Guide de prévention et de lutte contre les discriminations

DIRIGEANTS D'ENTREPRISE :

Des arguments pour promouvoir efficacement la diversité dans votre entreprise

DES ARGUMENTS POUR PROMOUVOIR EFFICACEMENT LA DIVERSITÉ DANS VOTRE ENTREPRISE

Quel retour sur investissementattendre de la diversité ?

Sans la volonté du dirigeant, ilest difficile pour une entreprise

d’avancer sur ces questions.Cela passe d’abord par moi.

Au-delà du discours, comment impulser

des actions concrètes?

L’égalité, d’accord, mais je dirige une entreprise,

Je ne suis ni l’état, une association !

DDDDiriger une entreprise, ce n’est passeulement assurer une fonction degestionnaire, c’est aussi être le

porteur d’une vision à long terme.Assurément, la diversité est une vision dece type. Promouvoir la diversité dans sonentreprise, c’est faire le choix del’innovation sociale, de la responsabilitéet de l’investissement à long terme. Ceuxqui s’engagent résolument dans lapromotion de la diversité et de l’égalité detraitement savent que les valeurs font aussila valeur.

Quels risques juridiques à ne pasagir ? Est-ce que la loi peut tenir

lieu de motivation ?

Ce guide de prévention et de lutte contreles discriminations, conçu pour lesdirigeants, administrateurs et actionnairesaccompagne, étape par étape, lepilotage stratégique de l’action: quelsintérêts à agir ? Quels risques à ne pasagir ? Comment impulser une politique depromotion de la diversité et de l’égalité detraitement ? Comment argumenter seschoix stratégiques et faire face auxrésistances internes ?

Concrètes et pragmatiques – sansincantation, ni culpabilisation – nosréponses se décomposent en deux parties :- Les enjeux de la diversité et de l’égalité detraitement au travers de quatre axes:juridique, management de la compétence,économique et éthique.- Méthodes et préconisations pour unepolitique de promotion de la diversité et del’égalité de traitement.

Nous avons choisi la concision, 15 minutesvous permettront de saisir les enjeux de ladiversité et de l’égalité de traitement pourvous et votre entreprise.

PRENDRE POSITION, C’EST DÉJÀ ENGAGER L’ACTION POUR LA DIVERSITÉ

2 minutes ! Optimisez votre lecturedu guide de prévention et de luttecontre les discriminations !

Votre réponse va vers le 1 ? Les arguments contenus dans l’axe d’engagement vous concernent !Votre réponse va vers le 2 ? Une lecture rapide vous permettra de nourrir votre réflexion.Votre réponse va vers le 3 ? De nouveaux arguments pour convaincre !

Je ne suis pas sûr(e) que monentreprise soit toujours dans la légalité. Personnellement, jemanque d’informations fiablessur l’application de la loi.

Personnellement, je suis attentifà ce que mon entrepriserespecte la loi de non-discrimi-nation. Pourtant, je ne suis pascertain que nos procédures ounos choix soient tous conformesà ce qu’on pourrait attendre.

Je suis convaincu que mon entre-prise ne pratique pas de discri-mination. Nous sommes juridi-quement dans une démarche deprévention des discriminations.Nous assurons la veille juridiquesur tous ces aspects.

La diversité, ça coûte plus queça ne rapporte. A court terme,je ne vois pas le bénéfice.

Il y a certainement des avan-tages à envisager la diversitécomme une richesse pour l’en-treprise. Je ne les connais passuffisamment.

Je mesure le bénéfice de ladiversité tant sur la productivitéque sur la capacité de monentreprise à gérer l’imprévu, às’adapter, à adhérer aux objec-tifs que je fixe.

Nous recrutons sans penser àla diversité des collectifs detravail. Mon entreprise n’a pasde position arrêtée sur cettequestion.

Une politique de ressourceshumaines qui tienne compte dela diversité, pourquoi pas ?

Au cœur de nos processus RH :la compétence. Cela suppose,bien entendu, une égalité detraitement et l’ouverture de nosrecrutements à toutes personnescompétentes quelles que soientleur origine.

La responsabilité d’un dirigeant,c’est d’abord de faire progresserla rentabilité de son entreprise.Ethique et responsabilité sociale,ce sont des grands mots qui ontpeu de rapport avec la réalité dutravail de dirigeant d’entreprise.

Bien sûr, j’ai des valeurs per-sonnelles. Mais le réalisme éco-nomique ne permet pas tou-jours de les mettre en pratique.Les contraintes sont fortes.

Je suis convaincu(e) que le rôled’un dirigeant d’entreprise estde promouvoir des valeurs for-tes de responsabilité sociale,d’égalité de traitement et mêmede justice.

Positionnez-vous sur l’affirmation que vous approuvez.

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4 AXES D’ENGAGEMENT EN FAVEUR DE LA DIVERSITÉ ET DE L’ÉGALITÉ DE TRAITEMENT

Nos arguments et propositions s’organisent autour de quatre axes d’engagement :juridique, management de la compétence et des relations sociales, économique et éthique. Ces axesstructurent une démarche construite. Ils ne s’opposent pas et peuvent même s’articuler les uns avec lesautres. Il n’y a pas de mauvaises raisons pour agir en faveur de l’égalité de traitement et de la diversité !

6 minutes !

.Anticiper les besoins de main-d’œuvre..La Gestion Prévisionnelle des

Compétences..Recruter autrement.

.Intermédiaires privés et publics àl’emploi.

.Dirigeants et partenaires sociaux :l’opportunité d’avancer ensemble.

.Le coût d’un climat social dégradé. .Innover pour de nouveaux marchés..Le commerce éthique : une nouvelle

tendance ?.Marchés publics : un avantage

concurrentiel..Une image parlante.

.Une entreprise dans la société.

.Le pouvoir de changement dudirigeant..La Responsabilité sociale de

l’entreprise (RSE)..La parabole de Hegel..Le droit facultatif.

.Discriminations et égalité de traitement :que dit la loi du 16 novembre 2001 ? .Une jurisprudence en construction..La Haute-Autorité de Lutte contre les

Discriminations et pour l’égalité..Discrimination positive, ce que dit la loi…

.De nouvelles compétences pourl’inspection du travail.

ANTICIPER LES BESOINS DE MAIN-D’ŒUVRE

La structure de la population active est en phase demutation. La génération issue du baby-boom amorce,depuis 2000, un vaste mouvement d’arrêt d’activité.Le renouvellement de cette main d’œuvre n’est pasassuré. Dans de nombreux secteurs en tension, il estaujourd’hui nécessaire d’ouvrir plus largement lesrecrutements, en « bousculant » les stéréotypes quipouvaient avoir cours. Ouvrir davantage sesrecrutements aux femmes, aux jeunes français issusde l’immigration, aux seniors, aux handicapés… nesuppose pas de baisser son niveau d’exigence. Lespopulations aujourd’hui exposées aux discriminationsont bénéficié de la progression générale des niveauxde qualification et constituent une main-d’œuvrecompétente et qualifiée.

LE COÛT D’UN CLIMAT SOCIAL DÉGRADÉ

La notion de « climat social » peut paraîtreimmatérielle. Elle recouvre des phénomènescomplexes et cumulatifs : motivation des salariés,sentiment d’appartenance, conflictualité interne àl’entreprise… Le « bon » climat social est parfoisdifficile à évaluer mais un mauvais climat social a uncoût concret et immédiat qui influe sur la rentabilitéde l’entreprise : arrêts de travail, turn-over, difficulté àfidéliser les salariés, arrêts de travail… Offrir àchaque salarié les conditions d’une réussiteindividuelle, sans considération de son origine, deson sexe ou de son âge, c’est mettre en place unlevier de motivation puissant qui se traduit, dans ledésir de réaliser les objectifs communs de l’entreprise.

UNE ENTREPRISE DANS LA SOCIÉTÉ

Une entreprise a une fonction économique et sociale.Productrice de valeurs et d’activité, l’entrepriseassume un surcroît de responsabilité. Une société oùles compétences peuvent s’exprimer sansconsidération de sexe ou d’origine – est une sociétédans laquelle la confiance favorise la croissance etl’envie d’innover. L’entreprise ne peut pas s’en remettre uniquement auxconvictions individuelles des citoyens ou à l’actionpolitique, elle doit contribuer à sa manière au vivre-ensemble. Est-ce que la personnalité morale del’entreprise n’implique pas, précisément, une réflexionmorale de l’entreprise ?

MANAGEMENT DE LA COMPETENCE ET DES RELATIONS SOCIALES

JURIDIQUE

ECONOMIQUE

DISCRIMINATIONS, ÉGALITÉ DE TRAITEMENT : CE QUE DIT

LA LOI DU 16 NOVEMBRE 2001

Discriminer est un délit sanctionné par le codepénal. La discrimination consiste à procéder àune différence de traitement sur des critèresillicites comme l’origine, le sexe, l’orientationsexuelle, l’âge, la situation de famille,l’appartenance ou la non appartenance, vraie ousupposée, à une ethnie, une nation ou une race,les opinions politiques, les activités syndicales oumutualistes, les convictions religieuses,l’apparence physique, le patronyme et l’état desanté ou le handicap

L’ensemble de l’activité professionnelle estcouverte par la loi : recrutement, promotion,rémunération, accès à la formation, sanction,licenciement … L’entreprise peut êtrecondamnée comme personne morale ainsi quel’ensemble des personnes ayant participé à l’actediscriminatoire (y compris de manière nonintentionnelle). Les sanctions prévues au codepénal sont de 3 ans de prison et 45 000 euros

ETHIQUE

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES COMPÉTENCES

Au cœur de la nouvelle gestion des ressourceshumaines, la GPEC est un enjeu fort pour la plupartdes entreprises. Gérer les compétences suppose defaire des compétences le critère incontournable degestion des ressources humaines ! La GPEC impacte l’ensemble des processus del’entreprise : entretien d’évaluation, formation dessalariés, nouvelles qualifications… N’est-elle pasune bonne opportunité d’engager une réflexion surl’égalité de traitement et la diversité desrecrutements ?

LE POUVOIR DE CHANGEMENT DU DIRIGEANT D’ENTREPRISE

De nombreuses études récentes montrent que lesvaleurs d’une entreprise sont d’abord portées parson dirigeant. La raison en est simple : les salariésont tendance à se conformer et/ou à anticiper lesréactions prévisibles du dirigeant. Cetteresponsabilité est parfois lourde à porter – parmitous les enjeux du dirigeant - mais elle présente unintérêt : en matière de diversité et d’égalité detraitement, le chef d’entreprise dispose d’un pouvoirimportant de mobilisation et d’impulsion. Il peutréellement, et rapidement, modifier les pratiques deson entreprise. Certains dirigeants sont étonnés des résultats d’audits« diversité ». Des salariés pratiquent desdiscriminations ou manquent à l’égalité de traitementen croyant anticiper la demande du dirigeant. Alors,il y a nécessité à être explicite. Ce qui va sans direne se passe pas de mots !

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ETHIQUE

INNOVER POUR DE NOUVEAUXMARCHÉS

Si une entreprise est à l’image de la sociétéfrançaise – c’est à dire à l’image d’une sociétéfaite d’hommes et de femmes aux origines diverses– alors nul doute que cette entreprise sera encapacité de s’adapter et d’innover face à lademande de sa clientèle. La demande du client esttoujours une demande sociale. Elle suppose lacapacité pour le client de s’identifier aux valeurset à l’image véhiculée par l’entreprise. Une logiquede marque, n’est-ce pas une marque logique, c’està dire une marque qui se pense à l’image de lasociété ?

ECONOMIQUE

JURIDIQUE

UNE JURISPRUDENCE EN CONSTRUCTION

Il faut le reconnaître : la loi du 16 novembre 2001n’est pas encore totalement effective.Peu de procédures ont été engagées en France(une quinzaine par an depuis 2001). Pourtant,progressivement, une jurisprudence s’élabore quisanctionne lourdement l’entreprise qui procède àdes discriminations directes ou indirectes sur desmotifs illicites. Les principales décisions récentesportent sur le recrutement discriminatoire maisaussi sur les évolutions de carrière (avec descondamnations obligeant l’entreprise à reconstituerla carrière d’un salarié discriminé sur plusieursannées). Si l’on ajoute à ces circonstances unrégime probatoire très favorable au salarié (aucivil) alors les ingrédients pour que le contentieuxaugmentent sont tous réunis.

RECRUTER AUTREMENT

Le CV anonyme a été présenté comme un moyenefficient d’améliorer l’égalité entre candidats aumoment d’un recrutement. Lors des expérimentationsinitiées par l’ANPE et différentes entreprises, nombrede chefs d’entreprises ou DRH affirment avoir reçudes candidats qu’ils n’auraient sans doute passélectionnés.Il existe également d’autres moyens simples àmobiliser : recruter sur des bases de candidaturesanonymes (type « banque de profils »), recruter parsimulation (l’ANPE produit des tests qui permettentde mesurer l’habileté des candidats), passer unecommande explicite à un cabinet de recrutement,une agence de Travail Temporaire, en demandantdes profils diversifiés. Un recrutement ouvert à ladiversité commence dès la rédaction de l’annonce,en interne comme en externe.

LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE (RSE)

Concept global, la RSE ne comprend pas toujours ladimension « égalité de traitement ». Or, il estpourtant logique d’intégrer cet axe essentiel. Sinon,comment éviter une certaine schizophrénie entre, parexemple, une politique d’achat « vertueuse » et despratiques de management plus contestables ? Il estvraisemblable que les référentiels RSE intégreronttous, à terme, la gestion équitable des ressourceshumaines. Autant anticiper et poser d’emblée lesoutils, les procédures et les indicateurs de l’égalité detraitement.

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ETHIQUE

LA CONSOMMATION ÉTHIQUE, UN NOUVEAU MARCHÉ ?

Les enquêtes d’opinion montrent que lesconsommateurs attachent de plus en plusd’importance à la valeur éthique des produits qu’ilsachètent ainsi qu’au développement durable danslequel s’inscrit la production. Cette tendance tend àdevenir un principe structurant de l’impulsiond’achat – et cela pour toutes les catégories de lapopulation. Qui parlait de commerce équitable il ya dix ans ? Aujourd’hui, toutes les grandessurfaces ont leur rayon « commerce équitable ».Parallèlement, différents investisseurs institutionnelsorientent leur politique vers des fonds de placementéthiques. Cette nouveauté doit faire réfléchir surl’impact à long terme de la diversité dans lastabilisation d’un actionnariat ou la capacité àlever des fonds pour son développement.Communiquer sur la diversité, afficher sesengagements, ce n’est plus un risque économique,c’est une opportunité !

ECONOMIQUE

JURIDIQUE

LA HAUTE-AUTORITÉ DE LUTTE CONTRE LESDISCRIMINATIONS ET POUR L’ÉGALITÉ

Créée en janvier 2005, la HALDE est un acteuressentiel du droit en matière de discriminations etd’égalité. Présidée par Louis Schweitzer, la HALDEdispose d’un pouvoir d’investigation sur lessituations qui lui sont signalées. Elle peutégalement engager une médiation avec l’accorddes parties concernées. Elle a un pouvoir de miseen demeure si ses demandes d’informations sontsans effet mais aussi d’information du procureur dela république. Depuis sa création, la HALDErecense de nombreux signalements liés à larelation avec l’entreprise. Chaque année, elledressera un état des lieux au travers d’un rapportrendu public.

LES INTERMÉDIAIRES PUBLICS ET PRIVÉS À L’EMPLOI

Les intermédiaires publics et privés à l’emploi (ANPE, agence d’intérim, cabinet de recrutement)sont fréquemment confrontés à des demandesdiscriminatoires émanant d’entreprises clientes.Pour faire face à cette situation, ils ont construit descompétences dans la lutte contre les discriminationset pour l’égalité de traitement. Aujourd’hui, et demain plus encore, lesintermédiaires seront en capacité de vous offrir unconseil et une offre de service non-discriminatoire.Au travers de chartes, le Service Public de l’Emploiet le Syndicat des Entreprises de Travail Temporaireaffirment leur volonté de ne pas coproduire lesdiscriminations. Ils constituent donc des ressourcesexternes mobilisables dans la promotion de ladiversité lors de vos recrutements.

LA PARABOLE DU PHILOSOPHE HEGEL

Un homme entre chez un primeur et demande unfruit. Le marchand l’interroge : « pomme ? Prune ?Mirabelle ? ». L’homme insiste. Il veut un fruit,seulement un fruit. Le marchand qui sent la vente luiéchapper insiste à nouveau : « pomme ? Prune ?Mirabelle ? ». Mécontent, l’homme sort du magasin,convaincu qu’il ne trouvera rien là qui réponde,précisément, au nom de fruit. Cette parabole deHegel nous apprend qu’il n’y a pas d’être engénéral, mais seulement de l’être en particulier.Ainsi, un dirigeant qui souhaite recruter un «salarié » ne trouvera pas personne qui réponde,abstraitement, à cette appelation. Il trouvera unhomme, une femme, un jeune, un senior, un français,un étranger ou un individu cumulant plusieurs de cescaractéristiques. Est-ce que recruter sur laressemblance ou l’auto-reproduction, ce n’est pasdemander un fruit chez le primeur, c’est-à-direconstruire une catégorie générale qui n’existe pasdans la réalité ?

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ETHIQUE

MARCHÉ PUBLIC, UN AVANTAGECONCURRENTIEL

L’Etat et les collectivités locales constituent, dans denombreux secteurs (bâtiment, restaurationcollective, transports…) des acteurs économiquesessentiels. Lors des procédures de marché public,la diversité est un réel atout. En effet, cescollectivités ont un intérêt à voir se développer lespossibilités d’emploi pour toutes les populations,quelles que soient leurs origines. Dans un appeld’offres, le choix des différences peut faire ladifférence !

ECONOMIQUE

JURIDIQUE

ACTION POSITIVE : CE QUI EST AUTORISÉ

Par action positive, on entend toute mesure derattrapage temporaire permettant de corriger leseffets produits par des discriminations, notammentliées au sexe ou à l’origine. Ces mesures d’actionpositives sont autorisées depuis 2000 par deuxdirectives de la Commission Européenne. Seuls lespouvoirs publics peuvent initier des mesuresd’action positive (dont bénéficient parfois lesentreprises, au travers des contrats aidés, parexemple). Une entreprise ne peut pas mettre enœuvre de sa propre initiative des mesuresd’actions positives (la préférence est une forme dediscrimination). En revanche, il est possible depromouvoir des mesures de rattrapage pourcertaines catégories permettant à chacun de fairevaloir leurs compétences (une crèche dansl’entreprise, par exemple ou la proposition deformations linguistiques pour les salariésétrangers).

DIRIGEANTS ET PARTENAIRES SOCIAUX :L’OPPORTUNITÉ D’AVANCER ENSEMBLE.

L’égalité de traitement et la diversité concernentl’ensemble des salariés et partenaires sociaux del’entreprise. Travailler ces questions permet de créerun espace de collaboration entre dirigeants etpartenaires sociaux. Ce dialogue renouvelé estprofitable pour toutes les parties. L’expériencemontre que le travail avec les partenaires sociaux surl’égalité de traitement n’est pas un risque pour ledirigeant mais un chantier porteur de sens qui fédèreles énergies, tout en diminuant la conflictualité ausein de l’entreprise.

LE DROIT FACULTATIF…

Par cette expression paradoxale de « droitfacultatif », on fait référence à l’ensemble desobligations, règles, prescriptions fixées parl’entreprise sans qu’elle y soit contrainte par la loi. Le droit facultatif agit comme norme volontaire dansl’entreprise. Ainsi, il pourra être prévu un temps denégociation avec la direction avant le déclenchementd’un arrêt de travail ou, encore, une procédure demédiation en cas de désaccord sur les notationsannuelles…La loi implique une obligation d’égalité de traitementmais elle définit seulement une norme minimale. Rienn’empêche d’aller plus loin sur la base de la volontéet de l’engagement.

MANAGEMENT DE LA COMPETENCE ET DES RELATIONS SOCIALES

ETHIQUE

UNE IMAGE PARLANTE

Si l’entreprise est faite d’un bloc, pour changer,c’est le bloc qu’il faut bouger. Les résistancespèsent lourd.

Si l’entreprise est faite de diversité, pour changer,ce sont des particules en mouvement qu’il fautbouger. On va plus vite et plus loin ! Attention, adiversité ne rompt pas l’unité, simplement elle semanage différemment !

ECONOMIQUE

JURIDIQUE

DE NOUVELLES COMPÉTENCES POUR L’INSPECTION DU TRAVAIL

La loi du 16 novembre 2001 renforce lescompétences de l’inspection du travail en matièrede discriminations. Aujourd’hui, l’inspection dutravail peut vérifier le caractère non-discriminatoired’un recrutement ou l’égalité de traitement entresalariés, en se faisant communiquer toutes lespièces utiles à la caractérisation d’un éventuel délit: CV , dossier d’entretiens de recrutement,évaluation annuelle des salariés…

sur lesquels ils n’ont pas demaîtrise… comme l’âge ou lesexe..Vous ne répondez pas à laquestion, insista Tourneur, ladiversité de quoi ? Desétrangers ? Des femmes ? Deshandicapés ?- Toutes ces catégories, sansaucun doute, fit Antoine, maisaussi les jeunes, les seniors.Aujourd’hui, notre politique derecrutement, pour ne parler qued’elle, est homogène. Il s’opèresans doute des discriminationsconscientes ou inconscientes. Parexemple, nous avons un profiltype de technicien de productionen dehors duquel nous sortonsrarement.- C’est assez naturel, fit une voix.Dans la nature, on trouve de ladiversité et cela n’empêche pasla compétition entre espèces.Recruter, c’est forcémentdiscriminer.- Sauf que les espèces menacéesne font pas de procès, lança leDG. En général, ellesdisparaissent sans bruit. »Personne ne savait quelle était lapart d’ironie dans cetteremarque. Chacun s’abstint,donc, prudemment de réagir.Antoine y vit pourtant un renfortinattendu.« A partir des directiveseuropéennes, la loi du 16novembre 2001, reprit Antoine,interdit toute différence detraitement au motif de l’origine,du sexe, du patronyme, de l’âge,du handicap ou encore del’appartenance syndicale. La loicouvre l’ensemble de l’activitéprofessionnelle : recrutement,promotion, rémunération,évaluation, renouvellement decontrat, licenciement…Le groupepeut-être condamné en tant quepersonne morale ainsi que toutcollaborateur qui aurait participéà un acte discriminatoire.« Sérieusement Maurel,interrogea le DG en se tournantvers le directeur juridique dugroupe, est-ce que cette loi estune menace crédible ? Combiende condamnations depuis 2001 ? - Le risque juridique est minime,assura Maurel sans hésiter, maisil n’est pas nul. Disons que lerisque tient davantage à la

traçabilité de notre gestion desressources humaines qu’à notregestion proprement dite. Au civil,c’est à l’entreprise de prouverqu’elle n’a pas discriminé. Il suffitde garder la trace de critèresobjectifs dans les dossiers etpenser de temps à temps àrecevoir en entretien descandidats d’origine étrangèrepour prouver notre bonne foi.- Je pense que c’est une approcheassez restrictive, jeta Antoine,avec une pointe d’agacement,que signifie recevoir de temps entemps des candidats étrangers ? »

Antoine sentait confusément qu’ens’aliénant Maurel, il manqueraitau but. Il reprit, donc, son calmetout en cherchant le moyen deconvaincre.« Antoine est passionné par cettequestion, lança Anne Martin, laDRH. Je pense qu’on ne trahitrien, Antoine, en disant que vousavez des origines espagnoles.Cela vous donne une sensibilitéun peu spéciale à la question ».Dans cinq minutes, elle m’appelleAntonio, pensa Antoine excédé.

« Je propose qu’on laisse Antoinepoursuivre sa démonstration, fit leDG.- Il n’y a pas une seule doctrinepour traiter la diversité. Unechose est sûre : il faut s’assurer àla fois de l’égalité de traitementpour ceux qui sont nos salariés etouvrir nos recrutements à ladiversité. L’expérience montre quec’est au plus haut niveau que doitse définir cette politique. »- Et quand le plus haut niveaudécide de s’attaquer à cettequestion, par quoi il commenceconcrètement, interrogea le DGen souriant.- La meilleure entrée consiste,selon moi, à établir undiagnostic de nos processus derecrutement et d’évolution decarrières. Par la suite, avec cettevision factuelle nous pourronsdéfinir des axes de progrès etdes actions prioritaires.Méthodologiquement, il estpréférable d’être accompagnépar des spécialistes de ladiversité externes à l’entreprise. »

HISTOIRE DE VOIR :POWERPOINT

Le board durait depuis deuxheures. Antoine n’osait pasbouger, concentré sur les aspectstechniques de son exposé à venir.Il n’avait pas eu le temps devérifier les connectionsinformatiques. L’idée que sonordinateur lui fasse faux-bondoccupait la totalité de son esprit.« Antoine, c’est à vous, fit le DG,vous avez quinze minutes ».Quinze minutes quand il comptaitau moins sur trente. Antoines’approcha de l’ordinateurportable, en passant mentalementen revue les diapositives qu’ilaurait à sacrifier. « Antoine Rio vient d’intégrer laDRH, fit le DG, il anime la sous-direction du dialogue social.- Aujourd’hui, fit Antoine enprenant une grande inspiration,je viens évoquer la gestion de ladiversité au sein de nos unités deproduction.- Tout un programme, fit le DGd’un air gourmand, je me disaisbien que ça manque de femmesautour de cette table. »

Première diapositive. Toutfonctionne, pensa Antoine enreprenant confiance.« La diversité est un enjeu pourtoute entreprise. Un enjeujuridique, un enjeu dans lemanagement de la compétence,un enjeu économique et, enfin, unenjeu éthique. »Un murmure circonspect fit penserà Antoine que son exposé seraitpeut-être encore trop long.« C’est quoi la diversité,interrogea Jacques Tourneur, ledirecteur des affaires juridiques,une mode importée des Etats-Unis ?- La diversité, reprit Antoine sans

se démonter, c’est considérer lesdifférences comme un facteurpositif pour l’entreprise. Ellepermet de répondre aux attentesdes salariés qui souhaitent queleurs compétences soientvalorisées plutôt que des critères

VAINCRE LES RÉSISTANCESINTERNES AU CHANGEMENT

La diversité dans l’entreprise engage les valeurs, les concepts et les pratiques… rien d’étonnant à ce que les positions soient parfois antagonistes et exigent une stratégie voire unetactique. Dans un premier temps, il est utile de positionner vos interlocuteurs sur une échelle d’adhésionau changement.

Adhésion au changement

Les « Trois fois oui »

Les « Oui mais… »

« C’est passionnant la diversité. Il faut s’ouvrir aux autres et éviter legâchis social des compétences inexploitées »

« Oui à la promotion de la diversité mais il nous faut desmoyens dédiés au projet et des ressources externes »

Les « oui si … » « Oui à la promotion de la diversité si on gardele contrôle et si on ne communique pas »

« Je n’ai rien de contre une plus grande égalité de traitementmais je ne vois pas l’intérêt d’en faire une priorité. »

Résistances au changement

6 minutes !

Les « ni pour, ni contre… »

« Non, ce n’est pas à l’entreprise de se préoccuper de la promotion de la diversité. On n’est pas une ONG. Et puis, est-ce qu’on est sûr que les discriminations ne

sont pas un épiphénomène médiatique ?»

Les « Non, jamais… »

Le « trois fois oui » : ils manifestent une adhésion totale à la diversité et à l’égalité de traitement.Souvent, cet engagement dépasse le cadre professionnel. On dit parfois d’eux qu’ils sont « militants ».Dans l’esprit des « non, jamais », le militantisme vise à disqualifier le positionnement des convaincus.Pourtant, rien ne prouve que l’engagement oblige à laisser ses compétences au vestiaire ! Pourpromouvoir la diversité, les « trois fois oui » sont des alliés et des ressources. Attention, pourtant, à nepas leur laisser le monopole de la communication sur votre projet. Ils sont déjà convaincus et peuventvous aliéner votre cœur de cible (« les oui mais », « les oui si »).

Les « Oui mais » : ils sont les alliés objectifs de votre action. Leur soutien n’est pas aveugle mais il estréel. Les « Oui, mais… » sont plutôt sensibles aux démarches participatives et peuvent être force deproposition. Il est possible de leur confier des responsabilités. Ils sont les meilleurs communicateurs carleur distance leur donne une grande crédibilité.

Les « Oui si » : ils sont hésitants mais peuvent basculer dans votre camp... ou dans celui desopposants. On les repère à cette attitude fréquente : partisans du principe, ils objectent sur la méthode.Les « Oui, si » suivent en général les gagnants et la ligne de l’entreprise. Votre engagement dedirigeant est indispensable pour obtenir leur adhésion. Votre méthode d’argumentation : cadrer,expliquer, clarifier. Donner des garanties et, surtout, respecter les engagements de départ. Lacongruence (« être ce qu’on dit, dire ce qu’on fait, faire ce qu’on dit ») est indispensable de bout enbout pour les maintenir comme acteur.

Les « ni pour, ni contre » : plutôt dans l’attente, ils veulent voir avant de s’engager dans l’action. Ilsn’ont pas d’intérêt pour la diversité mais pas d’objections non plus. Ils sont sensibles à la pédagogie,aux explications. Votre méthode : les amener à réfléchir sur leurs hésitations, en posant des questions :« comment verriez-vous les choses ? », « Que pensez-vous de la diversité… c’est un terme parlant pourvous ? »…

Les « Non… jamais » : ils sont hostiles à la promotion de la diversité au sein de l’entreprise. Ilss’attachent aux discussions sémantiques sur la diversité, la discrimination, les races… Ils sedécomposent en deux catégories : les opposants actifs (ils feront tout leur possible pour faire échouerl’action) et les opposants passifs (ils s’opposent mais n’agissent pas). Votre méthode : garder votresang froid et ne pas chercher à convaincre à tout-prix en raison de la dépense d’énergie nécessairepour un résultat impossible à atteindre. Empêcher les « non… jamais » de nuire en les ramenant à uneposition d’opposant passif, c’est-à-dire sans pouvoir sur la réussite de la politique de la diversité del’entreprise. Parfois, il est possible que par un « effet repoussoir », les « non…jamais » soient vos alliésobjectifs mais, passées certaines limites, il vous reste possible, sur ce sujet, de retirer votre confiance« au non… jamais »…

PROMOUVOIR LA DIVERSITÉ COMMEUN PROJET DE CHANGEMENT

Niveau 1 : Objectifs généraux

Ils portent sur les valeurs de la diversité, de la non-discrimination, de l’égalitéde traitement. Ils font l’objet d’une communication large. A défaut, les actions(qui ne sont que des moyens) perdent leur sens. Exemples :.Ouvrir l’entreprise à son environnement social..Affirmer la responsabilité sociale de l’entreprise..Développer les compétences des salariés sans restriction liées au sexe ou à

l’origine..Produire de la valeur avec les valeurs.

Niveau 2 : objectifsopérationnels

Ils définissent l’action proprement dite, sur laquelle portera l’évaluation. Ilspeuvent s’articuler en plusieurs niveaux : court terme/long terme ;connaissance/action ; remédiation/prévention… Exemples :.Etablir un état des lieux de la situation des femmes au sein de l’entreprise..Identifier les zones à risques dans les processus de recrutement et de

gestion des carrières..Intégrer un volet diversité au bilan social de l’entreprise..Sensibiliser les cadres à la gestion de la diversité et au management non-

discriminatoire..Décliner un plan d’action triennal sur l’égalité de traitement..Organiser un circuit de signalement interne des discriminations directes

et/ou indirectes..Définir un plan-média sur la diversité et l’égalité de traitement.

Conseild’administration,comité dedirection, board

Il est indispensable d’organiser le reporting régulier de vos équipes sur l’étatd’avancement du projet « diversité », les axes de progrès et les difficultésrencontrées. Dans ce cadre, il est important d’apporter des éléments debenchmarking pour situer le projet de l’entreprise dans son environnementconcurrentiel, les métiers… L’association des partenaires sociaux est icinécessaire. Fréquence : 1 à 2 fois par an.

Groupe « conduite dechangement »

Constitué de 5 à 6 personnes intéressées et plutôt volontaires. L’idéal est de pouvoir s’appuyer sur plusieurs services (DRH, service achat,marketing…).

Le groupe « projet » a plusieurs fonctions :.Il imagine les actions prioritaires et les propose au comité de direction..Il établit les fiches projets..Il assure le suivi des prestataires externes intervenant sur le projet « diversité

».. Il évalue, remanie, ajuste.

Fréquence : entre 4 à 6 semaines.

� 2. DÉFINIR DES INSTANCES LÉGITIMES, PERTINENTES ET EFFICACES...

� 1. SE DONNER DES OBJECTIFS RÉALISTES ET ÉVALUABLES

Typed’organisation Caractéristiques Avantages Inconvénients

Organisationactuelle.

On ne change rien àl’organisationactuelle.

Adapté pour lesprojets simples qui neremettent pas encause les modes defonctionnement.

Levier d’apprentissageet d’évolution despratiques demanagement.

Ne permet pas dechangement profond.

Une organisation nepeut pas se changerelle-même, elle sécrèteses propres anticorps.

Organisation avec un facilitateur.

Le projet reste sousl’entière responsabilitéde la hierarchie maisla coordination duprojet est confiée à unfacilitateur quiorganise leséchanges, lesréunions, les activités.

Le projet est intégré àla structure.

Les responsabilitéssont identifiées.

Adapté pour lesprojets sanscomplexité.

Ne favorise pasl’autonomienécessaire au chef deprojet et à sonéquipe, notammentpour les projetstransversaux.

Ne permet pasd’emprunter descompétencestransversales.

Structure matérielle.

Un chef de projet estdésigné. Il choisit sonéquipe. Il estresponsable desressources affectées àson projet.

Les membres del’équipe dépendenthiérarchiquement deleurs unitésd’appartenance etsont affectésponctuellement auprojet.

Permet une grandesouplesse dans laréunion descompétencesnécessaires.

Favorise l’initiative etl’autonomie.

Préserve la structureexistante.

Vient bousculerl’organisationclassique et sepositionne enconcurrence avec lastructure hiérarchique(emprunts deressources et projetsconcurrents).

La légitimité du chefde projet peut êtrecontestée.

Structure projet indépendante.

Une structuretemporaire « diversitéet égalité detraitement » est créée.Le chef de projetréunit les intervenantsde son équipe dont ilest le responsablehiérarchique.

Permet de contournerla structure classiquesans générer deconflits liés à ladouble affectation.

Mobilisation exclusiveet reconnaissance del’enjeu pourl’entreprise.

Renforce l’identité duprojet et de l’équipe.Facilite lescoopérations.

Se heurte auxmentalités et auxmodes defonctionnementhabituels.

Difficulté à mobiliserdes ressources.

Quel avenir pour cettestructure temporaire ?

� 3. QUATRE OPTIONS POUR ORGANISER LE CHANGEMENT

Sources : « Conduire un projet dans les services ». Chambon et Pérouze. Editions Chroniques sociales.

PROMOUVOIR LA DIVERSITÉ COMMEUN PROJET DE CHANGEMENT

� 5. ETRE ACCOMPAGNÉ DANS SON ACTION DE PROMOTION DE LA DIVERSITÉ.

La diversité requiert des compétences assez spécialisées. Il peut êtreutile d’être accompagné à un moment ou à un autre du projet. Denombreux organismes, consultants, regroupement d’entreprises sont encapacité de répondre à vos besoins. L’accompagnement pourra,notamment, porter sur :

.La production d’une connaissance actualisée de l’égalité detraitement au sein de l’entreprise..Un diagnostic de la situation par typologie de salariés : femmes,

minorités visibles, seniors….L’analyse des représentations et stéréotypes sur la diversité et de

l’égalité de traitement au sein du management et des collectifs detravail..Un audit juridique des processus de recrutement, de gestion de

carrière, d’accès à la promotion….La formalisation d’outils et de procédures non-discriminatoires au sein

de l’entreprise..Une étude benchmarking de la diversité dans votre secteur d’activité..L’évaluation du projet, des résultats à court et à long terme, du retour

sur investissement…

Dans tous les cas, il est nécessaire de formaliser votre commande. Cen’est pas au prestataire de définir les objectifs de l’action (même si sonexpertise peut se traduire en terme de conseils à agir oud’identification de zones de risques). En général, il est préférable degarder le pilotage opérationnel du projet. Enfin, vous restez maître dela communication en interne comme en externe.

� 4. FORMER EN AMONT LES PORTEURS DU PROJET

Même limitée en temps, une formation des porteurs de projet sur les enjeux de l’égalité detraitement et de la diversité dans l’entreprise est nécessaire. Elle permet de baliser les concepts etles outils avant d’engager le changement. Elle enrichit considérablement les projets et leséchanges avec l’ensemble des parties prenantes internes et externes.

� 6. COMMUNIQUER LARGEMENT ET DE MANIÈRE LISIBLE…

Les effets d’une politique de la diversité etde l’égalité de traitement sont rarementimmédiats. C’est la communication qui vouspermet de maintenir l’intérêt avant deprésenter des résultats tangibles.

.A chacun son discours : les entréessont multiples pour agir sur la diversité.Chacun peut avoir des intérêts spécifiquesà agir. Il est important de calibrer sondiscours aux intérêts de vos interlocuteursinternes et externes : gestion du risque,climat social, investissement,responsabilité sociale… autant deréférentiels à développer simultanément.

.Le temps de l’action / le temps dela communication : Il est nécessairede communiquer sur ses intentions (et lavision sous-tendue) sans trop anticiper surles réalisations. En effet, vous n’êtes pas àl’abri d’être taxé de démagogie si vouscommuniquez trop largement sur unediversité qui n’est pas encore entrée dansla culture d’entreprise. Vous créez desexigences proportionnées à votreambition.

.Communication stratégique /communication decrise : Il arrive souvent quela diversité et l’égalité detraitement deviennentprioritaire au moment de lamédiatisation d’unmanquement possible àl’égalité de traitement ou àla révélation d’une situationdiscriminatoire.

Au cours du projet, et même si votreentreprise s’est résolument engagée, vouspourrez être amené à traiter des situationsde crise. En communiquant sur la diversité,l’entreprise est parfois suspectée de ne pasêtre sincère… les sceptiques et lesopposants se saisiront plus facilement dessituations problématiques. Préparez-vous àce type de situation en construisant uneargumentation la plus transparente possiblesur les progrès qui restent à accomplir, leschangements déjà engagés.

.Répartir les rôles : Le chef de projetne doit pas être seul à communiquer surla diversité et l’égalité de traitement. Ils’agit d’abord du projet de l’entreprise.En vous exprimant comme dirigeant –notamment dans la communication avecles médias ou les prises de parolespubliques – vous crédibilisez votre actionet d’augmentez le bénéfice d’image.

� 7. VEILLER EN CONTINU…

Les concepts de diversité, d’égalité de traitement ou dediscrimination ne sont pas encore stabilisés. Le champ reste nouveau– même si certaines entreprises capitalisent déjà les bonnespratiques et passent à une nouvelle étape de leur action. Lesméthodes d’intervention restent pour l’essentiel à inventer ou àadapter. Il est par conséquent nécessaire de demander à vosservices qu’ils organisent une veille méthodologique en continu :évolutions de la législation, recherches universitaires, communicationdes entreprises, rapports publiés sur les discriminations, l’égalité detraitement et la diversité, rapports RSE…

Les guides de prévention et de lutte contre les discriminations :Des outils pour agir dans l’entreprise.

« La diversité, c’est une idée importée des Etats-Unis »,« sans statistique, on ne peut rien faire », « les chiffres neprouvent rien », « c’est parce qu’elles privilégient leur vie defamille que les femmes n’ont pas la même progression decarrière »… La diversité dans l’entreprise, on en parle. Maispour qui veut mettre en œuvre une politique d’entrepriseouverte à la diversité, les objections sont souvent nombreu-ses. Elles interrogent la plus-value d’une recherche de diver-sité mais aussi les mécanismes permettant d’atteindre cetobjectif.

Le guide « Des arguments pour promouvoir efficacement ladiversité dans votre entreprise » décline un ensemble d’arguments destinés aux dirigeants d’entreprise, adminis-trateurs, actionnaires qui voudraient convaincre, étape parétape, que les bénéfices de la diversité sont réels et divers.

A la fois outil d’information, d’autoformation et de forma-tion, ce guide apporte des réponses concrètes, évolutives etadaptables à chaque entreprise.

Dans la même collection :

- Responsables RH : des arguments pour défendre efficacement l'égalité de traitement dans votre entreprise.

- Intermédiaires de l’emploi : des arguments pour résister efficacementà une demande discriminatoire.