Digitaal als het nieuwe normaal - Capgemini...HIMSS 2015. Doelstelling was om te onderzoeken hoe Nederlandse zorginstellingen invulling geven aan de digitale transformatie. Uit het

Digitaal als het nieuwe normaal

Een kompas voor digitale transformatie in de zorg

Een uitgave van: In samenwerking met:

Pagina 2

Een kompas voor digitale transformatie in de zorg, april 2015

Inhoud

Pagina 3


Managementsamenvatting 4

Voorwoord 5

Inleiding 6

Het Kompas 10

1. Frame: Kaderen van de digitale uitdaging 10

2. Focus: Richten van de investeringen 14

3. Engage: Mobiliseren van de organisatie 17

4. Sustain: Verankeren van de transformatie 19

Tot slot 21

Bijlagen:

1. Onderzoeksverantwoording 22

2. Over de initiatiefnemers 23

3. Over de auteurs 24

4. Bronnenverantwoording 25

Pagina 2


Organisaties die er niet in slagen hun dienstverlening

aan te passen aan de behoeften van hun klanten krij-

gen het steeds moeilijker. Dit is allang geen hypothese

meer maar een onweerlegbaar feit, ook in de zorg. Het

slim gebruik maken van digitale mogelijkheden is daar-

bij cruciaal. Digitaal is immers het nieuwe normaal.

Capgemini Consulting heeft samen met MIT wereld-

wijd onderzoek gedaan naar of en hoe organisaties

gebruik maken van digitalisering in hun streven klanten

zo goed mogelijk van dienst te zijn. We onderscheiden

4 type organisaties: Beginners, Conservatives, Fashi-

onistas en Digital Masters. Het type Beginner komt het

meeste voor onder zorginstellingen. Digital Masters

presteren aanmerkelijk beter dan de anderen. Ook in

de zorg zal dit in toenemende mate het geval zijn.

Maar hoe word je een Digital Master?

Digital Masters blijken allemaal een zelfde proces te

volgen. Dit proces is weergegeven in het ‘Kompas voor

digitale transformaties’. Daarin onderscheiden we vier

fasen: Frame, Focus, Engage en Sustain. Op basis

van 105 online interviews, onder bestuurders van zorg-

instellingen in Nederland, is door Capgemini Consul-

ting in samenwerking met Heliview en Conclusr de vol-

gende vraagstelling onderzocht:

Hoe geven Nederlandse zorginstellingen invulling aan

digitale transformatie en waar liggen de kansen om te

verbeteren en te versnellen?

Deze vraag is extra relevant omdat uit dit onderzoek

blijkt dat veel zorginstellingen in Nederland de ambitie

hebben om voorop te lopen als het gaat om de digitale

transformatie. Ook blijkt dat in alle vier de fasen er nog

veel kansen zijn voor het verbeteren en versnellen van

de digitale transformatie in de onderzochte zorginstel-

lingen.

(1) Frame: kaderen van de digitale uitdaging. Digital

Masters werken, zonder uitzondering, aan hun digitale

transformatie op basis van een zeer heldere, door de

top van de organisatie geformuleerde visie op digital.

Deze visie wordt vervolgens planmatig geïmplemen-

teerd. In de Nederlandse zorg blijkt een beleid waarin

digitale initiatieven vrij worden gelaten om te ontwikke-

len populair, maar deze aanpak is niet effectief voor

opschaling.

(2) Focus: richten van de investeringen. Een basis-

regel voor succesvol digitaal transformeren is: ‘Think

big, act small, move fast’. De besturing van de digitale

transformatie moet aansluiten op deze basisregel. Niet

op een manier die verstikt, maar wel op een manier die

zorgt dat de digitale visie leidend blijft en die helpt bij

het maken van keuzes. Zorginstellingen in Nederland

richten zich in meerderheid op grote complexe interne

toepassingen; ver weg van ‘act small, move fast’.

(3) Engage: mobiliseren van de organisatie. Digital

Masters snappen dat digitale transformatie van ieder-

een is, maar niet vanzelf gaat. Zij gebruiken juist ook

digitale middelen, zoals e-learning, applied gaming en

social media, om het transformatieproces te onder-

steunen. Deze middelen maken het eenvoudig om snel

en veelvuldig grote groepen te bereiken en daadwer-

kelijk de interactie aan te gaan. Het blijkt dat traditione-

le vormen van communicatie rondom de digitale trans-

formatie nu nog veruit aan kop gaan in de door zorgin-

stellingen in Nederland gekozen aanpak.

(4) Sustain: verankeren van de transformatie. De

transformatie krijgt vorm als die in alle facetten is door-

gevoerd en verankerd. Dat leidt onvermijdelijk ook tot

het verwerven van nieuwe vaardigheden behorend bij

nieuwe functies en rollen. De potentie van bijvoorbeeld

big data is groot, ook in de zorg, maar het oogsten er-

van vereist vaardigheden die voorheen niet of nauwe-

lijks in zorginstellingen aanwezig waren. Nederlandse

zorginstellingen lopen hierin achter ten opzichte van

andere sectoren.

Voor zorgorganisaties is het hard werken om digitaal

als het nieuwe normaal te bereiken. Maar dat het kan,

dat bewijzen de enkele zorginstellingen in Nederland

die nu al een Digital Master zijn. ‘Het Kompas voor

digitale transformatie’ biedt voor de meerderheid die

nog niet zover is goede en praktische handvatten om

een vergelijkbaar of beter resultaat te bereiken.

Pagina 4


Managementsamenvatting

Pagina 5


Voor u ligt het rapport ‘Digitaal als de nieuwe nor-

maal’. Dit rapport is het resultaat van een gezamen-

lijk onderzoek van Heliview Conferences & Trainin-

gen en Capgemini Consulting in de aanloop naar

HIMSS 2015. Doelstelling was om te onderzoeken

hoe Nederlandse zorginstellingen invulling geven aan

de digitale transformatie. Uit het onderzoek is een

aantal interessante resultaten gekomen. Deze resulta-

ten dienen als rode draad voor het congresprogram-

ma van de Heliview VIP studiereis naar HIMSS in Chi-

cago van 11 april tot en met 15 april 2015.

In totaal zijn 105 online interviews afgenomen bij per-

sonen in een bestuurlijke of management rol bij zorg-

instellingen in Nederland. Het merendeel van deze

interviews is afgenomen onder de deelnemers aan de

Heliview VIP studiereis naar. De data van dit onder-

zoek zijn door Capgemini Consulting zorgvuldig ge-

analyseerd en verwerkt tot een indrukwekkend en

uitgebreid onderzoeksrapport.

Organisaties die er niet in slagen hun digitale dienst-

verlening aan te passen aan de behoeften van hun

klanten krijgen het steeds moeilijker. Dat dat ook geldt

voor de zorgsector blijkt wel uit het rapport dat dit on-

derzoek heeft opgeleverd.

Uiteraard willen we alle deelnemers aan het onder-

zoek hartelijk bedanken voor hun medewerking. Zon-

der hun deelname kunnen we niet aan kennisdeling

doen. Tot slot, wens ik u veel inspiratie bij het lezen

van dit rapport. De resultaten kunnen u helpen onder-

bouwd beslissingen te nemen ten aanzien van de di-

gitalisering binnen uw organisatie.

Breda, april 2015

Hans de Werd

CEO and Founder

Heliview Conferences & Training B.V.

Voorwoord

Pagina 4


Managementsamenvatting

Inleiding

Digitaal is het nieuwe normaal

Organisaties die er niet in slagen hun dienstverlening

aan te passen aan de behoeften van hun klanten krij-

gen het steeds moeilijker. Dit is allang geen hypothese

meer maar een onweerlegbaar feit, dat ook in de zorg

steeds sterker geldt. Mensen zoeken vaker actief naar

manieren om een goed en gezond leven te leiden. Zij

nemen graag zelf beslissingen over hoe te handelen in

geval van ziekte of een beperking. De digitale wereld

maakt dat steeds gemakkelijker. Mensen kunnen een-

voudig aan voor hen relevante gezondheidsinformatie

komen. Daardoor wordt het voor hen ook steeds een-

voudiger om zelf te handelen, denk bijvoorbeeld aan

toegang tot vele informatiebronnen, zelfmetingen of

ervaringen delen met lotgenoten, zonder daarbij afhan-

kelijk te zijn van de professionele dienstverlening.

Digitale technologie verkleint de informatieasymmetrie

tussen de zorgconsument en de medische professio-

nal. Uiteraard niet direct voor alle, maar geleidelijk aan

wel voor steeds meer patiënten. Patiënt en zorgprofes-

sional zijn en worden meer en meer elkaars partner: zij

wisselen informatie uit, nemen op basis daarvan sa-

men beslissingen en geven daar gezamenlijk (ieder

vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid) invulling aan.

Dit betekent een coproductie in alle fasen van de inter-

actie in de zorg en perspectief om met schaarse mid-

delen de kwaliteitsstandaarden hoog te houden en de

zorg toegankelijk. Voor zorgorganisaties houdt dit een

forse verandering in, maar het biedt ook enorme kan-

sen: kansen om deze interactie zo goed mogelijk te

faciliteren en te ondersteunen met als startpunt de

leefwereld van hun klanten.

Pagina 6


Waar staan we nu?

Internationaal onderzoek van Capgemini Consulting en

MIT vanaf 2011 onder honderden organisaties in het

bedrijfsleven en de publieke sector heeft aangetoond

dat organisaties verschillen in de mate waarin sprake

is van digitale volwassenheid1. Digitale volwassenheid

krijgt vorm langs twee dimensies:

1. De mate waarin Digitale Technologie wordt toe-

gepast, de ‘Digitale Intensiteit’;

2. De mate waarin de organisatie grip heeft op het

veranderingsproces dat gepaard gaat met de

introductie en opschaling van digitale technolo-

gie, de ‘Transformatie Management Intensiteit’.

We onderscheiden vier typen van digitale volwassen-

heid (zie figuur 1):

In het voorjaar van 2014 heeft Capgemini Consulting

Gezondheidszorg internationaal onderzoek gedaan

naar de digitale volwassenheid van zorginstellingen2, 3

.

Uit dit onderzoek blijkt dat de zorg ten opzichte van

andere sectoren, gemiddeld gesproken, nog te kwalifi-

ceren is als een beginner, met lage scores op zowel

digitale intensiteit als transformatie management inten-

siteit (zie figuur 2).

Figuur 1: Typen van digitale volwassenheid en hun kenmerken

Figuur 2: Digitale volwassenheid van zorginstellingen ten opzichte van

andere sectoren

Inleiding

Pagina 6


Pagina 7


Fashionistas Digital Master

Beginners Conservatives

Dig

ita

le C

ap

aci

teit

en

Leiderschapscapaciteiten Farmaceutica Verpakte

consumentengoederen

Toerisme

en gastvrijheid

Telecom

Detail

handel

Banken

Hightech bedrijven

Verzekeringen

Nutsbedrijven

Productiebedrijf

Gezondheidszorg

Dig

ital

ein

ten

site

it

Transformatie management intensiteit

CONSERVATIVES

• Overkoepelende visie aanwezig, maar mogelijk onderontwikkeld

• Weinig geavanceerde digitale kenmerken, maar traditioneel sterk

• Sterke coördinatie over silo’s heen

• Actief in het opbouwen van digitale vaardigheden en cultuur

BEGINNERS

• Management sceptisch over de waarde van geavanceerde digitale technologie voor de organisatie

• Mogelijk worden een paar experimenten uitgevoerd

• Onvolwassen digitale cultuur

FASHIONISTAS

• Veel geavanceerde digitale toepassingen (bijv. sociaal, mobiel) in silo's

• Geen overkoepelende visie

• Onderontwikkelde coördinatie

• Digitale cultuur in sommige silo's

DIGITAL MASTERS

• Sterke overkoepelende digitale visie

• Goede governance en coördinatie

• Veel digitale initiatieven die meetbaar waarde toevoegen

• Sterke digitale cultuur

Nederlandse zorginstellingen vormen hierop gemid-

deld gesproken geen uitzondering (zie figuur 3). Het-

geen niet alleen blijkt uit onze onderzoeken, maar

bijvoorbeeld ook de aanleiding vormt voor de Kamer-

brief van VWS over eHealth en zorgverbetering4 en in

beeld wordt gebracht in de eHealth monitor van Nictiz

en het NIVEL5.

Kortom: er is voor de zorg ook in Nederland nog een

digitale wereld te winnen.

Figuur 3: Digitale volwassenheid van zorginstellingen in Nederland

Pagina 8


Financiële prestaties Digital Masters beter

Het is mooi om een digitale wereld te winnen, maar

loont het ook? Uit ons vervolgonderzoek ‘The Digital

Advantage: How digital leaders outperform their

peers in every industry6, blijkt dat de financiële pres-

taties van ‘Digital Masters’ opmerkelijk beter zijn. Zij

behalen een gemiddeld hogere omzet én gaan effi-

ciënter met hun middelen om (zie figuur 4). Duidelijk

zichtbaar is dat alleen digitaal experimenteren (door

de ‘Fashionistas’) de omzet wel ten goede komt,

maar de winst negatief beïnvloedt: de kosten zijn

hoog. Door de digitale mogelijkheden niet te benut-

ten, missen de ‘Conservatives’ juist forse kansen op

groei. Deze resultaten tonen aan dat bestuurders die

roepen: “Digital kost veel geld, maar een positieve

businesscase heb ik nog niet gezien” geen excuus

hebben om dan maar niets te doen: Het is juist een

roep om het beter te doen!

Organisaties die succesvol zijn in hun digitale trans-

formatie, hebben daar dus significant voordeel bij: zij

presteren beter dan de achterblijvers. Ook in de zorg

is dit in toenemende mate het geval.

Figuur 4: De relatie tussen Digitale Volwassenheid en financiële

prestaties

Sample Responses Healthcare Survey ResponsesSample Responses Healthcare Survey Responses

+6% +9%

-4% -10%

Omzet efficiency

-11% +26%

-24% +9%

Winstmarge

Indicatoren:• Omzet per medewerker• Omzet versus kapitaalinvesteringen

Indicatoren:• EBIT Marge• Netto winst Marge

Digitalecapaciteiten

Leiderschapscapaciteiten

Fashionistas Digital Master

Beginners Conservatives

De koers naar Digital Master

In het boek Leading Digital7 zijn de ervaringen van de

Digital Masters gebundeld. Dit heeft geresulteerd in

‘Het Kompas voor digitale transformaties’ (zie figuur 5).

Digital Masters blijken allemaal een zelfde proces te

volgen. Dit proces is weergegeven in onderstaande

‘Kompas voor digitale transformaties’. Daarin onder-

scheiden we vier fasen: Frame, Focus, Engage en

Sustain. In het figuur kunt u aflezen in welke fases,

welke wenselijke actiepunten moeten worden geno-

men.

Meten, monitoren

en herhalen

Begrijpen van de

impact opde zorgSturen op

prikkels en beloningen

Investeren indigitale vaardigheden

Veranderen van zorgprocessen,

gedrag en cultuur

Mobiliseren van de mensen

Uitstralen van de ambitie

Inrichtenvan de

governance

Opstellenvan de

business case

Ontwikkelen van de digitale agenda

Ontwikkelen vaneen visie en hiernaar

handelen

Beoordelenvan de

startpositie

Sustain Frame

Engage Focus

Figuur 5: Het kompas voor digitale transformatie

Pagina 8


Pagina 9


1. Frame: Kaderen van de digitale uitdaging

In het eerste kwart van Het Kompas voor digitale trans-

formatie gaat het om het begrijpen van de impact, het

bepalen van de uitgangspositie en het komen tot een

gedragen visie.

Het bepalen van de uitgangspositie is cruciaal omdat

de aangrijpingspunten verschillen, afhankelijk van het

volwassenheidsniveau. Voor Beginners is het zaak op

alle fronten snel en gericht in actie te komen, willen ze

niet blijvend op achterstand komen. De Conservatives

kunnen niet blijven hangen in abstracties maar zullen

praktisch aan de slag moeten om hun digitale intensi-

teit te verhogen willen ze verder te komen. De Fashi-

onistas experimenteren met nieuwe digitale toepassin-

gen en zullen de slag moeten maken naar strategische

inbedding en opschaling. Vooral voor Fashionistas is

dit een lastige stap. Experimenteren met digitale toe-

passingen, vaak geïnitieerd door een kleine gedreven

groep op een specifieke plek in de organisatie, geeft

veel energie en er is grote angst dat deze energie zal

doven wanneer hier meer sturing aan wordt gegeven.

Dit zien we ook terug in ons onderzoek: het beleid ‘Wij

laten digitale initiatieven vrij om te ontwikkelen in onze

organisatie’ is populair (zie figuur 6).

Het Kompas - Frame

Pagina 10


Maar het beleid van ‘1000 bloemen bloeien’ is een

digitale fabel, zo blijkt uit ons onderzoek naar de aan-

pak van digitale innovatie door Digital Masters. Al

deze organisaties hebben een zeer heldere digitale

visie geformuleerd, welke is vastgesteld door de top

van de organisatie. Digitale innovatie wordt vervol-

gens volledig, en planmatig aan deze visie gerela-

teerd.

Figuur 6: Beleid rondom digitale transformatie

3,8%

22,5%

45,0%

26,3%

2,5%

“Wij laten digitaliseringsinitiatieven vrij om te ontwikkelen in onze organisatie”

In hoeverre zijn uitspraken van toepassing voor de organisatie

helemaal niet vantoepassing

niet van toepassing

neutraal

van toepassing

zeer van toepassing

Basis: Alle respondenten (n=80)

Het Kompas - Frame

Figuur 7: Het hebben van een visie op de digitale transformatie

Digitale transformatie bij meerderheid uitgewerkt

De aandacht voor een digitale visie in de Nederlandse

gezondheidszorg is af te lezen uit figuur 7. Van onze

respondenten geeft een ruime meerderheid (82,9%)

aan een visie op digitale transformatie te hebben uitge-

werkt (1 op de 6 heeft deze overigens niet vastgelegd).

De visie is nog jong: de meerderheid van de respon-

denten heeft deze visie minder dan drie jaar geleden

vastgesteld (figuur 8). Kennelijk is er pas de laatste

jaren inzicht ontstaan dat het ontwikkelen van een visie

op digital een belangrijke voorwaarde is om uiteindelijk

de vruchten te plukken van de digitale activiteiten. Dit

past bij de eerdere constatering dat veel instellingen

zich nog in het Beginners kwadrant bevinden. Een

aanzienlijke groep (bijna 40%) heeft haar visie het af-

gelopen jaar aangepast. De noodzaak om de visie te

actualiseren past bij organisaties (Fashionistas of

bijna-Fashionistas) die al enige tijd bezig zijn, maar

waarbij de revenuen op zich laten wachten.

Pagina 10


Pagina 11


1,3% 1,3%

3,8%

8,8%

5,0%

23,8%

18,8%

35,0%

2,5%

Weet ik niet 2007 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Wanneer is deze visie opgesteld of voor het eerst vastgelegd?

Basis: Respondenten waarin men in de organisatie een visie of doel heeft waar men in de komende jaren naartoe wil werken op gebied van digitalisering/informatie technologie (n=80)

Figuur 8: Moment van formuleren van een visie op digitale transformatie

Inspirerende innovators

De respondenten geven aan bij het ontwikkelen van

hun visie geïnspireerd te zijn door diverse voorbeelden

van succesvolle digital innovators uit de zorg, uit binnen

- en buitenland. Met name Radboudumc en UMC

Utrecht worden regelmatig genoemd, naast Mayo Cli-

nics en Kaiser Permanente (figuur 9). Het is onmisken-

baar dat er van deze instellingen veel te leren is en

daar wordt dan ook dankbaar gebruik van gemaakt.

Opvallend is dat er nauwelijks inspirerende voorbeelden

van, op het gebied van digitale transformatie, succes-

volle organisaties van buiten de zorgsector worden ge-

noemd. Slechts door één respondent is een voorbeeld

buiten de zorg gegeven, en dan nog heel algemeen:

“de bankensector”. Hoewel wellicht niet één op één

overdraagbaar, zijn er talloze inspirerende voorbeelden

van digitale innovatie uit andere sectoren. Denk aan de

detailhandel, aan vervoer, et cetera. Hier ligt nog poten-

tieel dat verder benut zou kunnen worden om de visie

te verrijken.

Figuur 9: Inspirerende voorbeelden op het gebied van digitale transfor-

matie

12,3%

9,2%

7,7%

4,6%

3,1%

3,1%

Radboud

UMCU

Epic

Kaiser Permanente

Buurtzorg Nederland

Mayo Clinic

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Top 6 genoemde organisaties die men als leidend of als voorbeeld ziet qua digitalisering/eHealth?

Eerste genoemd

Tweede genoemd

Derde genoemd

Totaal


Koppeling van de visie

De visie, zo geven de respondenten aan, is in meerder-

heid gekoppeld aan zowel speerpunten als activiteiten

van de zorginstelling (figuur 10), hoewel deze niet pri-

mair ondersteunend daaraan is. Dat is slechts in onge-

veer een derde van de gevallen zo. Dit is wel een aan-

dachtspunt, omdat digitale transformatie behoorlijke

investeringen met zich meebrengt. Zorginstellingen

hebben doorgaans een beperkte investeringsruimte en

het zou dus voor de hand liggen dat deze juist voor de

speerpunten zou worden gebruikt. Dit ook omdat een

digitale transformatie initiatief lange adem vergt: het

duurt een tijd eer de vruchten geplukt kunnen worden.

Een eenmaal gekozen strategie is niet snel weer veran-

derd.

Figuur 10: Koppeling van visie aan activiteiten en speerpunten van de

organisatie

Pagina 12


Pagina 12


Pagina 13


De respondenten geven aan dat de ontwikkelde visie

kan rekenen op aanzienlijk draagvlak bij bestuur, ma-

nagement en iets mindere mate zorgprofessionals

(figuur 11). Wat dat betreft kunnen andere sectoren

aan de zorg een voorbeeld nemen. Uiteraard blijft het

draagvlak onder professionals een belangrijk aan-

dachtspunt, maar daar is men zich over het alge-

meen zeer van bewust.

Figuur 11: Draagvlak voor visie op digitale transformatie

81,8%

87,0%

62,3%

1,3%

Door het bestuur

Door hetmanagement

Door deprofessionals

Niet door bestuur,management of

professionals

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Door wie wordt deze visie reeds gedragen in de organisatie?


Het Kompas - Focus

2. Focus: Richten van de investeringen

Voor succesvolle digitale innovatie is een heldere en

goede governance noodzakelijk. Natuurlijk op een ma-

nier die de innovatie niet verstikt. Het achterwege la-

ten van een heldere besturing van de digitale transfor-

matie verstikt de innovatie evenzeer. Het moeten stop-

pen van experimenten waar veel energie en geld in is

gestoken maar waar vervolgens niets mee gebeurt of

waarbij het niet lukt om tot opschaling van gebruik te

komen, is buitengewoon demotiverend en zonde van

de investering. De visie is het houvast voor de gover-

nance en monitoring van de voortgang. Daarnaast is

een kosten/baten analyse, en met name ook het vol-

gen daarvan in de tijd, onontbeerlijk. Het geeft boven-

dien de enthousiaste innovatoren zelf ook handvatten

om hun koers, indien nodig, tijdig bij te stellen.

Pagina 14


Het Kompas - Focus

Focus van de Roadmap

Afhankelijk van het digitale volwassenheidsniveau van

de organisatie ligt de focus van de roadmap bij het

intensiveren van het transformatiemanagement

(Fashionistas) of juist bij het intensiveren van de digita-

le intensiteit (Conservatives) of bij beiden (Beginners).

Bij het uitwerken van de digitale roadmap helpen een

vijftal vuistregels:

1. Zorg dat de digitale initiatieven in één of meer

concrete klantervaringen passen. Een algemene

digitale voorziening, zoals inzage in het eigen

dossier, is onvoldoende ingebed in een specifie-

ke klantervaring om echt het verschil te kunnen

maken;

2. Meng digitale en fysieke ervaringen voor de

klant zo onmerkbaar mogelijk, er mag zeker

geen onnodig onderscheid blijken te zijn tussen

een face-2-face contact en een digitaal contact;

3. Zorg dat alle direct bij het zorgproces betrokken

partijen onderdeel worden van het initiatief. Een

deeloplossing, bijvoorbeeld alleen vanuit de

huisarts, zal minder opleveren dan wanneer

partners als fysiotherapie of thuiszorg hier ook

actief aan deelnemen;

4. Begin simpel en zichtbaar met directe betrok-

kenheid van patiënten en professionals. Door

alle aandacht uit te laten gaan naar de complexi-

teit van integratie met achterliggende technolo-

gie is menig initiatief in de kiem gesmoord;

5. Maak goede afspraken over de onderlinge ver-

deling van de kosten en de opbrengsten per

initiatief. Vooral hier is bestuurlijke betrokken-

heid en draagvlak van groot belang, om geves-

tigde belangen te doorbreken.

Vergelijken we de eerste twee vuistregels met de ant-

woorden van de respondenten dan valt op dat in te-

genstelling tot deze vuistregels de aandacht voor het

verhogen van de digitale intensiteit veelal intern gericht

is. De meest genoemde innovaties op het gebied van

digital gaan over onderwerpen die vooral te maken

hebben met de interne wereld van een zorginstelling:

investeringen in de ICT-infrastructuur en het elektro-

nisch patiëntendossier van de instelling (figuur 12). Er

lijkt dan eerder sprake te zijn van digitalisering van be-

staande processen maar niet van digitale transforma-

tie. De positie van de patiënt/consument verandert er

immers niet door, het maakt (zorg)informatie niet beter

toegankelijk voor de patiënt en stelt een zorgconsu-

ment ook niet in staat meer regie te nemen over de

eigen gezondheid en zorg. Beginners en Conservati-

ves doen er goed aan om bovengenoemde vuistregels

te betrekken bij de keuze voor initiatieven om hun digi-

tale intensiteit te verhogen.

Figuur 12: Meest genoemde digitale innovatieonderwerpen

44,9%

65,4%

71,8%

62,8%

24,4%

19,2%

2,6%

domotica

ict infra

epd

eHealth

mHealth

pHealth of PGD

Geen van bovenstaande

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Welke technologische innovaties of digitaliseringsplannen staan op de agenda voor uw organisatie?


Pagina 14


Pagina 15


Samenwerkingspartners

Vuistregels 3 en 4 zijn voor veel respondenten ook re-

levant. De door de respondenten genoemde samen-

werkingspartners op het gebied van digitale transfor-

matie blijken vooral (health) IT en consultancy bedrij-

ven te zijn: patiënten en ketenpartners komen bijvoor-

beeld nauwelijks voor (zie tabel 1). Dit is des te opmer-

kelijker omdat de zorg, in aansluiting op ontwikkelingen

als de decentralisatie naar gemeenten en concentratie

en spreiding in ziekenhuizen, meer en meer wordt ge-

organiseerd rondom de patiënt/consument. Dit gebeurd

in formele en informele, maar niet vrijblijvende netwer-

ken8, 9

. Digitale technologie kan een belangrijke rol spe-

len om deze samenwerking tussen (zorg)organisaties

rondom de zorgconsument te faciliteren. Als dat het

geval is, is het van belang om vuistregel 5 vanaf het

begin af aan in beeld te hebben.

Epic Leverancier van IT oplossingen

ChipSoft Leverancier van IT oplossingen

ABC groep Leverancier van advies- en implementatie-diensten

Capgemini Leverancier van advies- en implementatie-diensten

Pazio Leverancier van IT oplossingen

PharmaPartners Leverancier van IT oplossingen

PinkRoccade Leverancier van IT oplossingen en dien-sten

Portavita Leverancier van IT oplossingen

Saltro Diagnostisch centrum voor eerste- en tweedelijns zorg

Winvision Leverancier van IT oplossingen en dien-sten

Tabel 1: Meest genoemde samenwerkingspartners

Pagina 16


Het Kompas - Engage

3. Engage: Mobiliseren van de organisatie

Een minderheid van de respondenten geeft aan digita-

le middelen in te zetten voor interne samenwerking en

kennisdeling rond digitale transformatie. Wat bijzonder

is, is dat de traditionele vormen van communicatie ver-

uit aan kop gaan in de digitale transformatie (zie figuur

13). Dit terwijl de inzet van digitale media, zoals e-

learning, social media of applied gaming, bij uitstek

geschikt is om de nieuwe digitale manier van werken

’voor te leven’. Digitale transformaties omvatten im-

mers meer dan processen anders inrichten: Het is een

andere manier van denken; laten ervaren hoe dat is, is

de beste manier om te leren en te beïnvloeden.

Pagina 16


Pagina 17


Figuur 13: Vormen van interne samenwerking en kennisdeling

88,2%

60,3%

42,6%

42,6%

41,2%

16,2%

10,3%

5,9%

1,5%

23,5%

presentaties

interne trainingen

discussie bijeenkomsten

e-learning

workshops

social media

discussieplatforms

video's

serious gaming

Andere wijze

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Hoe betrekt men de interne organisatie bij de realisatie van de visie c.q. de uitgestippelde route?


Digitale transformatie kan zich niet beperken tot geïso-

leerde groepen. Als er aan begonnen wordt, betekent

het ook ‘all the way’. Niet in één klap, maar er is geen

weg meer terug: ‘think big, act small, move fast’.

‘Mobilize at scale’ is vanaf het begin relevant en is ty-

pisch iets waarbij digitale middelen goed kunnen on-

dersteunen. Iedereen kan worden meegenomen, zeker

wanneer het korte en krachtige boodschappen zijn,

gebracht met humor of een gaming element.

Soms roept de inzet van digitale middelen in het veran-

derproces ook weerstand op. Ook dat is ‘part of the

deal’. Het geeft wel aan dat een gerichte aanpak, waar-

door bijvoorbeeld goed zichtbaar wordt wat de invloed

van social media is op de richting en voortgang van

projecten, nodig is. Ook hier geldt dat het beschikbaar

hebben van de technische middelen in zichzelf geen

garantie is voor succes. Bovendien is ook niets mis

met een goed gesprek, een bijeenkomst of een work-

shop: de combinatie van verschillende vormen van

communicatie biedt de meeste kansen.

Digital champions

Tweederde van de respondenten geeft aan dat zij wer-

ken met ambassadeurs of ‘digital champions’ (zie figuur

14). Dit is cruciaal. Het is een bewezen versneller voor

het veranderingsproces en een beproefde aanpak om

vooral de professionals daarin beter te betrekken. Bij

voorkeur zijn het de ‘early adopters’ binnen de professi-

onele staf. Dit is vergelijkbaar met de manier waarop

Cleveland Clinic besloten heeft een Chief Experience

Officer aan te stellen, om het belang van de digitale

klantervaring te onderstrepen. Het enthousiasme voor

digitale transformatie in de organisatie wordt aanzienlijk

vergroot door de Digitale Ambassadeurs een platform

te geven voor het delen van hun ervaringen en motiva-

tie met hun collega’s. Gericht digitale ervaringsdeskun-

digen inzetten, of experts van buiten binnenhalen in de

organisatie, wordt in deze fase veelvuldig toegepast.

Figuur 14: De inzet van ambassadeurs in de veranderprocessen

64,7%

20,6%

11,8%

2,9%

Ja, deze zijn aangewezen

Ja, maar nog niet aangewezen

Nee, deze mensen zijn er niet

Weet niet

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Zijn er mensen aangewezen die een leidende / motiverende / stimulerende rol krijgen in de veranderprocessen ('ambassadeurs',

'champions', o.i.d.)?


Pagina 18


In het verlengde hiervan helpt het om zogenaamde

Digital Service Units (DSU’s) in te stellen, die digitale

initiatieven dwars door – en over – de organisatorische

silo’s van een zorgorganisatie kunnen coördineren en

stimuleren. Hiermee wordt de realisatie van digitale

initiatieven versneld en buiten de, vaak door zorgpro-

fessionals als verstikkend ervaren, traditionele ICT be-

heerorganisatie geplaatst. Enkele van de specifieke

onderwerpen waar de DSU dwars door de organisatie

heen kan ondersteunen omvatten:

Het gebruik van social media in de interactie met

patiënten en professionals, zoals het Mayo Clinic

Center for Social Media;

Het gebruik van mobiele toepassingen door pro-

fessionals en patiënten binnen het zorgproces,

zoals het Mobile Center of Excellence van Cle-

veland Clinic;

Het gebruik van analytische technieken en grote

databestanden, zoals in het Mount Sinai Hospi-

tal’s Icahn Institute for Genomics and Multiscale

Biology, of het Medical Intelligence Initiatief van

de UMC’s in Utrecht en Leiden.

Het Kompas - Sustain

4. Sustain: Verankeren van de transformatie

Digitale transformatie is pas geslaagd wanneer de re-

sultaten ook duurzaam geborgd worden in de organi-

satie. Opschaling en verbreding van de succesvolle

initiatieven binnen de organisatie en naar andere doel-

groepen gaan hand in hand met het gericht ontwikke-

len van de digitale vaardigheden van de professionals.

Waar nodig moet ook de bekendheid van de patiënten,

cliënten en hun directe omgeving met de beschikbare

digitale oplossingen worden verhoogd. In deze fase is

het zaak niet meer enkel te werken aan het ontwikke-

len van nieuwe digitale toepassingen, maar de focus te

leggen op het voorlichten en informeren van patiënten

en professionals over de inmiddels gerealiseerde mo-

gelijkheden van digitale zorg. Het belang van kennis-

nemen over de mogelijkheden van digital in de zorg

wordt veelvuldig onderstreept in ander onderzoek, bij-

voorbeeld recent door TrendITion in 'Spelen met de

zorg van morgen'10

.

Digitale skills

Het bijzondere, maar ook mooie, van de digitale trans-

formatie is dat dezelfde technieken die geïntroduceerd

moeten worden in de organisatie, gebruikt kunnen wor-

den bij het ontwikkelen van de digitale skills. Te den-

ken valt aan e-learning, social media of applied ga-

ming. Professionals en cliënten raken spelenderwijs

bekend met de mogelijkheden van de digital tools door

deze te gebruiken in hun eigen leerproces. Slechts de

helft van de respondenten is van mening dat er in hun

organisatie in voldoende mate wordt geïnvesteerd in

trainingen om de digitale skills binnen de organisatie te

ontwikkelen (zie figuur 15). Dit sluit aan bij de bevindin-

gen van ons eerdere onderzoek naar digitale volwas-

senheid in de zorg waar juist het beperkte investeren

in digitale skills als belangrijkste (negatieve) uitschieter

naar voren kwam. De uitdaging bij het vormgeven van

deze opleidingen ligt in het combineren van de ontwik-

keling van zowel professionele als digitale skills, om de

opleidingen direct relevant en toepasbaar te laten zijn.

Serious of applied games kunnen hier een goede rol in

vervullen. We zien enkele zorgorganisaties hier kleine

stappen in zetten, zoals het Erasmus MC met de

ABCDE Simulator voor verpleegkundigen, om snel de

bedreigde vitale functies bij een patiënt te herkennen

en de juiste interventies te nemen, volgens de interna-

tionaal geaccepteerde ABCDE methodiek.

Een mooi voorbeeld buiten de zorg, uit de retailsector,

over hoe met gamification technieken grote groepen

medewerkers bereikt en getraind kunnen worden is

www.Axonify.com. Maar in de zorg staan applied ga-

mes voor opleidingsdoelen nog in de kinderschoenen.

De vraag is hierbij ook of dit niet veel meer centraal in

de (aanvullende) opleidingen ingebed zou moeten wor-

den in plaats van dat individuele instellingen allemaal

zelf het wiel gaan uitvinden.

Pagina 18


Pagina 19


Figuur 15: Ontwikkelen van digitale vaardigheden binnen de organisatie

9,4%

40,0%

42,4%

8,2%

helemaal niet

in enige mate

in voldoende mate

in zeer ruime mate

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Wordt er gebruik gemaakt van trainingen om de eigen mensen optimale digitale vaardigheden te laten verkrijgen?


Een andere voor de hand liggende strategie om de di-

gitale vaardigheden binnen de organisatie te vergroten

is het aannemen van nieuwe mensen die al in het bezit

zijn van de benodigde digitale skills en ervaring. Hier

wordt in de zorg maar beperkt gebruik van gemaakt

(zie figuur 16), terwijl dit een cruciale factor is. Zo wordt

in de zorg veel gesproken en verwacht van ‘big data’

maar de competenties om hier ook daadwerkelijk

vruchten van te plukken in relatie tot de eigen strategie

zijn binnen zorginstellingen slechts zeer beperkt aan-

wezig. Binnen de strategische HR agenda is dit bij ve-

len nog een witte vlek. Nu hoef je natuurlijk niet alle

kennis zelf in huis te hebben: goede samenwerkings-

verbanden, ook op dit vlak, kunnen uitkomst bieden. Dit

soort samenwerkingsverbanden kunnen ook een pu-

bliek/private samenwerking zijn, zoals met partijen als

IBM, Salesforce.com, Philips, et cetera. En zo transfor-

meert de organisatie zich langzaam maar zeker op vele

fronten en gaat leven in een nieuwe biotoop.

Figuur 16: Het werven van nieuwe mensen om digitale vaardigheden in te

vullen

27,4%

34,5%

32,1%

6,0%

helemaal niet

in enige mate

in voldoende mate

in zeer ruime mate

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Wordt er geïnvesteerd in werving van nieuwe mensen om bepaalde vaardigheden op digitaal gebied zeker te stellen voor de organisatie?

Basis: Alle respondenten(n=84)

Pagina 20


Tot slot

Ambitie genoeg: verbeteren en versnellen is zeker

mogelijk

De respondenten in ons onderzoek hebben duidelijk de

ambitie om een Digital Master te worden (zie figuur 17).

Zover is het voorlopig nog niet en het zal voor veel or-

ganisaties hard werken zijn langs alle spaken van ‘het

kompas voor digitale transformaties’. Dat het kan, be-

wijzen de paar instellingen die nu al als Digital Master

getypeerd zijn.

Zorginstellingen laten op dit moment kansen liggen om

Digital Master te worden op één of meer onderdelen

van’ Het Kompas voor Digitale Transformatie’, zo heb-

ben wij uit ons onderzoek kunnen concluderen. Hoewel

het voor zorginstellingen wellicht lastig is in hoog tem-

po te transformeren, staat niets hen in de weg om op

een slimme manier aan de slag te gaan en hun digitale

transformatie te verbeteren en te versnellen. ‘Het Kom-

pas voor digitale transformatie’ biedt hiervoor goede en

praktische handvatten.

Figuur 17: Beleidsuitspraken rondom digitale transformatie

5,0%12,5%

12,5%

36,3%18,8%

22,5%46,3%

18,8%

17,5%10,0%

“Wij kijken de kat uit de boom / Wachten ontwikkelingen op gebied van digitalisering eerst

af en nemen daarna actie”

“Wij lopen vooruit op digitaliseringsontwikkelingen

en accepteren daarbij het risico op fouten en

bijstellingen”

In hoeverre zijn uitspraken van toepassing voor de organisatie

helemaal niet van toepassing

niet van toepassing

neutraal

van toepassing

zeer van toepassing


Pagina 20


Pagina 21


Pagina 22


Onderzoeksverantwoording

In figuur 18 vindt u een verdeling van de 105 respondenten over de

verschillende sectoren in de Nederlandse zorg. In figuur 19 wordt de

spreiding van de interviews over Nederland getoond.

Figuur 18: Verdeling respondenten over de segmenten in de zorgsector

Dit onderzoek is uitgevoerd in samenwerking tussen Capgemini Con-

sulting, Heliview Conferences & Training en Conclusr Research.

Figuur 19: Verdeling respondenten over Nederland

Over Capgemini Gezondheidszorg

Capgemini Gezondheidszorg ondersteunt organisaties die actief

zijn in de zorgsector bij het realiseren van hun doelstellingen. Wij

kennen het specifieke karakter van de zorg en zijn op de hoogte

van alle relevante ontwikkelingen.

Capgemini Gezondheidszorg is expert op het gebied van de digi-

tale transformatie in de zorg. Wij ontwikkelen en implementeren

schaalbare eHealth en EPD oplossingen die professionals en

cliënten duurzaam digitaal met elkaar verbinden. Wij optimaliseren

met behulp van moderne informatietechnologie de inzet van men-

sen en middelen in de zorg, onder andere door het organiseren en

verbeteren van inkoop en logistieke processen, of het optimalise-

ren van personeelsplanning. Ook helpen wij zorginstellingen om

op gepaste wijze om te gaan met de veiligheidsrisico’s van de

moderne informatiemaatschappij en om de kosten van de inzet

van informatietechnologie beter te beheersen.

Onze passie is het leveren van advies- en implementatiediensten

om in samenwerking met onze klanten concrete problemen op te

lossen en hun visie te realiseren op weg naar een kwalitatief bete-

re, meer cliëntgerichte en doelmatiger zorg. Uit onze referenties

blijkt dat wij complexe veranderprojecten uitstekend managen in

nauwe samenwerking met onze opdrachtgevers.

Dit zijn competenties waar we trots op zijn. Wij weten dat echte

verbetering van resultaten alleen kan worden bereikt door een

intensieve en open samenwerking met onze klanten: hun succes

is ons succes.

Capgemini Gezondheidszorg is een onderdeel van Capgemini

Consulting Benelux en maakt deel uit van het internationale zorg-

netwerk binnen Capgemini.

Capgemini Consulting is het mondiale Strategy en Transformation

Consulting label van de Capgemini Group, gespecialiseerd in het

adviseren en begeleiden van organisaties bij verandertrajecten:

van de ontwikkeling van innovatieve strategieën tot en met de

uitvoering daarvan, met continue aandacht voor duurzame resul-

taten. Capgemini Consulting biedt ondernemingen en overheden

een vernieuwende benadering, gebruikmakend van innovatieve

methodes, technologie en het talent van meer dan 3.600 consul-

tants wereldwijd.

Meer informatie is beschikbaar op www.capgeminiconsulting.nl

Pagina 23


Over de initiatiefnemers

Over Heliview Conferences & Training

Met drie werkmaatschappijen is Heliview (opgericht in 1983) specia-

list op het gebied van specifieke business-to-business informatie.

Binnen de groep is Heliview Conferences & Training B.V. organisa-

tor van congressen en business-to-business netwerkevenemen-

ten. Heliview Conferences & Training B.V. is gespecialiseerd in infor-

matieverschaffing en voorlichting over de nieuwste ontwikkelingen op

het gebied van met name de informatie- en communicatietechnolo-

gie. De evenementen van Heliview hebben een prominente plaats

verworven als ontmoetings- en netwerkplaats voor beslissers en

beïnvloeders uit diverse branches. Met ruim twintig jaar ervaring en

circa dertig eigen evenementen op jaarbasis is Heliview marktleider

in Nederland. Naast de business-to-business netwerkevenementen

en congressen organiseert Heliview ook kleinschalige trainingen.

Naast deze trainingen met open inschrijving, bieden wij ook in-

company trainingen aan. In de unieke en praktische trainingen staat

een juiste balans tussen theorie en praktijk centraal. De koppeling

met de praktijk levert cruciale kennis en tools voor organisaties.

Meer informatie is beschikbaar op: www.heliview.nl

Over Conclusr Research

Conclusr Group is een onderzoeks- en adviesorganisatie en leveran-

cier van callcenter diensten; met een management dat haar sporen

heeft verdiend op het gebied van marktonderzoek. Conclusr voert

zowel maatwerkonderzoek als multi client onderzoek uit; levert call-

centerdiensten en is expert op het gebied van dashboardingtech-

nieken. Conclusr Research voert kwantitatief onderzoek uit

(telefonisch en online), maar ook kwalitatief onderzoek

(paneldiscussies, focus groups en groepsdiscussies, face to face

interviews en mysterie shopping).

Wat wij in de afgelopen 30 jaar hebben geleerd, is dat onderzoekers

de neiging hebben om de klant te doen geloven dat zij de enige

waarheid verkondigen en dat klanten dat maar al te graag willen

horen. Echter, in de basis weten beide partijen dat onderzoek, hoe

betrouwbaar gemeten ook, een benadering van de werkelijkheid is.

En juist vanuit die gedachte helpt Conclusr haar klanten verder. Door

rekening te houden met de grenzen van onderzoeksresultaten, ko-

men we tot advisering en beleid. Want van een gespecialiseerd on-

derzoeksbureau mag u meer verwachten dan het weergeven van

data in fancy plaatjes en overzichten. Conclusr durft dan ook conclu-

sies te trekken en de discussie met haar klanten aan te gaan. Want

handelen op basis van kennis, bijvoorbeeld over ontwikkelingen in de

markt, inzicht in klanten of potentiële afzetgebieden, geeft beweging

en triggert de creativiteit van de organisatie om in actie te komen. Zo

worden veranderingen bewerkstelligd waarmee we organisaties steu-

nen in het nemen van essentiële beslissingen gebaseerd op gedegen

onderzoek.

Meer informatie is beschikbaar op www.conclusr.nl

Pagina 22


Onderzoeksverantwoording

Over de auteurs

Marleen van Amersfoort

Marleen van Amersfoort is psycholoog en is al meer dan vijftien jaar

werkzaam als consultant in de zorgsector. Marleen is bij Capgemini

Consulting als senior vice president verantwoordelijk voor de sector

Government and Health. Daarnaast geeft zij leiding aan de internati-

onale eHealth-ontwikkelingen binnen Capgemini Consulting. Als

consultant is Marleen gespecialiseerd in strategie, transformatie en

leiderschapsvraagstukken. Zij heeft een brede advieservaring in

zowel de publieke als private sector.

Patrick Jansen

Patrick Jansen is informatiekundige en gezondheidswetenschapper.

Na afronding van zijn opleiding Bestuurlijke Informatiekunde

(Hogeschool Heerlen) en Gezondheidswetenschappen, beleid en

beheer (Universiteit van Maastricht) verrichtte hij onderzoek naar

informatieprocessen in de eerste lijn bij de Universiteit van Maas-

tricht en was hij een aantal jaren werkzaam voor leveranciers van

zorginformatiesystemen. Hij heeft in zijn twintig jaar ervaring als

consultant in de zorg diepgaande branchekennis over de sector

opgebouwd. Hij adviseert over IT-gedreven innovaties, op het snij-

vlak van informatie, organisatie en zorglogistiek, op strategisch en

tactisch niveau binnen instellingen en samenwerkingsverbanden,

koepels en overheidsorganisaties in de zorg.

Robert Stegwee

Robert Stegwee is bedrijfsinformatiekundige, acterend op het snij-

vlak van informatie en organisatie. In zijn meer dan vijftien jaar bij de

adviesgroep zorg van Capgemini Consulting heeft hij uitgebreide

praktijkervaring en grondige branchekennis in de volle breedte van

de gezondheidszorg opgebouwd. Zijn projecten voert hij uit op stra-

tegisch en tactisch niveau binnen zorginstellingen, samenwerkings-

verbanden, koepels en overheidsorganisaties in de zorg. Hij is een

gewaardeerd gesprekspartner van bestuurders in alle sectoren van

de zorg. Als consultant geeft hij mede richting aan de ontwikkeling

van Digital in de zorg binnen Capgemini Consulting, zowel nationaal

als internationaal. Als hoogleraar eHealth heeft hij promovendi en

studenten begeleid bij hun onderzoek naar de toepassing van ICT in

de zorg.

Sarah Prins

Sarah Prins is als adviseur meer dan vijftien jaar werkzaam bij Cap-

gemini Consulting. Na afronding van haar opleiding Gezondheidswe-

tenschappen, beleid en beheer (Universiteit van Maastricht) en Alge-

meen Management/MBA (Erasmus Universiteit), was zij werkzaam

in een ziekenhuis en bij de NVZ vereniging van ziekenhuizen. Als

consultant heeft zij diverse adviesopdrachten uitgevoerd en interim-

projectleider/managementfuncties vervuld op het terrein van beleid,

strategie en bedrijfsvoering, vooral in de gezondheidszorg. Zij is

daarbij nauw betrokken geweest bij diverse grootschalige verander-

trajecten. Daarnaast heeft ze meerdere bestuurlijke functies vervuld,

onder meer in de zorg en maatschappelijke dienstverlening.

Pagina 24


Over de auteurs

1. Digital Transformation: a roadmap for billion dollar organi-

zations, Capgemini Consulting en MIT Sloan, 2011

2. Digital maturity in healthcare, results-from-the-first-global-

survey, Capgemini Consulting, 2014

3. Taking the digital pulse, Capgemini Consulting, 2014

4. Kamerbrief over eHealth en zorgverbetering, ministerie van

Volksgezondheid, Welzijn en Sport, 2 juli 2014

5. eHealth monitor 2014, Nictiz en het NIVEL, 2014

6. The Digital Advantage: How digital leaders outperform their

peers in every industry, Capgemini Consulting & MIT Sloan,

2012

7. Leading Digital, George Westerman (MIT), Didier Bonnet

(Capgemini Consulting) and Andrew McAfee (MIT), 2014

8. “Het ziekenhuis voorbij?!”, Capgemini Consulting, 2011

9. “Van Instelling naar Opstelling”, Capgemini Consulting,

2013.

10. Spelen met de zorg van morgen , TrendITion/Nictiz/Radboud

REshape, 2015

11. Business Models for eHealth, Rand Europe/Capgemini Con-

sulting, 2010

12. “Wegwijzer Financiering eHealth”, zie http://

www.ehealthfinanciering.nl/

13. When Digital Disruption Strikes: How Can Incumbents Res-

pond?, Capgemini Consulting, 2015

Pagina 24


Pagina 25


Bronnenverantwoording

Pagina 26


Pagina 26


Pagina 27


Notities

Documents

Digitaal als het nieuwe normaal - Capgemini...HIMSS 2015. Doelstelling was om te onderzoeken hoe Nederlandse zorginstellingen invulling geven aan de digitale transformatie. Uit het