desarrollo_proveedores_0907101

7/29/2019 desarrollo_proveedores_0907101

http://slidepdf.com/reader/full/desarrolloproveedores0907101 1/111

ESTRATEGIA DE PETRÓLEOS

MEXICANOS PARA ELDESARROLLO DEPROVEEDORES,

CONTRATISTAS Y CONTENIDO

NACIONAL-Versión inicial-(A incorporarse en el Plan Estratégico Integral de Negocios de

Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios, que será sometidoa aprobación del Consejo de Administración de Pemex)



1



2

Presentación ....................................................................................................................... 4 1 Introducción .............................................................................................................. 6 1.1 La importancia de aumentar el componente nacional en las compras de PetróleosMexicanos ............................................................................................................................ 71.2 La nueva Ley de Petróleos Mexicanos..................................................................... 101.3 Estrategia de Petróleos Mexicanos para el Desarrollo de Proveedores, Contratistas yDesarrollo Nacional ........................................................................................................... 121.4 Unidad de Desarrollo a Proveedores y Contenido Nacional en Petróleos Mexicanos142 Contenido nacional ................................................................................................. 16 2.1 Contenido nacional en bienes .................................................................................. 162.2 Contenido nacional en obra pública ......................................................................... 182.3 Contenido nacional en servicios............................................................................... 192.4 Tratados de Libre Comercio (TLC’s) ...................................................................... 192.4.1 Excepciones y reservas previstas en los TLC’s ............................................ 202.4.2 Limitantes para establecer requisitos de contenido nacional en los TLC’s .. 212.4.3 Contenido nacional en obra pública para proyectos ―llave en mano‖........... 222.5 Medición del contenido nacional en las adquisiciones y obras de Petróleos Mexicanos ……………………………………………………………………………………….. 232.5.1 Estimación del grado de contenido nacional en bienes ................................. 242.5.2 Estimación del grado de contenido nacional en servicios ............................. 262.5.3 Estimación del grado de contenido nacional en obras .................................. 272.5.4 Estimación del grado de contenido nacional consolidado ............................ 30Análisis de la proveeduría de Petróleos Mexicanos ...................................................... 34 3 Demanda ................................................................................................................. 36 3.1 Procedimientos de contratación ............................................................................... 363.2 Obra pública ............................................................................................................. 40

3.3 Adquisiciones ........................................................................................................... 423.4 Principales familias de bienes y servicios ................................................................ 433.5 Compras a PYMES .................................................................................................. 464 Oferta....................................................................................................................... 48 4.1 Características económicas del sector petrolero ...................................................... 484.2 Diagnóstico de la proveeduría nacional ................................................................... 524.3 Estado actual de la proveeduría nacional ................................................................. 524.3.1 Diagnóstico.................................................................................................... 534.3.2 Procesos de adquisiciones de Petróleos Mexicanos ...................................... 544.3.3 Acceso al financiamiento .............................................................................. 574.3.4 Competitividad de las empresas .................................................................... 58

4.3.5 Políticas públicas ........................................................................................... 595 Conclusiones del diagnóstico ................................................................................. 60 5.1 Problemática de la cadena de suministro ................................................................. 635.2 Problemática vinculada con la capacidad instalada ................................................. 665.3 Problemática vinculada con el financiamiento ........................................................ 665.4 Problemática en la asimilación y desarrollo de tecnologías..................................... 675.5 Capacitación profesional .......................................................................................... 67



3

6 Estrategia para el desarrollo de proveedores y contratistas de Petróleos Mexicanos …………………………………………………………………………………….. 70 6.1 Estrategia sustentada en la demanda futura de Petróleos Mexicanos ...................... 736.1.1 Estimación de la demanda potencial ............................................................. 756.1.2 Evaluación de la oferta nacional ................................................................... 77

6.2 Identificación de temas, iniciativas y acciones ........................................................ 856.3 Fideicomiso .............................................................................................................. 987 Gestión de la Estrategia........................................................................................ 100 7.1 Despliegue de la Estrategia ................................................................................... 1007.2 Esquema de gestión ................................................................................................ 1027.3 Procesos de gestión ................................................................................................ 1027.3.1 Aprobación de nuevas iniciativas ................................................................ 1027.3.2 Revisión de planes de acción ...................................................................... 1037.3.3 Aprobación de iniciativas provenientes de otras ya existentes ................... 1037.3.4 Validación de los productos de las iniciativas ............................................ 1037.3.5 Seguimiento al portafolio de iniciativas ...................................................... 103

7.4 Fases de implantación ............................................................................................ 1047.5 Metas cuantitativas anuales de incremento del grado de contenido nacional ........ 1087.6 Indicadores de gestión de la Estrategia .................................................................. 110



4

Presentación

La reforma energética que resultó de la iniciativa del Presidente de la República, Lic. Felipe

Calderón Hinojosa, y que se aprobó en noviembre de 2008, abrió nuevos márgenes para

Petróleos Mexicanos en aspectos muy diversos. Dicha reforma representó, antes que nada, un

voto de confianza de la sociedad mexicana, por medio del Congreso de la Unión, para Petróleos

Mexicanos. Ahora esa confianza ha de ser correspondida por Pemex, lo que representa el

mayor reto de su estrategia de desarrollo institucional.

Sin embargo, la reforma energética también recogió y expresó diversas inquietudes y

demandas de los mexicanos. De éstas, una muy sentida y de la mayor relevancia es que

Petróleos Mexicanos tenga una relación más abierta y estable con sus proveedores y, de maneraespecial, que aumente el contenido nacional de sus adquisiciones de bienes y servicios, así

como de sus obras.

Esa exigencia ciudadana quedó de manifiesto por lo dispuesto en el Artículo Décimo

Tercero Transitorio de la Ley de Petróleos Mexicanos, que mandata que Pemex y sus

organismos subsidiarios ―establecerán una estrategia para apoyar el desarrollo de proveedor es y

contratistas nacionales‖.

La “Estrategia de Petróleos Mexicanos para el Desarrollo de Proveedores,

Contratistas y Contenido N acional” responde a ese mandato. Se trata del primer paso de lo que

será un proceso arduo e inevitablemente gradual para lograr sus objetivos y metas. El desarrollo

de proveedores y contratistas, así como el aumento del contenido nacional requiere, primero, de

un cambio de procedimientos en Pemex y, sobre todo, de actitud. Ello es ahora posible debido a

la nueva flexibilidad que en materia de contratación otorgó la reforma energética a Petróleos

Mexicanos.

Segundo, requiere de diversas acciones concertadas entre gobierno, industria,

proveedores y contratistas de Pemex, para llevar a cabo múltiples acciones que permitan a sus

empresas crecer, aumentar la oferta de bienes y servicios en México, y mejorar su

cumplimiento de compromiso con Petróleos Mexicanos.



5

Sólo la conjunción de esfuerzos por el lado de la demanda, la mayoría de los cuales

corresponden a Pemex, y de medidas para aumentar la oferta nacional de bienes y servicios

competitivos para proveer a Pemex, permitirá que se concreten los objetivos en materia de

desarrollo de proveedores y aumento del contenido nacional. Esa conjunción requiere deesfuerzos concurrentes de Pemex como ―bujía‖ de la estrategia, de la Administración Pública

Federal, de los gobiernos estatales, de la banca de desarrollo y del sistema financiero en

general, y, sobre todo, de las empresas establecidas en México, a fin de contar con las

tecnologías adecuadas, capitalizarse y, de esa manera, mejorar su eficacia y mantener o lograr

los niveles de competitividad necesarios.

Hoy, al establecer esta Estrategia, Pemex y la industria nacional proveedora de

Petróleos Mexicanos, actual y potencial, inician una larga jornada, que habrá de ser fructíferaen la medida que se ejecute con eficacia y con el esfuerzo concurrente de todos quienes deben

participar en ella. Se trata de una Estrategia viva, a enriquecer continuamente con aportaciones

de todos los involucrados.

Por Ley, Petróleos Mexicanos tiene como objetivo principal ―la creación de valor

económico en beneficio de la sociedad mexicana‖, que sólo será compatible con el propósito de

desarrollo de proveedores, contratistas y aumento del contenido nacional en la medida que con

el esfuerzo de todos, gradualmente se construya una proveeduría eficiente y competitiva paraPemex.

Jesús Reyes Heroles G.G.

Director General de Petróleos Mexicanos

Mayo 27, 2009.



6

1 Introducción

Las actividades de Petróleos Mexicanos se vinculan con la economía nacional por dos vías. Por

un lado, es la fuente más importante de ingresos fiscales para financiar el presupuesto federal.

Por otro, es la principal empresa del país, en términos de su demanda de bienes y servicios para

operaciones e inversiones. Históricamente las dos derramas de Pemex (los pagos al gobierno y

los gastos en operación e inversiones) han registrado aproximadamente el mismo monto en

promedio. La magnitud del pago fiscal de Petróleos Mexicanos depende del tamaño de la renta

petrolera asociada a la producción, que a su vez, depende de los precios de crudo en el mercadointernacional y de los costos de producción. Esto hace que el ingreso fiscal petrolero sea

variable, en la medida que los precios fluctúan en el transcurso del tiempo. Por su parte, las

erogaciones de Petróleos Mexicanos en operación e inversiones tienden a ser más estables que

el pago fiscal. En particular, el gasto de Petróleos Mexicanos en operaciones fluctúa

relativamente poco, y tiende a crecer en la medida que cada vez es más costoso mantener el

potencial de producción.

El gasto que realiza Petróleos Mexicanos en operación e inversiones, se dedica

principalmente a la adquisición de bienes y servicios, en buena parte especializados. La

producción de estos bienes y servicios es intensiva en conocimiento y se materializa en

múltiples eslabones de cadenas productivas con alto valor agregado. El impacto de la compra

de bienes y servicios por parte de Pemex sobre la economía mexicana depende del componente

nacional de esos bienes. En la medida que una fracción creciente de bienes y servicios para las

actividades especializadas de la empresa se elaboren y realicen en el país, se materializará su

impacto positivo sobre la economía mexicana.

Es evidente que el impacto de Pemex en la demanda interna depende de su nivel de

actividad (operación) y de su programa de inversión, lo que a su vez está en función de su

presupuesto. Este último depende de los impuestos y derechos que tenga como obligaciones

para el año en curso. Durante los últimos años ha habido tres modificaciones para reducir la



7

carga fiscal de Petróleos Mexicanos; la última parte de la reforma energética que se aprobó a

fines de 2008.

Los alcances de la Estrategia para el Desarrollo de Proveedores, Contratistas y

Contenido Nacional, dependerán críticamente de la carga fiscal que enfrente Pemex durante lospróximos años.

1.1 La importancia de aumentar el componente nacional en las compras de Petróleos

Mexicanos

El gasto de Petróleos Mexicanos en operación e inversiones está ganando importancia relativa

respecto a sus pagos fiscales por dos razones: primero, por la disminución de los precios del

petróleo y, por tanto, una menor renta por barril. Segundo, por el aumento del gasto deproducirlo, en la medida que aumentan los costos para mantener el potencial de producción,

debido al agotamiento de los campos de menor costo. Una manera de compensar la menor

disponibilidad de recursos fiscales de origen petrolero para el Gobierno Federal, así como de la

menor demanda que de ello se deriva, es aumentar el componente nacional de las compras de

Petróleos Mexicanos, ya que esto se traduce en una mayor actividad económica en el país y,

por tanto, en un aumento de la base de recaudación fiscal.

Aumentar ese componente nacional es de fundamental importancia no sólo para

compensar el efecto de una menor renta petrolera sobre la demanda nacional, sino porque

brinda la oportunidad de desarrollar una estrategia de industrialización a partir de cadenas

productivas con alto valor agregado, como las industrias proveedoras de bienes, servicios y

obra pública a Petróleos Mexicanos. Más allá del efecto coyuntural de compensar la caída del

ingreso fiscal petrolero, el desarrollo de dichas industrias aumentará la productividad global de

la economía en el largo plazo.



8

1.1.1 La experiencia internacional: los casos de Noruega y Brasil

Primero Noruega, y más recientemente Brasil, han aprovechado el potencial de demanda de susector petrolero para implantar estrategias de adquisición y desarrollo de conocimiento, así

como de fomento de industrias vinculadas con el sector petrolero.

En Noruega el énfasis fue en la transferencia de tecnología y la cooperación en

programas de investigación y desarrollo. Por medio de la agencia reguladora (NPD), entre 1972

y 1994 el gobierno noruego condicionó el otorgamiento de concesiones en materia petrolera a

la transferencia y desarrollo de tecnología con la participación de firmas locales, así como a la

formación de personal especializado nacional, que eventualmente pudiera encargarse de la

operación petrolera en ese país. Inducir a las empresas petroleras concesionarias a transferir

tecnología y cooperar en la investigación fue el elemento más exitoso de la política petrolera

noruega. Además, para colocar en igualdad de condiciones a los proveedores locales, la política

gubernamental fue requerir que las empresas concesionarias hicieran transparente y predecible

su proceso de adquisiciones, así como que hicieran explícito los bienes y servicios que

adquirían de cada proveedor.

La política noruega de estímulo al desarrollo de un sector proveedor de bienes y

servicios especializados a la industria petrolera, que en los hechos no existía a principios de los

años setenta, puede calificarse como muy exitosa. De no tener especialización en esas

industrias, hoy Noruega es líder mundial en desarrollo de tecnología de producción submarina,

perforación de pozos profundos y navíos especializados. La clave fue exhortar a las compañías

a que transfirieran competencias y colaboraran en el desarrollo de nuevas tecnologías. En ese

país se han establecido centros mundiales de investigación y desarrollo, como la Universidad

de Shell en Stavanger. En Noruega existen más de 500 empresas medianas y pequeñas,

dedicadas a producir bienes y servicios para las industrias de petróleo y gas, buena parte de

ellas operando internacionalmente. El sector de petróleo y gas, junto con las industrias conexas,

representa 25% del PIB de Noruega y 48% de sus exportaciones.



9

Por su parte, el gobierno de Brasil decidió implantar políticas industriales activas para

maximizar el impacto de los masivos descubrimientos de reservas de hidrocarburos en la

economía nacional. Para lograrlo, la política brasileña se ha apoyado en tres pilares: (i)

capacitación de profesionales y técnicos; (ii) política industrial de estímulo activo a losproveedores locales, por vías fiscales y de acceso a financiamiento, entre otras; y, (iii)

diagnóstico detallado de las cadenas locales de proveedores de bienes y servicios, para

identificar fortalezas y debilidades, y prestar asistencia focalizada, a fin de asegurar la

competitividad internacional del sector.

La estrategia brasileña de estímulo al desarrollo de, proveedores de bienes y servicios a

la industria petrolera todavía está en implantación; sin embargo, ya se observan resultados muy

positivos: entre 2003 y 2007 las compras nacionales de bienes y servicios se han cuadruplicado

durante los últimos cinco años, de 3.5 a 15 mil millones de dólares, lo que permitió crear

430,000 nuevos empleos. El énfasis ha sido en desarrollar pequeñas y medianas empresas con

alto contenido nacional.

Las experiencias de Brasil y Noruega en materia de desarrollo de proveedores han

estado determinadas por el arreglo institucional (marco jurídico, normatividad, participación

pública-privada, etc.) en el que desarrollan sus actividades. Las políticas de estímulo sectorialque se aplican en esos y otros países sólo son referencias, pues sólo algunos de sus elementos

son replicables en México. Por otro lado, el arreglo institucional no es estático, sino que cambia

en el transcurso del tiempo. La reforma de leyes u otras instituciones, como los acuerdos

internacionales, condicionan la aplicación de las políticas sectoriales. Por ejemplo, Noruega

pudo aplicar políticas industriales activas sólo hasta 1994, cuando el acuerdo de comercio con

la Unión Europea, que culminó con la creación del Área Económica Europea (EEA), puso

límites a las condiciones para otorgar concesiones a la transferencia de tecnología. Brasil no

está sujeto a restricciones derivadas de acuerdos internacionales de comercio, por lo que no está

condicionado en la aplicación de políticas internas para estimular el desarrollo selectivo de

determinados sectores de actividad económica. Por último, Statoil (Noruega) y Petrobras

(Brasil) operan como empresas públicas pero conforme a disposiciones de derecho privado, lo

que les da gran autonomía en su manejo desde un punto de vista legal y normativo.



10

Si bien la reforma energética generó diversos márgenes para Pemex, las políticas de

impulso y desarrollo de proveedores y contratistas, así como de contenido nacional, que se

apliquen en México estarán delimitadas por el marco institucional del sector petrolero en el

país. En particular, deberán tomar en cuenta las limitaciones que el Tratado Libre Comercio deAmérica del Norte (TLCAN) implica para la aplicación de políticas industriales internas. Por

otro lado, se debe considerar el carácter paraestatal de Petróleos Mexicanos y sus mecanismos

particulares de gobernabilidad, cuando se busque utilizar la proveeduría a la empresa como

instrumento de política. La evolución del marco legal determinará en el tiempo los márgenes

para aplicar políticas de estímulo a la proveeduría y al contenido nacional.

1.2 La nueva Ley de Petróleos Mexicanos

La reforma de la Ley de Petróleos Mexicanos, promulgada el 28 de Noviembre de 2008, en su

artículo transitorio decimotercero plantea que ―…Petróleos Mexicanos y sus organismos

subsidiarios establecerán una estrategia para apoyar el desarrollo de proveedores y contratistas

nacionales‖. En especifico: ―La estrategia tendrá como finalidad incrementar el grado de

contenido nacional en un mínimo de 25 por ciento‖. Además, en el artículo transitorio

decimocuarto se ordena la creación de un Fondo en Nacional Financiera para canalizar recursos

financieros a las empresas proveedoras locales, en particular pequeñas y medianas, como unamedida de apoyo para cumplir la meta establecida de aumento de la proveeduría nacional. De

conformidad con esta disposición, el pasado 25 de febrero se suscribió el contrato de

constitución del Fideicomiso para Promover el Desarrollo de Proveedores y Contratistas

Nacionales para la Industria Petrolera Estatal, entre la Secretaría de Hacienda y Crédito

Público y Nacional Financiera, con la participación de la Secretaría de Economía.

El mandato del Congreso y los nuevos márgenes que la reforma energética otorgará a

Pemex constituyen una oportunidad única para establecer una política efectiva de desarrollo de

proveedores y contratistas, que permita incrementar las compras nacionales en dos horizontes

temporales. En el corto plazo, puede aumentarse el componente nacional de las adquisiciones

bajo el marco legal vigente, con medidas como la eliminación de cuellos de botella, de

procedimientos administrativos, y el mejor cumplimiento de los márgenes que en esa materia

establecen los tratados de comercio internacional. La implantación de las medidas de corto



11

plazo, dirigidas a aumentar la proveeduría nacional de Petróleos Mexicanos, representará un

estímulo inmediato sobre la economía, que compensará en parte la caída del ingreso fiscal

petrolero, debido principalmente a la abrupta disminución de los precios internacionales del

crudo. Para ese propósito resulta indispensable que, como lo mandató el Congreso, al interiorde Pemex exista una Unidad de Desarrollo de Proveedores y Contenido Nacional, como

instancia responsable, al nivel más alto posible, de velar por el diseño e implementación de las

medidas correspondientes de corto, mediano y largo plazos.

Más allá de las medidas de corto plazo, el mandato del Congreso implica formular y

ejecutar una política de desarrollo industrial del proveedor nacional, de mayor alcance,

semejante a lo que se ha hecho internacionalmente en países como Noruega y Brasil. Esto se

traducirá en la creación de industrias de alto valor agregado, sobre la base de empleo de alta

productividad y gerencia de calidad. La acumulación de conocimiento y capital en las

industrias proveedoras del sector petrolero tendrá un efecto de aumento de la productividad

global de la economía.

A pesar de las oportunidades potenciales que abre la nueva Ley de Petróleos

Mexicanos, es fundamental mantener un equilibrio entre su necesidad insoslayable de tener

acceso a insumos con estándares internacionales de calidad y precio, y el fomento a laproveeduría nacional. Premisa básica de la Estrategia de Petróleos Mexicanos para el

Desarrollo de Proveedores, Contratistas y Contenido Nacional es que el mandato para

Petróleos Mexicanos es la creación (maximización) de valor. Por tanto, las estrategias que se

instrumenten deben representar riesgos acotados para la operación y costos de la empresa. Lo

anterior es condición sine qua non para garantizar que el desarrollo de las cadenas de

proveedores y contratistas nacionales no se dé a costa de la eficiencia de la industria petrolera

del país. De hecho, la misma Ley considera esta salvedad, en su Sección Tercera, del artículo

53, Fracción X, que dice:

“ En los procedimientos de contratación, Petróleos Mexicanos y sus organismos

subsidiarios deberán requerir porcentajes mínimos de contenido nacional para permitir la

participación en los mismos, así como establecer preferencias en la calificación y selección a



12

favor de las propuestas que empleen recursos humanos, bienes o servicios de procedencia

nacional, de conformidad con los lineamientos que emita el Consejo de Administración.

Lo anterior, siempre y cuando exista suficiencia sobre el aprovisionamiento de losinsumos por parte del mercado local y no se afecten las mejores condiciones en cuanto a

precio, calidad, financiamiento, oportunidad y demás circunstancias pertinentes‖

Ésta es una consideración central de la Estrategia de Petróleos Mexicanos para el

Desarrollo de Proveedores, Contratistas y Contenido Nacional, por lo que las metas de

incremento del contenido nacional deben tener una gradualidad congruente con el aumento de

la eficiencia de las cadenas productivas del país, que logren condiciones competitivas bajo

parámetros internacionales en materia de costos, calidad y efectividad de su proveeduría a

Petróleos Mexicanos.

1.3 Estrategia de Petróleos Mexicanos para el Desarrollo de Proveedores, Contratistas y

Desarrollo Nacional

El mandato del Congreso constituye una oportunidad única para impulsar una política de

desarrollo de proveedores y contratistas que consiga incrementar las compras nacionales e

implantar una estrategia de impulso de empresas nacionales proveedoras de bienes y servicios a

Petróleos Mexicanos.1

A fin de describir los elementos que conforman esa Estrategia, así como la metodología

utilizada, este documento tiene la siguiente estructura:

1 Por ―empresa nacional‖ se entiende a todas aquéllas con producción y generación de empleos en México



13

Diagrama 1.3.1

ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO

Contenido nacional. Se describen los mecanismos utilizados para medirlo en México; se

estima el grado de contenido nacional actual en las adquisiciones de bienes, servicios y

obras en Pemex, y se plantean los objetivos y metas propuestos para evaluarlo.

Diagnóstico de la participación de la proveeduría nacional. Se presenta un análisis de las

compras históricas de bienes, servicios y las asociadas a obras de Pemex y un análisis

inicial, a partir de la información disponible de la industria nacional (oferta de la

proveeduría de Pemex). Asimismo, se resumen los aspectos que limitan el crecimiento de

la oferta nacional para atender la demanda.A partir del análisis histórico de la demanda de Pemex y de la oferta de la industria

nacional, así como de proyecciones de la demanda futura – que se basan tanto en las

adquisiciones previstas de bienes y servicios como en la cartera de proyectos de inversión

para 2009-2018 – , se identifican las brechas (diferencias entre la oferta nacional y la

demanda) que podrían presentarse en ―recursos críticos‖ para las adquisiciones de bienes,

servicios y obras; para éstas últimas, la identificación de brechas se realiza para ―proyectos

tipo‖ de Pemex. Lo anterior se detalla en el Capítulo 6.

Estrategia. El objetivo central de la Estrategia es cerrar esas brechas entre la demanda de

Pemex y la oferta nacional, mediante el desarrollo de proveedores y contratistas, y el

incremento del contenido nacional en las adquisiciones de la empresa. La Estrategia se

basa en la instrumentación de un Programa de Iniciativas y Acciones específicas, así como

en una Estructura de Gestión que permita alcanzar las metas que se plantean, medidas con

los indicadores correspondientes. La Estrategia está basada en el análisis de la demanda



14

prevista en el Plan de Negocios de Petróleos Mexicanos. La Estructura de Gestión incluye

la participación de la industria y el gobierno, en sus diversos ámbitos.

1.4 Unidad de Desarrollo a Proveedores y Contenido Nacional en Petróleos Mexicanos

En la Ley de Petróleos Mexicanos se establece que para lograr los objetivos planeados, el

corporativo de Pemex y sus organismos subsidiarios se apoyarán en un área especializada en la

promoción e incorporación de contratistas y proveedores. Conforme al Artículo decimotercero

transitorio de la Ley, dicha unidad tendrá las siguientes funciones, más otras que se establezcan

en el Estatuto Orgánico:

Publicar y promover la estrategia a que se refiere este artículo

Identificar las oportunidades para el desarrollo de proveedores y contratistas nacionales

Proponer las políticas y acciones para dar cumplimiento a los objetivos de este artículo

Coadyuvar en las acciones de Petróleos Mexicanos y sus organismos subsidiarios para

alcanzar los objetivos planteados

Dar seguimiento al desarrollo de la Estrategia y reportar los avances al Consejo de

Administración Apoyar a Nacional Financiera S.N.C. en las acciones que realice el Fondo, así como

promover esquemas de financiamiento para el desarrollo de proveedores y contratistas

nacionales



15



16

2 Contenido nacional

En este capítulo se presentan los elementos para definir el grado de contenido nacional; en

particular, de acuerdo con las previsiones que establecen los tratados de libre comercio

firmados por México y la normatividad federal en la materia. A partir de ello, se estima el

grado de contenido nacional para tres tipos de adquisiciones de Pemex durante 2006-2008:

bienes, servicios y obras. En cada caso, se detallan las características específicas que se

consideraron para cada estimación. Asimismo, se cuantifica el grado de contenido nacional

agregado en las adquisiciones de Pemex en ese periodo.

En los acuerdos comerciales internacionales firmados por México – en particular el

Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) — se define el concepto de

contenido nacional; asimismo, se establecen los mecanismos para medirlo en las adquisiciones

de bienes, servicios y obra pública. El grado de contenido nacional se define como la

proporción del costo de los componentes nacionales respecto al valor total del bien o la obra

adquirida.

2.1 Contenido nacional en bienes

De acuerdo con los criterios que se prevén en los acuerdos comerciales – y que establece la

Secretaría de Economía – un bien es nacional cuando haya sido fabricado en México y cuente

con un grado de contenido nacional de por lo menos 50%, salvo en algunas excepciones

específicas. Este criterio se utiliza en los procesos de contratación nacional que establece la Ley

de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público (LAASSP).

Ese grado de contenido nacional en bienes se calcula a partir de alguna de las siguientes

fórmulas:

CN C P

RC I

C P

R

100



17

O, bien:

CN 0.82 P

V C

I

0.82 P V

100

Donde:

CN = Grado de contenido nacional del bien ofertado en el procedimiento de contratación,

expresado en porcentaje

C P = Costo de producción del bien ofertado en el procedimiento de contratación

C I = Costo de las importaciones directas e indirectas de insumos, incorporados en el bien

ofertado en el procedimiento de contratación, incluyendo el costo de transporte hasta la

planta, impuestos de importación y gastos aduaneros

R = Valor de los costos de promoción de ventas, comercialización, regalías, embarque y del

bien ofertado en el procedimiento de contratación

PV = Precio de venta del producto ofertado en el procedimiento de contratación

Si bien ambas fórmulas pueden utilizarse indistintamente para calcular el grado decontenido nacional en las adquisiciones de bienes en el sector público federal, comúnmente se

utiliza la segunda, debido al grado de dificultad que representa la cuantificación precisa de los

costos en diversos procesos productivos.

Cuando se trata de una licitación pública para adquisiciones de bienes muebles

nacionales, los licitantes deben presentar, ante la dependencia o entidad convocante, un escrito

en el que manifiesten que la totalidad de los bienes que ofertan contendrán, como mínimo, el

grado de contenido nacional requerido en las adquisiciones conforme a los criterios antes

señalados. Sin embargo, no existe la obligación de indicar el porcentaje preciso de contenido

nacional, sino sólo si se cumplen los requisitos solicitados.

Ello implica que no es posible determinar el porcentaje específico de contenido

nacional, sino sólo conocer que en las adquisiciones nacionales (licitaciones públicas,



18

invitación al menos a tres participantes y adjudicación directa) el contenido nacional es de, al

menos, 50%.

2.2 Contenido nacional en obra pública

La Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas (LOPSRM) establece que

en las obras que realice la Administración Pública Federal podrán requerirse materiales,

maquinaria y equipo de instalación permanente, de fabricación nacional, por el porcentaje del

valor de los trabajos que determine la entidad convocante.

Para calcular ese porcentaje de contenido nacional en proyectos de infraestructura, se

deberá considerar el valor total de los bienes nacionales con respecto al valor total del proyecto,

expresado en porcentaje, conforme a la siguiente fórmula:

CN V SN

V TP

100

Donde:

CN = Contenido nacional del proyecto correspondiente, expresado en porcentaje

V SN = Valor de los materiales (diferentes a los de la construcción), maquinaria y equipo de

instalación permanente, de fabricación nacional, en el proyecto correspondiente

V TP = Valor total del proyecto que incluye, además de los componentes anteriores, el valor de

la ingeniería, la ejecución de la obra civil y de la obra electromecánica, así como de los

suministros

De lo anterior se deriva que la cuantificación del contenido nacional en una obra pública

sólo incluye el valor de los bienes nacionales de instalación permanente, y no considera el valor

de la ingeniería y construcción, ni costos y utilidades de la obra. Por ello, en el caso de las

obras, la fórmula de cálculo del grado de contenido nacional es limitativa.



19

2.3 Contenido nacional en servicios

En la normatividad vigente no existen definiciones y fórmulas para medir el grado o porcentaje

de contenido nacional en servicios. Se considera que si la empresa proveedora está establecida

en México, los servicios que proporciona son nacionales.

2.4 Tratados de Libre Comercio (TLC’s)

El objetivo central de los TLC’s es la apertura comercial, que se basa en la reducción o

eliminación de las barreras al libre acceso de bienes y servicios entre países. En ese contexto, la

apertura del mercado mexicano de compras gubernamentales se realiza mediante la

convocatoria de procedimientos de carácter internacional para adquirir bienes, contratarservicios y realizar obras públicas. México ha suscrito diez TLC’s que incluyen un capítulo de

compras del sector público.

Los acuerdos establecidos en esos capítulos aplican cuando la contratación: i) la realiza

una entidad o dependencia sujeta al tratado; ii) se refiera a bienes, servicios y obra pública que

se encuentren bajo la cobertura del tratado; y, iii) rebase los umbrales de los montos de

contratación previstos en los tratados.



20

Cuadro 2.4.1UMBRALES DE CONTRATACIÓN PREVISTOS EN LOS TRATADOS DE LIBRE

COMERCIO

(Dólares)

Tratado con: Bienes o servicios Obra pública

América del Norte,

Europa, Israel y Japón 339,132 10,852,752

América del Sur 318,242 10,183,723

Lo anterior significa que, cuando se rebasan esos montos de contratación (umbrales), las

adquisiciones y obras deben realizarse bajo la figura de licitación internacional y no podránreservarse a proveedores y contratistas nacionales, salvo lo que se establece en las excepciones

y reservas.

2.4.1 Excepciones y reservas previstas en los TLC’s

Además de esos umbrales para los montos de contratación, los tratados de libre comercio

prevén la posibilidad de realizar compras gubernamentales mediante el denominado mecanismo

de reservas. Bajo este mecanismo, Petróleos Mexicanos puede realizar adquisiciones de

carácter nacional hasta por un monto anual de 206 millones de dólares (MMD) en 2009. Para

los próximos años, este monto se ajustará de acuerdo con lo previsto en el TLCAN.

En el Artículo 53, fracción X de la Ley de Petróleos Mexicanos se establece que la

empresa y sus organismos subsidiarios deberán hacer efectivas las reservas y porcentajes

previstos para el sector energético en los tratados de libre comercio celebrados por México.Desde 1996 en Petróleos Mexicanos se integró un comité para administrar la reserva transitoria

de los TLC’s. En octubre de 2000 se formalizó el ―Comité Institucional Interorganismos de la

Reserva de los Tratados de Libre Comercio‖ (CIIRTLC), a fin de aplicar en Pemex las reservas

previstas en los TLC’s. Ese comité define la política y estrategias para el manejo de las

reservas; determina el monto de la reserva y los grupos de bienes, obras y servicios que deben



21

incorporarse; y establece los montos y tipos de materiales que aplicarán anualmente por cada

organismo subsidiario, de acuerdo con sus programas de adquisiciones. Sin embargo, a la fecha

no se ha aprovechado cabalmente el potencial que ofrece este mecanismo.

2.4.2 Limitantes para establecer requisitos de contenido nacional en los TLC’s

Las reglas aplicables a compras gubernamentales bajo los TLC’s establecen procedimientos

que garanticen la igualdad de condiciones y trato no discriminatorio en las adquisiciones para

todos los bienes, servicios y obra pública originarios de las partes firmantes de dichos tratados.

Como regla general, los TLC’s prohíben solicitar requisitos de contenido nacional,conocidos como ―condiciones compensatorias especiales‖, tales como:

Calificar y seleccionar proveedores, bienes o servicios en la evaluación de ofertas o en

la adjudicación de contratos

Imponer o considerar condiciones para fomentar el desarrollo local o para mejorar las

cuentas de la balanza de pagos

Solicitar requisitos de contenido local y licencias para el uso de tecnología, inversiones,

comercio compensatorio o requisitos análogos

Ello implica que, con excepción de lo previsto en los umbrales de contratación y las

reservas, el margen de acción para que Pemex pueda establecer requisitos de contenido

nacional en sus adquisiciones y obras es limitado.



22

2.4.3 Contenido nacional en obra pública para proyectos “llave en mano”

No obstante las consideraciones anteriores, las reglas que prohíben establecer requisitos de

contenido nacional en los TLC’s tienen una excepción. En los capítulos de compras del sector

público de los tratados se establece que las dependencias y entidades mexicanas podrán

imponer requisitos de contenido nacional en proyectos de obra pública de:

Hasta 40% para proyectos ―llave en mano‖ o proyectos ―integrados mayores‖ ,

intensivos en mano de obra, o

Hasta 25% para proyectos ―llave en mano‖ o proyectos ―integrados mayores‖ ,intensivos en capital

Los TLC’s definen un proyecto ―llave en mano‖ o ―integrado mayor‖ cuando se trata de

un proyecto de construcción, suministro o instalación con las siguientes características:

El contratista principal tiene la facultad de seleccionar a los contratistas generales o

subcontratistas

Ni el Gobierno de México ni sus entidades financian el proyecto

El contratista asume el riesgo asociado con la no realización del mismo

La instalación es operada por una entidad pública, directamente o mediante un contrato

de compra de esa misma entidad

En resumen, de acuerdo con las disposiciones de los TLC’s, sólo es posible establecer

requisitos de contenido nacional para:

Adquisiciones de bienes y servicios, cuyo valor estimado de compra sea inferior a los

umbrales de contratación y en procedimientos reservados en los TLC’s

Obra pública, cuando el valor del proyecto sea inferior a los umbrales de contratación,

en proyectos reservados de los TLC’s; y en proyectos ―llave en mano‖ o ―integrados

mayores‖



23

2.5 Medición del contenido nacional en las adquisiciones y obras de Petróleos

Mexicanos

El grado de contenido nacional actual en las adquisiciones y obras de Petróleos Mexicanos es el

punto de partida de la Estrategia para el Desarrollo de Proveedores, Contratistas y Contenido

Nacional. Su cálculo tiene las siguientes características:

Utiliza los criterios y fórmulas establecidos en los TLC’s

Se basa, en mayor medida, en el origen de los proveedores y contratistas (nacionales o

extranjeros) que en el origen de los bienes y servicios

Se calcula con base en la información disponible en Pemex a la fecha, cuyos sistemas de

información no están diseñados para capturar con detalle el grado de contenido nacional No se obtiene información directa, debido a que ésta no se encuentra disponible para

todas las adquisiciones.

Por ello, el grado de contenido nacional actual en las adquisiciones y obras de Pemex es

una primera estimación que tendrá que perfeccionarse a partir de un registro y evaluación

continuos de información relativa al contenido nacional en cada una de las adquisiciones de

bienes, servicios y obras públicas que realice Pemex; en particular el registro de los montos

contratados, conforme a las adquisiciones y obras que se lleven a cabo en el año o de manera

multianual; la identificación de distintos grados de contenido nacional, en función de los tipos

de bienes o servicios que se trate; la aplicación de diversos métodos de registro en los procesos

de contratación de Petróleos Mexicanos; y la verificación independiente del grado de contenido

nacional.

Lo anterior permitirá ir estableciendo, cada vez con mayor precisión, el grado de

contenido nacional en la proveeduría y contrataciones de Pemex.

Esta primera estimación del grado de contenido nacional en Pemex se realizó

distinguiendo bienes, servicios y obras, que se agregaron para determinar un cálculo ponderado.



24

2.5.1 Estimación del grado de contenido nacional en bienes

La metodología se basó en identificar los bienes adquiridos por Pemex en procedimientos de

compras nacionales los cuales, de acuerdo con las disposiciones de ley, deben ser fabricados enMéxico.

Petróleos Mexicanos cuenta con el Sistema de Información Empresarial de Suministros

(SIES), en el que se registran las adquisiciones clasificadas bajo códigos de materiales,

incluyendo su origen, proveedor y características. A partir de una revisión de todos los

contratos de adquisición de bienes en 2006-2008, se identificaron los bienes adquiridos bajo un

procedimiento nacional, los cuales se consideran como nacionales, bajo la normatividad vigente

(Apartado 2.1). Una vez determinados los bienes de procedencia nacional, se supuso que el

mismo bien, con el mismo código, es nacional, aun cuando se haya comprado bajo un

procedimiento internacional, siempre que fuera asignado a proveedores nacionales y pagados

en moneda nacional. Esto es, no se consideraron en el cálculo los bienes de procedencia

extranjera, ni los contratos con proveedores extranjeros realizados en moneda extranjera.

Con ese procedimiento, se determinó el monto total estimado de compras nacionales.

Ese monto se dividió entre el total de adquisiciones realizadas por Pemex en 2006-2008. Elcontenido nacional estimado en las adquisiciones de bienes es 18.6%.



25

Cuadro 2.5.1.1

CONTENIDO NACIONAL EN BIENES: 2006-2008*/

(% de las adquisiciones totales)

Contenido Nacional **/

PEP 20.2

PREF 14.7

PGPB 8.7

Petróleos Mexicanos 18.6

*/ No incluye Pemex Petroquímica, que representa 6% de las compras de bienes de Petróleos Mexicanos,

debido a que los formatos de reporte de información del organismo no son comparables con los del Corporativo y

de los otros organismos subsidiarios.

**/ Promedios ponderados por monto de compras

Gráfica 2.5.1.2

PARTICIPACIÓN DE PROVEEDURÍA NACIONAL EN BIENES*/

• Monto total de bienes:$6 MM MXP • Número total de contratos de bienes: 3,607

• Monto de contratos donde fue determinante el contenidonacional y su extrapolación a otros eventos $ .51 MM MXP

• Monto total de bienes: $15.8 MM MXP • Número total de contratos de bienes $16,852

• Monto de contratos donde fue determinante el contenidonacional y su extrapolación a otros eventos $2.3 MM MXP

• Monto total de bienes: $78.2 MM MXP • Número total de contratos de bienes: 5,299

• Monto de contratos donde fue determinante el contenidonacional y su extrapolación a otros eventos $ 15.7 MM MXP

• Monto total de bienes: $100.1 MM MXP • Número total de contratos de bienes: 29,365

• Monto de contratos donde fue determinante el contenidonacional y su extrapolación a otros eventos $18.6 MM MXP

PGPBPGPB

PREFPREF

PEPPEP

CONSOLIDADOCONSOLIDADO

14.7%14.7%

73%

27%

T i p o d e P r o c e d i m

i e n t o

86%

14%

8.7%8.7%

20.2%20.2%

Procedimientos en los que elcontenido nacional es determinante

para asignar la adquisición

96%

4%

Procedimientos donde elcontenido nacional no esdeterminantepara asignar la adquisicón

18.6%18.6%

Promedio ponderado

Participación deindustria nacional

*/

No incluye Pemex Petroquímica, que representa 6% de las compras de bienes de Petróleos Mexicanos,

debido a que los formatos de reporte de información del organismo no son comparables con los del Corporativo y

de los otros organismos subsidiarios.



26

2.5.2 Estimación del grado de contenido nacional en servicios

Para estimar la participación del contenido nacional en servicios identificaron los servicios y

arrendamientos contratados mediante procedimientos nacionales. Además, se analizaron lascaracterísticas de los principales conceptos contratados, a fin de precisar con mayor detalle su

origen (nacional o extranjero).

Inicialmente, se agruparon los servicios contratados por Pemex durante 2006-2008 de

acuerdo con la clasificación presupuestal que se emplea para efectos de control financiero, lo

que permite identificar el origen del gasto tanto en servicios como en arrendamientos.

Posteriormente, se determinó el tipo de procedimiento de cada contratación realizada en

Pemex, distinguiendo:

Licitación pública nacional

Invitación nacional a cuando menos tres proveedores

Por último, se identificaron aquellas contrataciones en otros procedimientos realizados

con proveedores y contratistas nacionales y en moneda nacional; se analizaron las

características de los conceptos contratados en cada evento (licitación pública nacional einvitación nacional a por lo menos tres personas) y se validó que hubieran participado empresas

nacionales. A partir de ello, se estima que el monto de contenido nacional en estos rubros

representa 22.6% del total adjudicado en servicios y arrendamientos.



27

Gráfica 2.5.2.1

PARTICIPACIÓN DE PROVEEDURÍA NACIONAL EN SERVICIOS Y

ARRENDAMIENTOS

Proveedores extranjeros o en monedaextranjera

Proveedores extranjeros o en monedaextranjera

Servicios contratados via procedimientosnacionales 4.9%

Servicios contratados via procedimientosnacionales 4.9%

Compras entre Entidades y Dependencias,y eventos con proveedores nacionales y en

moneda nacional17.7%

Compras entre Entidades y Dependencias,y eventos con proveedores nacionales y en

moneda nacional17.7%

Participación de laindustria nacional en

arrendamientos yservicios

22.6%

Participación de laindustria nacional en

arrendamientos yservicios

22.6%

Con participación de empresas nacionales

Sin participación de empresas nacionales

2.5.3 Estimación del grado de contenido nacional en obras

Para determinar el grado de contenido nacional en las obras de Pemex se tomaron como base

los principales proyectos de inversión durante 2004-2008, ya que el objetivo fue elegir una

muestra representativa de la cartera de inversión de Pemex (―proyectos tipo‖). La selección se

hizo considerando: su monto con respecto a la inversión total; aspectos de innovación

tecnológica; su grado de avance; y la diversidad de procesos y servicios involucrados en la

construcción de instalaciones seleccionadas. La selección de esos proyectos también se hizo

considerando que la información permitiera identificar el origen de la inversión (nacional o

extranjera) en cada fase del proyecto, desde los estudios de preinversión hasta la conclusión y

puesta en marcha de las obras.

A partir de esos criterios, se seleccionaron 29 proyectos de inversión de los cuatro

organismos subsidiarios, incluyendo plataformas marinas, plantas de separación de líquidos del

gas natural, plantas de refinación y petroquímica, plantas de tratamiento, ductos de transporte,

obras de integración y servicios auxiliares, entre otras.



28

En ese sentido, la estimación del grado de contenido nacional en obras que se utiliza en

este documento se complementa con la que establece la Secretaría de Economía, ya que, en

atención a las previsiones de los TLC’s estas últimas excluyen diversos componentes de un

proyecto (estudios de ingeniería, actividades de construcción, etc.) que forman parte esencialdel valor agregado total, y que se vinculan directamente con las contribuciones de proveedores

y contratistas nacionales a dichas obras.

En los recuadros siguientes, se presentan algunos casos que sirven de ejemplo al

respecto:

Cuadro 2.5.3.1

ESTUDIOS DE PREINVERSIÓN EN EXPLORACIÓN

En la actividad exploratoria se realizan gastos importantes para identificar yevaluar yacimientos petroleros durante periodos prolongados. Una vez que secuenta con información de los pozos exploratorios, la evaluación integral dedichos yacimientos permite tomar la decisión de invertir en la explotación, para locual se llevan a cabo estudios específicos. Éstos incluyen la localización deplataformas u otro tipo de instalaciones, su configuración, la determinación decapacidades, y estudios para el óptimo acondicionamiento y transporte del aceite ygas producidos. Además, se realizan estudios geofísicos y geotécnicos paradeterminar los estratos resistentes tanto costa fuera como costa dentro y, con esos

resultados, se genera información para desarrollar la ingeniería del proyecto.

Las acciones anteriores constituyen los estudios de preinversión que sirvende sustento a la ingeniería de proyecto. Para realizar esos estudios existecapacidad de oferentes nacionales y, de hecho, diversas empresas mexicanasparticipan en su desarrollo, lo que representa una contribución importante alcontenido nacional de los proyectos.



29

Cuadro 2.5.3.2

ESTUDIOS DE PREINVERSIÓN EN RECONFIGURACIONES DE REFINERÍAS

Por tanto, en la definición y estimación del grado de contenido nacional en obras

utilizadas por Pemex en este documento, se incluyen los siguientes conceptos de gasto:

Estudios de preinversión, que abarcan:

o Investigación y estudios de selección y evaluación de tecnologías, como las

plantas criogénicas de gas y de la planta de polietileno

o Estudios topográficos, de mecánica de suelos, de resistividad del terreno y,

en los casos de remodelaciones e incrementos de capacidad de plantas, los

levantamientos de las instalaciones y estudios de integridad mecánica

o Estudios vinculados con la actividad exploratoria

Ingeniería del proyecto que se realiza en México. En general, ésta incluye la

ingeniería básica y la de detalle, así como la coordinación y supervisión en eldesarrollo del proyecto. Para el cálculo del grado de contenido nacional, se excluyen

las ingenierías desarrolladas por tecnólogos de origen extranjero

Adquisiciones de bienes de capital

Construcción, incluyendo materiales y mano de obra

Las reconfiguraciones de refinerías, como fue el caso de Minatitlán, requierenprofundos estudios de preinversión, principalmente por la necesidad de rehabilitarel área en donde se situarán los nuevos equipos e instalaciones. Ello involucrarealizar estudios de ingeniería de suelos y sísmica para los terrenos, a fin deaplicar técnicas específicas para cada zona del terreno e involucran en el diseño detecnologías de mejoramiento masivo de suelos.

Otra actividad asociada a los estudios de preinversión es identificar ladisponibilidad de materiales a utilizar en la adecuación de suelos, así como definirlas técnicas para nivelar y compactar las plataformas donde se construirían losnuevos equipos e instalaciones. En el caso de la reconfiguración de Minatitlán,

todas estas actividades no se incluyeron en las ingenierías y fueron realizadas pororganizaciones y técnicos mexicanos.



30

En lo que se refiere a las adquisiciones de bienes de capital (equipo, maquinaria y

materiales de instalación permanente) para las obras, la estimación del grado de contenido

nacional se basó en dos elementos: primero, en una clasificación de 78 grandes familias de

bienes de capital que utiliza Pemex, agrupadas en 11 macro familias.

2

En resumen, la definición y estimación del grado de contenido nacional en las obras que

realiza Pemex reconoce la contribución de los estudios de preinversión, las ingenierías básicas

y de detalle y la construcción (materiales, mano de obra y bienes de capital) al valor agregado

de los proyectos. A partir de esta metodología se estima que el grado de contenido nacional

en las obras de Pemex es 52.0%

2.5.4 Estimación del grado de contenido nacional consolidado

A partir del grado (porcentaje) de contenido nacional por tipo de contratación en Pemex, se

estimó el contenido nacional agregado, ponderado por el monto contratado de cada tipo: 44%

corresponde a obras, 38% a servicios y 18% a bienes.

Con ello, el grado de contenido nacional en Petróleos Mexicanos se estimó en

35.1%, de acuerdo con el siguiente procedimiento:

2 Las 11 macro familias son: equipo mecánico estático; equipo mecánico dinámico; equipo térmico; equipoeléctrico; tuberías de proceso, válvulas y accesorios; ductos terrestres; ductos marinos; sistemas de control;instrumentos; protecciones y aislamientos; y, estructuras de acero



31

Gráfica 2.5.4.1GRADO DE CONTENIDO NACIONAL EN PETRÓLEOS MEXICANOS (2006-2008)

% Contenidonacional

Monto de CN en miles demillones de pesos 1

Participación en el monto contratadopromedio anual 2006-2008

$ 232.5 MM MXP

ObraPública

1 Fuente: Monto contratado de Adquisiciones en Bienes, Servicios y Obra Pública de Petróleos Mexicanos del 2006 al 2008

BienesBienes 18.6 $7.6

Servicios y arrendamientosServicios y arrendamientos 22.6 $19.9

Obra públicay servicios

relacionados con lamisma

Obra públicay servicios

relacionados con lamisma

52.0 $54.0

35.1%35.1%

Contenido nacionalponderado de PEMEXContenido nacional

ponderado de PEMEX

Bienes

44%

18%

Servicios

38%

$81.5

Ingeniería

Construcción

Estudios depreinversión

Bienes decapital

Total

Contenido nacional

A fin de comprobar la consistencia de los montos contratados que se reportan en lossistemas de información de Pemex con los que se incluyen en la Cuenta Pública de Pemex, se

realizó un análisis en flujo de efectivo, considerando el promedio anual 2006-2008. De dicho

análisis se deriva que si al monto total del gasto que reporta la Cuenta Pública se le deducen los

conceptos distintos a las adquisiciones de bienes, servicios y obras (sueldos y salarios pagados

por Pemex, registro Pidiregas (proyectos de inversión con registro diferido en el gasto),

intereses, inversiones financieras y viáticos), el monto total erogado ascendió a 189.7 miles de

millones de pesos (MMM$), cifra que se compara con 232.5 MMM$ que consigna el sistema

de información de Pemex para ese periodo.



32

Gráfica 2.5.4.2

CUENTA PÚBLICA 2006-2008. PROMEDIO ANUAL

(Millones de pesos)

361.062

189.7307.2993.8925.25826.017

43.807

85.060

232.500

C u e n t a P ú b l i c a

M a n o d e O b r a

R e g i s t r o

P I D I R E G A S

I n v e r s i o n

F i n a n c i e r a

I n t e r e s e s

C a p i t a l i z a b l e s

P I D I R E G A S

V i a t i c o s

O t r o s

B i e n e s ,

S e r v i c i o s ,

A r r e n d a m i e n t o s

y O b r a P ú b l i c a

40, 767 Bienes

87, 967 Servicios yArrendamientos

103,767 Obra Pública

Monto ContratadoCuenta Pública(Ejercido Flujo de Efectivo)

,,

,,

, , , ,

,

La diferencia se explica por la naturaleza de cada reporte: por una parte, la Cuenta

Pública considera contratos multianuales de ejercicios previos y pagos realizados en el

ejercicio; además, para obra pública el monto total se distribuye conforme al renglón de gasto

correspondiente. Por otra parte, el monto contratado constituye presupuesto comprometido, que

incluye el monto total de las adquisiciones y las obras a la firma de los contratos.



33



34

Análisis de la proveeduría de Petróleos Mexicanos

En los dos siguientes capítulos se presenta un diagnóstico de las adquisiciones de Pemexdurante 2006-2008 (demanda) y de la proveeduría nacional (oferta). En cuanto a la demanda,

las adquisiciones más importantes corresponden a actividades sustantivas relacionadas con su

inversión y operación, en un marco de competencia global y con requerimientos especializados

para la industria petrolera. Ello es particularmente relevante ya que, hasta 2008 y principios de

2009 Pemex está sujeto a las leyes de adquisiciones y de obra pública, así como al

cumplimiento de los TLC’s. A partir de la reforma energética, en particular con la expedición

de la nueva Ley de Petróleos Mexicanos, los procesos de adquisiciones de esas actividades

sustantivas (régimen específico para la industria petrolera) se modificarán, lo que permitirá

flexibilizarlos.

En lo que se refiere a la oferta, el análisis de la situación actual se basó en técnicas

demoscópicas; en particular, en una encuesta de opinión a proveedores y contratistas actuales y

potenciales de Pemex, así como en grupos de enfoque con representantes del sector público, de

organizaciones empresariales y empresas de todo el país. Asimismo, el análisis se basó en la

información disponible acerca de las características de la proveeduría en Pemex.



35



36

3 Demanda

En este apartado se describe y analiza el marco general de las adquisiciones de Petróleos

Mexicanos (procedimientos y esquemas de contratación) en 2006-2008, tanto en materia de

obra como de bienes y servicios, considerando las principales familias de bienes de capital.

Asimismo, se incluye un breve análisis de las compras de Pemex a pequeñas y medianas

empresas (PYMES).

3.1 Procedimientos de contratación

Petróleos Mexicanos y sus organismos subsidiarios realizan sus adquisiciones mediante los

procedimientos de contratación previstos en las leyes de adquisiciones del sector público y de

obras públicas y servicios relacionados con las mismas.

Ese marco regulatorio previsiblemente se modificará acorde con lo previsto en la nueva

Ley de Petróleos Mexicanos y con los lineamientos que expida el Consejo de Administración,en lo que se refiere al régimen específico de contrataciones. Evidentemente, el diagnóstico que

se presenta a continuación no considera ese régimen específico, en la medida que su reglamento

y disposiciones administrativas se encuentran en proceso de elaboración.

El marco regulatorio vigente considera tres procedimientos para realizar las

contrataciones de obras y las adquisiciones de bienes y servicios: licitación pública, invitación a

cuando menos tres personas y adjudicación directa. La licitación pública, el procedimiento más

abierto y transparente, es el mecanismo más utilizado (70% de las contrataciones totales),

seguido por la invitación restringida (28% de las contrataciones totales).3

3 La fuente de información de este capítulo proviene del Sistema de Información Empresarial de Suministros

(SIES) de Petróleos Mexicanos, a menos que se indique una fuente distinta.



37

Cuadro 3.1.1

PROCEDIMIENTOS DE CONTRATACIÓN, PROMEDIO ANUAL 2006 – 2008

(Miles de millones de pesos)

Monto contratado %

Licitación pública 162.0 70

Invitación a tres 66.6 28

Adjudicación directa 3.9 2

TOTAL 232.5 100

Fuente: SIES. Petróleos Mexicanos y organismos subsidiarios

Para propósitos del análisis de las contrataciones de Petróleos Mexicanos por área yorganismo subsidiario, se desagregó la información del Corporativo en sus tres principales

contratantes: servicios médicos (que incluye medicamentos, hospitales y clínicas); la Dirección

Corporativa de Ingeniería y Desarrollo de Proyectos (DCIDP), que contrata y realiza obras por

cuenta y orden de los organismos industriales (Pemex Refinación, Pemex Gas y Petroquímica

Básica y Pemex Petroquímica); y el Corporativo de Pemex, que incluye el resto de las

adquisiciones y obras de las Direcciones Corporativas (Administración, Finanzas y

Operaciones).

De la contratación de obra y adquisiciones de bienes y servicios totales, PEP realizó

86%, seguido por PREF con 12%. PGPB, PPQ y servicios médicos adquirieron 2% del total

cada uno, en tanto que DCIDP y Pemex Corporativo 1%. Destaca que las adquisiciones, que

incluye bienes servicios y arrendamientos (de todo tipo, incluyendo plataformas), representaron

55% de las contrataciones acumuladas de la empresa en 2006-2008 y la obra pública 45%.

En el marco del ejercicio de planeación estratégica de Petróleos Mexicanos se ha

definido un proyecto para homologar y optimizar el proceso de suministros, con la

incorporación tanto de las mejores prácticas aplicadas al interior de la empresa, como de las

mejores prácticas internacionales que se identifican en diversos estudios de referencia

(―benchmarkings‖), conducidos por empresas líderes en esa materia.



38

Uno de los temas fundamentales en ese proyecto es evaluar la conveniencia de

reorganizar los centros de contratación, optimizando la infraestructura actual de los centros de

compra de sus unidades administrativas y organismos subsidiarios, con objeto de definir un

esquema híbrido (centralizado y descentralizado), para hacer más ágiles, eficientes y con lasmejores condiciones, las operaciones de contratación de bienes, arrendamientos y servicios, a

partir de la integración de compradores expertos y la aplicación de prácticas avanzadas de

abastecimiento estratégico.



39

Cuadro 3.1.2

CONTRATACIÓN EN PETRÓLEOS MEXICANOS. PROMEDIO ANUAL 2006-2008


Obrapública

Adquisiciones Total %

PEP 96.8 104.1 200.9 86

PREF 2.9 11.9 14.8 6

PGPB 0.8 2.7 3.5 2

PPQ 0.6 3.7 4.3 2

Servicios Médicos 0.0 4.3 4.3 2

DCIDP 2.7 0.0 2.7 1

PCORP 0.0 2.0 2.0 1

TOTAL 103.8 128.7 232.5




40

3.2 Obra pública

La obra pública se clasifica de acuerdo con el tipo de actividad: obra nueva, mantenimiento y

servicios relacionados con la obra e incluye desarrollo de ingenierías y adquisición de

materiales y equipos; y construcción, entre otros aspectos.

Por tipo de actividad, la obra de Pemex se distribuyó como sigue:

Cuadro 3.2.1

CONTRATACIÓN EN OBRA PÚBLICA, PROMEDIO ANUAL 2006-2008


Nueva Mantenimiento Servicios Total %

PEP 52.0 30.8 14.0 96.8 93

PREF 1.0 1.8 0.1 2.9 3

PGPB 0.1 0.7 0.0 0.8 1

PPQ 0.1 0.5 0.0 0.6 1

DCIDP 2.0 0.2 0.5 2.7 3

PCORP 0.0 0.03 0.03 0.6 0

TOTAL 55.2 34.0 14.6 103.8Fuente: SIES. Petróleos Mexicanos y organismos subsidiarios

Durante 2006-2008, PEP realizó 93% de la contratación de obra; principalmente,

trabajos de perforación, mantenimiento y terminación de pozos, construcción de ductos,

mantenimiento de plataformas y servicios de información sísmica. Del resto de los organismos,

destaca la DCIDP con 3% del total y 5.9% de la obra nueva, que incluye la construcción de las

criogénicas de Burgos de PGPB, la planta de polietileno de PPQ, y la reconfiguración de

Minatitlán, entre otras obras.

En obra pública también se incluye el mantenimiento y reparación de plantas

industriales, tanques y ductos; reparación de maquinaría y equipo de proceso, y servicios de

ingeniería e investigación.



41

Petróleos Mexicanos contrata obra pública a múltiples proveedores o contratistas

conocidos también como EPC’s ( Engineering, Procurement & Construction por sus siglas en

inglés) de éstos, 6% concentraron 80% de la contratación total de obras de la empresa en 2006-

2008.

Cuadro 3.2.2

NÚMERO DE COMPAÑÍAS PROVEEDORAS EN OBRA PÚLICA. PROMEDIO

ANUAL 2006-2008

(Número de empresas)

Nacional Extranjera TotalPrincipales

(~80% monto)

PEP 186 4 190 10

PREF 293 4 296 27

PGPB 86 0 86 13

PPQ 57 1 59 17

DCIDP 14 3 17 3

Fuente: SIES. Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios



42

3.3 Adquisiciones

Las adquisiciones involucran la contratación de bienes, servicios y arrendamientos, las cuales

se distribuyen como sigue:

Cuadro 3.3.1

CONTRATACIÓN EN ADQUISICIONES, PROMEDIO ANUAL 2006 – 2008


Bienes Servicios Arrendamientos Total %

PEP 28.0 36.1 40.2 104.1 81

PREF 5.0 6.8 0.1 11.9 9

GAS 1.7 1.1 0.03 2.8 2

PPQ 2.7 1.0 0.0 3.7 3

PCORP 3.5 2.8 0.0 6.3 5

TOTAL 40.9 47.8 40.3 128.7

Fuente: SIES. Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios

Durante 2006-2008, PEP realizó 81% de las adquisiciones. Las principales empresasque proveen a PEP son de procedencia extranjera y cuentan con capacidad tecnológica y

equipamiento no disponibles actualmente en México. Los servicios proporcionados son

intensivos en capital, tales como arrendamientos de plataformas y embarcaciones que

involucran elevados montos de inversión y, por tanto, el número de empresas que los ofrecen a

nivel mundial es limitado. Por su magnitud, un incremento en el contenido nacional de este tipo

de adquisiciones, tendría un impacto significativo en la Estrategia.

Las adquisiciones se clasifican por familias de bienes y servicios (tubería, químicos,

arrendamientos, etc.), agrupadas de acuerdo con el Catálogo de Clasificación para las

Adquisiciones y Obra Pública (CCAOP), que establece la Secretaría de Economía.





Cuadro 3.4.1

PRINCIPALES FAMILIAS DE BIENES Y SERVICIOS CONTRATADOS POR PEMEX, PROMEDIO ANUAL 2006 – 2008.(Miles de millones de pesos)

Familia de bienes y servicios PEP PREF PGPB PPQ SM PCORP Tota

Arrendamiento de: plataformas; embarcaciones, equipo de perforación e industrial 42.0 1.5 0.1 0.0 0.0 0.0 43.5

Servicios para la perforación de pozos 10.2 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 10.2

Mantenimiento de: equipo de perforación; plataformas; equipo electromecánico, instalaciones de producción, compresión yalmacenamiento 5.7 2.0 0.4 0.3 0.1 0.1 8.7

Tubería de acero al carbón para revestimiento, producción y perforación. Tubería de acero negra biselada; línea de baja y medianaaleación

6.1 0.2 0.1 0.0 0.0 0.0 6.4

Asesoría y asistencia técnica; investigación y desarrollo pagados a terceros e IMP 4.8 0.1 0.0 0.0 0.0 0.0 4.9

Desmantelamiento, transporte e instalación de equipos de perforación y mantenimiento de pozos. Maniobras de carga y descarga, yabastecimiento de insumos. Servicio de inyección de gas residual en pozos con bombeo neumático

3.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 3.6

Alimentación y hotelería con el apoyo de plataformas habitacionales 3.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 3.5

Fletamento de barcos para la recepción de sólidos y líquidos (aceite crudo productos de reacción y agua de formación) y gases eneparación de pozos. Fletamento por tiempo de barco remolcadores, trasiego, apoyo a plataformas

2.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 2.6

Compresores y bombas de vacío 2.4 0.1 0.0 0.0 0.0 0.0 2.6

Servicio aéreo para pasajeros (incluye transporte en helicópteros a plataformas) 2.3 0.0 0.0 0.0 0.0 0.1 2.4

Medicamentos clínicos y reactivos usados en laboratorios 0.0 0.0 0.0 0.0 2.4 0.0 2.4

Químicos 0.0 1.2 0.0 1.1 0.0 0.0 2.3

Transporte en ferrocarril de materiales y equipos diversos, trasiego de líquidos 2.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 2.1

Software, incluye programas especializados para exploración y producción de crudo 1.3 0.0 0.0 0.0 0.1 0.4 1.7

Equipo para la producción y distribución de petróleo: árboles de válvulas completos, lastrabarrenas, tubería pesada, utilizados en laperforación, terminación y reparación de pozos

1.4 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 1.4

Servicio de transporte de hidrocarburos y derivados por barco. 0.0 1.2 0.0 0.0 0.0 0.0 1.2

Higiene industrial. Manejo de residuos peligrosos, capacitación 1.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 1.0

nstrumentos para medición y control de presión, temperatura y humedad 0.4 0.4 0.0 0.1 0.0 0.0 0.9

Equipo de seguridad y rescate 0.7 0.0 0.1 0.0 0.0 0.0 0.8

Servicios educativos y de capacitación: habilidades directivas, servicios técnicos en desarrollo humanos y organizacional y serviciosacadémicos y medios educativos

0.7 0.1 0.0 0.0 0.0 0.1 0.8

Total 90.9 6.7 0.9 1.5 2.7 0.7




45

Cada una de las principales familias de bienes y servicios está integrada por una

diversidad de materiales, equipos e instalaciones, que son fundamentales para la

operación de Pemex, considerados como ―recursos críticos‖. A manera de ejemplo, la

Gráfica 3.4.2 muestra la demanda de válvulas por parte de Pemex durante 2006-2008, yla proyección para 2010-2017, así como una comparación con la oferta nacional, a fin de

identificar la brecha entre los requerimientos de Pemex y la oferta nacional disponible. La

siguiente etapa del análisis consiste en identificar también brechas en términos de precio,

calidad, oportunidad de entrega y servicios post-venta.

Gráfica 3.4.2

ANÁLISIS POR RECURSO CRÍTICO: VÁLVULAS

•• 6 Proveedores representanel 67% del volumencomprado a proveedoresnacionales.• 983 Proveedoresrepresentan el 33% de lacontratación restante.

21% 19%

10% 7%

33%

Distribución del gasto contratado por Volumen promedio anual (2006-2008):Proveedores Nacionales 142,111 piezas por año 142,298 piezas por año

Situación Actual

Demanda 163,013 piezas promedio por aDemanda 163,013 piezas promedio por aññoo AnAnáálisis de Brechaslisis de Brechas(Mantenimiento y operaci(Mantenimiento y operacióón + Nuevos proyectos)n + Nuevos proyectos)

6% 5%

OfertaNacional

142,111piezas

159,671

165,161

187,732

171,116

15 8, 503 1 58 ,5 03

152,541150,879

130,000

140,000

150,000

160,000

170,000

180,000

190,000

200,000

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

ComercializadorComercializador

Sin datos ServiciosServicios Comercializador

Diversos



46

3.5 Compras a PYMES

Los sistemas de información institucional de Pemex no incluyen un registro específico

del tamaño del proveedor. Por ello, y a fin de disponer de información sobre las comprasde Pemex a PYMES, se realizaron dos acciones complementarias:

Se analizó el Directorio Institucional de Proveedores y Contratistas de Petróleos

Mexicanos (DIPC), que contiene información de empresas proveedoras actuales y

potenciales de Pemex. Para participar en invitaciones a cuando menos tres

proveedores o adjudicaciones directas, los integrantes deben registrarse en el

DIPC. El directorio incluye: nombre, RFC, dirección, correo electrónico, giro y

tamaño de la empresa, entre otra información, lo que permite aproximar el tamaño

relativo de los proveedores incluidos en el DIPC

Se identificaron las familias de bienes y servicios donde es más recurrente la

participación de PYMES

En el DIPC están registrados 6,175 proveedores que pueden clasificarse como

PYMES, de los cuales:

2,218 son microempresas 2,202 son pequeñas empresas

1,755 son medianas empresas

Los criterios de clasificación por tamaño son los que utiliza la Secretaría de

Economía:



47

Cuadro 3.5.1

CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE EMPRESAS

Industria Comercio Servicios nofinancieros

Tamaño Empleados Empleados Empleados

Micro Hasta 30 Hasta 5 Hasta 20Pequeña De 31 a 100 De 6 a 20 De 21 a 50Mediana De 101 a 500 De 21 a 100 De 51 a 100Grande Más de 500 Más de 100 Más de 100

En cuanto a la identificación de familias de bienes y servicios proporcionados por

PYMES, los resultados del análisis son:

Cuadro 3.5.2

FAMILIAS DE BIENES Y SERVICIOS CON POTENCIAL DE PROVEEDURÍAPOR PARTE DE PYMES

Familia

Material eléctrico Medidores, analizadores

Herramientas SeparadoresVálvulas Plantas de generación eléctrica

Equipos de bombeo Sistemas de encendido

Ropa y calzado de trabajo Equipo móvil contra incendio

Elementos estructurales Equipo de aire acondicionado

Motores Aceite lubricante

Sustancias químicas Medidores de espesores

Cables Compresores de aire

Artículos de limpieza Equipo detector de gases

Conexiones, tubería Equipo de protección personal

Abrazaderas, boquillas y conectores Refacciones para plantas de proceso

Fuente: organismos subsidiarios de Petróleos Mexicanos



48

4 Oferta4

En esta sección se presenta una breve descripción de las características de la industria

petrolera en México, con objeto de precisar su vinculación con el resto de las actividadesproductivas mediante la compra de bienes, servicios y obra pública. Para ello, se utiliza

información de los Censos Económicos 2004 y de la Matriz Insumo-Producto 2003,

publicados por INEGI.

Por otra parte, se incluyen los principales resultados de los estudios demoscópicos

a la proveeduría de Pemex: de la encuesta a empresas que son proveedores actuales y

potenciales de Pemex, y de los grupos de enfoque realizados entre entidades del sector

público, organizaciones empresariales y empresas, a fin de determinar la problemática

que enfrentan como proveedores de Pemex.

4.1 Características económicas del sector petrolero

De acuerdo con el Programa Nacional de Infraestructura (PNI) 2007-2012, la inversión

en la industria petrolera en 2001-2006 fue equivalente a 1.4% del PIB y representó 44%

de la inversión total en infraestructura en el país. El PNI plantea elevar la inversión en

infraestructura petrolera a niveles entre 1.9% y 2.7% del PIB durante la presenteAdministración, lo que equivaldría a 47.4%-48.9% de la inversión total en infraestructura

en ese periodo. De ahí la importancia de incrementar el contenido nacional en las

adquisiciones de Pemex para la economía en su conjunto.

Las actividades del sector petrolero inciden en diversas industrias, ya que abarcan

desde la extracción de petróleo y gas, la refinación de petróleo y la elaboración de

petroquímicos básicos, -actividades que realiza Petróleos Mexicanos- hasta actividades

que pueden ser subcontratadas a empresas del sector privado, como la perforación de

pozos, la construcción de refinerías y plantas petroquímicas, así como servicios

relacionados (Cuadro 4.1.1).

4 Esta sección se basa en el trabajo conjunto realizado por Petróleos Mexicanos y el Banco Interamericanode Desarrollo (BID, 2009) Elementos para el diseño de una estrategia para aumentar la proveeduría

nacional de Pemex. México, 2009.



49

Cuadro 4.1.1

PRINCIPALES ACTIVIDADES REALIZADAS POR LA INDUSTRIAPETROLERA DE MÉXICO, DE ACUERDO CON EL SISTEMA DE

CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL DE AMÉRICA DEL NORTE (SCIAN)

Clasificación

SCIAN Descripción

211110 Extracción de petróleo y gas

213111 Perforación de pozos petroleros y de gas

213119 Otros servicios relacionados con la minería

237121 Construcción de sistemas de distribución de petróleo y gas

237122 Construcción de plantas de refinería y petroquímica

237123 Administración y supervisión de construcción de obras para petróleo y

gas

324110 Refinación de petróleo

325110 Fabricación de petroquímicos básicos del gas natural y del petróleo

refinado

486110 Transporte de petróleo crudo por ductos

486210 Transporte de gas natural por ductos

486910 Transporte por ductos de productos refinados del petróleo

Fuente: BID, 2009.

De acuerdo con información del Sistema de Cuentas Nacionales de México, en

2006 la industria petrolera contribuyó con 48.6% del valor de la producción de bienes,

servicios y obras del sector público; en particular, la construcción de obra en la industria

petrolera representó cerca de 43% de la obra pública total. En ese año, el consumo

intermedio de la industria petrolera alcanzó 56% del consumo intermedio total del sector

público.5

5 Ibid .



50

Los 15 principales subsectores proveedores de insumos intermedios para la

industria petrolera aportaron 83.8% de las compras de bienes y servicios. De

dichas compras, 19.3% correspondió a insumos importados. Por su parte, los

subsectores proveedores de la industria petrolera importaron 16.5% de los

insumos que utilizaron en sus procesos de producción. En siete de los 15 principales subsectores proveedores de la industria petrolera

todas las compras fueron nacionales.6 Esta información debe tomarse con cautela,

ya que posiblemente responda a la residencia de la empresa proveedora y no al

origen de los bienes (como en el caso del subsector Comercio) o servicios que

ofrecen. Lo anterior daría origen a una subvaluación del monto de los insumos

importados que adquiere indirectamente la industria petrolera. Además, en

algunos subsectores ( Industria química y Fabricación de productos metálicos) laimportación de insumos para la industria petrolera es cercana a 0% (como

porcentaje del consumo intermedio total proveniente de ese subsector) y en otros

supera 20% ( Industrias metálicas básicas y Minería de minerales metálicos y no

metálicos).

Cuadro 4.1.2

PRINCIPALES SUBSECTORES DE LA INDUSTRIA PETROLERA

6 BID 2009

(1)

(2)

(3)

SCIAN Descripción

Contribución del subsector

al CI total de la industria

petrolera CI importado como

porcentaje del CI total de la

industria petrolera en el

subsector

CI importado como

porcentaje del CI total del

subsector

325 Industria química 27.2 44.6 17.1 434 Comercio 13.2 0.0 16.0 551 Dirección de corporativos y empresas 7.7 0.0 17.1 522 Instituciones de intermediación crediticia y financiera no bursátil 5.3 0.0 6.3 541 Servicios profesionales, científicos y técnicos 4.3 1.4 17.3 532 Servicios de alquiler de bienes muebles 3.8 0.0 13.1 484 Autotransporte de carga 3.6 0.0 20.3 324 Fabricación de productos derivados del petróleo y del carbón 3.3 10.6 5.3 331 Industrias metálicas básicas 2.8 21.7 22.5 212 Minería de minerales metálicos y no metálicos excepto petróleo y gas 2.7 25.6 16.4 524 Compañías de fianzas, seguros y pensiones 2.4 19.4 14.3 561 Servicios de apoyo a los negocios 2.1 0.0 17.9 332 Fabricación de productos metálicos 2.0 49.9 40.1 327 Fabricación de productos a base de minerales no metálicos 1.7 5.4 17.8 238 Trabajos especializados para la construcción 1.6 0.0 10.9

15 subsectores principales 83.8 19.3 16.5 Todos los subsectores 100.0 10.7 27.1

Nota: CI = Consumo intermedio.

Fuente: BID 2009



51

El Sistema de Cuentas Nacionales también permite calcular el porcentaje que

representa la industria petrolera en las ventas totales de origen nacional de cada

subsector, tanto para el consumo intermedio como para el final (Cuadro 4.1.3). Ello

permite aproximar qué subsectores podrían beneficiarse en mayor medida de unincremento en las compras de insumos nacionales por parte de Petróleos Mexicanos. Los

15 subsectores con mayores ventas directas a la industria petrolera destinan 7.5% de sus

ventas totales a dicha industria, lo que se compara con 1.5% de todos los subsectores en

conjunto.

Cuadro 4.1.3

SUBSECTORES CON MAYORES VENTAS A LA INDUSTRIA PETROLERA

Por otra parte, se estima que el efecto multiplicador del gasto de inversión en la

construcción de la industria es 1.675; es decir por cada peso invertido en la construcción

de obra en la industria petrolera, la producción de la economía aumenta en 1.675 pesos.

La información anterior permite aproximar la relevancia del gasto de la industriapetrolera para la economía nacional, a nivel de subsector de actividad e identificar su

peso relativo en la cadena de proveeduría de la industria petrolera. Ello es un insumo

fundamental para el diseño de la Estrategia que se presenta en el Capítulo 6.

(1) (2)

SCIAN Descripción

Ventas de origen doméstico a la

industria petrolera como

porcentaje de las ventas totales

de origen doméstico

CI importado como porcentaje del

CI total del subsector

551 Dirección de corporativos y empresas 43.2 17.1 532 Servicios de alquiler de bienes muebles 20.4 13.1 325 Industria química 8.9 17.1 212 Minería de minerales metálicos y no metálicos excepto petróleo y gas 8.2 16.4 522 Instituciones de intermediación crediticia y financiera no bursátil 6.5 6.3 533 Servicios de alquiler de marcas registradas, patentes y franquicias 5.7 8.0 511 Edición de publicaciones y de software, excepto a través de Internet 5.5 9.0 238 Trabajos especializados para la construcción 5.5 10.9 524 Compañías de fianzas, seguros y pensiones 4.8 14.3 562 Manejo de desechos y servicios de remediación 4.6 14.9 516 Creación y difusión de contenido exclusivamente a través de Internet 3.1 38.1 324 Fabricación de productos derivados del petróleo y del carbón 2.8 5.3 523 Actividades bursátiles cambiarias y de inversión financiera 2.8 17.2 483

Transporte por agua

2.6

28.6

811 Servicios de reparación y mantenimiento 2.6 34.7 15 subsectores principales 7.5 13.4 Todos los subsectores 1.5 27.1

Fuente: BID 2009



52

4.2 Diagnóstico de la proveeduría nacional

Con el fin de identificar los obstáculos que limitan la participación de los proveedores y

contratistas nacionales en las compras de bienes y servicios de Petróleos Mexicanos, serealizaron los siguientes estudios demoscópicos: (1) una encuesta entre proveedores

actuales y potenciales de Petróleos Mexicanos, a fin de conocer la opinión de una

muestra amplia de empresas; y (2) grupos de enfoque con actores clave involucrados o

que influyen en el proceso de adquisiciones de Petróleos Mexicanos. En la Encuesta de

Opinión a Empresas Proveedoras de Petróleos Mexicanos participaron 4,025 empresas,

en tanto que a las seis reuniones de grupos de enfoque asistieron 61 personas.

Ello permitió integrar un primer diagnóstico sobre los factores que, en opinión de

los actores involucrados en los procesos de adquisiciones de Petróleos Mexicanos,

impiden una mayor incorporación de compras y servicios nacionales. Dicho diagnóstico

sirvió de base para las recomendaciones de acciones que podrían adoptarse en el corto y

en el mediano plazos, para aumentar el contenido nacional en la proveeduría de Pemex,

las cuales se detallan en el Capítulo 6.

4.3 Estado actual de la proveeduría nacional

De acuerdo con la encuesta de opinión, los proveedores de Petróleos Mexicanos son,

primordialmente, empresas grandes y/o extranjeras, que destinan un mayor porcentaje de

sus ventas a Pemex que las PYMES y que las empresas nacionales. De las empresas que

participaron en la encuesta de opinión, 56% declararon ser proveedoras directas de

Petróleos Mexicanos, en tanto que 15% manifestó ser proveedor indirecto de la

paraestatal. Entre las PYMES encuestadas, 49% señaló no ser proveedora de PetróleosMexicanos, en contraste con 25% de las empresas grandes. De igual manera, 48% de las

empresas nacionales manifestó no ser proveedora de Petróleos Mexicanos, en tanto que

es el caso de 70% de las empresas extranjeras.



53

De las empresas proveedoras de Petróleos Mexicanos, 13% de las PYMES y 13%

de las empresas nacionales destinan más de 50% de sus ventas a Petróleos Mexicanos.

Entre las empresas grandes y extranjeras, ese porcentaje se sitúa en 21% y 20%,

respectivamente.

4.3.1 Diagnóstico

En la encuesta de opinión se preguntó a las empresas participantes sobre la importancia

de 11 posibles obstáculos que podrían afectar su capacidad para ser proveedoras de

Petróleos Mexicanos o aumentar las ventas que actualmente realizan. Esa información se

complementó y validó con opiniones recabadas en los grupos de enfoque. En las Gráficas

4.3.1.1 y 4.3.1.2 se resumen los resultados de la encuesta de opinión.

Gráfica 4.3.1.1

OBSTÁCULOS PARA SER PROVEEDOR DE PETRÓLEOS MEXICANOS

Financiamiento (capital de trabajo)

Financiamiento (activos fijos)

Tecnología inadecuada

Baja competitividad en precio y calidad

Personal calificado

Normas técnicas

Proc. Adquisiciones: Desconocimiento

Proc. Adquisiciones: Complejidad

Proc. Adquisiciones: Requisitos excesivos

Proc. Adquisiciones: Desconfianza

Grado de importancia

Media Alta Principal obstáculoNo es un obstáculo Baja





Personal calificado

Normas técnicas







Fuente: BID, 2009.



54

Gráfica 4.3.1.2

OBSTÁCULOS PARA INCREMENTAR LAS VENTAS A PETRÓLEOSMEXICANOS





Personal calificado

Normas técnicas











Personal calificado

Normas técnicas







Fuente: BID, 2009.

Para propósitos analíticos, los factores identificados como obstáculos a la

proveeduría nacional pueden clasificarse en cuatro grupos: (1) relacionados con los

procesos de adquisiciones de Petróleos Mexicanos; (2) relacionados con el acceso al

financiamiento; (3) factores inherentes a las empresas proveedoras que afectan su nivel

de competitividad, en términos de su capacidad para exportar; y (4) factores que

corresponden al ámbito de las políticas públicas. Los tres primeros se obtuvieron de los

resultados de la encuesta, mientras que el último se analizó en los grupos de enfoque. A

continuación se describen los cuatros grupos de obstáculos.

4.3.2 Procesos de adquisiciones de Petróleos Mexicanos

La encuesta de opinión reveló que los factores asociados con los procesos de

adquisiciones de Petróleos Mexicanos son percibidos por las empresas como el obstáculo

más importante, tanto para ser proveedor como para aumentar las ventas. Destaca la

percepción de que los procesos son complejos e involucran requisitos excesivos. Entre las



55

empresas que aún no son proveedoras de Petróleos Mexicanos, también se señala el

desconocimiento de los procesos de adquisición de la empresa, como un obstáculo muy

importante para vender bienes o servicios a la paraestatal. Otro tema relacionado con el

proceso de adquisiciones es la exigencia de normas técnicas ―demasiado estrictas‖, por

parte de Petróleos Mexicanos, desde la perspectiva de las empresas.

En general, los procesos de adquisiciones de Petróleos Mexicanos se consideran

obstáculos elevados por todas las empresas, independientemente de su tamaño, o si son

nacionales o extranjeras. Aun así, algunas empresas expresan una sensibilidad mayor a

aspectos específicos de los procesos de adquisiciones.7 Por ejemplo, las PYMES

consideran el desconocimiento de los procesos de adquisiciones como una barrera más

significativa para ser proveedoras de Petróleos Mexicanos, que las empresas grandes,

aunque su importancia relativa es más baja en empresas que ya son proveedoras y que,

por tanto, están familiarizadas con los procesos de la paraestatal. Por otra parte, las

empresas de mayor antigüedad, así como las empresas extranjeras, expresan ser más

sensibles a la complejidad de los procesos de adquisiciones y, en el caso de las

extranjeras, a los requisitos excesivos. Por último, la desconfianza en los procesos de

licitación se percibe como un obstáculo más importante entre las empresas de mayor

antigüedad.

La información recabada mediante los grupos de enfoque confirma los resultados

de la Encuesta de Opinión. En el cuadro 4.3.2.1 se resume la importancia que los

participantes de dichos grupos atribuyeron a distintos aspectos del proceso de

adquisiciones de Petróleos Mexicanos. En congruencia con la encuesta, los representantes

de las principales empresas y con participación extranjera proveedoras de Petróleos

Mexicanos, señalan con mayor frecuencia la complejidad y los requisitos excesivos

como los principales obstáculos para aumentar las ventas a Petróleos Mexicanos. Encontraste, los representantes de la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación

(Canacintra), la cual agrupa a empresas nacionales de menor tamaño, así como los de

otras empresas proveedoras, dan un mayor peso al desconocimiento de los

7 BID, 2009



56

procedimientos de compras. La desconfianza en los procedimientos es elevada entre las

empresas nacionales.

Por otra parte, los gerentes de compra de Petróleos Mexicanos consideran que la

complejidad o los requisitos que se exigen en los procesos de licitación son menosimportantes, que el desconocimiento de dichos procesos por parte de los proveedores. No

obstante, representantes de otras dependencias de gobierno coinciden con la industria en

cuanto a la complejidad de los procesos de compra.

Cuadro 4.3.2.1

OPINIÓN DE GRUPOS DE ENFOQUE SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS DECONTRATACIÓN

(%)

Fuente: BID, 2009

En resumen, se identificó una percepción generalizada de que venderle, o

incrementar las ventas, a Pemex es complejo y más caro que a otras empresas. Como

resultado de los procedimientos y requisitos que establece en sus adquisiciones.

Entidad

de gobierno

Compras

PEMEX

20

proveedores

más grandes CANACINTRA

Empresas

proveedoras CMIC Promedio

Normas técnicas estrictas en PEMEX 13 0 0 8 26 22 12

Desconocimiento de los procesos de adquisiciones 25 33 0 17 16 0 15

Complejidad de los procesos de adquisiciones 38 22 60 17 16 0 25

Requisitos excesivos en procesos de adquisiciones 25 22 20 8 16 11 17

Desconfianza en los procesos de adquisiciones 0 22 20 50 11 44 25

Política de precios inadecuada 0 0 0 0 16 22 6



57

4.3.3 Acceso al financiamiento

En lo que toca al financiamiento, 80% de los encuestados consideró que cuenta con lamaquinaria y equipo o la tecnología que requiere su empresa para proveer o ser

proveedor de Pemex.8 Aun así, 76% planea adquirir maquinaria y/o equipo en 2009.

Existen diferencias importantes entre las empresas, según sus características.9 Primero, es

menos probable que tanto las PYMES como las empresas nacionales y las empresas más

jóvenes cuenten con la maquinaria y equipo que necesitan, si se les compara con

empresas grandes, empresas extranjeras o empresas de mayor antigüedad. Segundo, la

probabilidad de que una empresa planee adquirir maquinaria en 2009 es mayor entre las

empresas nacionales y entre las empresas más jóvenes, pero no existen diferencias

estadísticamente significativas entre las PYMES y las empresas grandes. Tercero, las

PYMES y las empresas de menos de seis años de antigüedad tienen una menor

probabilidad de contar con una línea de crédito: las empresas nacionales y las jóvenes

declaran con mayor frecuencia que se les ha rechazado una solicitud de crédito.

La encuesta de opinión sugiere que las necesidades de financiamiento son

mayores entre las PYMES, las empresas nacionales y las empresas de creación másreciente. Por lo anterior, entre esas empresas el acceso al financiamiento se percibe como

un obstáculo importante para ser proveedoras o aumentar sus ventas a Petróleos

Mexicanos. La falta de acceso al financiamiento, tanto de capital de trabajo como para

invertir en activos fijos, se percibe como un obstáculo de importancia media. La

percepción de que el acceso al financiamiento es un obstáculo que restringe la capacidad

de ser proveedora de Petróleos Mexicanos es más aguda entre las PYMES, las empresas

nacionales y las empresas jóvenes, aunque las PYMES no la consideran un obstáculo

para aumentar sus ventas a Petróleos Mexicanos — una vez que son proveedoras — en

mayor medida que las empresas grandes.

8 BID, 20099 Ibid.



58

En general, los resultados de los grupos de enfoque confirman la conclusión de

que las empresas nacionales de menor tamaño perciben el acceso al financiamiento como

un obstáculo. Así lo indican las opiniones de los representantes de Canacintra y de otros

proveedores de Petróleos Mexicanos, a excepción de las 20 grandes empresas.

4.3.4 Competitividad de las empresas

Según las empresas que participaron en la encuesta de opinión la falta de tecnología

adecuada, la baja competitividad en precio y calidad o la falta de personal calificado, no

son barreras significativas para ser proveedor o para incrementar ventas a Petróleos

Mexicanos. Estas opiniones deben considerarse con reserva, en la medida que las

empresas tiendan a ser menos críticas de sus propias limitaciones que de obstáculos

externos. De cualquier manera, la encuesta consigna algunas diferencias según las

características de las empresas. En relación con las empresas extranjeras, las nacionales

estiman que la falta de tecnología adecuada es una limitante más severa para incrementar

sus volúmenes de ventas a Petróleos Mexicanos. Por otra parte, las PYMES y las

empresas nacionales dan menor peso a la falta de personal calificado como una limitante

a su participación en la cadena de proveeduría de Pemex.

La información obtenida en los grupos de enfoque indica que existen áreas de

oportunidad para fortalecer la competitividad de las empresas. Por ejemplo, los gerentes

de compras de Petróleos Mexicanos señalaron la necesidad de fomentar la capacitación

laboral y contar con tecnologías adecuadas en las empresas proveedoras, así como

incrementar su capacidad instalada. Esta opinión fue compartida por otros representantes

del gobierno.



59

4.3.5 Políticas públicas

Como se señaló, la incidencia de las políticas públicas en la proveeduría de Pemex seaproximó mediante los grupos de enfoque. Ahí se señaló la importancia de políticas que

promuevan el acceso al financiamiento, para capital de trabajo y adquisición de activos.

Los participantes también señalaron la falta de un proyecto de desarrollo integral de la

industria nacional a largo plazo, opinión compartida por los participantes en todos los

grupos.

Un último aspecto se refirió a los compromisos adquiridos por México en los

tratados comerciales internacionales que ha suscrito. Al respecto, varios empresarios

consultados expresaron que Petróleos Mexicanos rara vez incluye requisitos de contenido

nacional en sus procedimientos de licitación a pesar de que los tratados lo permiten,

mediante los umbrales y las reservas previstos.



60

5 Conclusiones del diagnóstico

Una de las conclusiones más importantes que se derivan del diagnóstico sobre la

proveeduría en Petróleos Mexicanos, es que la cadena de insumos de la industria de

hidrocarburos no está articulada de manera efectiva y eficiente.

Diagrama 5.1

DESARTICULACIÓN DE LA CADENA DE INSUMOS DE LA INDUSTRIA

Esto se debe a múltiples factores, entre los que destaca un marco normativo

inadecuado para la industria petrolera, en el que se ha desarrollado Petróleos Mexicanos

en el pasado. En particular, los procesos presupuestales y de contratación de la empresa

no contribuyen al desarrollo de la industria, ya que rompen o debilitan los

eslabonamientos de la cadena productiva.

Antes de la aprobación de la reforma energética, tanto la Ley de Adquisiciones,

Arrendamientos y Servicios del Sector Público como la Ley de Obras Públicas yServicios Relacionados con las Mismas, contenían elementos que no permitían optimizar

las adquisiciones y obras de Petróleos Mexicanos. Entre éstos destacan: plazos límite

fijos para la presentación de ofertas; la falta de flexibilidad y la excesiva regulación de

los procedimientos de contratación; y, la inexistencia de una fase de negociación de

precios. En ese marco, cuando se presentan cambios en las condiciones, mismos que



61

justificarían un ajuste en el contrato, no existían mecanismos ágiles que permitieran una

negociación a posteriori.

Esta problemática provoca incertidumbre en la demanda futura de bienes,

servicios y obra por parte de Pemex, y no promueve su administración eficiente. Enbuena medida, a ese fenómeno respondió la reforma energética y, en especial, la nueva

Ley de Petróleos Mexicanos.

Otros factores que inciden en un desempeño eficiente de la cadena productiva de

la industria petrolera y, por tanto, representan restricciones al desarrollo de proveedores y

contratistas de Pemex y al incremento del contenido nacional, son: una insuficiente

capacidad instalada nacional para atender los requerimientos de la empresa; rezagos

tecnológicos en diversos sectores, que limitan el acceso de Pemex a productos de calidad

y precios competitivos; restricciones en materia de financiamiento, en particular para

empresas nacionales medianas y pequeñas, que podrían insertarse en la cadena de

suministro; y limitaciones en el acceso y desarrollo del capital humano.

Estos factores contribuyen a explicar porqué el grado de contenido nacional en las

adquisiciones de Pemex (bienes, servicios y obra) es inferior al que potencialmente

podría observarse en condiciones de mayor eficiencia (Diagrama 5.2). Esta situación

contrasta con la integración eficiente de las cadenas de suministro que existe en otras

industrias, como por ejemplo la automotriz.



62

Diagrama 5.2

RESTRICCIONES AL CONTENIDO NACIONAL

Bajo contenido nacional

35.1%35.1%

Contenido nacionalponderado de PEMEXContenido nacional

ponderado de PEMEX

Cadena de proveeduría poco articuladay limitada capacidad instalada

Procesos de contrataciónpoco efectivos

En condiciones de eficienciay estrecha relación con la

industria, se tendría mayor

contenido nacional

En ese sentido, el diagnóstico pone de manifiesto la necesidad de establecer

acciones de Petróleos Mexicanos con sus proveedores y contratistas, a fin de integrar las

cadenas productivas del suministro de bienes y servicios y de contratación de obra de la

empresa.

Como resultado de los análisis de demanda de Petróleos Mexicanos y de oferta, a

continuación se sintetizan las principales limitantes de la proveeduría nacional que se

identificaron.

Debe reiterarse que la reforma energética ofrece a Petróleos Mexicanos la

oportunidad de eliminar procesos de adquisición y contratación ineficientes, así como

barreras para la integración de las cadenas productivas. Ello permitirá a la empresa contar

con nuevos elementos para fortalecer su Estrategia de Petróleos Mexicanos para el

Desarrollo de Proveedores, Contratistas y Contenido Nacional.



63

5.1 Problemática de la cadena de suministro

En materia de procesos de contratación, se identificaron los siguientes aspectos:

El número total de contratos formalizados en Pemex ha disminuido en los últimos

años, debido a:

o En congruencia con las mejores prácticas en el abastecimiento estratégico, se ha

avanzado en la consolidación regional e institucional de la procura para generar

ahorros, al aprovechar economías de escala. Sin embargo, ello afecta la

participación de empresas nacionales, en especial PYMES, que enfrentan retos

para manejar contratos relativamente grandes

o En el caso de PEP, se ha integrado la procura de diversos bienes o servicios

mediante un solo contrato y se han compactado sus contratos. Al igual que en el

caso anterior, esta estrategia de suministro afecta las posibilidades de las empresas

nacionales para ser proveedoras de Petróleos Mexicanos, o para incrementar su

nivel actual de proveeduría

Petróleos Mexicanos utiliza el mismo modelo de contrato para diferentes niveles y

perfiles de proveeduría: desde compras a PYMES hasta contratos integrados, los

cuales generalmente se realizan con grandes empresas. Para maximizar la utilidad de

los contratos en la Estrategia, no sólo se requerirá diferenciarlos en función del

tamaño y características de la empresa proveedora, sino también del proyecto

Los procedimientos y requisitos de contratación limitan que las empresas nacionales

sean proveedoras de Petróleos Mexicanos, o que incrementen sus ventas; esto es,

dichos procedimientos son un obstáculo para el desarrollo de proveedores y

contratistas. De hecho, en una comparación internacional, Pemex presenta

deficiencias importantes en esta materia (Diagrama 5.1.3)



64

Diagrama 5.1.3

LIMITANTES EN LA ESTRATEGIA DE SUMINISTROS: COMPARATIVO

INTERNACIONAL

Deficiente Excelente



Benchmark de PEMEX frente a la industria (2006)

Alineación de la estrategia de suministro con laestrategia institucional

Desarrollo de compradores expertos

Colaboración entre las áreas de suministros ydemás áreas corporativas

Estructura organizacional del área de compras(división de compras estratégicas y transaccionales)

Desarrollo de proveedores

Estrategia de selección de proveedores de Pemex(criterios de evaluación de proveedores)


Aspectos de la estrategia de suministros

Fuente: McKinsey & Co, 2006

Los mecanismos de ajuste de precios de los commodities no reflejan con oportunidad

cambios en el mercado internacional

Existe limitación en el otorgamiento de anticipos en las contrataciones

Los plazos de pago de Petróleos Mexicanos a sus proveedores y contratistas no son

suficientemente ágiles, lo cual afecta sus finanzas

En cuanto a la demanda, destaca:

Existe incertidumbre en la demanda de Petróleos Mexicanos, al no conocerse concerteza sus necesidades de largo plazo, lo que impide a las empresas planear sus

inversiones

Dicha incertidumbre también se explica porque no existe certeza en la materialización

de los programas de adquisiciones anuales, al estar sujetos a autorizaciones

presupuestales durante el año



65

En lo que se refiere al contenido nacional, se identificaron los siguientes aspectos:

Petróleos Mexicanos actualmente no registra ni contabiliza el contenido nacional de

sus bienes, servicios y obra. Aunque los procedimientos nacionales paraadquisiciones suponen un contenido mínimo de 50%, la información es insuficiente

para realizar una medición precisa

La metodología actual de cálculo de contenido nacional para obra no incluye

conceptos clave como estudios de preinversión, ingeniería, mano de obra y servicios,

entre otros

No se verifica el cálculo de contenido nacional

La información con que se cuenta corresponde al origen de las empresas proveedoras

(mexicanas o extranjeras) y no representa necesariamente el nivel de contenido

nacional de los bienes, arrendamientos y servicios

Actualmente no se cuenta con los elementos para dar un seguimiento integral a

proveedores y contratistas que incumplen compromisos contractuales en materia de

contenido nacional o provocan sobre costos para Petróleos Mexicanos



66

5.2 Problemática vinculada con la capacidad instalada

Si bien existen familias de bienes con disponibilidad de oferta nacional, que se

complementan con importaciones (por ejemplo, válvulas, bombas y equipo eléctrico),la capacidad instalada nacional parece insuficiente para atender los volúmenes que

demanda Petróleos Mexicanos

Existe una elevada concentración geográfica de proveedores y contratistas de la

industria del petróleo, ya que aproximadamente 50% se ubica en el centro del país

En general, las PYMES presentan baja competitividad en precio y calidad en relación

con empresas extranjeras, así como en su capacidad de exportación

Algunos bienes requieren especificaciones técnicas que la industria nacional no puede

atender en los volúmenes y condiciones requeridas por Pemex; no obstante, la

industria considera que en algunos casos dichas especificaciones son excesivas o

innecesarias

Algunos insumos o materias primas de los proveedores y contratistas son más caros

en el mercado nacional o no están disponibles, por lo que prefieren importarlos

Existe heterogeneidad de equipos o sistemas con segmentos de marcas diferentes que

no son compatibles o no se comunican entre sí, lo que dificulta la medición y control

centralizados.

5.3 Problemática vinculada con el financiamiento

Las empresas extranjeras tienen acceso a fuentes de financiamiento con mejores

condiciones en sus países con respecto a las empresas nacionales

El acceso a capital de trabajo es un obstáculo para las PYMES y, en general, para

empresas nacionales, lo que obstaculiza incrementar sus ventas a Petróleos

Mexicanos

Las PYMES enfrentan restricciones de acceso a instrumentos de financiamiento en

relación con las grandes empresas.



67

5.4 Problemática en la asimilación y desarrollo de tecnologías

No existen convenios de colaboración explícitos entre los centros de investigación y

las empresas, especialmente las PYMES Las empresas nacionales de la industria del petróleo no tienen incentivos para invertir

en investigación y desarrollo

No existe un programa tecnológico entre las universidades y las empresas para

desarrollar investigación sobre temas de la industria del petróleo, lo que afecta sus

posibilidades de proveeduría.

5.5 Capacitación profesional

Algunas empresas de ingeniería y proyectos reclutan personal de Petróleos

Mexicanos y del Instituto Mexicano del Petróleo, por ser quienes cuentan con

capacitación en la industria, al no haber suficiente oferta capacitada en el mercado.

Algunas empresas nacionales carecen de mano de obra calificada o especializada,

frente a las empresas extranjeras.

La Estrategia que se plantea en el siguiente capítulo busca atender de maneraintegral la desarticulación de Pemex con su cadena de suministro y, de manera particular,

diversos problemas que se han identificado y que limitan el desempeño de dicha cadena,

así como inducir una mayor participación de empresas establecidas en México en las

adquisiciones y contrataciones de obra de la empresa (Diagrama 5.5.1).



68

Diagrama 5.5.1

CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO Y TEMAS ESTRATÉGICOS



69



70

6 Estrategia para el desarrollo de proveedores y contratistas de

Petróleos Mexicanos

Como se ha analizado, a fin de cumplir con sus objetivos Petróleos Mexicanos demandamúltiples tipos de bienes, servicios y obras. Debido a la escala de la empresa, así como a

su prospectiva de inversiones, el monto de insumos que adquirirá tiene gran influencia en

los mercados donde participa. Esto le permite contribuir a desarrollar cadenas productivas

en el país, favoreciendo así la expansión económica y el empleo.

En una perspectiva de largo plazo, y en el marco de su objetivo central de

creación de valor, Petróleos Mexicanos puede contribuir más al desarrollo del país,

además de su calidad de generador de recursos fiscales, en su papel como locomotora de

la industria.

El 28 de noviembre de 2008 se publicó en el Diario Oficial de la Federación la

reforma energética aprobada por el Congreso de la Unión. En la Ley de Petróleos

Mexicanos se estipula que la empresa debe establecer una estrategia de apoyo al

desarrollo de proveedores y contratistas. Al mismo tiempo, se hace explícito el objetivo

de maximización de valor económico como resultado esencial de las actividades de

Pemex.

Conciliar esos objetivos implica reconocer que, para maximizar el valor

económico, la empresa requiere apoyarse en estrategias que incluyen, entre otras, la

integración eficiente de la cadena de sus suministros, lo que redundaría en que la derrama

económica de Pemex se capitalice en oportunidades de empleo y bienestar en el territorio

nacional.

Petróleos Mexicanos tiene ante sí la oportunidad de definir e impulsar una política

integral de desarrollo de proveedores y contratistas, de revisar sus esquemas de

contratación, y de realizar una identificación activa de áreas de mejora, que permitan

subsanar la falta de integración presente en la cadena de los hidrocarburos.



71

Diagrama 6.1

RUTAS DE ACCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Importaciones

RUTAS DE ACCIÓNSUMINISTRO DE BIENES Y SERVICIOS(incremento en inversión)

Demanda actualde PEMEX

Demanda futurade PEMEX

IndustriaNacional

Importaciones

1. Ampliación de la capacidadproductiva de los sectores de altacompetitividad

2. El desarrollo de la competitividad delos sectores de medianacompetitividad

3. Fomentar el desarrollo de nuevosentrantes

4. Fomentar la asociación deempresas nacionales con empresasextranjeras

5. Fomentar el establecimiento deempresas extranjeras en México

Ampliación de lacapacidad nacionalde suministro de

Bienes y Servicios a

PEMEX

Ampliación de lacapacidad nacionalde suministro de

Bienes y Servicios a

PEMEX

Considerando lo anterior, Pemex analizará y actualizará anualmente, con un

horizonte de cinco años, sus requerimientos de bienes, servicios y obra, con el detalle

pertinente para brindar a los participantes de las cadenas productivas esa información.

Esto permitirá a la industria nacional contar con mayores elementos para, a partir de la

demanda de Pemex, anticipar sus montos de inversión futura requerida y, en su caso,

planes de expansión.

Además de identificar los requerimientos de Petróleos Mexicanos, es necesario

compararlos con la capacidad instalada de cada industria y considerar su nivel de

competitividad internacional, a fin de cerrar la brecha entre oferta nacional y la demanda

de Pemex. Con esa evaluación podrán identificarse y jerarquizarse las industrias que son

competitivas (con base en su capacidad de exportar) y pueden ampliar su capacidad

productiva; las industrias con potencial competitivo, para fomentar el desarrollo de

nuevos participantes; así como aquellas que sólo pueden fortalecerse mediante alianzas

estratégicas con empresas extranjeras.

Para jerarquizar a los sectores y familias de bienes de mayor interés para Pemex

(recursos críticos), la empresa realiza análisis específicos con gobiernos de los estados y

con cámaras industriales.





73

Como parte de los instrumentos de la Estrategia, ésta busca aprovechar que la Ley

de Petróleos Mexicanos también establece la creación de un Fondo para apoyar el

desarrollo de proveedores y contratistas de Pemex, el cual se expone al final de este

capítulo.

Por último, y para asegurar la correcta y completa ejecución de las propuestas

mencionadas, la Estrategia contará con un mecanismo de implantación, evaluación y

gobierno, así como de propuesta de nuevas iniciativas y acciones. Este esquema de

gestión se presenta en el capítulo siguiente.

6.1 Estrategia sustentada en la demanda futura de Petróleos Mexicanos

La Estrategia se basa en la identificación y difusión suficiente de la cartera de proyectos

de Petróleos Mexicanos, la definición de ―proyectos tipo‖ a partir de esa cartera, y la

identificación de los ―recursos críticos‖ que se demandarán en la ejecución de esos

proyectos. Asimismo, a partir de la definición de las cadenas de proveeduría que atienden

la demanda de esos recursos críticos, se deben identificar proveedores y contratistas

específicos, que han venido atendiendo bien a Pemex y lo pueden hacer en el futuro. Se

especificó la problemática que éstos enfrentan, para estar en condiciones de contribuir a

subsanarla. En el Diagrama 6.1.1 se muestra un esquema del proceso descrito.



74

Diagrama 6.1.1

ESTRATEGIA SUSTENTADA EN LA DEMANDA FUTURA DE PETRÓLEOSMEXICANOS

Cartera de Proyectosde PEMEX

2 0 07 2 0 08 2 0 09 2 0 10 2 01 1 2 0 12 2 0 13 2 01 4 2 0 15

Selección de ProyectosTipo

Definición de los recursos

críticos de los ProyectosTipo

P r oy e ct o E s tá n da r R e cu r so s C rí t ic o s m e s 1 m e s 2 m e s 3 m e s 4P ro ye ct o E st án da r0 1 Bo mba cen tri fuga s 60 3 0

P ro ye ct o E st án da r 01 B om ba d iv er sa s 5 0

P ro ye ct o E st án da r0 1 Ro dam ient o Ge ner al 3 0 1 0

Proyecto Estándar02RodamientosEspecialespara

EquiposdePerforación40

P ro ye ct o E st án da r0 2 B om ba ce nt ri fu ga s 8 0 2 0

Proyecto Estándar 02 Bomba diversas 30 40

P ro ye ct o Es tá nd ar 02 B om ba re ci pr oc an te s 6 0 3 0

P ro ye ct o E st án da r0 3 Ro dam ient o Ge ner al 10 4 0

P ro ye ct o E st án da r0 3 Bo mba cen tri fuga s 5 0

Definición de la Demandaglobal, operación y

mantenimiento y por recurso

crítico

Demanda

Análisis de Brechas

Demanda X Oferta

Estimación de la ofertade bienes seleccionados

Recursocrítico

Análisis de lasproveeduria de Recursos

críticos

Análisis de la DemandaHistórica

Análisis y filtrado defamílias que proveen

recursos críticos

Programa de DEMANDAFutura

IniciativasEstratégicas

Estudio de la DemandaEstudio de la Demanda

Estudio de la OfertaEstudio de la Oferta

Como se ha planteado, Petróleos Mexicanos incluirá la Estrategia para el

Desarrollo de Proveedores y Contratistas en su Plan Estratégico Integral de Negocios

(PEIN), que se elaborará anualmente para ser aprobado por su Consejo de

Administración. La autorización del presupuesto de la empresa por parte del Congreso y

de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público está basada, entre otros factores, en dicho

Plan de Negocios, que incluye la cartera de proyectos de inversión y las adquisiciones de

la empresa.

La publicación y difusión, por parte de Petróleos Mexicanos, de lo que anticipa

comprar en un horizonte de cinco años, es un ejercicio inédito. Como todo programa, este

documento se caracteriza por algún grado de incertidumbre respecto al detalle con que se

ejecutará dicha cartera. Sin embargo, las estimaciones que se incluyen aquí son la

aproximación más precisa de los desembolsos en inversión y adquisiciones para años

subsecuentes. Por otra parte, la revisión anual del PEIN permite realizar ajustes a la

cartera que se ejecutará.



75

6.1.1 Estimación de la demanda potencial

La demanda potencial se define a partir de todos los proyectos en los que la empresa

invertirá durante los próximos años, así como del pronóstico del gasto de operación y

mantenimiento.

En un esquema simplificado es posible suponer que algunos proyectos son

similares a ―proyectos tipo‖, porque son comunes en la industria petrolera o porque se

han desarrollado antes en la empresa. Si se identifican los proyectos tipo y se conocen las

características y requerimientos de bienes y servicios de cada uno, será posible conocer la

demanda potencial de la empresa durante el periodo de análisis de la cartera de proyectos.

Eso significa traducir la cartera de proyectos en demanda potencial de bienes y serviciosespecíficos.

Del universo de bienes y servicios incluidos en los proyectos y en la operación, se

seleccionan los recursos que Petróleos Mexicanos considera esenciales para cumplir sus

objetivos. Los ―recursos críticos‖ son aquellos indispensables para garantizar la

continuidad de su operación, que acarrean un gran volumen de compras o que aportan

valor tecnológico en beneficio de Pemex. De éstos, se pondrá énfasis en aquellos que

representan un alto potencial para incrementar el contenido nacional.

La cartera de proyectos incluida en el Plan Estratégico Integral de Negocios será

el eje rector de la Estrategia Institucional de Petróleos Mexicanos y, por ende, de la

Estrategia de Petróleos Mexicanos para el Desarrollo de Proveedores, Contratistas y

Contenido Nacional. Cada proyecto de inversión se refiere a la incorporación de nueva

capacidad de producción o a la sustitución de equipos y materiales para garantizar la

continuidad de la operación. Además, los proyectos consideran las necesidades deservicios asociadas a su realización. En síntesis, la cartera de proyectos contiene, de

manera implícita, las necesidades de bienes, servicios y obra pública que la empresa

requerirá.



76

Cuadro 6.1.1.1

DEMANDA GLOBAL DE BIENES DE CAPITAL DE LOS PROYECTOS DE

INVERSIÓN(Millones de dólares)

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

PEMEX 3,174.9 4,718.3 8,430.5 3,947.4 2,751.1 1,737.3 817.3

PEP 2,209.6 2,476.4 3,236.6 2,502.5 1,515.9 1,267.1 783.4

PREF 719.5 2,023.0 4,644.4 1,116.7 1,069.3 470.2 33.9

PGPB 108.2 122.0 432.3 320.5 165.9 N.D. N.D.

PPQ 137.6 96.8 117.1 7.6 N.D. N.D. N.D.

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

PEMEX 3,174.9 4,718.3 8,430.5 3,947.4 2,751.1 1,737.3 817.3

PEP 2,209.6 2,476.4 3,236.6 2,502.5 1,515.9 1,267.1 783.4

PREF 719.5 2,023.0 4,644.4 1,116.7 1,069.3 470.2 33.9

PGPB 108.2 122.0 432.3 320.5 165.9 N.D. N.D.

PPQ 137.6 96.8 117.1 7.6 N.D. N.D. N.D.

Los criterios para seleccionar los ―recursos críticos‖ son:

Potencial para incrementar contenido nacional

Generación de empleos

Número de proveedores y contratistas nacionales

Tiempo de entrega

Complejidad de la fabricación

Escala necesaria para el fabricante nacional

Potencial de inclusión de pequeñas y medianas empresas

Costo y retorno de inversión

Valor agregado al negocio

Normas ambientales Aspectos legales

Con base en estos criterios, se identificaron los siguientes recursos críticos, para

exploración y explotación: quemadores; válvulas; filtros; tubería; páneles de control;

ánodos de aluminio; cajas conexión y cajas registro; conexiones para tubería; bombas;



77

grúas; cápsulas de salvamento (botes salvavidas); puertas con mecanismo de cierre

automático durasteel; y rejilla electro forjada y galvanizada.

Para el caso de las plantas industriales, los recursos críticos son: motores

eléctricos; cambiadores de calor; reactores; tanques de almacenamiento; instrumentos;ropa de trabajo (categoría); rodamientos (categoría); turbinas de vapor; sistemas de

control; subestaciones y transformadores; compresores; recipientes a presión; torres;

calzado de protección (categoría); refractarios (categoría); chumaceras; hornos y

calentadores; e interruptores de energía (uninterruptible power supply, UPS por sus siglas

en inglés).

Se realizó una proyección de la demanda (en número de unidades) para los 31

recursos críticos listados. Ésta incluyó el volumen promedio de la contratación en 2006-

2008 y el pronóstico de nuevos proyectos. Posteriormente, se realizó un análisis de la

cartera de proyectos, identificando la procura requerida y su distribución anual. Para el

caso de plantas industriales, se realizó la proyección de equipos a nivel de planta.

Además, se integró un inventario de cada planta tipo, a fin de identificar el

número de equipos por planta. Por último, se realizó el análisis de los principales

proveedores por recurso crítico, así como las compras realizadas durante 2006-2008.

6.1.2 Evaluación de la oferta nacional

Una vez identificados los recursos críticos que conforman la cartera de proyectos, se

analiza la capacidad de la proveeduría nacional para satisfacer dicha demanda. Esto

implica generar información relevante acerca de las industrias y de los proveedores y

contratistas específicos que producen dichos bienes y servicios en México, conocer su

capacidad instalada, su desarrollo potencial, la problemática que enfrentan para ser

proveedores de Pemex o para incrementar sus ventas a la empresa y, en algunos casos,

identificar proveedores de proveedores o bien contratistas, mexicanos o extranjeros, a

quienes subcontratan.



78

En una primera etapa, esa información sobre la oferta nacional se obtiene de

varias fuentes: encuestas y grupos de enfoque; investigación publicada (censos u otras

estadísticas); o bases de datos que manejen las cámaras y asociaciones acerca de sus

agremiados. En Pemex la información acerca de sus proveedores y contratistas

mexicanos se obtiene de las áreas de compras de la empresa. Las gerencias de recursosmateriales (GRM’s) tienen conocimiento de los mercados de bienes y servicios,

nacionales e internacionales. También es el caso de las áreas de ingeniería y construcción

de Pemex, tanto para exploración y producción (SIDOE) como para las plantas de

proceso (DCIDP).

La información sobre la capacidad de la oferta nacional para atender la demanda

potencial de Petróleos Mexicanos sirve para identificar los ―recursos críticos‖, cuya

proveeduría requiere desarrollarse para incrementar el contenido nacional en términos

sustentables. Una vez que se afine el conjunto de ―recursos críticos‖, se pr ecisarán

prioridades (familias de bienes y servicios) y se trabajará (Pemex y otros actores clave)

con los proveedores y contratistas en cuestión a fin de conocer las necesidades

específicas que tienen en aspectos fundamentales: financiamiento, capacitación, precios,

política fiscal, competitividad, etcétera.

La definición precisa de las necesidades futuras de proveeduría de Petróleos

Mexicanos en cuanto a recursos críticos, aunada a la identificación de las posibilidades y

los retos de la proveeduría nacional de esos recursos, permitirá ―cerrar‖ brechas entre la

demanda potencial y la oferta nacional. La Estrategia consiste en definir iniciativas que

identifiquen y permitan reducir esas brechas, en el corto, mediano y largo plazos.



79

Gráfica 6.1.2.1

CRONOGRAMA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA NUEVA REFINERÍA2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 20

Combinada

Coquizadora

HDS Nafta

HDS Diesel

HDS Diesel

HDS Diesel

Reformadora

Azufre

FCC

HDS Gasoleos

Alquilación

Isomerizadora Butanos

Isomerizadora Pentanos

Una vez definidos los cronogramas y necesidades de construcción de cada una de

las plantas, se detallaron los recursos críticos con los criterios descritos anteriormente.

En este ejemplo se ilustra el análisis de los casos de bombas y recipientes a

presión. Para ello, se realizó una distribución de requerimientos futuros de equipos de

cada planta para identificar los volúmenes que se requerirían. Posteriormente, se realizó

un análisis de la oferta actual con base en aquellos proveedores nacionales que tuvieron

un contrato con Petróleos Mexicanos durante 2006-2008.

Para el caso de bombas de proceso, se analizaron 190 proveedores (siete

representaron 69% de la proveeduría total en 2006-2008). De esos siete, tres se

identificaron como fabricantes.



80

Gráfica 6.1.2.2

SUMINISTRO DE BOMBAS DE PROCESO POR PROVEEDORESNACIONALES DE PETRÓLEOS MEXICANOS

PROMEDIO ANUAL 2006 - 2008

Para los recipientes a presión, se analizaron 24 proveedores, de los que cuatro

representaron 90% de la demanda de Pemex.



81

Gráfica 6.1.2.3

SUMINISTRO DE RECIPIENTES A PRESIÓN POR PROVEEDORESNACIONALES DE PETRÓLEOS MEXICANOS. PROMEDIO ANUAL 2006 -

2008

Al comparar estos datos con la demanda potencial se identifican las brechas entre

la oferta nacional y la demanda potencial de Pemex para ese caso específico. Este primer

análisis no considera el incremento futuro en la oferta.

En el Diagrama 6.1.2.4 se muestra la demanda esperada de bombas para la nueva

capacidad de refinación, en conjunto con la demanda total de otros proyectos de Petróleos

Mexicanos.



82

Diagrama 6.1.2.4

CASO DE LA NUEVA REFINERÍA: EJEMPLO DE BOMBAS DE PROCESO

Combinada

Coquizadora

HDS Nafta

HDS Diesel

Azufre

FCC

HDS Gasóleos

Alquilación

Isomerizadora butanos

Isomerizadora pentanos

Reformadora

Plantas tipo relacionadas alTren de Refinación

Suministro promedio anual proveedores de Pemex (2006-2008)

Demanda potencial vs. oferta identificada

43

75

186

62

15

85

62

33

13

13

9

* montos distribuido en laejecución del proyecto

Volumen *

Bombas de procesoBombas de proceso

∑ Promedio anual = 601115 115

21 19 17 16 13

143

0

20

40

60

80

100

120140

160

TARCO LATIN

AMERICA,

S.A. DEC.V.

SURPETROL,

S.A. DEC.V.

MEX QUIPS.A .

DEC.V.

SULZER

PUMPS

MEXICO, S.A.

DEC.V.

INTEGRATED

POWER

SYSTEMS,

S.A. DEC.V.

FLOWSERVE,

S.A. DEC.V.

FLUIDOS

TECNICOS,

S.A. DEC.V.

183

Proveedores

329 329

901

1,1431,225

1,005

683 683590 521

459

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Demanda Consolidada

Demanda Refinería

Oferta

+



83

Gráfica 6.1.2.5

DEMANDA PROSPECTIVA DE BOMBAS DE PROCESO. UNIDADES

La demanda de bombas para la nueva capacidad de refinación se cubriría con la

oferta actual, de acuerdo con el promedio histórico de compras en 2006-2008. Sin

embargo, si se agrega la demanda esperada para el resto de los proyectos la oferta actual

sería insuficiente para atenderla en su totalidad.

La Gráfica 6.1.2.6 muestra la demanda de recipientes a presión para la nueva

refinería, en conjunto con la demanda total de otras plantas.



84

Gráfica 6.1.2.6

DEMANDA PROSPECTIVA DE RECIPIENTES A PRESIÓN. UNIDADES

La capacidad instalada actual, que se aproxima por el promedio histórico de

compras durante 2006-2008, no permitiría cubrir la demanda de recipientes a presión de

la nueva refinería. Además, habría insuficiencia para satisfacer la demanda de otras

plantas a construir. Para contar con información detallada entre la oferta nacional y la

demanda potencial de Petróleos Mexicanos, este análisis se realiza para todos los

recursos críticos seleccionados.

De lo anterior se desprenden las siguientes líneas de acción, en el contexto de la

Estrategia:

Explorar con los principales fabricantes en qué medida podrían atender la brecha

esperada de demanda, y qué requerirían para incrementar su producción.

Considerar la demanda adicional a partir de la ejecución de los proyectos de la

cartera de Pemex.



85

Identificar a otras empresas que sean fabricantes, para determinar en qué medida

tienen la capacidad para ser proveedores de Petróleos Mexicanos.

Identificar con cámaras y asociaciones empresariales, así como con gobiernos

estatales, el potencial adicional de suministro de proveedores nacionales.

6.2 Identificación de temas, iniciativas y acciones

La encuesta entre proveedores y contratistas actuales y potenciales, y los grupos de

enfoque, aunados al análisis de lo que la empresa adquiere actualmente, permitieron

identificar un conjunto de áreas de oportunidad.

En el diagnóstico se identificaron elementos específicos de la demanda de Pemex,

para los que existe la oportunidad de incrementar la participación de la industria nacional,

a partir de mejorar el conocimiento de la participación de Petróleos Mexicanos en el

mercado correspondiente.

Por su parte, los resultados de la consulta a la oferta nacional muestran los

principales retos que enfrentan las industrias para ser proveedores y contratistas

competitivos de Pemex, con capacidad de exportar sus productos, tanto empresas

nacionales grandes como las pequeñas y medianas.

Estos aspectos describen los ―temas‖ en los que debe enfocarse la Estrategia para

mejorar la proveeduría a Pemex e incrementar el contenido nacional de la misma,

mediante el fortalecimiento de la industria y permitiendo el acceso a nuevos participantes

en la contratación de Petróleos Mexicanos. A partir de dicho análisis, los Temas

Estratégicos identificados son:

I. Nueva relación con la cadena de suministro. Incluye mecanismos para

facilitar la relación comercial, técnica y de planeación de Pemex con sus

proveedores y contratistas, así como reducir los costos de transacción que éstos

enfrentan para venderle a Pemex.



86

II. Apoyar la instalación de mayor capacidad. Identificar las condiciones y

capacidad instalada de la industria nacional, así como sus necesidades y las

acciones necesarias para incrementar dicha capacidad, a fin de abastecer a Pemex

insumos nacionales de calidad y competitivos.

III. Nuevos esquemas de financiamiento. Esquemas que permitan a la industria

nacional superar barreras de entrada, en especial a las PYMES. Mecanismos que

faciliten el flujo de recursos financieros y la factibilidad de proyectos de la

industria nacional, por medio de apoyos, créditos o garantías, entre otros.

IV. Asimilación y desarrollo de tecnología. Acciones para identificar y, en su

caso, reducir el rezago tecnológico de la industria nacional, por medio de

convenios de asimilación y de desarrollo de tecnología propia.

V. Capacitación profesional. Las personas son el elemento crítico en el esfuerzo

para contar con una industria competitiva. La ampliación de infraestructura y el

desarrollo de tecnología sólo serán efectivos si se cuenta con personal capacitado.

Cada uno de esos Temas Estratégicos incluye iniciativas que permiten su

desdoblamiento en Iniciativas, y éstas, a su vez, en Acciones concretas. Las iniciativas

planteadas para cada uno deberán contribuir a ampliar la capacidad de la industria

nacional, sea alta o potencialmente competitiva, en términos no sólo de ser proveedor de

Pemex, sino de exportar a otros mercados, desarrollar nuevos participantes, promover

alianzas entre empresas nacionales y extranjeras, o ubicar empresas extranjeras en

México con capacidad de producción. Todas las acciones anteriores deberán darse en

términos consistentes con la premisa básica de ampliar la capacidad instalada en Méxicode manera competitiva, lo que permitirá cumplir con el mandato de Pemex de

maximización del valor económico.

En lo que sigue, se presentan las Iniciativas asociadas a cada Tema, así como las

Acciones específicas a realizar. Se trata de un primer conjunto de acciones, que podrá ser





88

Con el fin de incrementar la información para garantizar la confiabilidad de sus

proveedores y contratistas, Petróleos Mexicanos lleva a cabo un programa piloto para

verificar a sus proveedores y contratistas mediante empresas evaluadoras externas. Con

base en documentos que dan constancia de su historia comercial, estructura empresarial y

operación actual, entre otros, la empresa evaluadora asigna una calificación al proveedor

que le permite a Pemex conocer su solvencia. La calificación de la empresa evaluadora se

utilizará, junto con otros factores, en las decisiones de contratación. Una vez concluido el

programa piloto, la evaluación se generalizará hacia el resto de las empresas registradas

en el Directorio Institucional de Proveedores y Contratistas (DIPC).

I.3 Establecer relaciones de largo plazo con la cadena de suministro

Favorecer contratos de largo plazo con proveedores y contratistas de excelencia

Promover el servicio post-venta

Incentivar el cumplimiento cabal de los compromisos contractuales

I.2 Llevar un registro único del historial de proveedores y evaluar su desempeño

Simplificar el registro de proveedores, prestadores de servicios y contratistas, así

como contar con un repositorio único de documentación legal y administrativa para

evitar que se soliciten los mismos documentos varias veces

Implantar un sistema integral de evaluación del desempeño de proveedores

o Brindar un sistema de evaluación transparente, operado en

colaboración con empresas especializadas en la materia, que dé

seguimiento a la solvencia financiera y de negocio del proveedor

o Constituir una base de datos única al interior de Petróleos Mexicanos,

que permita a las áreas contratantes consultar los riesgos y ventajas al

seleccionar proveedores Retroalimentar a los proveedores en relación con sus evaluaciones. Identificar y

comunicar las áreas de oportunidad

Analizar la problemática que enfrentan los proveedores actuales y potenciales



89

I.4 Optimizar los procedimientos de compra

Establecer esquemas de contratación adecuados al tamaño de la empresa y al tipo de

bien o servicio

Especificar en los contratos la aplicación oportuna de fórmulas para reconocer elajuste de precios

Simplificar los mecanismos de seguimiento y comprobación de avance, para agilizar

el pago a proveedores y contratistas

Simplificar el proceso para llevar a cabo la evaluación técnica de propuestas de

bienes, servicios y obras

Desarrollar el mercado electrónico de compras, con énfasis en adquisiciones menores

para facilitar la participación de PYMES en la proveeduría

I.5 Brindar certidumbre sobre la demanda de Petróleos Mexicanos y las condiciones

contractuales

Elaborar y difundir anualmente un documento con la actualización de la prospectiva

de demanda de bienes, servicios y obra, con un horizonte de cinco años

Crear la Unidad de Desarrollo de Proveedores y Contenido Nacional, como canal de

comunicación institucional, legítimo y ordenado, con el fin de que las empresas

inicien/aumenten su participación en la proveeduría a Petróleos Mexicanos, que:

o Dé orientación para promover sus productos

o Oriente sobre cómo venderle a Pemex

o Sirva de enlace con áreas que evalúen sus productos (áreas técnicas o IMP)

Lograr la asignación oportuna de los recursos presupuestados, para erogarlos de

acuerdo con lo planeado, conforme a lo establecido en la reforma energética



90

I.6 Capacitación a proveedores y contratistas actuales y potenciales

Acción inmediata: impartir cursos regionales para empresas proveedoras,

actuales y potenciales, sobre cómo venderle a Petróleos Mexicanos

Llevar a cabo talleres semestrales con la industria sobre el régimen de contrataciónvigente en Pemex, enfocando esfuerzos en contrataciones a efectuar en el corto y

mediano plazos

Implantar un procedimiento de retroalimentación con la iniciativa privada respecto a

los requerimientos de capacitación.

Realizar talleres de difusión de los requerimientos de Pemex por tipo de industria, así

como de los diversos apoyos disponibles para el desarrollo de proveedores y

contratistas Identificar y difundir los requerimientos de empresas extranjeras que busquen

alianzas estratégicas con empresas nacionales

I.7 Fortalecer la difusión oportuna de las necesidades de Pemex

Acción inmediata: identificar foros actuales de promoción y comunicación de las

necesidades de la industria petrolera, para eventualmente considerarlas en una

Conferencia Nacional Anual de Proveedores de la Industria del Petróleo, donde

participen fabricantes y contratistas

Acción inmediata: reforzar la difusión entre cámaras y proveedores y

contratistas en general de los programas anuales de compras, así como una

visión a cinco años de la demanda de Petróleos Mexicanos, y sus modificaciones

en función de disponibilidad presupuestaria, para dar transparencia sobre el

ejercicio de los programas anuales de compras

Intensificar la difusión de información de los contratos celebrados por Pemex

Difundir los instrumentos de apoyo con que cuentan Nafin y la Secretaría deEconomía para el desarrollo de las PYMES (factoraje, anticipos, financiamiento,

etc.), que son o pueden ser proveedores de Pemex

Publicar en diversos medios, impresos y electrónicos, las convocatorias de

contratación. Desarrollar mecanismos de suscripción en internet (RSS) que alerten

sobre la publicación de bases y pre-bases



91

Difundir y promover la Estrategia en eventos de las industrias relacionadas con el

sector hidrocarburos

Evaluar y mejorar el proyecto Petróleos Mexicanos – Nafin ―¿Cómo venderle a

Pemex?‖. Considerar la participación de otros intermediarios financieros

Desarrollar sistemas de inteligencia de negocio, que permitan a proveedores ycontratistas actuales y potenciales conocer mejor las necesidades de Pemex

I. 8 Flexibilizar el marco normativo de contratación mediante el régimen específico

Identificar las restricciones en materia de contratación incluidas en las leyes LAASSP

y LOPSRM

Definir en la Estrategia los esquemas necesarios para mejorar las condicionescontractuales con los proveedores y contratistas de Pemex

Participar con los responsables que elaboran el régimen específico, en la

incorporación de dichos esquemas

Analizar y asegurar que dichos esquemas promuevan la competitividad y la

maximización de valor para Petróleos Mexicanos

II. Apoyar la instalación de mayor capacidad: seis iniciativas

II.1 Promover asociaciones y eslabonamientos en la cadena de suministros

Acción inmediata: promover en foros específicos el acercamiento de las grandes

empresas con las PYMES

En coordinación con la Secretaría de Economía, desarrollar el mecanismo de

―empresas tractor‖ con los principales proveedores y contratistas de Pemex

Promover la asociación entre empresas nacionales, en particular PYMES, para que

estén en condiciones de abastecer los volúmenes requeridos

Hacer extensivas a proveedores y contratistas las condiciones favorables que obtenga

Pemex para abaratar las ofertas que le hagan y mejoren su posición competitiva



92

II.2 Promover la producción y el uso de insumos nacionales

Incrementar el uso de contratos de largo plazo con empresas grandes, a fin de

proporcionarles certidumbre en su planeación de incrementos de capacidad

Aumentar el número de contratos multianuales y alargar su plazo

II.3 Optimizar el uso de los umbrales y de las reservas consideradas en los TLC’s

Acción inmediata: solicitar un mínimo de 10% de contenido nacional para todos

los proyectos “integrados mayores, a partir del último trimestre de 2009

Requerir mínimos de contenido nacional en proyectos ―llave en mano‖, que puedan

ser provistos de manera competitiva y que cumplan con la definición de los TLC’s

Utilizar las reservas contenidas en los TLC’s para bienes, servicios y obras conbrechas de demanda que puedan ser cerradas en términos competitivos

II.4 Mejorar el proceso de normalización en Petróleos Mexicanos

Identificar y jerarquizar los temas claves de normalización relacionados con el

desarrollo de proveedores y contratistas

Difundir la relevancia de la normalización como proceso clave de la actualización

tecnológica y competitiva de Pemex

Crear un área centralizada de especialistas, en las diferentes disciplinas técnicas, para

atender las necesidades de normalización de manera integral, durante el ciclo de vida

de los proyectos en Pemex

Mantener alineado el ―marco normativo‖ de Pemex con los estándares y prácticas

internacionales de la industria, participando en el proceso global de normalización

que se lleva a cabo en los diferentes foros de organismos normalizadores (ISO/TC67

estándares para uso en la industria del petróleo y gas)

II.5 Promover una distribución geográfica de la proveeduría de la industria del petróleo

acorde con la actividad del sector

Consolidar un directorio regionalizado con las pequeñas y medianas empresas que

actualmente son proveedoras de Petróleos Mexicanos



93

Promover el establecimiento de proveedores y contratistas en regiones donde exista

demanda de bienes y servicios de la industria del petróleo, en coordinación con

gobiernos estatales

II.6 Cuando las empresas nacionales no tengan por sí mismas potencial para crecer de

manera competitiva, promover la instalación de empresas extranjeras en México

Identificar las cadenas de proveeduría de las empresas extranjeras que lo venden a

Pemex, y promover su establecimiento en México utilizando mecanismos como

contratos a largo plazo

Apoyar a empresas extranjeras proveedoras de Pemex en gestiones con autoridades

estatales y federales para su establecimiento en México

III. Nuevos esquemas de financiamiento: dos iniciativas

III.1 Crear / fomentar líneas de financiamiento

Utilizar los recursos del Fideicomiso Nafin (Fondo de Fomento de la Proveeduría

Nacional de Pemex) para apoyar el capital de trabajo y el desarrollo de empresas

nacionales

Incorporar la oferta de instituciones financieras a la Estrategia, por medio de

productos como: capital de trabajo, adquisición de equipo, y pago a proveedores y

acreedores diversos

Incorporar los programas de apoyo vigentes de la Secretaría de Economía para la

industria nacional

III.2 Esquemas de garantía para el otorgamiento de financiamiento

Establecer mecanismos con las instituciones financieras para flexibilizar el

otorgamiento de financiamiento, por medio de esquemas de cesión total o parcial de

derechos del contrato, cuentas de reserva y garantía líquida, hipotecaria y prendaria

Emitir un ―Certificado de pedido‖ y compartir la información que se autorice sobre el

desempeño del proveedor, a fin de facilitar el proceso crediticio

Desarrollar con Nafin el modelo de fianza electrónica



94

IV. Asimilación y desarrollo de tecnología: cinco iniciativas

Como brazo tecnológico de Petróleos Mexicanos, el Instituto Mexicano del Petróleo

(IMP) es la entidad de apoyo para lograr los objetivos en este Tema Estratégico. El IMPformula un plan para fortalecer la capacidad tecnológica de las PYMES, con el objeto de

que sean éstas las protagonistas de su propio desarrollo, más que el Instituto. Para esto es

necesario determinar las necesidades tecnológicas de Pemex, así como otorgar mayor

acceso y apoyo de instituciones académicas y de investigación a nivel federal y estatal.

IV.1 Intercambio y actualización tecnológica mediante asociaciones

Establecer nuevos procedimientos para promover la transferencia de conocimiento ytecnología a empresas nacionales, vinculadas con contrataciones de proveedores y

contratistas extranjeros

Promover esquemas de asociación del tipo Joint Industry Projects (JIP), con la

participación de empresas extranjeras, nacionales, Petróleos Mexicanos y el Instituto

Mexicano del Petróleo

IV.2 Fortalecer la capacidad tecnológica de las PYMES, con apoyo del Instituto

Mexicano del Petróleo (IMP)

Acción inmediata: promover la interacción entre empresas nacionales y el IMP

Instrumentar estrategias tecnológicas a corto y mediano plazos, congruentes con las

necesidades de Pemex, para que las empresas participantes sean candidatas para

recibir apoyo del fideicomiso correspondiente

Diseñar e instrumentar esquemas de financiamiento de investigación, desarrollo y

transferencia de tecnología para las pequeñas y medianas empresas, aprovechando

diferentes instrumentos federales (v.gr., programa Avance de Conacyt) Preparar un esquema de capacitación técnica especializada para empresas pequeñas y

medianas

Apoyar a Petróleos Mexicanos en la preparación o revisión que se requiera de la

normatividad técnica, conforme avance el desarrollo de proveedores y contratistas



95

IV.3 Fomento a la investigación y desarrollo

Facilitar el uso de los fondos de ciencia y tecnología para la investigación relacionada

con la industria petrolera

Desarrollar y promover instrumentos financieros específicos para la promoción de la

investigación y desarrollo Estructurar una agenda tecnológica para promover el desarrollo de tecnología

industrial y su puesta en operación

IV.4 Acceso a la tecnología

Facilitar el acceso a información tecnológica vinculada con la satisfacción de

necesidades actuales y futuras de Pemex, utilizando al IMP

Facilitar el acceso a recursos humanos, laboratorios, plantas piloto, plantas dedemostración y pruebas de campo, para desarrollos tecnológicos requeridos

Patrocinar proyectos de desarrollo tecnológico para sectores industriales específicos

Apoyar la asimilación de tecnología externa y su transferencia a PYMES

Brindar soporte para la integración de tecnología

IV.5 Capacitación tecnológica

Aprovechar esfuerzos en marcha en el IMP en programas de capacitación de personal

operativo de la industria

Multiplicar y fortalecer la certificación de habilidades laborales



96

V. Capacitación profesional: dos iniciativas

V.1 Apoyar y participar en la impartición de cursos de capacitación profesional

Identificar necesidades de capacitación, general y específica, por parte de la industriay participar en el diseño e impartición de los cursos necesarios

Desarrollar análisis de demandas regionales para diseñar y llevar a cabo cursos de

capacitación

V.2 Crear programas de especialización con universidades e instituciones de

investigación

Realizar un censo de instituciones y universidades que ofrecen capacitaciónprofesional, relevante para Pemex y divulgarlo.

Evaluar el plan de estudios ofrecido por dichas instituciones y universidades

Promover la transferencia de conocimiento de las instituciones de enseñanza hacia

personal de la industria

Como puede observarse en el Cuadro 6.2.1, las iniciativas planteadas incidirán en

todos los objetivos establecidos al inicio de este capítulo. Se anticipa tener mayor

incidencia en el desarrollo tanto de la capacidad actual potencialmente competitiva y en

el desarrollo de nuevos participantes. Esto responderá a una nueva relación de Pemex con

la cadena de suministro, que permita dar certidumbre, transparencia y simplificación

administrativa, aprovechando los instrumentos de financiamiento, desarrollo del capital

humano, asimilación y desarrollo de tecnología que permitan apoyar la ampliación en

México de la cadena de suministro de manera competitiva.



97

Cuadro 6.2.1

IMPACTO DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS EN LAS “RUTAS DEACCIÓN”

Alta Media Nuevacompetitividad competitividad capacidad

I.1 Identificar potencial competitivo y contenido

nacional de la cadena de suministro

I.2 Llevar un registro del historial de proveedores

y evaluar su desempeño.

I.3 Establecer relaciones de largo plazo con lacadena de suministro

I.4 Optimizar los procedimientos de compra

I.5 Brindar certidumbre sobre la demanda dePetróleos Mexicanos y las condiciones

contractuales

I.6 Capacitación a los proveedores actuales y

futuros I.7 Divulgar con mayor oportunidad y precisión las

necesidades de Pemex

I.8 Flexibilizar el marco normativo de contratación

a través del Régimen Específico

II.1 Promover asociaciones y eslabonamientos enla cadena de suministros

II.2 Promover la producción y el uso de insumos

nacionales

II.3 Utilizar efectivamente las reservascontempladas en los TLCs

II.4 Mejorar el proceso de normalización en


II.5 Promover una distribución geográfica de la

proveeduría de la industria del petróleo acorde ala actividad industrial

II.6 Incentivo para la instalación de empresas

extranjeras en México del sector

III.1 Crear / Fomentar líneas de financiamiento

III.2 Esquemas de Garantía para el otorgamientode Financiamiento

IV.1 Intercambio y actualización tecnológica

mediante asociaciones

IV.2 Fortalecimiento de la capacidad tecnológica

de las PYMES a través del Instituto Mexicano del

Petróleo

IV.3 Fomento a la investigación y desarrollo

IV.4 Acceso a la tecnología

IV.5 Capacitación tecnológica

V.1 Proveer cursos de capacitación profesional

V.2 Crear programas de especialización con

universidades e instituciones de investigación

II. Apoyar la instalación de mayor capacidad

III. Nuevos esquemas de financiamiento

IV. Asimilación y desarrollo de tecnología

V. Capacitación Profesional

Ampliación de capacidad

Iniciativas Estratégicas

Empresas extranjeras

Asociaciones Instalación

I. Nueva relación con la cadena de suministro



98

6.3 Fideicomiso

En la Ley de Petróleos Mexicanos se establece la creación por parte del Gobierno Federal

de un fondo en Nacional Financiera (Nafin), para apoyar el desarrollo de proveedores y

contratistas establecidos en México, a fin de aumentar el contenido nacional, con

atención especial a las pequeñas y medianas empresas. Para 2009 se consideró una

aportación de 5 mil millones de pesos, más 2,500 millones adicionales para 2010.

El 26 de febrero de 2009 se formalizó el contrato para la constitución del

Fideicomiso, el cual quedó compuesto por: Nafin como fiduciario, SHCP comofideicomitente, y la Secretaría de Economía como unidad responsable. En las Reglas de

Operación del Fideicomiso, el Comité Técnico estableció que los recursos se canalizarán

mediante dos esquemas:

Apoyos recuperables. Consiste principalmente en el otorgamiento de créditos a

empresas, por medio de garantías de Nafin a los intermediarios financieros.

Apoyos no recuperables. Son recursos destinados a asistencia técnica, como

capacitación, estudios especiales sobre la industria nacional, y asistencia para difundir

y promocionar el Programa.

Alineado con la Estrategia, se propone que el Fideicomiso asigne los recursos con

relación a los siguientes Temas Estratégicos:

Tema estratégico: nueva relación con la cadena de suministro

Desarrollo del curso ―Cómo venderle a PEMEX‖ Aprovechar la experiencia de la Secretaría de Economía y Nafin

Realizar por región cursos, presenciales y en línea

Coordinar la logística de instructores con canales alternos





100

7 Gestión de la Estrategia

En este Capítulo se presentan los principales elementos que permitirán instrumentar la

Estrategia de manera ordenada y efectiva.

7.1 Despliegue de la Estrategia

La correcta definición y ejecución de la Estrategia planteada, requerirá instrumentar de

manera simultánea y eficaz un conjunto de iniciativas, lo que a su vez demanda lo

siguiente:

Asegurar que el conjunto de proyectos tipo sea en todo momento representativo

de la cartera, conforme ésta se actualice

Dar seguimiento al conjunto de recursos críticos definidos, para ajustarlos o

sustituirlos en función de cambios tecnológicos o decisiones de negocio de


Completar el análisis de todos los recursos críticos que potencialmente se

adquirirán, vinculados a la realización de la cartera de proyectos, con base en los

proyectos definidos como tipo Completar y actualizar el análisis de los proveedores y contratistas que ha

atendido la demanda de recursos críticos de Pemex en años recientes, para

conocer su capacidad instalada

Completar y actualizar el análisis de la proveeduría potencial de la empresa

Definir el nivel de contenido nacional factible para cada recurso crítico, de

acuerdo con el análisis de la capacidad instalada de la proveeduría

Realizar mediciones periódicas del contenido nacional de Pemex

Distinguir, si fuera el caso, entre sectores que pueden responder a incentivos

inmediatos, de aquellos que requieren trabajo en un plazo más largo

Definir con los otros participantes en la Estrategia las iniciativas para incrementar

la capacidad instalada de los proveedores y contratistas de Petróleos Mexicanos

Dar seguimiento al impacto generado por dichas iniciativas, y ajustar anualmente

las metas e indicadores



101

La Estrategia es de largo aliento y requiere acciones concurrentes de múltiples

actores. Si bien Pemex, su demanda e iniciativas, constituyen la bujía que activa la

Estrategia, su éxito depende críticamente de las acciones de otros actores, como se

presenta en el Diagrama 7.1.1. Al Gobierno Federal le corresponde crear condicionesregulatorias y de precios clave de la economía, que ubiquen al productor nacional en una

situación similar a la de empresas extranjeras, a fin de que puedan incrementar su

competitividad.

Diagrama 7.1.1

ENTIDADES INVOLUCRADAS

Pemex

Gobierno• Secretaría de Energía•

Secretaría de Economía• SHCP• IMP• Gobiernos de los estados

Banca dedesarrollo

• Nafin

• BANOBRAS

Industria• Confederaciones• Cámaras y asociaciones• Proveedores y contratistas

Otros

• BID

• PNUD

En particular, sobre la industria recae la responsabilidad crítica de contribuir a

definir las acciones a tomar, definir sus propias acciones para capitalizarse, adquirir

tecnologías de punta, garantizar su competitividad y capacidad exportadora, y en general

llevar a cabo todas las acciones necesarias para mantenerse o convertirse en un proveedorde Petróleos Mexicanos. Las confederaciones, cámaras y asociaciones industriales tienen

un papel central en ese proceso, para que ocurra de manera ordenada y eficaz.

También participan organizaciones internacionales, como el Banco

Interamericano de Desarrollo (BID), con financiamiento e inversiones en capital de



102

riesgo, y el Programa de Naciones Unidas para el desarrollo, con asesoría y participación

en la instrumentación de la Estrategia.

Por último, es indispensable la acción decidida de la banca de desarrollo, en

especial de Nafin y Banobras.

7.2 Esquema de gestión

La Estrategia considera instrumentar un esquema de gestión en el que participen

Petróleos Mexicanos, las cámaras y asociaciones de proveedores de bienes y servicios, y

diversas entidades gubernamentales. El esquema de gestión se administrará por tres

grupos institucionales: grupo rector, grupo ejecutivo, y grupo operativo y técnico,

7.3 Procesos de gestión

Se instrumentarán cinco procesos de comunicación entre los participantes en la

instrumentación de la Estrategia para garantizar la calidad y control. Cada proceso

incluye actividades para la correcta ejecución de las iniciativas, definiendo responsables

para cada paso y los documentos estándar que se utilizarán. Todos los procesos descritos

deben cumplirse de manera formal y estandarizada.

7.3.1 Aprobación de nuevas iniciativas

El portafolio de iniciativas de la Estrategia es dinámico, por lo que se pueden añadir

nuevas iniciativas conforme sea necesario. Para que una nueva iniciativa sea aprobada y

posteriormente ejecutada, es necesario que sus objetivos estén alineados a los objetivos

de la Estrategia.



103

7.3.2 Revisión de planes de acción

En el proceso de gestión de la Estrategia, de manera natural se requieren cambios en el

ámbito de aplicación de las iniciativas o ajustes en sus plazos de desarrollo oinstrumentación. Estos ajustes deben ser identificados por los responsables de la

iniciativa y, una vez aprobados, deben incorporarse a los programas de acción.

7.3.3 Aprobación de iniciativas provenientes de otras ya existentes

La aprobación de las iniciativas generadas a partir de las que ya integran el portafolio

debe ocurrir de manera ágil. Este proceso será utilizado para complementar iniciativas

que busquen resolver una parte del diagnóstico de brechas entre la oferta y la demanda derecursos críticos. Estas iniciativas incluirán una evaluación de cierta demanda de bienes y

servicios y un diagnóstico que permitirá identificar y reducir las brechas.

7.3.4 Validación de los productos de las iniciativas

Para cada iniciativa, se definen los productos asociados con su objetivo. Por ejemplo,

para el diagnóstico de un sector, el entregable incluirá: i) un estudio de la oferta y

demanda de recursos; ii) un estudio de viabilidad de alguna iniciativa; iii) una evaluación

de los regímenes fiscales y las normas para sectores específicos; etcétera.

Para garantizar la calidad de los productos y su difusión a todos los participantes,

los productos generados deben seguir un flujo de aprobación predeterminado, donde

participan los distintos niveles de gestión.

7.3.5 Seguimiento al portafolio de iniciativas

Se implanta un proceso de seguimiento y control para contar con información actualizada

de la Estrategia que, al mismo tiempo, sea una herramienta de definición y ejecución de

acciones correctivas, en caso de necesitarse.



104

Este proceso es fundamental, ya que proporciona un análisis detallado del trabajo

realizado y del avance de la Estrategia en su conjunto, un resumen de los productos

previstos para todas las iniciativas en el periodo en cuestión y de los temas críticos

identificados por el proyecto, y el control de los avances físicos y financieros de cadainiciativa. El avance físico se refiere a la realización de las tareas en tiempo y forma, de

acuerdo con el programa original, y los avances financieros aluden al control del

presupuesto y gasto de acuerdo al programa original.

7.4 Fases de implantación

En la sección 6.2 se identificaron los Temas Estratégicos, las Iniciativas y las Acciones

que estarán en marcha. El siguiente paso es establecer un programa de trabajo para

implantar la Estrategia. Para esto se propone instrumentarla en etapas consecutivas, de

acuerdo con la complejidad, factores de éxito, y recursos necesarios para cada iniciativa y

acciones asociadas.

Las acciones se clasifican por su factibilidad de realización en cada periodo, así

como por el resultado esperado. Es decir, habrá acciones inmediatas con resultados de

corto plazo, mientras que otras deban iniciarse ya aunque sus resultados no se observen

inmediatamente. En el Diagrama 7.4.1. se ilustra la implantación de la Estrategia basada

en etapas. Los diagramas 7.4.2., 7.4.3. y 7.4.4. resumen un primer calendario del proceso

de implantación.



105

Diagrama 7.4.1.

ETAPAS DE IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Acciones inmediatas

1. Solicitar y registrar contenido nacional

2. Impartir cursos sobre cómo venderle a PEMEX

3. Invitaciones en foros de la Industria del Petróleo

4. Divulgar programas anuales y quinquenales de compra

5. Promover encuentros PYMES y grandes empresas

6. Facilitar la interacción entre empresas e IMP

Temas Estratégicos

I. Nueva relación con cadena de suministro

III. Nuevos esquemas de financiamiento

V. Capacitación profesional

Temas Estratégicos

II. Apoyar la instalación de mayor capacidad

IV. Asimilación y desarrollo de tecnología

junio 2009

II Semestre 2009

2010





107

Diagrama 7.4.4.

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. ACCIONES DE LARGO PLAZO:

ETAPA 3

Apoyar la instalación de mayor capacidad

1 (II.1) Promover asociaciones y eslabonamientos en la cadena de

suministros

2. (II.2) Promover la producción y el uso de insumos nacionales

3. (II.3) Utilizar efectivamente las reservas contempladas en las TLCs

4. (II.4) Mejorar el proceso de normalización en Petróleos Mexicanos

5. (II.5) Promover una distribución geográfica de la proveeduría de la

industria del petróleo acorde a la actividad industrial del sector

6. (II.6) Incentivo para la instalación de empresas extranjeras en México

Asimilación y desarrollo de tecnología

7. (IV.1) Intercambio y actualización tecnológica mediante asociaciones

8. (IV.2) Fortalecimiento de la capacidad tecnológica de las PYMES a

través del Instituto Mexicano del Petróleo

9. (IV.3) Fomento a la investigación y desarrol lo

10. (IV.4) Acceso a la tecnología

11. (IV.5) Capacitación tecnológica

E

t a p a

3

Acciones desarrolladas en largo plazo 2009

Semestre 1Semestre 1 Semestre 2

2010 Años siguientes

Semestre 2

Además de identificar las familias de recursos críticos vinculadas a los proyectos

tipo, actualmente se trabaja en dos frentes adicionales. Por una parte, se realiza unestudio de abastecimiento estratégico que permitirá a Pemex contar con mejores

elementos sobre los procesos de contratación que deben consolidarse y cuáles deben

desagregarse, a fin de mejorar las condiciones de compra para la empresa. Asimismo,

deberá facilitar la identificación de aquellas áreas de oportunidad para sus proveedores y

contratistas.

Por otra parte, está en proceso la identificación de proveedores y contratistas

actuales y potenciales de Pemex:

Empresas de alta competitividad, probada por su capacidad para exportar

Empresas de media competitividad

Empresas con posibilidades de convertirse en proveedores o contratistas de

Pemex

Empresas que pueden asociarse con compañías extranjeras



108

Empresas extranjeras que proveen a Pemex y pueden establecerse en México.

Con ello, Petróleos Mexicanos busca definir un cronograma para determinar las

prioridades de las familias de bienes en las que deberá impulsarse el desarrollo de

proveedores de manera secuencial.

7.5 Metas cuantitativas anuales de incremento del grado de contenido nacional

La definición de las metas cuantitativas anuales de aumento en el grado de contenido

nacional, parte de considerar elementos específicos del diagnóstico y de la Estrategia

como:

La medición de contenido nacional actual para Petróleos Mexicanos será ajustada

de acuerdo con la revisión y modificación del mecanismo de cálculo, y conforme

se inicien los esfuerzos de registro de contenido nacional en los procedimientos de

contratación.

Como regla general, los TLC’s prohíben solicitar requisitos de contenido

nacional, por lo que los esfuerzos de incremento de contenido nacional deberán

estar acotados a los umbrales definidos en los tratados y la aplicación de las

reservas.

Las dependencias y entidades mexicanas pueden imponer requisitos de contenido

nacional en proyectos ―Llave en mano‖ o ―integrados‖ de obra pública, hasta 25%

y 40%, de acuerdo con la naturaleza de éstos.

Se ha definido la metodología y se han realizado ejercicios para determinar la

demanda futura de Petróleos Mexicanos de algunos recursos críticos. Sin

embargo, es necesario replicar este ejercicio para la demanda completa de Pemex,

a fin de obtener una estimación mejor de los impactos posibles en el grado decontenido nacional.

Se han realizado ejercicios para conocer mejor la problemática que enfrentan los

proveedores y contratistas actuales o potenciales de Pemex, para volverse

contratistas, proveedores o incrementar su nivel de proveeduría. Sin embargo, aún



109

no se cuenta con información completa de la capacidad instalada actual de la

proveeduría nacional, para responder a la demanda de Petróleos Mexicanos.

Considerando los elementos anteriores y la medición preliminar del contenido

nacional actual, que es 35.1%, la meta de incremento es 8.8% sobre la base actual, querepresenta un aumento de 25% como lo establece la Ley de Petróleos Mexicanos. Como

resultado el contenido nacional llega a 43.9%.

Para lograrlo, se han determinado las siguientes metas anuales:

Diagrama 7.5.1

METAS DE INCREMENTO EN CONTENIDO NACIONAL

8.8%8.8%35.1%35.1% ++ ==

INCREMENTO EN 25% META 10 AÑOS

Metas para el incremento del grado de contenido nacional promedio en PEMEX, en 10 añosMetas para el incremento del grado de contenido nacional promedio en PEMEX, en 10 años

43.9%43.9%

CN PEMEX ACTUAL

MM MXP2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Incremento

estimado (%)

Montoestimadoacumulado(MM MXP)

82.7 83.8 86.2 88.5 90.8 93.1 95.5 97.8 100.1 102.4

MM MXP2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Incremento

estimado (%)

Montoestimadoacumulado(MM MXP)

82.7 83.8 86.2 88.5 90.8 93.1 95.5 97.8 100.1 102.4

0.50.5

0.50.5

11

11

11

11

11

11

11

11

Por último, es importante subrayar que la actualización anual de las metas

cuantitativas será una actividad que deberá basarse en información de la demanda global

de Pemex, un estudio robusto de la oferta de la proveeduría nacional, y una cuantificación

continua del impacto de las iniciativas y acciones de la Estrategia.



110

7.6 Indicadores de gestión de la Estrategia

Para la elaboración y ejecución de iniciativas se prevé utilizar Indicadores de resultado,

que permitan monitorear los objetivos y parámetros de la Estrategia. Asimismo,considera utilizar Indicadores de proceso, que permitan supervisar el nivel de avance

físico y financiero de las iniciativas, a fin de que se puedan identificar con oportunidad

las acciones correctivas necesarias.

Diagrama 7.6.1.

INDICADORES DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

Documents

desarrollo_proveedores_0907101