Detecon Opinion Paper Geschäftsmehrwert durch IT. Innovative IT-Strategie-Entwicklung für Versicherungen

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Geschäftsmehrwert durch IT

Innovative IT-Strategie-Entwicklung für Versicherungen

2008 / 08

Innovative IT-Strategieentwicklung für Versicherungen

Opinion Paper 1 Detecon International GmbH

Inhaltsverzeichnis

1 Executive Summary.............................................................................................2 2 Die Herausforderung: Ertragreiches Wachstum..................................................4

2.1 Gesellschaftliche Megatrends .....................................................................4 2.2 Kaum Marktwachstum und steigender Regulierungsdruck .........................5 2.3 Bekannte Vorgehens- und Denkweisen greifen nicht mehr.........................6

3 Die Zukunft: Intelligenter und individueller agieren..............................................8 3.1 Nur ein ganzheitlicher Ansatz hilft ...............................................................8 3.2 Ähnliche Reaktionsmuster müssen zu individuellen Lösungen führen.......9 3.3 Die wachsende Bedeutung der IT-Fähigkeiten .........................................11

4 Die IT-Fähigkeiten in Versicherungsunternehmen ............................................13 4.1 Die IT ist heute oft ein Wettbewerbsnachteil der Versicherungen .............13 4.2 Es gibt vitale (R)Evolutionsschritte für die IT in Versicherungen ...............14 4.3 Fokussierung auf den zukünftigen Geschäftserfolg ist unabdingbar ........15

5 Die neue IT-Strategiemethodik..........................................................................16 5.1 Ganzheitlich und geschäftsorientiert: Der IT-Geschäftsmodell- Ansatz ....16 5.2 Effektiv und effizient: Die systematische Entwicklung der

IT- Fähigkeiten und zielgerichtete Priorisierung ........................................20 5.3 Beispiel: Die IT-Fähigkeit „Schnelleres Time-to-Market“ ...........................23 5.4 Beispiel: Die IT-Fähigkeit „Erhöhung der Datenkapazität um

jährlich 30% bei gleichem Qualitäts- und Kostenlevel“..............................23 5.5 Beispiel: Die IT-Fähigkeit „Bessere Unterstützung Cross-Selling

bei um 20% geringeren Vertriebsprozesskosten“......................................24 5.6 Flexibel: Die aktuelle Situation des CIO’s ist der Ausgangspunkt .............26 5.7 Vorgehensmodell.......................................................................................27

6 Positionsbestimmung und Entwicklung einer geschäftsnutzen- orientierten IT-Strategie.....................................................................................28

7 Lektüreempfehlungen........................................................................................29 8 Die Autoren........................................................................................................30 9 Das Unternehmen .............................................................................................31



1 Executive Summary

Während in den Jahren nach der Marktöffnung in 1994 nahezu alle Versicherungen mit ähnlichem Marktverhalten erfolgreich sein konnten (Kapitalmarkthype, reine Kostenorientierung von 2001 bis 2006), steht heute die Versicherungswirtschaft in Deutschland, Österreich und der Schweiz vor größeren Herausforderungen denn je:

In allen reifen Volkswirtschaften verändern der Wandel in Demographie und Zusammenleben, die zunehmende Polarisierung von Reich und Arm und die zunehmende Vielfalt der Kulturen, Einstellungen und Präferenzen in erheblichem Maße die Marktbedingungen und insbesondere die Zusammensetzung der Kundengruppen der Assekuranz.

Das in den Jahren 2006 und 2007 festgestellte schwache Marktwachstum für Versicherungen hält auch in 2008 an. Auch für die nächsten Jahre sind die Prognosen ähnlich pessimistisch. Bestehende Wachstumsmärkte (z.B. Altersvorsorge) werden wettbewerbsintensiver.

Gleichzeitig steigt der Regulierungsdruck, ohne dass damit verbundene Chancen konsequent genutzt werden.

In der Zukunft heißt es daher für jedes Unternehmen intelligenter und individueller zu agieren, nicht mehr nur die Kosten zu senken, sondern auch und vor allem ertragreiches Wachstum zu generieren. Nur die ganzheitliche Betrachtung von Geschäftsmodell, Betriebsmodell und IT-Architektur, die individuelle Kombination der Werthebel und Beachtung der höheren Bedeutung der IT ermöglichen es einem Versicherungs-unternehmen, diese Ziele zu erreichen.

Bei der Ausgestaltung des Geschäfts- und Betriebsmodells gilt es für jedes Versicherungsunternehmen seine individuelle Erfolgsposition durch die Kombination aus sieben Erfolgs- und Werthebeln zu gestalten. Hierzu müssen die heute noch oft feststellbaren sehr ähnlichen Reaktionsmuster (Operational Excellence, Sales Excellence,…) zu individuellen Lösungen ausgebaut werden.

Erfolgreiche Beispiele aus der Versicherungsbranche zeigen den Zusammenhang von Geschäftsmodell, Betriebsmodell und IT-Architektur auf. Nur die ganzheitliche Betrachtung führt zum Erfolg. Also muss eine IT-Strategieentwicklung integrativ mit dem Geschäfts- und Betriebsmodell verwoben werden.

Die richtigen IT-Fähigkeiten werden in der Assekuranz immer wichtiger. Dies zeigen u.a. personelle Entwicklungen auf Vorstandsebene. Für fünf der sieben Erfolgs- und Werthebel der Versicherungswirtschaft ist die Bedeutung der IT-Fähigkeiten sehr hoch. Neue Dienstleistungen wie z.B. das Schadenmanagement für andere sind ohne geeignete IT-Unterstützung unmöglich.



Eine aktuelle Betrachtung der IT-Fähigkeiten in den Assekuranzunternehmen zeigt deutlichen Handlungsbedarf auf:

Heute ist die IT in Versicherungsunternehmen oft ein Wettbewerbsnachteil. Insbesondere die vorherrschende Sparten- und Siloorientierung sowie die hohe fachliche und technische Komplexität sind dafür verantwortlich. Verschärft wird das Problem oft durch besonders lange Lebenszyklen bestehender Anwendungen, mangelnde Kundennähe und fehlendes An-forderungsmanagement in der IT.

Noch nehmen zu wenig CIO’s in der Assekuranz eine Rolle als verantwortlicher Treiber für Innovation, operative Exzellenz und Compliance wahr.

Bei der Ausgestaltung der IT-Fähigkeiten muss zukünftig stärker denn je der Geschäftserfolg durch die IT im Mittelpunkt stehen. Dabei darf allerdings die operative Exzellenz in der IT nicht vernachlässigt werden.

Um die Chancen einer neuen Betrachtung der Bedeutung von IT-Fähigkeiten für den zukünftigen Geschäftserfolg zu nutzen, müssen neue Wege in der Entwicklung und Ausgestaltung einer IT-Strategie beschritten werden. Die Anforderungen steigen:

Bisherige Vorgehensweisen haben in der Vergangenheit deutliche Schwächen gezeigt. Aus diesem Grunde haben wir in den Mittelpunkt der neuen Detecon-Methodik das IT-Geschäftsmodell gestellt. Ganzheitlich und geschäfts-orientiert wird ausgehend vom Geschäftsmodell des Assekuranz-unternehmens der strategische Rahmen für die zukünftige Ausgestaltung der IT-Fähigkeiten gesetzt.

Die Detecon-Methodik ist flexibel einsetzbar, da der aktuelle Kontext und die Rolle des CIO den Ausgangspunkt für die individuellen Zielsetzungen zur Ausgestaltung der IT-Fähigkeiten bilden. Der unternehmensindividuelle Weg zur Steigerung des zukünftigen Geschäftserfolgs durch IT wird ausgeprägt.

Die Konzentration auf die Ausgestaltung der wichtigen IT-Fähigkeiten führt zu einer effektiven und effizienten IT-Strategieentwicklung. Die wichtigen Aspekte der funktionalen IT-Teilstrategien (Produkte&Services, Architektur& Technologie, Sourcing&Partnering, Organisation&Prozesse) werden so mit-einander kombiniert, dass ein Silodenken vermieden wird. Gleichzeitig sind durch die Priorisierung über die Ziele zur Ausgestaltung der IT-Fähigkeiten auch in großen Versicherungsunternehmen schnelle Ergebnisse erreichbar.

Werden nun noch im Rahmen der Ausgestaltung der strategischen Roadmap Risiken analysiert und Umsetzungs-Kennzahlen vorbereitet, so ist ein Unternehmen optimal für eine Umsetzung der neuen geschäfts-nutzenorientierten IT-Strategie vorbereitet.



2 Die Herausforderung: Ertragreiches Wachstum

In Deutschland, Österreich und der Schweiz steht die Versicherungsbranche seit Beginn der 90er Jahre des letzten Jahrtausends verstärkt im Fokus der Öffentlichkeit. Schien es so als könnten in den Jahren bis 2000 die Bäume der Versicherungswirtschaft in den Himmel wachsen, so bedeutete das Ende des „E-Business-Hype“ und die nachfolgende Krise an den Kapitalmärkten in 2001 bzw. 2002 einen tiefen Einschnitt in das Selbstverständnis sowie den Geschäftserfolg der Branche. Somit standen die darauf folgenden Jahre bis heute bei nahezu allen Versicherern unter der Maxime, die operative Performance in deutlichem Maße erhöhen zu müssen, um die langfristige Lebensfähigkeit ihres Unternehmens sicherzustellen. Dabei galt die Aufmerksamkeit vor allem der Kostenseite. Hier gelang es sehr vielen Versicherern erhebliche Optimierungen bei Schaden-Leistungsquoten im Sach- bzw. bei den technischen Ergebnissen im Lebensbereich zu erreichen. Doch seit einiger Zeit erkennen gerade auch die Versicherer, dass alleine mit dem Fokus auf die Kostenseite die langfristige und eigenständige Überlebensfähigkeit ihres Unternehmens nicht gewährleistet werden kann. Zusätzlich agieren die Versicherer in Deutschland, Österreich und der Schweiz in gesättigten Märkten, die durch gesellschaftliche, demographische und internationale Entwicklungen zusätzlich unter Druck geraten. Aufgrund dieser Marktlage ist eine Fokussierung auf ertragreiches Wachstum notwendig und muss daher als die nächste große strategische Herausforderung in den Fokus des unternehmerischen Denkens und Handelns der Versicherungswirtschaft treten.

2.1 Gesellschaftliche Megatrends

In allen reifen westlichen Marktwirtschaften lassen sich drei gesellschaftliche Megatrends beobachten, die die Kundengruppen insbesondere aus Sicht der Versicherungen deutlich in ihren Strukturen verändern werden. (siehe auch Detecon Spotlight „Zurück zum Kunden: zwischen Finanzdienstleistern und ihren Kunden steht nur der Vertrieb“):

Der Wandel in Demographie und sozialen Zusammenleben.

So schrumpft Deutschland in den Jahren bis 2050 um prognostizierte 8 bis 13 Millionen Menschen und es tritt eine wesentliche Alterung ein. Bereits heute verliert in Deutschland knapp die Hälfte aller Regionen an Bevölkerung. Die Zahl der Einpersonenhaushalte nimmt dabei deutlich zu.

Die Polarisierung von Armut und Reichtum verstärkt sich.

In Deutschland haben 50% der Haushalte einen Anteil von 4% am Nettovermögen. Langfristig wird ein Anstieg der Altersarmut erwartet. Es werden Produktkonzepte benötigt, die sich ggf. einer Veränderung der wirtschaftlichen Situation der Zielgruppe anpassen lassen.

Die zunehmende Vielfalt der Kulturen, Einstellungen und Präferenzen.

Ende 2005 lebten in Deutschland z.B. 6,8 Millionen Ausländer aus knapp 200 Nationen mit wachsender Tendenz, was langfristig zu einer viel stärkeren Differenzierung der Produkte und Vertriebsansätze nach Kundengruppen führt.

Diese Trends werden die Assekuranz vor Herausforderungen stellen, die heute bereits eindeutig identifizierbar sind, aber ihre volle Bedeutung erst in den nächsten Jahren entfalten werden.



2.2 Kaum Marktwachstum und steigender Regulierungsdruck

Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass das Wachstum des Versicherungs-marktes in den letzen Jahren in Deutschland, Österreich und der Schweiz gering ausfiel. Auch die Zukunftsprognosen für das zukünftige Gesamtwachstum sehen ebenfalls nicht optimistischer aus.

52,00

15,59

161,80

52,29

15,87

162,10

52,81

16,05

163,40

Deutschland (in Mrd €) Österreich (in Mrd €) Schweiz (in Mrd CHF)

2006

2008 (geschätzt)2007

Quelle: GDV (Deutschland), VVO (Österreich), SVV (Schweiz)

+ 1,4% + 2,9% + 1,6%

Abbildung 1: Wachstum der Versicherungsmärkte in der DACH-Region

Außerdem werden zunehmende rechtliche Regulatorien auf deutscher und internationaler Ebene die Versicherungswirtschaft immer stärker beeinflussen. Bereits heute spielen neue Bilanzierungsrichtlinien nach IFRS, die sich abzeichnenden umfassenden Heraus-forderungen von Solvency II, sowie die umgesetzten Änderungen aus der Vermittlerrichtlinie oder das neue Versicherungsvertragsgesetz eine herausragende Rolle. Dabei konzentrieren sich die Versicherungen heute in der Umsetzung immer noch zu stark an den jeweiligen Einzelthemen. Die Chancen, die sich aus der notwendigen Umsetzung für eine zukunftsorientierte Gestaltung des gesamten Versicherungsunternehmen ergeben, werden viel zu wenig beachtet und effektiv genutzt (siehe auch Detecon Spotlight: „Regulierungsauflagen – Katalysatoren der Veränderung. Banken und Versicherungen nutzen Compliance-Anforderungen, um sich auf die zunehmende Dynamisierung des Marktumfelds einzustellen“).

Gleichzeitig beschleunigt sich die Marktkonzentration. Aggressive Wettbewerber aus dem Ausland oder aus anderen Branchen versuchen parallel, konsequent neue Marktanteile zu gewinnen. Insgesamt ist von einem dauerhaft hohen Wettbewerbsdruck in der Versicherungsbranche auszugehen.



2.3 Bekannte Vorgehens- und Denkweisen greifen nicht mehr

Die Versicherungswirtschaft ist eine Branche mit einer langjährigen Tradition, über Jahrzente hinweg geprägt durch dezentrale, kundennahe Organisationsstrukturen. Dies führte zu einer Vielzahl von Produkten, Tarifen und Prozessen mit großer Heterogenität. In der Vergangenheit ließen sich in der Assekuranz immer wieder Phasen feststellen, innerhalb derer nahezu alle Versicherer dieselbe strategische Ausrichtung verfolgten:

Vor der Marktöffnung: Praktisch alle Versicherer sind dem jeweiligen Marktführer gefolgt und haben eine mehr oder weniger stark ausgeprägte Me-too-Strategie gewählt.

Während des Kapitalmarkthypes: Nahezu alle Versicherer haben sich sehr stark auf das Thema Kapitalanlage konzentriert. Das klassische Versicherungsgeschäft wurde vernachlässigt. Steigende „combined ratios“ im Sachbereich bzw. sinkende versicherungstechnische Ergebnisse im Lebenbereich wurden jahrelang kaum beachtet. Die wenigen Versicherer, die den Kapitalmarkthype nicht mitgemacht haben, sind heute in der Lage, für ihre Lebensversicherungskunden deutlich höhere Kapitalrenditen zu generieren.

In den Jahren von 2001 bis 2006: Im Wesentlichen haben sich die meisten Versicherer nur um die Optimierung der operativen Performance gekümmert, hauptsächlich um die operativen Kosten zu senken. Dies bedeutet, dass hauptsächlich dem Betriebsmodell besondere Aufmerksamkeit zuteil wurde. Das Schlagwort der „Industrialisierung“ in der Assekuranz trat immer stärker in den Fokus der unternehmerischen Handlungen.

Steigender Kosten- und Wettbewerbsdruck sowie die Globalisierung der Märkte verlangten seither immer raschere Anpassungen, was zu einem weiterem Anstieg an Lösungen und Prozessen führte. Im Rahmen der Konsolidierung und des zunehmenden Kostendrucks in den letzen Jahren haben die Versicherungsunternehmen angefangen, ihre traditionellen Wertschöpfungsmodelle und -logiken kritisch zu hinterfragen.



Heute stehen bei den meisten Versicherern „Operative Excellence“, „Sales Excellence“ sowie Wachstum des Unternehmens im Fokus. Aber ein „Me-too-Ansatz“ ist heute nicht mehr Erfolg versprechend:

Die Optimierung der Prozesse (Operational Excellence) gilt als wichtigste Herausforderung. Eine konsequente „Industrialisierung“ ist in der Versicherungsbranche jedoch noch lange nicht umgesetzt. Beispielsweise ist die Fertigungstiefe in der Versicherungswirtschaft immer noch nahezu unerreicht hoch. Die Industrialisierung bietet zumindest im Massengeschäft noch hohe Optimierungspotenziale. Aber durch Industrialisierung alleine lässt sich kein zusätzlicher Versicherungsvertrag verkaufen. Des Weiteren ist es fraglich, ob der Weg der Industrialisierung in jedem Fall der richtige ist.

Im Bereich des Vertriebes sind heute bereits sehr unterschiedliche Ansätze des Vertriebskanalmixes (siehe auch Detecon Spotlight „Zurück zum Kunden: zwischen Finanzdienstleistern und ihren Kunden steht nur der Vertrieb“) in Abhängigkeit vom Geschäftsmodell und dem Produktportfolio der Versicherungen zu beobachten. Dies führt weg von der Konzentration auf einen Vertriebsweg (eigen oder fremd) über einen komplementären Ansatz ausgewählter Vertriebskanäle bis zur umfassenden Orchestrierung sämtlicher denkbarer Vertriebswege. Die Erhöhung der Vertriebseffektivität (Sales Excellence) ist nicht nur auf die eigene Ausschließlichkeitsorganisation fokussiert, sondern umfasst auch innovative Ansätze/Konzepte im Vetriebsmanagement wie alternative Vertriebskanäle (z.B. Call-Center oder Internet-Portale) oder reine Vertriebsorganisationen.

Die Fokussierung auf Unternehmensgröße ist nicht ausreichend für einen dauerhaften und überdurchschnittlichen Erfolg. Beispielsweise haben viele mittlere und kleinere Versicherungen im Rahmen eines regionalen Marktes überdurchschnittlichen Erfolg. Das schon länger vorausgesagte Sterben kleinerer Versicherer ist in diesem Kontext nicht eindeutig feststellbar. Nachhaltiges Unternehmenswachstum kann aber oft nur über die Erschließung neuer Märkte/Länder oder aber über Übernahmen bzw. Fusionen (z.B. von VVaGs) erzielt werden.

Allein diese drei Beobachtungen belegen, dass für eine gesicherte Zukunft jedes Versicherungsunternehmen seine eigene Strategie finden muss. Und dabei steht es vor der Herausforderung, die Kluft zwischen Ertrag und Wachstum zu überwinden und ertragreiches Wachstum zu generieren (auch wenn die sich immer wiederholende Jahresendrally in der KfZ-Versicherung punktuell Anderes vermuten lässt).



3 Die Zukunft: Intelligenter und individueller agieren

Intelligenter agieren nach unserer Überzeugung die Versicherungsunternehmen, die in Zukunft drei wesentliche Paradigmen beachten:

Die ganzheitliche Betrachtung von Geschäftsmodell, Betriebsmodell und IT-Architektur

Individuelle Kombination der Werthebel eines Versicherungsunternehmens

Höhere Bedeutung der IT gezielt einsetzen

3.1 Nur ein ganzheitlicher Ansatz hilft

Einzelne funktionale Teilstrategien werden in Zukunft immer weniger für eine erfolgreiche Gestaltung der Zukunft eines Versicherungsunternehmens ausreichend sein. Am Ausgangspunkt der Zukunftsorientierung gilt es das fundamentale Zusammenspiel der einzelnen Kernelemente zu beachten.

Geschäftsmodell

Betriebsmodell

IT-Architektur

Quelle: Detecon-Vorgehensmodell Abbildung 2: Der logische Aufbau eines Versicherungsunternehmens aus Geschäftsmodell,

Betriebsmodell und IT-Architektur



Prominente Beispiele aus der deutschen Versicherungsbranche belegen obige These:

Allianz: Das modifizierte Geschäftsmodell der neuen Allianz Deutschland AG benötigte ein völlig neues, deutlich zentralisiertes Betriebsmodell (z.B. des Posteinganges). Die Umsetzung dieser Anforderungen war nur auf Basis einer komplett neuen IT-Architektur möglich.

Ergo: Die in den letzten Jahren vorgenommene deutliche Stärkung der Dachmarke ERGO sowie die ERGO-weite Zusammenfassung übergreifender Verantwortlichkeiten wie z.B. Kundenservice war nur auf Basis einer vorgenommenen Konsolidierung der Anwendungslandschaften der Victoria, Hamburg- Mannheimer, DKV und D.A.S denkbar. Heute gibt es ERGO-weit eine einheitliche IT-Architektur.

WGV: Der Erfolg der Ausrichtung der WGV als kostenoptimierter Service-versicherer ist nur auf Basis des Betriebsmodells „Das ganze Unternehmen ist ein Servicecenter“ möglich. Einzigartig ist dabei wahrscheinlich, dass auch vereinzelt Vorstandsmitglieder Anrufe von Kunden über die Service-Hotlines entgegennehmen. Basis ist eine standardisierte IT- und Kommuni-kationsarchitektur mit einem innovativen IT-Partnermodell.

Das heißt insbesondere, dass eine IT-Strategieentwicklung für Versicherer Geschäfts- und Betriebsmodell an den Anfangspunkt der Vorgehensweise stellen muss.

3.2 Ähnliche Reaktionsmuster müssen zu individuellen Lösungen führen

Im Rahmen der Gestaltung Ihres Geschäfts- und Betriebsmodells gilt es zukünftig mehr denn je eine einmalige Kombination sämtlicher Werthebel eines Versicherungsunter-nehmens zu gestalten.

Werthebel eines Versicherungsunternehmens

Costumer Centricity, Operative Excellence und

Wertschöpfungstiefe

Asset Performance

Wertorientierte Steuerung von

Produkt, Kunde und Vertriebskanal

M&A-Fähigkeit

Geschäftsfeldportfolio

Produktportfolio und Versicherungstechnik

Sales Excellence

Quelle: Detecon Projekterfahrung Abbildung 3: Werthebel eines Versicherungsunternehmens



Zukünftige Wertschöpfungsstrategien werden, wenn sie erfolgreich sein sollen, alle sieben Werthebel ganzheitlich betrachten und zu umfassenden Wertschöpfungsstrategien kombinieren, die auch an den Grundfesten und dem bisherigen Selbstverständnis der Versicherungswirtschaft rütteln werden.

Um die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern wird folgenden Wertschöpfungs-strategien in den Versicherungsunternehmen eine entscheidende Bedeutung zukommen:

Für ein verbessertes Verständnis der eigenen Produktlandschaft wird ein konkurrenzfähiges Produktportfolio unerlässlich. Dazu zählt nicht nur das globale Verständnis der marktseitigen Auswirkungen neuer Produkte auf die bestehende Produktlandschaft, sondern ein profundes Verständnis über Produktperformance, Vertriebskanalperformance sowie Produktprofi-tabilität. Die zunehmende Preissensitivität der Kunden verlangt nach Standardisierung, in deren Folge eine Bereinigung der Produktportfolios stattfinden wird. Die Reduktion der Produktvielfalt wird hauptsächlich auf den Nicht-Leben-Bereich zutreffen.

Als Folge der kritischen Überprüfung der eigenen Wertschöpfungsarchitektur werden neue Wertschöpfungsarchitekturen unter Nutzung von Business Process Outsourcing sowie Insourcing unter Erweiterung von Kooperationen geschaffen. Dazu zählt die Entwicklung neuer Ertragskanäle über Assistance-Leistungen hinaus, im einfachsten Fall durch verbesserte Nutzung des Internets, genauso wie die Umsetzung neuer Staffing Modelle (z.B. Virtual Workers) für schwer zu beschaffende High Skills. Neue Wert-schöpfungsarchitekturen müssen u.a. auch die Fähigkeit aufweisen, basierend auf einer Marktsegmentierung schnell Nischenprodukte zu schaffen oder Wege identifizieren zu können, um risikoarm unversicherte Märkte (z.B. Emerging Markets) zu erreichen.

Die Umstellung des Betriebsmodells auf ‚echte’ Customer-Centricity wird die nach wie vor stark produktzentrierten Versicherungsunternehmen vor entscheidende Herausforderungen stellen. Dazu müssen CRM-Prozesse eine zentrale Bedeutung bekommen und die technologische Infrastruktur rund um kundengerichtete Prozesse muss hochgradig effektiv und effizient werden. Des Weiteren gehört dazu auch eine vollständige, zentralisierte Datenhaltung für eine ganzheitliche Kundenanalyse. In deren Folge lässt sich das Kundenportfolio renditeorientiert steuern sowie ein exakteres Pricing realisieren.

Dennoch wird es in Zukunft verstärkt auf die einzigartige, individuelle Kombination dieser Werthebel basierend auf dem spezifischen Unternehmenskontext ankommen. Einfache Standardrezepte werden zukünftig nicht ausreichen.



3.3 Die wachsende Bedeutung der IT-Fähigkeiten

Nachdem die IT und ihre Fähigkeiten (verstanden als Bündel von Skills, Prozessen, Architekturprinzipien und -lösungen sowie Methoden & Tools) viele Jahre in ihrer wahren Bedeutung nicht adäquat betrachtet wurden, lässt sich seit einiger Zeit ein Umdenken bemerken:

Ein ehemaliger CIO wird Vorstandsvorsitzender eines großen Ver-sicherungskonzerns

Bei immer mehr Versicherungsunternehmen aller Größen sind die CIO’s im Vorstand zu finden oder es gibt die kombinierte Rolle des COO.

Beim Ausscheiden eines IT-Vorstands und anschliessender Verkleinerung des Vorstandes einer Versicherung landet die IT-Verantwortung beim CEO und nicht wie sonst üblich beim CFO.

Betrachtet man die Bedeutung exzellenter IT-Fähigkeiten für die Werthebel eines Versicherungsunternehmens, so überrascht die Entwicklung nicht. Denn nahezu alle Werthebel sind von hervorragenden IT-Fähigkeiten stark abhängig:

Werthebel eines Versicherungsunternehmens

Costumer Centricity, Operative Excellence und

Wertschöpfungstiefe

Asset Performance

Wertorientierte Steuerung von

Produkt, Kunde und Vertriebskanal

M&A-Fähigkeit

Geschäftsfeldportfolio

Produktportfolio und Versicherungstechnik

Sales Excellence

Bedeutung der IT-Fähigkeiten: hoch mittelQuelle: Detecon Projekterfahrung Abbildung 4: Werthebel und die Bedeutung der IT-Fähigkeiten

Betrachtet man umgekehrt z.B. die Auswirkung eines neuen Geschäftsmodells „TPA-Dienstleister Schaden“ und dessen Anforderungen an die IT, so wird die herausragende Bedeutung exzellenter IT-Fähigkeiten für die zukünftige Wertschöpfung nochmals verdeutlicht. (siehe Abbildung 5).



Führender serviceorientierter TPA in der Schaden-Abwicklung

Abwicklung Schadenprozess

Steuerung Assistance-Partner

Schadenplattform

Mittelgroße Service-Versicherer (40-150 Mio € BBE)

Eigene Dienst-leistungsmarke

Garantierte SLA

Interne automat. Prozessabwicklung

Externe Dienst-leister

Zeitpauschalen

Gebühr pro Schadenfall

Beteiligung Ergeb-nis Schadenaufw.

Wertschöpfungs-architektur

Produktmodell Marktangang Leistungserstellung Erlösmodell

Hohe Prozessqualität und -effizienz

Hochflexible und voll-integrierbare IT

Ausgewählte externe Dienstleister

Wettbewerbs-vorteile

Konzentration auf die Schadenabwicklung

Schaden-prävention

Schadenmelden

Schadenmeldungentgegennehmen

PrüfungDeckung

PrüfungHaftung

PrüfungSchadenhöhe

Schadenbeurteilen

Schadenregulieren Feedback Regreß Status

Information Steuerung

Abbildung 5: Projektbeispiel - Geschäftsmodell TPA-Dienstleister Schaden

Zukünftig wird es also für Versicherungsunternehmen erfolgskritischer denn je, am Geschäfts- und Betriebsmodell ausgerichtete exzellente IT-Fähigkeiten systematisch aufzubauen und zu gestalten.

Mandantenfähigkeit aller beteiligten Systeme (von der Schadenmeldung bis zur Archivierung)

Volle Integrationsfähigkeit in die Applikationslandschaften der neuen Kunden

Unterstützung eines hohen Automatisierungsgrades für einfache Schadenfälle

Technische Unterstützung aller Schadenmeldekanäle (Telefon, Internet, Fax, Brief, Sensoren, andere IT-Systeme, …)

Bereitstellung einer Kooperationsplattform mit den neuen Kunden (Versicherungsunternehmen)

Bereitstellung aller Informationen für SLA, KPI und Prozesskostenrechnung

Aufbau und Unterstützung einer Schadensplattform Unfall für alle Beteiligten

Detaillierte Lieferung und Aufarbeitung aller relevanten Informationen zum Schaden

Bereitstellung von Wissensbasen für einfache und komplexe Schadenmeldungen

Hauptanforderungen an die notwendige IT-Unterstützung

Abbildung 6: Projektbeispiel - Anforderungen an die IT



4 Die IT-Fähigkeiten in Versicherungsunternehmen

Analysiert man heute die IT-Funktion in Versicherungen, so lassen sich wesentliche Gemeinsamkeiten feststellen, die sich als siloartiger Aufbau der IT-Infrastruktur und Applikationsarchitektur geprägt von hoher Komplexität und hohem Durchschnittsalter im Lifecycle zusammenfassen lassen. Dies führt dazu, dass die IT der Dynamik des Geschäfts nicht schnell genug folgen kann. Um diese Situation zu verbessern, haben die meisten CIOs ein Pflichtprogramm durchzuführen, das ihren Beitrag zur Verbesserung der Operational Excellence, aber auch das Knowledge-Management innerhalb der IT sowie das Alignment zwischen Geschäftsstrategie und IT-Strategie bzw. -Plänen umfasst. Zur nachhaltigen Verbesserung der Rolle der IT und ihrer Geschäftsbeziehung zum Business ist aber auch ein Kürprogramm zu absolvieren, bei dem sich der CIO mehr als bisher auf die strategische Nachfrageseite, ausgehend vom Geschäftsmodell des Unternehmens, fokussieren muss.

4.1 Die IT ist heute oft ein Wettbewerbsnachteil der Versicherungen

Die IT in den Versicherungsunternehmen war seit ihrer Einführung auf eine stark ausführende Rolle beschränkt. Die Budgetverwendung wurde hauptsächlich von den Fachabteilungen diktiert, der steigende Rechtfertigungsdruck bezüglich der IT-Kosten konnte daran nichts ändern. So zeigt eine kurze Analyse der Gesamtsituation in der Regel folgende Herausforderungen auf:

Sparten- und Siloorientierung: Nachdem jahrzehntelang die Spartenorientierung das prägende Merkmal der Strategie und der Geschäftsmodelle der meisten Versicherungen war, verwundert es nicht, dass praktisch alle Anwendungslandschaften in Versicherungen zumindest in ihrem Kern spartenorientiert sind. D.h. die IT-Landschaften von heute zementieren das Geschäftsmodell von gestern. Dies gilt zumindest für die nach klassischen einzelsystemorientierten Vorgehensweisen entstandenen IT-Landschaften.

Hohe fachliche und technische Komplexität: Als Folge der Spartenorientierung und des starken Einflusses der Fachbereiche auf die Gestaltung der IT-Lösungen ist die IT in den Versicherungen heute zu heterogen und zu wenig standardisiert, wie viele gescheiterte Migrationen zeigen. Teilweise gibt es nicht einmal unternehmensweite Kunden- bzw. Partnerlösungen. Es gibt mehr technische Komplexität als notwendig, weil übergreifende Architektur-Ansätze auf der Infrastrukturebene erst in den letzten Jahren langsam Verbreitung finden. Neue Geschäfts- und Betriebsmodelle wie z.B. Kundenservicecenter führen ohne eine Gesamtbetrachtung der Architektur nur zu noch höherer Komplexität durch die Ummantelung der vorhandenen Landschaften mit neuen „Komplexitätsschichten“.

Wenig verfügbare Standardsoftware und „aussterbende“ Technologien: Immer noch hat die Versicherungsbranche den höchsten Anteil an eigen entwickelten Lösungen, vor allem da es nach wie vor an wirklichen Standardlösungen mangelt. Bedenklich stimmt dabei die immer noch hohe Abhängigkeit von IBM-Hosttechnologien bei gleichzeitig schwindendem Know-how, da z.B. 50% aller IBM-Hostspezialisten in Deutschland älter als 50 Jahre sind.



Mangelnde Kundennähe und fehlendes Anforderungsmanagement: In vielen Versicherungen ist die IT als Partner des Geschäfts nicht akzeptiert. Zusammen mit mangelhaften Anforderungsmanagement führt das oft in ein Zurückfallen der IT in eine reine umsetzende Dienstleisterfunktion mit schlechtem Ruf.

Damit zeigt sich in vielen Versicherungsunternehmen die IT bzw. die IT-Fähigkeiten als klarer Wettbewerbsnachteil, weil sie in der Konsequenz

den Anforderungen aus dem Business hinterherhinkt (z.B. beansprucht die Implementierung eines neuen Tarifs oder der Launch eines neuen Kombi-Produkts in den IT-Systemen das Gros der Time-to-market),

überproportionale Anstrengungen erfordert, unterschiedliche Systemland-schaften zu integrieren oder kompatibel zu machen und damit Kooperationen oder Mergers eher behindert statt unterstützt.

4.2 Es gibt vitale (R)Evolutionsschritte für die IT in Versicherungen

Um zukünftig bestehen zu können, müssen die CIOs der Versicherungswirtschaft diese Herausforderungen und Erwartungen in den Griff bekommen. Mittelfristig werden die CIOs in Versicherungsunternehmen jedoch eher veränderungsorientierte Business-Treiber werden müssen, die wesentliche Veränderungsprozesse konzernweit initiieren und voranbringen. Von einem zukunftsfähigen CIO wird erwartet, dass er diesen Spagat meistert und als dritten Schwerpunkt noch die Compliance vorantreibt. Damit wird der CIO zum „Head of Business Operations Management“, wobei die geforderte Innovation hinsichtlich IT-Infrastruktur und -Organisation im Rahmen der operativen Exzellenz nicht vernachlässigt werden darf. Der zukünftige CIO einer Versicherung ist also insgesamt nicht mehr der klassische CIO mit Geschäftsverständnis, sondern ein erfahrener, universell denkender und agierender Business Manager mit solidem IT-, Prozess- und Marktverständnis.

Damit der CIO in den Versicherungsunternehmen die notwendige Wandlung seines Rollenprofils sowie der IT-Funktion vollziehen kann, müssen folgende Grund-voraussetzungen erfüllt werden:

Die Durchführung von Projekten, die direkt zur Operational Excellence oder zum Geschäftswachstum beitragen, muss beschleunigt werden.

Die Steigerung der Attraktivität für und die Entwicklung der Mitarbeiter wird immer wichtiger. Bei allen Migrations- und Standardisierungsanstrengungen muss ein gewisses „Legacy-Knowledge“ verbleiben.

Der wirklich erfolgreiche Brückenschlag zwischen Geschäftsstrategie und -plänen zu IT-Strategie und -Plänen (Business-IT-Alignment) muss endlich gelingen. Dies benötigt eine kombinierte Business-IT-Strategie, mit der sowohl die Ergebnistypen der klassischen Ansätze (Bsp. Standardisierungsstrategien etc.) erreichbar als auch die Anforderungen an die Ausbildung neuer IT-Fähigkeiten darzustellen sind.



4.3 Fokussierung auf den zukünftigen Geschäftserfolg ist unabdingbar

Die moderne CIO-Agenda lässt sich in eine IT-Angebotsseite (die IT-Organisation betreffend) und eine IT-Nachfrageseite (die Geschäftsbereiche betreffend) trennen. Auf beiden Seiten hat der CIO strategische und operationale Herausforderungen zu meistern. Der heutige CIO befindet sich auf Grund von Globalisierung, Dynamisierung und weiter steigender Technologieabhängigkeit an einem Scheideweg: Er kann mittelfristig nur eine Rollenevolution zu einem Innovations-fokussierten strategischen Business Partner mit Geschäftsverantwortung und Mitgliedschaft im Executive Committee vollziehen oder der „Chief Commodity Officer“ werden, der darauf fokussiert ist, dass „das Licht möglichst billig anbleibt“. Geht man von der Evolutionsrichtung vom Chief Information Officer zum Partner des Geschäfts aus, so wird eine Fokussierung des heutigen CIOs auf die Geschäftsbereiche und damit auf die strategische Nachfrage-Seite der IT unabdingbar.

Strategic Supply Side

Ziel:

Strategischen Erfolgsrahmenfür die IT aufsetzen und

gestalten

Operational Supply Side

Ziel:

Operative Exzellenz in der IT sicherstellen

Operational Demand Side

Ziel:

Konkrete Anforderungen zurZufriedenheit des Kunden

umsetzen

Strategic Demand Side

Ziel:

Zukünftigen Geschäftserfolgdurch IT gestalten

CIO als strategischerBusiness Partner

CIO als operationalerChief Commodity Officer

Strategic Supply Side

Ziel:

Strategischen Erfolgsrahmenfür die IT aufsetzen und

gestalten

Operational Supply Side

Ziel:

Operative Exzellenz in der IT sicherstellen

Operational Demand Side

Ziel:

Konkrete Anforderungen zurZufriedenheit des Kunden

umsetzen

Strategic Demand Side

Ziel:

Zukünftigen Geschäftserfolgdurch IT gestalten

CIO als strategischerBusiness Partner

CIO als operationalerChief Commodity Officer

Abbildung 7: Der CIO als strategischer Business Partner

Dabei zeigen unsere Erfahrungen, dass dieses „neue“ Rollenverständnis des CIO großen qualitativen und quantitativen Nutzen für ein Unternehmen bringt.

Nutzenpotenzial

Source: Detecon-Research /-Projekterfahrungen

**Anzahl Innovationen bei Geschäftsmodell, Service, Markt, Prozess

Permanentes Denken und Handeln in Geschäftsnutzenkategorien auf Basis eines tiefen Geschäftsverständnis1

Freiräume zur effektiven Gestaltung von Geschäftsnutzen durch technologische Innovation2

Optimale Allokation von IT-Investitionen durch gemeinsame Entscheidung und gemeinsames Committment von Geschäft und IT

3

Gelebte und akzeptierte Leadership des CIO zieht die besten Business-IT-Talente an4

Gesamtsteigerungs-potenzial 10 - 20%

Kapital-effizienz

(ROE)

10-20%

Betriebs-modell-

effizienz*

10-30%

Produkt-inno-vation

10-30%

SonstigeInno-

vation**

Permanentes Denken und Handeln in Geschäftsnutzenkategorien auf Basis eines tiefen Geschäftsverständnis1

Freiräume zur effektiven Gestaltung von Geschäftsnutzen durch technologische Innovation2

Optimale Allokation von IT-Investitionen durch gemeinsame Entscheidung und gemeinsames Committment von Geschäft und IT

3

Gelebte und akzeptierte Leadership des CIO zieht die besten Business-IT-Talente an4

Gesamtsteigerungs-potenzial 10 - 20%

Kapital-effizienz

(ROE)

10-20%

Betriebs-modell-

effizienz*

10-30%

Produkt-inno-vation

10-30%

SonstigeInno-

vation**

* Cost/Income Ratio bei Banken, Combined Ratio bzw. Cost Ratio bei Versicherungen

Stark positiver Einfluss

Positiver Einfluss

Abbildung 8: Nutzen eines modernen CIO-Rollenverständnisses



5 Die neue IT-Strategiemethodik

Die neue IT-Strategiemethodik zeichnet sich durch die Wahl eines IT-Geschäftsmodells als Ausgangspunkt aus, da mit klassischen IT-Strategiemethoden der Dynamik des Geschäfts und den notwendigen Anpassungen in gesamten Wertschöpfungslogiken nicht optimal Rechnung getragen werden kann. Um ausgehend vom IT-Geschäftsmodell strategische Handlungsfelder zu identifizieren, empfiehlt sich ein Capability-basierter Ansatz, mit dem aktuelle Geschäftsanforderungen direkt in Transformationsnotwendigkeiten in der IT übersetzt werden können. Dabei kann der aktuellen Positionierung der IT bzw. des CIOs durch Variations-Möglichkeiten im Vorgehen entsprechend Rechnung getragen werden. Insgesamt ist das vorgestellte Vorgehen selbst in größeren Versicherungsunternehmen in einer angemessenen Zeit umsetzbar und liefert effektiv und effizient geschäftsfokussierte Ergebnisse.

5.1 Ganzheitlich und geschäftsorientiert: Der IT-Geschäftsmodell- Ansatz

Um die beschriebenen zukünftigen Geschäftsanforderungen und die Ausrichtung auf den zukünftigen Geschäftserfolg innerhalb der Versicherungs-IT zu adaptieren und die richtigen Lösungen zu finden sowie effektiv und effizient umzusetzen, müssen folgende fünf Fragestellungen beantwortet werden:

Wie sieht für mein Unternehmen ein optimales Macht- und Entscheidungsmodell

für strategische IT-Fragestellungen aus?

Wie funktioniert das Geschäftsmodell meines Unternehmens heute und morgen?

Wie kann die IT echten Geschäftsmehrwert für mein Unternehmen schaffen und wie kann

ich diesen Geschäftsmehrwert messen?

Wie gestalte ich realistische Erwartungen an die IT?

Wie sieht ein strategischer Erfolgsrahmen für meine IT aus und wie kann ich die

notwendige Transformation aufsetzen?

1

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4

5

Geschäftsmodell des Unternehmens

IT-Erwartungsmanagement

Business-IT-Strategie

Vision und Nutzenmodell

Strategische IT-Governance

Abbildung 9: 5 Kernfragen der Ausrichtung auf den zukünftigen Geschäftserfolg durch IT

Dabei ist die Entwicklung der Business-IT-Strategie der entscheidende Schritt, um von den richtigen Vorstellungen, Ideen und Zielsetzungen in die nachfolgende Transformations- und Umsetzungsphase zu gelangen. Projekterfahrungen haben hierbei gezeigt, dass in diesem Kontext die klassischen funktionalen IT-Teilstrategien (Produkte & Services, Architektur & Technologie, Sourcing & Partnering, Organisation & Prozesse) immer weniger geeignet sind, um die Dynamik des Geschäftes optimal mit neuen Ansätzen in der IT wie z.B. Industrialisierung der IT-Service-Provider, Managed Services, Software as a Service (SaaS), SOA etc., zu verknüpfen. In der Praxis sind wir dabei immer wieder auf folgende Phänomene getroffen:



Wesentliche Ergebnisse der IT-Strategie waren für das Geschäft nicht aussagekräftig und kaum von Interesse.

Ganzheitliche Ansätze zur Strategieentwicklung waren oft zu wenig fokussiert um in größeren Unternehmen in einem überschaubaren Zeitraum verwertbare Ergebnisse zu liefern.

Fokussierte Ansätze brachten auch nur punktuelle Fortschritte und waren ungeeignet, komplette Wertschöpfungslogiken zu verbessern.

Selbst bei ganzheitlichen Ansätzen wurde spätestens ab der Maßnahmenableitung in funktionalen IT-Silos gedacht.

Eine Messbarkeit des Wertes der IT und der erfolgreichen Strategieumsetzung wurde vernachlässigt.

Um diesen Herausforderungen innovativer IT-Strategieentwicklungen zu entgegnen, empfehlen wir die Definition eines zukünftigen IT-Geschäftsmodells als Ausgangspunkt einer neuen IT-Strategie.

IT-Geschäftsmodell

Differenzierung

Vision

Wert- & Nutzen-Modell

Produkt & Markt-Modell Capability*-Modell Erlösmodell

*Capability: Fähigkeiten als Bündel von Skills, Methoden, Prozessen, Architekturprinzipien/-lösungen und Tools Abbildung 10: IT-Geschäftsmodell im Rahmen des Detecon-IT-Strategie-Ansatzes



Ein solches IT-Geschäftsmodell ist nach unseren Erfahrungen selbst in großen Versicherungsunternehmen in drei Monaten zu definieren und ist der ideale Ausgangspunkt, um die strategische Roadmap zur Überführung des Ist- in das Soll-Geschäftsmodell der IT ganzheitlich, effektiv und effizient zu entwickeln. Dabei sind alle Bestandteile für das Geschäft gut nachvollziehbar und verständlich. Insbesondere das Wert- und Nutzenmodell hat als Ausgangspunkt das Wert- und Steuerungsmodell des Gesamtversicherungs-unternehmens. Wert-Kennzahlen und Umsetzungskennzahlen zur IT-Ausgestaltung werden damit aus den strategischen Steuerungsgrößen abgeleitet.

Bestandteile des IT-Geschäftsmodells

Vision Zukunftsorientierte Leitidee über die Rolle der IT

Wert- und Nutzenmodell Wert- und Nutzenbeitrages der IT in geschäftsorientierter Darstellung

Produkt & Marktmodell Schwerpunkte des Leistungsangebotes der IT nach den Bedürfnissen des adressierten Marktes

Capability-Modell Zielsetzung für die Ausgestaltung der Kernfähigkeiten (Capabilities) der IT

Erlösmodell Grundsätzliche Ausgestaltung von Preis-, Budget-, Investitions- und Finanzierungsstrukturen

Differenzierung Eindeutige Darstellung der Differenzierungsmerkmale der IT gegenüber externen Dienstleistern

Vision Zukunftsorientierte Leitidee über die Rolle der ITVision Zukunftsorientierte Leitidee über die Rolle der IT

Wert- und Nutzenmodell Wert- und Nutzenbeitrages der IT in geschäftsorientierter DarstellungWert- und Nutzenmodell Wert- und Nutzenbeitrages der IT in geschäftsorientierter Darstellung

Produkt & Marktmodell Schwerpunkte des Leistungsangebotes der IT nach den Bedürfnissen des adressierten MarktesProdukt & Marktmodell Schwerpunkte des Leistungsangebotes der IT nach den Bedürfnissen des adressierten Marktes

Capability-Modell Zielsetzung für die Ausgestaltung der Kernfähigkeiten (Capabilities) der IT Capability-Modell Zielsetzung für die Ausgestaltung der Kernfähigkeiten (Capabilities) der IT

Erlösmodell Grundsätzliche Ausgestaltung von Preis-, Budget-, Investitions- und Finanzierungsstrukturen Erlösmodell Grundsätzliche Ausgestaltung von Preis-, Budget-, Investitions- und Finanzierungsstrukturen

Differenzierung Eindeutige Darstellung der Differenzierungsmerkmale der IT gegenüber externen DienstleisternDifferenzierung Eindeutige Darstellung der Differenzierungsmerkmale der IT gegenüber externen Dienstleistern

Abbildung 11: Bestandteile des IT-Geschäftsmodells

Zur Abschätzung der künftigen Nachfrage nach IT-Dienstleistungen empfiehlt sich ein adjustiertes Produkt-Markt-Modell. Dabei werden pro IT-Produkt (Service) die Qualität der zugehörigen Delivery-Fähigkeiten der heutigen und zukünftigen Nachfrage gegenüber gestellt.

IT-Service-Qualität

Mar

kt N

achf

rage

hochniedrig

hoch

nied

rig

heute

morgen

5

2

2 3

51

3

4

6

4

IT-Produktx

1

Abbildung 12: Methodenbeispiel Produkt-Markt-Modell der IT



Verglichen zum Produkt-Markt-Modell, das die Entwicklung des IT-Produktportfolios bezogen auf die interne und / oder externe Marktnachfrage beschreibt, stellt das Wert- oder Nutzenmodell eine outside-in-Perspektive dar, indem es den spezifischen Kundennutzen bei Abnahme eines oder mehrerer Produkte beschreibt. Bei der Aufstellung des internen Nutzenmodells ist es hilfreich, zwischen Business Operations (operational Excellence, Industrialisierung) und Business Change (z.B. Prozess- oder Geschäftsmodellinnovation) zu unterscheiden. Dabei kann die Verwendung eines semi-quantitativen Verfahrens in Anlehnung an EVA® über Gewichtungsfaktoren bzw. relative Beiträge hilfreich sein.

Kosten-quote

Vertriebs-kraft

KompetitiveAngebote Compliance Prozess-

InnovationProdukt-

Innovation

Geschäfts-modell-

Innovation

Carve In/OutFlexibilität

Prozess-Innovation

Produkt-Innovation

Geschäfts-modell-

Innovation

Carve In/OutFlexibilität

Business Operations Business Change / Growth

Wer

t-tr

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NeueVertriebswege Solvency-II Funktionales

Betriebsmodell

Wer

theb

el

Online-angebot

AnbindungGeschäftsbanken

DataWarehouse

Daten-konsistenz

SpartenübergreifendeKundendatenbank

NeueInsurance-Plattform

Abbildung 13: Projektbeispiel Wertmodell

Auch die restlichen Bestandteile des IT-Geschäftsmodells beantworten auf einer strategischen Ebene wichtige Fragestellungen des Geschäfts an die IT:

Erlösmodell: Wie werden IT-Investitionen und die operationalen IT-Kosten entweder durch interne Leistungsverrechnung und / oder durch echten Cash Flow refinanziert? Wie kann ich darauf Einfluss neben?

Differenzierung: Durch welche Besonderheiten trägt die interne IT mehr zu meinem heutigen und zukünftigen Geschäftserfolg bei als ein beliebiger IT-Dienstleister vom Markt?

Auf die besondere Bedeutung des Capability-Modells für eine effektive und effiziente IT-Strategieentwicklung wird im folgenden Kapitel näher eingegangen.



5.2 Effektiv und effizient: Die systematische Entwicklung der IT- Fähigkeiten und zielgerichtete Priorisierung

Der innovative Aspekt des neuen IT-Strategie-Ansatzes besteht in der Wahl des IT-Geschäftsmodells als Ausgangspunkt sowie in der Aufstellung eines Capability-Modells für eine effektive und effiziente IT-Strategieentwicklung. Im Rahmen der Entwicklung des IT-Geschäftsmodells identifizieren und erarbeiten wir spezielle IT-Capabilities, deren Gesamtheit zukünftig über den Erfolg des CIO’s und der IT als strategischer Partner des Business entscheiden kann. Unter Capabilities (Fähigkeiten) wird dabei die umfassende Synchronisation und Ausgestaltung von Architekturprinzipien und -lösungen, Prozessen, Methoden und Tools sowie Skills verstanden. Dadurch wird die IT in die Lage versetzt, alle vorhanden Geschäftsanforderungen direkt auf die Inhalte und den Aufbau der IT-Funktion übertragen zu können. Für den Geschäftsbereich ist es dabei unerheblich, ob zur Realisierung der IT-Fähigkeiten „nur“ eine neue Anwendung etabliert werden muss, oder ob zusätzliche Veränderungen in der IT-Organisation in Betracht gezogen werden müssen. Beispielsweise könnte der zielgerichtete Aufbau neuer Skills im Bereich Applikationsdesign oder IT-Demand Management notwendig werden. Die IT wird dadurch in die Lage versetzt, sich als Treiber einer ebenfalls an Fähigkeiten orientierten Steuerung der Geschäftsseite zu positionieren. Die direkte Kopplung von Business Capabilities mit den korrespondieren IT-Capabilities hilft zusätzlich, sprachliche Barrieren und Verständnisprobleme zwischen Fach- und IT-Seite abzubauen. Dafür ist es notwendig, dass die IT ein umfassendes Verständnis für die prozessualen Abläufe und Herausforderungen des Versicherungsgeschäfts entwickelt.

Die Ausprägung von IT-Capabilities wird durch drei aufeinander aufbauende Stufen (Level) realisiert. Dabei werden auf der untersten Ebene die Ressourcen (Mitarbeiter) mit ihren spezifischen persönlichen Fähigkeiten als Ausgangspunkt betrachtet. Diese agieren in vorgegebenen Strukturen und führen dabei unterschiedliche Prozesse aus. Dadurch entwickeln die Mitarbeiter individuelle Kompetenzen in Bezug auf die Durchführung von Aufgaben innerhalb eines definierten Prozess-Schemas. Aus diesen Kompetenzen werden durch eine zielorientierte, strategische Steuerung und Investitionspolitik die bestimmenden IT-Capabilities einer Organisationsstruktur ausgebildet. Grundlage und Zusammenhalt bilden dabei die richtigen Architekturprinzipien und –lösungen (Logische IT-Architektur, Anwendungslandschaft, Infrastruktur.) Um die IT-Capabilities praktisch nutzen zu können, ist es von entscheidender Bedeutung, einen dafür optimierten operativen Rahmen aufzubauen. Diese strategischen Rahmenbedingungen können durch bestimmte Anwendungen, Methoden oder Leitlinien (z.B. im Kontext der Enterprise Architektur oder des Sourcing Management) etabliert werden.



Kritische Erfolgsfaktoren für Ausprägung von IT-Capabilities sind:

Die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter

Eine harmonisierte Prozesslandschaft

Eine klare strategische Ausrichtung der IT

Daraus lässt sich ableiten, dass die Möglichkeit zur fokussierten Entwicklung von IT-Capabilities proportional zum Reifegrad der IT-Organisation ist und nach unserer Erfahrung ein umfassenden Change Management Projekt aufgebaut werden muss, um die qualitativen und quantitativen Anforderungen der Zielstruktur zu erreichen.

Die Darstellung in Abildung 14 visualisiert die inhaltlichen und strukturellen Verbindungen der Aggregation von IT-Capabilities sowie die notwendigen Rahmenbedingungen.

RessourcenLevel

Investment2 Investment2Strategie1 Strategie1

KompetenzLevel

FähigkeitenLevel

Übersicht IT-Fähigkeiten

Beschreibung:Fähigkeiten Level

Auf der Geschäftsebene werden die Fähigkeiten ausgeprägt und reflektieren die Möglichkeiten des Unternehmens nachhaltig exzellente Leistung durch IT zu generieren

Kompetenz LevelKonzentriert sich darauf, wie vorhandene Ressourcen gruppiert und verwendet werden, unter Nutzung von Prozessen, Methoden und Strukturen

Ressourcen LevelBeschreibt die Kenntnisse und Erfahrungen der Ressourcen

Grundlage und Zusammenhalt bilden die richtigen Architektur-prinzipien und -lösungen

IT-Kompetenzen

IT-Fähigkeiten

Prozesse3 Prozesse3 Methoden4 Methoden4

Business Kentnisse &Erfahrungen

IT Kentnisse& Erfahrungen

Verhalten &Kultur

Rolen

Abbildung 14: Definition und Darstellung von IT-Capabilities

Auf Seiten der IT ermöglicht die Definition und Beschreibung von IT-Capabilities eine klare Fokussierung auf die Entwicklungsfelder, mit denen eine Ausgestaltung der IT-Funktion im Unternehmen sichergestellt und die notwendige Weiterentwicklung der Organisationsstruktur zielgerichtet durchgeführt werden kann. Im Versicherungsgeschäft kann beispielsweise durch die entsprechende Ausgestaltung der IT-Capabilities bei wettbewerbsintensiven Versicherungsprodukten der Produktlebenszyklus optimiert werden und so als Differenzierungsmerkmal dienen. Beispiele für wesentliche IT-Capabilities sind:

Effizientes IT-Management

Optimales Sourcing

Business-orientierte Anwendungsberatung



Die Quantifizierbarkeit der IT-Capabilities kann durch die Definition von Exzellenz-Zielen inhaltlich sichergestellt werden (siehe auch Kapitel 5.3 bis 5.5). Erfahrungsgemäß sind hier etwa 8-10 IT-Fähigkeiten mit ihren Exzellenz-Zielen zu verankern und dem spezifischen Bedarf der IT im Versicherungskontext anzupassen. Die Ausgestaltung der IT-Capabilities erfolgt entlang der Wertschöpfungskette der Versicherungsprozesse und muss dabei die spezifischen Anforderungen des Geschäftsmodells berücksichtigen. Darauf aufbauend kann eine IT-Capability Map entwickelt werden, um die vorhandenen Abhängigkeiten der einzelnen IT-Capabilities eindeutig identifizieren und inhaltlich auflösen zu können.

Schnelle, effektive und kostengünstige Unterstützung der Handlungsfelder der

Strategie 2009

Proaktive Beratung der Fachbereiche zum frühestmöglichen Zeitpunkt

Professionelle Lieferantensteuerung ohne Aufbau von Abhängigkeiten

Interne Komplexitätsreduzierung und Steigerung der Integrationsfähigkeit mit

Partnern

Ausbau der notwendigen Fach- und IT-Kompetenz (Lösungsentwicklung und

Betrieb)

Wettbewerbsfähigkeit in Kompetenz, Innovationsfähigkeit und Preis

IT-Teilstrategien

Ziele des Capability-Modells

X

X

X

X

X

X

Architektur & Technologie

X

X

X

X

Produkt & Service

X

X

X

Organisation & Prozesse

X

X

X

Sourcing & Partnering

Schnelle, effektive und kostengünstige Unterstützung der Handlungsfelder der

Strategie 2009

Proaktive Beratung der Fachbereiche zum frühestmöglichen Zeitpunkt

Professionelle Lieferantensteuerung ohne Aufbau von Abhängigkeiten

Interne Komplexitätsreduzierung und Steigerung der Integrationsfähigkeit mit

Partnern

Ausbau der notwendigen Fach- und IT-Kompetenz (Lösungsentwicklung und

Betrieb)

Wettbewerbsfähigkeit in Kompetenz, Innovationsfähigkeit und Preis

IT-Teilstrategien

Ziele des Capability-Modells

X

X

X

X

X

X


X

X

X

X

X

X


X

X

X

X

Produkt & Service

X

X

X

X

Produkt & Service

X

X

X


X

X

X


X

X

X


X

X

X


Abbildung 15: Vereinfachtes Projektbeispiel - Priorisierung der relevanten Aspekte der IT-Teilstrategien

Durch diese Priorisierung wird sichergestellt, dass nur die Aspekte im Rahmen der Ausgestaltung der IT-Strategie (Sollkonzeption,Maßnahmenableitung,…) betrachtet werden, die für die Entwicklung der ausgewählten Fähigkeiten in Richtung Exzellenz relevant sind. Diese Priorisierungs- und Auswahlmöglichkeit war nach unserer Erfahrung in bisherigen Methoden der IT-Strategieentwicklung unzureichend vorhanden.

Des Weiteren wird durch das Mapping der im Rahmen der IT-Strategieentwicklung abgeleiteten Einzelmaßnahmen auf diese Exzellenz-Ziele sichergestellt, dass sich im Rahmen der Einzelaspektbetrachtung kein „funktionaler Siloblick“ in der IT-Strategie manifestiert hat. Insgesamt wird so eine Ganzheitlichkeit der Betrachtung bei priorisierter Fokussierung auf die Bereiche mit höchster Relevanz erreicht.



5.3 Beispiel: Die IT-Fähigkeit „Schnelleres Time-to-Market“

Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung einer Versicherungs-IT wurde als ein zukünftiges Excellenz-Ziel gefordert, zukünftig für eine um 30% schnellere „Time-to-Market“ für ausgewählte IT-Lösungen zu sorgen. Um dieses Ziel zu erreichen, galt es z.B. folgende Aspekte im Rahmen der Sollkonzeption und Lösungsgestaltung zu kombinieren:

Differenzierte IT-Produkte: Normale und schnelle Lösungsgestaltung im Rahmen der Lösungsentwicklung.

Quantifizierbare Outputs des Entwicklungsprozesses: Ein wesentlicher Punkt um die Zielerreichung transparent nachzuweisen, war die Möglichkeit der Quantifizierbarkeit von Produktivität im Software-Entwicklungsprozess auf Basis von Function Points.

Neue flexible und ganzheitliche Architekturansätze: Mittel- und langfristig musste über modulare und serviceorientierte Architekturansätze mehr Flexibilität bei weniger Redundanz in der Anwendungslandschaft erreicht werden.

Neu standardisierte Infrastrukturbausteine: Schnellere und kostengünstigere Bereitstellung von Plattformen durch standardisierte Plattform Solution Stacks.

Differenzierte „Softwareproduktionsstraßen“: Konsolidierung der Entwicklungsarchitekturen (Technik, Vorgehensmodell, Mitarbeiter, Skills, …) und Bereitstellung von Produktionsstraßen mit unterschiedlicher Entwicklungsgeschwindigkeit inklusive eines Konzeptes einer „atmenden“ verlängerten Werkbank.

Neue Steuerungssystematik in der Softwarefabrik: Integration von entwickelten Verfahren von der Planung bis zum Projektportfoliomanagement.

Mit klassischen IT-Strategieentwicklungsmethoden wäre ein solches Ergebnis nur mit stark erhöhtem Aufwand möglich gewesen. Im Rahmen des beschriebenen Projektes entstand eine Grobkonzeption, die im Rahmen der Umsetzung der IT-Strategieroadmap sukzessive verfeinert und schrittweise implementiert wurde.

5.4 Beispiel: Die IT-Fähigkeit „Erhöhung der Datenkapazität um jährlich 30% bei gleichem Qualitäts- und Kostenlevel“

Auf Grund des starken Wachstums eines internetbasierten Finanzdienstleisters ist mit einem starken Anstieg des Transaktionsvolumens zu rechnen. Um diesem Anstieg in der IT gerecht zu werden, muss die Datenkapazität jährlich um 30% bei gleichem Kosten- und Qualitätslevel gesteigert werden. Dazu mussten folgende Detailziele kombiniert werden:

Erweiterung des Datenvolumenangebotes: Unterschiedliche Service-Klassen mussten hinsichtlich der Datenkapazität eingeführt werden, um ein differenzierteres Pricing zu erreichen.

Einsatz eines Storage Area Network (SAN): Um dem steigenden Transaktionsvolumen gerecht zu werden und dabei das LAN zu entlasten, wurde ein SAN eingeführt.



Einführung von Hierarchical Storage Management (HSM), Einführung von Information Lifecycle Management (ILM) und Auslagerung des Archivs mit zwei-jährlicher Neuausschreibung: Um dem Kostendruck gerecht zu werden, wurden HSM sowie ILM eingeführt sowie der Betrieb des Archivs ausgeschrieben und ausgelagert.

Erhöhung der Virtualisierungsquote um 40%: Für eine effizientere Nutzung des vorhandenen Speicherplatzes sowie einer effektiveren, zentralisierten Verwaltung der Datenspeicher wurde die Virtualisierungsquote um 40% erhöht.

Neugestaltung der Prozesse im Capacity und Configuration Management: Zur Realisierung der zentralisierten Verwaltung der Datenspeicher wurden die Prozesse im Capacity und Configuration Management neu definiert und implementiert. Des Weiteren wurden für die Anwendungsentwicklungsprojekte SPOCs eingeführt, die mit technischen Architekten besetzt wurden.

Im Rahmen der Roadmap wurden dann die beschriebenen Maßnahmen auf die Zeitachse gelegt. Klassische IT-Strategiemethoden wären in dem beschriebenen Beispiel auf Grund des holistischen Ansatzes sehr wahrscheinlich nicht tief genug gegangen, um das geforderte Ziel zu erreichen.

5.5 Beispiel: Die IT-Fähigkeit „Bessere Unterstützung Cross-Selling bei um 20% geringeren Vertriebsprozesskosten“

Die Erhöhung der als zu niedrig erachteten Cross-Selling-Quote stand neben anderen Zielen im Mittelpunkt der IT-Strategieentwicklung eines mittelgroßen Versicherers. Gleichzeitig galt es, die Vertriebsprozesskosten signifikant zu senken.

VertriebVertriebProdukt-entwicklungProdukt-entwicklung

Bestands-führung (Vertrieb, Neuantrag, Änderungsantrag)

Bestands-führung (Vertrieb, Neuantrag, Änderungsantrag)

Schaden und LeistungSchaden und Leistung

In- und ExkassoIn- und Exkasso

Rechnungs-wesen und Verwaltung

Rechnungs-wesen und Verwaltung

Vertriebs-steuerungVertriebs-steuerung

Unterneh-menssteu-erung

Unterneh-menssteu-erung

LebenLeben

KrankenKranken

SHUSHU

KFZKFZ

FinanzenFinanzen

ProzessProzess

Produkt

SHU neu (IVS)

Bestand

KFZ neu

Leben inkl. Index P., Riester, Sonderbest.

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SAP

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l)

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(Per

sona

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Restschuldversicherung

SAP

FS

RI

DIMS: INPUT (1 System), Arbeitskorb (1), DMS (1), Texterstellung (2), Output (1) für alle Produkte

Konzern Partner

Konzern Data Ware House mit ZDD auf DB2, Informatica, Cognos Informatica CognosZDD auf DB2Konzern Data Ware House mit ZDD auf DB2, Informatica, Cognos Informatica CognosZDD auf DB2

SAP

MM

; SAP

SD

Rückversicherung

Geschäftsprozess Steuerung neu

Kundenkontakthistorie

IntranetExtranet

prozess- und produktüber-

greifende Systeme

prozess- und produktüber-

greifende Systeme

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RL -RechnungslegungRL -Rechnungslegung

BAV

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IndustrielösungBranchenlösungEigenentwicklung

Eigenentw. u/o Standard SW

IndustrielösungBranchenlösungEigenentwicklung

Eigenentw. u/o Standard SW

Im wesentlichen sind Applikationen enthalten, die im Rahmen der IT-Strategie einer Veränderung unter-worfen werden z.B. Harmonisierung, Migration, Neueinführung

Abbildung 16: Neue Zielanwendungslandschaft



Um diese IT-Fähigikeit umzusetzen, wurde im Rahmen der IT-Strategieentwicklung eine Reihe von Entscheidungen getroffen und Folgemaßnahmen aufgesetzt:

Festlegung der Fertigungstiefe der IT: Der Vertriebsprozess wurde als Kerngeschäftsprozess definiert. Als Folge davon wird sowohl in Lösungsentwicklung als auch im IT-Servicebetrieb (Ausnahme Fieldservice) eine vollumfängliche Umsetzung mit eigenem Personal festgelegt.

Einheitliche Anwendungsplattform für Vertriebswege und Innendienst: Die alten Vertriebssysteme (kanal- und/oder produktspezifisch, Trennung von Außendienst und Innendienst, Unterschiedlicher Umgang mit Online-Offline-Funktionalität,…) wurden abgelöst und durch eine neue einheitliche Online-Anwendungsplattform mit Offline-Funktionalität für alle Vertriebswege und den Vertriebsinnendienst ersetzt. Durch Neuaufbau einer Kundenkontakthistorie wird die neue Plattform wesentlich schneller und besser mit Kundeninformationen versorgt. Die Erweiterung des Konzern-Data Warehouse und die Verknüpfung mit der neuen Vertriebsplattform schafft die Grundlage für bessere Kundeninformationen und ein neues Vertriebssteuerungskonzept. Gleichzeitig wurde eine Erweiterung des Konzernpartnersystems beschlossen und die Basis für eine verursachungsgerechte Prozesskostenrechnung geschaffen.

Neue technische Architektur: Entwicklung eines neuen technischen Blueprints für diese neue Anwendungsplattform nach serviceorientierten Prinzipien.

Anwendungsübergreifend Anwendungsspezifisch

...PartnerVertrag

Schaden ...Partner

Vertrag

Schaden ...

EJB-Fachobjekte

(Model)

Servlet

NichtBlueprint-KonformeAnwendung

B2B-Anwendung

Web

-Ser

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Tech

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Angeboterstellen

Anwendungsübergreifend Anwendungsspezifisch

...

EJB-Prozeßobjekte

(Model)

JSPHTTP, HTML/XML

View

RMI/IIOP

RMI/IIOPSOAP (HTTP, XML)

Host-Schnitt-stellen

... Host-Output ...

Partner

Vertrag

Schaden ...

Partner

Vertrag

Schaden ...

Host-An-wendungen

...

Abbildung 17: Architekturblueprint neue Vertriebsplattform

Neue Organisation des IT-Demand Managements für den Vertrieb: Um die unterschiedlichen IT-Anforderungen der verschiedenen Vertriebswege und des Vertriebsinnendienstes ganzheitlich zu integrieren, wurde im Rahmen der Umstrukturierung der IT-Kundenschnittstelle eine übergreifende Verantwortung für das IT-Demand Management geschaffen.

Neue Organisation der IT-Service Delivery für den Vertrieb: analog zum IT-Demand Management für den Vertrieb.



Flexiblere IT-Produkte für den Vertrieb: Die IT-Produkte und die Systematik der IT-Leistungsverrechnung wurden mit dem langfristigen Ziel auf eine geschäftstransaktionsorientierte Verrechnung angepasst.

Vorschlag zur Zusammenlegung Betriebsorganisation und IT: Ziel war die Schaffung einer einheitlichen Verantwortung für Geschäftsprozessgestaltung und -umsetzung, insbesondere im Vertriebsprozess.

Trainingsoffensive Vertriebsprozess-Know-how für IT-Personal: Um die erkannten Skilldefizite systematisch zu verbessern wurde eine entsprechende Trainingsmaßnahme in die IT-Strategie-Roadmap aufgenommen.

Im Rahmen einer klassischen „Silo-orientieren“ IT-Strategientwicklung wären einzelne Maßnahmen mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht identifiziert worden.

5.6 Flexibel: Die aktuelle Situation des CIO’s ist der Ausgangspunkt

Wir empfehlen grundsätzlich jedem CIO in der Versicherungsbranche, sich künftig mehr als bisher als strategischer Partner des Geschäftes für Innovation, Compliance und operative Exzellenz zu positionieren. Im Einzelfall kann es im Rahmen der individuellen CIO-Agenda (siehe Abb. 7) sinnvoll sein, sich temporär stärker in Richtung der operativen Exzellenz in der IT zu bewegen, z.B. weil es hier besondere Herausforderungen gibt oder damit die Basis für einen mehrjährigen Change-Prozess geschaffen wird, bevor er als strategischer Partner des Geschäfts anerkannt wird. Der vorgestellte methodische Ansatz greift auch in diesen Fällen durch Variationsmöglichkeiten in der Definition des Wert- und Nutzenmodells, der Wahl der Ziele für die IT-Fähigkeiten oder durch die Unterscheidung zwischen einer lang- und mittelfristigen Version des IT-Geschäftsmodells. Die Ableitung des IT-Geschäftsmodells aus dem zukünftigen Geschäftsmodell des Versicherers als Ausgangspunkt der IT-Strategieentwicklung sichert auch in diesen Fällen eine ganzheitliche, effektive und effiziente IT-Strategieentwicklung.



5.7 Vorgehensmodell

Für die Umsetzung dieses neuen und innovativen IT-Strategieansatzes für Versicherungsunternehmen empfiehlt sich ein Vorgehen in vier Schritten, das mit dem IT-Geschäftsmodell der Zukunft bereits nach Schritt 1 Ergebnisse mit konkretem Kundennutzen liefert.

IT-TeilstrategienIT-Geschäftsmodell Konsolidierung IT-Roadmap

Kerntätigkeiten

Outside-In-Analyse der ITGemeinsame Entwicklung des neuen IT-Geschäftsmodells

VisionWert & NutzenmodellProdukt & MarktmodellCapability-ModellErlösmodellDifferenzierung

Selektive Ableitung der inhaltlichen Schwerpunkte der funktionalen IT-Teilstrategien*

Gap-orientierteAusgestaltung der funktionalen IT-Teilstrategien

Entwurf Soll-IT

Soll-Ist-Vergleich

Handlungsfelder

Entwicklung eines konsistenten IT-Blueprintsaus den funktionalen IT-Teilstrategien

Konsistenzüberprüfung der IT-Handlungsfelder

Konkretisierung und Ableitung eines Maßnahmenportfolios

Priorisierung und Risikobetrachtung des Maßnahmenportfolios

Ableitung der strategischen Roadmap der IT-Transformation

Gestaltung eines Business-Cases der IT-Transformation

Ableitung der Umsetzungs-KPI‘s und Aufsetzung des Umsetzungscontrollings

Kernergebnisse

Soll-IT-Geschäftsmodell 4 funktionale IT-Teilstrategien

Identifizierte Handlungsfelder

IT-Blueprint

Konsolidiertes Maßnahmenportfolio

Strategische Roadmap (inkl. Risikobewertung)Business CaseKPI‘s / Umsetzungscontrolling

*Produkte & Services, Architektur & Technologie, Sourcing & Partnering, Organisation & Prozesse Abbildung 18: Vorgehensmodell IT-Strategieentwicklung

Dieses Vorgehen ist nach unserer Erfahrung selbst für größere Versicherungsunternehmen in einer angemessenen Zeit umsetzbar.



6 Positionsbestimmung und Entwicklung einer geschäftsnutzenorientierten IT-Strategie

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Veränderungen in der Assekuranz und den Herausforderungen für jedes Versicherungsunternehmen, seinen individuellen Weg zum ertragreichen Wachstum intelligent zu gestalten, empfehlen wir jedem CIO die folgenden Schritte zu tun:

Morgen: Bestimmen Sie Ihre heutige Position auf dem Weg zum verantwortlichen Treiber für Innovation, operative Exzellenz und Compliance in Ihrem Unternehmen.

Kommende Woche: Entwickeln Sie einen Zeitplan bis zu dem Sie die (neue) Rolle erfolgreich ausüben wollen.

In den nächsten drei Monaten: Nehmen Sie das Geschäfts- und Betriebsmodell ihres Unternehmens als Ausgangspunkt für eine Überprüfung, ob Sie auf die Ausgestaltung der „wichtigen“ IT-Fähigkeiten setzen.

Innerhalb der kommenden zwölf Monate: Entwickeln Sie Ihre geschäftsnutzenorientierte IT-Strategie: Präzisieren Sie im Rahmen ihres unternehmensindividuellen Kontextes ihre Zielsetzungen und entwickeln Sie effektiv und effizient Ihre strategische Roadmap zu mehr Geschäftsnutzen durch IT.



7 Lektüreempfehlungen

Detecon Spotlight „Zurück zum Kunden - Zwischen Finanzdienstleistern und ihren Kunden steht nur der Vertrieb“, 2008.

Detecon Spotlight „Regulierungsauflagen – Katalysatoren der Veränderung. Banken und Versicherungen nutzen Compliance-Anforderungen, um sich auf die zunehmende Dynamisierung des Marktumfelds einzustellen“, 2007

M. Broadbent, E.S. Kitzis, “The new CIO leader”, Harvard Business School Press, 2005.

Universität St. Gallen, Institut für Versicherungswirtschaft, “Industrialisierung in der Versicherungswirtschaft”, 2007



8 Die Autoren

Tobias Kohl ist bei Detecon für das Thema IT-Strategie für Financial Services verantwortlich. Nach Diplomabschlüssen in Mathematik und Betriebswirtschaft ist er seit mehr als 17 Jahren in unterschiedlichen Linien- und Beratungsfunktionen rund um die IT tätig. Seit Anfang 2001 berät Herr Kohl Versicherungen und Banken zu den Themen IT-Strategie, Unternehmensarchitekturen und IT-Effizienz. Bei Detecon ist er seit Anfang 2007 in der Competence Practice Information Technology Management tätig.

Dr. Roland Engl ist bei Detecon seit Anfang 2006 als Berater mit Themenfokus auf IT-Strategie und -Governance in der Competence Practice Information Technology Management tätig. Nach Physikstudium, Promotion und wissenschaftlicher Tätigkeit ist er seit mehr als 5 Jahren in unterschiedlichen Rollen rund um das IT-Management beratend aktiv.

Marc Laszlo ist seit 2006 für Detecon als Berater mit den Themenschwerpunkten IT.Strategie- und Transformationsmanagement in der Competence Practice Information Technology tätig. Nach Ausbildung, Studium und MBA mit Schwerpunkt Informatik hat er über 10 Jahre praktische Erfahrung bei der Gestaltung von unterschiedlichen Aspekten der Informationstechnologie.



9 Das Unternehmen

Detecon International GmbH

Detecon International ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte Management- und Technologieberatung und entstand 2002 aus der Fusion der beiden Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) berät Detecon Kunden aus allen Schlüsselbranchen. Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer Geschäftsmodelle, die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung der Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisations- und Prozessverbesserungen. In Verbindung mit der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon ermöglicht uns dies eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden. Die Grundlage unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how unserer Consultants und unser gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management- und ICT-Projekten in über 100 Ländern. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologiekompetenz

Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische Expertise sowie umfassende Branchen- und Prozesskenntnisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der Analyse über die Konzeption bis zur Umsetzung wenden wir integrierte, systematische und kundenzentrierte Beratungsansätze an. Diese umfassen u.a. die Evaluierung von Kernkompetenzen, die Modularisierung von Services, ein wertorientiertes Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit innovativen Produkten im Markt absetzen zu können. All dies macht Unternehmen im globalen Zeitalter flexibler und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten.

Dabei bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle Branchen richten und beispielsweise Architektur-, Marketing-, oder Einkaufsstrategien umfassen als auch vertikale Leistungen, die tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen. Die besondere Stärke von Detecon in der ICT-Branche dokumentiert sich in zahllosen nationalen und weltweiten Projekten für Telekommunikationsanbieter, Mobilfunkbetreiber und Regulierungsbehörden, bei denen der Aufbau von Netzen und Märkten, die Evaluierung von Technologien und Standards oder die Begleitung von Mergers & Akquisitions im Mittelpunkt stehen.

Detecon International GmbH Oberkasselerstr. 2

53227 Bonn Telefon: +49 228 700 0

E-Mail: [email protected] Internet: www.detecon.com

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Detecon Opinion Paper Geschäftsmehrwert durch IT. Innovative IT-Strategie-Entwicklung für Versicherungen