6.1 Programas de comunicación que aseguren el logro de objetivos organizacionales

6.2 Programas de desarrollo de equipos de trabajo

6.3 Plan de coaching / empowerment

6.4 Estilos de liderazgo adecuados a las distintas áreas

6.5 Evaluación de los resultados

Habilidad

Comunicación Hablar y escribir persuasivamente

Interpersonales

Para escuchar y oír lo que dice la gente y reaccionar de forma constructiva (escuchar activamente)

Para resolver conflictos Para controlar las inevitables fricciones y tensiones

Negociación Para juntar diferentes grupos a fin de alcanzar objetivos mutuamente aceptables

Motivación Para alinear a la gente hacia un objetivo

Conciencia de sí mismo: La habilidad para reconocer y comprender sus estados de ánimo, las emociones y las motivaciones, así como su efecto en los demás

Auto-regulación: La capacidad de controlar o re direccionar los impulsos perturbadores y estados de ánimo, suspender el juicio y pensar antes de actuar

Motivación: La capacidad para perseguir los objetivos con energía y persistencia, por razones que van más allá del dinero o el estatus

Empatía: La capacidad de comprender el estado emocional de las personas

Habilidades sociales: La capacidad de administrar las relaciones, crear redes, y encontrar terreno en común

Inteligencia Emocional (IE) y Rasgos relacionados con el Liderazgo

Capacidad Rasgo de Liderazgo Conducta

Conciencia de sí mismo Consciente de sí mismo Conoce sus debilidades y fortalezas y también

cómo su conducta afecta a otros

Autorregulación Emocionalmente

estable

Cómodo con la

ambigüedad

Mantiene la calma en medio de la agitación y la

confusión

Puede operar en entornos de incertidumbre,

donde existen pocas guías

Motivación Persistentes Se mantiene positivo, se concentra en perseguir

un objetivo, a pesar de los obstáculos

Empatía Cuidado Empatiza con las necesidades, las

preocupaciones y los objetivos de otras

personas

Habilidades sociales Gracioso

Políticamente astuto

Sabe cómo utilizar el humor cuando la situación

lo amerita

Tiene un fuerte sentido de la estructura de

poder de su organización, y sabe a dónde acudir

para el apoyo y los recursos que necesita

Coercivo: Este estilo de "hagan lo que yo digo" exige el cumplimiento inmediato. Es especialmente útil en situaciones de cambio, en una crisis y con los empleados problema. Sin embargo, usar este estilo inhibe la flexibilidad de su organización y puede disminuir la motivación del empleado.

De autoridad: Este estilo moviliza a las personas hacia una visión. En concreto, establece un objetivo primordial, pero da a los demás la libertad de elegir su propia forma de llegar a ella. Este enfoque es más eficaz cuando una empresa está en "medio del mar" y necesita de dirección, o durante una crisis económica o de negocios. Este estilo es menos exitoso cuando el líder está trabajando con un equipo de expertos que pueden tener más experiencia y pueden estar en desacuerdo con su enfoque.

Afiliativos: Este estilo de "la gente primero" genera vínculos emocionales y armonía de equipo. Es mejor utilizarlo cuando la coherencia del equipo es importante o en tiempos de baja moral de los empleados. Pero abusar de este estilo puede llevar a un menor rendimiento y los empleados pueden carecer de un sentido de dirección general.

Democrático: Este estilo fomenta el consenso mediante la participación. Es más apropiado cuando se necesita flexibilidad organizacional y un sentido de responsabilidad individual. La desventaja de este estilo es que puede llevar a la indecisión y algunas personas pueden llegar a sentirse confundidos y sin dirección.

De dictar el paso: Este estilo espera la excelencia y la auto-dirección. Funciona mejor para las personas altamente capacitadas y motivadas que trabajan bien por cuenta propia. Otras personas, sin embargo, pueden sentirse abrumadas por las exigencias de excelencia de un líder que marca el paso a seguir. Su autoestima, confianza y, en última instancia, su moral puede caer durante el régimen de este tipo de líder.

Coaching: Este estilo se concentra en el desarrollo personal. Los líderes del estilo coaching ayudan a las personas a identificar sus fortalezas y debilidades, y a vincularlas a sus aspiraciones profesionales. Si bien este estilo es de gran éxito con la gente que quiere cambiar o mejorar profesionalmente, es poco efectivo con los que se resisten a aprender o cambiar sus costumbres.

En primer lugar, aclara la dirección general para el futuro.

En segundo lugar, una visión motiva a la gente a tomar medidas en la dirección correcta, aunque sea difícil personalmente.

Tercero, una visión ayuda a coordinar de manera eficiente las acciones de diferentes personas.

Vívidamente imaginable: Transmite una imagen clara de lo que será el futuro.

Deseable: Hace un lamado a los intereses de largo plazo de los empleados y otras partes interesadas.

Anhelada: Es tan superior al estado actual de las cosas que la gente estará encantada de realizar el esfuerzo y los sacrificios necesarios para alcanzar dicho objetivo.

Realista: Comprende los objetivos factibles que se pueden lograr para un grupo de personas.

Enfocada: Se limita a un conjunto manejable y coherente de objetivos y es lo suficientemente clara para orientar a otros en la toma de decisiones.

Flexible: Es lo suficientemente general como para adaptarse a circunstancias cambiantes.

Fácil de comunicar: Puede ser exitosa y brevemente explicada a la gente en todos los niveles de la organización

Como líder, su trabajo es motivar a otros a alcanzar su visión. Eso significa que debe ser capaz de comunicar su visión a un público amplio de una manera que ellos puedan entenderla, referirse a ella y, en última instancia, creer en esa visión. Sólo a través de su confiabilidad y su experiencia va a construir la credibilidad que necesita para obtener que su público crea en y siga a su visión.

Ser consistente y estar dispuesto a repetir. La consistencia del mensaje es esencial, ya que la repetición ayuda a difundir y reforzar su visión. A nivel racional, la repetición ayuda a todos a mantenerse enfocados y a comprender exactamente lo que tienen que hacer para ayudar a hacer realidad la visión.

Ser apasionado acerca de su visión. Comuníquese con una pasión que haga que las personas deseen el mismo resultado final. Si usted no lo puede hacer, no ha utilizado eficazmente la motivación necesaria para hacer que la visión cobre vida.

Hacer de la comunicación una propuesta en curso y bi-direccional. Liderar a la gente no debe implicar una corriente unidireccional de mensajes de arriba hacia abajo. En cambio, los mensajes deben fluir en ambos sentidos. Si la gente siente que realmente tiene un interés en la visión que usted está pidiendo que realice, es fundamental facilitar la comunicación bidireccional.

Proporcionar feedback y estar dispuestos a realizar coaching. Puesto que gran parte de liderar es lograr resultados a través de los demás, sólo puede tener éxito si las partes interesadas tienen las herramientas y los recursos necesarias, incluyendo su participación personal. Tiene que ofrecer regularmente feedback, tanto positivo como negativo, y tomarse el tiempo para proporcionar coaching a otros cuando sea necesario.

Estar al frente. Mientras el proyecto de lograr su visión se mueve hacia adelante o se tambalea, o incluso retrocede, asegúrese de que usted está al frente y demuestre su voluntad de liderar.

Establecer las llamadas a la acción. Si necesita cambiar de dirección repentinamente por causa de circunstancias imprevistas, o simplemente necesita que la gente se motive, usted debe sentirse cómodo hablando y pidiendo apoyo directamente.

Hacer hincapié en que todo el mundo necesita comunicarse eficazmente. Los líderes no son los únicos que necesitan comunicarse. Los empleados deben fomentar las habilidades de comunicación entre colegas y lo mismo sucede a nivel vertical en la organización. Grupos, unidades e incluso las organizaciones que hacen hincapié en la comunicación abierta parecen tener un mayor sentido de propósito y unidad, probablemente porque los empleados se toman el tiempo para informarse mutuamente.

Elegir prudentemente los medios de comunicación. Mientras que los líderes deben utilizar una amplia gama de medios de comunicación para comunicar su mensaje, también necesitan ser sensibles a los medios de comunicación que utilizan. Comunicaciones electrónicas, tales como el correo electrónico, nunca deben suplantar a la comunicación cara a cara. Las reuniones de gran escala son más efectivas para generar entusiasmo sobre la visión de la empresa, pero menos adecuada paras cuestiones relacionadas con el desempeño.

Al comunicar a un grupo, es importante encontrar su propio estilo personal. Indague sobre la audiencia, conozca los contenidos y no trate de hablar de una manera que no sea cómoda para usted.

Para lograr una visión, los líderes deben asegurarse que las personas están siempre en armonía durante lo que puede ser un proceso largo y arduo. La clave para mantener a la gente con energía y moviéndose por el mismo camino es la motivación.

Los líderes no logran sus objetivos por la fuerza o al empujar a las personas en una determinada dirección. En cambio, los líderes exitosos obtienen los resultados que buscan al apelar a las motivaciones interiores, las necesidades y los deseos de la gente.

Las políticas de la empresa y los beneficios

Condiciones de trabajo

Salario y otras formas de compensación

Estatus

Seguridad en el empleo

Logros en el trabajo

Feedback directo de las personas internas y externas a la empresa acerca de la calidad de su trabajo

El trabajo en sí

Un sentido de responsabilidad por el trabajo que está haciendo

Oportunidades de crecimiento o de aprendizaje

Los ataques personales, ya sea directamente o por medio de chismes

Uso de chivo expiatorio

Incesantes quejas sobre cuestiones irrelevantes o de fuerzas externas que no pueden ser controladas

Elabore un plan de desarrollo personal que especifique las competencias que le gustaría adquirir y los pasos que tendrá que tomar con el fin de obtenerlos.

Inscríbase en los programas formales de desarrollo de liderazgo que se ofrecen en su organización o externamente.

Pida que le asignen proyectos desafiantes que le proporcionen nuevos problemas poco comunes de resolver.

Participe en una variedad de tareas, no sólo haga las mismas tareas una y otra vez.

Observe cómo otros que usted admira abordan y solucionan problemas similares.

No tenga miedo a tomar riesgos: usted probablemente aprenderá más de una falla que de tener éxito todo el tiempo.

Si es posible, opte por unirse a los programas de rotación en los que puede estar expuesto a diferentes áreas funcionales de la organización. Estos programas pueden ayudar a desarrollar sus habilidades técnicas, comerciales y de comunicación.

Encuentre un colega o un ejecutivo que cuente con la experiencia que desea ganar y vea si él está dispuesto a ser su mentor.

Articule la visión de una manera que haga hincapié en los valores del público a que se dirige.

Regularmente explique a su equipo la importancia que su trabajo tiene para los grandes objetivos de la empresa.

Divida asignaciones a largo plazo estableciendo objetivos claros y alcanzables.

Demuestre confianza en la capacidad de su personal para superar los problemas.

A intervalos regulares, pregúnteles a los miembros de su equipo si ellos se sienten desafiados, escuchados y reconocidos.

Al dar feedback, equilibre críticas negativas con observaciones que también hagan hincapié en lo positivo.

Siempre reconozca a los otros por un trabajo bien hecho. Establezca sistemas de recompensa para reconocer un desempeño superior.

Celebre cada éxito y cada hito.

Si es posible, mejore el espacio físico de sus empleados.

Un líder de equipo comunica la condición del equipo y participa en las actividades de administración de proyectos con los miembros del equipo. A diferencia de un patrocinador de equipo, el líder fomenta el desarrollo del equipo. En muchos aspectos, el papel de un líder se asemeja al de un ejecutivo.

Tipos de equipos

Tipo de equipo Propósito Ejemplo

Equipo de trabajo autodirigido Se reúne de forma continua y diaria

para llevar a cabo un proceso de

trabajo completo

En una fábrica de acero, un equipo

de ocho personas es responsable

por asegurarse de que las materias

primas se compran correctamente

de acuerdo con las directrices de la

empresa.

Equipo de proyecto Se reúne para abordar un problema

u oportunidad específica y luego se

disuelve

Varios líderes de unidad en una

empresa de servicios médicos

exploran los posibles beneficios de

la adopción de una tecnología

radicalmente nueva de imagen,

presentan sus conclusiones a los

ejecutivos y disuelven el equipo.

Equipos virtuales Junta a personas geográficamente

separadas en torno a tareas

específicas

Un ejecutivo de proyecto para una

empresa de ingeniería contrata a

consultores de todo el mundo para

trabajar con los ingenieros en un

importante proyecto de su principal

cliente.

Círculo de calidad Trabaja en problemas específicos de

calidad, productividad y servicio

Los empleados y gerentes de

servicio al cliente de un fabricante

de bienes de consumo generan e

implementan ideas para mejorar el

servicio a los principales clientes de

la empresa.

Mantienen la visión clara Proporcionan un marco para las actividades del

equipo Coordinan las actividades Representan al equipo ante los demás Negocian con el patrocinador del equipo Identifican los recursos necesarios Definen los hitos Actúan como mediadores en conflictos Se aseguran de que todo el mundo contribuye y

se beneficia del esfuerzo de equipo Mantienen el trabajo por el buen camino

En lugar de funcionar como un "jefe", el líder del equipo adopta tres funciones:

Iniciador de procesos que promuevan el desarrollo y el desempeño del equipo

Modelo de los comportamientos deseados

Coach que ayuda a mejorar el desempeño miembros del equipo

La capacidad para establecer una dirección que otros sigan

Buenas habilidades de comunicación

Una capacidad de dar y aceptar feedback

Alto nivel de desempeño

Una actitud positiva hacia el trabajo en equipo

Experiencia con el trabajo en equipo

Cuando los equipos funcionan bien, generan beneficios valiosos para sus empresas. Estos incluyen:

Soluciones creativas a los problemas

Mejora de la comunicación y la colaboración en toda la empresa

Un ambiente de trabajo motivador y lleno de compañerismo

Mayor desempeño de la organización

Intercambio eficaz de información a través de la empresa

La creación de un equipo con los componentes adecuados de liderazgo, recursos y personal lleva tiempo y requiere cuidado y habilidad.

El esfuerzo de equipo y la colaboración requieren atención continua.

Hay un riesgo de que los miembros del equipo no se unan en torno a un objetivo común, o que las diferencias personales o de interés propio pongan en peligro la colaboración necesaria para el éxito.

Para asegurarse de que su equipo lleva a cabo su misión con eficacia, productividad y creatividad, dé los siguientes siete pasos:

Reclute miembros del equipo con las habilidades que necesita

Defina un objetivo claro y asegúrese de que los miembros del equipo lo comparten con usted

Defina el éxito mediante la descripción de la meta en términos de indicadores de desempeño

Fomente el compromiso con alcanzar el nivel de desempeño necesario

Asegúrese de que todos los miembros del equipo contribuyen y se benefician del esfuerzo de equipo

Fomente un entorno que apoye a la gente

Asegúrese de alinear el comportamiento de los miembros del equipo a través de beneficios tales como buenas compensaciones

En los equipos eficaces, los miembros poseen el talento, el conocimiento y la experiencia necesarios para realizar el trabajo. Si los miembros del equipo no tienen una habilidad en particular, o si una o más personas tienen debilidades que podrían poner en peligro el desempeño del equipo, contrate las habilidades que faltan o identifique formas de fortalecer esas debilidades.

Designación: El patrocinador o líder elige a los miembros y les invita a participar.

Voluntarios: Las personas que se sienten altamente interesadas en el trabajo se ofrecen a participar.

Nominación: Las personas con un interés en el proyecto nominan a individuos que posean los conocimientos adecuados y en quienes confían.

Ayude a su equipo a especificar su objetivo en términos de indicadores de desempeño. Un buen indicador de desempeño expresa cómo los miembros del equipo sabrán si han alcanzado la meta del equipo y el plazo en que cada objetivo será alcanzado.

Ej.:

Dentro de 6 meses, 50% de las llamadas entrantes de los clientes serán manejadas por un solo representante."

"Dentro de 9 meses, 75% de las llamadas entrantes serán manejadas por un solo representante."

Dentro de 12 meses, 95% de las llamadas entrantes serán manejadas por un solo representante."

Proporcione protección al equipo: Proteja a su equipo de los ejecutivos y los departamentos poderosos que, por cualquier razón, no apoyen el esfuerzo del equipo.

Mantenga una estructura no jerárquica: Resista la tentación de forzar a sus miembros de equipo a adaptarse a una estructura jerárquica rígida. Ellos estarán más dispuestos a compartir información y colaborar a través de la empresa y también se sentirán con más poder si no se ven limitados por estructuras rígidas subordinación.

Fomente la experiencia de trabajo en equipo: Facilite el trabajo en equipo siempre que sea posible en su organización. La experiencia con este trabajo genera ideas sobre lo que funciona, sobre la mejor manera de organizarse en torno a una meta y sobre cómo colaborar. Sugiera que su empresa también proporcione capacitación en habilidades de equipo, tales como escuchar, comunicarse con diferentes tipos de personas y mantenerse enfocado en objetivos comunes.

• Habilidades técnicas: experiencia en áreas específicas, tales

como estudios de mercado, finanzas y programación de software

• Resolución de problemas: la capacidad de analizar situaciones difíciles y elaborar soluciones que los demás pueden no ver

• Habilidades interpersonales: la capacidad de trabajar eficazmente con los demás

• La capacidad de organización: entender el panorama político y logístico de la empresa, y formar redes de contactos a través de la organización

◦ Habilidad para el desarrollo: la capacidad de dominar nuevas habilidades a medida que sea necesario

• Habilidades de comunicación: la capacidad de intercambiar información de manera eficaz y eficiente y de escuchar a los demás

Enfoques para la toma de decisiones

Método de decisión ¿Cómo funciona?

Regla de mayoría Los miembros aportan, discuten la decisión, luego votan. La opción que reciba más de

50% de los votos es adoptada.

Consenso Todos los miembros deben estar de acuerdo en adoptar una decisión. Si el consenso

es imposible, se elaboran nuevas alternativas y son presentadas para su evaluación.

En pequeños grupos Un subgrupo de individuos con experiencia y habilidades toma decisiones específicas.

Líder con aportación El líder del equipo reúne los aportes de los miembros y los utiliza para tomar

decisiones.

Personal: Incluye los gastos de personal sólo si el tiempo de los miembros del equipo no es donado por sus departamentos o unidades de negocios.

Ayuda externa: Incluye honorarios de los consultores u otros facilitadores que usted cree que necesitará.

Viajes: Si usted espera que los miembros del equipo viajen a los lugares de reunión, las instalaciones del cliente, los lugares de benchmarking, u otros destinos, estime en su presupuesto los costos relacionados.

Capacitación: ¿Tiene previsto ofrecer talleres sobre el uso de un software especial o de cualquier otro entrenamiento que permita a su equipo cumplir sus objetivos? En caso afirmativo, incluya los gastos en su presupuesto.

Gastos de capital: Si no son proporcionados por su organización, estime e incluya el costo del equipo de las computadoras, software, equipos de comunicaciones, etc.

Investigación: ¿Anticipa usted comprar estudios o datos para apoyar el proyecto? Si es así, ¿a qué costo?

Las señales de colaboración disfuncional o la colaboración saludable

Colaboración disfuncional Colaboración saludable

Un miembro del equipo sigue tratando de hacer

todo el trabajo.

Alguien se toma el crédito de manera personal en

forma indebida por los logros del equipo.

Un miembro está siempre empujando para

conseguir una mayor proporción de recursos del

equipo.

Alguien mantiene sus actividades en secreto.

Las personas ponen los intereses del equipo por

encima de sus preocupaciones personales.

La gente comparte los méritos de los éxitos, y

trabaja horas extra en los proyectos del equipo.

Miembros dan recursos a los compañeros de

equipo que pueden utilizarlos con mayor eficacia.

Los miembros del equipo no dejan que los

desacuerdos se vuelvan personales.

La forma en que el equipo está logrando sus resultados. Estos incluyen características culturales, tales como:

El compromiso con el trabajo en equipo

Nivel de participación individual y de liderazgo

Colaboración e intercambio de información

Resolución de conflictos

La credibilidad y la confianza

Relaciones interpersonales positivas

La voluntad de hacer cambios y tomar riesgos

Aprendizaje individual y en equipo

Objetivos originales: Su equipo evalúa su desempeño contra sus objetivos y su calendario originales, pero entendiendo que los planes cambian con frecuencia a medida que surgen nuevas oportunidades y sorpresas.

Benchmarking: Su equipo compara su desempeño con otros equipos similares en la empresa si la información está disponible y si es relevante para el trabajo de su equipo.

Observador externo: Un consultor externo observa el equipo y proporciona una evaluación objetiva. Él o ella también podría comparar el desempeño de su equipo con el de equipos similares.

Las deliberaciones permanentes en el equipo: Los miembros de su equipo participan en discusiones periódicas e informales para evaluar su funcionamiento. Estas discusiones funcionan especialmente bien para los equipos de un proyecto breve.

Sesiones informativas del proyecto: Una vez que su equipo tiene que completar un proyecto o una parte importante de un proyecto, los miembros se reúnen para identificar lo que anduvo bien y lo que no. Ellos deciden cómo usar sus conocimientos en proyectos o en partes de proyectos futuros.

Revisión por el líder del equipo: Usted evalúa el desempeño de cada miembro.

Revisión por la dirección: Su supervisor evalúa el desempeño individual y de equipo.

Autoevaluación: Cada miembro evalúa su propio desempeño.

Evaluaciones entre compañeros: Los miembros del equipo evalúan las contribuciones de los demás.

Calificación por la satisfacción del cliente: Clientes internos y externos evalúan el desempeño del equipo y los miembros individuales.

Liderazgo

Harvard Manager Mentor

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