DETALJHANDEL & OMNIKANAL

NUMMER 2/2015

WWW.SCEFFECT.SE

TEMA: DETALJHANDEL & OMNIKANAL

Exklusivt: James Cooke – ” I framtiden kommer vi se Protean Supply Chains”

INTERVJU: Pär Svärdson, vd i e-handelssuccén Apotea: ”Det är ju inte hjärnkirurgi vi håller på med”

Supply Chain Outsourcing and Offshoring

F Ö R B ES LU TS FAT TA R E I S U P P LY C H A I N

Made in Smålandsstenar. Works worldwide.Works worldwide.Just nu lyfter EABs Maxipacker 60.000 pallar över hela världen med olika volymprodukter - från färskvaror och kolonialvaror, till kapitalvaror och förbrukningsprodukter. Vårt patenterade, och numera mycket väl beprövade, system Maxipacker är framtaget för att möjliggöra maximalt utnyttjande av lageryta, funktionalitet, driftsäkerhet över tid samt en säker och ergonomisk arbetsmiljö.

Läs mer om oss på www.eab.se

www.eab.se

maxipacker

Made in Smålandsstenar. Works worldwide.Works worldwide.Just nu lyfter EABs Maxipacker 60.000 pallar över hela världen med olika volymprodukter - från färskvaror och kolonialvaror, till kapitalvaror och förbrukningsprodukter. Vårt patenterade, och numera mycket väl beprövade, system Maxipacker är framtaget för att möjliggöra maximalt utnyttjande av lageryta, funktionalitet, driftsäkerhet över tid samt en säker och ergonomisk arbetsmiljö.

Läs mer om oss på www.eab.se

www.eab.se

maxipacker

Optilon creates sustainable business value through solutions based on leading Supply Chain applications. Our focus areas are Supply Chain Design, Service Optimization and Supply Chain Planning. Optilon operates globally from offi ces in Stockholm, Malmo and Helsinki. Our goal is that all customers become reference customers within 6 months after project closure. www.optilonsolutions.com

> What does it cost to serve a specifi c customer?

> How do mergers and acquisitions impact the supply chain?

> Where should production facilities and distribution centers be located? > How does the risk and variability effect cost and service?

The basic premise of an effi cient supply chain is that it has been designed based on the market requirements. Optilon has helped several of the largest companies within the Nordic region with analysis in Supply Chain Design, answering:

Who designed your Supply Chain?

LEDARE 2/2015

I år ska det vara sömlöst! Ordet sömlös används flitigt sedan en tid. Det är en direktöversättning av engelskans ”seamless”, och betyder att något är utan sömmar eller utan skarvar.

Uttrycket används just nu för bildligt beskriva hur konsumenter och kunder i sin köpprocess ska kunna köpa ”vad som helst, var som helst, när som helst”, och ha en sammanhängande, konsistent köpupplevelse. Det låter ju vettigt. Och detta är vad en detaljist ska lyckas med när de har förverkligat idén om omnikanalmarknads-föring.

Skrapar vi lite på ytan så är substansen i detta tvek-

sam. Jag har under ett antal månader frågat mängder av initierade experter om de kan ge mig ett riktigt bra exempel på denna konsistenta, sömlösa köpupplevelse a la omnikanal. Och det

har varit svårt att få några riktigt

bra exempel. Det som

nämns oftast är svenska

kosmetikkedjan Kicks satsning på e-handel och ambition att inte-grera digitala och fysiska kanaler. Skrapar vi lite även på denna yta, så handlar det om följande: Kicks har byggt upp en e-handel, som enligt uppgift, i volym motsvarar lite mer än en större fysisk butiks årsomsättning.

De kunder som väljer att köpa på nätet beställer varor ur ett sorti-ment som är samma på nätet och i butiken. Varorna kan för den som vill även hämtas i valfri butik – det vill säga tas ur butikslagren – och de kan returneras i butikerna, eller på annat sätt, eftersom det digitala och fysiska kanalerna till stor del är systemmässigt och processmässigt integrerade.

Ord är viktigaMen ”Sömlös”, ”Omnikanal”… Hmm… är det kanske dags att sansa sig lite. Orden låter märk-värdigare än dess verkliga substans när de basuneras ut på konfer-enser, på nätet och i andra medier. Missförstå mig inte. Jag är för e-handel, en konsistent köpupp-levelse, integrerade kanaler och allt det där. Men jag slår bakut när orden visar sig vara mest mun-väder.

E-handeln förresten. Den växer fortsatt snabbt. E-handeln av konsumentvaror ökade förra året med 16 procent i Sverige och uppgick för helåret till cirka 43 miljarder kronor. Det är drygt 6 procent av den totala detaljhand-eln. Mot den bakgrunden är det inte så konstigt att detaljisterna nu på allvar börjar satsa på att utveckla sin e-handel och inte-grera digitala och fysiska kanaler till ackompanjemang av diverse buzzwords med oklar innebörd.

Det blir spännande att se hur det går. I intervjun med Pär Svärdson, Apoteas vd och grundare, fram-kommer ett tydligt dilemma som de traditionella detaljhandlarna står inför – att priskonkurrera med sina egna butiker på nätet eller försöka hålla uppe priser och lönsamhet i en allt mer transparent värld.

RedaktionSupply Chain Effects namnkunniga redaktion leds av chefredaktör Stefan Karlöf som samverkar med några av de främsta specialist-erna, konsulterna och skribenterna inom supply chain management.

Redaktionsråd Professor Mats Abrahamsson, Marie Nordin, Supply Chain Director, Omega Pharma, Martin Randel, vd Memnon Networks, Sven–Olof Kulldorff, styrelseproffs och f.d. inköpsdirektör i Ikea och vVD i ICA, .

Medarbetare i detta nummer Jens Hultman, docent i marknadsföring, Lunds Universitet, Fredrik Eng Larsson, Assistant Professor Operations Manage-ment, Stockholm Business School, Dr Anthony Mitchell, Ashridge Business School och Dr Mike Malmgren, Ashridge Business School samt Michael Kvick, formgivare. Omslagsfoto: Ola Kjelbye

Tryck Ineko

Layout Michael Kvick

PartnersSupply Chain Effect har ett innehållssamarbete med ledande forskare på Linköpings universitet/Tekniska Högskolan, Stockholms Universitet/Stockholm Business School och Lunds Universitet/Cen-trum för handelsforskning.

Trevlig läsning!

Stefan Karlöf Chefredaktör,

e–post: [email protected]

4 Supply Chain Effect 2/2015

Foto

: iSt

ockp

hoto

.com

INNEHÅLL 2/2015

Svensk tillverkning!

TEMA: Detaljhandel och OmnikanalInnovationsryck i detaljhandeln 6

Intervju: Författaren och analytikern James Cooke – “Snabbfotad och flexibel är bra – i framtiden måste du vara Protean” 12

Intervju: E-handelsentreprenören Pär Svärdson, mannen bakom AdLibris och Apotea utmanar med logistiken som vapen. 14

Dagligvarukedjan Booths lyckas med innovativ lagerstyrning 18

IT-profil i bara mässingen – vänder mässingsbruk med flödesoptimering 24

Hållbar detaljhandel kräver arbete i flera dimensioner 28Jens Hultman, Docent i företagsekonomi, Lunds Universitet Krönika: Per Grettve, Låt kunden ta bussen! 32

Riskdelning av miljöinvesteringar i transporter – väg till billigare och effektivare transporter 36Fredrik Eng Larsson, Stockholm Business School Supply Chain Insights from understanding the economics of outsourcing and offshoring - Dr Anthony Mitchell and Mike Malmgren, Ashridge Business School 39

PrenumerationSom prenumerant på Supply Chain Effect så får du 4 ggr per år ett fullmatat magasin som består av det bästa av det senaste inom supply chain manage-ment – ett skarpt innehåll med höjd i tanken som hjälper dig att få ut den fulla effekten ur er supply chain. En prenumeration under ett år kostar 499 kr inklusive moms. Beställ din prenumeration genom att skicka ett mejl till: [email protected] eller på vår webbsida, sceffect.se

Annonser Med Supply Chain Effect når du de allra viktigaste beslutsfattarna i supply chain. Personer som fattar tunga beslut om investeringar, sourcingstrategier, lever-antörssamarbeten, varuförsörjning, logistikstrategier samt beslut om konsult– och systemstöd för supply chain. För mer information kontakta Marika Karlöf på [email protected] eller per telefon 08-466 99 50.


Innovationsryck i detaljhandelns försörjningskedjorFörändrade konsumentbeteenden, ökad e-handel och nya teknologier är grunden för ett pågående innovationsryck i detaljhandeln.

Av Stefan Karlöf

För tjugo-trettio år sedan fanns det goda förebilderna i supply chain för det mesta i traditionell industri. Globalt och här hemma var det ofta biltillverkare eller andra företag kopplade till bilindustrin som lyftes fram.

Senare under nittiotalets slut var det handelsföre-tag med nya affärsmodeller baserade på Internet som lyftes fram, exempelvis Dell och här i Sverige Bergman & Beving med flera. Därefter kom en våg av detalj-handelsföretag att stå som goda förebilder: Wal-Mart, Tesco, Inditex, och svenska H&M samt Ikea. De senaste sju-åtta åren finns ingen lika tydlig trend kring var man hittar innovation och utveckling i supply chain. Numera finns det spännande exempel i alla möjliga branscher och sektorer.

På den årliga rankninglistan över världens 25 främsta försörjningskedjor ligger Apple i topp för sjunde året i

rad (2014). På andra plats hamnade McDonalds, följt av Amazon och Unilever och Procter&Gamble. Inga renod-lade detaljhandlare som topp 5 med andra ord. Inditex, H&M och Wal-Mart hamnar dock på plats 11, 13 och 14 och är listans enda detaljhandelsföretag.

Detaljhandeln står nu inför en stor utmaning E-handeln tuggar i sig en allt större andel av den totala konsumtionskakan för varje år. Med lägre priser, större utbud, snabbare och mer pålitliga leveranser och returmöjligheter är e-handeln ett hot och en möjlighet för de etablerade detaljisterna. Detta kommer att driva innovation, utveckling, konkurrens och förmodligen även utslagning och konsolidering. Men även e-hand-eln är trögrörlig. Den ökar förvisso ganska snabbt, men butikerna är ofta tråkiga och till förväxling lika och

TEMA DETALJHANDEL

Endast tre av världens 25 främsta försörjningskedjor är detaljhandelskedjor.


Procordia, Eldon, IKEA and many others make their planning easier, smarter and more profitable with Optimity.One single application to Visualize, Simplify and Optimize the entire planning process.Learn more at www.optimitysoftware.com

utvecklingen av betallösningar och leveransservice går väldigt långsamt. Och de flesta har fortfarande ingen eller otillräcklig lönsamhet på nätet.

Butikernas framtida roll Butikerna och kundmötet är själva hjärtat i ett detalj-handelsföretag. För att vara relevanta och skapa värde måste butiksupplevelserna bli bättre, personalen ännu mer kundfokuserad och rätt sortiment tillgängligt. Det är inga små utmaningar att ta sig an. Hur försörj-ningsflödet organiseras och hanteras är förstås helt avgörande för att butikerna ska ge rätt upplevelse och stimulera köp. Konsumenter som blir allt mer vana vid att kolla och köpa på nätet och få snabb leverans hem eller till jobbet, ställer givetvis allt högre krav på en värdeskapande butiksupplevelse. Ett tänkbart framtida

scenario – även om det känns avlägset – är att butik-erna enbart blir platser för att exponera och uppleva produkterna. Själva varorna köps digitalt och dis-tribueras därefter snabbt – helst samma dag – och dit konsumenten önskar. Ett annat helt motsatt scenario är att allt fler butiker kommer att användas som ett slags minilager som hanterar distribution av e-handelsordrar i ökad utsträckning. Förmodligen är båda scenarierna troliga, men i olika situationer.

Som man frågar får man svarMen det räcker naturligtvis inte att fråga kunderna vad de vill ha. För det vet inte kunden förränn hen ser och upplever det. Exempelvis visar olika undersökningar att kunden vill ha ”gratis wi-fi i butiken” eller kunna ”beställa varor digitalt i butiken” eller att ”kunden

Själva varorna köps digitalt och distribueras därefter snabbt – helst samma dag – och dit konsumenten önskar.


Trender och framgångs- faktorer Supply Chain Effect har skannat och valt ut några av de mest spännande trenderna som påverkar detaljhandelns varuförsörjning. Trender som på olika sätt tas upp och speglas i tidningen.

Börja alltid med kunden – men analysera kunder och kundbeteenden på djupet. Gå bortom enkla enkätfrågor, gör fördjupade analyser för att skapa verklig kundinsikt.

Det finns inte en enkel universallösning för en framgångsrik supply chain. Varje detaljists unika förutsättningar, lever-antörsstruktur, butiksstruktur och kund-struktur avgör hur försörjningsflödet bäst organiseras. .

Fokusera på att bygga upp integrerade kundlösningar utifrån rollen att vara en ”konsult” som hjälper dina kunder/kon-sumenter att köpa så enkelt som möjligt, snarare än att trycka ut dina varor och tjänster.

Använd dagens överkomliga/tillgäng-liga möjligheter inom Internet (IoT) och molnlösningar för att bättre planera, styra, kontrollera och utveckla försörjningsflödet.

Investera i moderna lager- och orderstyr-ningsystem som automatiserar varupåfyll-naden och frigör tid för butikspersonalen.

Bygg upp moderna, flexibla, automatise-rade lager och hubbar som är anpassade för att hantera alla typer av flöden – till butik såväl som styckplock och enstaka order för e-handel.

Var stark och konsistent i alla kanaler. Vare sig kunden är i butik, använder mobil, padda eller dator så gäller det att knyta samman allt uppströms i flödet för att skapa både kundvärde, produktivitet och effektivitet.

TEMA DETALJHANDEL

föredrar att hämta paket hos post-ombud” och så vidare. I en ny studie från Accenture (Seamless Survey Results 2015) konstateras saker som att 15% av nätkonsumenterna vill ha leverans samma dag och 52% dagen efter beställning. Självklart kommer så gott som alla vilja ha leverans samma dag när man vant sig vid det. Snabb leverans blir nämligen allt viktigare visar samma undersökning. Som man frågar får man svar.

Det är först när man studerar konsumentbeteendet djupare och skaffar sig verklig kundinsikt som det blir möjligt att utveckla innovativa lösningar och verkligt efterfrågedrivna försörjningskedjor. Ofta framstår de frågor som ställs och de tjänster som utvecklas mest vara ett uttryck för detaljistens egen förhoppning och logik – exempelvis om att konsu-menten ska vara lojal och prenumerera på vissa varor eller inte ha något emot att vänta någon dag extra på sin vara. Läser man Accentures undersökning med kritiska ögon visar den snarast att konsumenterna blir allt mindre lojala, allt mer otåliga, vill ha bästa pris, snabbast möjliga leverans och är allt mer ointresserade av kundklubbar,

lojalitetsprogram, prenumerationer och allt mer ovilliga att lämna ifrån sig personlig information.

Våga gå före och överraska kundenDet känns inte som en djärv gissning att anta att kunder och konsumenter överallt vill ha ett så bra och brett sortiment som möjligt. Ett så lågt pris som möjligt. En så snabb och bekväm leverans som möjligt. Oavsett var du handlar. Det är väl bara att fråga sig själv?

Om det är på det viset är logistik och varuförsörjning en av nycklarna till framgång. Det gäller då att bygga konkurrenskraftiga, flödesorienterade affärsmodeller och integrera allt mer kraftfulla IT-system och logistikpro-cesser för att kunna hantera de nya, skärpta kraven.

Helt klart är att utvecklingen under de närmaste åren kommer att skapa kraftfull förändring och en spännande utveckling av handelns försörjnings-flöden.


Många företag vill sänka sina fraktkostnader men vet inte var de ska börja. Utan överblick där du kan se vad som driver dina kostnader är det svårt att vidta åtgärder för att minska dem.

Freight Cost Management ger dig möjlighet att överblicka och analysera dina samlade transportkostnader. Verktyget ger inblick i transportflöden, kostnadsdrivare och möjliggör också så kallad fakturakontroll. Med en övergripande helhet såväl som detaljeradstatistik kan du få kontroll och därmed också minska dina transportkostnader.

Kontakta oss på 08-729 88 50 så berättar vi hur du sänker dina fraktkostnader!

Du kan också läsa mer på på www.memnonnetworks.se/fcm

Sänk dina fraktkostnader med Freight Cost Management

www.swisslog.com

SWISSLOG UTVECKLAR, PROJEKTERAR OCH LEVERERAR EFFEKTIVALOGISTIKLÖSNINGARVi erbjuder lösningar och tjänster från en enda källa – från rådgivning och design till implementering och livslång kundservice.

EFFEKTIVA LOGISTIK-LÖSNINGAR FÖR LAGER OCH DISTRIBUTION

AKTUELLT

Wal-Mart öppnar 115 nya butiker i KinaNär Wal-Mart gör saker så gör man det rejält. När daglig-varujättens koncernchef Doug McMillon nyligen höll ett tal i Beijing lovade han att uppgradera 50 befintliga butiker och öppna 115 nya innan 2017.

– Vårt mål är att bli en integrerad del i Kinas ekonom-iska utveckling, konstaterade McMillon som i och med de nya satsningarna ökar antalet anställda med 30 000, enbart i Kina.

Wal-Mart, som har funnits i Kina sedan 1996, är ett av världens största företag och har över 2 miljoner med-arbetare, omsätter 482 miljarder USD och har 11 462 varuhus världen över.

urb-it utmanar logistikbranschenurb-it är en ny tjänst som kapitaliserar på den tradition-ella detaljhandelns växande e-handel och kundernas behov av snabb leverans. Tjänsten, som än så länge bara finns i Stockholm, gör det möjligt för köparen att få lever-ans samma dag. När köparen via en app väljer urb-it som leveransalternativ går beställningen direkt till den butik som ligger närmast kunden. Samtidigt får alla hundratals anslutna bud – så kallade ”urbers” – som rör sig i staden information om den aktuella beställningen. Det bud som är närmast bekräftar ordern och beger sig till butiken för att hämta varan. När varan är på väg får kunden ett meddelande direkt från budet att varan är på väg. Varan levereras vart kunden vill inom en timme eller vid den tid som kunden önskar. Alla leveranser sker till fots, per cykel eller med kollektivtrafik för maximal hållbarhet.

Ökad robotisering i detaljhandelnSnabba teknologiska framsteg gör att robotiseringen av försörjningskedjorna går allt snabbare. Framsteg inom sensor- och kamerateknik har på kort tid gjort det möjligt för robotar att samverka med människor och utföra olika uppgifter – förflyttningar, plockning och packning i distri-butionscentraler, men även i butikslager. För enbart några år sedan var detta omöjligt då robotarna fick avgränsas till inhägnade platser för att inte skada människor. I USA minskar butiksytorna till förmån för större butikslager, vilket lett till ett ökat intresse av robotar som kan hämta och lämna artiklar på lagret. Redan nu finns det butiks-koncept som endast har ett visningsexemplar av varje plagg i butiken. Kunderna väljer med sin telefon vad de vill prova och plagget skickas därefter i rätt storlek till provrummet från ett automatiserat butikslager.

En av de ledande aktörerna på området är amerikanska Hointer. Företaget startade som en vanlig jeansbutik i Seattle. Efter en tid insåg grundarna att kundens butiks-upplevelse inte var optimal – att behöva rota runt bland högar av jeans och därefter stå avklädd i provrummet, invänta hjälp från butikspersonalen och därefter kanske tvingas stå i kö till kassan. Hointer började då utveckla olika tekniska lösningar som gör det möjligt för kunden i provrummet att på mindre än 30 sekunder få automatisk leverans av olika modeller och storlekar. Det blev grunden till en teknikplattform som idag är företagets kärn-verksamhet.


You’re experts at making sure your delivery

vehicles keep on delivering. We’re experts at

helping you do it better. Our software, hardware

and services help you move everything from your

warehouse to your customers in smarter ways,

so they get goods faster, and you distribute

them cheaper. Don’t just take our word for it.

Ask an expert. consafelogistics.se/iwantproof

YOU’RE THE EXPERT. MAKE SURE YOU STAY THAT WAY.

"The system reduces fuel, personnel and administration costs and meets all requirements."

De nordiska länderna investerar miljarder i ny och förbättrad infrastruktur. På Elmia möter du dem som påverkar, beslutar och bestämmer om vårt framtida transportnät. Välkommen!

AFFÄRER FÖR MILJARDER!

ELMIA FUTURE TRANSPORTELMIA NORDIC RAIL & ELMIA NORDIC ROAD JÖNKÖPING, 6–8 OKTOBER 2015

FUTURETRANSPORT

Elmia

MÖTESPLATS KONFERENS LOGISTIKMÄSSA

NORDICRAIL

Elmia

MÖTESPLATS KONFERENS JÄRNVÄGSMÄSSA

NORDICROAD

Elmia

MÖTESPLATS KONFERENS VÄGMÄSSA

Nu finns det preliminära KONFERENS- PROGRAMMET på webben

Cooke har en lång branscherfarenhet av supply chain och är idag analytiker inom supply chain software appli-cation på Bostonbaserade Nucleus Research. Han kom-mer till Stockholm för att hålla ett keynote anförande på Supply Chain Conference 2015. I ett exklusivt samtal med Supply Chain Effect berättar han bland annat om sitt koncept ”protean supply chains” och allmänna utvecklingstrender inom amerikansk respektive europeisk supply chain management.

I din bok ’Protean Supply Chains: Ten Dynamics of Sup-ply and Demand Alignment’ beskriver du 10 olika nivåer

av supply and demand alignment, men om du bara fick välja en – vilken skulle det då vara och varför?

– Grunden till en protean supply chain – och det första steget – är att etablera en försörjningskedja som drivs utifrån efterfrågan, en efterfrågedriven supply chain – Demand driven supply chain som sätter kunden i fokus inte leverantörerna. Det är därför den grundlägg-ande och viktigaste nivån.

Kan du se några särskiljande drag inom europeisk supply chain management jämfört med USA och övriga världen?

– Ja absolut, i boken beskriver jag hur logistiska kon-trolltorn (control towers) introducerades som begrepp och idé i Europa och hur gemensamma, delade försörj-ningskedjor utvecklades. I Europa utvecklades även tidigt analyser av Big Data som beslutsunderlag för supply chain, exempelvis av brittiska Tesco.

Finns det några särskilt viktiga områden inom supply chain management som vi här i Europa behöver ut-veckla, om du jämför med USA?

– I flera avseenden ligger Europa före USA. Exempelvis vad gäller användandet av gemensamma försörjnings-kedjor. Den allmänna uppfattningen har länge varit att man i Europa har ett större intresse för hållbarhetsfrågor och en studie genomförd av Accenture förra året bevis-ade den tesen.

INTERVJU

Författaren och supply chain-analytikern James Cooke:

”Snabbfotad och flexibel är bra. Men i framtiden måste du vara Protean”

Den 3 september kommer James Cooke till Sverige för första gången. Mannen som gjort sig ett stort namn runtom i världen, men som ännu är ganska okänd här i Sverige.


Utmärker sig Europa som särskilt bra i något avseende vad gäller supply chain management?

– Europa ligger långt före USA vad gäller sam-lastning för att öka service och leveransfrekvens med bibehållen eller ökad kostnadskontroll. Jag har också kunnat konstatera att den brittiska återför-säljarkedjan John Lewis är en framgångsmodell för omnikanal – något som amerikanska återförsäljare och butiker borde försöka efterlikna, istället för att jaga efter Amazon.

Kan du i stora drag berätta om innehållet i ditt föredrag på Supply Chain Conference?

– Eftersom det här årets upplaga av Optilons konferens kommer att fokusera kring proaktivt beslutsfattande, ska jag att tala om lageroptimer-ing och supply chain design, Big data-analys och kontrolltorn som kan generera smartare besluts-fattande inom supply chain och därigenom hjälpa företag att förverkliga det jag kallar ”protean supply chains”. Eftersom Nucleus koncentrerar sig mycket på ”time to value for technology”, kommer jag även att ta upp och diskutera ROI.

Globalt ledande expertJames Cooke är analytiker inom supply chain software application på Bostonbaserade Nucleus Research och har skrivit om mjukvara för samt trender inom supply chain i över 20 år. Han är globalt erkänd som en ledande expert inom sitt område och har bland annat mottagit American Society of Business Press Editors pris för sina insik-ter inom supply chain-trender.

I sin bok ”Protean Supply Chains: Ten Dynamics of Supply and Demand Alignment” presenteras en bred översikt av utvecklingen inom supply chain management. Utgångspunkten är att ett otillräck-ligt arbete med supply chain management är en ofta förbisedd orsak till bristande tillväxt.

James Cooke levererar i boken en översikt av den generella utvecklingen inom supply chain management och djupdyker i områden som green field-analyser, lageroptimering, strategisk sourc-ing och supply chain-koordinering. Hans tes är att försörjningskedjor för att kunna vara effektiva i dagens volatila och dynamiska omvärld måste vara mer än bara snabbfotade och flexibla – de måste bli ”protean” – det vill säga ha förmågan att förändras och totalt byta skepnad.

INTERVJU

10 dominerande trenderI sin bok presenterar James Cooke tio dominerande trender inom supply chain management:

1. The rise of regional theatres of supply2. Global risk management through control towers3. Customer segmentation4. Real demand realization5. Omnichannel retailing challenges6. Demand swing alignment with production and distribution7. Customer of one service8. Sustainability challenges9. Collaboration vs. competition in the new economy10. Financial dynamism

Mer om dessa trender i samband med Supply Chain Conference 2015, 3 september på Fotografiska i Stockholm.

För anmälan och fullständigt program besök supplychainconference.se


14

INTERVJU

– Vi säljer ett brett sortiment som är billigare än i butik och levereras snabbt, säger Pär Svärdson, vd i Apotea, med en självklarhet som får skribenten att undra varför inte fler har tänkt på detta.

Pär Svärdson menar att de etablerade apoteksked-jorna är byggda för att generera de intäkter som krävs för att kunna bära kostnaderna för butikspersonal och centralt belägna butikslokaler. Att satsa på låga priser på nätet skulle helt enkelt innebära att de började konkurrera med sin egen kärnaffär, vilket de ännu inte riktigt har vågat göra.

Pär Svärdson var tidigare vd och en av grundarna till nätbokhandeln Adlibris. Och på många sätt drivs Apo-tea enligt samma grundprinciper som gjorde Adlibris så framgångsrikt i början av 2000-talet.

– Vi har självklart byggt vidare på många av erfaren-heterna från Adlibris. Det viktigaste som vi tar med oss är vår kompetens och erfarenheter inom IT och logistik i kombination med en speciell kultur och en positiv laganda.

Läkemedel svårare än böckerAtt det denna gång blev apoteksvaror och läkemedel är ingen slump. Delägarna funderade och analyserade olika tänkbara verksamheter som skulle passa på nätet. Att apoteksvaror är ett betydligt svårare område än böcker var inget som hindrade. Tvärtom var det en viktig aspekt, förklarar Pär Svärdson.

– Eftersom vi har erfarenhet av att bygga upp en omfattande e-handel och mycket kunnande inom

E-handelssuccé byggd på list och lustApotea är Sveriges första och största renodlade nätapotek. Företaget har sitt ursprung i Familjeapoteket som 2011 fick Läkemedelsverkets tillstånd att bedriva fullskalig apoteksverksamhet på nätet. Bolaget gjorde dock stora för-luster när entreprenören Pär Svärdson och fem kollegor från nätbokhandeln Adlibris tog över företaget från ägaren 6:e AP-fonden. Sedan dess har det gått spikrakt uppåt. Framgångsreceptets viktigaste ingredienser är låga priser, ett stort sortiment och snabb leverans.

Av Stefan Karlöf


INTERVJU

logistik och IT, så såg vi det som en fördel att ge oss in i ett område som inte är enkelt och som sporrar oss. Regleringarna är många och kraven på patientsäkerhet är omfattande. Logistiken ställer krav på temperatur-kontroll, säker hantering av narkotiska preparat och mycket annat, säger han.

Dessutom gör alla regleringar på apoteksmarknaden att risken för utländsk konkurrens är ganska låg. Inom läkemedel är antalet artiklar betydligt färre än exem-pelvis i bokbranschen, vilket gör det möjligt att ha det mesta i lager, leverera snabbt och erbjuda kunderna lägre priser.

– Att vara med och förändra den nyligen avreglerade apoteksmarknaden är inspirerande. Det känns som att vi gör stor nytta. Att gå till en bokhandel kan vara en upplevelse, men att stå i en apotekskö med fullt av för-kylda människor och betala högre priser än du behöver är knappast något som ger kundnytta, säger Svärdson.

”Ska vara störst på nätet”Det går snabbt för Apotea. 2013 hade bolaget 20 anställda och omsatte drygt 100 miljoner kronor och visade vinst. Redan i år beräknas bolaget sysselsätta 60 personer och sälja för drygt en halv miljard kronor och visa svarta siffror. Att vara lönsamma är en självklar-het. Det är en förutsättning för att kunna investera i marknadsföring och fortsatt snabb tillväxt.

Men tillväxtmålet på lite längre sikt är inte fastställt – förutom att Apotea ska vara störst i Sverige vad gäller läkemedel på nätet.

– Vilka mål vi sätter beror på hur marknaden utveck-las. Självklart ska vi vara det största svenska apoteket på nätet. När vi sålde Adlibris omsatte verksamheten 1,2 miljarder och den omsättningen har vi sagt att vi åtminstone ska bräcka, säger Pär Svärdson med ett skratt.

Apoteas sortiment växer för varje dag och består nu av cirka 10 000 artiklar. Än så länge svarar den recept-belagda försäljningen bara för 10 %, men växer snabbt. Idén var att börja med det receptfria sortimentet och bli riktigt duktiga på det och därefter ta sig an det receptbelagda. Det receptbelagda sortimentet är mer komplicerat att hantera eftersom många produkter är stöldbegärliga, värmekänsliga eller behöver hanteras i en kylkedja. Samtidigt driver de receptbelagda varorna försäljning av allt det övriga. De kunder som beställer receptbelagd medicin köper oftast andra varor samti-digt, precis på samma sätt som i ett fysiskt apotek.

Nyinvigd distributionsanläggningI januari i år invigde Apotea ett nytt centrallager i den uppländska orten Heby, där för övrigt även Adlibris hade sitt lager. Det nya lagret, eller distributionscen-tralen, är verksamhetens pumpande hjärta. På lagret


Foto

: Ola

Kje

lbye

INTERVJU

finns stora tv-skärmar där status för försäljningen visas i realtid – vilka order som kommit in, vad som ska packas och vad som redan är expedierat. Beställningar hos leverantörerna görs dagligen och inleveranser av lagervaror sker måndag till fredag. Personalen i lagret använder iPads för att plocka i ett egenutvecklat pick-by-voice-system.

– Logistiken är helt avgörande för en fungerande e-handel. Det gäller att ha god ordning på sina saldon, en effektiv order– och lagerhantering och en snabb och pålitlig distribution. Som grundalternativ erbjuder vi kunderna gratisfrakt, men du kan även välja flera andra alternativ som ger en snabbare eller mer klimatsmart leverans, säger Pär Svärdson som själv är mycket engagerad och intresserad av logistiken. Han påpekar att han läste logistik som en del av sin utbildning till civilingenjör.

Svärdson är i anläggningen i Heby ett par gånger i veckan. Han pratar med personalen, deltar i lager-produktionen och diskuterar förbättringar i order-, lager-, och distributionsflödena. Syftet är att förstå vad som händer, förbättra och entusiasmera.

– Det är roligt och viktigt att vara engagerad i detaljerna. Nyligen bestämde vi oss för att ta bort alla följesedlar eftersom vi inte tror att de tillför något värde. Resultatet blev att vi sparar en halv miljon per år samtidigt som vi minskar klimatpåverkan.

Snabba, enkla leveranser När kunden valt sina produkter i Apoteas e-butik väljs frakt– och betalsätt. Om kunden väljer alternativet gratisfrakt används det mest ekonomiska leveransal-ternativet. De beställningar som registreras före 16.00 når kunden redan dagen därpå. Apotea arbetar mycket med sina leveranser och leveransalternativ.

Exempelvis har en budfirma börjat leverera Apoteas försändelser kl 18-22 i storstadsområdena. Det innebär att kunden kan få sina varor samma dag, förutsatt att beställningen görs före 15.00. Sedan några veckor kan även kunderna i storstadsområdena beställa ända fram till 22.30 och få leverans följande morgon. Just nu utreds möjligheten att även erbjuda leverans på lördagar i storstadsområdena. Att erbjuda många leveransalternativ och snabba leveranser är viktigt för kunden och därmed även för att få goda omdömen i sociala medier, vilket ytterligare driver på försäljningen.

”Transportföretagen för defensiva”– Snabb leverans är helt avgörande och jag tror att kraven kommer att öka ännu mer, säger Pär Svärdson, men han menar att dagens system med utlämnings-ställen för paket och brev försvårar för e-handeln.

– För att e-handeln verkligen ska ta fart, som i Stor-britannien, behöver transportörerna erbjuda mycket bättre tjänster för hemleverans. Idag efterfrågas inte hemleverans i så hög grad. Men det beror ju på att leveransalternativen är så dåliga. Om kunden verkligen fick en bra hemleverans på tider när man är hemma så skulle efterfrågan stiga snabbt.

Pär Svärdson ser utlämningsställena som en parentes i utvecklingen och han uppmanar transportörerna att våga vara offensiva och utnyttja fördelen med att vara först med att erbjuda system för hemleverans med hög servicegrad på morgnar, kvällar och helger.

– Jag tror att tillväxten för e-handeln hade sett helt annorlunda ut i Sverige om vi följt Storbritanniens exempel och byggt upp konkurrenskraftiga system för hemleverans i stället för dagens ombudssystem. För oss och alla andra e-handlare är detta en jätteviktig fråga.

PÄR SVÄRDSON

Fick sin entreprenörsgen från sin numera bortgångne pappa och delvis från sin mamma. Själv startade han sitt första aktiebolag när han var 14 år och lånade till aktiekapitalet. Efter studier i Linköping – tog både Civilingenjörs– och Civilekono-mexamen – blev han konsult i Accenture. Efter ett år som anställd på Accenture fick han nog. Han själv, kollegan Fabian Fischer och några till startade nätbokhandeln Adlibris. Där började resan för Sveriges okrönte e-handelskung. Pär Svärdson är gift, har tre barn och bor på Lidingö utanför Stockholm. På fritiden är han med familjen eller seglar – både kappseglar och nöjesseglar med familjen.

PRISREGN

Apoteas framgångar avspeglas i mängder av olika utmärkelser, priser och nominer-ingar. Senast den 27 maj utsågs Apotea till ”E-retailer of the year” på Nordic e-commerce summit i konkurrens med 17 andra heta e-handelsbolag. Det priset fick man för övrigt ta emot även 2014. I mars i år utsågs Apotea till finalist i PostNord Logistics Award och dessförinnan har Apotea bland annat utsetts till Årets Nätbutik 2014. Pär Svärdson har utsetts till årets företagare i Heby och är en av kandidaterna till Svenska Dagbladets pris, Årets affärsbragd 2015.


Vad innebär Internet of Things (IoT) för manufacturing? Beställ boken “Thingalytics” gratis idag!Skicka ett mail idag till:[email protected] med ämnet ”Thingalytics”

Välkommen till en eraav Extrem Innovation2015 kommer att bli ett år där tillverkningsindustrin är en av de stora vinnarna av Internet of Things (IoT). Kreativitet kommer att löna sig. Att kunna sammankoppla allt i realtid, att agera och analysera i realtid, att skapa visibilitet i realtid, etc, är en kritisk möjliggörare för effektivisering och differentiering. Software AG lanserar världens första Digital Business Platform. Vi vet precis vad vi pratar om.

www.softwareag.com/nordic

TEMA DETALJHANDEL

Hur bra butikerna lyckas med att lägga beställningar har en direkt effekt på detaljhandels viktigaste nyckeltal: hylltillgänglighet, lageromsättningshastighet med risk för inkurans samt transport- och personalkostnader.

Bättre miljö och ökad lönsamhet med noggrannare prognoser och effektivare lagerstyrning

Trots att många detaljhandelsföretag redan infört någon form av systemstöd för automatisk butikspå-fyllning, överlåter fortfarande de flesta beställningarna av färskvaror, säsongsartiklar och kampanjvaror till butikspersonalen. Resultatet blir ofta inte särskilt bra, vilket är tydligt inom dagligvaruhandeln där matsvinnet motsvarar ca 2-5% av omsättningen. Vissa menar att innovativ teknologi för prognosticering och styrning av butikspåfyllningen kan minska svinnet med 15-40%, vilket innebär en stor potentiell påverkan på sista raden. Översatt till europeiska förhållanden skulle de nivåerna innebära ett minskat matsvinn motsvarande 11-30 mil-joner ton per år. Det är lika mycket som Kanadas årliga matkonsumtion. Koldioxidutsläppen skulle på samma gång reduceras med 22-60 miljoner ton om året, vilket motsvarar 10 % av EUs CO2-mål för 2020.

Den engelska matkedjan Booths – inte att förväxla med Storbritanniens ledande apotekskedja – är en ledande regional livsmedelskedja med 31 butiker och cirka 3 000 anställda i Nordvästra England. Booths har under flera år arbetat målmedvetet med att förbättra sin logistik och varuförsörjning. För ett par år sedan togs ytterligare ett steg i riktning mot en mer automa-tiserad hantering av de operativa inköpen och butikspå-fyllningen.

– I vårt fall har vi kunnat minska kassationer och svinn med 20 procent vad gäller våra färskvaror sedan vi implementerade ett nytt systemstöd för snart ett år sedan. Då hade vi redan nått en ganska bra bit redan innan dess, berättar Andrew Rafferty, IT och eCom-

merce direktör i Booths, som besöker Stockholm och Skandinavien för första gången för att tala på en kon-ferens. Han är kvick, rolig och berättar på ett inspire-rande sätt om de utmaningar som Booths har mött.

När Booths fattade beslut om en ny systemlösning hade man redan kommit ganska långt med sitt egenut-vecklade system för automatisk varupåfyllning, speciellt inom de enklare kategorierna. Systemet var ”bra, men inte lysande” konstaterar Andrew Rafferty.

– Det som skett under senare tid är att vi med hjälp av den nya systemlösningen och nya automatiserade processer har åstadkommit förbättringar som tidigare bara var förunnat branschjättar som Tesco och Wal-Mart, säger Andrew Rafferty.

Han berättar att det minskade matsvinnet bara är en av många förbättringar som det nya systemet bidragit till. Den mer effektiva, automatiserade lagerstyrningen och påfyllnaden har även medfört att varutillgäng-ligheten i butik ökat markant, varorna är färskare och butikspersonalen kan nu ägna sin fulla uppmärksamhet åt att betjäna kunderna i butik.

Booths utmanar jättarnaDetaljhandeln i allmänhet och dagligvaruhandeln i synnerhet har kommit ganska långt med att införa systemstöd för automatisk varupåfyllning. I de flesta handelskedjor flödar de mest lätthanterliga artiklarna – det vill säga de svarta strumporna, de krossade toma-terna eller de blå kulspetspennorna – ut till butikerna så gott som automatiskt. Däremot får butikspersonalen


PipeChain är en molntjänst som ger dig en helhetsbild av försörjningskedjan och upp-

märksammar leveransproblem. I tjänsten finns stöd för att effektivisera prognos-, order-

och leveransprocesser. Genom att kunder och leverantörer får del av samma nyckeltal är

det lätt att diskutera förbättringar och fördjupa samarbetet.

FLOW ON DEMANDwww.pipechain.com

Känns det dyrt att hålla kunderna nöjda?PipeChain sänker dina kostnader.

PipeChain_SuplyChain-annons2.indd 1 2015-05-25 14:24

TEMA DETALJHANDEL

oftast det otacksamma ansvaret för att beställa de allra färskaste varorna, ta ansvar för effekterna av kampanjer och hantera de mest intensiva säsongerna.

För några år sedan var det bara de allra största globala handelsjättarna som hade råd att investera i de system som levererade tillräcklig prestanda och funktionalitet för att effektivt hantera även färskvaror och kampanjartiklar. Men med dagens minnesbaserade beräkningsteknologi och snabbt sjunkande kostnader för minnes- och processorkapacitet är det möjligt för de mindre kedjorna att förbättra sin lagerstyrning och butikspåfyllnad. De moderna systemen tar hänsyn till stora mängder data och genomför detaljerade beräkningar på artikel-, dags- och butiksnivå om allt från tidigare kampanjers utfall för en viss butik till vädrets påverkan på försäljningen.

– Tidigare har vi utvärderat olika system för lager-styrning och butikspåfyllnad, men kommit till slutsat-sen att kostnaden för investeringen inte motsvarar den

potentiella vinsten. På senare år har det kommit nya, mer kostnadseffektiva system, och vårt val föll på finska Relex. Vårt val handlade både om systemet, men lika mycket om deras modell för att dela risker och ta betalt för resultatet, berättar Andrew Rafferty.

Optimerade prognoser och lagernivåer varje dag, för varje butik och varje produktBooths testade det nya systemstödet våren 2014. Den första varukategorin blev färska kylvaror, som är den mest svårstyrda varugruppen. Typiskt för färskvaror är att efterfrågan växlar beroende på veckodag och att försäljningen ser olika ut beroende på produkt och butik. För att minimera matsvinnet, ha rätt lagernivåer och säkra att produkterna finns i hyllan och är så färska som möjligt krävs det att prognoser och lagerstyrning optimeras per dag på artikel- och butiksnivå. Prog-noserna måste därför ta hänsyn till varje artikels och butiks unika försäljningsmönster för de olika vecko-

TEMA DETALJHANDEL

dagarna och lagerstyrningen behöver ta hänsyn till varje produkts hållbarhet.

– Tanken var att vi börjar med det svåraste och direkt testar vad systemet går för. Om det inte gick bra var vi överens om att avbryta samarbetet och om det gick bra kunde vi känna oss lugna med att det övriga också skulle gå bra, säger Andrew Rafferty och skrattar. Svin-net av färskvaror har nu minskat med 20 % samtidigt som tillgängligheten har ökat. Han betonar dock att IT-system är viktiga, men bara en del i framgångsreceptet.

– Det är många parametrar att ta hänsyn till för att få till ett verkligt effektivt flöde av färskvaror. Den i särklass viktigaste framgångsfaktorn var mitt team inom enheten Supply Control och alla medarbetare i resten av företaget som bidrar till att våra nya processer fungerar.

Avancerade kampanjprognoser per automatikI dagligvaruhandeln är 25-35% av försäljningen kampanjdriven. För Booths del hanterades tidigare alla kampanjer på samma sätt, eftersom systemet inte förmådde hantera all relevant data. Andrew Rafferty är imponerad över det nya systemets förmåga att hantera kampanjerna utifrån beräkningar som görs på detalj-nivå och tar hänsyn till faktorer som butikernas olika sortiment, vilken rabatt som ges och hur produkten exponeras i butiken.

– Med vårt gamla system var det svårt att styra kampanjerna. Nu hanterar systemstödet alla nödvänd-

iga beräkningar och genererar kampanjprognoserna automatiskt. Systemet tar hänsyn till kampanjhistorik och tar hänsyn till hur liknande kampanjer fungerat i de olika butikerna. Till och med för helt nya produkter levererar systemet bra kampanjprognoser.

Vädret i Nordvästra England är extremt oförutsäg-bart. Men när en väderprognos väl är fastslagen kan Booths reagera mycket snabbare tack vare det nya systemstödet.

– Vi kan flagga för väderdriven försäljning och anpassa vårt agerande. Vädrets effekt på försäljningen registreras i systemet och finns tillgänglig när vi gör prognoser. Det är något vi inte kunde göra förr, säger Rafferty.

BOOTHS

Booths är Storbritanniens ledande regionala livsme-delskedja, välkänd i hela Nordvästra England. Företaget omsätter 280 miljoner pund per år, vilket gör Booths till en medelstor aktör inom den hårt konkurrensut-satta brittiska dagligvaruhandeln. För att särskilja sig från konkurrenterna, har Booths byggt upp ett eget butikskoncept där man satsat på en unik atmosfär, hög kvalitet, kundservice och ett noggrant utvalt sortiment bestående av delikatessvaror, regionala specialiteter och säsongsvaror. www.booths.co.uk

Tanken var att vi börjar med det svåraste och direkt testar vad systemet går för. Om det gick bra så kunde vi känna oss lugna att det övriga också skulle gå bra.Andrew Rafferty


Foto

: Sco

tt G

og

TEMA DETALJHANDEL

Analysföretaget Gartner lyfter fram teknologin för minnes-baserade beräkningar (In-Memory Computing, IMC) som en av de största trenderna inom planering och styrning av leveranskedjan. Gartners analytiker menar att teknologin har potential att inom några år revolutionera leveransproces-ser i framför allt detaljhandel, handel och tillverkning.

Minnesbaserade beräkningar är extremt komprimerade databaser optimerade för snabba sökningar och beräkningar samt effektivt utnyttjande av servrarnas minnes- och process-kapacitet. Alla data hålls och alla beräkningar utförs så att säga i flykten i datorns aktiva minne (RAM). Detta ger en extrem ökning i prestanda och alternativ vad gäller analysmöjligheter. Relex Solutions är ett av de företag som Gartner framhåller som ledande vad gäller tillämpning av In-Memory-Computing för planering, styrning och analys av leveranskedjan.

– Den teknologi som vi baserar vårt system på gör att vi kan genomföra prognos- och andra beräkningar över hundra gånger snabbare än i traditio-nella system. Det innebär ett enormt lyft för hur omfattande och detalj-erade beräkningar som kan göras. Vi

beräknar bland annat kontinuer- ligt, på detaljnivå, vad som kommer att hända i framtiden i leveranskedjan, vilket innebär att vi med stor nog-grannhet kan förutspå risk för brist eller svinn och behovet av plockper-sonal eller lagerutrymme i varje en-skild butik och lager i leveranskedjan, förklarar Johanna Småros, en av de logistikforskare som grundade Relex år 2005.

– Vi är inte ensamma om teknolog-in. Bland annat SAPs Big Data rapport-motor HANA bygger på en liknande kolumnbaserad databasmodell och minnesbaserade beräkningar. Men vi är först med att erbjuda ett fullödigt planeringsstöd för hela leveranskedjan, som kombinerar analys med operativ prognostisering och lagerstyrning i samma system.

Systemets beräkningsmotor stöder även scenarioplanering och effekterna för flera framtida scenarier, exempelvis olika leveransscheman för en högtid, kan beräknas på butiks-, dags- och artikelnivå för en valfri tidsperiod. Scenarierna kan jämföras direkt i systemets användargränssnitt för att ge användaren den information som behövs för att utvärdera och välja det bästa alternativet.

– Sammantaget får användaren en väldigt hög automationsgrad i sin varuförsörjning och en proaktiv hantering av avvikelser, exempelvis risk för svinn, risk för brist eller risk för överskriden kapacitet. Risker som hanteras innan de blir verklighet, säger Johanna Småros.

Dagligvaruhandelns utmaningarSedan ett antal år är Johanna Småros ansvarig för Relex verksamhet i Skandinavien och jobbar främst med detaljhandel, grossister och producen-ter. I kundbasen finns förutom Booths

bland annat Granngården, Mio, och Intersport, liksom Jula, Plantagen, Altia, Fazer och Lumene.

– Alla branscher och sektorer har sina utmaningar. I dagligvaruhandeln är volymerna stora, marginalerna tunna och matsvinnet har en enorm påverkan på resultatet. Missar i lager-styrningen får därför stor ekonomisk påverkan, samtidigt som det är ett tacksamt område att jobba med. Resultaten av bättre prognoser och lagerstyrning syns väldigt snabbt och tydligt.

Men den övriga detaljhandeln har sina utmaningar. I textilbranschen till exempel har varorna en något längre livscykel än i dagligvaruhandeln, men ledtiderna är i regel mycket långa och beställningarna måste läggas i god tid innan säsong. Det enorma antalet artiklar – ofta tiotusentals produkter som erbjuds i flera olika storlekar och färger – ställer stora krav på effektiva beräkningar.

– Genom att optimera startpacken som går ut i butikerna inför säsongen minskar kostnaderna för hantering och transport samtidigt som risken minimeras för att en del butiker går tomma och andra tvingas rea, kon-staterar Johanna Småros.

”Minnesbaserade beräkningar revolutionerar lagerstyrningen”

RELEX

RELEX erbjuder lösningar för styrning, planering och analys av leveranskedjan till detaljhandeln, grossister och tillver-kande bolag. Lösningsportföljen omfattar prognostisering, optimering av lager, automatiska beställningar, fördelningar, samt styrning och analys av kampan-jer, sortiment och säsonger. Företaget omsätter ca 8,7 MEur och har kunder i 16 länder samt drygt 100 medarbetare i Finland, Sverige, Norge, Tyskland och Storbritannien. www.relexsolutions.se


Foto

: And

reas

Hac

kl

Foto

: KN

APP

AKTUELLT

Guld till KNAPP och John Lewis på IntraLogistics AwardsÖsterrikiska KNAPP, som i Norden är verksamt som KNAPP Moving, fick i mars pris för bästa automa-tiserade lösning på IntraLogistics Awards. Juryn bestod av ledande logistikexperter från detaljhandel, tillverkningsindustri och logistikbranschen som bedömde ett antal lösningar utifrån innovations-grad, ROI, effektivitet, säkerhet, hållbarhet, design och service. Det är hos Englands ledande varuhus-kedja John Lewis centrallager i Milton Keynes som den prisade automatiska hanteringslösningen har utvecklats. Juryn var särskilt imponerad över lösningens omfattning, komplexitet och flexibilitet, som ger John Lewis stora möjligheter att snabbt anpassa sig till radikala förändringar i efterfrågan och till en svårbedömd tillväxt. Lösningen har även uppmärksammats i Supply Chain Excellence Awards och på CILT Annual Awards for Excellence.

E-handeln ökar efterfrågan på robotiserade lagerlösningar Omnikanal och den växande e-handel ställer ökade krav på effektiv, automatisk hantering av enstaka order. Mot den bakgrunden satsar företag som SSI Schäfer, Swisslog och KNAPP på allt mer på olika typer av robotar. Swisslog köptes förra året av den tyska robottillverkaren KUKA och under våren förvärvade Swisslog spetsteknologi och immateriella rättigheter från Grenzeback Automation GmbH. De båda företagen hade redan ett partnerskap och affären innebär att Swisslog förvärvar gemensamt utvecklade programvaror för automatiska fordon samt det mobila lagrings- och plocksystemet CarryPick. SSI Schäfer offentlig-gjorde ungefär samtidigt förvärvet av belgiska MoTuM – en specialist inom mobil robotteknologi.

Pick-it-Easy workstations, John Lewis Partnership, UK


Trucknyheter!Ny hemsida med artiklar, kundcase, tips & trix och mycket annat för dig som gillar truckar!

www.battreupp.se

Pick-it-Easy workstations, John Lewis Partnership, UK

En utmärkelse – Tusentals vinnareInspirerad av feedback från tusentals logistik experter utvecklade vi nya TERGO® URS som möter den nya generationens krav.

Vi tackar våra bästa ingenjörer – våra kunder. unicarrierseurope.com/familyse

Upptäck

mer om nya

TERGO® URS

SCM

Häkan Amnäs, vd i Nordic Brass Gusum AB

Foto

: Fre

drik

Sch

lyte

r


SCM

Ägarna Boliden och Hexagon såg möjligheter att till-varata synergier och kraftsamla kring ett gemensamt bolag med bättre förutsättningar att klara en ökad global konkurrens. Verksamheten koncentrerades då till Nordic Brass anläggning i bruksorten Valdemarsvik, som därmed blev Nordens enda mässingsverk. När Boliden senare samma år förvärvade finska Outokum-pus gruv- och smältverksamheter blev det Outokumpu som övertog ägandet i Nordic Brass Gusum. 2011 sålde Outokumpu och Hexagon företaget till tre personer i Nordic Brass företagsledning.

Havererat ERP-projektBolaget omsätter i dagsläget cirka en miljard kronor och har 150 anställda, men de senaste åren har varit rejält turbulenta till stor del som ett resultat av en misslyckad implementering av ett nytt affärssystem. Under hösten 2014 tillträdde Håkan Amnäs som ny vd i bolaget. En person med ett förflutet som entreprenör inom IT-systembranschen, utan minsta kunskap om

mässingsbranschen, vilket tycks vara en fördel. – När jag kom in i verksamheten i höstas var

leveranssäkerheten, planeringen och kontrollen över bolagets flöden i upplösning, huvudsakligen på grund av ett havererat ERP-projekt. Flera kunder var på väg att lämna oss eller lägga ut volymer till utländska konkurrenter. Det första vi gjorde var att åka ut till våra viktigaste kunder och berätta om vår situation och vår plan för att lösa problemen och säkra en hög kundservice och hög leveranssäkerhet, berättar Håkan Amnäs. Han betonar att arbetet med att få ordning på verksamhetens logistik och försörjningsflöden hade satts igång av Nordic Brass Gusums huvudägare Percy Axelsson redan i början av 2014.

Akutinsatser lyckadesHåkan Amnäs berättar att de flesta kunder trodde på den presenterade handlingsplanen och nu ett halvår senare ökar leveranssäkerheten stadigt och den tapp-ade försäljningen har återtagits. Med ett förflutet

IT-profil i bara mässingen:

Vänder mässingsbruk genom flödesoptimering

Namnet Nordic Brass för kanske tankarna till en blåsorkester från Norden. Men så är det inte. Nordic Brass Gusum AB är den ledande tillverkaren av mässing med rötter från 1600-talet och ett resultat av en fusion 2003 av Nordic Brass i Västerås och Boliden i Gusum.

Foto

: Fre

drik

Sch

lyte

r


SCM

som grundare av programvaruföretaget Syncron, specialiserat på lösningar för styrning av försörjnings-kedjor – prognoser, planering, orderhantering, inköp och distribution – såg han att det fanns goda möjlig-heter att snabbt få ordning på de akuta problemen med bristande leveransförmåga och leveransprecision.

Optimering av hela försörjningsflödet En av de första åtgärder som Håkan Amnäs och hans partner Percy Axelsson vidtog var att skaffa en system-lösning för lageroptimering och flödesoptimering. Syftet var att få ner kapitalbindningen och förbättra leveranssäkerheten genom bättre planering, kontroll och visibilitet i hela flödet. Tillsammans med system-leverantörer Optimity gjordes samtidigt en genom-gång av hela sortimentet och en ABC-klassificering av färdigvarulagret som även består av ett grossistsorti-ment.

– Nu när vi kom igång med det nya systemet för lageroptimering såg vi snabbt förbättringar. Standard-sortimentet är alldeles för stort och kostsamt och reduceras nu från 350 till 130 artiklar. Servicegraden kommer förbättras rejält för det kvarvarande standard-sortimentet. Det övriga blir nu istället ett beställnings-

sortiment som levereras inom två veckor, berättar Håkan Amnäs och tillägger att han är oerhört nöjd med både systemet och konsultinsatserna.

– Kapitalbindningen kommer att reduceras och standardsortimentet hanteras med snabbhet och hög leveranssäkerhet. I nästa steg ska vi även se över och optimera produktionen. Det handlar om att mappa upp produktionen, sekvensoptimera och balansera verksamheten utifrån kundefterfrågan. Då kommer effekterna bli riktigt, riktigt bra!

Håkan Amnäs understryker att trots att han kommer från IT-branschen är det inte teknik som intresserar honom. Själv har han alltid haft sitt stora intresse för affärer och verksamhetsutveckling. Syncron startade han 1993 hemma i köket, när han hade fått agenturen på ett etablerat engelskt lagersystem som han efter några år fick möjlighet att förvärva. Därefter byggde han under drygt tio år upp ett programvaruföretag med drygt hundra anställda och marknadsledande lösningar för avancerad lagerstyrning. Sedan 2005 ägs Syncron till största delen av institutionella ägare, men Håkan Amnäs finns kvar i styrelsen och är den största privata ägaren.


Egenutvecklad miljömässing ska erövra världenEn trend i mässingsbranschen är att kunderna av miljöhänsyn efterfrågar blyfri mässing. Mässing består av koppar och zink. Därutöver tillförs en liten mängd bly för att göra mässingen lättare att bearbeta och forma. Nordic Brass Gusum AB lanserar nu en egen internationellt patenterad blyfri mässing under varumärket AquaNordic. En satsning som Håkan Amnäs har stora förväntningar på eftersom den enda konkurrerande produkten ersätter blyet med kisel – en tillsats som måste separeras ur mässingen och därmed försvårar återvinning.

– Vi har utvecklat ett överlägset alternativ till bly baserat på en sammansättning av keramiska partiklar, som till skillnad från kisel inte förorenar mässingen, säger Håkan Amnäs och får den där speciella entre-prenörsblicken som vittnar om att här ser han stora möjligheter för bolagets framtida utveckling.

Nordic Brass blyfria mässing är med andra ord enkel att återvinna, lätt att bearbeta och dessutom billigare än den konkurrerande produkten. Enligt en livscykel-analys som för närvarande görs av ett oberoende forskningsinstitut har AquaNordic dessutom hälften så

stor miljöpåverkan som konkurrenten och en tiondel så stor miljöpåverkan som plastmaterial.

– AquaNordic är en innovation. Att ta bort och ersätta blyet är ingen enkel sak. Det gäller att mäss-ingen blir tillräckligt mjuk och att inte själva bearbet-ningen och användningen blir för komplicerad och dyr.

Att Håkan Amnäs har sin egen kärnkompetens inom försäljning, affärsutveckling, organisation och entre-prenörskap råder det inget tvivel om. Under intervjun talar han ganska lågmält, men det är hela tiden väldigt tydligt att han vill berätta och övertyga. Mot den bak-grunden är det naturligt att han triggas av möjlighet-erna att utveckla, skapa ytterligare förädlingsvärden, expandera och internationalisera det drygt trehundra-femtio år gamla bruksföretaget. Men varför gå in i ett blödande mässingsverk?

– Ja, det kan man fråga sig. Det har nog alltid varit dröm att någon gång får göra något ”riktigt”. Vad kan vara mer ”riktigt” än mässingstillverkning med anor från mitten 1600-talet? Nu går det bra, så nu satsar vi framåt!

SCM


Ett av detaljhandelsnäringens särdrag är specialisering och företag som H&M, Clas Ohlson, Elgiganten och Biltema har alla affärsmodeller som bygger på att man valt att köpa produkter från leverantörer istället för att producera dem själva. En betydande del av den svenska detaljhandeln hand-lar med, och är därmed på olika sätt beroende av, externa leverantörer.

Ökad internationell konkurrens, ökade krav på lönsam-het genom kostnadssänkningar och ökad efterfrågan varor till låga priser driver handelsföretagen till ut-vecklingsländer. Ekvationen är enkel - att handla upp varor till låga priser är en förutsättning för att kunna sälja varor till låga priser. Närvaron i utvecklingsländer är förstås problematisk och exponerar detaljhandels-näringen för stora risker och utmaningar. Man skulle ju kunna tänka sig att detaljhandeln kan ducka för riskerna och välja att inte handla med utvecklings- länder – men detta skulle istället ställa dem inför problem med försvagad konkurrenskraft. Det är inte heller alls säkert att utvecklingsländerna skulle gynnas av detta, då västerländska företags närvaro på olika sätt också gynnar utvecklingen i länderna i fråga genom sysselsättning, kompetenshöjning och invest-eringar. Många svenska handelsföretag har dragit slutsatsen att handel med leverantörer i utvecklings-länder är en förutsättning för att vara, och förbli, konkurrenskraftiga.

Uppförandekoder och kontroller räcker inteFör att balansera omvärldens krav på låga priser och hållbarhet försöker man styra verksamheten hos sina leverantörer genom att tydligt kommunicera förväntningar och krav på hur verksamheten hos leverantörerna ska bedrivas. Det är en god tanke,

men att ett företag har en uppförandekod är ingen garanti för att den följs långt upp i kedjan, särskilt då många produkter är både komplexa och förädlas i flera led. Kraven från olika intressenter står ibland också i konflikt med varandra. Men, hur svårt kan det bli? Kan ett detaljhandelsföretag verkligen ha så många leverantörer att man inte kan granska alla? Svaret är ja, särskilt om man ser på leverantörer i flera led. Även för en till synes enkel produkt kan en leverantörskedja vara ytterst komplex och sträcka sig över stora områden. En enkel granskning av de fall som seglar upp i media visar att problemen ofta ligger i andra eller tredje ledets leverantörer, och här har kontrollgränsen passer-ats för flertalet av våra svenska detaljhandelsföretag. Här handlar det om att hitta en fungerande balans mellan kontroll och kostnad. Det är inte ovanligt att detaljhandeln väljer att bara granska leverantörer i ett första led. Att minska antalet leverantörer (för att få färre leverantörer att granska) är också problematiskt, då det kan leda till begränsningar och beroendeförhål-landen när enskilda leverantörer som får stora andelar eller hela affärer kan inta en alltför kraftfull förhand-lingsposition. Här visar forskningen kring leverantörs-kedjor att det handlar om att hitta balansen mellan flexibilitet, beroenden och använda relationer som hävstång och verktyg för förändring. Många före-tag har också valt förbättra sina förutsättningar att

Hållbar detaljhandel kräver arbete i flera dimensioner

Av Jens Hultman

CSR


Foto

: And

ers

Lilje

nber

g

CSR

kvalitetssäkra produktion i utvecklingsländer genom lokal närvaro, exempelvis permanent med inköpskon-tor i de utvecklingsländer man handlar med eller mer tillfälligt genom leverantörsbesök och granskningar av leverantörernas verksamhet – men lokal närvaro är inte heller någon garanti för att kraven på hållbarhet följs. Det är inte ovanligt att leverantörerna ’klär bruden’ inför kundbesök och har fabriker eller underlever-antörer som de talar tyst om. Forskning visar att ett fungerande hållbarhetsarbete bygger på samverkan och dialog med leverantörer och inte bara ensidigt kravställande och kontroll.

Behövs rutiner och system för att snabbt reagera och agera på bristerAtt granska allt och alla är inte realistiskt, och av kostnadsskäl görs därför prioriteringar genom att man exempelvis bara granskar första ledet leverantörer eller leverantörer i ett visst område - och systemet blir då inte vattentätt. Men, vad kan vi då förvänta oss ifrån detaljhandelsnäringen? Konsumenterna är inte nöd-vändigtvis beredda att betala högre priser och de sven-ska handelsaktörerna utsätts för en allt hårdare inter-nationell konkurrens. Kan vi då förvänta oss att allting går rätt till, alltid? Förmodligen inte. Som konsument kan man börja ställa frågor, och kräva svar. Forskningen visar att det inte är konsumenternas krav som driver

utvecklingen mot hållbarhet, även om konsumenter i allt större utsträckning visar sig intresserade av produkters ursprung och hållbarhet. En mer realistisk ansats är kanske att vi kan förvänta oss att företagen agerar på förekomna fall, utvecklar rutiner för nog-grann och kontinuerlig genomlysning av kritiska delar av leverantörskedjan, och har ett fungerande system som gör att de snabbt och transparent kan rätta till fel. Min uppfattning är att ledningens insikt, ägarkrav och affärsrelationer är en förutsättning att få styrfart i arbetet mot hållbara leverantörskedjor. Granskning är också viktig för att driva på utvecklingen mot hållbara leverantörskedjor, och om detaljhandeln tar hållbar-het i leverantörskedjan på allvar så gynnas de nog av granskningen i det långa loppet – men det förutsätter att de också utvecklar förmågan att agera och reagera på uppmärksammade fel och brister. Vi vet att företag som varit i blåsväder tidigare ofta är de som faktiskt har fungerande rutiner för att förhindra att problemen återkommer.

Jens Hultman är Docent i företagsekonomi vid Ekonomihögskolan i Lund och koordinator för Centrum för handelsforskning vid Lunds universitet.

Jens Hultman


AKTUELLT

PostNord och HUI Research genomför sedan flera år E-barometern – en mätning av den svenska e-handelsutvecklingen. Nu har e-barometern kompletterats med E-handeln i Norden, en under-sökning som kvartalsvis tar tempen på utveckling-en i hela Norden.

I den första rapporten konstateras att den samlade e-handeln i Norden uppgick till 36.5 miljarder kronor för årets första kvartal. Jämfört med året innan är det en ökning med cirka 2,5 miljarder, eller 7 procent. Den största e-handeln per capita sker i Danmark följt av Norge och Sverige.

– Utvecklingen av e-handeln i Norden går fortsatt framåt. En avgörande del för att e-handeln ska fortsätta att utveck-las positivt är att leveranserna lever upp till konsumenter-nas krav. Vi ser att konsumenter i allt större utsträckning förväntar sig att få bestämma hur leveransen ska ske, säger Annemarie Gardshol, chef E-commerce på PostNord.

Danskarna mest positiva till hemleveransNästan hälften av de som besvarade undersökningen anser att det är mycket viktigt att de själva får välja leveranssätt för sina varor. I Danmark anser en tredjedel av e-handels-kunderna att det är mycket viktigt att kunna välja hur varan ska levereras. Hur den e-handlade varan helst ska levereras varierar mellan de nordiska länderna. Det mest populära alternativet för samtliga länder är dock att hämta varan själv hos sitt ombud, vilket möjligen är lite förvånande.

I Sverige, Norge och Finland uppges ungefär hälften av alla vilja hämta sin vara själv. I Danmark, där hemleveranser är vanligare, är det dock bara en femtedel som vill gå själv till sitt serviceställe, vilket skulle kunna tyda på en större e-handelsmognad. Intresset för hemleverans på kvällen är generellt sett lågt i alla Nordiska länder. Huruvida det låga intresset beror på hur de befintliga tjänstealternativen ser ut besvaras inte, men det kan vara en intressant fördjupning i kommande undersökningar.

Ny undersökning – E-handeln i Norden:

Så utvecklas e-handeln i Norden

36 500 000 000Så många kronor uppgick den samlade e-handeln i norden till under 1:a kvartalet 2015.

Topp 3Störst på e-handel per capita, i Norden:

1 2 3

En av tre danska e-handlare tycker det är viktigt att själv kunna välja hur varan levereras.

Mest populära alternativet för samtliga länder är att hämta varan själv hos sitt ombud.

Kart

a: S

. Sol

berg

J. W

ikim

edia

CC

3.0

23 & 24 september 2015 | Kistamässan | Stockholm23 & 24 september 2015 | Kistamässan | Stockholm

Heltäckande transport- och logistikmässa

Upplev framtidens logistik på:

Utställare • Nyheter • Seminarier Paneldebatter• Innovation• Branschfest

Arrangeras parallellt med:

Fyra mässor - ett entrékort!

Mer information på www.easyfairs.com/logistik

Erik Nauclér, konsult och föreläsare i transportfrågor. I över 25 år var han ansvarig för internationella transporter på H&M - I huvudet på en inköpare

Anna Maria Corazza Bildt, EU-parlamentariker - E-handel över gränserna och dataskydd - en politisk fråga

Per Olof Arnäs, PhD, Universitetslektor, Avdelningen för Logistik och transport, Chalmers - Meeting the future - Big data in freight transport

Thomas Bodström, Justitieminister, advokat, bästsäljande författare och allsvensk högerback - Spelet bakom kulisserna - om makten, politiken och media


36 500 000 000Så många kronor uppgick den samlade e-handeln i norden till under 1:a kvartalet 2015.

Kart

a: S

. Sol

berg

J. W

ikim

edia

CC

3.0

23 & 24 september 2015 | Kistamässan | Stockholm23 & 24 september 2015 | Kistamässan | Stockholm

Heltäckande transport- och logistikmässa

Upplev framtidens logistik på:

Utställare • Nyheter • Seminarier Paneldebatter• Innovation• Branschfest

Arrangeras parallellt med:

Fyra mässor - ett entrékort!

Mer information på www.easyfairs.com/logistik

Erik Nauclér, konsult och föreläsare i transportfrågor. I över 25 år var han ansvarig för internationella transporter på H&M - I huvudet på en inköpare

Anna Maria Corazza Bildt, EU-parlamentariker - E-handel över gränserna och dataskydd - en politisk fråga

Per Olof Arnäs, PhD, Universitetslektor, Avdelningen för Logistik och transport, Chalmers - Meeting the future - Big data in freight transport

Thomas Bodström, Justitieminister, advokat, bästsäljande författare och allsvensk högerback - Spelet bakom kulisserna - om makten, politiken och media

Det största problemet i våra försörjningsked-jor är fortfarande silo-tänkandet. Det vill säga att var och en endast tänker på sin egen situation och agerar därefter. Det innebär att en försörjningskedja med flera parter alltid är suboptimerad.

Om du är ett tillverkande företag, hur mycket vet du egentligen om dina kunders behov och vilka artiklar de prioriterar? Och vad vet dina leverantörer om detta?

Segmentera och prioritera utifrån kundens behovAlla försörjningskedjor har kapacitetsbegränsningar. Ska man få ett fungerande flöde så kan inte alla artiklar ha samma prioritet. Hur ska man då prioritera? Svaret är enkelt. Efter kundens behov. Du vet oftast vilka artiklar som kunden prioriterar eftersom han ”skriker” efter dem när du inte kan leverera. Men om ni saknar en strukturerad process för prioriteringen så kan du inte agera proaktivt, utan tvingas agera reaktivt

– när skadan redan är skedd. Vilka artiklar är viktigast för kunden? Här gäller som alltid 80/20-regeln. Det in-nebär att 20% av de artiklar du säljer till honom måste du alltid kunna leverera. När du vet vilka 20% som är viktigast så gäller det att kunna prioritera dem i det operativa flödet.

Tänk dig att du är ett tillverkande företag med många leverantörer och säljer dina produkter via distributörer. För att kunna prioritera dina leveranser så bygger du en flerfilig försörjningsväg från din produk-tion till kundernas lager. På den flerfiliga vägen gör du en prioriterad ”bussfil”. I denna fil får inga andra än de prioriterade artiklarna åka. I övriga filer får man köa när det uppstår kapacitetsbegränsningar.

Vad vet dina leverantörer om dina kunder?De viktiga kundernas viktiga artiklar produceras av viktiga komponenter från viktiga leverantörer. Men dina leverantörer måste förstå vilka komponenter som du prioriterar för att kunna vara proaktiva. Dessutom måste du bygga ut din flerfiliga försörjningsväg så att

Låt kunden ta bussen!

KRÖNIKA


KRÖNIKA

den går ända från leverantörerna via din produktion till dina kunder. I ”bussfilen” måste självklart samma prioriteringar gälla hela vägen.

Hur får jag koll på flödet?För att säkerställa att trafiken flyter i ”bussfilen” måste vi kunna se vad som händer i försörjningskedjan. Har någon fått motorstopp eller finns det annat hinder på vägen måste vi snabbt få information om det för att kunna vidta rätt åtgärder och säkerställa flödet. Snabb information kräver elektronisk kommunikation.

Vi måste alltså etablera EDI-kommunikation med alla våra viktigaste kunder och leverantörer, men även använda verktyg för automatisk övervakning.

Hur säkrar vi ständiga förbättringar?För att kunna jobba med ständiga förbättringar i flödet krävs nyckeltal. Att mäta den totala servicegraden från en leverantör säger inget annat än hur ”snittrafiken”

fungerat men inget om att prioriteringarna har varit riktiga mellan de olika filerna. Och än mindre om att prioriteringarna till kunderna fungerat. Man måste mäta hela kedjan men också dela upp nyckeltalen i ”bussfil” och vanliga filer. När man har gjort det har man fått ett underlag för att arbeta med ständiga förbättringar, av hela kedjan.

Med dagens molntjänster går det snabbt att bygga automatiserade och övervakade försörjningsvägar. Man ansluter sitt affärssystem till molnet och kan ta del av den infrastruktur som redan finns på plats. Du behöver bara bestämma vilken ”bussfil” din kund ska få åka i.

Allt detta har vi pratat om länge – nu finns tekno-logier och verktyg för att förverkliga visionerna i praktiken.

Per Grettvevd i MA-System

Per Grettve, vd och grundare MA-System


LOGISTIK

Det tyska företaget Würth är en av världens största leverantörer av förbrukningsmaterial till verkstäder, hantverkare, byggföretag och industribolag. Würths verksamhet genomsyr-as av ett logistiktänkande där tillgänglighet till rätt sortiment, leveranssäkerhet och service-tänkande är grundläggande.

– I koncernen tillämpar vi en modell som kallas ORSY, Ordning och Reda Satt i System, som innebär att våra kunder aldrig ska sakna det material de behöver för i sin verksamhet eller ha för mycket, säger Peter Lind-ström, logistikchef i Würths svenska verksamhet.

Styr kundens lagerpåfyllningORSY består i praktiken av ett hyllsystem som placeras hos kunderna och fylls på av Würths personal eller för byggbranschen av containrar som fylls på enligt samma princip. Ständig påfyllning av rätt material vid rätt tidpunkt. I Würths sortiment finns 200 000 artiklar som erbjuds på nätet, varav 14 000 levereras från företagets nya centrallager i Örebro.

– Under 2011 beslutade vi att flytta till ett nytt huvudkontor med ett nytt lager och logistiksystem. Vi

arbetade då helt traditionellt med truckar och manu-ellt plockade varor direkt från plocklistor, säger Peter Lindström.

Satsade på högteknologisk lösningWürth ställdes då inför valet att fortsätta med det manuella arbetet och addera en röststyrd plocklösning, att investera i ett halvautomatiserat bansystem eller en högteknologisk automatiserad lösning baserad på ett skyttelsystem och ett nytt WMS. Valet föll efter en lång process på det sistnämnda alternativet.

– Det blev en omfattande process att bedöma vilket alternativ vi skulle välja. Länge ansåg vi att det bästa var att hålla fast vid den traditionella, manuella lösningen. Den var säker och enkel och vi visste vad vi kunde förvänta oss. Men sedan började vi undersöka saken noggrannare och besvara frågor som vilket område vi kunde bygga på, hur många kvadratmeter lager vi behövde för varje system, riskbedömningar, personalbehov och systemets total cost of ownership, förklarar Peter Lindström.

Ska växa med 15 procent per årDet blev Würths koncernchef professor Reinhold

Würth investerar i högteknologi för bättre ordning och reda


LOGISTIK

Würth som till sist påverkade beslutet. Enligt Reinhold Würth ska Würths bolag ligga i framkant av utveck-lingen för att kunna uppnå det årliga tillväxtmålet på 15 %. Mot den bakgrunden blev ett manuellt system uteslutet.

– Det var startpunkten för vårt val av ett skyttel-system och ett nytt systemstöd för vår lagerstyrning. I dag plockas 74 % av våra produkter med hjälp av ett goods to man-system. Ur ett ergonomiskt perspektiv är den lösningen det bästa alternativet för vår lager-personal. Varorna lagras i en skyttel, Quickstore HDS, där en robotarm plockar upp en låda med varor och transporterar den till plockstationerna. Varje station hanterar 250–300 orderrader per timme och omkring 7 000 orderrader per dag, säger Peter Lindström.

Det nya moderna centrallagret i Örebro har en yta på 7 700 kvadratmeter och består av ett bulk- och kemikalieområde med omkring 4 000 pallplatser och ett par hundra hyllplatser. Det nya skyttelsystemet

består av närmare 25 000 lådplatser. Alltsammans hanteras med systemlösningen Astro WMS från sven-ska Consafe Logistics.

WÜRTH

Würth-koncernen har en omsättning på omkring 10 miljarder euro och kontor i 84 länder samt 66 000 anställda världen över. Adolf Würth GmbH & Co.KG är ett familjeföretag som grundades av Adolf Würth i Tyskland 1945. Hans son, professor Reinhold Würth, är i dag Würth-koncernens VD. I Norden och Balti-kum har Würth-koncernen ca 4 500 anställda. Würth Svenska AB grundades 1967 och har sitt huvudkon-tor i Örebro, där företaget sysselsätter 350 personer, varav 32 i centrallagret.

Texten baseras på en artikel som tidigare har publicerats i Consafe Logistics nyhetsbrev.

Foto

: Oyv

ind

Lund

Peter Lindström, logistikchef, Würth Svenska AB


En väl genomtänkt riskdelningsstrategi mellan varuägare och transport-företag kan innebära både grönare och billigare transporter. Trots det dominerar ensidigt kravställande från varuägare. De företag som tar täten i att tänka om kring sin transportupphandling tycks ha mycket att vinna.

Av Fredrik Eng Larsson

Riskdelning av miljöinvesteringar i transporter – en väg till billigare och mer effektiva transporter

De flesta av detaljhandelns transporter är outsourcade till transport- och logistikföretag. Detta är självklart ingen slump. Fokus på den egna kärnverksamhet och en möjlighet att dra nytta av skaleffekter gör att det sällan är särskilt effektivt för ett varuägande företag att äga och hantera sina egna fordon.

Emellertid har intresset för transportleverantörers miljöpåverkan ökat. Till exempel syns allt oftare krav på eco-driving, miljöledningssystem, eller rapportering av koldioxidutsläpp i de underlag som skickas ut till transport-företag vid upphandling. Sådana krav skapar ett visst tryck för förändring.

Men ensidiga miljökrav har visat sig vara ett trubbigt verktyg, framför allt för mer radikala investeringar som intermodala transporter. Många transportleverantörer är helt enkelt inte beredda att ta den risk det innebär att göra investeringar som upplevs som kundspecifika och obeprövade, utan någon ytterligare trygghet inbyggd i avtalet.

Vår forskning har visat att framgångsrika företag med ambitiösa miljömål hittat andra vägar. Istället för att se transporter som en ”commodity” som upphandlas under krav och prispress har dessa företag en mer långsiktig syn, och använder sig av riskdelning vid transportupphan-dlingen. Genom att konstruera avtalet så att olika delar av risken allokeras på ”rätt sätt” mellan parterna kan miljöpåverkan minskas. Men inte bara det, rätt riskdel-ningsstrategi tycks även leda till sänkta kostnader.

Miljökrav leder till högre investeringsriskRisken i en investering beror på en mängd faktorer. När det gäller investeringar för grönare transporter spelar osäker-heter i politik och infrastruktur såväl som bränslepriser och konsumentintresse en viktig roll. Ju större osäkerheten kring hur dessa faktorer kommer utvecklas är, desto större blir risken. Men risken påverkas också av de krav som varuägaren ställer. Transportföretags affärsidé bygger i grunden på att samordna transporter från flera varuägare

LOGISTIK


Foto

: Eva

Dal

in

på gemensam kapacitet. Miljökrav som inte ligger helt i linje med andra kunders krav leder till att den kapacitet som används blir kundspecifik. Detta ökar riskerna för transport-företaget. Ju mer kraven skiljer sig från andra kunders krav desto större blir risken.

Risk-allokeringen påverkar investeringars lönsamhetRisken är av intresse eftersom den styr en investerings återbetalningstid. I och med att återbetalningstiden blir både längre och mer osäker ju större miljökrav som ställs på investeringen, så är det knappast förvånande att transport-marknadens skifte till mer miljövänliga transporter sker så långsamt.

Här erbjuder riskdelning ett alternativ. Transportavtal kan anpassas så att olika typer av risker hamnar hos de olika parterna. Bränsletillägg, prisindexeringar, prestations-ersättningar, volymåtagande, löptid och andra avtalskom-ponenter kan utformas så att vissa delar av risken tas även

Fredrik Eng Larsson, Stockholm Business School, Stockholms Universitet

LOGISTIK

Risken är av intresse eftersom den styr en investerings återbetalningstid.


av varuägaren. Ju mer risk varuägaren tar, desto kortare och säkrare återbetalning för transportföretaget. Detta gör det mer attraktivt att investera.

Samtidigt bör inte varuägare ta för stor del av risken. Transportföretag är organiserade för att matcha kapacitet med efterfrågan så effektivt som möjligt. Om det inte längre finns någon risk involverad i matchningen minskar incita-menten till effektiv matchning genom t.ex. investeringar i planeringsverktyg. Man får med andra ord samma problem som med vanliga kost-plus-avtal.

Optimal riskdelningsstrategiSå när bör varuägare riskdela, och på vilket sätt? Som illus-treras i figuren visar vår forskning att detta beror på framför allt två saker: transporters andel av varuvärdet, det vill säga ”hur viktiga” transporter är för varuägarens totala kost-nader; och transportkapacitetens kundspecificitet, det vill säga ”hur unik” lösning varuägaren vill ha. Ju större kostnad transporterna utgör, desto större anledning för varuägaren att investera i långsiktiga samarbeten. Och ju mer unik lös-ning varuägaren vill ha, desto större risk måste varuägaren vara beredd att bära för att lösningen ska bli verklighet.

Vilka avtalskomponenter som ska fokuseras avgörs av transportkostnaden. När transporter utgör stor del av varu-ägarens kostnader gynnar det båda parter att sträva efter stabila volymer (t.ex. volymåtaganden) medan det vid lägre andel istället blir naturligt att sträva efter stabila priser (t.ex. indexeringar och tillägg).

Vad som är bästa riskdelningsupplägg kommer alltid vara fallspecifikt. Och att riskdela är alltid en balansgång. Varuägare måste bära tillräckligt med risk för att invester-ingar ska göras, men se till att inte bära mer risk än att det finns incitament för transportföretag att utnyttja kapacitet så effektivt som möjligt. Men resultaten visar att det oftast är bättre att försöka sig på denna balans, snarare än att behandla risken som en Svarte Petter som trycks mot trans-portmarknadens svagaste aktörer. Alla parter har mer att vinna på en mer långsiktig syn. De företag som går i täten för en utveckling där transporter ses mindre som en com-modity tycks ha stora miljömässiga och ekonomiska vinster att hämta.

Fredrik Eng Larsson, Assistant Professor in Operations Management, Stockholm Business School.

LOGISTIK

Transport-kostnad som

% av varuvärde

Hög

Låg

HögLågTransportkapacitetens

kundspecificitet

All risk hos varuägaren

All risk hos transport-företaget

Riskdelning

Stabiliseravolymer

Stabiliserapriser


OUTSOURCING

Sweden hosts a number of successful, and large corporations. Many are well known global players, who in turn have complex operations and supply chains. This strong industrial base carries with it a responsibility for understanding how to manage the challenges posed by risk, interconnectedness, sustainability and institutional pressures to name but a few factors.

Recent years have seen a growth in outsourcing and offshoring but also back-shoring. This may be a result of changing cost–benefit arguments, or protests from customers about delivery performance or product quality; it might also be a result of government policy on recreating employment by bringing jobs back to the home country. The fact that in years the growth in wage costs in Europe have been flat

while costs in China and India have of-ten increased by 20 or 30 per cent per year is another reason why some work is returning. This has consequences for supply chains. The popularisation of 3PL and 4PL logistics is one example of how ideas on supply chain management and the use of outsourcing overlap.

This article seeks to identify some lessons for supply chains by better understanding economic theory that

underpins the restructuring of an organisational value chain through outsourcing and/or offshoring.

Supply chain issues

AlignmentSome assume that old problems such as functional silos were fixed many years ago and prefer to concentrate

Supply chain insights from understanding the economics of outsourcing and offshoringBy Anthony Mitchell and Mike Malmgren


OUTSOURCING

on exciting new ideas. Much of the focus on supply chain development is on external alignment and integration. This is often intended to be enabled by sophisticated software and innova-tive IT systems. An internal survey with a large Swedish based international fabrication manufacturer revealed a dramatic misunderstanding and dis-agreement on both opportunities and priorities. Findings were discussed with management and internal workshops and a conference resulted in an agenda for improving internal alignment, com-munication and priority setting in the business plans. Learn to crawl before trying to run is an old but wise maxim. Another useful maxim is a three step process:

• Assess internal operation capability• Improve internal capability, and• Extend operational capability by

working with suppliers and customers (supply chain development should only start here).

CommunicationAnother survey of Swedish manufac-turing used a sample of 100+ firms. The findings indicated increased involvement of suppliers and custom-ers in planning and control, also the importance of quality performance. Companies expect to both broaden and deepen the use of new information and communication technologies to involve external parties in the supply chain.

IntegrationBalancing the various stakeholder needs for achieving a low price, distribution at low cost, market-

ing a wide product range, ensuring low working capital and production economies of scale is always going to be tricky to achieve. Compensating for any imbalance with increased capac-ity and inventory can be frustrating, expensive even disastrous. Each of the above points are inter-related and probably apply as much today as they did say ten years ago. The advent of outsourcing and offshoring, sometimes as an alternative choice to mergers and acquisition or as a precursor to an alliance, or a joint venture or other collaborative venture; is also relevant to the success of a supply chain initiative. The aforementioned 3PL or 4PL model is a good example of how companies aim to meet an increasingly competi-tive business environment.

Underlying economic factorsSupply chains not just individual organisations compete and so it is helpful to go back to first principles when examining different perspectives on how to meet this challenge.

Varieties of Capitalism (VoC)One perspective is based on differences in economic and political institutions across countries. On the one hand questions can be addressed based on the economic policy of nation states, and on the other hand at the level of a firm. Comparative advantage arises from one nation, or firm, coordinating the varying institutional policy making regimes better than another, leading to trade advantages from lower relative costs. Differences in economic institu-tions between countries influence

policy and hence company approaches to location, cooperation and stake-holder management.

So for example, Sweden and Ger-many are considered to typically adopt a coordinated market economy (CME) multiple stakeholder model with a high level of institutional involvement. On the other hand the UK and US typically have a liberal market economy (LME) approach which is relatively short term, shareholder or financially driven and cost controlled; they might also be considered to be less constrained by institutions because they are less inter-connected. There is an assumption that overseas business will be managed by the headquarters of the lead company in a similar fashion to that of the home country operations, irrespective of the host country e.g. China or India or Poland. Raising capital and dealing with trade unions/works councils are just two examples of institutional involve-ment that could have a marked effect on supply chain performance as well as on decisions regarding outsourcing and offshoring. The question is why one approach is more supportive of out-sourcing than another. Key questions: Where to locate / Why / What to outsource? Resource Based View (RBV) / Dynamic Capabilities (DC)

The RBV focuses on the organisa-tion and reviews concepts such as ‘core competences’ and competitive advan-tage’ to underpin an understanding and strategy for deciding which resources


OUTSOURCING

are to be retained in-house, and which might be outsourced. Furthermore, at a time of considerable change in the business environment, a related ap-proach known as ‘dynamic capabilities’ provides compelling insights and so this should also be explored. The RBV there-fore helps our understanding of why and what a firm decides to outsource and/or move offshore, and the implica-tion that has in terms of employment, skills and the handover or transfer phase. DC contributes to how well the firm innovates and can manage required changes. Hence, outsourcing assumes that a competitive advantage arises from leveraging key assets and agility through a third party. Key Questions: Why / What to outsource or relocate offshore and the availability of skills?

Global Production Networks (GPN)A further perspective is operations management and geography. The concept of Global Production Net-works (GPN) and the extent to which the activities and suppliers become embedded and extended through the value chain is closely related to supply chains. These perspectives explore how competitors differently choose to use their resources, to manage and control their businesses in conjunction or even in spite of specific institutions; and to extend their supply chains differently because of local infrastructure, avail-able skills and stability of political and other communities. Offshoring – the complexities and interrelationships for

connecting partners in delivering goods and services is also part of this puzzle, as is the extent to which operations become embedded and are influenced by institutions, and the power held by the lead firm in the supply chain.

Key Question: How to manage, coordinate and control?

Institutional effects/embeddednessInstitutional economics helps us with an understanding of the influence of different parties (actors), decisions and policies, social structures and resource scarcity; all acting as constraints on how supply chains that cut across geo-graphical boundaries might perform. If over a period of time work becomes ‘institutionally embedded’ then how easy would it be to dismantle that ele-ment of a supply chain (or outsourced/offshored process) when the circum-stances change? Some processes will be easier than others to reverse, there could be skills shortages, technology issues, capacity and other constraints.

Key Question: Timescale, degree of embeddedness, lock-in effects?

ImplicationsRecent research comparing approaches by German and UK multinational companies (MNCs) found that for the same industry sectors German companies were more institution-ally constrained for outsourcing and offshoring than there UK counterparts. Captive offshoring (a subsidiary busi-

ness) was preferred and tended to be tightly controlled and coordinated by HQ in Germany. Given that Sweden and Germany tend to share the same VoC model i.e. a coordinated market economy, we might hypothesise that Swedish companies are in a similar po-sition. Because a subsidiary is preferred it is sometimes difficult to ascertain whether the location is for market development and local customer needs, or to simply reduce labour costs. Two Swedish companies operating in China were interviewed and it was found that the operating practices in China were very similar to those in the homeland i.e. institutionally embedded.

Choices on offshoring and outsourc-ing are therefore inextricably linked to an understanding of both supply chains, value chains, and networks where choices are decided of what to keep in-house and what can be outsourced.

GPN and institutional economics to understand complex supply chainsThe GPN theory explores sub regions and clustering dynamics; and when combined with thinking on varieties of capitalism it helps with understanding power, relative values and embedded-ness. GPNs are also useful in that they help direct the attention of institu-tional practice, particularly govern-ment agencies but also trade unions, employer associations and NGOs. All influence the strategy of a firm in each particular location within the supply chain, and as such is relevant to where MNCs expand to and how they then


OUTSOURCING

choose to operate. GPNs go beyond production supply chains in the shifting of goods (or services) from one stage to the next in logistical terms by also ex-ploring connections to labour markets and development (regional, community, national) policies. This gives the lead firm power (often in more than one country) in spite of not owning a sup-plier within the network.

Applying dynamic capabilities in an institutional economics contextLead firms may take advantage of clus-ters of small and medium enterprises which get drawn into the network. This embeddedness offers advan-tages through ‘spatial lock-in, further benefits arise from tax advantages, training programmes and so on from local or government policies. If the lead firm then withdraws e.g. closes a plant then a process of dis-embedding may take place potentially undermining the previous value capture. Network as opposed to territorial embedded-ness arises from a process of build-ing trust between agents as in joint ventures – which might be a precursor to outsourcing or merger/acquisition and as such is again of particular inter-est to supply chain thinking. Effective capability development requires a consistent long term vision and has long term performance at its heart. This may represent a challenge for firms located in countries such as the UK and US because they largely represent Lib-eral Market Economies (in Varieties of Capital terms) and hence are short term in their horizon. Supply chains should be agile and able to seize opportunities and mitigate risk. McKinsey recently es-timated that agile supply chains result in 7% higher service levels and 23 days lower inventory. Adapting processes and resources quickly in a market with volatile demand is at least partly explained by dynamic capabilities. Some recent research at Ashridge sup-ports this hypothesis with a review of the entrance of low-cost carrier (LCC)

passenger airlines into the European market. Applying dynamic capabilities as a strategic framework explains the actions of different airlines based in Germany and the UK. So, in conclusion organisations are faced with multiple choices on how best to reorganise their value chains, where to locate operations and how best to manage the process. Each choice, and the differing responses between companies reflects the extent to which the host country has deeply embedded practices rooted in the practices of the home country – and that of the parent company. Agility in the supply chain can help to fight global economic pressures and volatile demand. Use of outsourcing and offshoring practice has ‘opened up’ relevant theory not normally applied to supply chains but that nevertheless provides some insights and compelling arguments on location, coordination and control.

A third-party logistics provider (3PL) is an asset based company that offers logistics and supply chain management services to its customers. It commonly owns and manages distribution centres and transport modes. A fourth-party logistics provider (4PL) integrates the resources of producers, retailers and third-party logistics providers in view to build a system-wide improvement in supply chain management. They are non-asset based meaning that they mainly provide organizational expertise.

In business management the term supply chain is used to link suppliers, producers, intermediaries such as wholesalers and distributors through to dealers, retailers or direct to the customer. The focus is on optimising the cost of production operations and the stockholding of raw material, semi-finished and finished goods. Value chains focus on reducing transaction costs and using agency theory to improve value. Networks tend to place the emphasis on social relationships, knowledge gathering and specialisa-tion. Dr. Mike Malmgren,

Ashridge Business School UK

Dr. Anthony Mitchell, Ashridge Business School UK


ValueOne AB Tel +46 702 19 13 66 [email protected] www.valueone.se

THE TRUE

VALUE

SPECIALISTER PÅ INKÖP OCH LOGISTIK• Interimskonsulter• Managementkonsulter• Rekrytering

SUPPLYCHAINSPECIA

eriana

ekry

SPEC• Int• Ma• Re

Vi kompletterar d

et so

m sa

knas

VO_Annons_251x183mm_SvD_141111.indd 1 2014-11-11 16:09

Nästa nummer Nr 3 | 2015

Annonsera?Mejla oss på [email protected] eller kontakta Marika Karlöf på på [email protected] eller Ronny Jarestrand på [email protected]. Frågor angående annonsmaterial och annonslämning besvaras av Michael Kvick, [email protected]. Läs även mer om tidningen och om utgivning och annonspriser på www.sceffect.se

Prenumerera!Vill du löpande få Supply Chain Effect? Fyra fullmatade nummer per år, med intervjuer reportage och trender. En prenumeration under ett år kostar 499 kr inklusive moms.

Beställ din prenumeration på www.sceffect.se under Prenumerera.

• IT-ochteknologiutvecklingsomtransformerarsupplychain• Karriär och ledarskap • Emballageochförpackningarenaffärskritiskfråga

Och mycket annat!

INTERVJUER REPORTAGE TRENDER UTVECKLING


NUMMER 3/2014WWW.SCEFFECT.SE

TEMA: Change managementDärför är förändring så svårtrichard wilding: Slaget om hemleveransSjukvårdslogistik på frammarsch



NUMMER 4/2013

WWW.SCEFFECT.SE

INTERVJUER REPORTAGE TRENDER UTVECKLING

TEMA: Framgångsrik förhandling

Grön logistikXsam utmanar det gamla

SCEffect 4 2013.indd 1

2013-12-11 13.59

NUMMER 1/2015WWW.SCEFFECT.SE

TEMA: FRAMTIDENS SUPPLY CHAINSInternet of things förändrar allt Martin Christopher, Mats Abrahamsson och

Bo-Inge Stensson om förmågan att hantera ökad komplexitet

Alan Waller om supply chain innovation

Intervju: Stefan Fölster om näringslivets automatisering


SCEffect 1 2015_test.indd 1

2015-03-17 13:01

Att skapa innovativa och tillförlitliga logistiksystem är vad vi gör. Ett stort antal nöjda kunder visar att KNAPP levererar intelligenta lösningar för lager. Med vår kunskap i kombination med förståel-se för er bransch levererar vi logistiklösningar i världsklass.

lösningsleverantör

knapp.com

sustainablesustainable

intralogisticsintralogistics

KNAPP AB | Jitegatan 7 | SE-265 38 Åstorp | Telefon: +46 42 560 00 | [email protected]

Documents

DETALJHANDEL & OMNIKANAL