Cuprins:

Introducere.................................................................................... 3

Capitolul I

Notiune de decizie şi clasificarea ei.Sistem decizional.

1.1Conceptul de decizie şi sistemul decizional.......................... 5

1.2Clasificarea deciziilor ........................................................... 9

1.3Grupuri de decizie ................................................................ 13

Capitolul II

Ştiinţa despre conducere şi modelarea.

2.1 Ştiinţa despre conducere.Originea şi obiectul central al ei... 16

2.2 Noţiune de model.Tipuri.Importanţa modelării ................... 22

Capitolul III

Luarea deciziei ca proces.

3.1 Abordări ale procesului de luare a deciziei .......................... 33

3.2 Procesul de luare a deciziilor cu caracter raţional ................ 38

3.3 Metode şi tehnici de luare a deciziilor .................................. 44

Concluzie ................................................................................... 50

Bibliografie ................................................................................ 51

Introducere Noţiunea de sistem reprezintă în primul rînd un mod de a gîndi şi înţelege

problemele şi o anumită metodologie (Gipson, 1960).

Ideea de bază în analiza sistemului o constituie examinarea interacţiunii dintre

diversele clase de variabile în activitatea de muncă.Tocmai pentru a pune accentul

pe interacţiunile care se instituie între aceste clase de variabile care condiţionează

pe om şi munca sa, s-a recurs la conceptul de sistem.

În arhitectura, funcţionalitatea şi performanţele sistemului de management al

firmei,componenta sa decizională deţine o poziţie privilegiată. Nici un alt element

din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome nu are o specificitate

managerială atât de pronunţată şi un impact atât de mare în toate planurile

activităţilor şi rezultatelor sale. Acestea sunt principalele raţiuni care ne determină

să începem tratarea componentelor managementului firmei cu sistemul decizional.

Tendinţa dominantă la nivelul deciderilor, atât în firmele româneşti, cât şi din

alte ţări, este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului

de profesionalitate în domeniul managementului.

Din ce în ce mai frecvent, deciziile sunt elaborate de manageri profesionişti

care, pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi economice complexe, au

primit, pe lângă o formaţie de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul

managementului. In situaţiile ce implică cunoştinţe profunde din anumite domenii

se apelează la specialişti din cadrul firmei sau din afara ei.

2

La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din societăţi

comerciale şi regii autonome contribuie substanţial şi consultanţii în management

ce lucrează în organizaţii specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat,

a experienţei obţinute prin intervenţii repetate in soluţionarea aceloraşi tipuri de

situaţii decizionale, consultanţii aduc, de regulă, un important plus calitativ în

deciziile adoptate şi aplicate.

Evident, toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialului decizional

al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul rezultatelor. Relaţia de

eficienţă capacitatea managerilor - eficienţa rezultatelor firmei, este tot mai mult

considerată la adevărata ei valoare.

Elementul calitativ nou al deciziei, aparut în management este folosirea în pro-

cesul elaborarii ei a unui vast aparat stiintific prin care empirismul dominant în

trecut este înlocuit cu rationamentul stiintific - bazat pe analiza profunda a feno-

menului, a complexului de factori care conditioneaza un proces, o operatie, un

fenomen economic si implicit rezultatele acestora - elaborarea mai multor

alternative de actiune, fiecare cu consecintele ei previzibile, precum si definirea

criteriului de optimizare sau rationalizare.

Investigaţiile asupra „Sistemului decizional al firmei” pot avea în vedere două

categorii de scopuri – teoretice şi practice.Scopul teoretic se referă la dezvoltarea

unei teorii echivalente în cadrul culturii considerate,cum ar fi stabilirea unei tipo-

logii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazează structu-

rile de organizare ale firmei.În planul practicii,scopurile urmărite se referă la

conturarea şi dezvoltarea unor abordări de management.Spre exemplu,stabilirea

celor mai des utilizate şi mai eficace opţiuni strategice de dezvoltare ale întreprin-

derilor sau proiectarea unor modalităţi eficace de motivare a personalu-

lui,utilizabile de firmele vizate.

În această lucrare vom urmari urmatoarele obiective:

3

Capitolul I. În urma studierii acestui capitol vom putea da noţiunea de decizie şi

sistem decizional,făcînd o clasificare a lor.Vom face cunoştinţă cu întregul proces

de luare a deciziilor într-o firmă,în ce mod şi cine sau care persoane alcatuiesc

grupurile ce sunt antrenate în acest proces de luare a deciziilor.

Capitolul II. Ne face prezentarea ştiinţei despre conducere,ce studiaza şi obiectul

central al ei.Dirijarea şi integrarea activităţii personalului de către sistemul sau

persoana ce se ocupa de conducerea unei firme,managerul.Modelul şi tipurile de

modele,importanţa modelării.

Capitolul III. Vom lămuri în ce constă procesul de luare a deciziilor cu caracter

raţiponal,metode şi abordări ale acestui proces. Elaborarea de concepţii complexe,

unitare privind tratarea şi structurarea proceselor decizionale strategice, în cadrul

cărora se integrează metode, tehnici şi studii de caz decizionale.

Capitolul I Notiune de decizie şi clasificarea ei.Sistem decizional.

1.1. Conceptul de decizie şi sistem decizional. Decizia constituie un element esenţial al managementului fiind, după numeroşi

autori, instrumentul său specific de exprimare cel mat important.

Pentru notiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definitii, dupa cum

urmeaza:

Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960);

Elborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A.

Radulescu, 1983);

4

O afirmatie care denota angajamentul pe o directie de actiune (Power,

2000);

Rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune

(F.G. Filip, 2002);

Cunostinte care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune

(Whinston, 1996);

Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984);

Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg, 1996);

Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964);

O alegere conducand la un anume obiectiv (Churchman, 1968);

Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.; solutia

adoptata (dintre mai multe posibilitati) (DEX, 1998).

In fond, nivelul calitativ al conducerii unei unităţi se manifestă cel mai bine prin

deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a

managementului, expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care îşi

exercită în mod plenar funcţiile.Prin demersul pe care îl presupune si prin efectele

ei, decizia este cel mai caracteristic mod de exprimare al managerilor, este însasi

masura nivelului calitativ al pregatirii si al “talentului” lor. O parte a literaturii de

specialitate o considera o functie de prima importanta a activitatii de conducere.

Argumente care demonstreaza importanta si locul deciziei în procesul de

conducere: " organizatia este creata, exista, nu ca scop în sine, ci ea reprezinta doar

mijlocul pe care îl are la dispozitie managerul pentru atingerea anumitor obiective.

Conducerea organizatiei are tocmai rolul de a asigura atingerea obiectivelor, prin

corecturi aduse activitatii, ori de câte ori aceasta se “abate” de la drumul pe care îl

are de urmat, fapt realizat printr-un sir continuu de decizii si comenzi aferente de

dirijare a eforturilor organizatiei spre scopul sau final.

Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de

5

vedere ale specialiştilor am formulat definiţia deciziei astfel: Decizia este cursul de

acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu

mai multe elemente:

- unul sau mal multe obiective;

- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

- alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una din posibilităţile de

realizare conturate.

Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refera la

misiunea, strategiile si politica pe termen lung ale firmei, coordonarea

principalelor domenii de activitate, atingerea eficientei dorite, solutionarea si

medierea conflictelor, masuri de maxima importanta pentru viitorul firmei.

Decizia manageriala reprezinta hotararea care are urmari nemijlocite asupra

actiunilor a cel putin unei personae.

Orice decizie de conducere presupune existenta subiectului conducator (cel care

ia decizia) si a obiectului condus, intre acestea intercalandu-se metodele, tehnicile,

principiile, instrumentele specifice conducerii.

Orice decizie ,în cadrul procesului managerial ,implica existenta şi

intercondiţionarea a doi factori esentiali:

- factorul uman (decidentul);

-mediul ambiant

Factorul uman est reprezentat de persoana sau grupul de persoane investite cu

competentă în luarea de decizii de conducere.

Mediul ambiant,în condiţiile economiiei de piaţă,esta caracterizat de schimbări

frecvente şi rapide ce induc in sistemul de conducere şi chiar în cel condus,semnale

ce pot constitui perturbaţii ale activitaţii acestora.

6

Procesul decizional-pentru o corectă fundamentare şi desfaşurare-presupune din

partea decidenţilor un în înalt grad de abstractizare, obectivitate,dar mai ales

luciditatea raţionamentelor,care să excludă subiectivismul in luarea deciziilor.

În practica societăţilor comerciale şi regiilor autonome decizia manageriala

îmbracă două forme:

- act decizional

- proces decizional

O decizie la forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o perioadă

foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se

referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are

un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către

decidend, astfel încât nu mai este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a

lor. La baza actelor decizionale - care predomină cantitativ în cadrul firmei - se află

experienţa şi intuiţia managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implica un consum de

SISTEMUL DECIZIONAL

(Obiective)

SISTEM CONDUS

Componente ale sistemului informaţional

Resurse Servicii

7

timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe

parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se

stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării

situaţiei decizionale.Deci, în esenţă procesul decizional constă în ansamblul

fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia

managerială.

Deciziile, situaţiile decizionale şi factorii implicaţi nu se manifestă în cadrul

firmei în mod aleatoriu, brownian.Dimpotrivă,în cadrul întreprinderii ansamblul

deciziilor adoptate şi aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective

urmărit şi configuraţiei ierarhiei manageriale alcătuiesc sistemul decizional.

Decizia, componenta primara a sistemului decizional, constituie un element

esential al managementului, fiind instrumentul sau specific de exprimare. În fond,

nivelul calitativ al conducerii unei organizatii se manifesta prin deciziile elaborate

si aplicate.

Modul cum lucrează şi felul în care ajunge informatia la sistemul decizional este

redat în schema de mai jos:

8

Decizia de conducere reprezinta procesul de alegere  a unei linii de actiune în

scopul realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a

cel putin unei alte persoane decât decidentul Nicolescu 98.

Prin intermediul sistemului decizional are loc desfăşurarea ,exercitarea tuturor

funcţiilor procesului managerial,decizia reprezentînd mijlocul prin care se înfăptu-

iesc obiectivele (se determina locul fiecărei verigi organizatorice,a fiecărui salariat

în îndeplinirea sarcinilor stabilite,se coordonează modul de folosire al resurselor

etc.),astfel incît,el devine elementul component cel mai activ al sistemului de

management. Sistemul decizional este un adevarat sistem de comanda care

reglementeaza ansamblul activitatilor de conducere (H.Fayol). Acest subsistem

este reprezentat din ansamblul deciziilor adoptate si aplicate în cadrul organizatiei,

fiind deci, un sistem integrat în sistemul managerial. Prin acest subsistem se

asigura derularea (exercitarea) tuturor functiilor managementului, decizia

regasindu-se în toate componentele procesului de management. De calitatea

9

deciziei depinde calitatea si eficienta proceselor de management.Sistemul

decizional este partea cea mai activa a sistemului de management, fiind în ultima

instanta determinant pentru obtinerea unei înalte eficiente.

Decizia reprezinta, in final un act cu character obligatoriu, normative, prin care

organismele si cadrele investite cu autoritate si responsabilitate decizionala

stabilesc directia unei actiuni si modul ei de realizare cu asigurarea resurselor

corespunzatoare.

1.2. Clasificarea deciziilor.

Deciziile, situatiile decizionale si factorii implicati nu se manifesta in cadrul

firmei in mod aleatoriu, dimpotriva, in cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor

adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si

configuratiei ierarhiei manamanageriale alcatuiesc sistemul decizional.Numărul,

natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate.

In vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui

instrumentar adecvat este deosebit de utilă gruparea lor în funcţie de anumite

criterii, ce prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică şi

pragmatică.In continuare, prezentăm tipologia deciziilor manageriale ale firmei în

funcţie de 6 criterii, care exprimă, în fapt, variabile sau ipostaze manageriale

majore, cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor manageriale, în cadrul

societăţilor comerciale -atât publice cât şt private - şi regiilor autonome.

Tipologia deciziilor:

Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale

0 1 2 31 Orizont si

implicatiistrategic

e- se refera la o perioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani;

10

- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate;- vizeaza fie ansamblul firmei, fie principalele sale componente;- adesea se adopta la nivelul managementului superior in grup;- se integreaza in strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.

tactice - se refera de regula la perioade cuprinse intre 2-0,5 ani;- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate;- vizeaza fie ansamblul de activitati, fie cateva activitati cu implicatii apreciabile asupra celorlalte domenii;- se adopta la nivelul managementului superior, in grup sau individual;- se integreaza in politici, programe si planuri anuale si semestriale.

curente - se refera de regula la perioade de maximum cateva luni;- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice si, mai rar, derivate;- predomina in exclusivitate la nivelul managementului inferior si mediu.

2 Esalonul manageri

al

superior - se adopta de esalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general);- o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice.

11

mediu - se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefii de servicii, sectii si ateliere;- majoritatea sunt curente si tactice;

inferior - se adopta de catre esalonul inferior al managementului alcatuit din sefii de birouri si echipe;- sunt numai decizii curente.

3 Frecventa periodice - se adopta la anumite intervale, reflectand ciclicitatea proceselor manageriale si de productie;- majoritatea se refera la activitatile de productie;- este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi in fundamentarea lor.

aleatorii - se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;- eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.

unice - au un caracter exceptional, nerepetandu-se intr-un viitor previzibil;- eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.

4 Posibilitatea

anticiparii

anticipate

- perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp inainte;- predomina in firmele conduse stiintific;- sunt in cvasitotalitate periodice.

imprevi-zibile

- perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp inainte;- depind decisiv de intuitia si

12

capacitatea decizionala ale managerilor implicati.

5 Amploarea sferei

decizionale a

decidentului

integrale - se adopta din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului ierarhic superior- de regula sunt curente, periodice si anticipate

avizate - aplicarea lor este coditionata de avizarea la nivelul esalonului ierarhic superior;- sunt frecvent strategice si tactice;- se adopta mai frecvent in firmele mici si in societatile comerciale si regiile puternic centralizate si cu un stil managerial autoritar.

6 Sfera de cuprinder

e a decidentul

ui

partici-pative

- se adopta de organisme de management participativ;- majoritatea sunt decizii strategice si tactice;- consum mare de timp, reflectat, de regula, in gradul de fundamentare superior.

Individu-ale

- se adopta de catre un cadru de conducere;- se bazeaza adesea in exclusivitate pe experienta si capacitatea decizionala a managerului respectiv;- “costa” mai ieftin decat decizile participative.

Fiecăreia din cele 6 tipologii cuprinse în tabelul precedent îi corespunde o anumită

structură a sistemului decizional, а cărei cunoaştere este esenţială în proiectarea

unui sistem managerial eficace al societăţii comerciale sau regiei autonome. De

asemenea, cunoaşterea aprofundată a structurii deciziilor de către manageri

facilitează apelarea la conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea lor

eficace. însemnătatea lor primordială rezidă în condiţionarea determinantă a

13

funcţionalităţii şi performanţelor firmei în ultimul deceniu ai mileniului al II-lea.

1.3 Grupuri de decizie.

Subiectul deciziei este caracterizat de capacitatea sa decizională. Tendinţa

dominantă care se manifestă, atât în cadrul firmelor din ţara noastră, cât şi din alte

ţări, constă în amplificarea capacităţii decizionale a conducătorilor, luaţi individual

precum şi a organelor de conducere colectivă.

Managerul are rolul să creeze şi să menţină armonia între activităţile şi

persoanele pe care le conduce, în condiţiile unui mediu în continuă transformare.

Necesitatea unei astfel de coordonări este determinată de complexitatea sarcinilor

care presupun promovarea unei largi colaborări, precum şi de mulţimea opiniilor

privind modul în care pot fi îndeplinite aceste sarcini într-o firmă.

O decizie se ia la un moment dat, în contextul unei anumite structuri

decizionale şi a unor acţiuni precedente. Un manager nu este capabil să cuprindă,

în toate cazurile, toate situaţiile şi problemele care ar putea reclama luarea unei

decizii, de cele mai multe ori el având informaţii parţiale cu privire la acestea. Dar

datorită acţiunilor şi hotărârilor precedente care apar ca ceva dat, sarcina

decidentului de a identifica o problemă care îl solicită să ia o decizie se simplifică.

Decizia lui se ia în cadrul unor obiective şi a unor politici predeterminate.

Condiţia după care se adoptă decizia colectivă nu trebuie să fie independentă de

opiniile individuale, ci trebuie să fie fundamentată pe acestea;Decizia colectivă nu

trebuie să fie identică cu opinia unui singur membru al grupului, fără a ţine seama

de opiniile celorlalţi membrii ai grupului.Pe baza acestor criterii se demonstrează

că nu există nici o metodă de decizie colectivă care să le satisfacă pe toate în

întregime şi care să ducă la o soluţie concretă atunci când numărul decidenţilor

este egal cu doi sau mai mare,

Procesul de decizie din cadrul unei firme implică un mare număr de persoane,

fiecare contribuind la soluţia finală. Intre altele, informaţiile privind o problemă

14

care ar cere o decizie pot ajunge la o persoană de conducere-pentru care acestea nu

sunt semnificative dar, el le comunică persoanei căreia îi lipseau. Sunt cazuri când

managerul care deţine informaţiile privind problema respectivă şi ocupă poziţia

care să-i dea autoritatea de a decide, în schimb el poate prezenta problema

managerului care are această autoritate. La rândul lui, managerul care urmează să

ia decizia se adresează unor specialişti, consilieri, experţi ş.a. «pentru a referi

asupra situaţiei. Prin rapoartele lor, cei consultaţi vor influenţa decizia. De regulă,

conducătorul, înainte de a lua decizia discută diverse aspecte ale problemei cu

subalternii sau cu superiorii lui. Este de înţeles că va fi greu de stabilit cine şi cum

a iniţiat procesul de decizie. Fiecare manager şi colectivele chemate să ia decizii

trebuie să fie pregătiţi să formuleze ipoteze pe baza cărora să ia decizia, adică să

recunoască pe cei mai importanţi "atunci" ai situaţiei concrete. Multe din asemenea

ipoteze pot fi necunoscute sau cel puţin ascunse.Fiecare manager şi colectivele

chemate să ia decizii trebuie să fie pregătiţi să formuleze ipoteze pe baza cărora să

ia decizia, adică să recunoască pe cei mai importanţi "atunci" ai situaţiei concrete.

Multe din asemenea ipoteze pot fi necunoscute sau cel puţin ascunse.

Deciziile care trebuie luate în cadrul unei organizatii implica deseori

comunicatii între diferitele entitati ale organizatiei (departamente,manageri). In

procesul decizional de grup mai multi decidenti lucreaza împreuna pentru a ajunge

la o concluzie comuna în privinta anumitor probleme. Dimensiunea grupului

variaza de la 2 la 50 de persoane, în functie de actiunea întreprinsa, de marimea

proiectului precum si de alte elemente organizatorice sau tehnice. Solutiile

alternative propuse în cadrul dezbaterilor de grup sunt semnificativ mai multe si

mai consistente decât cele pe care le poate propune/imagina un singur decident, 

potentialul creator al unui grup fiind mai mare decât suma contributiilor

individuale. De asemenea procesul decizional de grup conduce la o buna

cunoastere a mecanismelor de luare a deciziei si implicit de functionare a

15

organizatiei de catre un numar mai mare de angajati ai acesteia, ceea ce are ca efect

îmbunatatirea performantelor personalului.

O decizie managerială este recunoscută ca fiind o alegere conştientă dintre mai

multe variante de acţiune disponibile numai atunci când aceasta este adusă la

cunoştînfa altor membri ai colectivului. Deşi se poate spune că acest moment este

deja în afara procesului decizional, el poate afecta adesea unele elemente ale

deciziei şi deci, trebuie să fie considerat ca etapa lui finală. Ca urmare a faptului că

luarea deciziei este orientată către acţiuni cât mai sigure, eficacitatea deciziei

depinde de maniera în care aceasta devine cunoscută. Un anumit timp, managerul

poate considefa decizia numai ca o» intenţie şi procedează la confruntarea acesteia

cu colaboratorii, cu subalternii şi cu superiorii lui. Adesea, acest moment poate să-

1 conducă la dorinţa de a revedea problema şi prima lui decizie. Managerul poate,

de asemenea, să considere necesar ca şi alte persoane sa reconstituie

raţionamentele lui pentru a vedea dacă se ajunge, eventual, la aceleaşi concluzii,

iar aceste persoane se vor considera coparticipanţi la procesul decizional. Etapa

aceasta de acceptare a soluţiei reprezintă o fundamentare şi o consolidare a deciziei

pentru trecerea la aplicarea acesteia.

Decizia luată prin consultare este aceea pentru care managerul cere informaţii şi

sfaturi de la alte persoane, urmând apoi să ia el decizia finală.Decizia luată în grup

este aceea pentru care managerul se consultă cu alte persoane şi le cere să participe

la discutarea soluţiilor pentru rezolvarea problemei şi la alegerea alternativei finale.

Această metodă este cea mai reprezentativă, aducând un plus de creativitate în

procesul de rezolvare a problemelor.Un bun manager utilizează toate aceste

metode de luare a deciziei, dar trebuie să aleagă cu abilitate momentul când o

foloseşte pe fiecare, acestea având şi părţi bune şi părţi rele. Rezolvarea

problemelor în grup prezintă o serie de aspecte pozitive cum ar fi existenţa unui

volum mare de informaţii şi de cunoştinţe, dar are marile dezavantaje ale presiunii

16

de a le conforma deciziei grupului sau există pericolul apariţiei unei dominări

individuale din partea unui participant etc.

Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezinta luarea

in colectiv e deciziilor.Sunt din ce in ce mai prezente manifestari ca: dorinta de

participare in comun la construirea perspectivei unitatii in care lucreaza,

certitudinea ca fiecare este folosit in folosul succesului colectiv, siguranta ca in

rezultatele obtinute se evidentiaza corect si stimulativ contributia fiecaruia.

Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori

actiunile si interesele unei anumite colectivitati.In afara acestor elemente si factori,

deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de pregatire si experienta a

conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat de surse de

informare, ceea ce este numarul factorilor care trebuie luati in considerare,

ingreunînd procesul individual de luare a deciziilor.

In conditiile unei decizii bazate pe o contributie exclusiva, sau in cea mai mare

parte individuala, este greu de imaginat motivarea ei fata de participanti, in vederea

executarii.Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul

elaborarii unei decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va

face greu de realizat decizia respective.Problema luarii deciziilor, analizata

teoretic, ca si experianta practica a multor intreprinderi au demonstrat ca deciziile

importante cele mai corespunzatoare sunt luate in conditiile participarii colective si

deliberative, la pregatirea lor.Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de

dezvoltare a spiritului de echipa, de crestere a cunostintei si responsabilitatii

lucratorilor.Dupa adoptarea deciziei, urmeaza in mod necesar o etapa de control a

tuturor elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezinta o

analiza care supune unei examinari de ansamblu factorii, imprejurarile si ratiunile

care au condus la decizia luata. Analiza si incheie cu stabilirea de detaliu a planului

de aplicare, identificarea, cu multa atentie a tuturor dificultatilor posibile precum si

17

a cailor de rezolvare. Aceasta analiza finala este deosebit de importanta si nu se

recomanda a fi neglijata. Daca consecintele deciziei nu sunt in concordanta cu cele

asteptate sau daca dificultatile de aplicare sunt importante, se impune o

reconsiderare totala; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la inceput,

respectiv initierea unui nou proces de analiza a deciziei.

Capitolul II

Ştiinţa despre conducere şi modelarea.

2.1. Ştiinţa despre conducere.Originea şi obiectul central al ei.

Activitatea de conducere a aparut practic odata cu formele de organizare sociala si s-a dezvoltat in acelasi timp cu civilizatia umana .Acasta activitate este cunoscuta in prezent ca management iar specialistii in derularea ei se numesc manageri. . Practica conducerii se realizeaza de mii de ani , astfel un prim exemplu ar fi : construirea marilor piramide egiptene unde s-au aplicat functii manageriale de planificare , organizare si control .Pericles , pus in fata pericolului razboiului cu Sparta a utilizat ocazia oferita de discursul funerar pentru a defini in mod clar „cultura corporativa „-statul atenian .Pericles a contribuit foarte mult la formarea Atenei ca unul dintre cele mai puternice orase-state ale timpului sau .El a intuit cultura corporativa cu mult inaintea teoreticienilor managementului , cateva dintre lucrurile importante pentru Pericles erau demnitatea si meritul individului , unicitatea si inovatia organizationala , indatorirea fata de organizatie , echilibrul intre activitatile productive si odihna . Alexandru cel Mare si-a creat un stat major care sa coordoneze actiunile militare , in Imperiul Roman au fost bine definite structurile organizationale care sa faciliteze comunicatia si controlul , marele zid chinezesc , structura bisericii crestine (secolul 2 e.n.) ,s.a.m.d. Idei despre management pot fi depistate la vechii chinezi si la egipteni dar managementul , ca domeniu de studiu , ca stiinta se contureaza abia in primul deceniu al secolului al XX-lea , si putem considera ca procesul de consolidare a acestuia inca nu s-a incheiat ci este in permanenta dezvoltare . Odata cu dezvoltarea fortelor de producţie şi a relaţiilor de productie a evoluat de-a lungul timpului si modul de conducere a activităţii economico-sociale. Fiecare oranduire sociala a dat nastere unor forme proprii de conducere care au reusit sa raspunda cît mai fidel ţelurilor fundamentale ale societătii.Teoria conducerii isi are ca surse si a fost influenţată de dezvoltarea ştiintelor premergatoare, printre care,

18

cel mai mult si-a pus amprenta stiintele economice, sociologia, psihologia, statistica,psihologia,matematica... Perioadele parcurse in dezvoltarea gîndirii despre conducere în SUA, tara celor mai timpurii preocupari, in domeniul conducerii activitatii Paul W Shay, specialist in stiinta conducerii, constata ca pîna in prezent s-au inregistrat 4 etape in dezv gandirii despre conducere: Etapa I a conducerii stiintifice s-a deyvoltat in SUA si a fost ca o filosofie a utilizarii eficiente a efortului uman. Conducerea stiintifica in aceasta etapa a pus pe primul plan obtinerea unor realizari maxime cu eforturi minime prin evitarea irosirii, dar si a eficientei muncii productive.In aceasta etapa, principalele metode :- experimentul, normarea muncii, planificarea muncii; asigurate toate prin verificarea rezultatului muncii.Munca de conducere in aceasta etapa se evidentieaza prin următoarele caracteristici: 1. Normele muncii erau stabilite cu ajutorul experimentelor si a cercetarilor si faceau referire atat la personal, la conducere de munca, la echipamentul de munca folosit, dar si la proceduri de conducere. - planificarea separata de producere, condiţii in care conducerea avea sarcina de a elabora planul, a raspunde de corectitudinea lui, iar salariatii raspund de realizarea planului. - crearea unui cadru organizatoric prin care sa se evidentieze specializarea atat a functiilor de conducere, cat si a functiilor operative. - planurile de salarizare care au fost concepute incît pe deoparte sa stimuleze muncitorii, iar pe de alta parte, sa suscite interesul de colaborare intre colective de salariati. Etapa a II-a – este cunoscuta ca etapa organizarii. Domina preocuparile in problema organizarii, acestea determinînd direct structura muncii de conducere. Etapa a III-a – se caracterizează prin alegerea si realizarea unor obiective proprii la nivel de intreprindere sau in cadrul unor compartimente din cadrul intreprinderii (sectoare, sectii, ateliere). Etapa a IV-a – se caracterizează prin aparitia teorii generale a dezvoltării gandirii despre conducere. Specific acestei etape este elaborarea unei teorii generale a conduceriii care sa ofere perspective mai cuprinzatoare asupra tuturor aspectelor pe care o conducere trebuie sa le acopere (aspecte ec, tehnice, sociale, morale, etc). In acesta etapa, tehnologizarea incepe sa aiba efecte directe asupra conducerii. Importanţa managementului ca ştiinta poate fi dovedită statistic în sensul că firmele care folosesc mai mult instrumente ştiinţifice de conducere sunt mai viabile decât cele ce se bazează pe instrumente intuitive. De asemenea, statele care pregătesc temeinic mai mulţi manageri au indicatori ai performanţei mai înalţi. În sprijinul afirmaţiei făcute se prezintă formula succesului managerial redată de Kreitner:

19

S = A ⋅ M ⋅OÎn care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de a conduce (M) şi oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel concepută încât dacă unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul. De fapt, perspectiva sistemică reprezintă baza conceptual pentru înţelegerea managementului. Însă această abordare nu poate explica totul despre arta şi ştiinţa conducerii. Abordarea sistemică porneşte de la teoria generală fondată de Bertalanffy potrivit căreia „... în vederea înţelegerii şi organizării întregului este necesar să fie cunoscute atât părţile cât şi relaţiile dintre acestea.” Viziunea realitatii sub forma unei colecţii de sisteme a îmbogatit managementul şi a impus luarea în considerare a fenomenelor şi proceselor în interdependenţa lor.

Funcţia de conducere presupune orientarea oamenilor spre ceea ce trebuie să realizeze şi ceea ce nu trebuie să facă, fiind caracterizată, deci, prin acţiune. Adeseori conducerea implică constituirea unui mediu de motivare, comunicare astfel încât membrii organizaţiei (secţie, policlinică, spital etc.) să înţeleagă ce se aşteaptă de la ei în muncă. Conducerea poate include atribuirea unei sarcini unui subordonat (medicul şef de secţie stabileşte modul în care personalul auxiliar va realiza curatenia într-un salon). Un manager poate alege diferite moduri de conducere - aşa după cum se va putea vedea în capitolele următoare - în funcţie de sarcina de îndeplinit şi de dorinţa angajatului de a duce la bun sfârşit sarcina. Un parametru important este şi experienţa angajatului în îndeplinirea unei anumite sarcini. Un angajat lipsit de experienta poate avea nevoie de o direcţionare specifică şi de o supervizare continuă chiar pentru o sarcină simplă. Un manager poate folosi un stil de conducere bazat pe preferinţele sau pe filozofia să personală. Unii manageri adoptă un stil de conducere puternic autoritar în timp ce alţii consideră că o abordare mai democratică funcţionează mai bine. Managerii care posedă mai multă experienta pot să îsi adapteze stilul propriu la nevoile momentului. Pentru a oferi un exemplu „la limita” un stil de conducere foarte directiv este alegerea optimă atunci când evacuezi o clădire în flăcări dar un stil democratic poate fi cel mai bun atunci când se elaborează planul de evacuare în caz de incendiu. Majoritatea oemenilor definesc conducerea ca fiind abilitatea de a obtine o pozitie, nu a obtine discipoli. Ca urmare, ei vaneaza o pozitie, un rang sau titlu si atunci cand il ating, considera ca au ajuns lideri. Acest model de gandire creeaza doua probleme frecvente: Cei care au “statutul” de conducator, deseori resimt frustrarea unui numar mic de discipoli, iar cei care carora le lipseste titulatura adecvata nu se considera lideri si ca urmare nu-si dezvolta abilitatile de conducator. Stiinta de a conduce nu este un club exclusivist din care fac parte numai cei care “s-au nascut cu ea in sange”. Trasaturile specifice ale conducatorului, acea materie

20

prima care compune arta de a conduce, pot fi cultivate. Daca adaugati si dorinta interioara de a o face, nimic nu va sta in cale sa deveniti un adevarat conducator. Aceasta carte va ofera principiile stiintei de a conduce. Dumneavoastra trebuie sa adaugati dorinta. Stiinta conducerii se cultiva, nu se descopera. Liderul cu adevarat “innascut” va iesi in fata oricum; dar pentru a ramane sus, trebuie dezvoltate trasaturile naturale. Dupa ce am lucrat cu mii de oameni dornici sa devina lideri, am descoperit ca ei pot fi incadrati intr-una din cele patru categorii, sau niveluri, de conducere: Liderul total• S-a nascut cu calitati de conducator.• A vazut cum se modeleaza capacitatea de a conduce pe tot parcursul vietii.• S-a instruit, invatand lucruri noi despre stiinta conducerii.• Are autodisciplina necesara pentru a deveni un mare conducator.Nota: Trei calitati din cele patru sunt dobandite. Liderul format• A vazut cum se modeleaza capacitatea de a conduce in cea mai mare parte a vietii.• A invatat stiinta conducerii prin instruire.• Are autodisciplina necesara pentru a deveni un mare conducator.Nota: Toate cele trei calitati sunt dobandite. Liderul latent• A vazut de curand cum se modeleaza capacitatea de a conduce.• Invata sa fie lider, instruindu-se in aceasta privinta.• Are autodisciplina necesara pentru a deveni un mare conducator.Nota: Toate cele trei calitati sunt dobandite. Liderul limitat• Are putine contacte, sau nici unul, cu lideri.• Are putine contacte sau nici unul, cu instruirea in stiinta conducerii.• Doreste sa devina lider.Nota: Toate cele trei calitati pot fi dobandite.  Managerii, mai ales cei de la nivelul superior, sunt adesea izolaţi, dar încrederea în viitor, în progres, în capacitatea de autodepăşire şi adaptare va reprezenta recompensa pentru ei. Ei planifică, iau decizii, comunică, acţionează ca nişte călăuze sau ca membri ai aceleiaşi echipe, sunt îndrăzneţi iar emoţiile lor sunt ţinute sub un control strict. Conducătorii trebuie să aibă spirit inovator şi creator, acceptând şansa şi sprijinul din partea celorlalţi, pornind de la crezul că a conduce nu înseamnă doar a da ordine într-un mod răstit şi apoi să aştepţi ca ele să fie îndeplinite întocmai. Un conducător înţelept înţelege că oamenii ating potenţialul lor maxim atunci cînd sunt motivaţi să se autodepăşească. Succesul unui conducător depinde de respectul pe care îl primeşte şi îl acordă, considerând colaboratorii ca parteneri şi nu ca subordonaţi.

21

În anumite momente, orice conducător trebuie să joace rolul psihologului, prietenului şi sfătuitorului, pentru ca înţelegerea resorturilor intime ale motivaţiei umane să asigure succesul conducerii. Dacă fiecare persoană care aspiră să devină un bun conducător va practica timp de câţiva ani analiza psihologică, ar putea dobândi o cunoaştere profundă a sufletului omenesc. Din păcate însă, realitatea este alta ... pentru că deciziile, mari sau mici, sînt luate adesea de către managerii ale căror aptitudini pentru aceasta nu sunt întotdeauna dezvoltate.Nu sunt rare cazurile când managerii sunt tentaţi de inactivitate, care sigur nu poale conduce la efectuarea unor erori; unele dintre cele mai grave probleme în aplicarea deciziilor sunt încrederea prea mare a managerilor în deciziilor lor, imposibilitatea de a-şi da seama de prejudiciile acţiunilor lor şi reticenţa în recunoaşterea greşelilor. Deci, marea problemă este ca milioanele de manageri să fie instruiţi şi antrenaţi pentru ca să-şi îmbunătăţească modul de acţiune, luându-se exemplul managerilor japonezi, care au fost învăţaţi să nu considere recîamaţiile clienţilor ca necazuri, ci ca informaţii preţioase despre valoarea produsului lor. Pentru aceasta, trebuie create sisteme puternice de inteligenţă artificială care să asiste activitatea managerilor.In acest mod, responsabilitatea de a lua o decizie bună şi de a rezolva o multitudine de probleme se poate extinde la toţi managerii deoarece cele mai multe probleme manageriale presupun aceleaşi complicaţii care solicită capacitatea managerului de a localiza problemele, de a lua decizii pentru rezolvarea problemelor şi de a întreprinde acţiuni necesare pentru transpunerea deciziilor în practica de zi cu zi. O persoana poate fi “la conducere” pentru ca a fost numita intr-o functie. In aceasta functie, ea poate avea autoritate. Dar adevarata calitate de lider inseamna mai mult decat a avea autoritate; inseamna mai mult decat a avea pregatirea tehnica necesara si de a urma procedurile cuvenite. Adevarata calitate de conducator inseamna sa fii persoana pe care cei din jur o vor urma de buna-voie si cu incredere. Un adevarat lider cunoaste diferenta intre a fi sef si a fi lider, asa cum se arata in cele ce urmeaza: Seful isi conduce subalternii; liderul ii trage dupa el. Seful se bazeaza pe autoritate; liderul, pe bunavointa. Seful inspira teama; liderul, entuziasm. Seful spune “eu”; liderul spune “noi”. Seful cauta vinovati pentru esecuri; liderul cauta remedii. Seful stie cum se realizeaza ceva; liderul arata cum. Seful spune “Treci la treaba”; liderul spune “Sa pornim!”. Cele cinci nivele ale conducerii. Fiecare nivel se sprijina pe cel anterior si se va prabusi daca neglijezi nivelul inferior. De exemplu, daca treci de la nivelul de toleranta (relatii) la cel de productie (rezultate), si incetezi sa te mai preocupi de oamenii care te urmeaza si te ajuta sa produci, acestia incep sa aiba sentimentul ca profiti de ei. Cu cat progresezi mai mult pe scara nivelurilor, cu atat mai profund si mai solid va fi actul de conducere asupra unei persoane sau a unui grup de oameni.

22

 1. FORTA PERSONALITATII Respect: Oamenii te urmeaza pentru ceea ce esti si ceea ce reprezinti. NOTA: ceasta etapa este apanajul liderilor care ani la rand au format oameni si organizatii. Putini ajung aici. Cei care reusesc sunt mai mareti decat viata. 2. FORMAREA OAMENILORReproductia: Oamenii te urmeaza pentru ceea ce ai facut pentru ei. Nota: Acesta este punctul in care se produce evolutia de anvergura. Angajarea ta in formarea de noi lideri va asigura o continua evolutie ascendenta a organizatiei si oamenilor. Depune toate eforturile ca sa ajungi si sa te mentii la acest nivel. 3. PRODUCTIARezultate: Oamenii te urmeaza pentru ceea ce ai facut pentru organizatie.NOTA: Acesta este punctul in care succesul este perceput de majoritatea oamenilor. Acestia te aproba pe tine si ceea ce faci. Problemele se rezolva cu efort minim datorita zelului. 4. TOLERANTARelatii: Oamenii te urmeaza pentru ca asa vor ei.NOTA: Oamenii te vor urma dincolo de autoritatea ta oficiala. La acest nivel, munca se face din placere. Atentie: Daca ramaneti prea mult timp la acest nivel fara a va dezvolta, oamenii foarte motivati vor deveni ingrijorati. 5. FUNCTIADrepturi: Oamenii te urmeaza pentru ca sunt obligati sa o faca.NOTA: Influenta ta nu se va adanci dincolo de fisa postului tau. Cu cat prelungesti mai mult ramanerea la acest nivel, cu atat mai multi oameni te vor parasi si entuziasmul va fi mai scazut. Progresul se poate produce numai cand are loc schimbarea efectiva. La randul ei, schimbarea va fi din ce in ce mai usoara pe masura ce urci treptele conducerii. In timpul acestei ascensiuni, alti oameni te vor lasa si chiar te vor ajuta sa faci schimbarile necesare.

2.2.Noţiune de model.Tipuri.Importanţa modelării.

Procesul de construire a unui model.

Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroasa si utila a realitatii, care

surprinde anumite caracteristici ale acesteia si le ignora pe altele.

Modelul este o concretizare a abordării sistemice a procesului de luare a deciziei

în societăţile comerciale. Fiecare etapă drept premisă sau bază de plecare pentru

următoarea, ceea ce accentuează necesitatea fiecăreia şi a înlănţuirii lor în

ansamblu. Astfel, procesul de adoptare a deciziei este prezentai unitar, ca o

23

Înlănţuire organică a elementelor şi fazelor implicate. In sfârşit, modelul sugerează

interdependenţele care există între diferitele decizii, indicând că evaluarea aplicării

unei decizii furnizează noi situaţii stimul, care stau la baza unor viitoare decizii. In

practica activităţilor întreprinderilor situaţiile stimul pot apărea şl în celelalte etape,

concretizându-se în adoptarea unor decizii conexe sau independente. Modelul este

util din punct de vedere teoretic, prin faptul că oferă o imegine închegată asupra

ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente şl faze

componente, precum şl asupra corelaţiilor dintre ele.

Din punctul de vedere al practicii, utilitatea lui constă în aceea că poate fi folosit

în formarea şi perfecţionarea managerilor şi specialiştilor. La baza multora dintre

aplicaţiile cunoscutelor tehnici de învăţare activă, specifice managementului

modem - cazul, simularea şi jocul managerial - se află diversele modele

decizionale. O dată asimilat, modelul decizional devine un instrument practic de

management ce poate fi întrebuinţat de manager fn luarea unor decizii de mare

însemnătate pentru eficienţa societăţii comerciale şl regiei autonome.Adoptarea de

decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama

variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime,

fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. In functie de

volumul, structura si calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele

decizionale pot fi:

- deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie);

- nedeterministe;

- probabiliste.

Problema modelării procesului decizional poate fi abordată pe cale deterministă

sau pe cale probabilistă, după caracterul elementelor ce intră în model.

Modelul determinist al procesului de decizie în cazul unei probleme de decizie

multidimensională, în cadrul căreia alegerea uneia din cele n variante de acţiune va

24

avea drept criteriu utilitatea globală maximă. Elaborarea modelului de decizie

parcurge următoarele etape:

- stabilirea variantelor de acţiune Ay(j = 1..'. n);

- selectarea obiectivelor OJ; (i = 1 ... m);

- stabilirea consecinţelor U(A;J);

- stabilirea variantelor de acţiune foarte favorabile (A?j) şi nefavorabile (ANj

);

- stabilirea utilităţilor variantelor de acţiune foarte favorabile U'(Ap) = 1 şi

nefavorabile U'(AN) = 0.

Este normal că pentru procesul luării deciziei apare necesitatea, ca în strânsă

legătură cu obiectivele, să se studieze şi utilitatea consecinţelor aplicării uneia din

variantele de acţiune, să se efectueze o comparaţie între utilităţile corespunzătoare

variantelor disponibile şi să se aleagă varianta de acţiune cu utilitate maximă.

Acest mod de a concepe procesul de decizie presupune utilizarea unor procedee de

măsurare a utilităţii, stabilindu-se legătura care există între utilitate şi obiectivele

urmărite de decident. Modelul de decizie prezentat aparţine Prof. dr. ing. Gh.

Boldur de la Academia de Studii Economice Bucureşti.

Cu problema astfel formulată şi cu utilităţile calculate este destul de simplu de

luat decizia dacă se ţine cont exclusiv de varianta cu utilitatea globală maximă.

Decizia în funcţie de importanţa criteriilor şi utilitatea globală maximă.

Pentru stabilirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor Q este foarte utilă

investigarea opiniei specialiştilor în domeniul abordat. Aceste opinii se adună cu

ajutorul unor chestionare special întocmite care conţin criteriile, iar specialistul

atribuie ranguri fiecărui criteriu, în ordinea şirului numerelor naturale, după

importanţa ce o consideră că trebuie atribuită fiecăruia.Rezultatul investigaţiilor se

prelucrează şi se prezintă sub formă de matrice a rangurilor în cadrul căruia se*

urmăreşte stabilirea ordinii de importanţă a şase criterii de decizie.Determinarea

rangurilor criteriilor de decizie pe baza opiniei specialişti în domeniu şi calculul

25

coeficienţilor de importanţă însumând valorile atribuite de către fiecare specialist

pentru fiecare criteriu se obţine ordinea de importanţă a criteriilor, înţelegând că

suma mai mică semnifică o importanţă mai mare şi invers.

Dacă specialiştii doresc să acorde aceeaşi importanţă la două sau mai multe

criterii, se va face media a două sau mai multe ranguri şi rangul rezultat se va

acorda ambelor criterii, urmând restul rangurilor neatribuite în ordinea dorită.

In procesele de luare a deciziei strategice pot fi utilizate o serie de modele, şi

anume:

- modele elementare, ce permit luarea în considerare a factorilor proprii firmei

care au o influenţă mare şi care, de obicei, sunt neglijaţi de către studiul tradiţional

al raţionalităţii economice;

- modele compuse, care combină modelele elementare într-un sistem integrator; r

- modelul generic, un model mai complet, care stabileşte relaţia între natura

proceselor de decizie şi situaţiile în care ele apar şi care permite să se prevadă

practicile decizionale ale firmelor şi condiţiile lor de succes.

Primele două tipuri de modele pot fi considerate ca modele fundamentale pentru

deciziile strategice.

Din categoria modelelor elementare fac parte: modelul actorului unic, modelul

organizatoric şi modelul politic ; la acestea, uneori, se asociază un al patrulea

model, cel psihologic, în care decizia este privită ca un proces psihic, legat de

personalitatea şi istoria personală a factorului de decizie. Acest model nu a fost

reţinut pentru că dimensiunea psihologică este, evident, adiacentă fiecăruia din cele

trei modele elementare.

Modelele elementare pot fi utilizate izolat, permiţând clasamente şi caracterizări

rapide sau combinate, permiţând scoaterea în evidenţă a unei situaţii concrete, sub

mai multe unghiuri. Folosirea unuia sau altuia dintre aceste modele ale procesului

26

de decizie depinde de utilizator, de preocupările sale, de resursele sale de timp şi

de informaţii, ca şi de perspicacitatea şi de puterea sa de înţelegere.

Modelul actorului unic sau monoraţional

In acest caz, firma se confundă cu un actor unic, raţional, conştient de sine

însuşi şi de avantajul său şi care are obiective şi preferinţe relativ stabile.

Decizia este asimilată raţionamentului unui actor unic, individual sau colectiv, real

sau fictiv, a cărui conduită este raţională, în sensul că el caută să maximizeze

rezultatele acţiunilor, utilizând mijloacele de care dispune.

In acest fel, procesul de decizie se rezumă la următoarele trei etape succesiv

logice:

- reperarea şi explicarea tuturor variantelor de acţiune posibile;

- evaluarea fiecărei eventuale situaţii pe baza unor criterii derivate din obiective

sau din preferinţe;

- alegerea soluţiei care maximizează rezultatul.

Capacitatea de schimbare este subordonată în întregime voinţei actorului, evident

în limitele restricţiilor obiective pe care i le impun anturajul şi resursele, deci,

stăpânirea schimbării nu este problematică.

Dintre avantajele acestui model se menţionează:

- permite formalizări ale problemelor în cazul unor situaţii simple;

- permite o schematizare rapidă a realităţii, comprehesiune şi anticipaţii, plecând

de la date puţin numeroase şi adesea puţin accesibile în cazul unor situaţii

complexe;

- utilizarea lui este întotdeauna posibilă, puţin riscantă.

Modelul actorului unic sau mono raţional stă la baza teoriei şi calculului economic,

el inspirând o mare parte a tehnicilor de gestiune.

Modelul organizatoric

27

Acest model, formulat de N. Simon, are la bază teoriile normative de organizare a

activităţii în cadrul firmei. Decizia strategică devine astfel, colectivă şi face

obiectul unei divizări a sarcinilor şi regulilor de comportament în interiorul

procedurii formale de planificare.

Modelul consideră că firma este compusă din subunităţi (celule), fiecare

subunitate având reguli şi proceduri proprii care îi condiţionează identitatea şi îi

orientează comportamentul, raporturile dintre subunităţi sunt definite prin

regulamente iar ansamblul subunităţilor este condus de către o direcţie generală.

Subunităţile trebuie să realizeze, pe lângă obiectivele proprii, şi sarcinile pe care le

primesc de la direcţia generală. Activitatea pentru găsirea soluţiilor de acţiune se

desfăşoară însă numai până la aflarea primei soluţii satisfăcătoare pentru cel care o

cere, adică direcţia generală sau anturajul.

Câteva exemple de modele organizatorice:

- Modelul bazat pe teoria raţionalităţii limitate ţine seama de faptul că indivizii,

în situaţi concrete, nu au cunoştinţele, experienţa, capacităţile intelectuale, timpul,

mijloacele de cercetare sistematică necesare pentru anticiparea evenimentelor

viitoare şi găsirea soluţiei optime dintre cele posibile; ei au obiective pe termen

scurt, îşi ajustează nivelul lor de exigenţă şi se mulţumesc să reţină prima soluţie

considerată ca satisfăcătoare şi care poate fi una deja utilizată sau una nouă.

Omul are conduite orientate, determinate de anturajul său psihologic.

Componentele procesului psihologic care vor prezida decizia sa sunt ucenicia,

memoria şi stimulii.

Firma influenţează indivizii prin: diviziunea muncii, procedurile standard,

sistemul de autoritate şi influenţă formal, identitate şi loialitate.Indivizii acceptă să

devină membri ai firmei, să participe la soluţionarea problemelor firmei şi să

suporte influenţa sa dacă aceasta contribuie, direct sau indirect la satisfacerea

intereselor lor personale. O firmă este, deci, un sistem în echilibru care, în

28

schimbul eforturilor şi loialităţii membrilor săi, le oferă acestora avantaje

financiare, sociale (statut social, prestigiu, putere) sau ideologice (ca într-o biserică

sau partid politic).Decizia apare aici organizatorică, cu dublu titlu. Pe de p parte,

individul vede raţionalitatea sa limitată şi influenţată de către firmă, iar pe de altă

parte, decizia se inserează în contextul organizatoric, în interiorul căruia deciziile

sunt independente pentru că:

* există o ierarhie a deciziilor;

* conduitele actuale sunt rezultatul deciziilor trecute şi limitează orizontul

deciziilor viitoare.

- Modelul bazat pe teoria comportamentală a firmei. Pe linia lucrărilor lui N.

Simon, s-a elaborat de către R.M. Cyert şi T.G. March o teorie comportamentală a

firmei, care avea ambiţia să explice deciziile firmelor, plecând de la observaţie.

Potrivit teoriei comportamentului firmei, procesul de decizie se poate, deci,

rezuma astfel:

+ este declanşat de către o problemă născută din comparaţia între informaţia

provenind din anturaj şi obiective;

+ problema este împărţită în subprobleme care vor fi rezolvate de către subunităţile

firmei;

+ fiecare subunitate tinde să rezolve subproblema cu procedurile proprii şi nu

angajează o cercetare specială pentru găsirea soluţiei decât dacă aceste proceduri se

dovedesc inadaptabile;

+ activitatea pentru aflarea soluţiei încetează îndată ce se găseşte una

satisfăcătoare;

+ soluţia globală a problemei este formată din ansamblul soluţiilor pentru

subprobleme găsite în subunităţi, ţinând cont de compromisurile acceptate pe

parcursul tratării secvenţiale a problemelor şi de adoptarea unor soluţii

satisfăcătoare.

29

Modelul politic

Modelul politic consideră firma ca un ansamblu de jucători - indivizi sau grupuri -

plasaţi în situaţii speciale în interiorul unei structuri mai mult sau mai puţin precise

(linie ierarhică, proces bugetar, diviziunea muncii). Jucătorii au interese şi

obiective proprii şi controlează diferite resurse (autoritate, statut, bani, timp,

oameni, idei, informaţii).

Firma nu are obiective stabilite clar, dinainte. Obiectivele sale sunt discutate şi

redefinite pentru că, în fond, actorii ţin cont de situaţia lor în raport cu puterea, dar

obiectivele pot rămâne vagi, ambiguie iar stabilitatea lor nu este garantată.

Indivizii sau grupurile conduc strategii speciale ţâre sunt într-o permanentă

interacţiune, potrivit structurii firmei şi jocurilor de putere în care actorii utilizează,

cu mai multă sau mai puţină abilitate, resurselevde care dispun. Influenţa, coaliţia,

conflictul sunt elemente normale ale modelului politic.

Schimbarea este posibilă,dar stăpânirea ei este dificilă. Probabilitatea

schimbării depinde de structura jocurilor de putere, de strategiile speciale ale

actorilor şi ale anturajului. Procesul politic provoacă sau o schimbare lentă şi

progresivă, prin mici lovituri care nu zdruncină edificiul raporturilor între jucători

sau o revoluţie, adică bulversarea totală a regulilor jocului, a resurselor şi a listei

jucătorilor. Utilizarea sa este dificilă pentru că reclamă multe informaţii.

în continuare se prezintă câteva modele politice.

- Modelul incrementalist descris de politologul C. Lindblam şi folosit de către

oamenii politici în situaţii complexe este mai realist şi mai eficace decât modelul

raţional.Alegerea unei variante de acţiune se face pe piesă, fără a specifica sau

clarifica, în prealabil, obiectivele prevăzute. Se discută direct variante concrete

şi fiecare actor atribuie variantelor scopurile şi valorile pe care le doreşte; astfel, o

măsură concretă de natură fiscală privind o investiţie va putea primi şi aprobarea

patronilor, pentru că ea ameliorează rentabilitatea investiţiei şi aprobarea

30

sindicatelor, pentru că ea favorizează angajaţii fără a necesita însă un acord între ei

asupra politicii de guvernare.

Criteriul de alegere a unei variante de acţiune nu este contribuţia acesteia la

realizarea unor obiective, ci măsura în care aceasta obţine adeziunea actorilor, deci,

gradul de acord pe care ea îl suscită. Nu se actualizează toate variantele şi nu se

studiază toate consecinţele.

Factorii de decizie aleg între variante ce diferă puţin unele de altele; ei fac

comparaţii succesive şi limitate la puncte precise, fără să recurgă la evaluări

globale care adesea sunt imposibile.

Aplicarea acestei metode produce o succesiune de ajustări marginale. Este o

politică a paşilor mici, o tatonare sistematică prin utilizarea cărora factorii de

decizie:

*caută, mai curând un rezultat satisfăcător, decât unul optimal;

* preferă binele în locul excelentului;

* îşi rezervă posibilităţi de întoarcere şi reorientare;

* caută să amelioreze existenţe, în loc să atingă situaţii ideale;

* corectează conţinutul variantelor lor şi caută să evite problemele majore,

schimbările radicale.

- Modelul iterativ, care s-a creat plecându-se de la studiul empiric al proceselor de

decizie din interiorul unei firme multinaţionale, caută să descrie relaţiile dintre

membrii direcţiei generale a firmei şi directorii filialelor din străinătate. Prin

extrapolare, el poate să se aplice la luarea deciziilor din alte firme.

Modelul iterativ al procesului de decizie comportă două dimensiuni. Prima

dimensiune vizează fazele procesului de decizie :

* iniţierea, în care un actor propune conţinutul unui proiect, în vederea obţinerii

primelor reacţii ale colegilor săi;

31

* mişcarea, în care un actor pune în joc reputaţia judecăţii sale, susţinând foarte

tare proiectul, astfel încât el să fie acceptat de către firmă;

*încercarea, în care, un alt actor cere fie o examinare suplimentară a proiectului,

fie îşi dă acordul, fie refuză conţinutul proiectului.

O succesiune a celor trei faze sau un cuplu de faze mişcare-încercare formează o

iteraţie. Fazele, în succesiunea de mai sus pot să se repete de un număr infinit de

ori înainte de finalizarea procesului de decizie, numărul iteraţiilor dând măsura

energiei investite pentru luarea deciziei strategice.

A doua dimensiune vizează nivelurile ierarhice asociate procesului de decizie,

actorii aparţinând unei structuri ierarhice. Diferitele faze ale procesului de decizie

nu provin întotdeauna de la aceleaşi niveluri ierarhice. Consiliul de administraţie,

preşedintele şi directorul general par a fi mai mult autorii fazelor de încercare, în

timp ce directorii de divizii, de departamente, cei pentru o zonă geografică sau o

ţară sunt, cel mai adesea, autorii fazelor de iniţiere şi de mişcare.

Când fazele de iniţiere şi de mişcare provin de la un nivel ierarhic inferior iar faza

de încercare provine de la un nivel ierarhic superior avem un proces ierarhic

standard.

Modelele compuse combină mai multe logici decizionale pentru a reprezenta

cât mai bine complexitatea proceselor de decizie. Chiar dacă ele nu au fost

elaborate întotdeauna plecând de la modele elementare, acestea pot servi drept

referinţă pentru a înţelege diferitele aspecte pe care le comportă.

Dintre modelele compuse vor fi prezentate în continuare: modelul alocării

resurselor, modelul pubelei, modelul incrementalismului logic.

Modelul alocării resurselor

Acest model propus de T. Bower, este o combinaţie a celor trei modele elementare

prezentate mai sus, în care rolul dominant este deţinut de dimensiunea

32

organizatorică; firma este considerată ca un grup social, coordonat de către o

structură având trei elemente ce condiţionează procesele de decizie strategică:

- structura formală, compusă, la rândul său, din următoarele trei niveluri: unităţile

strategice care sunt elementele de bază ale struct urii, servind un segment

produs/piaţă; diviziile departamentale, direcţiile care grupează, în mod coerent, un

anumit număr de unităţi strategice; direcţia generală, la cel mai înalt nivel care

administrează firma, în mod global;

- sistemul de informaţie compus din subsisteme de planificare, de calcul analitic şi

de control ale gestiunii; direcţia generală urmează o anumită strategie iar pentru a

asigura înscrierea acţiunilor managerilor de niveluri inferioare în cadrul acestei

strategii, ea difuzează informaţii privind exigenţele sale exprimate, de obicei, în

termeni financiari;

- sistemul de recompense şi sancţiuni care asigură motivaţii pentru manageri, în

principal, prin salarizare şi putere.

Cele trei elemente constituie contextul structural care asigură convergenţa

scopurilor personale ale managerilor cu obiectivele firmei şi orientează conduitele

managerilor, formează baza proceselor de decizie în interiorul firmei şi este

instrumentul cu ajutorul căruia direcţia generală influenţează modul în care sunt

definite şi adoptate deciziile.

Direcţia generală influenţează decizia strategică şi prin puterea pe care o are de

a alege, promova, muta sau separa responsbilii; de asemenea, ea orientează

conţinutul proiectelor supuse examinării sale prin avizarea lor ("da"), neavizarea

lor ("nu") sau prin recomandarea de a fi revăzute ("da, dacă"; "nu, dar"), utilizând

tehnica modelului iterativ.

Modelul alocării resurselor evidenţiază faptul că procesele raţionale şi politice

condiţionate de un context organizatoric precis, pot favoriza luarea unor decizii

33

strategice pertinente şi pot să satisfacă, în acelaşi timp, atât direcţia generală cât şi

managerii nivelurilor inferioare care sunt recompensaţi.

Modelul pubelei

Formulat de T. March, M. Cohen şi T. Olsen, acest model consideră o decizie ca

fiind rezultatul întâlnirii fortuite în jurul unei pubele metaforice într-o

circumferinţă particulară (oportunitatea de decizie), a unor probleme (nerezolvale),

a unor soluţii (toate împrumutate) şi a unor factori de decizie (decidenţi) mai mult

sau mai puţin asociaţi. In cadrdl acestui model hazardul are un rol important.

Oportunităţile de decizie, sunt ocaziile prin care o firmă este socotită ca fiind la

originea uneia sau mai multor decizii (semnarea contractelor, angajare sau

concediere, reuniuni bugetare etc.). Problemele sunt tot ceea ce implică membrii

firmei, din interior şi din afara ei, la un moment dat: problemele de gestiune, grijile

familiale, frica ş.a. Soluţiile sunt răspunsurile ce pot fi date pentru rezolvarea

problemelor; informatica este un bun exemplu de "soluţie" permanentă pentru

numeroase probleme posibile. Decidenţii sunt actorii prezenţi în momentul unei

oportunităţi de decizie; ideea de bază este că ei nu au, în general, prea multe

posibilităţi de a participa, nea vând timpul disponibil şi deci prezenţa lor nu este

garantată în faţa unei oportunităţi date.

Oportunităţi, probleme, soluţii şi decidenţi constituie fiecare un fel de fluxuri,

relativ independente, care traversează firma şi care uneori se întâlnesc. Circulaţia

acestor fluxuri şi, deci, încrucişarea lor este totdeauna parţial determinată în spaţiu

şi timp de structura organizatorică (ierarhie, specializare), de sistemele şi

procedurile de gestiune, ca şi de obiceiuri şi . tradiţie. Toate aceste elemente

determină structura de decizie, structura de acces. (posibilitatea ca o problemă

sau soluţie să fie asociată unei oportunităţi de decizie), calitatea procesului de

decizie.

34

Transformând modelul teoretic în simulare se evidenţiază influenţele pe care le pot

avea asupra deciziilor unele fenomene, cum ar fi, subocuparea (prea puţine

probleme) sau fluctuaţia participării.

Modelul pubelei prezintă unele trăsături ca, de exemplu :

* rezolvă problema prin alegerea soluţiei adecvate şi prin aceasta el diferă total de

modelul raţional şi de modelele organizatorice (bazate pe procedura pentru

rezolvarea problemelor) şi de cele politice (unde problema şi soluţia se negociază);

* readuce în discuţie ideea intuitivă, după care, o decizie este un fenomen

important, independent şi circumscris.

O anumită decizie este luată într-un flux de decizii interconectate şi acest model

subliniază, indirect însă, rolul important al elementelor structurilor formale sau

neformale care reglează fluxurile.

Modelul incrementalismului logic

Modelul incrementalismului logic se doreşte a fi o descriere realistă a proceselor

de decizie strategică, legând modelele raţionale pentru analiza strategică de

sistemele formale de planificare şi de modele comportamentale şi de tip politic,

menţinând însă rolul central pentru conducător. Pentru T. Quinn, incrementalismul

logic este o maniera eficace de a determina strategii bune, cu condiţia ca ele să fie

practicate de către conducători abili.

Incrementalismul logic poate fi caracterizat prin următoarele:

- formularea strategiei se face pe subsisteme care reunesc "jucători" în jurul unei

probleme strategice, dar care nu reprezintă întreaga strategie (lansare de produs,

achiziţie etc.); subsistemul poate fi asemănat cu pubela metaforică;

- fiecare subsistem are logica sa proprie şi cunoaşte un proces de derulare

particular; rareori subsistemele sunt active simultan;

- fiecare subsistem întâlneşte limite binecunoscute de raţionalitate; strategia

globală a firmei, confruntată cu interacţiunile subsistemelor, se trasează atât

35

în manieră logică (în subsistem), cât şi incrementală (interacţiunile între

subsisteme).

Incrementalitatea este o tehnică de management orientată, eficace şi activă prin

care se ameliorează aspectele analitice şi comportamentale care implică formularea

strategiei.Incrementalismul presupune o fragmentare a strategiei într-o serie de

decizii parţiale şi un decuplaj, mai ales temporal, între aceste decizii parţiale,

subsistemele supunându-se unor calendare diferite. Acest model este un amestec

de raţional şi de politic, de studiu analitic şi comportamental, de formal şi de

neformal, precum şi de control al proceselor de către un integrator (conducător

abil).T.Quinn numeşte trei factori ce determină natura proceselor de decizie

strategică:

* cultura şi originea istorică a firmei;

* anturajul - care exercită diferite presiuni asupra firmei, de intensitate variată, într-

un orizont mai mult sau mai puţin apropiat;

* structura firmei şi stilul de management. Procesul de decizie are trei faze:

* lansare care corespunde percepţiei şi definirii problemelor, precum şi primilor

embrioni de acţiune;

* activare în care se construiesc acţiunile strategice;

* consolidare în care strategiile în formare sunt "recunoscute" prin alocarea

resurselor materiale, confirmarea responsabililor, definitivarea structurilor.

Conducătorul dispune de o oarecare putere care îi permite să controleze

procesul de decizie şi deci, să influenţeze semnificativ strategia globală a firmei.

Dar, această putere este ne formală şi indirectă, utilizarea ei fiind delicată iar

calitatea rezultatului depinde de abilitatea conducătorului.Subsistemele de decizie

strategică au logici proprii. Integrarea, chiar parţială şi imperfectă, nu se poate

efectua decât dacă conducătorul se poate baza pe un instrument, purtător al unei

logici la fel de puternice ca cea a subsistemelor; după T.Quinn, acesta este rolul

36

sistemului formal de planificare, care are însă anumite limite cu toate că el creează

o reţea de comunicaţie şi relee între deciziile strategice şi cele operaţionale, obligă

sa se difuzeze informaţia strategică, constrânge operaţionalii la ordine şi disciplină,

suscită şi organizează cercetările şi studiile pe termen lung.

Exista clasificari mai restrictive ale modelelor decizionale, de exemplu

clasificarea conform careia modelele decizionale se pot împarti în cinci categorii

(Butler-site).

1.      Modelul rational presupune ca decidentii dispun de cunostinte suficiente

pentru luarea deciziei, dar pot lua decizia corecta doar în anumite cazuri

particulare.

2.      În modelul rationalitatii limitate se presupune ca decidentii aleg dintr-o o

serie de alternative prestabilite pe cea pe care o considera "suficient de buna".

În varianta modelului prin compromis executivii iau în considerare schimbarile

care pot surveni, pornind de la situatia curenta, si aleg varianta în care

schimbarea le "convine" cel mai mult.

3.      Modelul psihologic se bazeaza aproape în exclusivitate pe experienta si

intuitia factorului decident.

4.      Modelul cognitiv propune mecanisme mentale pentru fundamentarea luarii

deciziei, implica rememorari si perceptie.

Multitudinea modelelor disponibile pentru a descrie decizia strategică

demonstrează că nici unul dintre ele nu poate pretinde exhaustivitatea. Deci, este

mai judicios să se recunoască diversitatea deciziilor.

Capitolul III Luarea deciziei ca proces.

37

3.1. Abordări ale procesului de luare a deciziei. De la început se impune precizarea că abordările decizionale majore concepute

de specialiştii în management au în vedere cu precădere procesele decizionale

strategice. Explicaţiile sunt lesne de intuit: procesele decizionale strategice

prezintă o complexitate deosebită, implicând un mare număr de variabile,

derulându-se de-a lungul unei perioade apreciabile măsurabilă, de regulă. în zile,

săptămâni şi uneori chiar luni. la care participă mai mulţi specialişti şi manageri;

importantele implicaţii pe care deciziile strategice le au pentru întreprindere şi,

uneori, asupra contextului socioeconomic în care-şi desfăşoară activităţile.

In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care

se reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In

principal pot exista trei situatii:

- certitudine;

- incertitudine;

- risc.

Certitudinea este caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza obiectvul

urmarit utilizand modalitatea preconizata. Elementele implicate in situatia

decizionala sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt

cunoscute, iar evolutia le poate fi anticipata cu precizie.

Incertitudinea apare atunci cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare

dar asupra manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea

situatii implica un numar mare de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele

insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a evolutiei lor.

Riscul apare atunci cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate

apreciabila a realizarii dar existand o mare nesiguranta in ceea ce priveste

modalitatile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabila dintre varibile sunt

38

incontrolabile si chiar evolutia unora dinte variabilele controlabile este dificil de

anticipat.

Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii complexe si accelerate generand o

multitudine de situatii decizionale, ce imbraca forme specifice in cadrul fiecarei

societati comerciale si regii autonome.

In consecinţă, este absolut normal că cercetătorii în domeniul managementului

s-au ocupat, cu precădere, de procesul decizional strategic.In literatura de

specialitate s-au publicat numeroase studii asupra procesului decizional, care-l

abordează dintr-o varietate de puncte de vedere, unele chiar contradictorii. Situaţia

este pe deplin firească, reflectând diversitatea condiţiilor în care firmele îşi

desfăşoară activităţile, diferenţele în pregătirea şi experienţa respectivilor manageri

şi specialişti, specificitatea obiectivelor urmărite etc.Abordările procesului

decizional pot fi grupate în funcţie de caracterul şi utilitatea lor în două categorii

principale;

- descriptive;

- normative.

Concepţia profesorilor americani Cyert şi March este una dinlre cele mai

reprezentative pentru abordarea descriptivă. Aceasta reprezintă cristalizarea

activităţii de cercetare ştiinţifică a unui grup de cercetători de la Institutul

Tehnologic din Carnagie, unul din principalele centre de studii, cercetări şi

învăţământ în domeniul managementului din S.U.A.Teoria lor se bazează pe 8

concepte de bază: scopuri, nivelurile aspiraţiilor umane, perspective, alegerile,

cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea

problemisticâ" şl experienţa organizaţională.Principalul merii al teoriei descriptive

a lui I. March şi R. Cyert este că abordează procesul decizional în ansamblul său,

evidenţiind o serie de elemente care-i determină caracteristicile. Un accent deosebit

se acordă în cadrul acestei teorii rolului oamenilor, abordat de o manieră destul de

39

complexă. Se relevă că absenţa unor rezultate economice corespunzătoare prin

lipsa adeziunii personalului la realizarea obiectivelor ce i-au fost atribuite se

datorează insuficientei motivări şi participări în derularea proceselor decizionale

strategice, tactice şi curente.Abordările normative prezintă metodele şi modul cum

managementul firmei ar trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta şi aplica

decizii eficace şi eficiente în cadrul său putem delimita trei forme principale:

- Prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultate economice

deosebite. Aceste prezentări se realizează sub forma studiilor de caz,difuzate prin

intermediul cărţilor, revistelor şi programelor manageriale.Cazurile reprezintă de

fapt modele pentru managerii confruntaţi cu situaţii decizionale identice sau

asemănătoare. Datorită accesibilităţii lor, cazurile sunt agreate de manageri, ceea

ce explică larga lor difuzare şi utilizare. Tot în această categorie se includ şi

relatările despre procesele decizionale de succes, din diverse firme,ale redactorilor

de specialitate din revistele de management sau economice:

* Conceperea şi folosirea de metode şi tehnici decizionale utilizabile fie pentru

raţionalizarea proceselor decizionale în ansamblul lor, fie pentru faze ale

acestora.În ultimele 3 decenii au fost concepute, apelând pe scară largă la

matematică şi informatică, numeroase asemenea metode deosebit de eficace

(arborele decizional, ELECTRE. tabelul decizional. HURWICZ etc.)

* Elaborarea de concepţii complexe, unitare privind tratarea şi structurarea

proceselor decizionale strategice, în cadrul cărora se integrează metode, tehnici şl

studii de caz decizionale.Dintre concepţiile de acest fel menţionăm. în primul rând,

pe cea a lui Igor Ansoff. mentorul grupului .Business Policy", care, într-o singură

lucrare consacrată strategiei corporaţiei, formulează o cuprinzătoare şi analitica

abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordări rezidă în faptul că a fost

prima concepţie coerentă normativă, care a influenţat intens viitoarele dezvoltări

ale teoriei şi practicii decizionale.

40

Abordarile normative prezinta metodele si modul in care managerul firmei ar

trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si

eficiente.

In cadrul abordarilor normative putem delimita trei forme principale:

Prezentarea abordarilor decizionale care s-au concretizat in rezultate economice

deosebite. Acestea se realizeaza sub forma studiilor de caz, care reprezinta de

fapt modele pentru managerii confruntati cu situatii decizionale identice sau

asemanatoare.

Conceperea si folosirea de metode si tehnici decizionale utilizabile fie pentru

rationalizarea proceselor decizionale in ansamblul lor, fie pentru faze ale

acestora. Au fost concepute numeroase metode deosebit de eficace, apeland pe

scara larga la matematica si informatica (arborele decizional, ELECTRE

(metoda de clasament si alegere in prezenta unor puncte de vedere multiple -

Elimination et choix traduisent la realite - ), tabelul decizional, C. HURWICZ,

etc.).

Elaborarea de conceptii complexe, unitare privind tratarea si structurarea

proceselor decizionale strategice, in cadrul carora se integreaza metode, tehnici

si studii de caz decizionale. Igor Ansoff, mentorul grupului “Business Policy”,

intr-o singura lucrare consacrata strategiei corporatiei, a formulat o

cuprinzatoare si analitica abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei

abordari este acela ca a fost prima conceptie coerenta normativa, care a

influentat intens viitoarele dezvoltari ale teoriei si practicii decizionale. O alta

conceptie apartine lui Michael Porter, care, prin doua lucrari de referinta,

contureaza o noua abordare decizionala ce vizeaza obtinerea de catre firma a

avantajului competitiv care se poate referi la pret, calitate, specificul

produsului, etc. Aceasta abordare se caracterizeaza prin tratarea proceselor

41

decizionale strategice prin prisma interfatei dintre firma (microeconomic),

ramura (macroeconomic) si piata internationala (mondeconomic).

Principalul merit al teoriilor normative consta in abordarea ansamblului

problemelor cu caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului

declarat si efectiv de a asigura rationalizarea acestuia. O evaluare de ansamblu ne

permite sa conchidem ca ambele abordari (in special cea normativa), in ciuda

limitelor, au adus elemente stiintifice deosebit de importante pentru explicarea si

perfectionarea procesului decizional. Practica companiilor este cel mai bun

argument in aceasta directie. Din ce in ce mai des deciziile sunt elaborate folosind

proceduri stiintifice, utilizarea computerelor a devenit frecventa, eficienta

procesului decizional cunoscand o evolutie ascendenta. Această concepţie aparţine binecunoscutului profesor Michael Porter, care. prin

două lucrări de referinţă publicate in deceniul trecut, conturează o nouă abordare

decizională ce vizează obţinerea de către firmă a avantajului competitiv care se

poate referi la preţ, calitate, specificul produsului etc. Abordarea lui Porter se

caracterizează prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfeţei

dintre firmă (microeconomic), ramură (macroeconomic) şi piaţa internaţională

(mondeconomic). De asemenea, în analize şi proiecţii se au în vedere atât

elementele manageriale, cât şi cele tehnologice, economice şi de marketing.

Principalul merit al teoriilor normative constă în abordarea ansamblului

problemelor cu caracter decizional într-o viziune sistemică. subordonată scopului

declarat şi efectiv de a asigura raţionalizarea acestuia.

Dintre contribuţiile teoriilor normative menţionăm accentuarea rolului pe care

personalul, prin calităţile şi pregătirea sa, îl are în realizarea de decizii strategice

raţionate. De asemenea, procesul decizional nu este abordat în abstract, ci in

strânsă legătură cu tipul conducerii - participativ, autoritar etc. De altfel, în mod

firesc procesul decizional nu este tratat de sine stătător, ci ca o parte constitutivă a

42

procesului managerial. O altă caracteristică a teoriilor normative esteraţionala

abordare a procesului de luare,începând cu nivelurile superioare ale

managementului firmei

Ce urmare, stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei şi a strategiilor

ocupă un loc central in studiile decizionale cu caracter normativ.Atuurile

enumerate absolutizate. Cu toate meritele sale incontestabile,abordarea normativa

prezintă încă unele limite. Astfel, rezultatele valoroase obţinute se referă îndeosebi

la deciziile strategice din câteva domenii limitate ale firmei, producţie, comercial şi

financiar îndeosebi. Factorii psihosociologici nu au fosl reflectaţi în suficientă

măsură şi metodele de perfecţionare preconizate.

3.2. Procesul de luare a deciziilor cu caracter raţional. Dupa H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde:

* colectarea informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale;

* clasificarea problemei decizionale;

* constientizarea problemei decizionale;

* identificarea alternativelor (proiectarea acestora);

* alegerea principiului evaluarii;

* alegerea deciziei;

* implementarea deciziei.

In procesul decisional, situatiile decizionale se manifesta in:

+ conditii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este maxima);

+ conditii de incertitudine (probabilitatea de a realize obiectivul este apreciabila,

spre medie);

+ conditii de risc (probabilitatea de a realize obiectivul este redusa).

Procesul decizional ca act social-economic prin care se dirijeaza evolutia

fenomenelor social-economice impune necesitatea unei corelari armonioase intre

sarcinile, competentele si responsabilitatile celor chemati sa-l infaptuiasca. El, în

43

funcţie de nivelul la care se exercită ,reprezintă intervenţia conştientă a liderului,

intervenţie ce fundamenteză evoluţia viitoare a sistemului condus. Luarea deciziei

înseamnă ,de fapt,procesul sau activitatea de selecţionare ,funcţie de anumite

criterii, a unui mod de acţiune ce aparţine mulţimii alternativelor posibile.

Procesul decizional – pentru o corectă fundamentare şi desfăşurare-presupune

din partea decidenţilor un înalt grad de abstractizare ,obiectivitate ,dar mai ales

luciditatea raţionamentelor,care să excludă pe cît posibil subiectivismul în luarea

deciziilor.

Procesul de luare a deciziilor poate fi reprezentat prin schema de mai jos:

44

Analiza Problemei 1. Care este problema ? 2. Determinarea obiectivelor. 3. Identificarea restricţiilor

Determinarea mulţimii de soluţii posibile.4. Căutarea tehnicilor folosite în situaţii similare,proprii sau ale altor firme.5. Proiectarea tehnicilor proprii sau existente.

Selectarea soluţiei optimale. 6. Aplicarea criteriilor de selecţie: * riscul pe care îl implică cîştigul prognozat. * perioada de timp cerută pentru implimentare. * disponibilitatea resurselor.

Implimentarea deciziei. 7. Acţiuni colective. 8. Desfăşurarea unui plan de acţiune. 9. Instruirea celor responsabili în executarea deciziei.

Revederea rezultatelor deciziei. 10. Măsurarea rezultatelor după o perioadă de timp şi aplicarea corecţiilor necesare,reluîndu-se,dacă este cazul,procesul de la unii din paşii precedenţi.

COORDONAREA

45

Ca urmare a investigatiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinte pe

care decizia trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a

multiplelor functii ce ii revin in firma contemporana. Aceste cerinte sunt:

1. Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. Pentru a putea realiza acest

deziderat major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele,

metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, ca si intelegerea

mecanismelor specifice economiei de piata.

2. Decizia trebuie sa fie “imputernicita”. Aceasta cerina trebuie inteleasa in

dublu sens. Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul

managerial in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres.Luarea

deciziilor de către un manager superior determină, de regulă, nu o sporire

eficienţei, ci, dimpotrivă, datorită faptului că nu se cunosc suficient toate

elementele de detaliu privind situaţia decizională respectivă „Pasarea" deciziilor în

sus, pe verticala sistemului de management reprezintă o expresie a fugii de

responsabilitate din partea cadrelor de conducere, cărora le revine elaborarea

deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot atât de periculoasă este şi

situaţia delegării adoptării deciziilor la niveluri ierarhice inferioare dacă, în cazul

respectiv, nu se dispune de informaţiile pertinente armonizării cu celelalte decizii

elaborate în întreprindere. Tn plus, în asemenea situaţii creşte probabilitatea

apariţiei de ,,rezistenţe" în implementarea deciziei.Numai împuternicirea formală

nu este însă suficientă. Managerul care elaborează decizia trebuie sâ dispună şi de

aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să posede o .autoritate" a cunoştinţelor, sâ

dispună de potenţialul decizional necesar

3. Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor

adoptate sau proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea

deciziilor este necesar sa se efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala, acestea

garantand realizarea principiului unitatii de decizie si actiune. Integrarea pe

46

verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile

adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste corelarea

cu deciziile referitoare la celelalte activitati implicate cu care se afla in relatii de

interdependenta.

4. Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de

aplicare. Pentru a fi posibila obtinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie

trebuie conceputa si aplicata intr-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura

inscrierea conceperii si implementarii deciziilor, in special a celor strategice si

tactice, in perioada optima se impune o abordare previzionala din partea

managementului firmei.

5. Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esentiala pentru

aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si

principalii parametri operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmarit,

modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul si perioada sau

termenul de aplicare. Un exemplu de formulare a unei decizii: Consiliul

de administrare întrunit în şedinţa din 24 IV a.c, hotăreşte numirea în funcţia de şef

de secţie a inginerului Tomescu. A., In locul inginerului Popa D.. în vederea

realizării integrale, la un nivel calitativ superior a sarcinilor cuprinse în programul

de producţie al secţiei I. Numirea este valabilă începând cu data de 26.IV a.c.

Răspunde: Ing. şef al întreprinderii. Georgescu A. Semnat, Preşedintele Consiliului

de Administraţie A Popescu". în funcţie de natura deciziei. în formulare pot să se

includă şl alte elemente cum ar fi, în cazul deciziilor economice, sursa de finanţare,

valoarea resurselor acordate, eficienţa scontată ş.a.În general, pentru deciziile de

grup, criteriile de raţionalitate au fost formulate de către I.K. Arrow, astfel:

- metoda de decizie colectivă trebuie să fie aplicată mulţimii tuturor variantelor de

acţiune posibile;dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui

decident, atunci ea trebuie sa urce pe scara preferinţelor grupului;

47

- dacă decizia se referă la n variante posibile, clasamentul făcut de grup acestor

variante nu trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a unei noi variante;

- condiţia după care se adoptă decizia colectivă nu trebuie să fie independentă de

opiniile individuale, ci trebuie să fie fundamentată pe acestea;

- decizia colectivă nu trebuie să fie identică cu opinia unui singur membru al

grupului, fără a ţine seama de opiniile celorlalţi membrii ai grupului.

Pe baza acestor criterii se demonstrează că nu există nici o metodă de decizie

colectivă care să le satisfacă pe toate în întregime şi care să ducă la o soluţie

concretă atunci când numărul decidenţilor este egal cu doi sau mai mare, iar

numărul variantelor este superior lui 2. în tabelul 3.5. se prezintă cazul a trei

variante de acţiune X, Y, Z şi a trei decidenţi Di, D2, D3 precum şi preferinţele lor

privind cele trei variante.

Nr.

crt.

Decidentul Di

,

Ordinea preferinţei

D1

D2

D3

1. * 1 x Y Z

2. 2 1y Z X

3. 3 Z X Y

■ Aplicând regula majorităţii simple în contextul respectării condiţiilor lui

Arrow se constată că:

-varianta X este preferată variantei Y de către doi dintre cei treidecidenţi (Di şi

D3), deci grupul trebuie să prefere varianta X în raport cu

varianta Y;

-varianta Y este preferată variantei Z de către doi dintre decidenţi (Di

şi D2), deci grupul va trebui să prefere pe Y în raport cu varianta Z.

Prin aplicarea legii tranzitivităţii va rezulta că varianta X este preferată variantei

Z, ceea ce este contrar rezultatului aplicării regulii simplei majorităţi deoarece

48

decidenţii D2 şi D3, preferă varianta Z variantei X. Acest rezultat este denumit în

literatura de specialitate "Paradoxul lui Arrow". Se poate ieşi din situaţia

paradoxală dacă:

- se renunţă la a treia condiţie a lui Arrow;

- se va introduce o funcţie de utilitate colectivă, plecându-se de la utilităţile

individuale ale unui grup de decidenţi exprimate prin mulţimea variantelor;

- se acordă coeficienţi de importanţă tuiuror decidenţilor (membrilor grupului);

- se determină apriori, prin alte căi, un "lider" al variantelor, mai ales că în

matricea tabloului de decizie există o anumită valoare mult mai mare decât restul

valorilor.

In cazul deciziilor de grup se poate ajunge la indecizie în următoarele situaţii:

- în matrice toate elementele sunt nule;

- în matrice toate valorile sunt egale între ele;

- în matrice sunt două sau mai multe valori lider, egale între ele şi mai mari decât

toate celelalte.

Pentru ieşirea din astfel de situaţii se va proceda la ordonarea prealabilă a

membrilor grupului în funcţie de importanţa acordată fiecăruia.

Cu toate acestea, se subliniază faptul că luarea unei decizii poate fi considerată

un act de creaţie în care cunoştinţele, gândirea, sensibilitatea şi imaginaţia se

contopesc pentru a da naştere unei noţiuni. Se poate pune deci întrebarea dacă

luarea deciziei este de fapt ceva care se poate învăţa? A lua decizii înseamnă a

conduce ori meseria de conducător se învaţă.

Managerii trebuie să acumuleze permanent cunoştinţe din cele mai diferite

domenii şi să se informeze asupra diverşilor factori care pot influenţa rezultatele

activităţilor din firme pentru ca în momentul luării deciziilor, puterea unei judecăţi

obiective să confere caracterul de creativitate elementului uman din acest proces.

49

Fundamentarea ştiinţifică a deciziilor cere din partea managerilor însuşirea şi

aplicarea unor tehnici moderne, cum ar fi:

* cercetarea operaţională;

* prelucrarea statistică a datelor;

* prelucrarea automată a datelor cu ajutorul calculatoarelor electronice;

Factorii care condiţionează procesul luării deciziei sunt:

* cantitatea şi calitatea informaţiilor primite de manageri, capacitatea lor de

sinteză, arta de a asculta şi arta de a citi mesajele, lipsa de prejudecăţi a acestora;

* competenţa managerilor în analiza comparativă a diferitelor soluţii posibile şi

alegerea soluţiei optime.

Luarea deciziilor include anumite consecinţe şi presupune acceptarea, de către

cel care a luat-o, a unui anumit risc limitat.

Mărimea riscului asumat este proporţională cu competenţa, cu gradul de

informare, cu capacitatea de a sintetiza informaţiile şi cu abilitatea de a rezolva

problemele iar în funcţie de acestea, managerii se pot împărţi în următoarele

categorii:

* manageri incapabili de a lua decizii;

* manageri neîncrezători în propriile capacităţi;manageri care evită să-şi asume

responsabilitatea luării unei decizii;

* manageri abili, care iau decizii cu fermitate.

Astfel, abilitatea de a extrage datele utile sau de a colabora cu alte persoane care

posedă deja date cu conţinut ştiinţific şi economic sunt elemente ale procesului

decizional care trebuie bine cunoscute şi utilizate de către decidenţi.

Modul în care se face comunicarea, atât în interiorul echipei de lucru, cât şi în

afară, asigură succesul în acest domeniu. Acest lucru se învaţă în scopul stabilirii şi

menţinerii unor relaţii bune şi a unui spirit de cooperare, astfel ca fiecare, prin

abilitatea individuală, să contribuie la succesul programului.

50

3.3. Metode şi tehnici de luare a deciziilor. Parcurgerea fiecărui modul specific proiectării sistemelor de management

necesită adoptarea de decizii de către conducătorii individuali ori de grup in cadrul

unor procese decizionale complexe, structurate, aşa cum s-a prezentat, în etape

specifice, din care nu trebuie să lipsească: Identificarea şi definirea problemei

decizionale; precizarea obiectivului sau obiectivelor urmărite; stabilirea

alternativelor; alegerea variantei optime, respectiv deciderea; aplicarea deciziei;

evaluarea rezultatelor obţinute.

Adoptarea de decizii superior şi complex fundamentate devine posibilă prin

apelarea la o gamă variată de metode şi tehnici decizionale care facilitează alegerea

variantei optime, fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anumit model

decizional. Funcţie de volumul, slructura şi calitatea informaţiilor de care se

beneficiază, modelele decizionale pot fi: deterministe, centrate pe informaţii cu

grad ridicat de precizie, complete; nedetermlniste şi probabiliste. Utilizarea acestor

metode şl tehnici decizionale determină o sporire a gradului de rigurozitate şi,

implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate, diferenţiate în raport de tipologia

situaţiilor decizionale implicate.

Corespondenţa dintre calitatea informaţiilor- exprimată prin parametrii precizie

şi completitudine - şl modelele decizionale (economice sau economico-

matematice) a fost sugestiv reliefată grafic de către unii specialişti.

51

Din examinarea graficului rezultă, că cele două caracteristici ale informaţiilor -

şi nu numai ele - determină utilizarea uneia sau alteia din metodele decizionale pe

care teoria managementului le- a pus la dispoziţia practicii economice. Astfel,

dacă unui grad redus de precizie şi completitudine îi corespund decizii aleatoare şi

euristice. bazate pe intuiţia, raţionamentul şi experienţa decidenlulut. pe măsură ce

informaţiile sunt mai complete şi mai precise, apare posibilitatea utilizării de

metode şi tehnici centrate pe proceduri algoritmizate, care permit adoptarea unor

decizii cu grad ridicat de fundamentare.

Modelele bazate pe teoria mulţimilor vagi (fuzzy) - în care informaţiile

transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de

completitudine, dar puţin precise -, modelele probabiliste, utilizate în situaţia

existenţei unor informaţii precise, dar mai puţin complete, precum şi modelele

deterministe sunt, în opinia noastră, cele mai semnificative.

52

O parte dintre metodele şi tehnicile specifice acestor modele sunt prezentate în

continuare, considerându-le de o mare utilitate pentru firmele româneşti în

perioada actuală.Alături de acestea există un mare număr de metode şi tehnici,

între care menţionăm metode ale cercetării operaţionale, furnizate de programarea

matematică, teoria stocurilor, teona grafeior, teoria firmelor de aşteptare, teoria

jocurilor, simularea decizională. teoria echipamentelor, care pot fi folosite cu

succes în practica firmei.

Metodele şi tehnicile decizionale se pot grupa, în funcţie de tipul situaţiilor

decizionale implicate, în 3 categorii;

* metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine:

ELECTRE. metoda utilităţii globale, metoda aditivă, algoritmul lui Deutch -

Martin, tabelul decizional, simularea decizională;

* metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine:

tehnica optimistă, tehnica pesimista (A.Wald). tehnica optimalitâtii (C.Hurwicz),

tehnica proporţionalităţil (Bayes-laplace), tehnica minimizării regretelor

(L.Savage);

* metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc: arborele

decizional, metoda speranţei matematice.

1) Metodele şi tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale în condiţii

de certitudine au la baza teoria utilităţii. Fundamentată de Neumann şi

Morgenstern.Teoria utilităţii Iul von Neumann şi Morgenstern, controversată in

anumite privinţe, a rămas totuşi „în picioare". în ciuda caracterului subiectiv al

utilităţii asociate fiecărei consecinţe decizionale. Inevitabil de altfel întotdeauna

când suni implicate elemente calitative necuantificabile integral.Cea mai

semnificativă dintre metodele de optimizare a deciziilor multidimensionale sau

multicriteriaie in condiţii de certitudine, a cărei construcţie este axată pe teoria

utilităţii, o reprezintă metoda ELECTRE*. produs al şcolii franceze de

53

managemenl.Apreciem că o succintă prezentare a acesteia se impune, cu atât mai

mult cu cât primele utilizări in practica microeconomică din ţara noastră au

demonstrat prin rezultatele obţinute aportul său notabil Ia amplificarea

fundamentării şi, implicit, a eficacităţii deciziilor.

Etape: operaţionalizarea metodei ELECTRE necesită parcurgerea unor etape

distincte:

Etapa I constă în stabilirea variantelor decizionale şi a consecinţelor aferente

concretizate în anumite .dimensiuni" ale acestora - profit, costuri, productivitate,

calitate, aport valutar etc. -, prin luarea în considerare a unui ansamblu de criterii

care le condiţionează apariţia. De precizat câ delimitarea variantelor decizionale şi

acordarea valorilor corespunzătoare fiecărei variante şi criteriu avut în vedere nu

este o muncă uşoară ci. dimpotrivă, foarte laborioasă, complexă, care presupune o

participare activă, responsabilă a decidenţilor şi specialiştilor care pregătesc

adoptarea lor.

Pentru consecinţele decizionale astfel determinate se stabilesc utilităţile (etapa a

ll-a) care sunt înserate într-o matrice de forma:

Matricea utilităţilor

Vi/Cj Ci C: ...... c„., CmV, u„ u«....... ulm., U,.Va u* u»....... Lfc»i u,m

v3 u„.,a u*va...... Un 1 îmi Un-l m

Vo U„i U-........ Ц.-.1 U, m

unde C, - criterii de condiţionare a consecinţelor decizionale;

V, ■ variantele decizionale;

U, = utilitatea consecinţei decizionale aferentă variantei I şl condiţionată de

criteriul J.

54

Determinarea utilităţilor acordate consecinţelor decizionale poate fi realizata, aşa

cum am mai precizat, prin intermediul metodei interpolării liniare între 0 şi 1,

aceste două valori corespunzând utilităţii minime, respectiv maxime.

Etapa următoare constă in stabilirea indicilor de concordantă între două variante

decizionale, după formula:

C(Vg*Vn)=

unde:

Kl(l.,: m) sunt coeficienţii de importanţă ai criteriilor considerate.

K = suma coeficienţilor de importanţă ai criteriilor pentru care este respectată

restricţia U(V0) г U(V,.)

De precizat că indicii de concordanţă iau valori între 0 şi 1. deoarece în situaţia

în care determinarea utilităţilor variantelor se face prin Interpolare liniară între 0 şi

1. Numitorul expresiei de mai sus este 1

În finalul prezentării metodei considerăm necesar să reliefăm că literatura

economică din ţara noastră a adus o serie de propuneri de îmbunătăţire a

conţinutului metodei ELECTRE, aşa cum a fost ea concepută de şcoala franceză,

orientate în sensul eliminării principalei sale deficienţe - aceea a incompatibilităţii

criteriilor de fundamentare a indicilor de concordanţă şi discordanţă • prin

determinarea unor coeficienţi normalizaţi de concordanţă şi a unor coeficienţi

normalizaţi de discordanţă. Formula de determinare propusă are în vedere, pentru

ambii indici, atât coeficienţii de importanţă, cât şi diferenţele dintre utilităţile

variantelor care se compară.

Avantajele principale rezidă în faptul că atât în forma iniţiată, cât şi în cea

îmbunătăţită, metoda ELECTRE se caracterizează printr-o mare simplitate şi

uşurinţă în aplicare, care o recomandă cu insistenţă pentru raţionalizarea proceselor

decizionale din firmele româneşti.

55

Tabelul decizional reprezintă o formă evoluată a schemelor bloc utilizate de

informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atât în condiţiile prelucrării automate a

informaţiilor, cât şi în situaţia prelucrării mecanizate şi manuale.

După cum indică şl denumirea sa, are forma unui tabel structurat în patru cadrane:

I cadran cuprinde obiectivele sau cerinţele ce trebuie avute în vedere in elaborarea

deciziei;

II-lea a cadran este destinat inserării ansamblului de acţiuni sau operaţii implicate

de realizarea obiectivelor stabilite;

III-lea cadran cuprinde toate combinaţiile de obiective sau cerinţe decizionale;

IV-lea cadran toate acţiunile sau operaţiile necesare realizării fiecărei combinaţii

de obiective sau cerinţe din cadranul precedent, in fapt alternativele decizionale

posibile.

Această metodă se foloseşte în cazul unor decizii cu obiective sau condiţii

multiple, cu caracter repetitiv. Asemenea decizii se întâlnesc frecvent în activităţile

de producţie din cadrul firmelor industriale.

Încadrată tipologic în categoria metodelor decizionale specializate, simularea

decizionalâ înregistrează în ultimele două decenii o utilizare pe scară largă în

firmele competitive din ţările dezvoltate.În esenţă simularea decizionalâ constă în

crearea unui model decizional pe baza identificării şi stabilirii relaţiilor logice

dintre variabilele ce definesc o situaţie decizionalâ tipică cu o anumită

periodicitate, cu ajutorul căruia se proiectează mai multe variante decizionale

pentru care se determină efectele, in vederea facilitării selecţionării celei ce

corespunde în cea mai mare măsură anumitor criterii manageriale prestabilite.

2) Optimizarea deciziilor microeconomice în condiţii de incertitudine - decizii

nedeterministe, fără considerarea probabilităţii - poate fi realizată cu ajutorul mai

multor modalităţi, cunoscute în literatura de specialitate cu denumirea de reguli sau

tehnici. Astfel, cele mai frecvent utilizate sunt tehnicile: pesimistă sau prudenţei

56

(Abraham Wald). optimistă, optimalităţii (Leonid Hurwicz), echilibrului sau

echiprobabilităţii (Bayes-Laplace) şi minimizării regretelor (Leonard I.Savage).

Precizăm că adoptarea deciziilor In condiţii de Incertitudine este specifică în

primul rând managementului de nivel superior, chemat să fundamenteze decizii

foarte complexe, cu implicaţii multiple şi profunde asupra tuturor sau majorităţii

activităţilor firmei.După cum rezultă din aceste tehnici de optimizare a deciziilor în

condiţii de incertitudine, caracterul lor euristic generează obţinerea unor variante

optime diferite. Subliniem că unii specialişti în domeniul managementului

recomandă ca utilizarea uneia sau alteia din aceste tehnici să aibă în vedere atât

obişnuinţa decidentului de a opera cu o anumită tehnică şi psihologia managerului,

cât şi, mai ales, situaţia economico-financiară a firmei respective. Cu cît firma are

o situaţie economico-financiară mai bună,cu atât este posibilă asumarea unor

riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra probabilităţilor de obţinere a

unor rezultate superioare, pentru care există resurse de compensare în caz de eşec.

Între metodele decizionale, cu care ştiinţa managementului a îmbogăţit în ultimele

decenii arsenalul pe care managerii îl au la dispoziţie, arborele decizional ocupă o

poziţie de frunte.Folosind această metodă, managerul are posibilitatea să

proiecteze sub forma unei diagrame un număr de evenimente viitoare ce pot afecta

o decizie, determinându-se un set de valori privind rezultatul fiecărei decizii

considerate. Arborele decizional poate fi utilizat pentru situaţii decizionale

strategice complexe, din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome,

comportând o serie de decizii, probabilitatea de producere şi dimensiunile fiecăreia

dintre ele fiind determinate de decizia luata în faza precedentă. Fiecare decizie

depinde de rezultatul unui eveniment aleatoriu, care însă nu poate fi determinat în

momentul luării ei, dar a cărui probabilitate poate fi anticipată în urma

investigaţiilor făcute.

57

În condiţiile trecerii la economia de piaţă, metoda arborelui decizional" este

necesar să fie utilizată în toate societăţile comerciale şi regiile autonome in care se

adoptă decizii strategice de investiţii sau de restructurare a profilului de fabricaţie,

care depind de variabilele reflectând cererea de produse, cu valori diferite şi incerte

In anii următori. Bazat pe o analiză temeinică a factorilor implicaţi, arborele

decizional poate contribui substanţial la creşterea raţionalităţii deciziilor de

redimensionare a capacităţii de producţie, de înfiinţare de noi secţii sau fabrici, de

stabilire a noilor structuri de producţie, de investire în joint-venture, de cumpărare

de acţiuni în societăţile comerciale care se privatizează etc.

Concluzie: Astfel, din cele afirmate in aceasta lucrare putem, in incheiere, concluziona ca,

managementul a tranzitat,nu de foarte mult timp,de la etapa ,,arta bazată pe

experieţă” ,către o ,,profesie” bazată pe o structură superioară de principii şi

ştiinţe,iar decizia sau procesul decizional este un act caracteristic speciei umane,

reprezentînd elementul cel mai important, elementul esential al activitatii

manageriale fara de care intreprinderile si celelalte societati comerciale nu s-ar

putea integra in circuitul economic, şi practic ele nu ar exista. De asemenea,

decizia, pentru a putea fi profitabila trebuie sa fie colectiva, bine gandita, analizata

si reanalizata inainte de a fi pusa in practica, deoarece de ea va depinde viitorul

intregii firme.

Conducătorul de astăzi nu se poate baza prea mult pe experienţă ,deoarece

condiţiile interne şi externe sunt diferite.Pe de altă parte sistemele sunt de o

amploare,complexitate şi dinamicitate din ce în ce mai mare,de aceea un

conducător ca să fie bun şi firma lui să prospere,trebuie să consulte literatura de

specialitate şi să folosească în procesul de conducere,şi sistemul decizional

metode,modele,tehnici moderne.Unele din acestea au fost expuse în lucrarea

58

dată,însă folosirea lor se face în funcţie de fiecare caz aparte,iar succesul depinde

cît de raţional a fost luată decizia.

Bibliografie.

1. O.Nicolescu, I.Verboncu. Management.- Bucureşti, Editura

Economică: 1995

2. I.Dimarescu. Bazele managementului.- Bucureşti ,Editura Didactică şi

Pedagogică: 1995

3. C.Rusu. Managementul afacerilor mici şi mijlocii.- Chişinău, Editura

Logis: 1993

4. M.Zaharia. Management.Teorie şi aplicări.- Bucureşti, Editura

Tehnică: 1993

5. O.Nicolescu.Ghidul managementului eficient.- Bucureşti, Editura

Tehnică: 1993

6. C.Rusu. Managementul.- Bucureşti, Editura Expert:1996

7. R.Nathis, P.Nica, C.Rusu. Managementul resurselor umane.-

Bucureşti, Editura Economică: 1997

8. A.Cotelnic. Managementul unităţilor economice.- Chişinău, Editura

ASE: 1993

9. N.Roşca, S.Baies. Dreptul afacerilor.- Cartea juridică:1997

59