DIGITAL REVIEW - Boston Consulting Group...10 | Digital Review 40 атак новых игроков наиболее значимой зачастую становится цифровизация

BCG

REV

IEW

DIG

ITA

LМ

арт 2

01

7

40

DIGITAL REVIEW

Март 2017

Цифровой забег

Корпоративные венчурные проекты выходят на новый уровень

KPI нужно ставить на долгосрочную перспективу

Перспективная аналитика: как повысить качество операционных решений

Большие данные: «новая нефть» или новый вызов?

Проектирование цифровых организаций

Скорость без компромиссов

Цифровизация как изменение парадигмы

The Boston Consulting Group (BCG) – международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге, ведущий консультант по вопросам стратегии бизнеса. Нашими партнерами являются частные, государственные и некоммерческие организации во всех отраслях и регионах мира. Вместе мы работаем над тем, чтобы выявить наилуч-шие возможности создания стоимости, найти оптимальные решения важнейших задач и преобразовать бизнес. Наш подход индивидуален: глубокий анализ динамики развития компаний и рынков сочетается с тесным сотрудничеством на всех уровнях управления компании клиента. Такой подход обеспечивает нашим клиентам устойчивое конкурент-ное преимущество, эффективность организации и долгосрочные результаты. Созданная в 1963 году, сегодня компания BCG имеет глобальную сеть из 85 офисов в 48 странах. Более подробную информацию можно найти на нашем сайте www.bcg.com.

В России BCG работает с 1990 года, офис в Москве был открыт в 1994 году. Компания BCG в России сотрудничает с крупнейшими организациями во всех отраслях экономики страны. Дополнительную информацию можно найти на нашем глобальном сайте www.bcg.com и (или) российском сайте www.bcg.ru.

DIGITAL REVIEWМарт 2017

БАРТ БАНКЕ

ВОЛЬФГАНГ БАУРИДЕЛЬ

МАЙКЛ БРИГЛ

КИРИЛЛ ВАРЛАМОВ

ЦЗИНЬ ВУ

РОХИН ВУД

МАЙКЛ ДАЛЛИМОР

МИХАИЛ ДУБИН

ХАННО КЕТТЕРЕР

ДЖОН КЛЕЙНЕ

ВЛАД ЛУКИЧ

АЛЕКСЕЙ МАРЕЙ

САЙМОН МИЛЛЕР

БЕНЬЯМИН РЕБЕРГ

АЛЕКСАНДЕР РООС

ДЖИНН РОСС

СТЮАРТ СКЭНТЛБЕРИ

ЕКАТЕРИНА СЫЧЕВА

АДАМ УАЙБРУ

МАКС ХОНГ

ФЛОРИАН ШМИГ

КРИСТИАН Н. ШМИД

РАВИ ШРИВАСТАВА

СЕМЕН ЩЕТИНИН

The Boston Consulting Group | 5

СОДЕРЖАНИЕ

08 Цифровой забег Почему для успеха цифровизации так важна скорость

14 Корпоративные венчурные проекты выходят на новый уровень Каким образом крупнейшие компании используют широкий спектр инструментов для ускорения темпов инноваций

22 KPI нужно ставить на долгосрочную перспективу Интервью с Кириллом Варламовым, генеральным директором Фонда развития интернет-инициатив

30 Перспективная аналитика: как повысить качество операционных решений

38 Большие данные: «новая нефть» или новый вызов? Интервью с Михаилом Дубиным, управляющим директором ИТ-активов группы USM, сооснователем и акционером компании oneFactor

46 Проектирование цифровых организаций

50 Скорость без компромиссов

58 Цифровизация как изменение парадигмы Интервью с Алексеем Мареем, членом совета директоров, главным управляющим директором, членом правления, заместителем председателя правления Альфа-Банка

6 | Digital Review № 40

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

Уважаемые друзья!

Еще недавно цифровая трансформация в основном затрагивала лишь виды деятельности, предполагающие прямой контакт с клиентом, — розничные банки, торговлю, услуги, туризм и др. Но сейчас становится очевидно, что цифровое переоснащение традици-онных отраслей — это лишь вопрос времени. Причем в выигрыше окажутся те, кто сумеет опередить в этом других. Для остальных в бизнесе будущего, скорее всего, места не останется. В нашем специальном выпуске Digital Review мы стремились раскрыть ключевые аспекты цифровизации, такие как внедрение инноваций, использование перспективной аналитики, искусственный интел-лект и большие данные, а также особенности цифровой трансфор-мации организаций и адаптация ИТ-инфраструктуры.

В статье «Цифровой забег» мы предлагаем свой взгляд на цифро-визацию в бизнес-контексте. Применение цифровых технологий во всех аспектах бизнеса — процессах, продуктах и сервисах, подходах к принятию решений — позволит максимально полно раскрыть потенциал организации. Однако помимо технологий необходимы еще две составляющие: четкая постановка бизнес-задач и данные. От того, насколько грамотно и своевременно организация проведет необходимые изменения, зависит ее успех и само существование в будущем.

Для сохранения конкурентоспособности компаний критиче-ское значение имеют вложения в инновации. BCG проанали-зировала венчурные инвестиции в семи различных отраслях с 2010 по 2015 год. О результатах этого исследования и выводах для компаний читайте в статье «Корпоративные венчурные проекты выходят на новый уровень».

Ситуацию в этой области в России иллюстрирует интервью Кирилла Варламова, генерального директора Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ), под названием «KPI нужно ставить на долгосрочную перспективу». Кирилл Варламов утверждает, что для любой компании, думающей о будущем, важно решить два вопроса: как выжить на рынке и как заложить фунда-мент для длительного роста. Именно вложения в НИОКР рабо-тают на перспективу. А приобретая готовую технологию, чаще всего компания получает технологию вчерашнего дня.


Еще один тренд последних лет — использование больших данных — находит все большее применение не только в hi-tech, но и в промышленных секторах. В статье «Перспективная аналитика: как повысить качество операционных решений» авторы показывают, как повысить эффективность организации с помощью современных аналитических методов.

О сложностях и перспективах использования больших данных рассказал в своем интервью под названием «Большие данные: “новая нефть” или новый вызов?» Михаил Дубин, управ-ляющий директор ИТ-активов группы USM, сооснователь и акционер компании oneFactor. Он, в частности, отметил, что рынок узких задач искусственного интеллекта в России через три-пять лет может достичь объема в несколько десятков миллиардов рублей. В то же время отсутствие единых техниче-ских стандартов затрудняет развитие рынка.

Статья «Проектирование цифровых организаций», осно-ванная на результатах совместного исследовательского проекта BCG и Центра изучения цифровых систем Массачусетского технологического института, посвящена вопросам адаптации компании к условиям цифровой экономики, разработке «новой версии» самой себя, которая обеспечит успех в будущем.

Процесс адаптации ИТ-инфраструктуры к цифровым изме-нениям нашел отражение в статье «Скорость без компро-миссов». Если еще несколько лет назад концепция «двухско-ростных ИТ» была необходимым компромиссом, то будущее ИТ — исключительно за одной скоростью и внедрением новой концепции «гибкой разработки» (agile).

Завершает выпуск интервью Алексея Марея, главного управляющего директора, члена правления Альфа-Банка, под названием «Цифровизация как изменение парадигмы». Алексей Марей подчеркивает, что существуют не только и не столько технологические, сколько организационные сложности процесса цифровизации, связанные с культурой. Однако применение концепции agile уже приносит первые плоды, и это дает основания для позитивного взгляда в будущее.

Желаем вам приятного чтения!

Андрей ТимофеевСтарший партнер и управляющий директор, Глава BCG в России и СНГ

Барт БанкеПартнер и управляющий директор, BCG Москва



ЦИФРОВОЙ ЗАБЕГПОЧЕМУ ДЛЯ УСПЕХА ЦИФРОВИЗАЦИИ ТАК ВАЖНА СКОРОСТЬ

Барт Банке, партнер и управляющий директор, BCG Москва Екатерина Сычева, директор, BCG Москва Семен Щетинин, директор, BCG Москва

Термин «цифровизация» стал особенно популярным в последние три-пять

лет. Это понятие настолько широкое и в то же время насколько неопределен-ное, что может сложиться впечатление, что это очередной мыльный пузырь. Большинство руководителей все же признает неизбежность перемен, но зачастую недооценивает их без-отлагательность.

В этой статье мы предлагаем вашему вниманию свое видение цифровизации в бизнес-контексте, аргументированно подтверждающее, что цифровизация – не роскошь и не «красивая игрушка» для акционеров и CEO, а необходимое условие успеха компаний в будущем.

Что такое цифровизация?

Цифровизация понимается нами как максимально полное раскрытие потенциала цифровых техно-логий через их использование во всех аспектах бизнеса – процессах, продуктах и сервисах, подходах к принятию решений. Важно подчер-кнуть, что для цифровизации никогда не будет достаточно только лишь наличия технологии как таковой. Для того чтобы процесс цифровизации был полноценным, необходимы четко сформулированные бизнес- задачи и данные.

Таким образом, цифровизацию возможно рассматривать только на пере-сечении всех трех измерений (сфор-мулированной бизнес-задачи, наличия данных и собственно технологий).

Когда говорят о цифровизации, чаще всего имеют в виду прорывные идеи и продукты, внедрив и представив которые компания может стать «новым Google». Но инновации – это лишь один из возможных векторов эффекта цифро-визации. В реальности для устойчи-вого развития и формирования защиты традиционных компаний от возможных

Бизнес-задачи (правильный вопрос!)

ЦИФРОВОЙБИЗНЕС

Технологии Данные

Источник: опыт BCG.

Рис. 1. Цифровизация в бизнес-контексте


атак новых игроков наиболее значимой зачастую становится цифровизация ядра бизнеса как с точки зрения оптими-зации бизнес-процессов, так и с точки зрения поиска дополнительных источ-ников роста.

Не менее важной является и пере-стройка бизнес-процессов и КПЭ самой организации под «цифровые» задачи. Без этого фундамента полу-чить ощутимый положительный эффект невозможно.

Ключевые признаки прочной основы для цифровой трансформации:

• высокая степень автоматизации деятельности, виртуализации инфра-структуры, качество и готовность ИТ-систем;

• синхронизация данных: вся инфор-мация, сбор которой возможен в рамках отдельного предприятия и организации в целом, становится реальной основой для принятия решений всех уровней;

• операционная модель, организа-ционная структура и внутренние процессы меняются под новые прин-ципы взаимодействия, ключевой характеристикой которых является обоснованность (факты, цифры, тренды) и скорость (обработка данных в реальном времени, коррек-тировка курса по мере поступления информации, изменений).

За счет нового качества данных станут возможными, например, более гибкие и ускоренные способы

ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ – ИНСТРУМЕНТ ТРАНСФОРМАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИЙ

1. Двигатель роста

2. Инструмент повышения эффективности

3. Базис для прорывных инноваций

• Сокращение затрат и оптимизация процессов

• Использование имеющихся компетенций и инфраструктуры

• Перевод всей цепочки создания стоимости на цифровые техно-логии и обновление архитектуры ИТ

• Стимул роста в рамках и за рамками основного бизнеса

• Выявление и создание новых цифровых моделей бизнеса

• Обеспечение долго- срочной конкуренто- способности

• Выявление возможностей для роста в будущем

• Заблаговременное создание условий для доступа к новым и допол- няющим технологиям

• Позиционирование в качестве партнера на будущее

Построение цифровыхбизнес-моделей

Перевод операционной модели в целом на цифровые

технологии

Создание корпоративного инкубатора и венчурного

капитала


Рис. 2. У цифровизации – три основных вектора эффекта


разработки и запуска продуктов, их вывода на рынок, оптимизации цепочки поставок, а также радикально де централизованная структура управ-ления, необходимая для гибкого и быстрого принятия решений. Такая структура управления формируется в том числе в рамках так называемой agile-концепции, подразумевающей работу в формате небольших кроссфунк-циональных команд, без иерархической организации и в течение небольших отрезков времени, что позволяет полу-чать ощутимые результаты по новым проектам гораздо быстрее, чем при традиционном построении процесса.

Почему цифровизация – неизбежная реальность и что произойдет, если опоздать?

Человечество достигло настолько высо-кого уровня развития технологиче-ской инфраструктуры, что возмож-ности хранения, передачи, а также скорость обработки данных посто-янно растут и в перспективе продолжат расти экспоненциально.

Уже сегодня наблюдается радикальное ускорение темпов распространения и проникновения цифровых технологий, появление все новых и новых цифровых инноваций, которые трудно успеть отсле-дить и проанализировать, и возможных сфер их применения, а также много-кратное повышение вероятности появ-ления «той самой» прорывной техно-логии, которая будет представлять вызов именно для вашего бизнеса.

Помимо прямой угрозы традиционному бизнесу у этого тренда есть еще одно важное последствие. Тот, кто раньше других начинает строить цифровую экосистему, получает выгоду в виде нелинейных результатов.

Например, начав целенаправленно, осмысленно накапливать и обрабаты-вать данные о том или ином явлении (от уличных пробок до производ-ственных процессов) раньше конку-рентов, компания получает беспреце-дентное преимущество. Соперник может купить ту же технологию или создать еще более совершенный алгоритм, но он никогда не сможет получить результат того же уровня качества на меньшем коли-честве исторических данных. Именно поэтому так важна правильная постановка задачи, заблаговременное планирование и скорость действий!

Отстающие компании во многом обре-чены на «заплаточные» решения, которые как раз приносят обычный линейный эффект и больше похожи на «малую оптимизацию». Впоследствии такие игроки (в случае если общая устой-чивость их бизнеса в принципе позволит им остаться в игре) будут вынуждены перейти на системы и подходы, которые разработают и предложат им лидеры.

Почему пока лишь немногие компании способны в полной мере реализовать цифровую стратегию?

Реализация «цифровой» стратегии – непростая задача, и лишь некоторые компании способны справиться с ней в полной мере. Одна из причин этого заключается в том, что нередко акци-онеры и руководители, движимые неоправданно высокими ожиданиями, заинтересованы в получении немед-ленных, сиюминутных результатов, а не в инвестициях с долгосрочной перспек-тивой. Значимую роль играет и внешняя среда компании: текущее законодатель-ство, макроэкономический контекст, политическая и социальная обстановка и т. д. К сожалению, краткосрочность


горизонта планирования – один из основных барьеров развития, в том числе и для российских компаний.

Кроме этого, сложности могут возни-кать вследствие первоначальных, и, как правило, не самых удачных экспери-ментов. К примеру, компания приоб-рела какое-либо решение, которое окупи-лось (в идеальном сценарии), однако эффект в масштабе всей организации оказался незначительным. Это решение также сложно распространить на всю компанию: оно не встроено во многие основные процессы. В итоге компания получает очередную так называемую заплатку, и хорошо, если надежно пришитую. Аналогичные проблемы

возникают и у компаний, которые пыта-ются интегрировать приобретенные стартапы или же решения, вначале казавшиеся замечательной инвести-цией, но так и оставшиеся отдельными шестеренками, неспособными закру-титься внутри большого механизма бизнеса в целом. Поэтому часто можно слышать комментарии в следующем духе: «Старт апы и все эти новшества – не для нас, мы уж справимся как-нибудь сами».

Хотелось бы отметить, что сопротив-ление традиционной культуры новому, неудачные проекты и связанные с ними риски – неизбежная данность движения вперед. Однако грамотный подход к изменениям, уверенность

МИНИМАЛЬНЫЙ КОНТУР ДЛЯ УСТОЙЧИВОГО ЭФФЕКТА

Внедрение решений на основе

бизнес-кейсов

Перестройка организации,

процессов, КПЭ

Создание цифровой экосистемы1

и agile2 организации

Расчет бизнес-кейсов и повышение эффек- тивности отдельных этапов создания стоимости за счет технологических решений

Повышение эффек-тивности всех бизнес-процессов на основании внедренного решенияИнтеграция с другими решениями

Создание внешней цифровой экосистемыИзменение культуры и подходов к управле-нию – создание быстрой и самосовер-шенствующейся организации

Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3

Разработка решений бурно развивалась

в 2000–2010 гг.

Большинство крупных компаний сегодня

на этой стадии

Передовые компании, например GE (Predix),

Daimler (Case)

РЕЗУЛЬТАТ

Размер эффекта

Источник: опыт BCG. 1 Цифровая экосистема – совокупность связанных между собой цифровых инструментов

и технологий, интегрированных в бизнес-процессы компании.2 Agile-организация – организация деятельности путем четкой постановки целей и выделения

необходимых ресурсов для их достижения, создания рабочих команд с высокой степенью автономности и использования цифровых технологий для повышения эффективности и координации работы сотрудников. Отличительной чертой agile-организации является способность быстро реагировать на изменения окружающей среды в условиях высокой неопределенности.

Рис. 3. Реализация цифровой стратегии


в естественности и правильности происходящего – это, несомненно, то, что поможет организации выстоять. Для обеспечения ощутимых резуль-татов и контроля над потенциальными рисками огромное значение имеет после-довательность действий и их масштаб. Мы бы хотели перечислить три стадии цифровизации, о которых важно знать руководителям.

• Первые положительные резуль-таты имеют неоценимый образова-тельный и мотивационный эффект для того, чтобы масштабиро-вать решения. Поэтому правильно начинать с нескольких не очень больших, не очень рискованных, не зависящих друг от друга иници-атив или продуктов. Это важный этап развития цифровизации, и, как правило, его основной целью является создание (внедрение) технологиче-ских решений без радикального пере-смотра смежных бизнес-процессов. Такие проекты выступают в роли якорных инициатив. Очень важно не застрять на этом этапе надолго: как мы отмечали выше, ключевое значение имеет не столько неизбеж-ность перемен, сколько их скорость.

• Следующий этап – переход от разрозненных инициатив и проектов по цифровизации отдельных участков деятельности к трансформации более широ-кого контура операционной модели организации. Частью изменений здесь становятся бизнес-процессы, организационная структура, КПЭ и навыки персонала. На этом этапе должна обеспечиваться полноценная интеграция с базовыми системами организации. Именно этот мини-мальный контур позволит достичь первого устойчивого эффекта.

Такие изменения уже не могут быть реализованы локальными коман-дами с помощью разрозненных инициатив и требуют комплексной программы управления.

• Заключительным этапом цифрови-зации является изменение ее «внешнего» контура, а именно способа взаимодействия с постав-щиками, клиентами и контрагентами. Появляются новые способы позицио-нирования и продвижения существу-ющих продуктов и создания новых. На этом этапе цифровые технологии уже являются «частью ДНК» всей орга-низации и направлены на создание новых экосистем и партнерств. В центре такой организации нахо-дится цифровая платформа, в которой реализованы уникальные компе-тенции и ноу-хау бизнес-модели орга-низации. Например, такие, как плат-форма Predix у компании General Electric или стратегия CASE Daimler.

Максимизация нелинейного эффекта цифровизации, о котором мы говорили в начале статьи, достигается именно на третьем этапе. Рано или поздно к этой стадии перейдут все участники эконо-мической системы, вне зависимости от отрасли, географии, специфики среды. Однако наиболее высокий возврат на инвестиции в цифровую трансфор-мацию получат лишь те, кто перейдет на этот этап быстрее остальных.

Итак, должным образом проведенная цифровая трансформация не просто оптимизирует работу компании, но и существенно повышает ее шансы на победу в конкурентной борьбе: органи-зация получает возможность эффективно противостоять соперникам и получает значимое долгосрочное преимущество в условиях новой цифровой экономики. n


КОРПОРАТИВНЫЕ ВЕНЧУРНЫЕ ПРОЕКТЫ ВЫХОДЯТ НА НОВЫЙ УРОВЕНЬКАКИМ ОБРАЗОМ КРУПНЕЙШИЕ КОМПАНИИ ИСПОЛЬЗУЮТ ШИРОКИЙ СПЕКТР ИНСТРУМЕНТОВ ДЛЯ УСКОРЕНИЯ ТЕМПОВ ИННОВАЦИЙ

Майкл Бригл, партнер и управляющий директор, BCG Мюнхен Макс Хонг, партнер и управляющий директор, BCG Сан-ФранцискоАлександер Роос, старший партнер и управляющий директор, BCG БерлинФлориан Шмиг, директор, BCG МюнхенЦзинь Ву, партнер и управляющий директор, BCG Пекин

Cегодня для сохранения конкурентоспо-собности критическое значение име-

ют вложения в инновации. Для оценки и измерения объема реализуемых компа-ниями инноваций BCG проанализирова-ла венчурные инвестиции в семи от-раслях. Как выяснилось, общий уровень инноваций – примерно оцениваемый по объему венчурных инвестиций за пе-риод с 2010 по 2015 год – относительно высок. При этом самые высокие резуль-таты демонстрируют компании в сфере технологий. С 2010 по 2015 год общая сумма венчурных инвестиций выросла практически в два раза, однако темпы роста корпоративных венчурных инве-стиций (КВИ) были еще выше – их объем увеличился почти втрое.

КВИ остаются основным направлением корпоративных венчурных проектов. Используя КВИ, компании приобретают миноритарное участие в стартапах, чтобы

получить финансовую выгоду, познако-миться на раннем этапе с новыми рынками или технологиями или расширить стра-тегические возможности в средне-срочной перспективе. Цель КВИ – сделать возможным более активный поиск инно-ваций, который бы дополнял НИОКР внутри компании-инвестора и в итоге позволил бы увеличить скорость, динамич-ность и объем инноваций.

Наиболее распространенная альтер-натива КВИ – акселераторы или инку-баторы, через которые стартапам предоставляются краткосрочные или среднесрочные ресурсы и поддержка. Акселераторы имеют четко структурированные программы, рассчитанные на срок не более трех месяцев. В рамках этих программ тем стартапам, у которых еще нет апробиро-ванных продуктов или услуг, предлага-ются необходимые ресурсы, экспертная


поддержка и инфраструктура. Инку-баторы, напротив, предлагают долго-срочные программы – обычно годичные, однако они тесно связаны с акселера-торами. Таким образом, акселераторы и инкубаторы считаются корпоративно-венчурным инструментом одного и того же типа. Процент компаний, исполь-зующих акселераторы и инкубаторы, взлетел с 2 до 44%, чему частично поспо-собствовал резкий рост партнерских проектов в сфере бизнес-акселерации.

Лаборатории инноваций, которые в последнее время используются все чаще, функционируют в качестве

внутрикорпоративных стартапов. Под короткие проекты, реализуемые в интенсивном режиме, формируются группы штатных специалистов по инно-вациям. В рамках подобных проектов они в короткий срок готовят прото-типы новых продуктов и услуг, с тем чтобы к завершению проектного цикла разработать и опробовать на рынке минимально жизнеспособный продукт. Прочие венчурные инструменты включают в себя:

• «хакатоны» – интенсивные практи-ческие семинары для совместной работы разработчиков ПО;

200 60 160Масштаб инноваций в каждой отрасли, 2010–2015 гг. (млрд долл.)2

Ускорение инноваций (множитель)1

5

1

2

40 140

Химическаяпромышленность

Телекоммуникации

СМИ и издательское дело

Финансовые услуги

Автомобилестроение

Товары народного потребления

Сфера технологий

3

4

Источники: Thomson Reuters; анализ BCG.1 Ускорение инноваций определяется путём сравнения объёма венчурных инвестиций (ВИ) в 2015 г. со средней суммой ВИ с 2010

по 2014 гг. Например, средняя сумма ВИ в автомобильной промышленности в 2015 году в пять раз превышала среднюю сумму ВИ в автомобильной промышленности за период с 2010 по 2014 гг.

2 Масштаб инноваций определяется как сумма ВИ.

Рис. 1. Ускорение темпов и масштаба развития инноваций


• сотрудников, выступающих в роли чле-нов жюри или наставников в конкурсах стартапов с целью раннего выявления новых технологий или бизнес-моделей;

• «поиск талантов» – встречи с пред-ставителями стартапов, изобретате-лями или вузовскими исследователями с целью выявления инноваций;

• партнерство вузов и бизнеса в форме сотрудничества вузовских исследова-телей с отделами НИОКР корпораций;

• стратегические партнерства – альянсы корпораций и стартапов;

• приобретение стартапов – покупку начинающих компаний и их продуктов, готовых к выпуску на рынок;

• Лицензирование, позволяющее корпорациям применять инновации, разработанные стартапами.

КВИ, акселераторы и инкубаторы, а также лаборатории инноваций особенно популярны среди 30 ведущих компаний в каждой из отраслей. Использование КВИ выросло с 27% в 2010 году до 40% в 2015 году (см. рис. 2).

Корп. венчурный капитал

Акселераторы и инкубаторы

Лабораторииинноваций

РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ В 30 КРУПНЕЙШИХ КОМПАНИЯХ СЕМИ ОТРАСЛЕЙ (СОВОКУПНО)

КРУПНЕЙШИЕ КОМПАНИИ ЗАНИМАЮТ ЛИДИРУЮЩИЕ ПОЗИЦИИ

0

10

20

30

40

50

1995 2000 2005 2010 2015

83 40 93 46 40 29

Корпоративный венчурный капиталЛаборатории инноваций

В том числе партнёрства по акселерации Акселераторы и инкубаторы

%

Число компаний из каждой выборки

60 27

Без учётапартнерств

С учётомпартнерств

40

27

29

2735

39

24

Топ-30Топ-10

44

42

62

66

24

Топ-10

19

14

25

41

13

16

Изменения: 2015 г. по сравнению с 2010 г.Проникновение в 2010 г. (%)

Топ-102

41

16

Топ-301 Топ-30 Топ-30Топ-10

57

5

Источники: база данных BCG по корпоративным венчурным проектам; анализ BCG.1 Выборка включает крупнейшие 30 компаний по рыночной капитализации в каждой из семи отраслей: автомобилестроение,

химическая промышленность, товары народного потребления, финансовые услуги, СМИ и издательская деятельность, сфера технологий и телекоммуникации. Всего 210 компаний.

3 Выборка ключает крупнейшие 30 компаний по рыночной капитализации в каждой из семи отраслей. Всего 70 компаний.

Рис. 2. Три главных венчурных инструмента корпораций



Рис. 3. Характерные особенности ключевых отраслей в области внедрения инноваций

ОТРАСЛЬ ОБЛАСТЬ ИННОВАЦИЙ АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫИННОВАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

Автомобилестроение Смежные области«Подключенные» автомо-били и анализ больших данных


Химическая промышленность

Основная деятельностьБазовая химия, полимеры, специализированные хими-ческие продукты

КВИ

Товары народного потребления

Основная деятельность

Новая продукция, марке-тинговые концепции, новые форматы розничной торговли

Акселераторы и инкубаторы, инновационные лаборатории

Смежные области Анализ больших данных

Финансовые услуги Смежные областиМобильные платежи, большие данные, информа-ционная безопасность


СМИ и издательская деятельность

Основная деятельность

Большие данные, рекламные технологии, многоплатформенная передача информации

КВИ

Сфера технологий Основная деятельность

Интернет вещей, большие данные, облачные сервисы, информационная безопасность

КВИ, инновационные лаборатории

Телекоммуникации

Основная деятельностьДоступ, инфраструктура и сети, мобильные решения

КВИ, акселераторы и инкубаторы

Смежные области

Электронная торговля, платформы и сервисы для Интернета вещей, финансовые технологии, мобильные платежи


Наиболее успешные инициаторы корпоративных венчурных проектов способны четко сформулировать, зачем они занимаются поиском внешних инноваций, какие сферы поиска они рассматривают и за счет чего намерены создавать стоимость, – все это благо-даря наличию четкой стратегии инно-ваций. Чтобы сформулировать эту стратегию, такие компании проводят оценку сильных и слабых сторон своих внутриорганизационных и внешних действий в области инноваций, отме-чают в различных направлениях деятельности компании потенциально уязвимые места, а также уточняют, на каких именно направлениях суще-ствуют наиболее благоприятные возможности для роста. Венчурная стратегия определяет, как именно будет функционировать венчурный инстру-мент или подразделение, в том числе то, как они вписываются в организа-ционную структуру компании, а также как подразделение будет финанси-роваться, какова будет степень его взаимодействия с бизнес-единицами и по каким показателям будет оцени-ваться его успешность. Оценивая инно-вационные приоритеты, инструменты и сферу поисков компаний, представ-ленных в выборке BCG, мы устано-вили различные характерные особен-ности отраслей.

В результате проведенных BCG иссле-дований мы выявили три ключевых фактора, критически важных для успеха инновационной стратегии.

1. Выбор подходящей модели КВИ, благодаря которой компания сможет успешно реализовать инноваци-онную стратегию. Существует четыре возможные модели, в рамках которых ценность формируется за счет приме-нения определенного подхода.

2. Формирование партнерств с участием акселераторов и инкубаторов. Нынешняя среда характеризуется гораздо более активным использованием аксе-лераторов и инкубаторов. Хотя некоторые компании отказа-лись от деятельности, связанной с акселераторами и инкубаторами вскоре после их запуска, большин-ство компаний продолжают целе-направленно работать с этим инстру-ментом, рассматривая его как предпочтительный способ привле-чения большего числа стартапов более широкого спектра. Успешные акселераторы и инкубаторы, как правило, не занимаются венчурным финансированием в одиночку; они формируют партнерские отношения с венчурными подразделениями других корпораций или объеди-няют усилия с каким-либо незави-симым акселератором или инку-батором. У партнеров есть общий интерес в конкретных обла-стях исследований.

Такие партнерства дают ряд пре имуществ. Компании могут быстрее достичь критической массы в своей венчурной деятельности, а также получить доступ к большему числу высококачественных стартапов, чем если бы они делали это самостоятельно. Компании имеют возможность использовать сети профес-сиональных координаторов, которые организуют и направляют акселераци-онную и инкубационную деятельность и связывают компании с сообществами предпринимателей и исследователей. К тому же партнерства акселераторов и инкубаторов позволяют венчурным подразделениям корпораций участво-вать в программах, которые четко сфокусированы на конкретных перспек-тивных областях.


В последние три года партнерства аксе-лераторов и инкубаторов становятся все более популярными. В 2010 году только два из существовавших в то время аксе-лераторов и инкубаторов были партнер-ствами; сегодня партнерствами являются 33 из 93 акселераторов и инкубаторов.

3. Проектирование клиентоориенти-рованных инновационных лабора-торий, сокращающих время выхода на рынок. Корпорации все чаще используют инновационные лабо-ратории для сокращения времени вывода внутренних инноваций на рынок. В качестве таких лабо-раторий выступают собственные подразделения компаний, которые предназначены для того, чтобы дополнять (но не подменять) тради-ционные НИОКР, и зачастую тесно

взаимодействуют с внешним предпри-нимательским миром. Они применяют клиентоориентированный подход к инновациям. Фактически такие лабо-ратории представляют собой попытку действовать в качестве внутрикорпо-ративных стартапов со всей той скоро-стью и гибкостью, которая характери-зует стартапы.

По мере того как компании обдумывают свой подход к корпоративной венчурной инвестиционной деятельности (или рассматривают возможность его коррек-тировки), им нужно задать себе следу-ющие четыре вопроса. Ответы на них помогут сформировать подход корпора-тивного венчурного подразделения.

• Какими областями исследований мы можем заниматься своими силами,

Бизнес-единица

Корп. центр

ФинансоваяОРИЕНТАЦИЯ

РУКОВОДЯЩАЯ РОЛЬ

Стратегическая

• Независимый фонд венчурного капитала

• Новые источники выручки

• Ориентация на масштабируемые продукты

• Операционное взаимодействие

• Использование компетенций стартапа и ресурсов корпорации

• Ориентация на основную деятельность

• Финансовая выгода от инвестиций

• Расширение корп. экосистемы

• Отсутствие необходимости согласований

• Заблаговременное выявление и понимание рыночных трендов

• Наращивание бизнеса параллельно с основной деятельностью

• Эффективное управление инновационными явлениями


Рис. 4. Выбор модели КВИ


а в каких нам необходимо наладить взаимодействие с предпринимате-лями и компаниями, образующими экосистему стартапов?

• Определили ли мы, какие венчурные инструменты лучше всего поддер-живают нашу инновационную стра-тегию и стимулируют быстрые и гибкие инновации?

• Подходит ли предполагаемое сочетание венчурных инструментов и то, как они работают, для наших областей исследований?

• Следует ли нам создавать собственные венчурные инструменты или же нам стоит сотрудничать с партнерами?

Это жизненно важные вопросы для игроков в любой отрасли, ориенти-рованной на инновации, то есть почти

во всех отраслях. Последние годы были отмечены бурным ростом общей суммы инвестиций венчур-ного капитала – с 76 млрд долл. США в 2010 году до 142 млрд долл. в 2015 году. Практический эффект такого значи-тельного роста заключается в том, что сегодня на рынок выходит больше стартапов с большей финансовой мощью, чем когда-либо прежде, – стар-тапов, обладающих большей способно-стью к быстрым инновациям. Компа-ниям нужно дать ответы на четыре поставленных выше вопроса, а затем использовать эти ответы для форми-рования (либо корректировки) своих внешних инновационных стра-тегий, а также для активного участия в эко системах стартапов. Компании, быстро адаптирующиеся к новым усло-виям, ускорят свою инновационную активность и сохранят конкурентоспо-собность на рынке. n


KPI НУЖНО СТАВИТЬ НА ДОЛГОСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ

Интервью с Кириллом Варламовым, генеральным директором Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ)

Кирилл Варламов рассказал Екатерине Сычевой, директору в московском офисе BCG, о том, как цифровые технологии меняют целые отрасли и в недалеком будущем трансформируют рынок труда, а также о том, как важно сегодня планировать на долгосрочную перспективу и решить два принципиально важных вопроса для любой компании – как выжить на рынке и заложить фундамент для длительного роста.

Digital Review: В сложные времена компании часто занимают выжидательную позицию, не принимая долгосрочных решений. Согласны ли вы с такой стратегией?

Кирилл Варламов: Ждать, конечно же, ничего не нужно. Действительно, часть рынков потеряли привлекательность, но одновременно с этим появляются колоссальные технологические возмож-ности в самых разных направлениях, в том числе в традиционных отраслях: решения на стыке Интернета вещей и больших данных. Например, в сель-ском хозяйстве технологии анализа больших данных позволяют существенно увеличить урожайность. Так, с помощью технологий можно добиться более равномерного распределения семян и удобрений и за счет этого поднять урожайность на 10–15%. В целом пози-тивный эффект от внедрения новых технологий в сельское хозяйство может

составить миллиарды долларов. И таких возможностей сейчас невероятно много – в энергетике, в добывающих отраслях, в нефтепереработке, в маши-ностроении. Таких денег нет в эконо-мике интернет-рекламы.

Digital Review: Что такое, в вашем понимании, «цифровая экономика»? Сейчас в ходу модные термины: digital economy, творческая, новая экономика – что это для вас?

Кирилл Варламов: «Цифровая эконо-мика» – это обобщение, поскольку техно-логии меняют целые рынки, а какие-то отрасли даже полностью трансформи-руют. Меняются банковская система, образование, здраво охранение, промышленность и другие сферы. Радикально меняются бизнес-процессы и принципы ведения практически всех бизнесов: цифровые технологии заставляют собственников и менед-жмент задуматься – «каким бизнесом мы занимаемся?» – и получить такой ответ, чтобы не стать компанией, пропу-стившей цифровую трансформацию своего рынка. А когда получен верный ответ – трансформировать свой бизнес, чтобы стать открытым к инновациям, стать распределенной лабораторией, где непрерывно идет поиск ответов на непростые вопросы, которые диктует цифровая трансформация.


Для примера: в прошлом году мы инве-стировали в компанию, которая, по сути, разрабатывает искусственный интеллект в юридической области. За счет автоматизации юридических процедур она позволяет быстро, без личного присутствия клиента, зареги-стрировать юридическое лицо и подска-зывает, что ему делать дальше – как отчитываться, какие разрешения полу-чать в зависимости от рода деятель-ности и т. п. Или, например, другой наш стартап сделал робота, который умеет искать и анализировать резюме, проводить онлайн-собеседования и способен делать до 2000 звонков одно-временно. Поэтому я недавно выступал на конференции и сказал: «Если вы рекрутер, можете идти учиться и искать новую работу».

Digital Review: Так же, как если вы – бухгалтер, например?

Кирилл Варламов: Никто не верит, что эти решения уже становятся частью

повседневности. Нам кажется, что Google и Facebook где-то у себя там в Долине что-то революционное разра-батывают и эти решения никогда к нам не придут… Или придут лет через десять. И мы стараемся делать вид, что ничего не происходит, что якобы наше советское образование – самое хорошее и всегда нам поможет, а это уже не так, к сожалению. Во-первых, оно само по себе уже не отвечает нашим реалиям, потому что было спроектировано под другие задачи, ну и, во-вторых, оно серьезно дегради-ровало за минувшие годы…

Надо по-другому учить детей. Посмо-трите, как работает образовательная система на всем жизненном цикле: от детсадовского до высшего обра-зования, до общего качества среды, в которой мы живем и работаем. Суще-ствует рейтинг стран по конкуренто-способности талантов Global Talent Competitiveness Index (GTCI), и в нем Россия занимает сравнительно высокое

КИРИЛЛ ВАРЛАМОВБИОГРАФИЯ

Родился в 1974 году в Екатеринбурге.

ОбразОвание

• В 1991 году поступил в Уральский государственный технический университет по специальности «Технология машиностроения», а окончил обучение в Университете Брэдли в штате Иллинойс, США.

Этапы карьеры • С 1996 года после окончания стажировки в компании Caterpillar перешел на работу

на Уральский завод тяжелого машиностроения. • В 1997 году ушел из «Уралмаша» на пост руководителя отдела качества системного

интегратора «Микротест».• С 2001 года – исполнительный директор Naumen, с 2009 года – генеральный

директор. • В 2012 году получил степень магистра делового администрирования в Московской

школе управления «Сколково». • С 2013 года возглавляет ФРИИ.• В 2014 году возглавил центр ОНФ по мониторингу технологической модернизации.


28-е место по критерию глобальных знаний и производственных навыков, но отстает от конкурентов по возмож-ностям привлечения талантов. Однако по совокупности всех показа-телей у России пока лишь 56-е место в этом рейтинге. То есть таланты мы производим, но использовать толком не можем. Многие удивляются, почему так много людей уезжает за границу, но при таком низком уровне востре-бованности могло бы уезжать гораздо больше. У нас довольно оседлая куль-тура, и, мне кажется, это нас во многом спасает. Что не должно останавливать нас в стремлении улучшать качество среды в широком смысле, делать конку-рентоспособной нашу юрисдикцию для научно-исследовательской деятель-ности, инжиниринга, запуска старт-апов, организации производства.

Digital Review: Востребованность талантов напрямую связана со структурой экономики. Многие страны сейчас планируют структуру занятости будущего, исходя из технологиче-ских трендов. Какие из них вам представля-ются наиболее перспективными?

Кирилл Варламов: Из перспективных технологических направлений могу выделить Интернет вещей, искус-ственный интеллект, виртуальную и дополненную реальность для промыш-ленного применения. Эти техно-логии в настоящий момент входят в промышленную стадию: разворачи-ваются производства и готовые недо-рогие решения.

У нас уже около года работает лабора-тория по большим данным, а теперь мы создаем лабораторию и по виртуальной реальности. В ряде областей рынку не хватает как технологий, так и знаний. Мы запускаем такие лаборатории, которые вырабатывают экспертизу

и компетенции, а затем структури-руют их в новых продуктах и решениях. Следующий шаг – это создание в лабора-ториях платформ, решений, на основе которых стартапы будут реализовы-вать рыночные продукты, а вся слож-ность и наукоемкость будет содер-жаться и развиваться в технологических или инфраструктурных компаниях.

Digital Review: Каковы основные барьеры для внедрения цифровых технологий?

Кирилл Варламов: Когда мы начинали развивать ФРИИ, то построили модель экосистемы инноваций в ИТ-отрасли и выяснили, из каких элементов она состоит, как функционирует. Оказа-лось, что сложная и, казалось бы, устой-чивая структура, состоящая из кадров – людей, экспертов, инвесторов, из вузов, крупных корпораций, законодатель-ства, нотариусов, юристов, органи-заций, где структурируются сделки, – сильно деформирована. Крупнейшая проблема эко системы – отсутствие спроса на инновации. А происходит так потому, что отсутствует долгосрочное видение в корпорациях.

Многие руководители крупных компаний не считают, что несут ответствен-ность за результат, например, через 10 или 20 лет. Даже если они теряют рынок, то они будут медленно терять его все 10–20 лет и только по истечении этого срока развалятся. Но тогда наш руководитель уже не будет работать в этой компании, поэтому сегодня он абсолютно не заинтересован планиро-вать развитие компании на долгий срок.

Digital Review: Что должно измениться, чтобы появилась эта долгосрочная мотивация?

Кирилл Варламов: Надо менять уста-новки. Все барьеры – в головах. Нужно


ставить KPI на долгосрочную перспек-тиву: что компания делает для того, чтобы быть конкурентоспособной в будущем. Крупные корпорации составляют значи-тельную часть нашей экономики, и если они через 10 лет не смогут дальше продол-жать свою деятельность, то это повлияет на ситуацию в стране в целом. Корень причин сложившейся системы – в нашем менталитете, где сформирован приоритет краткосрочных целей над долгосрочными и стратегическими.

Например, у корпорации 3М на уровне стратегии прописаны KPI, говорящие о том, что компания должна генери-ровать определенную часть своей выручки за счет продуктов, выве-денных на рынок не более чем три года назад. Это колоссально стимули-рует компанию менять весь модельный ряд. И в результате мы видим, что 3М действительно присутствует повсюду.

Digital Review: Не секрет, что многие российские стартапы испытывают проблемы с выходами, даже если преуспели на началь-ном этапе.

Кирилл Варламов: Такая проблема есть. Понятно, что основной рынок выходов – это все равно M&A. Он отли-чается очень сильно у нас и за рубежом. И мы, безусловно, ставим своей целью формировать «выходы» из наших инве-стиций в России.

Мы довольно плотно работаем с Москов-ской биржей, с тем чтобы сформи-ровать рынок ранних IPO, ранних выходов. У нас есть краундинвестин-говая площадка StartTrack, объединя-ющая порядка 1300 частных инвесторов с общим капиталом в несколько милли-ардов рублей, которые тоже инвести-руют в наши проекты. В декабре 2016 г. мы также проводили специальную

конференцию Russian Startups Go Global и привозили сюда ведущих инве-сторов и руководителей акселераторов со всего мира, которые рассказывали, как выйти на международный рынок и быть там успешным.

Digital Review: Насколько российские ком-пании готовы выступать в роли заказчиков?

Кирилл Варламов: Несмотря ни на что, интерес со стороны российских компаний есть. Идеальный для нас вариант – когда эти компании рассказы-вают нам о своих проблемах, а не просят о каком-то готовом решении. Часто их задачи можно решить совсем не так, как они думали, потому что уже суще-ствуют совершенно другие технологии и методы, о которых компании могут не подозревать. Проблема еще и в том, что готовая технология – это часто технология вчерашнего дня. Все, что продается в виде готовой технологии сегодня, скорее всего, не позволит зара-ботать больших денег в будущем.

У себя мы апробируем концепцию Venture Build, где мы «выращиваем» бизнес под заказ корпорации или суперперспек-тивные рынки. И основой такого бизнеса может быть уникальная технология, которая еще не вышла за пределы лабора-тории вуза или научного института.

Digital Review: Достаточно ли у россий-ских компаний компетенций, чтобы делать инвестиции в стартапы, новые технологии?

Кирилл Варламов: Дело прежде всего не в компетенциях, а, повторюсь, в системе целеполагания. Если у вас в приоритетах прибыли текущего года и для вас важно, чтобы не случилось ничего страшного, чтобы вовремя были освоены инвестиции, то это один приоритет. А если перед вами стоят


долгосрочные задачи, такие как повы-шение конкурентоспособности, повы-шение прибыльности в долгосрочной перспективе, – вы должны рабо-тать по-другому. Вы не можете просто брать готовые технологии и мгно-венно их внедрять, вам нужно вклады-ваться в НИОКР, в какие-то перспек-тивные заделы.

Digital Review: Как бы вы построили работу по развитию инноваций крупной компании?

Кирилл Варламов: В долгосрочной перспективе принципиальные вопросы для любой компании – как выжить на рынке и заложить фунда-мент для длительного роста. А значит, с учетом того, как быстро сейчас меня-ется социальная и экономическая среда, нужно внедрить в корпорацию, скажем так, «ДНК» некоей лаборатории по поиску новых решений и рынков.

В стране есть современный опыт сбалан-сированной работы с внутренними R&D-центрами и внешними источ-никами идей, технологий, инноваци-онных проектов. Ни одна корпорация сейчас более не может игнорировать сферу науки. Ей необходимо выстраи-вать долгосрочные связи с вузами и науч-ными организациями, ставить задачи и выявлять перспективные разработки.

Государство довольно много тратит на науку – более 600 млрд рублей в год. Если оценить долю этих расходов в ВВП, то это сопоставимо с ведущими странами. Но дальше этого ничего не идет: ученые занимаются инициатив-ными исследованиями на уровне само-занятости, результаты которых в боль-шинстве случаев никому не нужны. Более того, зачастую тема исследо-ваний еще и не относится к передовым технологиям или идеям. Многие вузы

и научные институты перестали быть центрами компетенций, обладаю-щими знаниями и технологиями миро-вого уровня или уровня, превышаю-щего мировой.

При этом в России создано и создается огромное количество научных заделов, передовых технологий. Существует, например, такой проект, как система интеграции источников научно-техни-ческой информации РУСНТИ – полно-текстовая база данных, объединяющая более 100 тыс. научно-исследователь-ских проектов, 1 млн 400 тыс. научных публикаций и 1 млн 200 тыс. патентов за последние 10 лет. Эту информацию с перечнем проектов, работ, тематик, публикаций и другими данными может получить каждый CEO.

Так что я начал бы с того, что посмо-трел бы, что уже сделано в рамках инте-ресующего меня направления, а затем составил бы план действий. Такой план должен содержать как задачи использо-вания существующих научных заделов и технологий, так и принципы форми-рования заказа на новые технологии в соответствии со стратегией корпо-рации. Своими ли силами будут выпол-няться исследования, или в партнерстве с отечественными или зарубежными научными центрами – решение должно исходить из стратегии корпорации.

Digital Review: Что могут предпринять на системном уровне государство, ФРИИ для развития цифровой экономики?

Кирилл Варламов: На глобальном уровне важно развивать человече-ский капитал. Очевидно, что структура экономики меняется, и появятся совсем другие профессии, компании изме-нятся. Они будут меньше в десятки раз, выполняя те же самые функции. Люди


будут работать удаленно: не обязательно всем ехать в офис или на завод, где трудятся 300 человек. Вам будет доста-точно 10 сотрудников, которые станут управлять этим заводом.

Нужно говорить о расходах на челове-ческий капитал как об инвестициях. Эта принципиальная смена образа мышления должна стать приоритетом государства на самом высоком уровне: не затраты на здравоохранение, не затраты на обра-зование, а инвестиции в здравоохра-нение и образование! Плоды цифровой экономики должны быть для человека, новые технологии должны служить развитию человеческого капитала, вовле-кать его в новые производственные и бизнес-процессы.

С точки зрения развития венчурной экоси-стемы в юридической плоскости можно отметить значительное улучшение. Мы внесли ряд законодательных поправок, которые существенно улучшили россий-ское право в этой области. Есть все необ-ходимые базовые механизмы, идет работа над стандартами. Уже сейчас множе-ство инвестиционных сделок, которые до этого структурировались в иностранных юрисдикциях, приобретают российскую прописку. И мы не намерены останавли-ваться на достигнутом, поскольку россий-ская юрисдикция конкурирует со всем миром за проекты, людей и технологии.

Digital Review: Если бы вы сейчас были на месте главы крупной корпорации, с чего бы вы начали «цифровую трансформацию»?

Кирилл Варламов: Как я уже говорил, для начала необходимо сменить принципы и горизонты целепола-гания. Менеджменту нужны четкие цели по долгосрочному выживанию и росту конкурентоспособности на период 10–20 лет. Почему так важно

посмотреть на себя и на роль своей компании в контексте экономики страны? Потому что вопрос скорейшей цифровой трансформации – это вообще вопрос выживания и конкурентоспо-собности в принципе. Если не поста-вить перед собой этот вопрос сегодня, завтра мы как нация станем некон-курентоспособны на своей же земле. В России «производством» львиной доли стоимости в экономике занима-ются, наверное, несколько десятков крупных корпораций. Если они не будут конкурентоспособны в перспек-тиве, они неизбежно исчезнут через 10–15 лет, а значит, мы все останемся ни с чем. Мы драматически отстали от наших зарубежных конкурентов: износ основных фондов в реальном секторе катастрофический, а произво-дительность в экономике в разы ниже, чем за рубежом. И мы не торопимся оцифровывать экономику, хотя наши конкуренты уже начали этот процесс!

Значит, задачи, связанные с цифрови-зацией, нужно ставить перед собой как в контексте выживания корпорации, так и в контексте роли корпорации в экономике страны. Так, один из вари-антов для госкомпании – стимулировать внедрение инноваций за счет тариф-ного регулирования, например в сфере передачи электроэнергии, транс-портных перевозок, ЖКХ и других. Эти механизмы уже много лет обсуж-даются, но так и не работают должным образом: компании только обещают инвестиции и инновации, им разрешают повысить тариф, они его поднимают, увеличивают финансовый поток в свою сторону, но издержки не снижают, спрос на инновации не растет. Правильной же видится обратная схема – утвердить на уровне регулятора график снижения тарифов, а за инвестиции в инновации разрешать на какое-то время тариф


зафиксировать. Вот это будет реальный стимул, такие KPI для менеджмента корпораций должны поддерживаться акционерами, тем более если основной акционер – государство!

Тем более что подходы для решения подобных задач известны еще со времен индустриализации страны в XX веке – так называемый метод повышения эффек-тивности труда. Основное назначение – регламентировать сверхплановую работу и снизить субъективность системы мате-риального и морального поощрения сотрудников. Целью сверхплановой работы устанавливалось снижение себе-стоимости выпускаемой продукции, что вкупе с премиальными выплатами, дости-гавшими 50% от заработной платы, резко повышало творческую и рационализатор-скую активность коллектива.

Говоря о «цифровой трансформации», я попробовал бы понять, как изменятся рынки и бизнес-процессы корпорации

будущего под влиянием огромного объема накапливаемых данных – «новой нефти», упрощенных прин-ципов онлайн-идентификации, огром-ного числа цифровых объектов – новой собственности, масштабного приме-нения искусственного интеллекта, заме-щающего миллионы рабочих мест. На основе рыночных ландшафтов будущего и новых принципов орга-низации бизнеса я бы сформировал долгосрочную стратегию компании: из чего может складываться успех этой компании, какие ключевые факторы повлияют на развитие этой отрасли, где можно найти точки прорыва, из чего складывается социальная ответ-ственность компании. Я бы постоянно задавал себе и своей команде вопрос, каким бизнесом мы занимаемся, пытался бы понять, из чего сложится будущее этой организации через 10 лет. И конечно, попытался бы договориться с акционерами именно о долгосрочной оценке результатов моей работы. n


ПЕРСПЕКТИВНАЯ АНАЛИТИКА: КАК ПОВЫСИТЬ КАЧЕСТВО ОПЕРАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙРави Шривастава, старший партнер и управляющий директор, BCG Нью-ДелиВлад Лукич, партнер и управляющий директор, BCG БостонСаймон Миллер, партнер и управляющий директор, BCG СиднейМайкл Даллимор, партнер-учредитель и директор компании The Simulation Group, МельбурнРохин Вуд, главный эксперт, BCG СиднейАдам Уайбру, главный эксперт, BCG Сидней

Многие решения руководителей операционных подразделений

оказывают влияние на всю цепочку создания стоимости. Какое сочета-ние исходных материалов позволит минимизировать затраты? Какой производственный план приведет к максимальному увеличению выработ-ки? Как спланировать график техни-ческого обслуживания, чтобы свести простои к минимуму?

При принятии подобных решений обычно приходится учитывать целый комплекс факторов, но вплоть до последнего времени менеджеры были вынуждены исходить из прак-тического опыта или простейшего анализа данных. Однако значи-тельное повышение качества имею-щихся в наличии компаний данных и снижение стоимости вычислений привели к появлению современных методов перспективной аналитики (advanced analytics), способных значи-тельно улучшить качество управлен-ческих решений.

Впрочем, освоить эти технологии не так-то просто. Руководителей, у которых нет практического опыта работы с количе-ственными методами анализа операций, может удивить даже терминология. Понятия «большие данные», «исследо-вание операций», «поддержка принятия решений» и «Промышленность 4.0» часто используются произвольно. В результате многие компании так и не добиваются максимального экономиче-ского эффекта от использования совре-менных аналитических методов.

Большинство руководителей операци-онных подразделений не считают своей прямой обязанностью глубоко изучать доступные им аналитические методы. Но во многих случаях без их использо-вания точные и по-настоящему обосно-ванные коммерческие решения практи-чески невозможны.

Мы рекомендуем разделить технологии перспективной аналитики на три кате-гории: анализ, моделирование и опти-мизация. Каждой из них соответствует


отдельный этап практического использо-вания аналитических методов: измерение эффективности, прогнозное моделиро-вание и поиск оптимального решения (см. рис. 1).

Большинство руково-дителей операционных подразделений не считают своей прямой обязанностью глубоко изучать доступные им аналитические методы. Но во многих случаях без их использования точные и по-настоящему обоснованные коммер-ческие решения практи-чески невозможны.

Анализ: что было в прошлом?

К числу самым самых очевидных анали-тических методов относятся сбор и анализ данных о результатах, полу-ченных компанией за прошедшие периоды времени. В таком случае, как правило, определяются несколько ключевых показателей эффектив-ности (КПЭ), которые отслеживаются в ретроспективе. Это помогает выде-лить факторы, влияющие на создание стоимости, а иногда и предложить реко-мендации, направленные на ее увели-чение. Кроме того, компания получает в свое распоряжение фактическую базу для моделирования различных аспектов работы и поиска оптимальной конфигу-рации цепочки создания стоимости.

Фактическая база обычно форми-руется с помощью специального программного обеспечения (например, Tableau, QlikView или Tibco Spotfire). Благодаря понятным панелям управ-ления эти и им подобные программы

Input

ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ

Out

put

×

× ×

• Оптимизация сети• Планирование сбыта

и операционной деятельности

• Тестирование различных мер для устранения узких мест

• Прогнозирование производи-тельности оборудования

• Панели управления • Анализ первопричин

При

мер

ы

Input

ПРОВЕСТИ ЭКСПЕРИМЕНТ

Out

put

×

× ×

Input

ИЗМЕРИТЬ И ПОНЯТЬ

ОПТИМИЗАЦИЯМОДЕЛИРОВАНИЕАНАЛИЗ

Out

put

×

× ×


Рис. 1. Перспективная аналитика помогает повысить эффективность решений


помогают проводить довольно сложный анализ данных даже не специали-стам. Аналитические выводы, осно-ванные на миллионах контрольных точек, можно сформировать буквально за несколько щелчков мыши. Каких-нибудь пять лет назад квалифицирован-ному программисту пришлось бы потра-тить на решение аналогичной задачи несколько часов.

На самом элементарном уровне анали-тические методы можно использовать для выявления «утечек» стоимости. Именно так один из производителей, с которым работала BCG, выяснил, например, что по пятницам эффектив-ность работы сварщиков снижается на 15%. Другая компания обнаружила, что ее торговый персонал обычно предоставляет клиентам максимально разрешенную скидку, вместо того чтобы договариваться о цене, – это довольно широко распространенная проблема. Подобные выводы свидетельствуют о необходимости корректировочных мер, таких как совершенствование обучающих программ или дополни-тельная мотивация сотрудников.

Моделирование: что ждет нас в будущем?

Любой бизнес можно представить в виде упрощенной абстрактной модели. Ее можно использовать для прогнозирования результатов при различных сценариях. По сути, такое моделирование дает компаниям возможность проводить разные экспе-рименты и даже совершать ошибки, не подвергая себя риску.

Но чтобы действительно проверить, насколько разные параметры бизнес-среды могут повлиять на резуль-таты компании, модели должны быть

достаточно подробными и надеж-ными. Разработчики должны быть готовы доказывать реалистичность подобных прогнозов руководителям, многие из которых настроены скепти-чески. Следовательно, модель должна обеспечивать достаточно точное для целей эксперимента представление конкретной бизнес-системы. Кроме того, в распоряжении разработчиков должны быть все необходимые данные.

Выбор того или иного инструмента моделирования зависит от характери-стик изучаемой системы. Например, в случае насыпных грузов цепочки поставок принято описывать в виде дискретных событий. Этот метод часто используется для моделиро-вания и других комплексных динами-ческих систем.

Проиллюстрировать использо-вание аналитических методов поддержки принятия решений можно на примере приложений для модели-рования цепочек поставок и эксплуа-тации оборудования.

Моделирование цепочек поставок. Структура спроса и предложения постоянно меняется, а работа различных звеньев цепочек поставок подвержена сбоям. Чтобы управлять такими комплексными динамическими системами, компании вынуждены созда-вать материально-технические запасы. Хорошая модель цепочки поставок должна корректно отражать ее дина-мику и структуру.

Горнодобывающие предприятия часто задумываются о том, как наиболее целесообразно инвестиро-вать капитал. Аналитическая модель помогает им в этом случае понять, что может произойти при различных


сценариях использования обору-дования. Используя именно такую модель, одна из ведущих горнодобыва-ющих компаний пришла к выводу, что сможет обойтись монорельсом там, где инженеры-проектировщики изна-чально предлагали построить двух-колейную железную дорогу. В резуль-тате компания избежала капитальных затрат в размере 500 млн долл. США.

Используя аналити-ческую модель, одна из ведущих горно добывающих компаний смогла избежать капитальных затрат в размере 500 млн долл. США.

Моделирование цепочек поставок также позволяет протестировать различные стратегии операционной деятельности. Например, админи-страция одного из портов на основе выводов, полученных в результате моделирования, изменила правила, согласно которым суда были вынуж-дены проходить через канал, подвер-женный действию приливов. Утвердив новые правила, порт увеличил свою пропускную способность на 5%.

Методы машинного обучения. Моде-лирование работы очень сложных систем, таких как реактивные двигатели и медеплавильные печи, требует более сложных подходов. Например, для уста-новления и изучения комплексных нели-нейных зависимостей между данными на входе и на выходе из системы можно

использовать алгоритмы машинного обучения. Именно так нам удалось помочь металлургической компании смоделировать работу медеплавильной печи с учетом очень сложных зависи-мостей между скоростью подачи мате-риалов, температурой, содержанием кислорода и примесей. Алгоритмы машинного обучения позволили значи-тельно улучшить точность прогнозов. Это помогло компании увеличить выра-ботку на 0,5–1,0%. Экономический эффект измеряется десятками милли-онов долларов.

Оптимизация: какие решения приносят максимальную выгоду?

Современные аналитические методы позволяют компаниям принимать более точные решения, что, в свою очередь, приносит им выгоду. Возмож-ность ставить эксперименты и изучать последствия тех или иных решений может привести к увеличению их точности и снижению количества ошибок. В современном крупном бизнесе количество возможных вари-антов решений может без преуве-личения исчисляться триллионами. Методы оптимизации позволяют выбрать лучшие из них.

Методика оптимизации основана на математических алгоритмах, способных вычислить сочетание пара-метров, приносящее максимальную выгоду с учетом поставленных целей и имеющихся ограничений. Если моделирование позволяет вычис-лить последствия каждого принятого решения, то в случае оптимизации в качестве исходных данных выступает экономический эффект, а решением задачи становится последовательность действий, ведущая к поставленной цели (см. рис. 2).


Методы оптимизации быстро совер-шенствуются на протяжении последних десяти лет. Сегодня с их помощью можно решать очень широкий круг задач. Ниже приведены примеры решений, которые нашли компании из разных отраслей, а также масштабы полученного экономического эффекта.

• Литейное производство. Произ-водственные процессы, связанные с литьем, отличаются высокой слож-ностью. Оператор, как правило, прак-тически не в состоянии самостоя-тельно определить оптимальную последовательность действий. Алгоритм оптимизации, использо-ванный одним из литейных заводов, помог ему составить точный произ-водственный график. В качестве исходных данных использовался недельный план литейного пред-приятия по ряду компонентов.

Были учтены также ограничения, связанные с использованием матери-алов и трудовых ресурсов. Реализации найденного решения помогла литей-ному заводу увеличить выпуск на 20%, сократив при этом сроки поставок.

• Национальный интернет-оператор. Крупный оператор связи участвует в проекте по запуску интернет-услуг по всей стране, рассчи-танном на несколько лет. Работа сети обеспечивается разнообраз-ными технологическими реше-ниями, скорость работы и стоимость которых, как, впрочем, и график работы инженеров, рабочих-строи-телей и менеджеров, может варьи-роваться в широких пределах. Чтобы определить последова-тельность реализации различных этапов проекта, использовался один из алгоритмов оптимизации.

ЕСЛИ МОДЕЛИРОВАНИЕ МОЖНО НАЗВАТЬ УМЕНИЕМ ИГРАТЬ В ШАХМАТЫ, ТО ОПТИМИЗАЦИЯ — ЭТО УМЕНИЕ ВЫИГРЫВАТЬ.

МОДЕЛИРОВАНИЕ

МОДЕЛЬ

МОДЕЛЬ

ОПТИМИЗАЦИЯ

Решения(обоснованный прогноз оптимального располо-жения новых складов)

Цель:увеличение стоимости(экономия на логисти-ческих расходах)

Результат(экономия на логисти-ческих расходах)

Решения(выбор лучших мест расположения складов)

Пример


Рис. 2. Увеличение стоимости с помощью оптимизации


Целью, которую поставила перед собой компания, было увеличение показателя NPV (net present value – чистая приведенная стоимость). Ограничивающими условиями выступали количество работающих инженеров и предельный размер задолженности. Результатом стал подробный план действий, описы-вающий, какие именно технологии следует использовать и в каких реги-онах страны, а также какова должна быть последовательность внедрения. Компании удалось сократить потреб-ность в финансировании на 2 млрд долл. США.

• Птицефабрика. Птицеводческое хозяйство – это сложный бизнес с серьезными ограничениями. Компания стремилась удовлетворить потребности своих клиентов и зара-ботать максимальную прибыль. Например, представьте себе, что группа сбыта заказывает у произ-водственного подразделения допол-нительные 100 т мясных грудок. Указанное увеличение приводит к дополнительному производству 150 т ножек и 40 т крылышек. Если группа сбыта не проанализирует, где можно реализовать дополни-тельную продукцию, это приведет к значительным убыткам. Компания использовала алгоритм оптими-зации, чтобы найти решение этой задачи. Было определено количе-ство каждого типа мяса, которое должно производиться на каждой фабрике, размер птиц, поступа-ющих на переработку, и описание оптимального способа транспорти-ровки продукции клиентам. Кроме того, была получена информация, каких клиентов обслуживать невы-годно. Согласно расчетам, увели-чение показателя EBIT составит

20 млн долл. США. Этот подход позволил компании начать обслу-живать нового крупного клиента, что прежде считалось невозможным из-за недостаточных мощностей. Это привело к заметному увели-чению прибыли, причем без допол-нительных капиталовложений.

• Сталелитейное производство. Стале-литейная компания хотела модер-низировать свою цепочку поставок так, чтобы удовлетворять покупа-тельский спрос с минимальными затратами. С учетом ограничений по мощности производственных линий и емкости складов алгоритм определил оптимальную конфигу-рацию цепочки поставок на 2025 год, которая обеспечит необходимый поток товаров в сети. Повышение точности решений о том, где именно и что именно целесообразно произ-водить и как затем продавать, уже привело к сокращению логистиче-ских расходов на 10%.

С чего начать

Первым шагом к использованию совре-менных аналитических методов может стать диагностика цепочки поставок и выявление бизнес-решений, которые:

• трудно принимать из-за их сложности;

• достаточно значимы, поскольку использование лучших (то есть опти-мальных) решений может привести к материальным последствиям для бизнеса;

• на данный момент принимаются на основе интуиции или с помощью простейших аналитических инструментов (таких, как элек-тронные таблицы).


Для превращения выводов в действия понадобятся процессы, позволяющие руко-водству компании принимать оптимальные решения на уровне всей организации.

Если все три условия выполнены, приме-нение методов перспективной анали-тики почти наверняка может принести компании пользу. После выявления прио-ритетных решений большинству компаний потребуются новые специалисты (штатные либо привлеченные), которые смогут подобрать наиболее подходящие методы с учетом стоящих перед компанией задач. При создании аналитического отдела важно сформировать механизмы обратной связи между ним и группами, отвечаю-щими за производство на местах. Это позволит новому подразделению эффек-тивно функционировать и непрерывно работать над увеличением стоимости.

Необходимо помнить о том, что под готовка инструментальных средств поддержки решений – это лишь

малая часть полноценной аналити-ческой работы. Для превращения выводов в действия понадобятся процессы, позволяющие руководству компании принимать оптимальные решения на уровне всей организации. Компания также должна сделать так, чтобы связанные с решениями права и обязанности способствовали приме-нению этих процессов и аналитиче-ских систем. Наконец, необходимо установить КПЭ, которые будут стиму-лировать сотрудников использовать аналитические методы и выполнять рекомендации аналитического отдела.

Применение современных аналитиче-ских методов уже помогло ведущим

компаниям добиться заметной эконо-мии и укрепить конкурентное преиму-щество. Но это лишь отправная точка. Умелое использование инструментов перспективной аналитики способно полностью изменить процесс управле-ния компаниями из многих отраслей. В условиях растущей конкуренции предприятия, которые не хотят из-учать и использовать эти возможности, рискуют навсегда отстать от лидеров рынка. Применение современных ана-литических методов становится одним из необходимых условий операционной эффективности. n



БОЛЬШИЕ ДАННЫЕ: «НОВАЯ НЕФТЬ» ИЛИ НОВЫЙ ВЫЗОВ?Интервью с Михаилом Дубиным, управляющим директором ИТ-активов группы USM, сооснователем и акционером компании oneFactor

В своем интервью Михаил Дубин рассказал директорам BCG Екате-рине Сычевой и Семену Щетинину о том, как успешно использовать большие данные, и каковы связанные с ними основные проблемы, а также поделился своими прогнозами о будущем рынка больших данных в России.

Digital Review: Джек Ма, создатель компании Alibaba, говорит, что данные – это новая нефть. Согласны ли вы с таким утверждением? Так ли это в России, где и без того достаточно нефти в традицион-ном понимании этого слова?

Михаил Дубин: Это красивый лозунг, но данные – не совсем нефть. Каждый индивидуум, датчики, компьютерные системы и корпорации производят все больше данных, поэтому их вряд ли можно признать исчерпаемым ресурсом. Более того, речь идет даже не о данных, а об информации, дефицита которой мы уже не испытываем. Раньше информация была фрагмен-тирована, и доступ к ней был конкурентным преимуществом. Сейчас на первый план выходят другие факторы.

Каждый индивидуум, датчики, компьютерные системы и корпорации производят все больше данных, поэтому их вряд ли можно признать исчерпаемым ресурсом.

Во-первых, это способность задавать правильные вопросы и извлекать пользу, ведь данные не обязательно могут превра-титься в полезную информацию. Чтобы это произошло, нужно проделать большой путь и внутри, и снаружи организации. Поэтому это скорее новый вызов, нежели «новая нефть».


Во-вторых, проводя параллель с традиционной нефтью, можно сказать, что промышленные революции ведут к повышению роли переработки и нефтехимии. В отрасли данных то же самое – без технологий высокого передела никуда. Умение обрабатывать данные станет отдельной компетенцией, а те компании, которые не смогут работать с данными, будут просто уходить с рынка. Это будет уже вопрос не конкурентного преимущества, а выживания.

Digital Review: Можно ли сказать, что в цепочке создания стоимости раньше ценность была в том, что вы владеете определенными данными или их генерируете, а сейчас – больше в части маркетинга и продаж?

Михаил Дубин: Да, огромный эффект от использования данных лежит внутри организации. Вопрос в том, насколько вы готовы трансформировать свой бизнес-процесс и адаптиро-вать его с учетом новых технологий и знаний. Многие процессы принятия решений ждет замещение искусственным интел-лектом. Но внедрять это должен человек. Поэтому данные сами по себе – это ресурс, а вот способность решить с их помощью конкретную проблему бизнеса – это уже в области предпринима-тельского таланта.

МИХАИЛ ДУБИН БИОГРАФИЯ

Родился в в 1978 году в Москве.


• В 2000 году с отличием окончил Финансовую академию при Правительстве РФ, факультет международных экономических отношений. В 2003 году получил звание кандидата экономических наук.

Этапы карьеры • С 1999 по 2008 год работал в Сбербанке на различных руководящих должностях,

занимаясь вопросами финансирования проектов в области энергетики и телекоммуникаций.

• С 2009 года – заместитель генерального директора в «ТелекомИнвесте» и «АФ Телеком Холдинге».

• С 2010 по 2012 год – первый заместитель генерального директора по стратеги-ческому развитию ПАО «МегаФон».

• С 2012 по 2015 год – исполнительный директор по развитию бизнеса на массовом рынке ПАО «МегаФон».

• С 2014 года параллельно занимал позицию генерального директора мобильного оператора Yota.

• С сентября 2015 года – управляющий директор по развитию и управлению IT- проектами (включая Big Data, BSS и др.). Соучредитель различных IT- проектов USM. Председатель совета директоров «Петер-Сервис».


Digital Review: Что такое большие данные в вашем понимании?

Михаил Дубин: Сами по себе большие данные – слишком размытое понятие, поэтому, с точки зрения бизнеса, мы рассматриваем их в довольно узкой перспективе, где нас интересует прежде всего искусственный интеллект.

Есть два вида искусственного интеллекта: широкий и узкий. Широкий – это попытка эмулировать сознание человека, узкий – решение прикладных задач, будь то «цифровой асси-стент» или оценка рисков. Прибыль всегда извлекается из узких сегментов.

Мы фокусируемся на «узкой» части, и миссия компании oneFactor заключается в автоматизации принятия решений, ментальных процессов, в любом бизнесе – от крупного до малого. Основным драйвером должно быть повышение эффективности и произво-дительности труда. В России в этой области существуют колос-сальные резервы. Рынок узких задач искусственного интеллекта постепенно будет расти и в пределах пяти лет может оцениваться уже в несколько десятков миллиардов рублей.

Digital Review: Как вы считаете, в каком состоянии находится регулирование отрасли больших данных? И нужно ли вообще ее регулировать?

Михаил Дубин: Мне импонирует китайский путь, или путь саморегу лирования. В Китае было создано некоммерческое партнерство, в рамках которого сами участники рынка выра-батывают правила игры. Регулятор только устанавливает «красные линии», за которые выходить нельзя.

Digital Review: У нас сейчас очень много барьеров в регулиро-вании, которые как раз не настроены на эту «красную линию» или на системную монетизацию. Что помогло бы улучшить ситуацию?

Михаил Дубин: Я думаю, участники рынка сами должны высту-пать с инициативами.

Digital Review: Если говорить об инициативах, то на чем бы вы сфокусировали силы?

Михаил Дубин: Я бы определил правила игры, подходы и техни-ческие стандарты: что представляет собой обмен информацией, обработка информации. Иными словами, что такое хорошо и что такое плохо. Ведь есть игроки, заведомо играющие в «серой» области, основываясь на различных трактовках законодательства.


Digital Review: Мы затронули потребительский аспект, а что проис-ходит в области Интернета вещей, больших данных в отраслях?

Михаил Дубин: Во-первых, в каждой отрасли свое законодатель-ство. Аналогичным образом, в финансовом секторе есть банков-ская тайна, в телекоме – тайна связи и закон о персональных данных и т. д. Одной из задач объединения участников рынка как раз должна стать выработка предложения регуляторам. Для компании oneFactor как для участника рынка очевидно, что ценность данных намного возрастает в момент их объеди-нения с другим типом данных. Невозможно заранее предска-зать реальную ценность данных. Первое – ее можно только изме-рить по факту, второе – в зависимости от разных кейсов нужны разные данные, третье – в этом сегменте тоже ничего не стоит на месте: одни данные можно объяснить через другие. Появля-ются новые источники данных. Говоря об Интернете вещей, это направление только начинает развиваться, и рост будет носить взрывной характер.

Ценность данных намного возрастает в момент их объединения с другим типом данных.

Digital Review: Многие компании сейчас создают внутренние подразделения для работы с большими данными. Каковы факторы успеха работы таких подразделений?

Михаил Дубин: Нужно четко понимать цель такого подразде-ления и трезво оценивать свои возможности по привлечению специалистов на «горячем» рынке труда. Например, подразде-ление может быть создано для разработки кейсов монетизации, то есть для повышения производительности компании. Или оно может заниматься внедрением кейсов, которые придумал кто-то другой. В этом отношении сейчас очень продвинут финансовый сектор, поскольку там можно получить достаточно быстрый результат в плане «время – деньги», при этом не меняя все техно-логии и бизнес-процессы. С точки зрения внедрения техно-логий работы с большими данными, если мы посмотрим стати-стику за ноябрь прошлого года, то увидим, что 75% кредитов в России было выдано с использованием нашего рекоменда-тельного сервиса для оценки кредитного риска по физическим лицам. Это свидетельствует о фактической стандартизации таких процессов в России. Россия в этом отношении впереди многих других рынков.


Digital Review: А что происходит в отрасли телекоммуникаций?

Михаил Дубин: В телекоме большие данные можно исполь-зовать в коммерции, инфраструктуре, рознице. Если посмо-треть не только на Россию, то все озадачены ростом выручки. Это понятный вызов: нужно работать индивидуально и идти в микросегментацию клиентов. При этом сокращаются сроки технологических циклов, и в условиях дефицита финансовых ресурсов это может вести к консолидации либо к технологиче-скому отставанию. Тем не менее телеком не находится в числе лидеров. У веб-компаний это получается лучше, и скорее всего, благодаря более успешной конкуренции за кадры.

Конкуренция глобальна, и как раз в отношении поколения Z это справедливо на сто процентов.

Digital Review: Сравнивая телеком и Big Data как отрасли, есть ли принципиальные отличия в работе с человеческим капиталом, подходах к рекрутингу, особенностях работы с поколением Z?

Михаил Дубин: В области человеческого капитала отрасли сильно отличаются, причем это верно не только для больших данных, но и для ИТ-отрасли в целом. Отличие состоит в том, что конкуренция глобальна, и как раз в отношении поколения Z это справедливо на сто процентов. Основная задача – сначала привлечь людей. Либо брендом, либо инте-ресной амбициозной задачей, позволяющей человеку реализо-вать себя. Еще сложнее – удержать, опять же в силу глобальной конкуренции. Кажется, что после девальвации рубля на рынке появилось много талантливых людей и затраты снизились. Однако рынок за пределами страны не изменился. Как след-ствие, разработчики готовы переезжать, а внутри страны развивается офшорное программирование, и в целом для отрасли характерна высокая конкуренция за ресурсы. В результате растет инфляция по затратам работодателя. Это как раз одна из тех отраслей, в которых позитивный девальвационный эффект будет быстрее всего нивелирован.

Digital Review: Как вы решаете вопрос с кадрами в oneFactor?

Михаил Дубин: Сейчас в oneFactor работает 60 человек. Мы ставим интересные задачи и благодаря этому привле-каем талантливых и сильных ребят. Тут есть и управленческий


вызов для нас – поддержание баланса между достижением цели и сохранением мотивации к интересной работе.

Digital Review: По прогнозам специалистов, нет оснований полагать, что к 2025 году что-то радикально изменится в структуре экономики. Означает ли это, что специфика требований к человеческому капиталу в ключевых отраслях и компаниях останется прежней? Какие качества, на ваш взгляд, будут наиболее ценными?

Михаил Дубин: Мне проще всего отвечать на этот вопрос на примере своих детей. Мне хотелось бы привить им коммуникативные навыки, критическое мышление и адаптивность. На эти качества всегда будет спрос. С учетом скорости изменений заниматься предсказаниями в духе «будут нужны больше data scientists» нет смысла.

Digital Review: Какой проект или компания для вас служит ориентиром, источником вдохновения?

Михаил Дубин: Немало лет я занимался космической тематикой, и таким источником служат проекты и новые идеи, связанные с освоением космоса, будь то колонизация других планет, запуск микроспутников, поиск жизни и т. д. В этой области человече-ство находится в настолько «детской» фазе развития, что каждый шаг здесь интересен. В конечном итоге, если допустить суще-ствование широкого искусственного интеллекта (что является для меня неочевидным), то встает вопрос о роли человека.

Digital Review: В России это предубеждение, вероятно, еще более заметно? И внутри компании этого не получается сделать?

Михаил Дубин: Ответ простой. Основной ограничитель – глобальный рынок труда. Когда пять лет назад мы создавали в «МегаФоне» подразделение «МегаLabs», где большие данные были одним из пяти направлений, стало довольно быстро понятно, что внешнего рынка пока нет, зато есть огромные внутренние задачи. И сейчас «МегаLabs» приносит много миллиардов рублей. Рынок начал формироваться порядка двух лет назад, и тут появи-лась классическая управленческая задача – нехватка ресурсов, чтобы развивать и внешнее, и внутреннее направление. Поэтому теперь за внутренние задачи отвечает команда внутри «МегаФона», а oneFactor фокусируется исключительно на внешних.

Нередко в попытке решить внутренние задачи внутренними силами компании склонны недооценивать важность привле-чения квалифицированных людей, с одной стороны, и пользу доступа к внешним источникам данных – с другой. То есть игрок, который может объединить и обработать разные типы данных


и предоставить какое-то решение, всегда будет делать это лучше, чем команда in-house.

Digital Review: Видимо, на Западе это понимают, а почему у нас нет?

Михаил Дубин: Я бы отнёс это к культурному фактору. Для евро-пейцев и американцев является нормальным признавать чье-то превосходство. Наша экономика еще не пережила несколько смен поколений руководителей, чтобы наработать определенную «память». В целом стоит вопрос доверия. При работе с данными это очень важно. И это не вопрос отдельно взятой организации или отрасли, а общества в целом.

Digital Review: Это исключительно культурный аспект? Или же это зависит и от степени рыночности экономики?

Внедрение тех инноваций, которые придумал кто-то другой, – не меньший вызов.

Михаил Дубин: Это вопрос как доверия в обществе, так и уровня развития. Думаю, что инновации можно и нужно делать «снаружи», надо просто успешно использовать то, что уже есть. Попытка все сделать «внутри» наверняка будет неудачной. Секрет успеха – в сфокусированности: каждый должен заниматься своим делом. На самом деле внедрение тех инноваций, которые придумал кто-то другой, – не меньший вызов.

Digital Review: Какой совет относительно использования возможно-стей больших данных вы бы дали сегодня владельцам и руководите-лям крупных компаний?

Михаил Дубин: Не следовать стерео типам: люди имеют тенденцию придавать избыточное значение технологии, с одной стороны, и, с другой, – считать, что в большой крупной устойчивой компании деньги сами по себе способны сделать все что угодно. Обычно это приводит как минимум к потере времени, а как максимум – к отсут-ствию результата. Если же нужен результат, то необходимо приви-вать работу с большими данными как часть культуры. Нельзя забы-вать о том, что в зависимости от специфики бизнеса внешние данные позволяют улучшать бизнес даже, казалось бы, в самых традиционных отраслях. А с точки зрения основной внутренней ценности вопрос заключается в готовности заниматься трансфор-мацией бизнес-процессов. n



ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЦИФРОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙСтюарт Скэнтлбери, старший советник, BCG БостонДжинн Росс, ведущий исследователь Центра изучения информационных систем Массачусетского технологического института (MIT)Вольфганг Бауридель, партнер и управляющий директор, BCG Бостон

Многие компании, столкнувшись с циф-ровой революцией и необходимо-

стью соответствующей трансформации, обращаются в поисках моделей и кон-цепций развития к опыту организаций, которые изначально были цифровыми, а также интернет-компаний первого по-коления. Опыт этих игроков позволяет увидеть трансформацию и проектирова-ние цифровых организаций под новым углом, а также может многому научить те компании, которые находятся еще только в начале своего «цифрового пути».

BCG и Центр изучения цифровых систем Массачусетского технологического института реализовали двухгодичный исследовательский проект по постро-ению цифровых организаций, в котором было задействовано более 40 компаний – очень различных с точки зрения типа, отрасли и истории развития. Некоторые из них, как, например Schneider Electric, были созданы более столетия назад. Самая современная – Salesforce – была основана в 1999 году.

С точки зрения организационной струк-туры участники исследования также сильно различались между собой. С одной стороны, такие компании, как Valve, имеющие «горизонтальную» струк-туру, с другой – компании, функциониру-ющие в рамках крайне формализованных

и кодифицированных бизнес-систем, которые в мельчайших подробностях описывают их операционные модели. В таких системах могут, например, содер-жаться подробные цели, задачи, планы, руководства, описание ролей, прин-ципы, повестки совещаний и показа-тели эффективности.

Цель исследовательского проекта заключа-лась в том, чтобы понять, каким образом успешные компании (какими бы разными они ни были) адаптируются к цифровой экономике – как они разрабатывают «новую версию» самих себя, – и ответить при этом на следующие вопросы:

• Как организация приступает к само-проектированию с целью сделать себя более цифровой?

• Какие именно подходы к управлению упрощают цифровое перепроектирование?

• Какие аспекты операционной модели необходимо изменить, чтобы добиться успеха в цифровой среде?

Первая общая черта, характерная для всех рассмотренных в рамках проекта компаний, – то, что за время, прошедшее с начала нового тысяче-летия, большинство успешных игроков


уже в той или иной форме пережили крупную бизнес-трансформацию. Чаще всего подобное изменение выра-жалось в виде перепроектирования внутренних операционных моделей: например, организации общих сервисов или глобальных бизнес-процессов.

Вторая общая особенность – практически все эти трансформации были сосредо-точены исключительно на внутренней работе компании по схеме «люди – процессы – технологии» с целью коор-динации изменений и управления ими. Изменения затрагивали организаци-онные структуры, роли, КПЭ и модели стимулирования, сквозные бизнес-процессы, используемые в основной деятельности ИТ-приложения и т. д.

Хотя эти компании преобразовывались с помощью информационных техно-логий, они не обязательно использовали или принимали во внимание возника-ющие на тот момент цифровые инно-вации, такие как социальные сети, мобильная связь, аналитика больших данных, роботизация, облачные вычис-ления и Интернет вещей. Предложения для потребителей и бизнес-модели оста-вались без изменений. Однако примерно в 2012 г. лидирующие игроки снова стол-кнулись с необходимостью изменений.

Чем цифровые компании отличаются от всех остальных? Какие ключевые аспекты организационных структур и операционных моделей характерны именно для цифровых организаций?

В качестве важнейшего изменения, которое компании могут произвести в своей деятельности, была названа цифровизация клиентского опыта. Цифровые организации:

• учитывают весь клиентский опыт,

то есть соприкосновение клиента со всеми бизнес-единицами, кана-лами, продуктами;

• интегрируют цифровые и физические элементы в единое целое;

• полагаются на немедленный доступ к данным о клиентах;

• используют передовой дизайн цифровых интерфейсов;

• используют преимущества социальных сетей и сообществ.

Компании включают в свои продукты и услуги больше цифровых элементов, добавляя к ним датчики и микродатчики, функции подключения и так далее. При этом главным фактором дизайна продуктов и услуг становится клиентский опыт.

«Цифровые» организации проектируют экосистемы, которые включают в себя самых разных участников: клиентов, поставщиков, партнеров, исследователей. Они также активно задействуют соци-альные сети и сообщества в различных целях, например для получения от клиентов отзывов о новом продукте или услуге.

«Цифровые» компании меньше полага-ются на формальные механизмы плани-рования, контроля и согласования в том, что касается разработки общих стратегий, постановки целей и задач и обеспечения согласованности тех решений, которые принимаются на всех уровнях органи-зации, со стратегиями и друг с другом. Важнейший фактор, который необходимо учитывать, – скорость. Цифровая орга-низация все делает быстро. Снижение степени зависимости от иерархического порядка и выравнивание иерархии требует сотрудничества. Для многих компаний


переход к сотрудничеству и горизон-тальной организационной структуре – вопреки принципу пирамиды, где в каче-стве сети выступают три-четыре верхних уровня, – представляет собой огромное организационное и культурное изме-нение, и его реализация связана с боль-шими трудностями. Компании, делающие все правильно, на верхнем уровне разра-батывают инструкции. В них определя-ются границы, в рамках которых сотруд-ники, наделенные полномочиями, могут эффективно сотрудничать и добиваться внушительных результатов.

Общепринятым решением является принятие по крайней мере некоторых из компонентов методологии гибкой разра-ботки, известной также как agile. В числе таких компонентов – междисципли-нарные команды, короткие «спринты» (фиксированные по времени периоды работы) для достижения каких-либо ценных результатов, новые роли, такие как «скрам-мастер» и «владелец продукта». За счет этого реализация нового функционала продукта зани-мает недели или месяцы, а не кварталы или годы. Изменение культуры и корпо-ративных ценностей в соответствии с принципами оптимизации также явля-ется важным для поддержки успешного внедрения идеологии гибкой разработки.

Проектирование цифровой организации начинается с цифровой бизнес- стратегии. Поскольку цифровые технологии пред-ставляют собой бесконечный поток новых возможностей, лучшие стратегии развития цифровых технологий задают ясное направление движения, при этом предусматривая быстрый отклик на меня-ющиеся обстоятельства и перспективы.

После того как компания приняла решение о переходе на цифровую стра-тегию развития или «цифровое» видение,

руководство должно определить и внедрить операционную модель, которая позволила бы реализовать такую стратегию. Подобная операционная модель очевидным образом включает в себя традиционные аспекты: принципы, процессы, организационные структуры и показатели эффективности. Однако к ним добавляются элементы проек-тирования, о которых говорилось выше: клиентский опыт, предложение продуктов и услуг, экосистемы, механизмы контроля и согласования, а также способы работы.

Таким образом, для построения успешного цифрового бизнеса руководство должно сделать три шага:

1. Разработать дальновидную и нестан-дартную бизнес-стратегию, руко-водствуясь которой компания применит цифровые технологии для нужд клиентов;

2. Оценить пробелы в действующей бизнес-модели компании и определить необ-ходимые изменения ролей, процессов и подходов к управлению и работе, а также разработать экосистему, которая позволит реализовать стратегию;

3. Возложить ответственность за изменения в дизайне и контроль над реализацией на специально созданную рабочую группу.

Чтобы обеспечить успех инициативы по внедрению новой операционной модели, руководству также необходимо постоянно получать отклики в рамках всей организации. Такая обратная связь поможет рабочей группе вносить необхо-димые коррективы и сглаживать острые углы. Это позволит компаниям исполь-зовать для постоянного совершенство-вания ту же эмпирическую систему тести-рования и извлечения выводов, которая обычно применяется для разработки продуктов и сервисов. n



СКОРОСТЬ БЕЗ КОМПРОМИССОВ

Ханно Кеттерер, старший партнер и управляющий директор, BCG АмстердамБеньямин Реберг, партнер и управляющий директор, BCG Нью-ЙоркКристиан Н. Шмид, директор, BCG МюнхенДжон Клейне, консультант, BCG Мюнхен

КРАТКИЙ ОБЗОР

Концепция «двухскоростных ИТ» получила поддержку BCG в 2012 году, когда крупные устоявшиеся компании начали активно развивать цифровые технологии. Она стала своеобразным компромиссом, и очень полезным. Поддержка цифровых инициатив традиционными ИТ-организациями потребовала от них большей гибкости, большей скорости, большей готовности к сотрудничеству. Однако менеджменту компаний эти методы, основанные на принципах, изложенных в 2001 году в agile-манифесте разработки программного обеспечения (Agile Manifesto), казались непроверенными, а возможно, даже и не очень надежными. Идея работы на двух скоростях как бы подчеркивала: «не беспокойтесь, вы можете применять новые методы в новых областях, таких как цифровые технологии, а традиционный подход оставить для жизненно необходимых функций компании».

На тот момент это была хорошая идея, но времена изменились. Сегодня двухскоростные ИТ – компромисс, который компании больше не могут себе позволить. Будущее ИТ – за одной скоростью: только agile. Не только потому, что гибкая разработка зарекомендовала себя в бесчисленных стартапах и крупных технологических компаниях, причем для всех типов программного обеспечения – на основе как цифровых, так и нецифровых технологий. Не только потому, что гибкая разработка проникает в такие отрасли, как банковское дело и страхование (см.: Ensuring Digital Readiness in Financial Services, BCG, апрель 2016 г.). И не только потому, что сегодняшние компании при внедрении методов гибкой разработки могут обращаться к опробованным руководствам (см.: Five Secrets to Scaling Up Agile, BCG, февраль 2016 г.). А в первую очередь потому, что двухскоростные ИТ создают – или в будущем создадут – существенные трудности для компаний, которые продолжат их применять.

Двухскоростные ИТ были замечательным промежуточным этапом, но их время прошло.


Недостатки двухскоростных ИТБлагодаря итеративным циклам разработки, междисципли-нарным рабочим группам и постоянному тестированию гибкая разработка представляет собой громадный шаг вперед по срав-нению с традиционным подходом (его называют «каскадным»), при котором каждый этап разработки от концепции до тести-рования выполняется отдельной рабочей группой. Учитывая разницу между этими моделями – а также процессами и корпо-ративной культурой, которые для них требуются, – легко понять привлекательность двухскоростного режима. Но работа на двух скоростях, насколько мы видим, создает три проблемы.

Трудности с привлечением и удержанием ценных кадров. Самая важная и ответственная задача, стоящая сегодня перед директорами информационных служб, – это, пожалуй, привлечение и развитие наиболее высококвалифициро-ванных кадров. Но в условиях войны за таланты компании, работающие по схеме двухскоростных ИТ, оказываются в очень уязвимом положении. Организация, по сути, разде-ляется на две части, и в каждой неизбежно существует своя особая культура. Есть «быстрая» группа, которая воспри-нимается как выполняющая всю самую интересную работу с использованием новейших наработок. А есть «медленная» группа, выполняющая консервативную, традиционную работу – «доисторические проекты», все самое скучное.

Нетрудно понять, к какой группе все хотят присоединиться. Это создает проблемы, поскольку работа высококвалифи-цированных специалистов в составе «медленной» группы может быть особенно важной. Здесь приходится сталки-ваться со сложными задачами реорганизации существующих систем, и на это по-прежнему уходит бóльшая часть расходов на ИТ. Когда же люди видят, что застряли в «медленной» группе безо всяких шансов перебраться на другую сторону, они начинают искать возможности в другой компании.

Таким образом, двухскоростные ИТ приводят к утечке ценных кадров. Привлекать квалифицированных специа-листов тоже становится сложнее. Сегодняшнее «цифровое поколение» ищет (и ожидает найти) рабочие места, где ценят сотрудничество, гибкость и способность к адаптации – отличительные характеристики команд, использующих прин-ципы agile (гибкой разработки).

Неровный темп работы. В современных ИТ-средах agile-инициативы зачастую реализуются на основе прове-ренных временем традиционных систем. В качестве


примера можно привести разработку цифровых пользо-вательских интерфейсов (digital front end) для традици-онной ИТ-инфраструктуры (back end). В этом случае двух-скоростной режим означает, что вы постоянно «бьете по тормозам». Реализация динамичных проектов зависит от медленных традиционных циклов «тестирование – релиз», которые будут задерживать реализацию проекта. То, что могло бы заработать завтра, теперь заработает только, например, к осени. По мере того как цифровые приложения постепенно занимают одно из главных мест в бизнесе компании и должны тесно взаимодействовать с основными системами, проблема «самого медленного общего знаменателя» становятся ещё более острой.

Крупным организациям сложно воспользоваться преиму-ществами гибкой разработки. Во многих компаниях, работа-ющих в двухскоростном режиме, укрепилось представление о том, что независимо от того, меняется ли окружающий мир, каскадный подход все же лучше подходит для традиционных или для очень крупных проектов. Но это не так. В крупных проектах часто возникают задержки и растут затраты, а эффективность реализации таких проектов, как правило, крайне невелика. Проблема отчасти в том, что тестирование осуществляется лишь в конце процесса, поэтому ошибки выявляются на поздней стадии, когда их исправление затруд-нено и требует больших временных и финансовых затрат. При разработке в среде agile ошибки выявляются и исправ-ляются по ходу работы за счет итеративных циклов и посто-янного тестирования: сценарий возврата «к чистому листу» в последний момент практически исключен.

Каскадный подход хорошо работает, когда цель определена, – например, если вы знаете, что необходимо построить мост через реку. Но в современных ИТ фиксированные цели – скорее исключение. Требования и к интерфейсу (front end), и к ядру системы (core system) постоянно меняются в зави-симости от откликов пользователей, действий конкурентов, меняющейся нормативно-правовой базы и изменений во взаи-мосвязанных системах.

Процессы, предусмотренные методологией agile, приспосо-блены к изменениям гораздо лучше, чем каскадный метод. Получить преимущества от этой способности к адаптации должна вся ИТ-организация, а не только ее часть.

В мире, где потребителям предлагается столь беспрецедентно широкий выбор, решающее значение приобретает способность


более быстро и гибко разрабатывать системы, относящиеся к ядру. Как отметил Петер Якобс, директор по ИТ ING Bank Netherlands: «Я бы предпочел применять гибкую разработку в ядре системы, а не в каналах взаимодействия».

Полный переход на методики гибкой разработки

Односкоростной режим помогает распространить преиму-щества agile на всю ИТ-организацию и устранить трудности, которые возникают при двухскоростном режиме. Но модель полноценно работает только в том случае, если ее поддержи-вает высшее руководство. Оно может мобилизовать сотруд-ников и помочь направить в нужное русло те инициативы и изменения, которые упростят полный переход на гибкую разработку. Как мы установили, некоторые шаги играют особенную, исключительно важную роль.

Выявление лидеров гибкой разработки и наделение их необ-ходимыми полномочиями. Двухскоростные ИТ помогли компаниям познакомиться с методиками agile и начать прак-тиковать их в отдельных группах. Для распространения этого опыта можно привлечь специалистов, уже успевших порабо-тать в этой среде. Наиболее заинтересованные и коммуни-кабельные члены рабочих групп по гибкой разработке могут выступить в роли наставников для новичков.

Формирование правильной технической среды. Наличие традиционных систем на самом деле не создает серьезных препятствий для работы в режиме гибкой разработки. Основные принципы гибкой разработки, конечно же, могут быть применены к работе над любым проектом. Многие отрасли, которые все еще сильно зависят от старых прило-жений и инфраструктуры, – например, банковское дело, стра-хование, авиакосмическая отрасль – уже начали использовать методики гибкой разработки и ощутили их преимущества.

Добиться еще большей эффективности можно с помощью самых современных технологий и подходов. Если архитек-тура информационной системы предполагает взаимодействие приложений, инфраструктуры и данных через стандарти-зированные интерфейсы (например, API или микросер-висы), то и рабочие группы могут действовать независимо друг от друга. Теперь они сами контролируют скорость разра-ботки (и если что-то не в порядке с одним сервисом, то не работает только он, а не вся система). Компании также могут повысить скорость и эффективность – зачастую в несколько раз, – сочетая agile с такими методами, как continuous delivery


и continuous deployment (непрерывное обновление и непре-рывная сборка) приложений. Это уменьшает количество задач, которые требуется выполнять вручную, а также объем требуемых ресурсов. Подобные меры компаниям следует принимать в любом случае для ускорения перехода на новые цифровые технологии и повышения скорости реагирования.

Гибкий подход к внедрению гибкой разработки. Внедрение методологии agile в крупной устоявшейся компании, веро-ятно, будет осуществляться совсем иначе, чем в стартапе. В конце концов, более крупные и более старые организации должны учитывать сложившуюся за прошедшие годы много-слойность процессов и уровней иерархии. Кроме того, agile может принимать различные формы даже в рамках одной организации. Одна рабочая группа может посчитать опти-мальными двухнедельные «спринты», а другая может решить, что лучше подходят периоды в четыре или шесть недель. Вместе с тем гибкая разработка разработка применительно к старому мейнфрейму не будет похожа на гибкую разработку мобильного приложения. И поскольку некоторые проекты – такие, как масштабная реорганизация ERP-систем – прак-тически невозможно реализовать по небольшим частям, гибкая разработка может означать ежедневный выпуск кода в тестовую среду (но не в среду выпуска готового ПО). Методика agile – это гибкий набор принципов, а не жесткая доктрина. И именно в таком духе ее следует использовать.

Новая система стимулов для руководителей среднего звена. Роль руководителей среднего звена в случае перехода на гибкую разработку существенно изменится. В конечном счете, многие из координационных задач, которые они традиционно решали, исчезнут. В agile-командах руководи-тели оказываются гораздо ближе к технологиям и содержа-тельной части работы. Они по-прежнему выполняют традици-онные менеджерские обязанности – такие, как подбор кадров и их оценка, – но теперь они сами работают в составе групп. И в рамках этих групп они равны всякому другому участнику – выступая, к примеру, в роли разработчика. Вместо того, чтобы давать инструкции другим, они выступают в качестве настав-ников и советников.

Несложно понять, почему руководители среднего звена сопротивляются переходу на гибкую разработку: они видят в этом угрозу потери контроля, а значит и власти. Как избе-жать такого восприятия? Один способ – обучать и привле-кать таких сотрудников к участию в работе, начиная с конфе-ренций и неформальных сообществ, или, другими словами,


выводить их на «передовую». Ключевые показатели эффектив-ности (КПЭ) руководителей тоже следует пересмотреть. Они должны поощрять быструю разработку и реализацию нужных функций, однако допускать возможность некоторых сбоев, при условии, что система в целом остается стабильной. Это в гораздо большей степени соответствует логике agile.

Развитие цифровой культуры. Полный переход от двухско-ростных ИТ к agile – дело не одного дня. Поскольку война за таланты не прекращается, важно донести до нынешних и потенциальных сотрудников мысль о том, что будущее компании неразрывно связано с agile. Для популяризации динамичной культуры нестандартного мышления проводятся «хакатоны» – соревнования, на которых команды меряются силами в разработке оборудования и программного обеспе-чения. (Собственно, вездесущая кнопка «нравится» в Facebook возникла в результате подобного «хакатона»). Идея заклю-чается в том, чтобы предпринять шаги, благодаря которым эксперты по технологиям будут знать, что они могут оста-ваться – и успешно оставаться! – экспертами по технологиям. Карьерный рост в компании не обязательно должен быть связан с переходом на административную работу.

Формирование совместных групп из специалистов по бизнесу и ИТ. Один из замечательных элементов методологии гибкой разработки – многофункциональные рабочие группы, в которых совместно работают специалисты по бизнесу и ИТ. Переход на принципы agile означает устранение организаци-онных барьеров и развитие коммуникации и взаимодействия между участками, которые когда-то были изолированы друг от друга (см.: The Power of People in Digital Banking Transformation, BCG Focus, ноябрь 2015 г.). Гибкость здесь также имеет реша-ющее значение. Основополагающий принцип agile заклю-чается в том, что в роли владельца продукта выступает представитель бизнес-функций. Но для продуктов и инстру-ментов, предназначенных для использования ИТ-службами, более целесообразно, чтобы владельцем продукта выступал представитель функции ИТ. Повторим: подходы и опыт, наработанные ранее специалистами по гибкой разра-ботке в рамках «двухскоростной» ИТ-организации, могут оказаться бесценными.

Дальнейшие пути развития agile

В отличие от двухскоростных ИТ, полный переход на гибкую разработку является долгосрочным решением, и не только для организации в сфере ИТ. Подумайте об основных


принципах гибкой разработки: короткие итерации, благодаря которым рабочие группы быстро выявляют ошибки и реаги-руют на изменения; сотрудничество в междисциплинарных группах; прогресс, который всегда остается видимым – и проверяемым – по ходу работы. Эти принципы могут быть применены в компании крайне эффективно, повысив скорость реагирования на действия клиентов и конкурентов.

Уже сейчас мы видим, что методология гибкой разработки из области ИТ пришла в управление продуктами и маркетинг, а также в такие функциональные направления, как кадровые ресурсы и управление рисками (см.: The Agile Marketing Organization, BCG Focus, октябрь 2015 г.). Spotify и ING пред-ставляют собой замечательный пример компаний, приме-няющих принципы гибкой разработки как в сфере ИТ, так и в бизнесе (см.: Building a Cutting-Edge Banking IT Function: An Interview with Ron van Kemenade, the CIO of ING Bank, BCG, декабрь 2015 г.).

Сегодняшние компании ощущают на себе все большее давление: им требуется выводить на рынок продукты и развер-тывать системы в минимальные сроки и с минимальными рисками. Двухскоростные ИТ оказались очень полезным и важным шагом – они помогли крупным компаниям обрести новый опыт. Настало время сделать следующий шаг. Переход к единственной скорости – скорости, которую позво-ляет достичь гибкая разработка, – повысит эффективность на всех участках, где реализуются информационные техно-логии, и в конечном счете – во всей компании. В итоге можно не только значительно улучшить клиентский опыт, но и полу-чить долгосрочное конкурентное преимущество. n



ЦИФРОВИЗАЦИЯ КАК ИЗМЕНЕНИЕ ПАРАДИГМЫИнтервью с Алексеем Мареем, членом совета директоров, главным управляющим директором, членом правления, заместителем председателя правления Альфа-Банка

Цифровизация – это больше техно-логия или культура? Можно ли внедрить концепцию agile в организации и как это повлияет на результаты бизнеса? Алексей Марей поделился своими размыш-лениями об этом с Дмитрием Ангаровым, партнером и управляющим директором BCG, и Екатериной Сычевой, директором в московском офисе BCG.

Digital Review: Под термином digital разные люди зачастую подразумевают разные вещи. Что он означает для вас?

Алексей Марей: Мир продолжает меняться, и скорость изменений увеличивается. Бесполезно бороться с концепцией всеобщей цифрови-зации – ее нужно принять и понять, как в нее можно встроиться. Однако, на мой взгляд, цифровизация – это в меньшей степени про технологии, а в большей – про культуру, про изме-нения и про модель взаимодействия.

Привычные бизнес-модели полностью меняются, их все время «подрывают». Если взглянуть на самые известные традиционные компании стоимостью в миллиарды долларов и на индекс S&P, то мы увидим, что за последние 15 лет у них не было значимого прироста. Этот прирост произошел в новом мире, который приносит абсолютную

прозрачность и огромную скорость. Пользователи привыкают к тому, что информация распространяется мгно-венно, и ждут таких же мгновенных изменений от корпораций.

Это полностью переворачивает пред-ставление об устройстве компаний. Раньше были стандарты, процедуры, процессы, ориентированные «изнутри вовне». Принцип был таков: «Давайте предложим рынку продукт на осно-вании того, что мы умеем делать, и потом попытаемся его продать». В новой реальности подход принци-пиально иной: сначала мы задаем себе вопрос: «Кто наши клиенты?», затем наблюдаем за ними, понимаем, что им нужно, и предлагаем то, что им требу-ется в данный момент. Пусть это будет далеко от наиболее совершенного решения, которое мы хотели бы разра-ботать изначально, но главное, что оно поможет решить проблемы клиентов уже сегодня.

Digital Review: По общему мнению, Альфа-Банк претендует на цифровое лидерство. Что значит быть лидером?

Алексей Марей: Для нас это непро-стой вызов. Девиз Альфа-Банка гласит: «Мы привыкли считать себя успеш-ными (иногда оправданно, иногда


нет)» – это элемент нашей культуры. Поэтому нам тяжело сознавать, что мы можем выпустить сырой бета-продукт. Кроме того, менеджерам тяжело принять тот факт, что они ничего не знают, и их задача – не знать, а наблюдать, задавать вопросы и затем «складывать кубики»: пробовать, экспериментировать и затем нахо-дить наилучшее решение. Это совер-шенно другой навык. Даже простая просьба командам пойти поговорить со своими клиентами уже вызывает невероятное напряжение. Это не всем приходится по нутру. Но у тех, кто через это проходит, работа приобре-тает совершенно другой смысл.

Цифровизация – это изменение парадигмы того, как мы думаем, как мы действуем, как мы общаемся с внешней средой и друг с другом. И технология здесь – скорее инструмент, чем цель.

АЛЕКСЕЙ МАРЕЙБИОГРАФИЯ

Родился в 1977 году в Москве.


• В 1999 году окончил Московский государственный авиационный институт (Технический университет) по специальности «Экономика и управление на предприятии»

Этапы карьеры • В Альфа-Банке – с 2004 года. • В мае 2012 года назначен на должность главного управляющего директора,

с января по май 2012 года занимал должность заместителя главного управляющего директора.

• С 2007 по январь 2012 года – руководитель блока «Розничный бизнес», член правления Альфа-Банка. С 2006 по 2007 год – директор розничных продаж блока «Розничный Бизнес» Альфа-Банка; с 2004 по 2006 год занимал должность начальника управления сети дистрибуции по г. Москве блока «Розничный Бизнес» Альфа-Банка.

• В 1998–2004 годах работал в компаниях Danone, Gillette International (Moscow), Duracell Batteries N. V. В 1999 году окончил экономический факультет Московского авиационного института.

Цифровизация – это изменение парадигмы того, как мы думаем, как мы действуем, как мы общаемся с внешней средой и друг с другом. И технология здесь – скорее инструмент, чем цель.

Очень многие говорят: «Давайте все оцифруем, автоматизируем, это будет означать, что теперь мы перешли на этап digital». Но автоматизировать старые процессы невозможно. Один из постоянных вопросов: «Как же нам работать, ведь у нас иерархичная струк-тура?» Иерархия должна быть всегда,


и даже если создавать хаос, то иерархия выстроится сама. Но это будет, если хотите, «иерархия без иерархии»: не по должностям, а по компетенциям и ролям внутри той или иной команды. Скорее даже внутри команд, ведь конку-ренция у всех «в крови».

Я противник словосоче-тания «внедрить agile».

Digital Review: В одном из недавних интервью на вопрос о перспективах финтеха в корпоративном бизнесе в России вы говорили, что скорость изменений увеличивается, и это означа-ет, что банки должны намного быстрее реагировать на изменяющиеся потреб-ности клиента. Для этого внедряются модели управления на базе agile-методов, и Альфа-Банк – не исключение. Как, на ваш взгляд, идет внедрение agile в Альфа-Банке?

Алексей Марей: Я скажу кое-что непо-пулярное. Первое – я противник этого слова, второе – я противник слово-сочетания «внедрить agile». Культуру внедрить нельзя. Она создается, как среда в пространстве, и ее нельзя наса-дить насильно. Agile – просто слово, когда-то придуманное программи-стами, чтобы обозначить новый формат взаимо действия. Жестко аргументиро-вать в пользу этой культуры непросто, прямых аргументов нет. Ведь у нас все еще распространено относительно «военное» мышление: все равно приказ и «палку» понимают иногда лучше. Но такой авторитарный «военный» подход – не мой. В такой организации я никогда не смог бы работать сам и очень не хочу ее создавать. Основное понятие, которое лежит в основе нашей

миссии, – свобода. Мы считаем, что это ключевая ценность современного чело-века, и, наверное, это действительно выделяет Альфа-Банк на фоне других.

Основное понятие, которое лежит в основе нашей миссии, – свобода. Это ключевая ценность современного человека.

Digital Review: В рамках agile, с одной стороны, чтобы быстро адаптировать-ся к потребностям клиентов, вы долж-ны предоставлять больше полномочий сотрудникам. С другой стороны, всегда необходимо стандартизировать процессы и обеспечивать одинаково высокий уро-вень клиентского обслуживания по всей организации. Как вам удается совмещать эти два подхода?

Алексей Марей: Когда мы говорим про свободу, то речь идет об опреде-ленной свободе творчества, полно-мочий, принятия решений. Вы гово-рите людям, что в этой среде будут определенные правила, и начи-наете предоставлять им автономию. Если говорить про баланс, то он никак не выдерживается: вы просто делегируете эту автономию, и все. Дальше рождаются новые лидеры, которых вы, естественно, поддер-живаете, но не принимаете решения за них. Мне кажется, что такая куль-тура способна воспроизводить и созда-вать гораздо больше лидерского потен-циала, чем любая другая, потому что она заставляет думать. Она ставит вас во главу угла, помещает вас в ситуацию, когда свет прожекторов направлен на вас и вы стоите на сцене.


Вам говорят: теперь твоя очередь, играй. Вы, конечно, можете спря-таться. Значит, тогда вместо вас выйдет кто-то другой.

Digital Review: Все-таки каких успехов в сфере agile вам удалось достичь на сегодня?

Алексей Марей: На самом деле мы только в начале пути. Мы перестроили модель управления одним сегментом, а другими – еще перестраиваем. Мы не можем перестроить всю 20-тысячную организацию сразу. С другой стороны, мы не хотели внедрять эти изме-нения только в небольших отделах – это точно не наш путь. При этом мы перестроили работу достаточно ради-кально: отдали бюджеты и полномочия лидерам этого сегмента и сказали им, что им не нужно больше посещать засе-дания комитетов в банке. С другой стороны, у них есть раз в месяц специ-альный демодень, когда они расска-зывают обо всех своих достижениях. Для лидеров команд это вызов, потому что на встречи могут прийти многие, в том числе и топ-менеджмент. Раньше у руководителей среднего звена никогда не было опыта прямого контакта с членами правления. А теперь они выступают перед руководством, расска-зывают о результатах, отвечают на уточ-няющие вопросы. Мы учимся, это процесс, поэтому мы и не можем отве-тить на вопрос, когда мы внедрим agile. Формально говоря, никогда. Просто в какой-то момент эта система у нас будет, вот и все.

Если у человека будет среда, позво-ляющая реализовать свой потенциал и искать не статус, а роли и компе-тенции, и при этом он будет видеть смысл того, что он делает, в виде той самой ценности, которую он приносит

клиентам, то ему уже будет не нужен надсмотрщик. При этом роль менедж-мента среднего звена видоизменится. В классической схеме менеджер сред-него звена – это тот, кто контролирует информацию, распределяет ресурсы – то есть люди борются за власть. Таких действительно больше не станет.

Если у человека будет среда, позволяющая реализовать свой потенциал и искать не статус, а роли и компетенции, и при этом он будет видеть смысл того, что он делает, то ему уже будет не нужен надсмотрщик.

Digital Review: Насколько сильно сопротивляется организация? Те, кто не согласен с новой культурой, уходят из Альфа-Банка, а на их место приходят другие, более подготовленные к изменениям?

Алексей Марей: Если бы за окном стояли десятки тысяч других, готовых занять места несогласных, то, наверное, можно было бы брать этих «других», готовых решать новые задачи. Хотя на самом деле эти люди могут оказаться совсем не готовыми к их решению. В целом же все зависит от скорости реакции на изменения. Когда океан приближается, очевидно, что плавать научатся все: кто-то быстро, но кто-то будет ждать. Так и здесь. Кто-то


говорит: «Да, я буду перестраиваться в этой ситуации, мне будет вполне комфортно без должности дирек-тора, зато я буду знать, что у меня есть свой сегмент, свой продукт, я отвечаю за свой бизнес, возглавляю команду, которая сфокусирована на том, чтобы максимально проработать этот вопрос и дать клиенту максимум». При этом вопрос «а какая у тебя должность?» поставит человека в тупик. У него нет должности, у него есть роль и набор компетенций. Это непросто в рамках нашей иерархической модели.

Когда океан прибли-жается, очевидно, что плавать научатся все: кто-то быстро, но кто-то будет ждать.

Могу сказать, что мы пока теряем не много людей. Безусловно, какое-то сопротивление есть, некоторые говорят: «Вы – сумасшедшие, вы все разваливаете и идете не туда». С этими людьми, как правило, мы честно проща-емся, и это абсолютно нормально.

Но всегда есть «кривая распределения». Некоторые говорят: «Отличная идея, здорово, буду пробовать», есть много людей, которым просто нравится пробовать новое. Очень важно в самом начале, когда люди пробуют что-то новое, не демотивировать их, если у них что-то не получилось. Ведь когда что-то не получается – это нормально. В общем, это процесс непростой, но интересный.

Digital Review: А следует ли за этим бизнес-результат?

Алексей Марей: Нам кажется, что да: наш банк успешный. Банк был прибыльным и в 2014, и в 2015 годах, а за прошлый год покажет прибыль, близкую к рекорду. Те сегменты, кото-рыми мы начали управлять по-новому, бьют все возможные рекорды. У нас еще не было ситуации, при которой мы пробовали, у нас не получалось, и результаты стали еще хуже, чем до этого. Надеюсь, что и не будет. С другой стороны, до того момента, когда можно сказать, что процесс стал необратимым, пройдет еще несколько лет. На сегодня нам удалось построить такую культуру полностью в «Альфа-Лаборатории», но там всего 200 человек. Здорово, что она уже есть, потому что, когда люди спрашивают, как она работает, мы можем показать, как именно. Задача «Альфа-Лаборатории» сейчас – интегрировать эти практики в рамках всего банка.

Те сегменты, которыми мы начали управлять по-новому, бьют все возможные рекорды.

Digital Review: Лидеры отрасли говорят о том, что скоро банковский сектор из-менится до неузнаваемости, и, возможно, банки в нашем нынешнем представлении перестанут существовать. Как вы считаете, какие кардинальные изменения ждут отрасль в недалеком будущем?

Алексей Марей: Что касается будущего банковской отрасли, то я больше верю в модель, сочетающую онлайн и офлайн. В основе банковского дела лежит фундаментальное доверие, поэтому я считаю, что физические отделения


останутся. У клиентов всегда будут реле-вантные вопросы, ответы на которые сегодня сложно получить дистанци-онно. Наверное, если представить себе, что виртуальная реальность коммерци-ализируется, технология будет дорабо-тана и человек, просто надев VR-шлем, сможет оказаться где угодно, то у него может быть какой-то виртуальный персональный контакт, от которого он получит ответы на все свои вопросы. Но будет ли человечество ценить сам факт человеческого общения – не с биороботом, который выглядит как человек, а именно с человеком?

Я больше верю в модель, сочетающую онлайн и офлайн. В основе банковского дела лежит фундаментальное доверие, поэтому я считаю, что физические отделения останутся.

Думаю, что радость человеческого общения не исчезнет, и в этом плане банкам нужно оставаться релевантными.

Выполнять операции в отделении никто, разумеется, не будет. Это скучно и не нужно, ведь клиента вынуж-дают потратить свое время. Время будет становиться все более ценным ресурсом, и гораздо большее количе-ство людей будут задумываться о том, как они его проводят.

Digital Review: Какие советы вы могли бы дать лидерам банковской отрасли?

Алексей Марей: Нужно признать, что мир поменялся, и необходимо задать себе вопрос: чему я научился за последний год? И если ответ на этот вопрос туманен (а для многих управ-ленцев это так), то тогда пора задать другой: чему я научусь в следующем? Если же ответ на оба вопроса «ничему», то знайте, что для вас запущен обратный отсчет. На мой взгляд, здесь двух мнений быть не может. n

© The Boston Consulting Group, Inc. 2017. Все права защищены.

По вопросам перепечатки обращайтесь в BCG по электронной почте: [email protected]

The Boston Consulting Group125047, Россия, Москва,Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6www.bcg.ru

Ию

ль

20

15

34

Documents

DIGITAL REVIEW - Boston Consulting Group...10 | Digital Review 40 атак новых игроков наиболее значимой зачастую становится цифровизация