daarnaast bie-den we een aantrekkelijk totaalpakketvan leasing, onderhoudscontracten ende beste onderdelenvoorziening op demarkt. Hiermee denken we dat we ster-ker staan dan de concurrentie.“Vakbladen, chauffeurs en klantenbeamen dat. De chauffeurs zijn hieringeen onbelangrijke partij. Ze dreigensoms weg te gaan als hun werkgeverniet de vrachtwagen van hun keuzeaankoopt. Ze vinden toch snel anderwerk. De werkgevers daarentegen heb-ben het moeilijk chauffeurs te vindenen aan zich te binden.”

Nog een uitdaging: de almaar stren-gere wetgeving. Lukt het om aan demilieunormen te voldoen?BEETS. “Ja, dat lukt. Om aan de wettelijkverplichte emissienorm Euro 6 te vol-doen, heeft DAF een compleet nieuwereeks trucks met nieuwe chassis,nieuwe motoren, nieuwe interieurs eneen nieuw design ontwikkeld. Datzorgde voor ingrijpende veranderingenin de productie, ook hier in Westerlo.Euro 6 was verantwoordelijk voor hetgrootste ontwikkelingsproject in de

geschiedenis van de onderneming enmeteen ook voor de grootste investe-ringen. In totaal was er ruim 1 miljardeuro mee gemoeid.“Met de introductie van de predictivecruise control dit jaar hebben we degrootste stap in onze geschiedenisgedaan. De boordcomputer van de gpskijkt twee kilometer vooruit. Hierdoorweet die dat het zo meteen bergaf gaaten de chauffeur kan profiteren van gra-tis energie in de vorm van zwaarte-kracht. Of hij geeft aan dat de truckbijna boven is en de massa genoeg vaartheeft om boven te komen zonder gas bijte geven. Onnodig schakelen wordt ver-meden. Het brandstofverbruik daalt zoin modeljaar 2015 met 5 procent.“Dertig tot veertig jaar geleden ver-bruikten de vrachtwagens 55 liter per100km, tegenover 30 liter vandaag.Bovendien zijn truckmotoren 97 pro-cent schoner geworden, stiller,betrouwbaarder en ze vergen minderonderhoud. Zo’n 95 procent van detruckonderdelen is recycleerbaar.”

Zelfrijdende auto’s zijn realiteit.Wanneer volgen de trucks?BEETS. “Naast de innovaties op hetgebied van efficiëntie en chauffeurs-comfort werken ook wij aan een auto-noom rijdende truck, ook wel truck pla-tooning genoemd. Daarmee hebben wesamen met het Nederlandse onder-zoekscentrum TNO onlangs een eerstedemonstratie gegeven. Over vijf jaarzouden de eerste autonoom rijdendetrucks op de weg kunnen komen. Voor-waarde is wel dat het wettelijke kaderer klaar voor is.” z

actua vrachtwagens

“Over vijf jaar zouden de eerste autonoom rijdende trucks op deweg kunnen komen, als het wettelijke kaderdan klaar is”

FORD GENK-ARBEIDERS ZIJN WELKOM IN WESTERLODe markt voor trucksschommelt in Europa ditjaar tussen 200.000 en240.000 eenheden. Eenvolumestijging en een gro-ter marktaandeel zorgenrechtstreeks voor meertewerkstelling in Wes-terlo.“Wij zoeken op ditmoment samen met Eind-

hoven naar 400 nieuwewerknemers”, zegt MarcBeets. “Hiervoor kijken weook naar Ford Genk. Hetlukt ons om bediendenervan aan te werven. Maararbeiders komen niet naarons wegens de te langeafstand. Ze zijn mindergeneigd 60 kilometer tependelen. We zouden

nochtans graag eenberoep doen op hun erva-ring in automotive en hunfeeling met het product.Dat hebben we ook metOpel-mensen in het verle-den gedaan.”Er werken 2000 mensenbij DAF Trucks Vlaande-ren, van wie twintig meteen tijdelijk contract.

≤

FORD GENKDAF Trucks in Westerlo wil graag een beroepdoen op de ervaring van Ford-arbeiders.

BI

57

106 25 SEPTEMBER 2014 | WWW.TRENDS.BE

BIZZ MEDIA

D I G I T A L E M A G A Z I N E S M O E T E N D E L E Z E R A N D E R S A A N S P R E K E N

Voor het klassieke magazineis de cover de voordeurwaardoor de lezer binnen-komt. Niet zo voor zijn digi-tale evenknie. “De meeste

lezers klikken in sociale media op wathen interesseert, of komen via Google”,weet Josh Klenert, artdirector van hetdigitale magazine Huffington, een neven-product van het populaire nieuwsplat-form The Huffington Post. “Je moet jevoordeur zelf elders plaatsen. Je moet demensen laten weten dat je geweldige con-tent hebt en dat doe je op de plaats waarde mensen zich op dat moment bevinden.”

Online is een cover niet groter dan eenpostzegel. Een digitale cover kan daarommaar drie elementen bevatten: het logo,een opvallend beeld en een korte, krach-tige kop. De lezer moet het idee met éénblik begrijpen. The Huffington Post focustbovendien niet enkel op titel, inleidingen tekst, wel op de hele levenscyclus vaneen artikel. Het creëert één keer, en dis-tilleert daaruit meerdere publicaties afge-stemd op het medium, met bijvoorbeeldeen aangepaste foto die beter op Face-book gedeeld wordt. “Traditionele mediazijn gespecialiseerd in content, maarslecht in technologie”, vergelijkt Klenert.“Wij zijn specialisten in het program-meren van content en hebben intern geengrenzen tussen redacties. Een prachtigcoververhaal moet meteen gedeeld wor-den, niet opgespaard voor die ene publi-catie per week.”

Wie Huffington zoekt in de AppStore,vindt twee apps: het magazine en de livenieuwsstroom. In de toekomst zullenmeerdere, schijnbaar concurrerende appsverschijnen. Hoe meer apps, hoe meeringangen. “De apps vullen elkaar aan”,zegt Klenert. “Het zijn verschillende mer-ken onder één koepel, verbonden met

elkaar. Je kunt van de ene naar de andereapp doorklikken. Zo houden we de lezerbinnen ons merk.”

Telkens als Josh Klenert voor eenpubliek van jongeren staat, lanceert hijzijn poll. “Wie heeft een smartphone?100 procent van de jongeren. Wie eentablet? 50 procent. Wie een desktop-computer? 1 procent. Dat zegt voldoende.Nu al komt 50 procent van onze trafficvan de mobiele surfer.” Het magazine isdan ook volledig op de mobiele gebrui-ker afgestemd: grote beelden, korte titels,fastforwards en overal knoppen om tedelen en te reageren.

De feedbackloop van Newsmonkey

Het Vlaamse nieuwsplatform News-monkey zegt tijdens zijn eerste zes maan-den vooral de kracht van sociale mediate ervaren. 65 procent van zijn bezoekers

komt van Facebook, Twitter en anderesociale media. Eind mei haalde het plat-form gemiddeld 64.000 unieke bezoe-kers per dag. Het doel is 200.000 per dag.“Hoe meer we dat proces onder controlekrijgen, hoe meer zicht we krijgen opwaarom gebruikers nieuws delen en hoewe meer kunnen groeien”, zegt uitgeverWouter Verschelden. “We zoeken voort-durend hoe we onze content meer kun-nen laten aansluiten op ons jonge doel-publiek.”

Verschelden ervaart NewsMonkey alseen radicaal andere wereld dan klassiekemedia. “De constante feedbackloop vancijfers en de rechtstreekse communica-tie met kritische surfers maken het veeldirecter, soms veel harder. Fouten blij-ven geen maanden ongestraft, moetensnel bijgestuurd worden. Die mentaleflexibiliteit bestaat minder in een papie-ren context.” z

‘Verplaats je voordeur’Digitale magazines nemen nog vaak de cover van hun papieren exemplaar over,maar de lezer komt vaak niet tot aan die voordeur. HANS HERMANS

THE HUFFINGTON POSTHet magazine is volledig op de mobiele gebruiker afgestemd.

BE

L

58


BIZZ CROWDFUNDING

B E L G H A A L T M E E R D A N 1 M I L J O E N D O L L A R O P V I A K I C K S T A R T E R

De Bicymple ziet er fantas-tisch uit. Het is een oereen-voudige mountainbike zon-der ketting, zonder ver-snellingen en zonder lich-

ten. Een geweldige vondst en een juweel-tje van doorgedreven innovatie. Maar defiets is nog nergens te koop. En uitvinderJosh Bechtel zou hem zelfs nooit hebbenkunnen ontwikkelen als er niet genoeginvesteerders hadden ingetekend op decampagne voor de Bicymple op het Ame-rikaanse crowdfundingplatform Kick-starter.

Op die website stellen creatievelingenhun wildste plannen voor, op zoek naarmiddelen om hun project te realiseren.Ondernemers durven er naar 100.000dollar te hengelen en halen soms tot 10miljoen dollar op. Dat vele kleintjes eengrote maken, speelt hier maximaal. Ookde Bicymple haalde meer op dan gepland:45.000 dollar, terwijl Bechtel had gemiktop 20.000 dollar.

GeldmachineKickstarter is een geldmachine die ook

Belgen aantrekt. Het lijkt een gedroomdplatform om veel risicokapitaal op te halenzonder zelf grote risico’s te lopen. Debezoekers die investeren — ‘backers’genoemd — vragen geen winstaandeel inruil, wel een product of een leuke erva-ring die met het project samenhangt. DeEuropese en de Belgische crowdfun-dingplatforms werken dan wel volgenshetzelfde stramien, maar de opgehaaldebedragen en de succesratio liggen er veel

lager. Daarom waagden twee Belgenonlangs hun kans bij Kickstarter: SwenVincke, de bedrijfsleider van Larian Stu-dios, en Gwennaëlle Festraets, partnerbij Cherry on the bag. De een wilde eencomputerspel upgraden, de ander wildehandtassen uitrusten met een chip voornear-fieldcommunicatie (NFC).

Amerikaanse dochterDe eerste hindernis die Vincke en

Festraets moesten nemen, was een Ame-rikaanse partner te vinden. Kickstarter

staat enkel open voor Amerikaanse enEngelse bedrijven, onder meer omdat debetaling via Amazon Payments gebeurt.Starters moeten hun verblijfsdocumen-ten, hun Amerikaanse bankrekening enzelfs hun rijbewijs voorleggen.

Kickstarter vlooit elk project grondiguit. Het eist zeer gedetailleerde busi-nessplannen en wil prototypes zien omelk vals project ertussenuit te halen.Zowel Larian als Cherry on the bag richt-ten daarom een Amerikaanse dochter op.De een haalde het wel, de ander niet.

Geen buzz, geen geldDe Belgen achter het Devinity-computergame verzamelden meer dan 1 miljoendollar op het Amerikaanse crowdfundplatform Kickstarter. Toch ligt het goud erniet voor het oprapen. HANS HERMANS

≤

Negen tips om te slagen op KickstarterKickstarter geeft zelf nuttige adviezen en cijfers, die gebaseerd zijn op de voortdu-rende vergelijking van projecten die slagen en mislukken.

1 Omschrijf het project nauwkeurig en op een aantrekkelijke manier. Ken het doel, de timing en de verwachtingen.

2 Voorzie voor de investeerders in een leuke beloning, die gelinkt is aan het project.Met een beloning voor investeringen van 20 dollar of minder stijgen deslaagkansen van 28 tot 45 procent.

3 Denk goed na over het budget. Het is beter een laag doel te halen dan niets van eente hooggegrepen doel te realiseren.

4 Maak een video. 50 procent van de projecten met video slaagt, tegenover 30procent zonder video.

5 Neem voldoende voorbereidingstijd. Gemiddeld schaven de indieners twee wekenaan een projectfiche voordat ze die lanceren.

6 Spreek uw netwerk persoonlijk aan. Het zijn in de eerste plaats familie, vrienden enbelievers van het eerste uur die instappen.

7 Neem contact op met de media. 8 Zorg voor updates en houd de volgers op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen.9 Beloon de geldschieters zo snel mogelijk.

59


PN

SWEN VINCKE“De periode dat Devinity opKickstarter werd voorgesteld, was intens.”

60

≤

BIZZ CROWDFUNDING


✔ Gelukt: Devinity

‘80.000 berichten beantwoord’Het doel: 400.000 dollar ophalen voor de verbetering van eenonlinerollenspelOpgehaald: meer dan 1 miljoen dollarAantal geldschieters: 20.000

Swen Vincke, de zaakvoerder van Larian Studios, wilde eennieuwe versie van het onlinerollenspel Devinity uitbrengen.Devinity wordt al dagelijks door honderdduizenden mensengespeeld. “In de eindfase van deontwikkeling van een spelhouden we altijd veel ideeënover, die we om budgettaireredenen niet kunnen uitvoeren.Om toch meer mogelijkheden tehebben, kozen we voorKickstarter. In een filmpje legden we uitgebreid uit wat wekunnen realiseren met 400.000 dollar extra.” Na enkele weken stond er meer dan 1 miljoen dollar op de bankre-kening van Larian. De gemiddelde investering bedroeg 45 dollar;één persoon bracht zelfs 5000 dollar in. Dat was nooit vertoondvoor een Europees project op Kickstarter. Vincke kwam ook nogop een slecht moment met zijn vraag. “Een Amerikaanseconcurrent had net voordien 4 miljoen dollar opgehaald bijdezelfde doelgroep. Het werkte ook tegen ons dat ons product alklaar was. Anderen lanceren een project dat ze enkel met de

steun van de community kunnen realiseren. De backers die geldgeven, kunnen dan hun invloed, hun mening en hun suggestiesdoen gelden. Bij ons was er minder eer te verdienen, omdat opvoorhand al vaststond wat we zouden verbeteren. Daardoor zijnwe, denk ik, niet aan 4 miljoen euro geraakt.” De periode datDevinity op Kickstarter werd voorgesteld, was intens. “Viermensen waren dertig dagen lang voortdurend in interactie metfans, geldschieters en spelers”, zegt Vincke. “We hebben 80.000

berichten beantwoord, video’sen foto’s gepost en alles latenuittesten. Je moet alles tonenwat je hebt en heel eerlijk com-municeren. Dat we bekendwaren, speelde in ons voordeel.Ook nu het geld binnen is,

houden we de interactie gaande. Zodra het spel klaar is, kunnenwe iedere investeerder zijn beloning geven.” Het was meteen ookde beste pr- en marketingcampagne uit de geschiedenis vanLarian. “Iedereen schreef over ons. Dat was veel meer waard dan1 miljoen dollar. Bovendien hebben we waardevolle feedback vangamers gekregen.” Dat succes smaakt naar meer. Vincke denktdat zijn bedrijf zich met dit financieringsinstrument definitief kanlosweken van bankiers en uitgevers, die hoge royalty’s eisen.“Met wat we hebben geleerd, kunnen we vier tot vijf keer meerophalen. Dat is ook nodig om een game van nul te ontwikkelen.”

“Je moet alles tonen wat je hebten heel eerlijk communiceren”

✘ Mislukt: Cherry on the bag

‘Je moet buzz creëren’Het doel: 70.000 dollar ophalen voor de ontwikkeling vanhandtassen met een NFC-chipOpgehaald: 5467 dollar, niet uitbetaald omdat het doel niet werdgehaaldAantal geldschieters: 20

Midden januari 2013 probeerde Gwennaëlle Festraets viaKickstarter de middelen op te halen om een nieuwe handtassen-lijn te ontwikkelen. In dehandtassen zit een NFC-chip.Die heeft verscheidene functies:hij beschermt tegen diefstal, degebruiker kan er gemakkelijkproducten van het merk meebijbestellen of het label kan erexclusieve extraatjes mee aanbieden. “De chip kan ook wordengebruikt om te betalen met een gsm. Die technologie is in deVerenigde Staten steviger ingeburgerd dan in Europa. Daaromverkozen we Kickstarter boven een Europees platform”, zegtFestraets. “Dat Kickstarter geen kleine productlancering is die jein de avonduren organiseert, werd al gauw duidelijk. Het waren

zes intense maanden.”Een bedrijf kan niet zomaar een project plaatsen op Kickstarter.Het is een slopend parcours, omdat banken en Kickstarter deprojecten en de prototypes eerst grondig testen. “Dat neemtalleen al twee maanden in beslag. Het dreef de projectkosten optot 15.000 dollar.”Nadat alles was gekeurd, liep het toch mis. “We misten eenAmerikaans netwerk om buzz te creëren. We waren dan wel heel

actief op Facebook, we haddeneen heel goede voorbereidinggemaakt, we beantwoorddenalle vragen snel en zochten naarpersaandacht, maar niets hielp.”Pas wanneer je buzz maakt enook echt geld ophaalt, begint de

pers zich voor een project te interesseren.Vandaag staat het project on hold. Festraets richt zich nu eerstmet de start-up Selinko en met dezelfde technologie op de B2B-markt. Waar ze via Kickstarter niet in slaagde, lukte via deklassieke weg wel. Enkele businessangels investeerden 400.000euro in Selinko. z

“We misten een Amerikaans netwerk”

Hans HermansCompact [email protected]://twitter.com/hanshermans

Hans werkt vandaag voor grote bedrijven en kleinere ondernemingen die regelmatig bloggen,

een e-boek of een boek willen publiceren.

Bent u op zoek naar een content partner?

Contacteer me voor uw project

http://compactpublishing.be/contact/

Documents

De 25 meest inspirerende artikels uit Trends