Digitale Transformation durch Shared Services – … · der „Industrie 4.0“ gegenüber. Die Entwicklungen von Technologien, ... bürokratischen Mehraufwand als eines der größten

Digitale Transformation durch Shared Services – Dimension MittelstandPoint of View

„Shared Service Center schaffen Voraussetzungen, um aktuellen Herausforderungen im deutschen Mittelstand gerecht zu werden.“

Digitale Transformation durch Shared Services – Dimension Mittelstand2

1. Shared Service Center – Herausforderungen und Chancen für den deutschen Mittelstand

Herausforderungen sind im deutschen Mittelstand kein Fremdwort.

Stand zur Jahrtausendwende noch das rasant zunehmende Ausmaß der Globali- sierung auf der Agenda, sehen sich Unternehmen heute den großen Brennpunkten der „Digitalisierung“ und der „Industrie 4.0“ gegenüber.

Die Entwicklungen von Technologien, neuen Märkten und vernetzten Kunden bergen ein hohes Maß an noch nie dagewesenen Herausforderungen. Dabei sind die Standardisierung und Harmonisierung von Prozessen, die Reaktion auf immer neue und komplexere Regularien sowie der Bedarf, immer größere Datenmengen zu verarbeiten, drängende Themen.

Doch Herausforderungen sind auch mit immensen Potenzialen verbunden. Big Data Analytics eröffnen eine völlig neue Dimension der Analyse vorhandener Informationen und bilden somit die Grundlage für eine neue Generation der Customer-Experience-Strategien.

Mit Capgemini Shared Service Center Lösungen arbeiten wir mit Kunden seit Jahren erfolgreich an der Bewältigung der aktuellen Herausforderungen und der Nutzung der damit verbundenen Chancen. Shared Service Center stellen einen integrativen Ansatz zur Schaffung der notwendigen Voraussetzungen dar – um diesen Themen ganzheitlich zu begegnen.

Vor dem Hintergrund hochdynamischer und wachsender Geschäftsfelder stehen viele Mittelständler einer historisch gewachsenen und heterogenen IT- und Prozesslandschaft gegenüber, die flexible Reaktionen auf Marktgeschehnisseverhindert sowie Qualität und Effizienz beeinträchtigt.

Shared Service Center ermöglichen die notwendige unternehmensweite Digitalisierung und Standardisierung von Prozessen, wodurch sich Ef�zienzeffekte und Qualitätssteigerungen ergeben.

Das Zeitalter der Digitalisierung geht auch nicht am deutschen Mittelstand vorbei – der Großteil der Führungskräfte im Mittelstand hat die Notwendigkeit zur Integration digitaler Geschäftsmodelle und Prozesse erkannt, allerdings ohne dabei entsprechende Rahmenbedingungen zur Umsetzung im Unternehmen vorzufinden.

Shared Service Center befähigen mittelständische Unternehmen zur Digitalen Transformation und können als analytische Serviceeinheiten die steigende Menge an Daten harmonisieren, kundengerecht aufbereiten und interpretieren.

Regulatorische Neuerungen und wachsende Compliance-Anforderungen stellen Mittelständler vor signifikante bürokratische Mehraufwände, welche aufgrund der fehlenden Reaktionsfähigkeit oftmals nur unzureichend erfüllt werden.

Shared Service Center erhöhen die Reaktionsfähigkeit im Unternehmen auf regulatorische Änderungen und verringern das Präventionsde�zit gegen Compliance-Verstöße.

Der anhaltende Fachkräftemangel reduziert die ohnehin knappen Experten-Ressourcen im Mittelstand, wodurch wichtiges Personal durch transaktionale Aktivitäten gebunden wird und somit nicht für die Durchführung von Tätigkeiten mit hoher Komplexität und strategischer Relevanz zur Verfügung steht.

Shared Service Center sind prädestiniert für die parallele Bewältigung dieser zahlreichen und aktuellen Herausforderungen des deutschen Mittelstands

und fokussieren sich nicht nur auf einen Aspekt.

Shared Service Center tragen zur Bewältigung des Fachkräftemangels bei, indem sie Mitarbeiter entlasten und die trennscharfe De�nition von Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen unterstützen.

Herausforderungen und Chancen für den deutschen Mittelstand

© Capgemini Consulting 2016

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„Durch Zentralisierung von Prozessen und deren Standardisierung schaffen Shared Service Center die notwendigen Strukturen, um weiterführende Optimierungs- und Transformations- initiativen kontinuierlich und vereinfacht durchführen zu können.“


2. Harmonisieren der Prozess- und Systemlandschaft

Die Prozesse im deutschen Mittelstand sind geprägt durch historisch gewach- sene, heterogene IT-Landschaften. Sofern ein Unternehmen noch nicht die verhält- nismäßig hohe Investition für eine durch- gängige ERP-Lösung und Prozess- integration vollzogen hat, wird es mit diesem Umstand konfrontiert.

Dabei ist die Herausforderung der Digitali- sierung im Mittelstand längst nicht mehr nur mit einem Wort zu beschreiben. Prägende Themen wie Industrie 4.0, Big Data oder Cloud Computing stehen heute bei vielen Firmenlenkern auf der Agenda – und das rechnet sich. Mit zunehmender digitaler Transformation lassen sich nach der Capgemini Consulting/MIT Studie1 aus dem Jahr 2012 positive Umsatz- entwicklungen von bis zu 9 % und Profitabilitätssteigerungen von bis zu 26 % erreichen.

Kaum automatisierte Prozesse zeugen hingegen von einer starken Heterogenität, hoher Variantenvielfalt sowie zahlreichen Medien- und Systembrüchen. Dies resultiert häufig in ineffizienten und teuren Prozessen sowie fehleranfälligen Arbeitsabläufen. Befördert wird dies zudem durch schwankende Qualität der Prozessergebnisse innerhalb und zwischen Prozessvarianten sowie fehlender Flexibilität durch starre, latent skalierbare und dezentrale Prozesse. Vor dem Hintergrund des starken Wachstums im deutschen Mittelstand sind Flexibilität in der Anpassung und Skalierbarkeit zukünftig die Kernanforderung für die eigenen Geschäftsprozesse.

Für die Lösung dieser Herausforderungen mittelständischer Unternehmen ist die Implementierung von Shared Service Center prädestiniert. Diese steigern den Grad der Automatisierung und Digitalisie- rung vorhandener Prozesse, indem lokale und z. T. manuelle Prozessvarianten durch

zentrale und standardisierte Prozesse abgelöst werden, welche wiederum auf einer einheitlichen und durchgängigen Systemunterstützung aufbauen. Am Beispiel eines klassischen Rechnungs- erstellungsprozesses: Um eine Rechnung zu erstellen, werden Daten im Standardfall mehrmals in verschiedenen Anwendungs- fenstern manuell übertragen (Copy & Paste). Die durchschnittliche Prozess- dauer beträgt dadurch in der Regel über 600 Sekunden. Die Automatisierung der Datenübertragung durch den Einsatz sogenannter „Robotics Workstationen“ kann den Prozess wesentlich beschleu- nigen – Verkürzungen der Prozessdauer auf ca. 180 Sekunden sind möglich. Dies fördert und geht häufig einher mit der Etablierung von Best Practices zur Steigerung der Prozessleistung und -qualität.

Neben diesen Nutzeneffekten durch schlankere und automatisierte Prozesse schafft ein Shared Service Center zudem durch die Zentralisierung von Prozessen und deren Standardisierung die notwendigen Strukturen, um weiterführende Optimierungs- und Transformations- initiativen kontinuierlich und vereinfacht durchführen zu können („Change Organi- sation“). Der Abbau heutiger Barrieren der digitalen Transformation wie bspw. hohe Investitionen aufgrund fehlender Stan- dards oder schlechter Prognosefähigkeit aufgrund intransparenter Geschäfts- prozesse werden unterstützt. Kunden von Capgemini Consulting erreichen durch Harmonisierung und Digitalisierung von Prozessen Effizienzeffekte und Kosten- reduktionen von im Schnitt 20 % im Unter- nehmen. Ein Shared Service Center ist der Dienstleister im Unternehmen und hat eine Dienstleister-Kultur inne. Lokal verblei- bende Leistungsempfänger erfahren dies durch einen hohen Service-Gedanken der Shared Service Center-Mitarbeiter.

Durch die Ablösung von dezentralen Prozessvarianten erhöht sich:

• die Prozessqualität und Effizienz• die Flexibilität zur Anpassung und

Skalierbarkeit der Prozesse • das Potenzial für Kosten-

senkungen

Durch den zentralen Einsatz von Best Practices erhöht sich die Prozessleistung, da:

• Medien- und Systembrüche reduziert werden

• Mitarbeiter in den Arbeitsabläufen durchgängig durch Tools unterstützt werden

• Systeme abgelöst und ohne teure ERP-Lösung integriert werden

Es wird unternehmensweites Optimierungspotenzial realisiert für:

• die Digitale Transformation• den Aufbau einer Change-

Organisation und der damit verbundenen weiterführenden Transformation

Shared Service Center schaffen Strukturen und eine Organisation zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse.

Shared Service Center steigern Qualität, Effizienz, Flexibilität sowie Automatisierung und Digitalisierung von Geschäftsprozessen

1 Westerman, George; Tannou, Maël; Bonnet, Didier; Ferraris, Patrick: The Digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry, 2012, S. 7

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3. Nutzen der Chancen durch Big Data

Unabhängig vom Digitalisierungs-Reife- grad müssen sich Unternehmen im deutschen Mittelstand mit einer immensen Flut an Daten auseinandersetzen. Die Quellen sind vielfältig und das Daten- aufkommen ist zunehmend heterogen. Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen wird die Daten-Herausforderungen in den nächsten Jahren zudem verschärfen. Es zeigt sich, dass die Entwicklung neuer Absatz- und Marktmodelle fast ausschließ- lich durch die Analyse und Modellierung von Daten realisiert wird – „Big Data“ ist zukünftig somit eine der wichtigsten Fähigkeiten im Unternehmen. Wichtige Voraussetzung für eine effiziente Nutzung von Daten als Basis für digitalbasierte Prozesse im Unternehmen sind automatisierte und zentral harmonisierte Prozesse.

Ein wichtiges Instrument, um die Heraus- forderungen der Digitalisierung in Geschäftsmodellen und Produkten sowie der steigenden Datenvolumina für die Unterstützungsfunktionen im Unternehmen zu beantworten, ist der Einsatz von Shared Service Center als sogenannte „Digitale Support-Plattformen“. Diese erbringen unternehmensweit funktions- übergreifende Dienstleistungen, aufbauend auf standardisierten, digitalbasierten Prozessen. Durch die Bündelung von verschiedenen Service-Bereichen und ihr Baukastenprinzip ermöglichen sie die Realisierung von Synergieeffekten und unterstützen die „Plug and Play“-Abgabe/ Verlagerung von Geschäftsbereichen oder Produkten. Durch den hohen Digitalisie- rungsgrad der Unterstützungsprozesse können Informationen schnell weiterge- geben und in weiteren Unternehmens- bereichen genutzt werden, wie z. B. für weiterführende Markt- und Kunden- analysen oder auch End-to-End- Prozessverbesserungen.

Die Entwicklungen von Technologien, neuen Märkten und vernetzten Kunden bergen ein hohes Maß an noch nie dagewesenen Herausforderungen.

Insbesondere für die Analyse des Markt-, Kunden- und Wettbewerbsumfeldes unterstützen Shared Service Center als „Analytische Serviceeinheiten“ (Center of Excellence). Diese Spezialeinheiten erzeugen Mehrwert, indem sie einfache und strukturierte Methoden und Tools bereitstellen und so den Aufwand des Unternehmens beim Thema ,Big Data‘- Verwertung deutlich verringern. Sie erreichen eine Transparenz basierend auf den internen und externen Daten sowie dem etablierten Digitalisierungsgrad im Unternehmen und unterstützen die Erstel- lung von notwendigen Entscheidungs- grundlagen. Insbesondere bei der Nutzung vorhandener externer Markt- und Kundendaten helfen Analytische Serviceeinheiten. Sie modellieren und visualisieren bestehende Strukturen bspw. im Auswahl- und Kaufverhalten von Kunden, Veränderungen im Markt- und Wettbewerbssegment sowie latenten Bedarfen und Trends. Sie bilden damit das Fundament zur Identifikation und Verwertung unternehmerischer Potenziale und geben initiale Impulse zur Sicherung zukünftiger Geschäftsfelder.

Analytische Serviceeinheiten fungieren aber auch als beratende Instanz im Unternehmen. Sie geben Empfehlungen für die Harmonisierung von Datenströmen, zeigen redundante und unnötige Schnitt- stellen auf, analysieren und optimieren den zeitlichen Verlauf der prozessbasierten Datennutzung und realisieren somit eine fundierte Datenkompetenz im Unternehmen.

Shared Service Center unterstützen die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle und erhöhen die Chancen durch die Nutzung von Big Data in Analytischen Serviceeinheiten

Shared Service Center etablieren eine nachhaltige Datenkompetenz im Unternehmen durch:

• erhöhte Transparenz basierend auf internen und externen Daten

• einfache, strukturierte und nachhaltige Tools und Methoden zur Datenanalyse

• verbesserte Visualisierung bestehender Strukturen

Shared Service Center sichern zukünftige Geschäftsfelder nicht nur durch die Fähigkeiten im gezielten Umgang und in der Analyse von vorhandenen Daten, sondern auch durch die Kombination dessen mit einem tiefen Verständnis der individuellen Herausforderungen der Organisation.


4. Reagieren auf Regularien und Richtlinien und Sicherstellung von Prozess-Compliance

Der deutsche Mittelstand ächzt unter der Bürokratie. Viele Firmenlenker sehen den bürokratischen Mehraufwand als eines der größten Hemmnisse für die wirtschaftliche Weiterentwicklung in Deutschland. Und dies bezieht sich nicht nur auf die zu kom- plexe und intransparente Steuererklärung. Von Jahr zu Jahr kommen regulatorische Neuerungen zur Umsetzung und Einhal- tung auf deutsche Unternehmen zu. So hat 2010 „Elena“ deutsche mittelständi- sche Unternehmen vor finanzielle, aber auch weitergehende Herausforderungen gestellt. Denn die besagte Vereinheitli- chung der Entgeltbescheide, 2011 die Einführung der E-Bilanz, 2013 die elektro- nische Lohnsteuerkarte und 2014 SEPA verstärkten noch das Problem des steti- gen „Reagieren-Müssens“ der Unter- nehmen. Insbesondere durch erhöhten Personalaufwand werden hierbei die eigenen Kernbereiche und Unterstützungs- funktionen gehemmt.

Bereits 2014 wurde zudem auf Landes- ebene ein Gesetzesvorhaben für ein „Ver- bandsstrafgesetzbuch“ für den deutschen Mittelstand entworfen, das im Falle von Nicht-Einhaltung von Regularien und Ver- ordnungen gesetzliche Schritte regelt. Compliance-Systeme und Kontroll- mechanismen sind in den meisten Fällen nur in größeren Konzernen eingerichtet. Sie schützen diese gegen Verstöße gegen das Kartellrecht, Exportkontrollrecht, Datenschutzrecht und ermöglichen Produktsicherheit, um nur wenige Compliance-Risiken zu nennen.

Auch wenn die Schaffung von Reaktions- fähigkeit für Veränderung im Unternehmen und die Reduktion des Präventionsdefizits gegen Compliance-Verstöße nicht die klassischen Ziele einer Shared Service Center-Implementierung sind, bilden

Shared Service Center steigern die Reaktionsfähigkeit auf regulatorische Anforderungen und schließen die Präventionslücke gegen Compliance-Verstöße.

• Reduktion des Umsetzungs- aufwands von regulatorischen Anforderungen durch eine zentrale statt vieler dezentraler Anpassungen

• Gesteigerte Compliance durch zentrale Prozessverantwortung sowie Durchsetzung und Messung von Prozesskonformität

• Fokussierter Personaleinsatz schafft Freiraum für Experten, regulatorische Fragestellungen zu lösen

Shared Service Center einen bedeu- tenden Hebel zur Lösung dieser Herausforderungen.

Die unzureichende Reaktionsfähigkeit auf regulatorische Neuerungen und Ände- rungen ist im Mittelstand maßgeblich bedingt durch hohe und zum Teil nur schwer vorhersehbare Umsetzungsauf- wände. Hinzu kommt oftmals die unzureichende Verfügbarkeit von Experten für die Umsetzung regulatorischer Anforde- rungen, da diese durch operative Aufga- ben bzw. das Tagesgeschäft gebunden sind. Die zum Teil wenig ausgeprägte Dokumentation, Standardisierung und Harmonisierung von fragmentierten Unterstützungsprozessen, welche häufig von regulatorischen Änderungen betroffen sind, wirkt sich ebenfalls negativ auf die Sicherstellung einheitlicher Compliance- und Regulatorik-Anforderungen aus. Durch die Konsolidierung dezentral orga- nisierter Unterstützungsprozesse in einer zentralen Service-Organisation können regulatorische Anforderungen effizienter erledigt werden. Dies ist bedingt durch eine höhere Transparenz über die verfüg- baren Ressourcen und deren flexibleren Einsatz. Ein weiterer Nutzen ist die Einbettung der regulatorisch bedingten Prozess- oder Systemanpassungen in die standardisierten und konsolidierten Shared Service Center-Prozesse und Systeme. Dies reduziert maßgeblich den finanziellen und zeitlichen Aufwand für das Unternehmen.

Das Präventionsdefizit gegen Compliance-Verstöße kann durch Shared Service Center auch ohne aufwendiges Compli- ance-System und ohne Compliance-Governance für einen Mittelständler bereits maßgeblich reduziert werden. Durch die zentrale Implementierung,

Dokumentation, Pflege und Steuerung von Unternehmensprozessen ergibt sich bereits ein signifikanter Beitrag zur Compliance-Sicherheit. So sind Daten- sicherheit und (Qualitäts-)Standards zentral definiert und werden von zentraler Stelle gemessen und berichtet. Zudem ergibt sich eine zentrale Verantwortung in Form eines „Process Owners“, der Prozesskonformität verantwortet und die Einhaltung von externen und internen regulatorischen und Compliance-Anforderungen sicherstellt. Das Shared Service Center leistet damit als „Hüter der Compliance- und Regulatorik-Anforderungen“ im Sinne eines echten Business Partners einen wesentlichen Wertbeitrag für das Gesamtunternehmen.

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„Ein Center of Excellence ermöglicht es dem Unternehmen, Kernprozesse und Expertenwissen an zentraler Stelle im Unternehmen zu bündeln und gezielt einzusetzen.“


Der Fachkräftemangel ist wohl die größte Herausforderung im Mittelstand. Dies ist unter anderem getrieben durch den Mangel an qualifizierten Bewerbern, zum Teil erhöhten Gehalts- und Gratifikationsvorstellungen im Vergleich zu Konzernen sowie fehlenden Zusatzqualifikationen, insbesondere in der Finanz- und IT-Branche. Des Weiteren stellt der Wissenstransfer viele mittelständische Unternehmen vor eine schwerwiegende Herausforderung.

Adressiert man dieses Problem nicht entsprechend, führt dies zu ineffizienten Prozessen durch die Fehlbesetzung von Tätigkeiten, so dass erfahrene Mitarbeiter sowohl ihre eigentliche Experten-Position belegen als auch stark unterstützend in operative und transaktionale Aufgaben eingebunden sind, um die Prozessleistung möglichst aufrechtzuerhalten. Dies resultiert in Überlastung von Know-how-Trägern und beeinträchtigt die Prozessqualität.

Mittel- und langfristig müssen Unterneh- men, die sich mit dieser Herausforderung konfrontiert sehen, mit einer Überarbei- tung des Personalmarketings, der Personalbeschaffung und des Personalweiterbildungsprozesses reagieren, um qualifizierte und geeignete Kandidaten für das Unternehmen zu gewinnen, weiterzubilden und zu halten. Besonders in der Personalbeschaffung kann Active Sourcing auf Plattformen wie beispielsweise Xing als neue Recruiting-Maßnahme verwendet werden, da es die spezifische Suche und Kontaktierung von geeigneten Fachkräften erleichtert. Zusätzlich sollten Unternehmen langfristig einen höheren Wert auf interne Weiterbildung legen, um verstärkt eigene Talente zu qualifizieren. Aber auch

Shared Service Center lösen den Fachkräftemangel durch die Bündelung von Know-how in „Centers of Excellence“ und die Trennung von transaktionalen und „Excellence“-Aufgaben.

• Zentrale Verfügbarkeit und gezielter Einsatz von Expertenwissen für definierte Verantwortungsbereiche

• Kompetenzfokussierung – Qualifikationsgerechter und effizienter Einsatz durch Trennung von transaktionalen und Experten- Positionen als lokale Business- Partner oder zentraler Expertenpool

• „Dokumentiertes Wissen“ im Unternehmen unterstützt den Wissenstransfer

5. Know-how-Bündelung und Umgang mit Personalknappheit

kurzfristig kann ein Unternehmen die Situation des Wissensmangels und der Personalknappheit bereits mit bestehendem Personal verbessern.

Deutsche Konzerne lösen dieses Pro- blem heute bereits durch die Etablierung sogenannter „Center of Excellence“ bzw. „Center of Competence“ und der eindeu- tigen Definition von Verantwortungs- bereichen und deren Zuordnung zu Rollen innerhalb der Organisation. Unterstützt wird dies durch eine durchgängige Identifizierung und Modellierung der Geschäftsabläufe und deren zentraler Ablage. Auch für mittelständische Unter- nehmen kann auf pragmatische Weise die Etablierung eines „Center of Excellence“ als spezifische Shared Service Center-Variante bereits schnelle Erfolge erzielen.

Die Etablierung eines „Center of Excellence“ ermöglicht es dem Unter- nehmen, Kernprozesse und Experten- wissen an zentraler Stelle im Unternehmen zu bündeln und gezielt einzusetzen. Dies erlaubt beispielsweise, stark transaktionale Unterstützungsprozesse des Finanz- oder HR-Bereichs durch Shared Service Center zu leisten und separat im „Center of Excellence“ einen Spezialteil der Prozess- verantwortung für Finanzen und HR anzusiedeln und von dort aus zu steuern. Dies realisiert einen effizienten Einsatz bestehender Ressourcen und geht einher mit der Dokumentation und dem Vorhalten von relevantem Wissen, z. B. in Form von Prozessabläufen und -standards, was den Wissenstransfer positiv bedingt. Experten können sich damit durch geschärfte Rollen und Verantwortungs- bereiche auf strategisch relevante Tätigkeiten konzentrieren.

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DurchschnittlicheKosten

Hohe Kosten

0,4% 0,9%

1,0% 1,6%

0,3% 0,5%

Prozesskosten in % vom Umsatz (absolut in Mio. )

(2,0) (4,5)

(5,0) (8,0)

(1,5) (2,5)

0,6 2,3

1,5 4,0

0,4 1,0

2,5 7,3

Unternehmen mit 500 Mio. Jahresumsatz

Einsparpotenzial in %

Min. Max.

30% 50%

30% 50%

25% 40%

Kritische Masse:Ist-Prozess-Kosten

HR-Prozesskosten

Finanzen-Prozesskosten

Einkauf-Prozesskosten

x =

Eine Shared Service Center-Implementierung lohnt sich monetär insbesondere, wenn die Investitionskosten sich durch Kosteneinsparungen innerhalb von 3 Jahren amortisieren.

Einsparpotenzial p.a.in Mio.

Min. Max.


Prozesskosteneinsparpotenziale am Beispiel mittelständischer Unternehmen mit durchschnittlichenund hohen Prozesskosten

Dezentral organisierte, variantenreicheProzesse mit heterogenerSystemlandschaft.

Reportings werden, z. B. IT-bedingt,dezentral vorbereitet und zentral korrigiertund konsolidiert. Nur ein Bruchteil dervorhandenen Informationen wirdtatsächlich verwertet.

Richtlinien sind lokal de�niert und werdenlokal geprüft. Auf regulatorischeÄnderungen und Neuerungen kann nurschwerfällig und lokal reagiert werden.

Dezentrale Prozesse werden durch lokaleTeams durchgeführt. EinKapazitätsausgleich zwischen lokalenProzessen ist kaum möglich. Der Ausfalleinzelner Mitarbeiter kann nur bedingtkompensiert werden. Mitarbeiter nehmenein breites Spektrum der anfallendenProzessaufgaben wahr.

Prozesse werden weitestgehend aufeiner standardisierten Systemlandschaftdezentral betrieben.

Ein Großteil der Reportings wirdan zentraler Stelle erstellt.

Das Reporting kann nur bedingt allerelevanten Daten für Berichtenutzen.

Richtlinien sind zentral geregelt, müssenallerdings für dezentrale Prozesseüberwacht werden.

Regulatorische Neuerungen undAnpassungen können nur mit hohemAufwand umgesetzt werden.

Teile der Prozesslandschaft werden zentraldurchgeführt, was die Verfügbarkeit undVerteilung von Ressourcen verbessert.Da Verantwortungsbereiche über diezentralen und dezentralen Prozesse nurbedingt definiert sind, ist dieSteuerbarkeit der Prozesse undRessourcen erschwert.

Prozesse werden zentral auf einereinheitlichen Systemlandschaft betriebenund laufen hochdigital ab.

Das Reporting wird an zentraler Stelle mitgeringem Aufwand erstellt. Das Reportingfolgt der Unternehmensstrategie und nutztvorhandene Daten zielgerichtet.

Ein Center of Excellence stellt Spezialistenbereit, um regulatorische Änderungen undNeuerungen zu überwachen und derenUmsetzung zu unterstützen. Prozess-Compliance wird zentral geregelt undüberwacht.

Prozessdokumentationen werden unterAnwendung eines Standards erstellt,zentral verwaltet und dienen der Anleitungvon Mitarbeitern. Die zentrale Steuerungund Durchführung von Prozessenermöglicht einen qualifikationsgerechtenEinsatz der Mitarbeiter und schafft eineflexiblere Verteilung von Ressourcen.

Gestaltung derProzess- undSystemland-schaft

Reporting undSteuerbarkeit

Umgang mitRegularien,Richtlinien undCompliance

Managementvon Know-howund Perso-nalkapazität

„verstecktes“ Potenzial


Beispiel zur Potenzialermittlung einer Shared Service Center-Einführung im deutschen Mittelstand

Eine Shared Service Center-Einführung hebt zum einen offensichtliches monetäres Potenzial durch Kosteneinsparungen. Wie auf der folgenden Abbildung dargestellt, lohnt sich in Abhängigkeit von der individuellen Kostensituation eine Shared Service Center-Implementierung bereits für mittelständische Unternehmen ab einem Jahresumsatz von 500 Mio. Euro.

Zum anderen wird aber auch schwer quantifizierbarer Nutzen realisiert. Dieser ergibt sich entlang der zuvor beschriebenen 4 Dimensionen. Die folgende Abbildung beschreibt ein Reifegrad-Modell, welches die qualitative Bewertung dieses „versteckten“ Nutzens unterstützt.Ermitteln Sie das „versteckte“ Potenzial einer Shared Service Center-Implementierung in Ihrer Organisation durch Ankreuzen der Aussagen, die am ehesten für Ihre Organisation zutreffen.


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Implementierung eines europaweiten Shared Service Center bei einem Mittelständler des produzierenden Gewerbes

Etablierung eines Finance Shared Service Center bei einem amerikanischen Mittelständler der Automobilzuliefererindustrie

Für einen mittelständischen Kunden des produzierenden Gewerbes hat Capgemini Consulting die Etablierung eines

europaweiten Finance Shared Service Center begleitet. Die Ziele hierbei umfassten insbesondere die Qualitätssiche-

rung von Finanzdaten im Rahmen transaktionaler Buchungsprozesse sowie die Schaffung von Kostensynergien. Durch

die Harmonisierung der Prozesslandschaft sowie die damit verbundene Umsetzung von Best Practices ließen sich

signifikante Kosteneinsparungen erreichen und verlässliche Finanzprozesse sicherstellen. Diese zeichneten sich durch

eine klare Verteilung von Verantwortlichkeiten zwischen dem FSSC und den lokalen Einheiten aus und ermöglichen

einen gezielten Experteneinsatz. Aufgrund der hohen Transparenz der Prozesse und der klaren Kommunikation des

Projektfortschritts ließ sich eine gruppenweite Akzeptanz für das Finance Shared Service Center erreichen.

Für einen amerikanischen Mittelständler der Automobilzulieferindustrie hat Capgemini Consulting die Optimierung

der Finanzfunktion zur Bewältigung steigender regulatorischer Anforderungen, ineffizienter Prozesse und einer

ineffektiven Kommunikation von Finanzdaten vorangetrieben. Im Rahmen dieses Projekts wurde ein Finance

Shared Service Center (FSSC) etabliert, in das sukzessive die transaktionalen Finanz-Prozesse der verschiedenen

europäischen Standorte integriert wurden. Aufgrund der Prozess-Konsolidierung ließ sich eine klar definierte

Finanzorganisation errichten, die eine höhere Flexibilität und konsistente Daten im Hinblick auf regulatorische

Anforderungen liefern konnte.

Unsere Beratungskompetenz für Shared Service Center


SSC-Erfahrung

entlang desLebens-zyklus

Beratung und Begleitung von Projektenentlang des kompletten Shared Service Center-Lebenszyklus – von der Strategie über die Planungs- und Designphase bis zur Implementierung und Optimierung

Fachexpertise (Finanzen und Controlling, HR, Einkauf, IT, Supply Chain Management) und Methodenexpertise (Shared Services, Target Operating Model, Lean-Methoden, Service Level Agreements, Business Process Management) über alle Unternehmens-und Servicefunktionen hinweg

Langjährige Erfahrung in Unternehmens-transformationen in mittelständischen Unternehmen in diversen Industrien

Klare Ergebnisorientierung und praktischeErfahrung in allen Unternehmensfunktionenund operativen Prozessen

Tiefgreifende Expertise in der Entwicklungund Umsetzung einer Digitalen Transformationsstrategie im Mittelstand, um Wettbewerbsvorteile zu realisieren und einen langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen

„Hands-on“-Mentalität

TiefeFach- undIndustrie-expertise

LangjährigeErfahrung imnachhaltigen

Unternehmens-wandel

Marktführerim Bereich

Digitale Trans-formation

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Über Capgemini ConsultingCapgemini Consulting ist die globale Strategie- und Transformationsberatung der Capgemini-Gruppe. Mehr als 3.600 Consultants beraten und unterstützen Organisationen in ihren nachhaltigen Veränderungsprozessen. Die Leistungen reichen von der Konzeption innovativer Strategien bis zu deren Umsetzung, immer mit einer klaren Ergebnisorientierung. Im Zuge der umfangreichen Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft durch die Digitalisierung begleitet Capgemini Consulting führende Unternehmen und öffentliche Institutionen bei ihrer individuellen Digital Transformation. Das Fundament hierfür bilden eine tiefgreifende Expertise rund um die digitale Wirtschaft sowie eine führende Rolle bei Unternehmenstransformationen und organisatorischem Wandel.

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Über CapgeminiMit mehr als 180.000 Mitarbeitern in über 40 Ländern ist Capgemini einer der weltweit führenden Anbieter von Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen. Im Jahr 2015 betrug der Umsatz der Capgemini-Gruppe 11,9 Milliarden Euro. Gemeinsam mit seinen Kunden entwickelt Capgemini Geschäfts-, Technologie- sowie Digitallösungen, die auf die individuellen Kundenanforderungen zugeschnitten sind. Damit sollen Innovationen ermöglicht sowie die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt werden. Als multinationale Organisation und mit seinem weltweiten Liefermodell Rightshore® zeichnet sich Capgemini durch seine besondere Art der Zusammenarbeit aus – die Collaborative Business ExperienceTM.

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Kontakt

Volker Darius

Vice President

Shared Services & Sourcing,

Capgemini Consulting DACH

Wolfgang Enders

Principal

Shared Services & Sourcing,

Capgemini Consulting DACH

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