2.4 Crearea şi menţinerea avantajelor competitive

Toate strategiile se adeveresc cu adevărat benefice pentru firmă, cu condiţia să fie stabilite judicios, implementate corect şi urmate consecvent, numai dacă creează şi asigură menţinerea în perspectivă a avantajelor competitive pentru firmă. Aceste avantaje permit poziţionarea tot mai bună a firmei pe piaţa specifică industriei în care operează şi îi măreşte forţa cu care înfruntă celelalte firme concurente.

Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putând consta în:

dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia; oferirea de produse/servicii la cele mai mici preţuri sau la cel mai înalt

nivel calitativ; oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinţelor

cumpărătorilor; dominarea unui segment specific de piaţă (cuprinzând un grup specific de

cumpărători, o anumită zonă geografică etc.); oferirea unei valori globale cât mai mari pentru preţul primit, aceasta

reprezentând o combinaţie judicioasă şi deosebit de atractivă pentru cumpărător de calitate înaltă, preţ convenabil, service deosebit etc.

Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menţionate, indiferent de strategia urmată pentru dobândirea şi menţinerea lor, constă în crearea unui segment viabil şi suficient de mare de cumpărători care să fie interesat de achiziţionarea produselor/serviciilor oferite de firmă pentru că le percep ca având o valoare globală superioară.

2.4.1 Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin strategii ofensiveStrategiile ofensive sunt cele prin care firmele încearcă să aibă şi să

menţină iniţiativa pe un anumit plan al competiţiei, obligând, astfel, celelalte firme concurente să reacţioneze defensiv.

Pentru ca o firmă să urmeze cu succes o strategie ofensivă şi să-şi creeze, pe această bază, avantaj competitiv, trebuie să posede următoarele capacităţi indispensabile:

de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui să-şi înscrie activitatea, precum şi a schimbărilor pe care va urma să le efectueze pe măsura evoluţiei strategice;

de stabilire a principalelor acţiuni direcţionate spre slăbirea principalelor firme concurente, obligarea lor de a se menţine în defensivă şi împiedicarea lor de a lansa acţiuni ofensive proprii;

de concentrare la momentul şi locul potrivit a forţei competitive proprii în vederea atingerii unor obiective esenţiale;

de luare şi menţinere a iniţiativei, de fructificare operativă şi eficientă a oportunităţilor ce se ivesc, de exploatare profitabilă a slăbiciunilor firmelor concurente;

de exploatare a elementului surpriză, în sensul „lovirii” ţintelor concurente în momentele şi în punctele în care acestea nu sunt pregătite să reacţioneze adecvat;

de neutralizare a capacităţii firmelor concurente puternice de a reacţiona, înaintea lansării în direcţia acestora a unei ofensive majore;

de angajare pe un curs strategic care diferă sensibil de cel al firmelor concurente, de iniţiere a acţiunilor ofensive corespunzătoare acestui curs care nu pot fi imitate cu uşurinţă de alte firme şi care au efecte mai favorabile pentru firmă decât pentru firmele rivale;

de efectuare „a primei mişcări” în vederea câştigării dreptului de preemţiune în faţa firmelor concurente, adică a creării unor astfel de condiţii încât acestea din urmă să întâmpine dificultăţi apreciabile în încercarea de a urma o strategie similară.

În funcţie de capacităţile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate, firma se poate angaja într-una dintre următoarele strategii ofensive în vederea creării şi menţinerii avantajelor sale competitive.

a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, în mod evident, îndrăzneaţă şi al cărei succes depinde de intensitatea angajării firmei iniţiatoare, de forţa ei competitivă, precum şi de forţa de răspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existenţa unui raport, între resursele şi forţele firmei iniţiatoare şi cele ale unei firme concurente, mult superior în favoarea celei dintâi.

Atacul desfăşurat pe un front larg se bazează pe o gamă de iniţiative extinse în cele mai diverse domenii ale activităţii firmei: intensificare cercetării-dezvoltării şi creşterea ratei inovărilor de produse/servicii noi; extinderea capacităţilor de producţie; îmbunătăţirea performanţelor şi creşterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativă a costurilor; intensificarea acţiunilor promoţionale; extinderea gamei de servicii post-vânzare etc.

Atacul frontal selectiv semnifică trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate şi se limitează, de cele mai multe ori, la o singură, dar foarte importantă iniţiativă. Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel în care firma iniţiatoare oferă produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe piaţă dar la preţuri inferioare; reuşita unui asemenea atac depinde de raportul preţ – cost – volum

specific ofertei firmei iniţiatoare, în sensul măsurii în care reducerile de preţ diminuează marja profitului iar creşterile volumului vânzărilor compensează această diminuare.

b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazează pe concentrarea resurselor şi forţei competitive a firmei iniţiatoare pentru exploatarea profitabilă a slăbiciunilor rivalilor. În cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are şanse de reuşită sensibil mai mari decât cea precedentă, principalele direcţii de atac vizează, cel mai frecvent, următoarele puncte slabe ale altor firme de pe piaţă:

segmentele de pe piaţă pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele şi de capacităţile necesare pentru a le servi adecvat;

zonele în care firmele concurente deţin un segment redus de piaţă şi nu sunt capabile de un efort competitiv susţinut;

produsele/serviciile firmelor concurente care prezintă rămâneri în urmă din punct de vedere tehnic şi tehnologic şi care oferă, astfel, oportunităţi de dezvoltare a noi segmente de piaţă;

produsele/serviciile al căror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupări deosebite ale firmelor concurente;

activităţile promoţionale în care firmele concurente nu dispun de abilităţile necesare desfăşurării unor campanii intense şi eficace pentru exploatarea integrală a potenţialului de absorbţie al pieţei, lăsând, astfel, firmei iniţiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului de piaţă acoperit cu produsele/serviciile ei.

c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresivă ce se bazează pe multiple iniţiative majore lansate concomitent în diferite domenii de activitate ale firmei, astfel încât firmele concurente să fie surprinse de intensitatea şi extinderea atacului şi să fie obligate să se apare pe diferite planuri. Acţiunile specifice acestei strategii constau în reducerea costurilor, câştigarea de noi grupe du cumpărători cu cerinţe specifice şi, deci, extinderea segmentului de piaţă acoperit, îmbunătăţirea performanţelor şi calităţii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea şi intensificarea campaniilor promoţionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie să fie susţinută de un nivel apreciabil de resurse pe care firma iniţiatoare să le consume în eforturile de a accede la poziţia de lider pe piaţă şi de a-şi crea avantaje competitive substanţiale şi de durată.

d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau în evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente şi în lansarea de iniţiative de genul efectuării unor salturi inovaţionale în domeniul tehnologiilor, al lansării unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrării pe pieţe din noi zone geografice etc. Când ofensivele, în direcţiile menţionate, sunt

astfel desfăşurate, încât să nu fie percepute ca ameninţări la adresa firmelor concurente, şansele lor de succes sunt simţitor sporite întrucât celelalte firme nu vor reacţiona rapid şi ferm, iar firma iniţiatoare poate câştiga avantajele conferite de efectuarea „primei mişcări”.

e) Ofensive tip „guerilla”, care constau în atacarea, la momentul şi în punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul cărora o firmă mai modestă poate concura cu succes alte firme concurente întrucât elementele respective corespund capabilităţilor ei. Acest tip de strategie de „hărţuire” este indicat pentru firmele mici care nu dispun de forţă competitivă şi de resursele necesare angajării în tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:

un segment îngust de piaţă, căruia îi sunt caracteristice cerinţe specifice şi care nu interesează firmele concurente;

fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor să fie modeste; această situaţie determină existenţa unor nişe care pot fi corespunzător servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice specializate când oferta de produse ale firmelor concurente este foarte largă pe planul modelelor şi al caracteristicilor constructive şi funcţionale, servirea cumpărătorilor din zone slab populate, asigurarea unei frecvenţe a livrărilor care nu este economicoasă pentru firmele concurente etc.);

diverse obiective specializate prin care să se „hărţuiască” firmele concurente, cum ar fi campanii promoţionale explozive, reduceri succesive de preţuri, acţiuni legale contra practicilor antitrust etc.

f) Strategia de preemţiune, care constă în efectuarea „primei mişcări” pe piaţă pentru a dobândi şi a asigura firmei o poziţie avantajoasă la accederea căreia firmele concurente sunt excluse sau descurajate să participe.

Căile pe care o firmă poate cuceri o poziţie avantajoasă în industria de profil, pe baza efectuării unei mişcări preempţionale, sunt diverse:

Angajarea, mai devreme decât concurenţii, de relaţii contractuale pe termen lung cu cei mai buni, mai avantajoşi şi mai siguri furnizori de pe piaţă sau efectuarea înaintea firmelor concurente a integrării verticale înapoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime şi materiale;

Extinderea înaintea concurenţilor a capacităţilor de producţie pe baza anticipării, cu suficient timp în avans, a creşterii cererii pe piaţă, în scopul descurajării celorlalte firme de a urma aceeaşi cale, ceea ce va permite firmei iniţiatoare să îşi mărească volumul vânzărilor în momentul în care cererea pe piaţă va creşte;

Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasări geografice ale propriilor unităţi, în care există forţă de muncă necesară, apropiate de

sursele de aprovizionare şi de punctele de vânzări, cu facilităţile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;

Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpănitor, la cele mai bune canale de distribuţie din zona de operare;

Impunerea unei imagini distincte a firmei în concepţia cumpărătorilor, care să ţină seama de psihologia acestora şi să le inculce ideea unicităţii firmei, a produselor/serviciilor ei şi a dificultăţii de a concura contra ei.

Analiza căilor prezentate relevă faptul că strategia de preemţiune nu presupune anularea oricărei posibilităţi pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, ci semnifică, în esenţă, crearea avantajului competitiv pe baza efectuării „primei mişcări” şi a ocupării „primei poziţii”, adică a aceleia care este relativ uşor de apărat şi care imprimă, într-un fel, modul în care se desfăşoară competiţia în cadrul industriei.

F. Avantajul competitivPrin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor. O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura -; inovare -; fireste, in sensul cel mai larg al notiunii, inovarea se poate referi deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementuF. Avantajul competitivPrin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor. O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura -; inovare -; fireste, in sensul cel mai larg al notiunii, inovarea se poate referi deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor etc. De fapt, prin operatiunea strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv. In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea firmei pe termen lung.lui, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor etc. De fapt, prin operatiunea strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv. In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a

strategiei, cea care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea firmei pe termen lung.

INTRODUCERE In lupta pentru noi piete firmele trebuie sa scoata in evidenta atuurile lor in vederea castigarii de teren in fata competitorilor. Totodata ei trebuie sa-si apere aceste avantaje, cunoscute si recunoscute, prin eforturi constante si, deasemenea sa cunoasca si accepte care sunt punctele tari ale competitorilor ei. Acesta este un mod de a vedea competitia, dar o vedere mai ampla trebuie luata in discutie tinand cont de realizarile obtinute intr-o structura industriala competitiva care da nastere la firme competitive pe piata internationala. Directia unei firme este data de strategia proprie, pe cand sansele de reusita sunt date de avantajele competitive.Capacitatea de a crea o activitate sau serviciu (cum ar fi producerea unui nou produs sau serviciu) care poate da un avantaj asupra productiei, nu este acelasi lucru cu a avea un avantaj pe piata proprie sau pe cea internationala. Se pune intrebarea daca avantajul detinut pe o anumita piata se poate extinde pe piata internationala. Orice firma trebuie sa analizeze avantajele pe care le are si sa analizeze posibilitatile de exploatare a acestora, precum si costurile pe care aceasta exploatare le-ar presupune.Acest capitol isi propune sa arate modul de abordare a avantajelor competitive de catre firme, atat din punctul lor de vedere, cat si a provocarilor din partea competitorilor carora trebuie sa le faca fata.AVANTAJUL COMPETITIV LA NATIUNIAvantajul pe care si-l creaza o firma pe piata proprie influenteaza semnificativ dezvoltarea economiei nationale prin beneficiile derivate din accesul la cunostinte si resurse, precum si prin presiunea exercitata de firmele nationale competitive, impunand astfel necesitatea cresterii investitilor si promovarii inovatiilor. In teoria sa despre avantajele competitive intre natiuni, PORTER, vorbeste de patru criterii care influenteaza dezvoltarea economica. Intrebarea principala pe care o pune PORTER este: "de ce unele natiuni reusesc, iar altele nu reusesc sa faca fata competitei internationale?" Tot el sustine ca daca intentia este de a arata ce face o economie prospera pentru o natiune sau pentru firmele din cadrul ei, intrebarea este pusa gresit. Mai degraba, trebuie sa vedem (aflam) de ce o natiune devine "patria mama" pentru succesul pe plan international al unei anumite industrii, sau cum se face ca firmele dintr-o anumita ramura a industriei dintr-o tara determinata pot detine avantaje competitive, si apoi sa le sustina in timp.Tinand cont de exemple, PORTER, obisnuieste sa sustina teoria ca avantajle competitive nationale vor duce la globalizarea acestor probleme. De ce liderii pe plan mondial in productia de masini de lux si chimicale isi au sediul in Germania? De ce liderii pe plan mondial in producerea de confectii si medicamente isi au sediul in

Elvetia? De ce SUA a dat nastere liderilor mondiali in productia de PC-uri, creatorilor de soft si carti de credit?Necesitatea de a intelege avantajale castigate de firme in industria acestor tari este reliefanta pentru propria firma in vederea stabilirii avantajelor competitive pe care le poate folosi pentru intarirea pozitei sale pe piata. Nivelul de trai al unei natiuni pe termen lung depinde de abilitatea de a creste nivelul productiei in industriile unde firmele ei sunt competitive.Rolul natiunilor de a ajuta la crearea de conditii favorabile a fost omis in multe din teoriile prezentate in capitolul 2. Din acest motiv multe firme scapa din vedere avantajele date de conditiile locale, o eroare care poate reduce serios sansele de a detine avantaje competitive.Asa cum reiese din analizele prezentate in capitolul 4.1.(vezi fig. 4.1.) natiunile pot avea succes acolo unde detin avantaje in asa numitele "diamante" ale lui PORTER. In industriile nationale de succes, conexiunile si autodezvoltarea factorilor sunt foarte complexe ceea ce face sa fie greu de explicat avantajul competitiv. In majoritatea industriilor, o natiune reuseste deoarece combina avantajele generale cu avantaje specifice unei industrii particulare sau unui grup restrans de industrii.Poate o natiune sa castige avantaje competitive?Dezvoltarea globalizarii si cresterea integrarii pietelor in afara granitelor este o provocare pentru statele-natiune. In ciuda eroziunii abilitatii guvernelor individuale de a controla evenimentele, parerea lui KENNEDY este ca tot ele sunt primul punct de identificare, referindu-se la faptul ca intr-un stat-natiune tot guvernul este institutia la care populatia si organizatiile rezidente apeleaza pentru solutionarea problemelor. Guvernul unei tari trebuie sa puna urmatoarea intrebare: "cum putem noi sa mentinem sau sa crestem prosperitatea noastra?". PORTER este de acord cu faptul ca intrebarea se pune deseori astfel, dar simte ca lipseste ideea principala. El considera ca intrebarea ar trebui pusa in felul urmator: "de ce o natiune devine gazda competitorilor puternici dintr-o industrie?" Stabilitatea macroeconomica, forta de munca ieftina, abundenta resurselor nationale, politica industriala a guvernelor sau diferitele tehnici de management, toate, in conceptia lui PORTER sunt explicatii de ce unele tari prospera si altele nu. Cea mai relevanta intrebare nu este daca o natiune poate fi competitiva - chiar si natiunea cu cel mai mare succes economic in ultimii 40 de ani, Japonia, are multe economii care sunt neprofitabile sau care ofera servicii slabe. Mai degraba ar trebui sa ne concentram asupra folosirii resurselor intr-un mod cat mai productiv, tinand cont atat de calitatea si caracteristicile produsului, cat si de eficienta producerii lor. e7e20edSe pot identifica patru criterii generale, care individual si impreuna pot determina avantajele competitive ale natiunii. Acestea sunt: conditiile existente, conditiile cererii, industrii complementare si industrii de sustinere, si mediul in care firmele se concureaza. CONDITIILE EXISTENTE Fiecare natiune detine factori de productie (pamant, forta de munca si capital), ceea ce poate sa insemne ca o natiune cum ar fi Rusia are o oferta larga de resurse naturale, in timp ce Olanda nu are. Alte tari au forta de munca inalt specializata (Germania) in timp ce altele nu au (Namibia). In functie de tipul si cantitatea de resurse disponibile, natiunea va avea tendinta de a favoriza mai mult anumite industrii in defavoarea altora.

Aceasta insa nu determina marimea industriei sau comertului unei natiuni, dar o influenteaza, precum si abilitatea de a-si mentine avantajele competitive prin investitiile facute in vederea modernizarii resurselor - cum ar fi capitalul psihic sau ajustarea dezvoltarii resurselor. In mod egal, natiunile pot castiga resurse, cum ar fi o forta de munca inalt calificata, in vederea obtinerii avantajului dorit.Cresterea avantajelor competitive nu este determinata numai de calitatea si marimea factorilor existenti disponibili. Toate elementele "diamantului" vor avea o influenta. De exemplu, o firma care doreste sa faca inovatii trebuie sa aibe acces la o forta de munca calificata care sa poata sa ofere materialele si know-how - ul necesar si care sa-si asume responsabilitatea de a merge pe un drum care sa conduca la o competitivitate puternica si sa-i aduca avantaje.CONDITIILE CERERIIAre o natiune cerere locala puternica pentru produsele si serviciile ei? Daca da, PORTER spune ca atunci numarul de beneficii creste si poate duce la intelegerea dorintelor consumatorilor si a reactiei pozitive la o schimbare a cererii. Din aceste schimbari constiente se pot naste produsele perfectionate sau produsele noi care pot forma bazele unor exporturi de succes.INDUSTRII INRUDITE SI DE SUPORTDaca furnizorii ofera servicii la un cost mai scazut decat cel de pe piata externa, atunci industriile acestea constituie si ele un ajutor care contribuie la obtinerea unei productii competitive pe plan international, si ajuta la mentinerea unei pozitii competitive a cumparatorului pe piata. Furnizorii pot totodata sa ofere informatii privind noile tendinte de pe piata sau alte livrari efectuate.STRATEGIE, STRUCTURA SI RIVALITATEAceasta se refera la contextul in care firmele sunt create, organizate si conduse, in cadrul natural al rivalitatii interne. Contrar teoriei managementului universal care pledeaza pentru o abordare comuna a managementului firmelor, indiferent de tara, natiunile in care practicile manageriale tin cont si se dezvolta in directia resurselor nationale avantajoase pe care le detin, au o industrie competitiva. (exemple specifice sunt date in textul principal).Rivalitatea interna este si el un factor important, o rivalitate interna puternica determina si aparitia competitivitatii. Natiunile mari care au mai multi rivali puternici impun o linie de management care sa mentina avantajele competitive spre a le putea apoi exporta. Competitia se poate restrange in anumite regiuni care permit obtinetrea celor mai bune rezultate competionale.Un factor important il constituie si rivalitatea locala, fiind in stransa colaborare cu realizarea de avantaje competitive. Natiunile care au lideri competitivi, in general au si o rivalitate locala puternica care determina un management axat pe mentinerea avantajelor competitive, transferat apoi si in afara hotarelor asupra altor producatori. Competitia poate fi restransa si la nivelul unei singure natiuni in care se decide avantajul concurential.Pozitia de lider mondial este astfel determinata de o competitie locala puternica mai mult decat incercarile unei firme de a casiga piata interna si a exporta produse. A fi puternic pe plan international inseamna a detine avantaje serioase pe plan intern. Importanta competitiei este vitala in crearea de avantaje competitive. Cei patru factori stabiliti de Porter se afla intr-o interdependenta reciproca. Este dificil a crea astfel de

conditii intr-o tara, sau de a elabora o reteta a succesului - daca ar fi asa multe tari ar putea raspunde provocarilor. De la detinerea de forta de munca inalt calificata si pana la conditii de mediu favorabile, tarile pot beneficia de posibilitatea dezvoltarii unor firme puternice atat pe plan intern cat si international. Singure aceste conditii nu pot garanta viitorul unei firme fara alte provocari din partea concurentilor pentru detinerea pozitiei de lider. Orice natiune trebuie sa prospere, fiind o provocare pentru guvernul si populatia unei tari.Avantajul competitiv este mentinut datorita imbunatatirii si dezvoltarii resurselor. Porter sustine ca factorii care determina dinamica sunt mai importanti in obtinerea de succese decat factorii care determina avantaje constante. Astfel producerea de inovatii (factor dinamic) este un factor mai important decat cel al costurilor (factor static). Obiectivul guvernului UK este de a face tara capitala antreprenoriala a Europei. In ciuda acestui fapt multe din avantajele UK deriva din avantaje statice, cum ar fi costuri directe scazute in mai mare masura decat din avantaje dinamice cum ar fi abilitatea de a infrunta problemele cu rezolvari inovationale sau aplicarea rezultatelor cercetarilor in domeniul respectiv - dificultati cunoscute de multa vreme ca fiind pe agenda nationala a UK.Continuand cu exemplul UK in ceea ce priveste producatorii de piese de masini in comparatie cu rivalii lor pe plan international, s-a observat studiind cauzele realizarii unui export scazut faptul ca produc echipamente cu un stardat scazut si aplica un management deficient in comparatie cu standardele internationale.DINAMICA AVANTAJELOR NATIONALEDoua parti ale "diamantului" - rivalitatea interna(locala) si concentrarea geografica a industriei - apar, din teoria avantajelor nationale, ca avand o puternica influenta atata timp cat tranforma "diamantul" intr-un sistem. Rivalitatea interna contribuie la dezvoltarea intregului "diamant" national; concentrarea geografica largeste legaturile din cadrul "diamantului".Rivalitatea interna creaza beneficii si pe alte cai, cum ar fi stimularea dezvoltarii noilor rivali, crearea si atragerea de noi factori, cresterea si extinderea cerintelor locale, incurajeaza si sprijina industriile conexe si canalizeaza politica guvernamentala in directii mai eficiente.Industriile competititve dintr-o natiune nu vor fi egal distribuite, deoarece ele deobicei sunt legate prin relatii orizontale sau verticale, toate intarind dezvoltarea grupului. Odata stabilit acest grup, beneficiile vor fi repartizate in mai multe directii, cu mentinerea diversitatii care depaseste inertia.Industriile pot pierde aceste avantaje competitionale in timp, fapt care se va reflecta si asupra avantajelor nationale. Abilitatea firmelor de a se adapta la schimbari este o componenta vitala in procesul de dezvoltare. Se pot cita o multitudine de motive pentru aceste pierderi, incepand cu conditiile de factor particulare si cererea interna specifica.CONDITIILE DE FACTORConditiile de factor declina, de exemplu prin investitiile in resurse umane sau investitiile in cercetare in vederea implementarii de tehnologie performanta. Prin dezvoltarea economiilor capabile sa produca la costuri mai reduse decat economiile puternice, productia va tinde sa-si mute centrul, aducand o provocare firmelor natiunilor dezvoltate care vor trebui sa-si imbunatateasca tehnologia folosita sau sa piarda din avantaj.CONDITIILE CERERII INTERNE

1. Avantajul poate fi amenintat daca conditiile cererii interne se indreapta spre variantele altor natiuni, cu consecinta ca cumparatorii locali vor distrage atentia de la cererea mondiala, afectand exporturile.2. Cumparatorii locali pot pune probleme si firmelor locale, daca cumparatori straini devin mai sofisticati. Aceasta deriva dintr-o rivalitate interna care impiedica inovatia si mentine industria si piata in loc. Barierele comerciale si reglementarile guvernamentale pot si ele reduce inovatia, factori care determina o pierdere a firmelor locale in fata celor straine.3. Dezvoltarea tehnologica. Firmele din alte natiuni pot castiga avantaje din folosirea unor tehnologii care pe plan intern necesita o perioada de timp pentru adaptare - un avantaj pe care firmele straine il exploateaza. Pentru aplicarea efectiva a unor tehnologii sunt necesare si industrii sustinatoare, pe care o natiune se poate sa nu le detina. De exemplu, biotehnologia si industria de soft se regasesc doar in cateva tari, ceea ce inseamna ca dezvoltarea lor poate sustine si alte industrii. O tara care are astfel de industrii detine avantaje competitive.4. Rata de investitie. Rata sau nivelul investitional este determinata de tipul de management, de pietele de capital, de regimul de taxe si impozite si altele. Daca investitia este redusa in comparatie cu cea a concurentei, atunci abilitatea de inovare se poate pierde. Detinatorii de actiuni cauta investitii recuperabile pe termen scurt, asfel ca desfacerea si distributia poate fi amenintata, o acuzatie des auzita la adresa firmelor din UK.5. Flexibilitatea. Managerii ajung sa se complaca in situatie, in special dupa o perioada de succese, ceea ce poate duce la o subevaluare a necesitatii firmei de schimbare si adaptare la nou. Reglementari asupra produselor sau declinul industriei locale pot si ele sa afecteze abilitatea de adaptare. Ce inainte era un punct forte, devine acum o slabiciune - de exemplu :investitiile in masini, personal,etc. care erau inainte un punct esential, acum sunt depasite. 6. Factori de rivalitate interna. Consolidarea este o directie notabila in multe industrii, care poate sustine avantajele competitive. Trecerea prin mai multe etape de consolidare poate duce la construirea unei pozitii necompetitive datorita reducerii inovatiei. La fel si intelegerile informale si dezvoltarea cooperarilor pot duce la inghetarea unei industrii datorita dificultatilor de a raspunde noilor rivali. Insuficienta competitiei poate duce la cresterea pe termen scurt a profitabilitatii deoarece vanzarile cresc si cheltuielile promotionale sunt reduse. Pe termen lung insa, se va reduce profitul datorita incapacitatii de a rezista presiunilor competitive.Crearea de avantaje competitive este un obiectiv pe care multe guverne se zbat sa-l dezvolte in vederea realizarii unei economii performante; reducerea sau pierderea acestor avantaje poate aparea ca un factor ascuns care surprinde multe firme nepregatite. Refacerea din acest stadiu presupune mutatii pe mai multe fronturi, cu schimbari de legi si\sau regulamente, investitii in tehnologie si resurse umane, crearea de industrii sustinatoare, lucruri care pot dura ani intregi. Un eveniment care arata ca aceasta zona a depasit un hop: decizia Jaguar-ului (detinut de Ford) ca va construi salonul x200 la fabrica West Bromwich din Birmingham. Acest lucru a fost obtinut in pofida opozitiei fabricilor din Detroit ale Ford-ului de a-l construi ei. Proiectul de 400 mil. Lire sterline, sustinut cu 80 mil. Lire de catre guvern si fonduri

europene, va crea 1300 de noi locuri de munca si va garanta inca alte 3000 de locuri de munca.LDV cauta parteneri internationali in vederea crearii de masini noi si dezvoltarii pietei de desfacere, dupa depasirea colapsului suferit de tatal ei anglo-olandez. Rover, detinut de BMW, sustine proiectele de investitie pentru productia deLand Rover, deoarece strategia firmei este de a dezvolta productia de masini "frumoase" in pofida productiei in masa.Aceste schimbari rapide s-au adancit si datorita efectelor asupra sutelor de furnizori mari si mici din zona. Rover, de exemplu, a redus numarul furnizorilor de la 2000 in 1991 la 500 in 1996. Provocarea pentru acesti furnizori consta in posibilitatea adaptarii la noile cerinte determinate de ritmul rapid de dezvoltare al acestei industrii.SURSE DE AVANTAJ COMPETITIVAu fost propuse mai multe variante pentru analiza avantajelor competitive. Cel mai bine cunoscute sunt cele propuse de Porter, care identifica trei tipuri de strategii competitive. Acestea sunt: costurile, diversitatea si focalizarea. Aceasta aproximare depinde de folosirea strategiilor de atingere a target-urilor, de exemplu dezvoltarea puternica sau buna a unei industrii plus avantajul strategic sau de cost inseamna unicitate. Costul si diversitatea sunt strategii de extindere, chiar daca urmaresc strategii diferite. Strategia de focalizare limiteaza firma la un segment de piata, care si el poate la un moment dat sa foloseasca strategii de cost sau de diversitate pentru a obtine succes in segmentul respectiv.Desi Porter sustine ca firmele nu trebuie sa aleaga o cale de mijloc - de ex. sa se axeze pe costuri si calitate - altii sustin ca acest lucru nu constituie o problema. In anumite situatii o calitate superioara poate duce la castigarea de piata, care duce la cresterea economica.Douglas si Craig merg pe o schema rafinata compusa din trei dimensiuni: valoarea clientilor, accent pe costuri, scopul detinerii de piata. Aceasta presupune dezvoltarea unor strategii care sa dezvolte competenta in organizare si selectia de piata. Aceasta opinie se poate aplica pietelor locale, dar si celor internationale, care sunt mult mai complexe, vezi exemplul de la British Airways.Intr-un sondaj privind cele mai bine cotate firme din Europa dupa parerea top managerilor din Europa, British Airways a iesit pe locul al doilea. Pe plan mondial acelasi grup de manageri a clasat British Airways pe locul al patrulea. Nici o alta companie de transport aerian nu s-a clasat in primii zece.Ce face ca British Airways sa fie asa bine cotata de alti manageri? Transformarea dintr-o firma de stat cu multe dificultati intr-o firma respectabila pe plan mondial a fost deosebit de rapida, notabil fiind faptul ca a devenit in 1995 si cea mai profitabila companie de transport aerian din lume. Din aceste motive a fost bine cotata ca avand un management deosebit de performant si a fost cotata prima in ceea ce priveste dezvoltarea performantelor.Acest grad de performanta a fost posibil in contextul unei rapide dezvoltari a pietei de transport aerian, unde s-au facut multe aliante in vederea crearii unei piete de transport aerian. Noua concurenta a aparut prin dezvoltarea trenurilor rapide, care vor determina o reducere a transporturilor aeriene pe termen lung.Costurile de mentinere a flotei aeriene sunt foarte ridicate, iar o scadere a incasarilor in cazul mentinerii acestor costuri va ameninta firmele de transport aerian. Acest scenariu

ar duce in celelalte industrii la aliante si cumparari, dar deocamdata liniile aeriene sunt guvernate de legi si reglementari guvernamentale, de exemplu: liniile aeriene din Europa sunt controlate doar de natiunile Europene, in timp ce ce doar firmele carause din SUA pot asigura curse interne pe teritoriul lor. In ciuda acestor fapte, s-a incercat crearea unei politici de "ceruri libere", exceptand SUA, care a incurajat crearea de aliante strategice care s-au transformat in posibilitatea aparitiei concurentei ca urmare a extinderii retelei nou formate, mai mult decat dezvoltarea companiei in sine.Pentru a mentine asa zisul avantaj, British Airways are de infruntat o serie de provocari. In primul rand, cresterea competitiei. In al doilea rand, felul in care competitia se face simtita. In al treilea rand, reflectarea asupra profiturilor a competitiei crescande. Compania a facut o recapitulatie a operatiunilor pe care le face, anuntand o reducere de 5000 de locuri de munca in toamna anului 1996 (aproape 10% din forta de munca). Acestui anunt de reducere de forta de munca i s-a dat o mai mare importanta decat anuntului conform caruia la sfarsitul lui 1999 se vor crea acelasi numar de alte locuri de munca pe domenii mai diversificate.Astfel compania a hotarat sa efectueze anumite operatiuni prin intermediul altor firme (cum ar fi de exemplu manipularea bagajelor, emiterea de bilete,etc.) reducand astfel costurile. Managerii s-au axat deasemenea pe reducerea costurilor, punctualitate si o mai buna gestionare a capitalului si a proprietatilor.Atunci de ce este asa important sa se reduca si sa se controleze costurile cu forta de munca? In afara de situatiile aratate anterior, cursele lungi sunt mai multe ca numar, reducand incasarile, deoarece costurile calculate la mila pe calator pot fi mai ridicate in cazul curselor scurte. Tinand cont si de faptul ca numarul de calatorii in vacante a crescut mult mai rapid decat numarul calatoriilor in interes de serviciu, iar turistii sunt mult mai sensibili la costuri decat delegatii in interes de serviciu, presiunea de reducere a costurilor devine mult mai acuta.Cu costuri fixe la combustibili, flota, etc. aproximativ egale la toate companiile de transport aerian si cu costuri de personal de aproximativ 25-30% din costurile totale, accentul trebuie pus pe problema expusa anterior.Sunt posibile doua variante:1. Controlul costurilor cu personalul prin plata de taxe fixe sau schimbarea conditiilor de lucru;2. Reducerea serviciilor oferite.BA, precum si multe alte companii de carausie pe calea aerului, incearca sa renunte la serviciile de manipulare a bagajelor, imbarcarea pasagerilor, eliberarea si contabilizarea tichetelor de zbor. Astfel, alti carausi vor putea folosi numele de BA ca francisor, ajungand sa fie noua alti carausi care vor lucra sub numele de BA la sfarsitul lui 1996. Aceasta a adus venituri de 50 mil. Lire sterline in 1996 pentru BA, venituri care se pot dubla - existand posibilitatea crearii unei linii aeriene virtuale.Dupa parerea unora, asta poate duce la transferul muncii spre contractorii din India, care pot efectua aceleasi operatiuni la costuri mult mai reduse decat in UK. Oricum, nu toate costurile se pot reduce in modul acesta, de exemplu echipajul de bord care trebuie sa aiba cunostinte aprofundate in mai multe limbi - cerinta care nu apare la alte companii de transport aerian si un avantaj pe care compania doreste sa-l mentina, dar care presupune costuri crescute pentru atragerea de persoane potrivite.

Pot aceste reactii sa intareasca imaginea de companie bine condusa, bazata pe o gandire pe termen lung si o adaptare la schimbari in vederea mentinerii avantajelor competitive? A actiona inainte ca profitul sa ajunga sa scada si costurile sa creasca demonstreaza ca schimbarea este bine planificata. Reducerea de locuri de munca va fi rezolvata prin crearea in timp a noi locuri de munca. Dubii raman in ceea ce priveste rezolvarea problemelor prin contractarea serviciilor altor firme si daca aceasta strategie va duce la prosperitate. Sigur este faptul ca si in viitor BA se va situa in topul firmelor respectate.

Competitivitatea se refera la capacitatea unei firme, sector de activitate sau tara de a vinde si a furniza bunuri sau servicii pe o piata data. 1. Teorii referitoare la competitivitateLa început economistii s-au straduit sa-si explice factorii care asigura competitivitatea unei natiuni, definita prin abilitatea firmelor din cadrul unei economii nationale de a concura pe piata internationala. Ricardo - o încercare timpurie de a întelege cum se concureaza natiunile (teoria asupra avantajului competitiv - fiecare tara are un avantaj dat de tehnologia de fabricatie pentru cel putin o marfa). Rezulta: competitivitatea nationala depinde de tehnologie. Heckscher and Ohlin (anii 20) - structura comertului mondial depinde de înzestrarea cu factori de productie. Rezulta: competitivitatea nationala depinde de disponibilitatea factorilor de productie.Marx si Engels - mediul socio-economic al unei natiuni este esential pentru dezvoltarea competitivitatii sale economice.În sec. al XX-lea contributiile cele mai importante la clarificarea conceptului de competitivitate au apartinut lui Schumpeter si Porter. Schumpeter pune accentul pe spiritul întreprinzatorului, ca motor al dezvoltarii. Robert Solow (cîstigator al premiului Nobel) - rolul fundamental al inovatiei tehnologice si al cresterii know-how-ului în economie (a studiat factorii cresterii pentru economia SUA între 1948 si 1982)Porter (1990) - abordarea "diamantului" - ilustreaza relatia sistematica dintre factorii competitivitatii (4 arii - conditiile factorilor, conditiile cererii, contextul strategiei firmei si concurentei, industriile înrudite). În concluzie, exista mai multi factori determinanti ai competitivitatii. 2. Rapoarte privitoare la competitivitateÎn prezent sunt elaborate studii comparative anuale privitor la competitivitatea natiunilor, care utilizeaza un mare numar de criterii de coparatie a statelor. Cele mai cunoscute sunt:- Global Competitiveness Report (elaborat de the World Economic Forum)- World Competitiveness Yearbook (elaborat de the Institute for Management

Development)“Institute for Management Development” din Lausanne este una dintre cele mai importante scoli de afaceri din lume, cu o experienta de peste 50 de ani in dezvoltarea competentelor de leadership ale managerilor companiilor internationale. Participantii la programele institutului de management provin din mari corporatii orientate spre internationalizarea afacerilor.«The World Competitiveness Yearbook» este cel mai renumit raport anual asupra competitivitatii natiunilor ce analizeaza conditiile oferite de mediul economic si de afaceri din fiecare tara pentru sustenabilitatea competitivitatii firmelor.Raportul anual analizeaza 60 de tari si regiuni economice competitive pe baza a 323 de criterii (anexa 1), grupate dupa patru factori competitivi: 1. Performanta economica. Este evaluata în functie de indicatori macroeconomice (ex.: PIB), evolutia preturilor (ex.: inflatia), piata muncii (ex.: somajul), dezvoltarea comertului international sau a investitiilor straine . 2. Eficienta guvernamentala. Este evaluata pe baza unui mare numar de criterii grupate în categorii cum ar fi: politica fiscala, situatia finantelor publice (ex.: datoria publica), legislatia comerciala, maturitatea cadrului institutional (ex.: coruptia) si a celui social (ex.: coeziune sociala, discriminare)3. Eficienta afacerilor. Criteriile pentru evaluare se refera la productivitatea muncii, accesul la credite, caracetristicile resurselor de munca, practicile manageriale, atitudini fata de globalizare, schimbare4. Infrastructura. Criteriile apartin infrastructurii fizice ( suprafata, demografie, mijloace de transport, asigurarea resurselor energetice etc.), tehnologice (ex.: telefonie, IT), cercetare stiintifica, educatie, sanatate si cultura. Alaturi de studiile comparative la nivel global, în unele tari (SUA, Irlanda, Croatia, Grecia) au fost înfiintate organisme care se ocupa de problemele competitivitatii nationale si raporteaza asupra evolutiilor anuale. Unul dintre cele mai performante astfel de organisme este “National Competitiveness Council” din Irlanda. În acceptiunea acestui agentii, competitivitatea nationala se defineste prin totalitatea factorilor care au impact asupra capacitatii firmelor din Irlanda de a concura pe pietele internationale, contribuind astfel la cresterea calitatii vietii poporului irlandez. Pornind de la aceasta perspectiva:- Pe termen scurt competitivitatea poate include impactul unor factori cum sunt costurile, preturile si salariile, deoarece acestea influenteaza capacitatea firmelor de a concura pe pietele internationale. - Totusi, firmele nu pot concura cu succes bazându-se pe salarii mici, ci mai degraba pe baza unei productivitati înalte, a calitatii si inovatiei. Astfel, pe termen lung, factorii determinanti ai competitivitatii sunt performanta

infrastructura, gradul de educatie si cunoastere, mediul institutional favorabil afacerilor, spiritul întreprinzator si inovatia. România, nu dispune de un organism public specializat în problemele competitivitatii, autoritatile sunt preocupate de caile pentru cresterea competitivitatii economiei si firmelor românesti

3. Avantajul competitiv

Spre deosebire de teoria avantajului comparativ, cu o viziune statică şi mai mult macroeconomică, conceptul de avantaje competitiv, cu o viziune dinamică şi microeconomică, scoate în evidenţă faptul că evoluţia succesului şi specializarea economiilor depinde, în primul rând, de gradul de competitivitate al firmelor pe piaţa naţională şi internaţională, de evoluţia şi profilul firmelor, de asimilarea progresului tehnic şi mai puţin, de existenţa resurselor naturale.

În teoria modernă a dezvoltării economice, avantajele comparative, în privinţa factorilor tradiţionali, s-au diminuat, comerţul internaţional deosebit de activ contribuind la o dotare aproximativ similară a ţărilor cu factorii de producţie clasici. De asemenea, tendinţa de globalizare a producţiei face ca întreprinderile moderne, transnaţionale, să nu depindă numai de dotarea cu factori de producţie dintr-o ţară. Totodată, capitalul financiar circulă liber în economia mondială şi se investeşte în acele ţări unde găseşte cele mai eficiente condiţii de utilizare. În consecinţă, avantajele competitive au devenit decisive în privinţa condiţionării dezvoltării economice.

Competitivitatea înseamnă productivitate, înţeleasă ca valoare adăugată realizată pe baza unei unităţi de factor de producţie utilizat. Ea are un caracter dinamic, iar noutăţile joacă un rol de acceleratori ai activităţii întreprinderilor, care sunt obligate să renunţe la inerţie şi să stimuleze inovaţia. Diverse alte accepţiuni – nivelul redus al costului forţei de muncă, fiscalitate scăzută, deprecierea monedei naţionale, exporturi crescute sau resurse naturale abundente – sunt fie rezultate ale unei competitivităţi crescute, fie eventuale stadii ale dezvoltării competitive, fără a fi factori sau nici măcar condiţii necesare. În accepţiunea Uniunii Europene competitivitatea înseamnă, cumulativ, productivitate şi avantaj comparativ, pe plan internaţional. Productivitatea subsumează, în fapt elementele intrinseci avantajului comparativ, însă include o gamă mai largă de factori. Şi în viziunea comunitară, „competitivitatea este determinată de creşterea productivităţii”.

Competitivitatea se creează la nivel microeconomic. Prosperitatea sustenabilă este creată de către firme. În consecinţă, calitatea mediului de afaceri este un factor fundamental. Factorii care determină nivelul productivităţii sunt multipli. Printre aceşti deosebiţi sunt cei ce se referă la stimularea investiţiilor nivelul concurenţei şi capacitatea de a inova.

Avantajul competitiv se fundamentează pe economia normativă ale cărei analize oferă prescripţii sau formulări, mai degrabă, despre ceea ce trebuie să fie decât despre ceea ce este. Noul concept se bazează pe politici active, selective şi direcţionate către realizarea anumitor ţinte în contextul mecanismelor concurenţiale de piaţă.

Avantajele competitive în dezvoltarea economică rezultă dintr-un sistem de condiţii din ale căror dimensiuni şi intercondiţionări cantitative şi calitativ – structurale rezultă nivelul de competitivitate. Noul concept se sprijină explicit pe patru piloni: a) firma şi nu ramura sau

economia naţională; b) competiţia între firme; c) mediul economic favorabil; d) politicile adecvate, active şi direcţionate aplicate de către firme şi guverne.

Pentru a avea o interpretare corectă a conceptului de avantaj competitiv trebuie luaţi în considerare toţi cei patru piloni în strânsă interdependenţă. Numai aşa ei formează şi se manifestă că „diamant a lui Porter”.

Modelul Porter prezintă certe avantaje:

a) este dinamic. Conform acestui model, prosperitatea este creată, nu moştenită. Dotarea cu factori de producţie naturali sau moştenirea unui nivel de prosperitate economică nu reprezintă o garanţie şi nici o condiţie a competitivităţii.

b) este cuprinzător. Modelele tradiţionale includ, mai ales, condiţii legate de factori de producţie. Principalele modele concurente din domeniul avantajului competitiv, opun viziuni bazate pe elemente ce ţin de ofertă, celor bazate pe elemente ale cererii. Modelul Porter include atât factori din sfera ofertei (tehnologie, dotare cu factori), cât şi factori din sfera cererii (dimensiunea şi caracteristicile cererii).

c) discerne dimensiunea geografică a factorilor competitivi, ceea ce dă posibilitatea să fie incluse în analiză elementele ale „diamantului” care se manifestă la nivel regional, naţional sau transfrontalier. Diverşi factori care influenţează competitivitatea pot fi identificaţi în dimensiunea lor geografică reală. Factorii sau cererea „internă” ca elemente ale diamantului competitiv pot fi identificaţi, în unele cazuri ca ţări membre UE, ca resurse la nivel transfrontalier, după caz, având în vedere libertatea de circulaţie şi gradul de interconectivitate al multor dintre aceste economii.

„Diamantul” include patru factori principali, influenţaţi în ansamblul lor de acţiunea guvernamentală: 1) avantajul competitiv consistente şi care sunt specializaţi; 2) cererea internă ale cărei caracteristici au efecte semnificative asupra strategiei firmelor naţionale, prin gusturi, dimensiune şi prin presiunea indusă asupra costurilor, a inovaţiei şi calităţii; 3) existenţa industriei conexe sau complementare competitive la nivel internaţional reprezintă o condiţie a succesului. O firmă sau ramură nu poate excela izolat de restul reţelei economice pe care se sprijină performanţa sa de ansamblu; 4) strategia, structura şi concurenţa între firme. se construieşte pe factorii creaţi prin investiţii

Elementele care pot susţine sau nu o prezentă competitivă în diverse industrii sau segmente de piaţă, sunt reprezentate de diferitele metode de management, orizontul de performanţa investiţională, dimensiunea firmelor şi tipul de poziţionare pe piaţă. Toate cele patru elemente, trebuie privite în strânsă interdependenţă, avantajul competitiv bazându-se pe „diamant” ca sistem, nu ca elemente disparate.

Analizele empirice relevă un fapt deosebit: competitivitatea se manifestă la nivelul firmelor şi numai prin intermediul lor ea se realizează la nivelul unor industrii şi al economiei. Firmele sunt cele care creează şi susţin avantajul competitiv şi numai prin ele se poate ajunge la atingerea unor obiective sau ţinte stabilite la nivel naţional.

Într-un articol publicat în Foreign Affair, în deceniul trecut, Paul Krugman spunea că firmele sunt entităţi ce concurează şi nu statele naţionale. Într-un anumit sens, această afirmaţie este de nedisputat.

Pe de altă parte, efectele de aglomerare, funcţionarea imperfectă a pieţelor, procesele cumulative, existenţa echilibrelor multiple în spaţiile reale indică două fapte de necontestat:

a) politica publică poate şi are de jucat un rol în funcţionarea economiei; b) firmele ţin seama de contextul în care operează şi iau decizii strategice. Chiar logică de operaţie şi evoluţie a clusterului susţine această vizualizare a dinamicii competitive în arii regionale şi în economia globală. În plus trebuie reţinut şi contextualizarea socială a procesului economic iar în planul politicii unui guvern se împletesc aspecte economice, sociale şi politice Prin urmare, noţiunea de competitivitate poate fi aplicată nu mai firmelor unde ea se creează şi manifestă direct, ci şi sistemelor economice naţionale, chiar şi a celor care alcătuiesc Uniunea Europeană, deşi agenda publică naţională rămâne relevantă în explicarea performanţei unei economii naţionale.

Creşterea competitivităţii este un proces ce implică parcurgerea a mai multor faze:

- economia bazată pe factori, în care avantajul competitiv este reprezentat de costul redus al factorilor de producţie iar tehnologia este asimilată prin importuri şi investiţii străine directe. În această situaţie, firmele au un rol redus în realizarea valorii adăugate şi se bazează pe forţa de muncă ieftină;

- economia bazată pe investiţii, în care avantajul competitiv constă în capacitatea de a produce bunuri şi servicii de calitate, prin metode eficiente, dar şi cu salarii mai reduse, iar tehnologia este asimilată prin licenţe, joint ventures, investiţii străine şi creaţie proprie.

- economia bazată pe inovare, în care avantajul competitiv constă în crearea de bunuri şi servicii inovative pe plan internaţional. În această fază strategiile competitive ale firmelor sunt globale, iar diamantul naţional este competitiv în toate domeniile.

În condiţiile integrării în Uniunea Europeană, problema ridicării competitivităţii firmelor a devenit esenţială pentru economia României. Aceasta implică însă, cu necesitate elaborarea şi aplicarea unor strategii clare atât la nivelul firmelor cât şi al guvernului cu obiective şi acţiuni specifice.

Cu tot progresul înregistrat în creşterea economică după anul 2000, România se află în urma competitorilor europeni. Nivelul PIB pe locuitor reprezintă circa 50% din cel realizat de ţările care au aderat la UE în anul 2004 şi circa 1/3 din media UE – 25. Dacă avem în vedere productivitatea muncii, în 2004, România realiza doar 35,3% din productivitatea înregistrată în UE – 25. Creşterea productivităţii depinde de un complex de factorii dintre care nu lipsesc tehnologia, calitatea produselor marketingul şi a altor surse ce determină majorarea valorii adăugate pe unitate de factor de producţie utilizat în procesul de creare şi realizare a produselor şi serviciilor.

Bibliografie

DĂIANU D., 1999, Din nou despre competitivitate, în Jurnal Naţional, 05.10.2005;

GILIN ROBERT, Economia politică a relaţiilor internaţionale, Ed. DU Style, Bucureşti, p.219;

IANCU AUREL, 2000, Avantajul competitiv şi accesul în Uniunea Europeană, în Relansarea creşterii economice în România, Ed. Economică, Bucureşti, p. 478 – 484;

IANCU A., 2003, „Dezvoltarea intensivă şi specializarea naţiunilor”, Editura Economică, Bucureşti, p. 245 – 316;

LUŢAŞ MIHAELA, 2000, „Avantajul comparativ al României în relaţiile cu Uniunea Europeană”, în „Relansarea creşterii economice în România”, Ed. Economică, Bucureşti, p.456 – 460;

PORTER MICHAEL, 1990, The Competitive Advantage of Nations, Mc Millan, Press Ltd.

Bibliografie:

1. Kotler Philip - „Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 19972. Rusu Corneliu - „Management Strategic”, Bucureşti 19993. Porumb Elena-Marilena – „Management Strategic al Resurselor Materiale”,

Bucureşti 20004. Istocescu Amedeo – „Strategia şi Managementul Strategic al Firmei”, ASE,

Bucureşti 20035. Istocescu Amedeo – „Strategia şi Managementul Strategic al Organizaţiei.

Concepte Fundamentale. Aplicaţii Manageriale”, ASE, Bucureşti 20046. Şişcanu Svetlana-Zorina – „Fundamentarea de Noi Abordări ale

Managementului Strategic şi Cros-Cultural”, Chişinău 20067. Lazăr Dumitru – „Bazele Marketingului” Volumul I, Editura Star Soft, Alba

Iulia 19998. Nicolescu O., Verbonciu I. – „Management”, Editura Economică, Bucureşti

1999