De vakman(ager)

De vakman(ager)

Over branche-bouncing,

co-schappen voor mba’ers

en dubbele nationaliteit

slow management vakmanschap zomer 2007

14

slowmanagement_vakmanager_030607.indd 14 04-02-2009 10:40:52

door Marike van Zanten

Kunnen managers met hetzelfde gemak de spreekwoordelijke koekjesfabriek,

een bedrijf in de zware metaalindustrie, een retailbedrijf of een zorginstelling

leiden? Maakt de buitenstaander een einde aan beroepsdeformatie en tunnel-

visie, of leidt zijn gebrek aan vakmanschap en branchekennis tot bedrijfs-

ongevallen, gezagscrises en leiderschapslacunes?

door marike van zanten

illustratie aad goudappel ‘Ik heb nergens verstand van’, mag Mijndert Pon graag roepen. De voormalig directeuraan-deelhouder van Volkswagen-importeur Pon Holdings is grootgrondbezitter in Argentinië en een van de grootste wijnexporteurs van dat land. Verder verzamelt hij kunst en schonk hij de

Argentijnen een eigen museum. Bij al deze uiteenlopende activiteiten wordt hij volgens eigen zeggen niet gehinderd door enige relevante kennis of ervaring. ‘Ik weet niets van wijn, zoals ik ook niets van kunst weet en vroeger niets van auto’s wist. Ik weet wél hoe ik de juiste mensen om me heen moet verzamelen’, zo vertelde Pon onlangs in Het Financieele Dagblad. Enige pose zal aan deze ontboe-zeming niet vreemd zijn, maar de essentie blijft over-eind: Pon durft het aan om als buitenstaander in zeer verschillende branches te stappen. M

15


Naam Franswillem Briët (59) Functie Bestuursvoorzitter van verzekeringsbedrijf De Goudse NV.

Vorige functies Bestuursvoorzitter Unilever Nederland, lid raad van bestuur Hoogovens (Corus). Commissaris

bij Bloemenveiling Aalsmeer, oud-president-commissaris Koninklijke Tichelaar Makkum.

Opleiding Rechten.

‘Bij Unilever rapporteerde

ik aan toenmalig topman

Morris Tabaksblat. Toen ik zei

dat ik naar Hoogovens wilde

overstappen, zei hij dat zo’n

overstap me heel veel energie

zou kosten. En hij had gelijk.

Je gaat drie jaar lang onder

water. Vakkennis en branche-

ervaring zijn van primair

belang. Gelukkig zijn die in

bedrijven zelf in ruime mate

voorhanden. Je meerwaarde

als manager is juist dat je een

organisatie helpt om het vol-

gende hoofdstuk te schrijven.

Als buitenstaander kun je de

vertaling naar de toekomst

soms gemakkelijker maken

dan mensen die er al dertig

jaar werken.

Er zijn grote verschillen tussen

de branches waar ik heb

gewerkt, maar ook een aantal

overeenkomsten.

Allereerst: mensen. Het

gaat altijd om de vraag hoe

je energie in de organisatie

krijgt. Ten tweede: klanten.

Denken en veranderen vanuit

de markt, van buiten naar

binnen. Tot slot: fi nanciën.

Dat is een taal die elk bedrijf

spreekt. Ik had de overstap

van Unilever naar Hoogovens

en vervolgens naar De Goudse

trouwens alleen in deze volg-

orde kunnen maken en niet

andersom. Er zit een omge-

keerde hiërarchie in: Unilever

is een marktgedreven profes-

sionele multinational, Hoog-

ovens had vooral nationale

roots, De Goudse heeft een

regionale herkomst.

Het omgaan met vakkennis

in organisaties is overigens

sterk aan het veranderen door

digitalisering. Zo staan de

vragenlijsten voor het ver-

krijgen van een verzekering en

de acceptatieprocedure bij

De Goudse tegenwoordig op

de computer. Prachtig, zo kun

je vakkennis doorgeven aan

een nieuwe generatie mede-

werkers. Het risico is dat

mensen de kennis niet inter-

naliseren. Je moet als organi-

satie dus ook zorgen dat je de

vakkennis in de hoofden van

de mensen houdt.

Ook als commissaris maak je

kennis met nieuwe branches,

zoals het geval was bij Konink-

lijke Tichelaar Makkum. Ik wist

niets van aardewerk, maar ik

heb een andere meerwaarde

kunnen leveren. Het bedrijf

zat met vragen als: op welke

markten wil je opereren en

hoeveel marge realiseer je op

de producten? Daar heb ik bij

kunnen helpen. Sinds kort ben

ik commissaris bij Bloemen-

veiling Aalsmeer.

Ik werk me intensief in:

gedurende tien dagdelen

in enkele maanden praat ik

met kwekers en mensen uit

het bedrijf. Een kwart van de

bloemen komt trouwens uit

het buitenland, bijvoorbeeld

uit Kenia. Daar wil ik zeker een

keer naar toe.

Er is een moment geweest

tijdens mijn loopbaan dat ik

het ontberen van branche-

ervaring als een gemis heb

ervaren, ja. Ik heb daardoor

ook een fout gemaakt. De

Goudse maakte verlies op de

autoportefeuille. Die moesten

we saneren.

Achteraf bezien, hebben we

dat te hard aangepakt. Als ik

de branche beter had gekend,

had ik het anders gedaan.’

Toptransfer:

drie jaar onder water


16


Ook managers in loondienst hoppen veelvuldig van de ene naar de andere branche. Zo stapte Carel Bikkers van supermarktconcern Unigro over naar Kwik-Fit en vervol-gens naar uitgeverij Audax. Bas Vos is ook een goed voor-beeld. Naast zijn huisartsenpraktijk ging hij taxidiensten draaien, om achtereenvolgens directeur te worden bij de Hema, Unigro, Milieudefensie, de Landelijke Huisartsen Vereniging en nu Taxicentrale Amsterdam. Zelfs Uni-lever, met zijn beroemde kweekvijver voor management-talent waarmee het bedrijf zichzelf en een groot deel van het Nederlandse bedrijfsleven bevoorraadt, heeft sinds kort een chairman van buiten. Michael Treschow was CEO van machinefabrikant Atlas Copco en Electrolux en is president-com-missaris bij Ericsson. Branche-bouncing pakttrouwens niet altijd goed uit: zo was Ton aan de Stegge, afkomstig van telecombedrijf Telfort, maar krap een jaar topman bij krantenuitgever PCM.

adrenalineLaten managementkwaliteiten zich toepassen in n’importe pas welke sector? Publicist Jeroen Smit maakt in dit verband onderscheid tussen de ondernemer die uit passie handelt en de procesmanager. In een recent inter-view stelt hij: ‘Procesfiguren zijn mensen die zeggen: “Ik doe nu een koekjesfabriek.” Of: “Ik wil nu een ziekenhuis gaan doen.” Het maakt ze niet uit wat ze managen, als ze maar managen. Hun belangrijkste doel is om de grootste in iets te worden.’ Waar dat toe kan leiden, beschreef Smit in zijn boek ‘Het drama Ahold’. Het supermarkt-concern was niet het enige bedrijf waar de top los kwam van de basis. Wolters Kluwer bijvoorbeeld werd onder topman Cor Brakel, die zijn carrière overigens begon bij Shell, een financiële holding, waarin voor het uitgeefvak geen ruimte meer was. Pas een paar jaar geleden keerde er uitgeversbloed terug in de top. Bij Shell was er een netelige kwestie rond overschatte oliereserves nodig om de ingenieurs zich weer te laten bezighouden met het vak in plaats van met hun eigen bonus.

Het was de adrenaline van de jaren negentig, waarin niet ondernemen maar overnemen de core competence vormde. De conglomeraatsvorm uit de jaren zeventig (de managers van toen hoefden de bedrijfspoort niet uit voor brancheoverstijgend management) had lang-zaam plaatsgemaakt voor lean & mean-organisaties, die zich richtten op hun kernactiviteiten, efficiency, winst- maximalisatie en aandeelhouderswaarde. In het spoor van deze evolutie ontwikkelde management zich tot een apart vak, met een eigen taal en een gereedschapkist vol KPI’s (key performance indicators), organogrammen,

competentieprofielen en POP’s (persoonlijke ontwikkelingsplannen). En met eigen business scholen en mba-oplei-dingen waar universele managementvaardig-heden worden onder-wezen. Praktijkervaring

werd ingewisseld voor contextloze kennis. ‘Niks geleerd’, zei Floris Croon, medeoprichter van organisatieadvies-bureau Boer & Croon over zijn drie jaar bedrijfseconomie in Groningen. ‘Ik heb alles bij elkaar gestolen, gespiekt of georganiseerd.’ Pas door het leiden van studentenreis-bureau NBBS viel bij hem het kwartje. ‘Toen kon ik alles plaatsen en toepassen.’ De mid-twintigers die in grote aantallen door de managementopleidingen worden afge-leverd, hebben inmiddels massaal de plaats ingenomen van de praktijkmensen die zich vroeger vanaf de werk-vloer “opwerkten” tot een leidinggevende positie.

conrectors heten nu managersDe navelstreng tussen management en materiekennis had nooit doorgeknipt mogen worden, aldus Ad Verbrugge, hoofddocent Sociale en culturele wijs- begeerte aan de Vrije Universiteit en initiatiefnemer van Beter Onderwijs Nederland. Hij ziet de gevolgen aller-eerst terug in de onderwijssector. ‘Vroeger had je con-rectors die ook nog zelf voor de klas stonden. Nu heten ze managers en bestaat het gevaar dat ze zich alleen nog bezighouden met het afleveren van zoveel mogelijk leer-lingen tegen zo laag mogelijke kosten, met alle gevolgen van dien voor de kwaliteit. Ze willen onderwijsinstellingen runnen als een bedrijf. M

Ad Verbrugge: ‘De navelstreng tussen

management en materiekennis had

nooit doorgeknipt mogen worden…’

Toptransfer:

drie jaar onder water

17


Bij het managen van een koekjesfabriek kun je met zo’n manager een eind komen, maar je hebt het hier over een soort dienst. De kwaliteit bestaat in de interactie tussen docent en leerling. Dat kun je niet vangen in output-modellen.’ Hetzelfde geldt volgens Verbrugge voor het bedrijfsleven, dat immers ook sterk “verdienstelijkt” is. Bovendien laat het aansturen van een organisatie zich mis-schien aanleren, maar is de menselijke factor – de trojka van inleven, inspireren en integer handelen – de daadwerke-lijke kerncompetentie van leiderschap. ‘En die kerncompetentie kun je alleen ontwikkelen als je bepaalde ervaringen zelf hebt ondergaan. Als zo’n manager zelf nooit heeft gedoceerd, kan hij niet meevoelen met een leraar die zijn groep naar een bepaald niveau wil brengen en daarom bijvoorbeeld geen lesuren wil inleveren.’Verbrugge noemt het voorbeeld van zijn oom, die na de oorlog met een vrachtwagen ladingen ging vervoeren. Later, toen de eenmanszaak was uitgegroeid tot een vervoersbedrijf met een half miljard euro omzet, nam “meneer Anton” zoals hij bekend stond, het nog steeds op voor zijn chauffeurs: ‘Ik weet wat het is.’ In een hoek van kantoor stond de stille getuige daarvan: een ton kolen, met de spade er nog in. Een managementmodel dat voorbijgaat aan de beroeps-matige aard leidt volgens Verbrugge tot demotivatie en draagvlakproblemen. Mensen simuleren medewerking en saboteren de bureaucratische controle. ‘Er ontstaat een dubbele werkelijkheid.’ Omdat de manager geen gezag kan afdwingen met zijn inhoudelijke kennis, kan hij alleen uit macht opereren. ‘Bovendien kan hij niet beoor-delen of medewerkers hun werk goed doen. Hij beoor-deelt ze dus niet op inhoud, maar op de mate waarin ze hem steunen. Onzeker door zijn legitimiteitsprobleem verzamelt hij mensen om zich heen als een buffer tussen zichzelf en de werkvloer.’

De observaties van Verbrugge gelden overigens naar eigen zeggen vooral voor het midden- management. ‘Topmanagement heeft vooral een strategische en politieke dimensie en die kun je als buitenstaander gemakkelijker inbrengen.’

autoriteitsprobleemPeter Markensteijn is manager bij ingenieursbureau Royal Haskoning. Daarnaast geeft hij op zijn eigen web-site bespiegelingen over leiderschap ten beste. Markensteijn heeft vaak te maken gehad met managers boven zich zonder kennis van de materie. ‘Dat is lastig praten, want ze kennen de basisbegrippen van het vak niet. Ze kunnen niet als vraagbaak

dienen en geen feedback geven. Bovendien slaan ze soms een krankzinnige richting in. Zo heeft een manager van buiten eens een afdeling ontbonden, omdat er geen behoefte meer zou zijn aan specialistische diensten. Niet lang daarna trok de vraag weer aan, maar de organisatie kon er niet aan voldoen, omdat alle experts elders hadden gesolliciteerd.’Net als Verbrugge constateert ook Markensteijn een autoriteitsprobleem voor managers van buiten. ‘Als je uit het vak zelf komt, kun je mensen op basis van argumenten overtuigen. Bovendien bouw je gemakkelijker een ver-trouwensrelatie op. Als je mensen dan een keer krachtig moet overtuigen, geven ze je eerder het voordeel van de twijfel. Zonder legitimiteit wordt een manager nooit een leider.’


18


Maar brengen managers van buiten niet juist een frisse wind met zich mee? Vakmensen kunnen immers ook lijden aan beroepsdeformatie of tunnelvisie en vasthouden aan omslachtige procedures, alleen omdat ze iets al jaren zo hebben gedaan? ‘Alleen in een crisissituatie’, vindt Markensteijn. ‘Maar dan nog is het raadzaam om iemand te nemen die enigszins verstand van zaken heeft.’ En dus geen interim manager die van toeten noch blazen weet. Toch is het niet altijd een goed idee om medewerkers te promoveren tot managers. Dat geldt vooral voor pro-fessionele organisaties, aldus Marcel Wanrooy, senior adviseur bij GITP en auteur van het boek ‘Leidinggeven

tussen professionals’. Een goede professional is vaak een slechte manager. ‘Zo’n hyperprofessional is vaak perfec-tionistisch, vakgedreven en behept met een groot ego’, stelt Wanrooy. ‘Hij kan niet delegeren en is vooral gericht op de vakinhoud en minder op zijn mensen. En hij is vaak ijdel. Dus hij haalt de krenten uit de pap en hij pakt zelf het podium. Daarmee heeft de organisatie een fantas-tisch boegbeeld in huis, maar ook een manager die zijn eigen teamleden in de weg staat.’ Wat ook niet helpt, is dat professionals die vaak jaren gestudeerd hebben in hun eigen vak, denken dat een cursus van een paar dagen volstaat om zich het metier van manager eigen te

maken. ‘Management is ook een professie. Je kunt je met training de juiste vaardig- heden eigenmaken, maar dat moet dan wel gepaard gaan met innerlijke ontwikkeling en learning on the job. Dat doe je niet in een paar dagen.’ Misschien nemen accountantsor-ganisaties, advocatenkantoren en architecten- bureaus daarom steeds vaker een beroeps-manager van buiten. ‘Dat lukt áf en toe’, zegt Wanrooy voorzichtig. M

Peter Markensteijn: ‘Als je uit het vak zelf

komt, kun je mensen op basis van argumenten

overtuigen. Bovendien bouw je gemakkelijker

een vertrouwensrelatie op. Zonder legitimiteit

wordt een manager nooit een leider.’

19


moest ik de facilitaire dienst

door een fusie en nieuwbouw

heen loodsen en tegelijker-

tijd de operationele resul-

taten verbeteren. Ook daar

was specifi eke kennis minder

belangrijk. Voor een tijdelijke

managementfunctie bij

Wolters Kluwer was het lastig

dat ik geen uitgeefervaring

had. Het voordeel van de

interimmanager is een frisse

blik, het nadeel is de energie

die het telkens kost om de

karakteristieken van een

branche te begrijpen. Wat

helpt is vaak je gezicht laten

zien en je kwetsbaar opstellen:

ik snap het niet, leg het me

eens uit. Je zit er als manager

vaak ook te kort om je met

mensen te kunnen verbinden.

Pas na een jaar beginnen

dingen op hun plaats te

vallen. Ik heb eens moeten

inspringen bij een bedrijf dat

in de problemen was gekomen

door een manager van buiten

‘Toen ik 28 was, gaf ik bij

Campina leiding aan een

fabriek met 120 mensen in

drie ploegen. Mijn voorganger

wist alles van machine-

technologie. “Morgen gaat

Kutje Staartjes beginnen”,

schreven die mannen in het

logboek. Maar mijn krachten

lagen elders: ik ben vooral

een peoplemanager. Mensen

inspireren, werkoverleg

invoeren en initiatieven

honoreren. Bij het UMC

‘Professionele organisaties zijn horizontaal, anarchis-tisch, allergisch voor hiërarchie en alleen te sturen op draagvlak en consensus. Bovendien kennen veel pro-fessies een beroepscode die alleen voor een vakbroeder te doorgronden is. Een manager van buiten heeft dus een driedubbele handicap.’

co-schappen voor mba’ers Rekrutering van binnenuit is uiteindelijk dus toch de beste oplossing, volgens Wanrooy. De gemiddeld goede professional kan zich wel ontwikkelen tot een goede manager. Mits organisaties niet langer alleen de status-biedende toppers uit het vakgebied binnenhalen, maar beter screenen op managementtalent en professionals met leiderschapspotentieel al vroeg intensief gaan bege-leiden. Een beter beleid op het gebied van management development (MD) vormt ook voor andere bedrijven de sleutel naar de ontwikkeling van meer interne leiders. Organisaties moeten daarbij enig geduld betrachten

zonder branchekennis. We

hebben keihard gewerkt, maar

kregen het pas echt op de rit

toen we er mensen uit het vak

bijhaalden. Achteraf gezien

hadden we dat eerder moeten

doen. Ik zie interimmanage-

ment als een compromis.

Het is voor mij dé manier om

werk te combineren met berg-

beklimmen. Een echt vak dat

ervaring vereist. Zelfs de Ben

Nevis in Schotland (1344 m) kan

in de winter heel lastig zijn.’

en de managers zelf moeten de tijd nemen om “in te dalen” in de omgeving waar ze leiding moeten geven. Vroeger was dat een gegeven, in de hijgerige up or out-cultuur van nu moet dat geduld opnieuw “geoefend” worden. Shell-topman Jeroen van der Veer bijvoorbeeld moest constateren dat de gewenste cultuurverandering maar langzaam van de grond kwam: ‘Zo zitten managers nog altijd te kort op hun post. Je kunt geen bedrijf op-bouwen als mensen na twee of drie jaar alweer op een andere plek zitten. Ik heb vorig jaar (2004, MvZ) gezegd dat die periode naar vier tot zes jaar moet. Ik zie daar nauwelijks vooruitgang in.’Tegelijkertijd kunnen we niet langer om de manager van buiten heen, ook al om inteelt te voorkomen of het bedrijf een nieuwe impuls te geven. De keerzijde van de eerder aangehaalde interne gerichtheid van Unilever is de moei-zame revitalisering van het ondernemerschap in de geest van de voorgangers Van den Bergh & Jurgens.

De interimmanager: steile klim naar kennis Naam Katja Staartjes (44)

Functie Interimmanager en bergbeklimmer, stond als eerste

Nederlandse vrouw op de Mount Everest.

Vorige (vaste) functies Campina en Universitair Medisch Centrum Utrecht.

Opleiding Levensmiddelentechnologie Wageningen.


20


Het kweken van succesvol brancheoverstijgend management vraagt wel om een ander soort manage-mentopleiding, om vervreemding van de werkvloer te voorkomen. Waarom zouden managers in spe bijvoorbeeld niet ook co-schappen lopen in verschillende branches, net als aankomend artsen, in plaats van te oefenen met abstract case-materiaal? De herintroductie van de meester-gezelrelatie lijkt een andere manier om managers beter te laten wortelen in organisaties. Of denk aan eerherstel van het meewerkend voormanschap. Geen snellere manier om te aarden en krediet op te bouwen in een onbekende organisatie. Gemengde teams vormen een andere suggestie.

hybride manager‘Als de CEO en de CFO van buiten komen, is het goed als de COO groot geworden is in de branche of het eigen bedrijf’, aldus Ad Verbrugge. Maar de ultieme oplossing wordt misschien nog wel gevormd door de “hybride manager”,

Politiepet past ook manager

Naam Simone Steendijk (39) Functie Commissaris van politie en districtschef van het politiekorps

Rotterdam Rijnmond in Rotterdam-Noord (400 medewerkers).

Vorige functies Koninklijke Luchtmacht, logistiek manager ECT.

Opleiding Koninklijke Militaire Academie en Master of Public Administration.

Functie

Rotterdam Rijnmond in Rotterdam-Noord (400 medewerkers).

Vorige functies

Opleiding

‘Na dertien jaar Luchtmacht

stapte ik over naar ECT, omdat

ik aanliep tegen de bureau-

cratie. Maar ECT was een

fi nancieel gedreven bedrijf,

zeker na de overname door

Hutchison Whampoa. De

organisatie kwam onder druk

te staan, er moesten veel

mensen ontslagen worden.

Ik kwam erachter dat mijn hart

lag bij een bedrijf met meer

maatschappelijke relevantie

en stapte over naar de politie.

Om me in te werken heb ik

verschillende modules straf-

recht gevolgd en fysieke

politievaardigheden geleerd.

Ik heb meegelopen met de

technische recherche, reed

mee met de 112-auto’s, ben

veel op straat geweest. Dan

voel je de spanning waarmee

je agenten dagelijks worden

geconfronteerd.

Ik schrijf nog steeds wel eens

een bekeuring uit. Natuur-

lijk zijn er vakinhoudelijke ver-

schillen als je van de ene naar

de andere branche overstapt.

Maar ik leer snel. Verder heb

ik de kennis om me heen

georganiseerd. In mijn

managementteam zitten alle-

maal ervaren mensen, die de

organisatie tot in de haarvaten

kennen. Belangrijker nog dan

het opdoen van kennis is dat

je je de cultuur snel eigen

maakt.

Mijn meerwaarde als buiten-

staander is de frisse blik op de

organisatie. Ik maak me hard

voor ontbureaucratisering:

geen dikke rapporten meer.

Bovendien is de politie een

redelijk in zichzelf gekeerde

organisatie. Ik probeer juist

samenwerking tot stand te

brengen met externe keten-

partners en buurtbewoners.

Dat lukt alleen als je vol-

doende draagvlak hebt als

leidinggevende. Die accep-

tatie hangt voor een groot

deel af van je opstelling.’

die zowel een vakinhoudelijke opleiding als een manage-mentopleiding heeft gevolgd. Een “dubbele nationa-liteit”, maar dan anders. Een goed voorbeeld daarvan is Feike Sijbesma, de nieuwe topman van DSM. Sijbesma studeerde medische biologie in Utrecht én bedrijfskunde in Rotterdam. In FEM Business keek hij terug op zijn blik-semcarrière tot nu toe. ‘Wat er goed is aan mij? Eh, ik denk dat ik niet veel verkeerde dingen heb gedaan. Het helpt dat je iets begrijpt van biotechnologie. Daarbij ben ik waarschijnlijk een doorzetter, vasthoudend en niet snel tevreden. Mensen stimuleren om hun grenzen te ver-leggen, daar heb ik lol in.’ Dit verhaal begon met een ondernemer, het eindigt met een ondernemer. Abel Slippens van de Sligro Food Group werd onlangs uitgeroepen tot topmanager van het jaar. In het gelegenheidsinterview in FEM Business zei hij: ‘Een topman is ook een tobman. Een beetje tobben en twij-felen hoort erbij. Dat is niet erg. Als je maar binnen de markt blijft waar je verstand van hebt.’ r

De interimmanager: steile klim naar kennis Naam Katja Staartjes (44)

Functie Interimmanager en bergbeklimmer, stond als eerste

Nederlandse vrouw op de Mount Everest.

Vorige (vaste) functies Campina en Universitair Medisch Centrum Utrecht.

Opleiding Levensmiddelentechnologie Wageningen.

21


Documents

De vakman(ager)