Diplomado en Sanidad Módulo V Planificación sanitaria ... · PDF fileUn ejemplo de objetivo estratégico relacionado ... a sarampión, rubeola y parotiditis constituyen un ejemplo

Diplomado en Sanidad

Módulo V

Planificación sanitaria

Curso de Diplomado en Sanidad

Zaragoza 2009-2010

Módulo 5

José María Abad Díez

Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud (I+CS)

Avda. Gómez Laguna, 25 Planta 3

Curso de Diplomado en Sanidad. Zaragoza Módulo 5

Planificación sanitaria José María Abad Díez

Diplomado 2009-2010 2

0. Introducción

0.1. Objetivos

Al finalizar el estudio de este capítulo serás capaz de:

• Analizar el concepto y tipos de planificación sanitaria.

• Identificar las fases del proceso de planificación sanitaria y aplicarlas en el desarrollo de programas de intervención.

• Analizar los factores organizativos y del entorno que influyen en el proceso de planificación.

• Profundizar en la metodología y procedimientos de programación aplicables en la práctica cotidiana.

• Comprender el proceso de determinación de prioridades y los criterios utilizados en el mismo.

• Conocer las diferentes fases del proceso de programación y la estructura de un programa de salud.

• Conocer los diferentes métodos utilizados en la programación, tanto en la determinación de prioridades como en la planificación de la ejecución.

0.1. Presentación

El material presentado se estructura en los siguientes tipos de materiales:

• Material didáctico: comprende el texto del tema correspondiente.

• Actividades propias del tema: son ejercicios propuestos para desarrollar por el alumno.

• Evaluación: mediante preguntas tipo test con respuestas cerradas y proposiciones sobre las que hay que responder si es Verdadero o Falso.

• Glosario.

• Bibliografía y recursos: conjunto de referencias bibliográficas y recursos en Internet recomendados.

• Material adicional: Lecturas adicionales.




1. Planificación Sanitaria: concepto y tipos

1.1. Concepto

Se han elaborado muchas definiciones, aunque ninguna suficientemente globalizadora de lo que es el proceso de planificación sanitaria. De forma genérica Knox define la planificación como "Un proceso para determinar cómo alcanzar un objetivo cuando ha sido formulado"

Pueden definirse varios elementos que caracterizan el proceso de planificación:

• Sentido prospectivo: la planificación mira hacia el futuro.

• La planificación es un proceso: constituye una serie de actuaciones secuenciadas.

• Tiene un carácter contínuo y dinámico: debe adaptarse a las diferentes situaciones.

• Se dirige a la consecución de unos fines definidos previamente.

• El fin último de la planificación es la acción.

• Se postula una relación causal entre las acciones propuestas y los potenciales resultados.

• Es un proceso multidisciplinar.

• Esta muy condicionada por el entorno sociopolítico.

Reuniendo estos elementos Pineault formula la siguiente definición:

Un proceso continuo de previsión de recursos y de servicios necesarios para conseguir los objetivos determinados según un orden de prioridad establecido, permitiendo elegir la o las soluciones óptimas entre muchas alternativas, esta elección toma en consideración el contexto de dificultades, internas y externas, conocidas actualmente o previsibles en el futuro.

1.2. Principios de la planificación

• Flexibilidad: La planificación debe ser un proceso flexible, ya que se desarrolla en un entorno donde la producción de continuos cambios socioculturales y tecnológicos hace muy difícil el establecimiento de un plan rígido.

• Globalidad: El proceso de planificación debe plantearse desde perspectivas amplias, interdisciplinarias e integradoras.

• Realismo: Analizando con sentido común tanto la posibilidades de actuación como los márgenes de intervención.

• Participación: Únicamente los procesos de planificación que fomentan la participación del mayor número de áreas y agentes implicados resultará efectivo.

• Formalización: Es necesario plasmar todas las actividades en un documento que a la vez que sirve de vehículo informativo, compromete a los promotores.

• Operatividad: La planificación no es una cuestión de prestigio o moda, su finalidad es constituir un instrumento de gestión y cambio.




1.3. Tipos de planificación

1.3.1. Según el nivel o extensión del proceso • Planificación Normativa o de Política Sanitaria: Hace referencia a la orientación general

que debe adoptar el sector sanitario, al establecimiento de grandes metas u objetivos generales que deben cumplirse a medio y largo plazo (5-10 años). Constituye la llamada POLITICA SANITARIA, que se articula en el nivel jerárquico más elevado de la Administración y está significativamente influida por la ideología gobernante. Se plasma en el PROGRAMA SANITARIO GLOIBAL que constituye el marco de referencia de todas las actividades y debe proporcionar coherencia entre los diferentes niveles de planificación. Podrían citarse como ejemplos la equidad, la accesibilidad geográfica o la mejora de calidad de los servicios sanitarios de un país.

• Planificación Estratégica: En este nivel se deciden las prioridades de acción (¿qué se va a hacer?) y se valoran las diferentes alternativas de abordaje en función de los elementos internos y externos de la organización. Su finalidad es alcanzar los Objetivos Estratégicos fundamentales para alcanzar las metas formuladas en la política sanitaria. Para ello establece una serie cronológica de actividades y servicios, determinando los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para llevarlos a cabo. Se articula en un documento que recibe el nombre de Plan Estratégico o de forma más específica PLAN DE SALUD. Su horizonte temporal es el largo plazo (5-10). Un ejemplo de objetivo estratégico relacionado con las metas en política sanitaria definidas en el párrafo anterior sería conseguir que toda la población de un país disponga de un equipo de atención primaria a menos de media hora de su vivienda o de un hospital a menos de una hora.

• Planificación Táctica o Estructural: Hace referencia al establecimiento de objetivos generales y específicos. Puesto que en el nivel anterior ya se han decidido las posibles alternativas, en este nivel se organizan, estructuran y programan las actividades y los recursos para alcanzar los objetivos fijados. Su horizonte es el medio plazo (3-5 años) y el producto resultante de este nivel de planificación es el PROGRAMA DE SALUD. Como ejemplo podría citarse el Programa de Vacunación Infantil.

• Planificación Operativa: Fija los objetivos operativos y establece actividades concretas en relación con la puesta en marcha de un programa. Se desarrolla en el corto plazo y concierne al desarrollo de actividades, calendario de ejecución y gestión de recursos. Las acciones encaminadas a conseguir una cobertura vacunal del 90% entre los niños de 15 meses frente a sarampión, rubeola y parotiditis constituyen un ejemplo de planificación operativa.

El cuadro que se muestra a continuación resume las características de los distintos niveles de planificación:

Fuente: Modificado y adaptado de McConcley, DD: "Strategic Planning in Non-profit organizations, Health Management Forum.

Autumm 1981, pp 64-65




1.3.2. Según la perspectiva de aplicación • Planificación Poblacional: La población potencialmente beneficiaria es el centro del proceso

de planificación y sus necesidades son el principal determinante de los programas a establecer y las acciones a realizar.

• Planificación Institucional: la organización es el elemento más importante. Presta especial atención a los aspectos organizativos: fuerzas internas de la organización, debilidades, recursos actuales o futuros, para acabar analizando los factores externos. Evidentemente, estas dos perspectivas son complementarias ya que, a la hora de planificar, es tan importante conocer las necesidades de la población, como los recursos y aspectos organizativos necesarios para atenderlas.

1.3.3. Según la finalidad • Planificación Racional: Su meta es el plan. Es el modelo característico de la tecnocracia. El

experto, constituido en actor principal del proceso planificador, elabora un plan técnico basado en datos científicos y de investigación, evitando así la influencia de grupos de presión. Sin embargo no existe preocupación con respecto a la puesta en marcha del plan y no se tiene en cuenta la factibilidad de las propuestas. Establecer prioridades de atención sanitaria a partir de indicadores epidemiológicos "duros" sin analizar los problemas sanitarios percibidos como prioritarios por la población puede abocar en un estrepitoso fracaso, aunque el fundamento técnico de las acciones sea incuestionable.

• Planificación Pragmática: Su objetivo principal es la acción. El proceso planificador se adapta al entorno y, de forma más particular, a la opinión de los grupos de presión. Los métodos utilizados se inspiran en las ciencias sociales y pretenden recoger la opinión de los diferentes grupos interesados, siendo menos importante la opinión del experto. Tiene en cuenta la aceptabilidad y factibilidad de las diferentes soluciones propuestas. Este hecho aumenta la probabilidad de éxito del plan, aunque lentifique el proceso. Su principal debilidad deriva de la dificultad del consenso como medio para identificar las acciones prioritarias y de la divergencia entre los intereses de los grupos de presión influyentes y los de la comunidad.

1.4. Limitaciones de la planificación

• Las necesidades siempre serán superiores a los recursos.

• Los cambios constantes en las expectativas y valores sociales que influyen en la demanda de servicios sanitarios.

• La existencia de recursos mal gestionados.

• Las innovaciones en los métodos de intervención y el impacto de nuevas tecnologías.

• La resistencia al cambio.

• Las duplicidades e inhibiciones por escasa coordinación interinstitucional.

• Dificultades para la transferencia de información entre instituciones.

• Influencias y presiones de colectivos.

• Poca confianza en los procesos de planificación y escaso apoyo técnico.




2. Etapas del proceso de Planificación El proceso de planificación está integrado por una serie de etapas consecutivas que deben seguirse del modo más sistemático posible y que se detallan a continuación.

0. Fase preliminar. Su inicio se sitúa en el momento en que surgen discusiones respecto a la necesidad o conveniencia de llevar a cabo un proceso de planificación.

1. Análisis de la situación. Su finalidad es caracterizar el contexto donde va a llevarse a cabo el proceso de planificación. Identificar las necesidades de salud de la población y los y los recursos disponibles para atenderlas.

2. Establecimiento de prioridades. Determina la importancia de las necesidades o problemas y la sensibilidad de los mismos ante un programa de actuación.

3. Formulación de objetivos generales y específicos. Establece y precisa los fines que pretende alcanzar el plan o programa.

4. Determinación de actividades y recursos. Propone las estrategias, actividades y recursos para el desarrollo del programa.

5. Ejecución. Establece la gestión y control de las actuaciones previstas

6. Evaluación. Analiza los resultados obtenidos según criterios e indicadores definidos.

El proceso de planificación no debe entenderse de forma lineal, sino como un ciclo en que se producen continuas retroalimentaciones. De forma gráfica puede expresarse así:

Puede establecerse una correspondencia entre las etapas del proceso de planificación y los niveles de planificación descritos.

Las etapas del proceso que corresponden a la planificación táctica configuran el Diseño de Programas.




2.1. Fase preliminar

Esta fase comprende las siguientes actividades:

• Definir la composición del equipo de trabajo y elegir al responsable o coordinador. • Reuniones iniciales para tratar aspectos generales: objetivos, posibles problemas, recursos... • Recogida de datos que proporcionen la información básica para obtener un conocimiento

inicial de los problemas y necesidades que el proceso de planificación intentará resolver. • Gestiones económicas y administrativas iniciales para iniciar las actividades.

Estas actividades iniciales tienen como objetivo establecer los términos de referencia, o lo que es lo mismo responder a las siguientes preguntas

• ¿Qué personas o instituciones van a estar implicadas? En este punto pueden valorarse problemas jerárquicos, de competencia, coordinación,...

• ¿Qué tipo de problemas se va a intentar solucionar? • ¿A qué población va a dirigirse? • ¿Cuál es la información prioritaria? • ¿Cuáles son los aspectos favorecedores y las amenazas? • ¿Cuál va a ser la duración aproximada del proceso? • ¿Qué recursos están disponibles y cuáles pueden obtenerse de forma adicional? • ¿Se preveen cambios en la estructura organizativa o en las personas implicadas? • ¿Cuál sería su impacto?

2.2. El equipo de trabajo

La existencia de un equipo de trabajo es un elemento clave para la planificación de programas e intervenciones. Un equipo es un conjunto de personas (sistema social) que mediante un procedimiento de trabajo (funcionamiento) persigue y alcanza objetivos compartidos, utilizando recursos (tiempo, medios, instrumentos).

Funciones del equipo

• Proyección interdisciplinaria, permite abordar problemas complejos e interdependientes desde el conocimiento de diversas profesiones.

• Análisis y planificación de un programa de manera consensuada. • Coordinación entre diferentes áreas o ámbitos representados en el equipo. • Control y seguimiento de los procesos de la intervención. • Mejora de la calidad, identificando los estilos profesionales más adecuados. • Formación continua, trabajar en equipo desarrolla las capacidades y el equipo puede

contemplar espacios específicos de formación.

Organización y funcionamiento

• Definir la composición y objetivo del equipo de trabajo. • Establecer la tarea del grupo y el compromiso de sus miembros: contrato. • Concretar un plan de trabajo: métodos, responsabilidades, calendarios. • Encuadre y sistemática de las reuniones: periodicidad, duración, lugar, convocatoria. • Funcionamiento interno; rol del moderador y secretario, cohesión y clima del equipo.




3. Análisis de la situación Al igual que en la atención médica a cualquier individuo es fundamental realizar un diagnóstico preciso antes de proceder al tratamiento, en Salud Comunitaria es imprescindible realizar una adecuada valoración de la misma antes de emprender acciones destinadas a mejorarla.

La justificación de caracterizar la población e identificar los principales problemas de salud radica en la exigencia de responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el estado de salud de la población?

• ¿Cuáles son los factores determinantes de este estado de salud?

• ¿Qué se ha hecho hasta ahora?

• ¿Qué más puede hacerse?

• ¿Qué acciones van a desarrollarse para evaluar el efecto de las actividades tendentes a la mejora de este estado de salud?

Los objetivos del análisis de la situación de salud pueden resumirse en cuatro:

1. Reconocer el ámbito sociodemográfico y de salud de un territorio definido.

2. Identificar las principales necesidades de salud existentes en una población.

3. Servir de base para la priorización de los problemas de salud.

4. Facilitar la toma de decisión sobre el desarrollo de uno o varios programas de salud comunitaria.

Estos son objetivos genéricos compartidos por los distintos niveles organizativos del sistema sanitario. Sin embargo, la información que se recoge en cada uno de los niveles obedece a finalidades distintas. Cuanto más alejado esté el nivel organizativo de la atención sanitaria directa, la planificación de salud tiene un carácter más estratégico ligada a la asignación y distribución de los recursos y a la gestión de centros, y cuanto más cercano, la planificación de las actuaciones tiene un carácter más operativo, dirigida a abordar problemas concretos.

3.1. Funciones del análisis de situación

1) Contextualizar los problemas de salud en una comunidad determinada.

2) Analizar necesidades y problemas.

• Necesidades objetivadas por los profesionales.

• Necesidades sentidas por la población.

• Situaciones y mapas de riesgo.

3) Identificar y activar recursos potenciales.

4) Favorecer la participación de los diferentes actores implicados.

• Identificar interlocutores.

• Iniciar procesos de colaboración.

5) Adaptar la intervención a la realidad.

• Identificar oportunidades y obstáculos.

• Asegurar la pertinencia y factibilidad.




6) Facilitar la evaluación proporcionando información precisa y relevante.

7) Propiciar la integración de la intervención en la propia organización.

Debido a que los factores que influyen en el estado de salud de una población son múltiples, el análisis de la situación deberá ser multidisciplinar e incluirá a los diferentes profesionales capaces de contribuir al análisis y de la población a la que se pretende dirigir el programa.

En el proceso del análisis de situación tiene especial relevancia el marco de referencia en el que se produce la planificación. El nivel organizativo, el espacio y el tiempo condicionan la pertinencia y el enfoque del análisis de situación:

• El servicio sanitario: Bien sea un Centro de Salud, una Zona Veterinaria, un Centro Municipal de Prevención de Drogodependencias. La intervención está condicionada por su misión, su ámbito territorial, sus estructuras (Consejo de Salud, EAP) su nivel directivo (Gerencia de Atención Primaria, Servicio Provincial de Sanidad). El análisis de situación y la intervención deben estar integrados en los objetivos del servicio.

• Otros servicios comunitarios: Cuando exista coordinación con Colegios, OCAS, Centros de Educación de Personas Adultas, Concejalías de Sanidad, etc. Es importante establecer un modelo de colaboración.

• La comunidad y el territorio: La comunidad es un conjunto de personas que habitan el mismo territorio, con ciertos lazos y ciertos intereses en común. La comunidad está formada por redes de afiliación primaria: la familia, vecinos, grupos informales y redes de afiliación secundaria: asociaciones de vecinos, culturales, juveniles…

Un elemento esencial del análisis de la situación lo constituye el análisis de necesidades. La necesidad expresa la desviación entre el estado de salud óptimo y el estado real. Representa lo que se requiere para solucionar el problema identificado. Sin embargo, un problema de salud es un estado de salud considerado deficiente por el individuo, por el profesional sanitario o por la colectividad. Por tanto, la existencia de necesidades puede concebirse incluso en una situación en la que no existe un problema de salud. Una mujer con un embarazo normal no tiene ningún problema de salud, no obstante tiene unas necesidades en materia de prevención y de promoción de la salud.

Respecto a las necesidades de salud, Bradshaw clasifica las necesidades en salud de la siguiente forma:

• Necesidad Normativa: Definida por el experto con relación a una norma deseable u óptima. Los estados de salud que no se ajustan a esta norma son considerados como una necesidad.

• Necesidad Sentida: Percepción que tiene el individuo sobre sus problemas de salud o lo que desean como servicios de salud.

• Necesidad Expresada: Algunos individuos no recurren a los servicios sanitarios aunque sientan una necesidad, otros no perciben que tienen una necesidad aunque la tengan. La necesidad expresada equivale a la demanda de cuidados y de servicios.

• Necesidad Comparativa: necesidad que un individuo o un grupo debería tener puesto que tiene las mismas características que otro individuo o grupo en el que se ha identificado una necesidad.

Un estudio de necesidades que únicamente atienda a las necesidades sentidas por el individuo o detectadas por el profesional sanitario da una visión parcial de la situación. El éxito de la planificación depende en gran medida del grado de convergencia entre las diferentes perspectivas de la necesidad.




3.2. La información en el análisis de situación

1. Conocimiento de la población en su medio

• Ubicación rural o urbana

• Nivel socio-económico

• Estructura demográfica

• Estructura laboral

• Organización e integración social

• Medio ambiente

• Vivienda

• Nivel de instrucción

2. Modelos culturales de la comunidad

• Modelo cultural predominante (conocimientos, escala de valores, roles y pautas de comportamiento…)

• Expectativas y demandas respecto a los servicios sanitarios

• Percepciones y valoraciones sobre la salud y los servicios sanitarios

• Comunicación y circulación cultural.

3. Servicios y recursos

• Servicios sanitario:

o Organización asistencial

o Programas de salud existentes

o Personal del centro: tipología, formación y experiencia

o Funcionamiento del equipo

o Consejo de salud

• Otros servicios comunitario:

o Estructura y funcionamiento

o Proyectos en marcha

o Posibilidades de colaboración

4. Problemas y necesidades de salud

• Problemas de salud objetivables por los profesionales

• Problemas de salud sentidos por las personas y la comunidad

• Situaciones de riesgo

• Demandas e incidentes críticos




La búsqueda de información necesaria para realizar un correcto análisis de la situación debe guiarse por los siguientes criterios:

• La búsqueda no debe ser exhaustiva, sino flexible, valorando la información esencial para cada problema.

• La información debe ser útil para la toma de decisiones.

• Es necesario analizar la relación entre el coste de obtener la información y la utilidad de la misma.

• Son preferibles los sistemas de información que detecten cambios en periodos de tiempo relativamente cortos.

• Es aconsejable elegir procedimientos de obtención de información aceptables para los individuos y que respeten la confidencialidad.

• Una revisión bibliográfica sobre estudios y experiencias previas puede aportar información muy valiosa.

• La orientación y asesoramiento por parte de especialistas externos constituye un complemento indispensable.

3.3. Enfoques en la obtención de la información

Atendiendo al primer criterio, la obtención de la información debe ser flexible, utilizando para ello varios enfoques: Mediante indicadores, por encuesta o por consenso. La elección de un enfoque u otro dependerá del tipo de información que deseemos obtener y de dónde queramos obtenerla; en todo caso siempre deben utilizarse de forma complementaria para obtener toda la información necesaria.

• Análisis mediante indicadores: Este enfoque asume que los indicadores sanitarios constituyen medidas directas o indirectas del estado de salud. Es el que se utiliza con más frecuencia. Este procedimiento no produce información nueva; analiza la que existe, la interpreta y la utiliza para deducir necesidades. Los datos que proporcionan las diferentes fuentes de información son de muy diversa naturaleza, y en estado agregado no son muy expresivos.

• Análisis de la situación mediante encuesta. Comparado con el análisis por indicadores, que consiste en trabajar con datos ya existentes, el enfoque por encuesta trata de obtener datos nuevos para producir nuevas estadísticas sobre la población que se estudia. El instrumento fundamental que utiliza es el cuestionario. La existencia de diferentes tipos de encuesta hace de ella un método relativamente flexible y adaptable a las diferentes situaciones y características de los sujetos en estudio; además ofrece la posibilidad de combinarse con la utilización de indicadores y de métodos de búsqueda de consenso.

3.4. Técnicas de consenso

Este método está basado en la idea de que un consenso, obtenido entre un grupo de personas que conozcan bien la comunidad o los problemas en estudio, puede aportar la información relevante para realizar un correcto análisis de la situación. Las técnicas de consenso más frecuentemente utilizadas son las siguientes:




• Informadores clave: Son personas que viven o trabajan en la comunidad objeto de análisis y a las que se les reconoce por tener un buen conocimiento de ella. El método de recogida de información consiste en una entrevista individual. El objetivo final de estas entrevistas no es obtener un consenso ya que no existe contacto entre los participantes. Si finalmente se produce consenso, éste deriva de la concordancia de las ideas expresadas por los entrevistados. Constituye una técnica simple y poco costosa cuya ventaja principal es poder implicar a los expertos en el proceso de planificación y puesta en marcha de los programas. Entre los inconvenientes pueden citarse que el análisis suele limitarse a necesidades actuales, teniendo poco en cuenta aspectos futuros (prevención).

• Técnica del Forum Comunitario: Consiste en una asamblea abierta a todos los miembros de una comunidad. No existe limitación alguna a la participación y todos los miembros de la comunidad son considerados importantes. Su objetivo es favorecer la expresión del mayor número de opiniones sobre un tema. Para asegurar una elevada participación es necesario realizar un adecuado despliegue informativo sobre el lugar, fecha, hora y objetivo de la reunión. La asamblea debe realizarse en un territorio neutral y deberá estar presidida por un miembro respetado de la comunidad. Con el fin de que la reunión no se prolongue de forma indefinida deben establecerse turnos de palabra breves. Esta técnica es económica y relativamente fácil de organizar. Permite la expresión de una amplia gama de problemas y necesidades y proporciona a los investigadores la posibilidad de identificar a los individuos interesados en la planificación. Sin embargo, no siempre están representados todos los miembros de la comunidad y, por tanto todos sus problemas.

Existe otro grupo de técnicas de consenso más estructuradas (Técnica Delphi, Técnica del grupo Nominal, Brainstorming y Brainwriting), que, aunque se utilizan también en el Análisis de situación, tienen un papel más destacado en la fase de Determinación de Prioridades y sobre las que nos extenderemos más adelante.

3.5. Resumen y críticas

El análisis de la situación podrá darse por concluido con la elaboración de un documento donde conste:

• Un resumen de la información recogida

• Una explicación de la situación de salud como consecuencia de sus factores condicionantes y un pronóstico sobre su probable evolución

• Una relación de problemas y necesidades de salud encontrados indicando sus condicionantes y sus consecuencias. Se analizarán la concordancia entre los problemas/necesidades identificados y los sentidos por la población con objeto de validar el proceso de análisis de la situación




3.5.1. Críticas a la práctica habitual del análisis de situación • Desproporción entre los datos recogidos y los finalmente utilizado.

• Relevancia de la información.

• Demostración de lo evidente.

• La seducción del número.

• Eliminación de la opinión de la población.

• La patente de los "expertos".

• La posesión y el uso de la información.

• El diagnóstico detenido en el tiempo.




4. Determinación de Prioridades La determinación de prioridades, como el análisis de la situación, forma parte de la planificación estratégica. El análisis de la situación realizado previamente habrá permitido obtener un listado de elementos problemáticos que deberán ser valorados en función de su magnitud y de las posibilidades de solución. Uno de los temas más delicados en política sanitaria es el establecimiento de prioridades debido a la controversia social que suele ocasionar.

Priorizar implica elegir, y dada la limitación de recursos y la demanda ilimitada de servicios, cualquier decisión que se tome favorecerá a determinados individuos o sectores de población y perjudicará a otros. Esta fase de la planificación se dirige, por una parte, a

seleccionar los problemas y necesidades que serán objeto de intervenciones o prioridades de acción y, por otra, a identificar aquéllos para los que es necesario conocer mejor las causas y soluciones o prioridades de investigación.

4.1. Criterios de priorización

Se trata de definir los principios en los que se va a basar la decisión de intervenir sobre un problema de salud u otro. A continuación se detallan algunos de los más utilizados.

4.1.1. Eficacia y efectividad de la intervención Aunque estos términos suelen utilizarse habitualmente como sinónimos, existe una diferencia importante entre ellos que es conveniente precisar. El término eficacia hace referencia a los resultados o beneficios obtenidos por una determinada intervención realizada en condiciones ideales. La efectividad hace referencia a los resultados obtenidos en condiciones reales. Por esta razón, habitualmente, la efectividad de un programa o intervención suele ser inferior a su eficacia y depende de otras variables como la aceptación de la intervención, la cobertura, la calidad con la que se presta, el cumplimiento de las actividades,….

A la hora de buscar soluciones para un problema de salud deben considerarse, en primer lugar, las intervenciones que, después de su evaluación, hayan demostrado ser capaces de solucionar el problema. Las preguntas que hay que responder son las siguientes: ¿Existen, para los diferentes aspectos del problema, soluciones efectivas en términos de promoción, prevención, tratamiento y readaptación? ¿Se dispone de la tecnología necesaria para aplicarlas? La valoración de la efectividad de las intervenciones se basa, habitualmente, en la validez y calidad de la evidencia proporcionada por las investigaciones empíricas.

No obstante, la efectividad de los programas no es “per se” fácilmente extrapolable. Es necesario tener en cuenta el resto de variables influyentes ya que, aunque un programa haya demostrado una alta efectividad en un determinado entorno, su aplicación en otro escenario en el que existan, por ejemplo, comportamientos distintos de los individuos respecto a la salud, puede producir resultados muy diferentes a los inicialmente previstos.

4.1.2. Eficiencia La eficiencia de un programa consiste en obtener los objetivos propuestos al menor coste posible. Las especiales características del sector sanitario donde las necesidades son ilimitadas y los recursos escasos, obliga a considerar este criterio a la hora de priorizar. La eficiencia no es sinónimo de recorte de gastos, ya que no siempre la opción de menor coste es la más eficiente.




4.1.3. Equidad Característica que consiste en proporcionar igual atención sanitaria a los individuos que tienen iguales necesidades de salud, independientemente de otros factores. Decisiones sobre la apertura de centros y servicios sanitarios o sobre la gestión de las listas de espera tienen que ver con este criterio. El análisis de la equidad implica la medida de desigualdades en salud de la población, el acceso a los servicios y su utilización. Finalmente, es necesario añadir que en el ámbito sanitario, la equidad puede entrar en conflicto con la eficiencia. En ocasiones, a menudo frecuentes, es necesario prestar servicios en ámbitos o comunidades en los que la dispersión geográfica, la baja prevalencia de las patologías, el alto coste de las intervenciones o la escasez de resultados, hacen que los programas implementados sean poco eficientes, pero que deben realizarse atendiendo por los principios de justicia y equidad.

4.1.4. Accesibilidad Característica que define la facilidad de los usuarios para acceder a los programas y servicios sanitarios. Puede analizarse atendiendo a criterios distributivos, económicos, geográficos, barreras físicas o culturales.

4.1.5. Adecuación Los programas, al igual que cualquier otro servicio sanitario, deben proporcionarse a quien realmente los necesita y hacerlo en número y forma apropiados. Lo contrario corresponde al terreno de la inadecuación que puede relacionarse con cuidados innecesarios, no útiles o con un cociente alto de la relación riesgo/beneficio. El concepto de adecuación es dinámico, ya que puede verse afectado por los avances del conocimiento científico. Programas basados en pruebas diagnósticas o terapéuticas poco efectivas y considerados, por tanto, actualmente inadecuados, pueden ser en un futuro apropiados ser apropiados al mejorar las técnicas en que están basados.

4.1.6. Factibilidad El estudio de la factibilidad de un programa se dirige a evaluar las posibilidades de éxito de su implantación pudiendo definirse las siguientes dimensiones.

• Factibilidad legal: respeto de la legislación implicada.

• Factibilidad política: receptividad de las organizaciones y responsables políticos.

• Factibilidad económica: según criterios de evaluación económica.

• Factibilidad organizacional: en relación a recursos estructurales, financieros y humanos; coordinación con los diferentes agentes y organismos implicados; compatibilidad con el resto de programas existentes.

• Factibilidad sociocultural: respeto a los valores y actitudes de la comunidad. Flexibilidad para adaptarse a las preferencias de la población diana y participación de la misma en el diseño.

• Factibilidad ética: límites de actuación. Conflictos al seleccionar los individuos objetivo del programa.

4.2. Métodos de selección de prioridades

La selección de prioridades es un procedimiento bastante complejo debido a la diversidad de los problemas, a la utilización de diferentes escalas para medir la importancia de los mismos y a las diferencias de criterio entre autoridades sanitarias, representantes de la comunidad y componentes del equipo técnico.




Debido a estas razones puede afirmarse que no existe ningún método que resuelva de forma concluyente y a gusto de todos el proceso de determinación de prioridades. Existen diferentes procedimientos que, utilizados de forma combinada, contribuyen a que dicho proceso sea más racional y con menores posibilidades de error.

4.2.1. Métodos cuantitativos Método Hanlon: basado en cuatro componentes principales del problema:

• A: Magnitud del problema

• B: Severidad

• C: Eficacia de la intervención

• D: Factibilidad de la intervención

La puntuación se obtiene según la siguiente fórmula: (A+B) x C x D.

Previamente a la aplicación de la fórmula a los diferentes problemas que se intenta priorizar, debe decidirse la importancia relativa que va a darse a cada uno de los cuatro componentes y, al mismo tiempo, asignarles una escala. Se describe a continuación la forma en que puede hacerse:

• Magnitud del problema: Definido en función del número de personas afectadas por el problema respecto a la población total (prevalencia). La relación que se presenta a continuación constituye un ejemplo que puede adaptarse en función de la tamaño de la población

Tomado de:Hanlon JJ y Pockett, George E: Public Health Administratation and Practice, ed.8 Mirror/mosby College Publishing,

St Louis, 1984, p. 188

• Gravedad o severidad del problema: Puede definirse en función de numerosas variables entre las que se encuentran mortalidad, morbilidad e incapacidad, así como los costes que ocasiona. Cada una de estas variables se valora de 1 a 10, de menor a mayor severidad. A continuación se calcula la media de las puntuaciones obtenidas.

• Eficacia de la solución: capacidad de recursos y tecnología disponibles para solucionar el problema. Se propone una escala entre 0.5 y 1.5 para valorar de menor a mayor eficacia.

• Factibilidad: Valorada según el factor “PEARL” -

o P: pertinencia

o E: factibilidad económica

o A: aceptabilidad

o R: disponibilidad de recursos

o L: legalidad




Valoración de los componentes según una valoración dicotómica (si=1; no=0) y multiplicación de los distintos valores. La obtención de un cero hace que la factibilidad valga 0 y, por tanto, ya que la factibilidad multiplica al resto de factores de la fórmula de Hanlon [(A+B) x C x D], produce la eliminación del problema de la lista de prioridades. En este sentido, un valor positivo de factibilidad consiste una condición necesaria, aunque no suficiente para que un problema pueda ser catalogado como prioritario.

Método Cendes: Variante del método anterior que prioriza los problemas en función de tres variables:

• M: Magnitud del problema

• T: Transcendencia del mismo

• V: Vulnerabilidad ante un programa de actuación

La puntuación para priorizar se obtiene de la siguiente fórmula: M x T x V

Parrilla de análisis: Método cuantitativo gráfico y sencillo. Los problemas se valoran en función de del cumplimiento o no de una serie de criterios que se traslada a un algoritmo (parrilla) que asigna una puntuación que determinará el grado de prioridad.

Los criterios son los siguientes:

• Importancia del problema

• Relación causal demostrada entre factor de riesgo y problema

• Efectividad

• Factibilidad

Según este método de priorización un programa de prevención del cáncer de piel mediante el fomento de medidas de educación sanitaria obtendría calificaciones de priorización entre 3 y 4, ya que la efectividad de las medidas no es muy alta. Un programa cuyo objetivo fuera la prevención del cáncer de páncreas obtendría puntuaciones muy bajas por la baja incidencia, desconocimiento de factores de riesgo y, por tanto, de medidas preventivas.

Métodos de evaluación económica: Análisis de minimización de costes: las diferentes alternativas de intervención tienen la misma efectividad. Se elige la de menor coste.

• Análisis coste efectividad: las diferentes alternativas de intervención obtienen distintos niveles de efectividad. Se elige la alternativa con menor coste por unidad de efectividad.

• Análisis coste utilidad: igual al anterior salvo que la efectividad se mide en años de vida ajustados por calidad.

• Análisis coste beneficio: tanto los costes como los resultados se miden en unidades monetarias. Permite conocer el saldo neto que produce la intervención de un determinado programa.

Método DARE (Decision Alternativa Rational Evaluation): Método cuantitativo en el que cada criterio de priorización se pondera en función de su importancia relativa. Se basa en el hecho de que los criterios raramente tienen igual importancia.

El procedimiento de priorización sigue la siguiente mecánica:

• Problema A: C1P1+C2P2+...+CnPn

• Problema B: C1P1+C2P2+...+CnPn

• Problema C: C1P1+C2P2+...+CnPn




En las fórmulas C representa el valor de cada uno de los criterios aplicados y P corresponde al peso relativo asignado a cada criterio. Los métodos para asignar valor a los criterios y ponderaciones varían entre las fórmulas sofisticadas y la asignación de puntuaciones subjetivas.

Método SIMPLEX : El grupo de decisores prioriza los problemas respondiendo a un cuestionario que contiene una serie de preguntas cerradas a un número determinado de respuestas alternativas, cada una de las cuales tienen asignada una puntuación de antemano. Una vez que los cuestionarios han sido rellenados, se obtiene la puntuación final de cada uno de ellos y se calcula la media de todos los miembros del grupo decisor.

Escala de medida lineal: La técnica utiliza una escala visual lineal entre 0 a 1 (de menor a mayor importancia) dividida en intervalos de 0,25 puntos. Se solicita a cada decisor que valore cada problema con una cifra de esta escala. Finalmente se calcula la media de todas las puntuaciones para obtener la clasificación final.

Comparación por pares: Mediante esta técnica, cada problema se compara con el resto. Se solicita al decisor que indique qué problema de los dos que se comparan es más importante. Para priorizar, se determina para cada problema, el número de comparaciones en las que ha resultado elegido. Se utiliza una tabla de n x n para que la comparación sea más sencilla.

Ponderación: Permite conocer el valor relativo de un problema respecto a los demás. En primer lugar los problemas se clasifican por orden de importancia. El problema considerado como más importante recibe el valor 1 y la puntuación de los demás se obtiene de la comparación relativa con éste. La puntuación de los diferentes problemas oscilará entre 0 y 1.

4.2.2. Métodos cualitativos de consenso Técnica del Grupo Nominal (TGN): Técnica de grupo que trata de identificar problemas y necesidades clasificándolas por orden de importancia. La TGN es un proceso estructurado de intercambio de información que reúne a un grupo de expertos para que reflexionen primero de forma individual y luego colectiva hasta llegar a un consenso por votación. Las fases del procedimiento son las siguientes:

• Selección del grupo de expertos y del moderador

• Formulación de la pregunta

• Generación individual de ideas: se realiza en silencio y tiene una duración de 10-15 minutos

• Exposición de las ideas de cada participante: el moderador las transcribe para su posterior discusión

• Período de discusión: su objetivo es clarificar, añadir o eliminar algunas ideas. Agrupación de enunciados que tratan del mismo tema.

• Votación preliminar para limitar el número items

• Discusión del voto preliminar

• Votación final: cada participante tiene una rejilla con los items seleccionados y puntúa según una escala que especifica el moderador.

• Análisis de la votación y comunicación de los resultados a los participantes

Entre las ventajas de esta técnica pueden destacarse la utiliza poco tiempo (3 ó 4 horas); no requiere habilidades escritas; pueden participar personas de todos los niveles sociales y culturales y proporciona a los participantes un grado de satisfacción alto, tanto en el ámbito de generación de ideas como en el de las relaciones personales. Entre los inconvenientes podemos citar el necesario traslado de los participantes; la posible influencia de individuos con mayor capacidad de oratoria, la exclusión de ideas producto de la necesaria ordenación; la imposibilidad de ponerla en práctica con personas que mantienen posiciones muy enfrentadas y que se utiliza habitualmente para responder a una única pregunta.




Técnica Delphi: Tiene por objeto conocer la opinión de determinadas personas sobre problemas prevalentes en la comunidad. Suele dirigirse a informadores clave o expertos. A pesar de que los participantes no se comunican entre ellos de forma directa, la información que cada uno de ellos emite tiene influencia sobre los demás.

El método utiliza una serie de cuestionarios que se envían por correo a los participantes (habitualmente en número no mayor de 30). Cada uno de los cuestionarios se elabora a partir de las respuestas dadas al cuestionario precedente. El proceso finaliza cuando existe un consenso evidente o cuando la información obtenida es suficiente.

Las fases pueden resumirse según el siguiente esquema:

• Formulación de la pregunta

• Selección de los participantes

• Presentación del estudio, agradecimiento y envío del primer cuestionario

• Análisis de resultados del primer cuestionario, agrupación de conceptos relacionados

• Diseño y envío del segundo cuestionario

• Análisis del segundo cuestionario

• Informe final

La técnica Delphi posee numerosas ventajas: Deja tiempo para reflexionar; asegura el anonimato y evita la influencia de otros miembros del panel; permite reunir a individuos que poseen información de primer orden sin necesidad de su desplazamiento; no es necesario que los participantes posean habilidades oratorias y puede obtenerse información de grupos incompatibles. Entre los inconvenientes pueden citarse la duración del proceso (unos 70 días como mínimo); la exclusión de posiciones extremas aunque sean interesantes; la necesaria habilidad para comunicar por escrito y el riesgo de abandono.

Técnica de Brainstorming: En esta técnica, que a diferencia de las dos anteriores no es estructurada, se reúnen a un grupo de personas (alrededor de 14) con conocimientos o experiencia sobre el problema en estudio. El moderador enuncia la pregunta y anima a los participantes a emitir el mayor número de ideas posible. Cada participante emite una sola idea por turno y el moderador las registra por escrito. Los participantes no pueden criticar las ideas emitidas. En una fase posterior se evalúan todas las ideas. En conjunto, la sesión dura entre 30 y 60 minutos.

Esta técnica es simple, accesible y no requiere excesivo tiempo. Sin embargo al ser un proceso poco estructurado puede parecer menos serio.

Método Donabedian: Donabedian propone una parrilla para clasificar los problemas de salud y facilitar la priorización. Clasifica las alternativas de intervención en función de la importancia del problema y de la sensibilidad del mismo a la intervención propuesta, y a partir de esa clasificación establece prioridades de acción y prioridades de investigación.




5. Diseño de Programas de Salud

5.1. Definiciones de programas de salud

• “Una descripción de forma ordenada en el tiempo y en el espacio del conjunto de actividades a desarrollar para lograr uno o más objetivos” (Glosario de la colección Atención Primaria de Salud. Ministerio de Sanidad y Consumo)

• “Un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades y servicios realizados simultánea o sucesivamente con los recursos necesarios y con la finalidad de alcanzar los objetivos determinados en relación con problemas de salud precisos y para una población determinada” (Raynald Pineault)

• “Un conjunto organizado de actividades encaminadas hacia el logro de unos objetivos y metas definidos” (Glosario de la Colección Salud Para Todos. Organización Mundial de la Salud)

Se pueden utilizar varias definiciones de lo que es un programa de salud, aunque preferimos la que plantea Pineault por ser más didáctica: conjunto organizado, coherente e integrado de actividades y servicios realizados para alcanzar unos objetivos determinados en una población o área definida. En cualquier caso, la esencia de la definición de programa es la conexión entre un conjunto de actividades y unos objetivos o fines que deseamos alcanzar.

El programa como tal se refleja en un documento donde deben especificarse los objetivos que se pretenden conseguir, las actividades que se van a realizar, los recursos con los que se cuenta y el sistema de evaluación. La existencia de un documento escrito en el que se declaran explícitamente los objetivos, las actividades y los sistemas de evaluación facilita a todos los participantes en el mismo la discusión y el análisis del proceso de programación.

5.2. Estructura de un programa de salud

Un esquema general habitual en un programa de salud es el siguiente:

1. Justificación: Importancia del problema de salud, razones por las que ha sido considerado prioritario, análisis de factores condicionantes

2. Metas y objetivos del programa

3. Población a la que se dirige la intervención o el programa

4. Mecanismos de acceso y captación de la población

5. Actividades a realizar:

o Técnicas a emplear y sus normas de utilización

o Secuencia de actividades y cronograma

o Lugar donde se desarrollarán las actividades

o Protocolos y documentos técnicos utilizados

6. Organización de los recursos humanos

7. Recursos necesarios, mecanismos para su consecución y normas de utilización

8. Sistema de información y registro del programa

9. Indicadores y responsables de la monitorización y evaluación de resultados




Otros conceptos relacionados con el de programa son los de proyecto, campaña o protocolo. Todos ellos comparten varios aspectos esenciales, como son la especificación de unas acciones y de unos objetivos más o menos concretos, pero tienen características diferenciadas.

5.3. Proyecto, campaña y protocolo

Un proyecto suele tener una duración limitada en el tiempo. Normalmente se dirigen a objetivos concretos y especifican el conjunto de actividades coordinadas necesarias para alcanzar ese objetivo. En la estructura de un programa pueden incorporarse una serie de proyectos dirigidos a alcanzar algunos de los objetivos del mismo, como puede ser la puesta en marcha de una actividad formativa, la construcción de un edificio,... Otra característica diferencial se relaciona con el tipo de objetivos, que en el caso de los programas suelen estar más orientados a resultados en salud.

El concepto de campaña se ha relacionado históricamente con situaciones de excepcionalidad o emergencia, como actuaciones ante situaciones epidémicas. También suele referirse el térmico campaña a conjuntos de acciones periódicas que, como tales, pueden estar incorporados a un programa. Es el caso, por ejemplo, de las campañas anuales que pueden desarrollarse dentro de un programa de vacunaciones.

Finalmente, el concepto de protocolo se refiere a la coordinación de un conjunto de actividades y a la secuencia de las mismas (“procedimiento estandarizado de conducta”). Como tales, los protocolos pueden formar parte de un programa, ayudando a clarificar y estandarizar las funciones y actuaciones de los diferentes profesionales que participan en el programa, así como a especificar las pautas de diagnóstico y tratamiento correspondientes. Los protocolos forman parte de la planificación de actividades. De esta forma, por ejemplo, dentro de un programa de hipertensión arterial, se pueden incorporar un protocolo de detección y prevención del tabaquismo en la consulta, un protocolo de diagnóstico de hipertensión, un protocolo de tratamiento de hipertensión, o un protocolo de seguimiento del paciente hipertenso.

5.4. Recomendaciones generales sobre la programación

Se pueden realizar una serie de recomendaciones generales sobre el proceso de programación en atención sanitaria, resultado del análisis de los diferentes modelos propuestos en la bibliografía y de las experiencias de su aplicación en nuestro medio:

a. La programación debe estar adaptada a las características de cada situación y de cada problema. No existen programas ideales, sino soluciones adaptadas a cada entorno, cada grupo de población y cada organización. En este proceso deben valorarse las habilidades y capacidades del equipo de profesionales o la disponibilidad de recursos. No es lo mismo, por ejemplo, realizar un programa sobre embarazos no deseados en un Ayuntamiento de una gran ciudad que en un entorno rural.

b. Orientación a la acción. La finalidad de cualquier programa es la acción para el cambio y la mejora. El diseño de programas que sean de difícil implantación o que no respondan a verdaderas necesidades es una pérdida de tiempo.

c. La utilización del abanico de técnicas de planificación y programación disponibles debe estar siempre orientada por los objetivos y las características del programa. En caso contrario, la programación se convierte en un ejercicio sin significado.




5.5. Ventajas e inconvenientes de los programas

La introducción de la metodología del trabajo por programas en el ámbito de la asistencia sanitaria y la salud pública tiene sus defensores y sus detractores. El trabajo por programas, por una parte facilita y clarifica los fines de la actuación profesional y los medios puestos en marcha para su consecución, pero, por otra, entra en conflicto con la forma de trabajo "tradicional” de los profesionales, y, en algunos casos, puede burocratizar la atención e interferir en la relación entre pacientes y profesionales.

La metodología del trabajo por programas se encuentra íntimamente ligada con el trabajo en equipo. La elaboración de un programa exige la puesta en común de las opiniones, intereses y puntos de vista de los diferentes profesionales que integran el grupo de trabajo. Esta puesta en común ayuda a clarificar las expectativas de cada uno de ellos, al mismo tiempo que permite un mejor conocimiento de las habilidades, aptitudes y saberes en que son “expertos”. De esta forma se puede definir con claridad cuáles son los objetivos compartidos, y se pueden coordinar las actuaciones de los profesionales.

La discusión común también permite combinar las opiniones de todos para seleccionar las acciones más adecuadas para conseguir los objetivos compartidos. Pensar detenidamente lo que vamos a hacer y elegir el camino más adecuado es un requisito para el éxito.

Por otra parte, el documento escrito que recoge el programa expresa y pone en conocimiento de todos los integrantes los compromisos sobre objetivos, sobre actuaciones, normas y procedimientos, y responsabilidades de cada profesional. Se recogen también en el mismo los criterios objetivos que se van a utilizar para valorar el éxito en la consecución de los objetivos y en el cumplimiento de las actividades. Esta documentación de todo el proceso permite transmitir tanto a los propios profesionales que participan en el mismo, como a la población en general, a los pacientes o población objeto del programa, y a otros elementos de la organización, qué se quiere conseguir y qué se va a hacer para conseguirlo. Todo ello puede facilitar la relación entre profesionales, con los pacientes y con la dirección de la organización. La plasmación por escrito del programa permite además aclarar incertidumbres y dudas que puedan ponerse de manifiesto y que se presentan en la toma cotidiana de decisiones.

Sin embargo, la metodología de la programación requiere, por una parte, tiempo de dedicación, voluntad de consenso, y, por otra, habilidades en la aplicación de la misma. El programa recoge así el consenso alcanzado en un proceso de discusión y negociación, al mismo tiempo que comunica los objetivos y actividades que se pretenden realizar. Por ello es importante la claridad expositiva del documento que recoge el programa, de forma que se eviten interpretaciones sesgadas y que sea un instrumento que facilite realmente la toma de decisiones de las partes implicadas, reduciendo el grado de incertidumbre inherente tanto a la práctica clínica como a la gestión.

La cantidad de tiempo que se dedica al proceso de programación es uno de los peligros que se han señalado respecto al mismo. La elaboración de programas es un instrumento para coordinar las acciones de grupos de profesionales y así facilitar alcanzar los objetivos marcados. En caso contrario, se convierte en un ejercicio teórico que lleva a la confección de una serie de documentos que finalmente no tienen ninguna influencia real sobre la realidad. Este es uno de los fracasos más frecuentes de los programas, que puede llevar al desánimo.

Otro riesgo de los programas es la falta de adaptación a las características del entorno donde se van a aplicar, de la población y de los profesionales implicados. Cuando no se produce esta adaptación, los programas se convierten en un conjunto de reglas que interfieren en el trabajo diario de los profesionales y que, en lugar de facilitar la toma de decisiones y reducir la incertidumbre, pueden conducir a aplicar las mismas soluciones a problemas diferentes, empeorando la calidad de la atención. Además, la puesta en marcha de un programa puede llevar a cambios en las prioridades de atención, facilitando el acceso a determinados recursos, pruebas,... Cuando el proceso de priorización no ha sido adecuado, o este se ha guiado más por los intereses de los profesionales o de




la administració n que por las necesidades de la población, la desviación de recursos a problemas menos importantes puede suponer un agravamiento de los problemas no priorizados.

Finalmente, hay que señalar que la implantación de múltiples programas sobre diferentes patologías conlleva el peligro de desintegración de la atención clínica individual. Esta vieja polémica sobre las dificultades para la integración de los programas en la práctica asistencial ha llevado al diseño de programas integrados y a la coordinación de actividades entre diversos programas que comparten algunas de ellas. Sin embargo, el riesgo de que los programas y sus sistemas de registro burocraticen y desestructuren la asistencia a los pacientes en lugar de ser un instrumento de coordinación sigue siendo una realidad en la práctica diaria.

La elaboración de un programa de salud requiere el seguimiento de un proceso relativamente estructurado con una serie de pasos intermedios cuya secuencia y forma de realización puede variar ligeramente entre los diferentes modelos existentes en la bibliografía sobre el tema. Esta ordenación de la programación por fases tiene fundamentalmente un interés didáctico y demostrativo, aunque en muchos casos, las fases se solapan o se tratan de forma simultánea por parte del equipo de programación. Sin embargo, la identificación de las fases en cada proceso de programación permite una evaluación de la adecuación del mismo y puede servir de guía para analizar un programa antes de su puesta en marcha.

El proceso de programación es un proceso en espiral, dinámico. Esto quiere decir que no se acaba en un punto muerto, sino que la finalización de un proceso debe suponer el inicio de una nueva fase de análisis y definición de objetivos, en un proceso continuo de búsqueda de nuevos aspectos de la realidad y de la práctica que deban ser abordados para su mejora.

5.6. Definición de metas y objetivos

La definición de objetivos es un elemento esencial de un programa: no hay programa sin objetivos. La planificación de una intervención requiere la medida del producto resultante. Es preciso identificar claramente qué estamos tratando de obtener. Los objetivos se pueden definir, así como los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo, que pretendemos alcanzar con nuestra acción.

Se suele diferenciar en ocasiones entre finalidades y objetivos:

• Finalidades: son formulaciones amplias y poco concretas que señalan la dirección o el marco general que orienta las acciones del programa. Son abstractas y genéricas y expresan los resultados finales deseados, o la situación ideal a la que se quiere llegar

• Objetivos: son propuestas concretas, orientadoras y explícitas que guían las actividades. Conducen o acercan a los fines.

Sin embargo, estas diferenciaciones tienen un sentido fundamentalmente académico, de forma que cada autor y cada escuela utiliza denominaciones diferentes y en ocasiones intercambiables: fines, metas, objetivos, propósitos… Las diferenciaciones hacen siempre referencia al grado de generalidad con el que se formulan.




Se pueden realizar diferentes clasificaciones de los objetivos:

Según su grado de concreción:

• Objetivos generales: son expresiones amplias sobre los resultados que se esperan de la ejecución del programa, sin limitarse a determinado nivel del mismo. Abarcan a la globalidad del programa y al impacto del mismo sobre el grupo o comunidad sobre el que se aplica

• Objetivos específicos: expresan resultados concretos que se pretenden alcanzar en aspectos parciales del problema. Se refieren a los factores clave que condicionan o causan el problema.

• Objetivos operativos: se refieren a actividades concretas realizadas dentro del programa. Una de sus funciones básicas es la de permitir una evaluación continuada de la ejecución del programa. Su formulación debe realizarse una vez que se ha concretado el plan de operaciones. Los objetivos operativos deben siempre referirse a aspectos observables y medibles, deben contener especificaciones de circunstancias de lugar y tiempo y deben incluir criterios para su evaluación.

Según el plazo de tiempo: A largo plazo, medio plazo o corto plazo

Según el tipo de resultado:

• Objetivos en salud

• Objetivos organizativos

• Objetivos educativos…

En cualquier caso, e independientemente de la clasificación que se haga de los mismos, siempre debe haber una coherencia y jerarquía entre los mismos, de forma que, por ejemplo, los objetivos a corto plazo o más inmediatos representan pasos necesarios para la consecución de los objetivos a largo plazo o más generales. En programación sanitaria, los objetivos educativos, organizativos,… se dirigen siempre hacia la consecución de los objetivos de mejora de la situación de salud. Por ello, puede ser útil diferenciar entre objetivos del programa, entendidos en términos de salud o de impacto sobre la población, y objetivos de actividad, que expresan acciones, servicios o trabajos concretos que se dirigen hacia la consecución de los objetivos del programa. La consecución aislada de estos objetivos de actividad por sí sola no implica éxito del programa. La consecución de varios de estos objetivos interrelacionados es la que garantiza, si el programa está bien diseñado, la consecución de los objetivos del programa.

Funciones de los objetivos:

• Generadores de mensajes sobre estados y comportamientos deseados

• Interdependientes y secuenciales. Los de rango superior fijan los límites de los de rango inferior

• Sirven de puntos de referencia en la toma de decisiones

• Proveen de un marco para la evaluación




Los objetivos surgen de la confrontación entre las necesidades y la capacidad de intervención. En numerosas ocasiones su formulación concreta depende de una negociación entre las exigencias o necesidades sociales, las propuestas técnicas derivadas del análisis y los límites marcados por la organización que impulsa el programa.

Se suele indicar que en la formulación de un objetivo, especialmente en el caso de objetivos más específicos, se debe incluir:

• Dimensión de cambio esperado

• Unidades de medida

• Tiempo

• Lugar de aplicación y población diana

Otras características:

• Coherentes con las finalidades y con la orientación estratégica en la que se establece el programa.

• Claros y motivadores para los participantes en el proceso de programación, por lo que conviene que se establezcan en un proceso de discusión multidisciplinar.

• Deben ser realistas y alcanzables y proporcionados a los recursos con los que se cuenta.

• Debe existir una jerarquización clara entre objetivos generales, específicos y operativos.

• Compatibilidad y complementariedad

• Evaluables, de forma que se pueda verificar si se han cumplido o no y por qué, asegurando además que exista acuerdo sobre ello.

La formulación de los objetivos de un programa debe realizarse de forma clara e inequívoca, de forma que sea entendido por todos los participantes e implicados, y de forma que se pueda evaluar si se han cumplido o no.

5.7. Determinación de actividades

En el diseño del programa deben figurar las actividades que son necesarias para la consecución de los objetivos propuestos. Su realización debe ser coherente con ellos y adecuada a las características del medio en el que se realizan.

Características de las actividades de un programa:

• Adecuadas a los objetivos

• Significativas, dirigirse a elementos o factores claves

• Razonadas y revisables

• Coherentes entre sí y con los objetivos del programa

• Pertinentes con la evolución del entorno y la situación de la organización: que estimulen tanto a los miembros del grupo como a la población a la que se dirigen

En la determinación de las actividades hay que tener en cuenta que, en dependencia del ámbito en el que nos movamos, tenemos diferentes alternativas o estrategias de intervención posibles. La elección de una u otra alternativa dependerá también del enfoque con el que hayamos examinado cada problema. La ayuda de representantes de otros sectores puede ser útil en esta fase de la programación. El uso de técnicas de generación de ideas como el “brainstorming” también se muestra de utilidad.




Una vez identificadas las alternativas posibles habrá que decidir cuál de ellas es la más adecuada. En esta evaluación habrá que analizar:

• Tecnología disponible eficaz y apropiada

• Disponibilidad de recursos

• Eficiencia

• Factores de índole social y política. Análisis de oportunidades

• Cobertura deseada

• Accesibilidad de la población al programa

En cualquier caso, habrá que tener en cuenta la factibilidad (podemos hacerlo) y la viabilidad (nos dejarán hacerlo) de la alternativa.




En la definición de actividades hay que definir una serie de términos:

• ¿Qué se va a hacer? Se trata de definir la naturaleza de la intervención

• ¿Por qué se va a realizar? Se trata de razonar la acción en función del análisis de la realidad y de los objetivos. Debe analizarse tanto la fundamentación técnica como la adecuación a la situación estratégica.

• ¿Para qué? Se trata de formular los objetivos concretos de cada actividad y su relación con los objetivos generales y específicos.

• ¿A quién se dirige la acción? Debe definirse los destinatarios concretos de cada actividad.

• ¿Cómo se va a realizar? Metodología de trabajo y especificaciones técnicas de cada actividad. Protocolización.

• ¿Quién va a realizarlo? Determinar los recursos necesarios, su cualificación y formación, la coordinación, responsabilidades…

• ¿Con qué se va a realizar? Determinar recursos materiales y económicos necesarios.

• ¿Cuándo se va a realizar? Calendario de trabajo, donde se especifique la frecuencia, periodicidad y secuencia de actividades.

• ¿Dónde se va a realizar? Ámbito de alcance del proyecto y espacios donde se va a intervenir.

La descripción de una actividad dentro de un programa de salud incluye:

• Normas y procedimientos

• Población a la que se dirige la actividad

• Especificación de la cobertura deseada

• Técnicas y tecnologías utilizadas

• Cronogramas: tiempo de realización de la actividad, puntos inicial y final

• Lugar de realización

• Responsables de cada actividad

• Recursos materiales necesarios

Un protocolo es un procedimiento estandarizado de la conducta. En la planificación de las actividades que se van a llevar a cabo en un programa de salud, la elaboración de protocolos que recojan las diferentes actividades que se deben realizar, con las normas de actuación a seguir por los diferentes profesionales, las respuestas a problemas que puedan surgir durante su ejecución, distribución de responsabilidades y tareas,… es un instrumento útil para conseguir el éxito en el desarrollo del programa.

En ocasiones puede ser también interesante reflejar la protocolización de una actividad en un diagrama gráfico como un algoritmo o un diagrama de flujos.

5.8. Puesta en marcha del programa

5.8.1. Planificación de recursos Una vez que se han definido las actividades a realizar, debe determinarse qué recursos son necesarios. Se suele diferenciar entre recursos humanos, recursos materiales y financiación. En esta fase de la programación, sobre todo en lo que se refiere a los recursos humanos y materiales hay que tener en cuenta una serie de factores como la productividad de esos recursos, su capacidad




máxima o teórica, su grado de ocupación o utilización y su accesibilidad (tanto geográfica, como organizacional y económica).

• Recursos humanos: Se deben definir una serie de aspectos, como las necesidades de personal por categorías, la distribución de responsabilidades y funciones, los conocimientos y habilidades necesarias, los niveles de responsabilidad y autoridad y los mecanismos de relación y coordinación. En ocasiones puede ser necesario realizar manuales de descripción de puestos, que incluyen una denominación del puesto, una breve descripción de su finalidad, requisitos para ocuparlo, dependencia técnico-administrativa y un listado de funciones, actividades y tareas a desarrollar.

• Organización de los recursos: Todo programa implica la coordinación de recursos para lo que se requiere la definición de las formas organizativas, así como de un director o responsable del mismo. La organización refleja la especialización, división de funciones y jerarquización. En programas complejos puede ser necesario definir unidades operativas para la realización de actividades, estableciendo su estructuración, procedimientos de trabajo, rendimientos deseables,... así como aspectos normativos de funcionamiento. En cualquier caso, en el diseño organizativo se debe procurar ser claro y sencillo, de forma que sean transparentes para los miembros de la organización y para la población. También es preferible que se asienten sobre estructuras ya existentes, evitando la confrontación con líneas jerárquicas y funcionales de las instituciones en las que se desarrolla.

• Recursos materiales: Deben especificarse el tipo y cantidad de recursos materiales necesarios para cada una de las actividades y para la ejecución global del programa:

o Recursos físicos: edificios, equipos, instalaciones…

o Suministros: material médico, utillaje, material de oficina…

• Presupuestación: previsión de financiación necesaria. El presupuesto es un elemento clave para determinar los recursos necesarios. Son por tanto una herramienta para planificar y controlar el programa. Debe evitarse hacer presupuestos excesivamente detallados o inflexibles, de forma que estos se convierten en un fin en sí mismos y no en un instrumento para ayudar a llevar a cabo el programa y conseguir los objetivos propuestos. Deben diferenciarse las cantidades destinadas a la contratación y pago del personal, compra de materiales, mantenimiento…

5.8.2. Planificación de la ejecución En el desarrollo de un programa, una vez identificados los problemas sobre los que se va a actuar, definidos los objetivos y planificadas las actividades y recursos, debe pasarse a la ejecución del mismo. La ejecución de un programa implica la existencia de un elemento organizativo encargado de la administración del mismo. El componente administrativo de la programación se refiere a la ordenación de recursos para su mejor funcionamiento y la realización de las actividades encaminadas a conseguir los objetivos marcados.

Una defectuosa administración de un programa es en muchas ocasiones la causa del fracaso del mismo. Por ello se suele nombrar a una persona o grupo encargado de preparar, dirigir y administrar la ejecución. Esta función corresponde al jefe del proyecto.




Funciones del jefe del proyecto:

• Reclutar al personal, informarlo acerca de las actividades y normas, motivarlo, asignar funciones, responsabilidades, jerarquías y líneas de comunicación.

• Coordinar los esfuerzos de las diferentes unidades.

• Informar acerca de la marcha del programa.

• Realizar la ejecución presupuestaria.

• Controlar que la ejecución de actividades se realice de acuerdo a las normas y a los objetivos propuestos.

En la planificación de la ejecución de un programa deben tenerse en cuenta, por una parte, la adecuación del programa dentro de una determinada organización, con sus características internas y su relación con otras organizaciones (elementos estratégicos), y, por otra, al ensamblaje de las diferentes actividades y recursos de forma que estos se ordenen de forma eficaz y eficiente (elementos técnicos).

Los elementos estratégicos: análisis DAFO

Se parte del análisis del entorno externo y del entorno interno:

• Entorno interno: Se trata de identificar puntos fuertes (elementos favorables, recursos o capacidades de la organización que pueden emplearse para cumplir los objetivos) y puntos débiles (limitaciones, defectos o inconsistencias de la organización que pueden constituir un obstáculo para la consecución de los objetivos)

• Entorno externo: Amenazas (circunstancias o situaciones desfavorables, barreras o dificultades para la puesta en marcha del proyecto) y Oportunidades (circunstancias o situaciones potencialmente favorecedoras del desarrollo del programa, o tendencias en esta dirección)

Del análisis de estos aspectos debe derivarse la estrategia adecuada para rodear las resistencias al cambio y crear condiciones propicias para la realización del programa.

Los elementos técnicos

Sirven para controlar la ejecución ordenada de las actividades. Deben incluir los siguientes elementos:

• Ordenar las actividades de manera cronológica

• Identificar las etapas previas a cada actividad

• Hacer una lista de actividades, con sus fechas de comienzo y fin

• Definir los recursos necesarios en cada momento




• Especificar claramente las responsabilidades

• Contactar con los implicados y asegurarse su colaboración

• Analizar los problemas y especificarlos

• Asegurarse de que cada uno sabe lo que tiene que hacer y cuando

En este punto se pueden utilizar una serie de métodos que ayudan a la estructuración y ordenación de las actividades expuestas a continuación.

• Parrillas de responsabilidades: Consiste básicamente en una matriz donde se especifican en las filas las diferentes actividades a realizar y en las columnas las personas o grupos participante, distribuyéndose en las casillas las responsabilidades de cada participante en cada una de las actividades

• Calendarios de actividades: Diagrama de GANTT y Milestones Consiste en un calendario donde se señalan las duraciones previstas y reales de las diferentes actividades, de forma que puede visualizarse en cada momento el grado de ejecución del programa.

• Diagramas de flujos: Ayuda a planificar la dispensación de servicios dentro de un establecimiento o de una organización. Señala el camino que debe seguir un usuario a través de los diferentes elementos físicos de la instalación o a través de los diferentes elementos de la organización.

• Algoritmos: Es un instrumento gráfico que facilita el análisis de una situación y la toma de decisiones. Representa las diferentes alternativas de decisión que nos podemos encontrar en la resolución de un problema o la ejecución de una actividad, ayudándonos a resolverlas mediante un encadenado lógico.

• Métodos de optimización: PERT y camino crítico Son métodos que permiten representar y analizar una secuencia de tareas, ayudando a encontrar la mejor secuencia de ordenación de las mismas. Permite asimismo el seguimiento y monitorización de su ejecución.

5.9. Implantación del Programa

En la fase de implantación hay que tener en cuenta los factores claves para el éxito de la misma:

5.9.1. Presentación del programa La presentación del programa es el momento inicial de la fase de implantación y suele ser clave para lograr la adhesión de las diferentes instancias implicadas en el desarrollo del mismo. Por ello es recomendable que el documento del programa esté redactado en un lenguaje claro y comprensible y que contenga la información esencial en un esfuerzo de síntesis del trabajo realizado. La información adicional (protocolos, normas, ...) se puede incluir en Anexos. El acto de la presentación en sociedad del programa también debe orientarse para asegurar la presencia y el apoyo de la dirección, el grupo de profesionales que participará en su desarrollo y que se verán afectados por el mismo, y la población.

5.9.2. Participación e implicación de los profesionales La participación de un número suficiente de profesionales en las primeras fases de implantación de un programa es imprescindible. Hay que procurar romper las barreras y resistencias que se pueden generar (temor al cambio, falta de tiempo, cansancio y burn-out, falta de motivación, falta de credibilidad, negativa a asumir nuevas responsabilidades o a modificar los hábitos de trabajo,...). Para ello es esencial la interacción con los grupos, la búsqueda de aliados dentro de los mismos y la implicación de profesionales de prestigio o líderes naturales en las diferentes fases de preparación del programa.




5.9.3. Posición dentro de la institución Los programas de salud se enmarcan en la organización del sistema sanitario, tanto en su vertiente de asistencia sanitaria como de salud pública. Por ello es importante que el diseño y la implantación de los programas de salud aborden los mecanismos de relación y el impacto sobre las diferentes áreas del sistema sanitario (atención primaria, atención especializada, salud mental, atención sociosanitaria, salud pública) que puedan verse afectadas de alguna forma por la puesta en marcha del mismo. Por ejemplo, la puesta en marcha de un programa de prevención del cáncer de mama puede implicar un aumento de la carga de trabajo sobre la atención especializada, con más consultas, pruebas diagnósticas, intervenciones quirúrgicas y tratamiento. Si no está previsto, el incremento de casos detectados puede encontrase sin una respuesta del nivel de atención especializada lo suficientemente ágil para que el programa sea efectivo en su objetivo de disminuir las secuelas de la enfermedad. Para ello es fundamental la implicación y colaboración entre niveles y también el apoyo de los niveles directivos de la institución.

5.9.4. Coordinación con otros sectores La coordinación intersectorial, especialmente con el sector de servicios sociales, el sector educativo y el mundo laboral, son elementos de especial relevancia en algunos programas, ya sea porque se orientan a sectores específicos de población (ancianos, niños y adolescentes, población en riesgo de exclusión, trabajadores,...), o porque entre sus actividades se contempla la colaboración especifica con estos sectores. Esta coordinación no es fácil, debido a la existencia de diferentes lenguajes, métodos de trabajo y enfoques, además de las reticencias de cualquier organización a delegar áreas de responsabilidad. Para evitar estos problemas es conveniente tratar de delimitar claramente el papel de cada organización, los mecanismos de relación y comunicación y facilitar la puesta en marcha de equipos de trabajo mixtos.

5.9.5. Participación comunitaria Una de las dificultades más habitualmente referidas para la implantación de programas de salud en nuestro entorno es las deficiencias en los mecanismos de participación de la sociedad en el sistema sanitario. En nuestro país la participación se suele vehicular a través de los Consejos de Salud, pero su funcionamiento se ve entorpecido por una serie de factores como la falta de organización de la representación social y la dificultad que ello conlleva para la designación de interlocutores válidos, la dificultad para el abordaje global de los problemas (que en muchas ocasiones desbordan el marco estricto del sector sanitario), o el voluntarismo y falta de capacidad de decisión. En cualquier caso, la puesta en marcha de vías de comunicación fluidas con las organizaciones sociales y la información son los mecanismos básicos para facilitar la participación comunitaria en los programas de salud.

5.10. Seguimiento y control

Un elemento imprescindible para asegurar una adecuada ejecución de un programa y su posterior evaluación es la creación de un sistema de información del programa. Este sistema de información es la base para la evaluación y control, debiendo informar periódicamente sobre:

• Grado de ejecución de las actividades

• Productividad de los recursos

• Calidad

• Coste

El mantenimiento de este sistema de información precisa de la definición de los responsables del mismo, la periodicidad y características de circulación de la información, los ítems de información necesaria y las características de los controles periódicos que se vayan a realizar. Suele ser útil el




diseño de una hoja de seguimiento y control de las actividades y del seguimiento presupuestario, aunque, en general, es preferible que la información necesaria para la evaluación de un programa se pueda extraer de los propios sistemas de información de la organización, evitando interferir lo menos posible en el funcionamiento habitual de la misma. Por ejemplo, en el marco del funcionamiento de un Equipo de Atención Primaria, es preferible que la información para la evaluación de un programa de hipertensión se extraiga de las historias clínicas (si están informatizadas, con mayor eficiencia) que la generación de un sistema propio para la recogida de datos de tensión o de seguimiento de la adherencia a los tratamientos.

Un segundo elemento importante de control es la recogida de información proveniente de otras fuentes, como pueden ser las quejas y reclamaciones de los usuarios, la revisión entre colegas, o las revisiones externas.

El éxito en la ejecución de un programa depende en gran medida de la existencia de una estrecha comunicación entre los profesionales encargados de la realización de las distintas actividades y los responsables del programa. Es básica la monitorización del programa, es decir, el seguimiento de su ejecución para controlar si se realiza según el plan previsto, detectar dificultades y desviaciones y buscar soluciones.

5.11. Evaluación

La evaluación es parte integral del ciclo de programación. Es la última etapa del proceso y su objetivo es determinar si se han alcanzado los objetivos propuestos en el programa y constituye un nuevo análisis de la situación al final de la ejecución del programa y por tanto supone el inicio de un nuevo ciclo de programación.

La evaluación pretende valorar el impacto de la aplicación del programa y analizar las diferencias entre los objetivos propuestos y los resultados alcanzados.

La evaluación de programas puede realizarse desde tres enfoques complementarios:

• Evaluación de la estructura: cantidad y calidad de los recursos puestos en marcha, suficiencia de los mismos.

• Evaluación del proceso: cobertura o población alcanzada, cumplimiento de las actividades y de los objetivos operativos, calidad de los servicios.

• Evaluación de los resultados: efectividad (cumplimiento de los objetivos), eficiencia (relación entre costes y resultados del programa), impacto y satisfacción.

También debe evaluarse la propia pertinencia del programa y de los objetivos marcados con relación al análisis de los problemas y necesidades.

Los indicadores utilizados en la evaluación deben ser válidos, objetivos, sensibles y específicos, y deben estar previstos en el diseño del programa.

Implantación del programa, con especial énfasis en la participación e implicación de profesionales y ciudadanos y la coordinación con otros sectores.

Seguimiento y control.




A. Bibliografía • Pineault R, Daveluy C; La Planificación Sanitaria. Conceptos, métodos, estrategias; Masson;

Barcelona 1987

Manual de planificación sanitaria, muy conocido en España, basado en la experiencia canadiense y en un enfoque de salud comunitaria. Contempla tanto la planificación en salud pública, como la de los servicios de salud. Hace un completo recorrido por todas las etapas de planificación proponiendo diversos procedimientos y métodos para cada una de las fases.

• Knox EG; La epidemiología en la planificación de atención a la salud; 2ª edición; Siglo XVI; México 1987

Publicación realizada con la contribución de un equipo de 27 autores de 15 países. Su principal contribución fue definir el papel de la epidemiología y los epidemiólogos en la planificación de atención de salud. Se plantea integrar las contribuciones científicas en todas las etapas del ciclo de la planificación.

• Hernández I, Aibar C, Aranaz JM, Lumbreras B; Planificación y programación en atención a la salud; En: Piédrola G. et al. Medicina Preventiva y Salud Pública; 11ª edición; Madrid; Elsevier 2008. Capítulo de un texto clásico de Medicina Preventiva y Salud Pública. Ofrece de forma resumida y concisa los principales conceptos relacionados con la planificación sanitaria y el diseño de programas de salud, desde un enfoque clásico.

• López Fernández LA, Sevilla García E; Los programas médico-preventivos; En: Martínez Navarro et al (eds); Salud Pública; Barcelona, 2001

Capítulo de un texto sobre Salud Pública. Enfocado especialmente hacia la experiencia de programación en el ámbito de Atención primaria.

• Maqueda Lafuente J; Cuadernos de dirección estratégica y planificación; APD/Díaz de Santos; Madrid 1996

Recoge las enseñanzas del Curso Superior de Dirección estratégica impartido por la Asociación para el Progreso de la Dirección. Recoge aspectos de la planificación estratégica orientada a la toma de decisiones de la empresa. Hace un énfasis especial en la implantación de una cultura empresarial adecuada.

• Proyecto planisalud; El portal de la planificación sanitaria y las políticas de salud

Portal orientado a profesionales que trabajan en el ámbito de la planificación sanitaria, a partir de varios talleres sobre Planes de Salud organizados por la Sociedad Canaria de Salud Pública y SESPAS. http://www.planificacionsanitaria.com [Consultado en abril de 2009]




B. Glosario • Accesibilidad: Característica que define la facilidad de los usuarios para acceder a los

programas y servicios sanitarios.

• Actividades: Una tarea específica del proyecto que requiere recursos (personal, fondos, tiempo, etc.) y que transforma los recursos en resultados, por ejemplo, sesiones de capacitación, talleres, etc.

• Adecuación: Concordancia entre las necesidades y el servicio que se presta.

• Determinantes de la salud: Conjunto de factores personales, sociales, económicos y ambientales que determinan el estado de salud de los individuos o poblaciones.

• Diagrama de flujo: Ilustración gráfica que permite representar la secuencia de actividades que conforman un proceso o procedimiento y que facilita la comprensión del mismo permitiendo identificar puntos críticos donde suceden o pueden suceder problemas.

• Efectividad: Medida del efecto de una tecnología o procedimiento sobre los resultados buscados en condiciones reales. Capacidad de una intervención sanitaria para conseguir sus objetivos.

• Eficacia: Medida del efecto de una técnica o procedimiento utilizado en condiciones ideales.

• Eficiencia: Relación entre los recursos destinados a una intervención sanitaria y la efectividad de la misma.

• Encuestas: Es una de las técnicas más conocidas y usadas en el diagnóstico. Se trata de reunir información mediante un cuestionario a aplicado a diversas personas. Es necesario tener cuidado al diseñar los instrumentos, deben ser fáciles de comprender, para que respuestas sean lo más ricas posibles. También debemos tener claro a cuántas personas se va a encuestar y quiénes deben ser esas personas.

• Estado de salud (Nivel de salud): Descripción y/o medida de la salud de un individuo o población en un momento concreto en el tiempo, según ciertas normas identificables, habitualmente con referencia a indicadores de salud.

• Estándares: Grado de cumplimiento de un criterio que se considera aceptable.

• Estilos de vida: El estilo de vida es una forma de vida que se basa en patrones de comportamiento identificables, determinados por la interacción entre las características personales individuales, las interacciones sociales y las condiciones de vida socioeconómicas y ambientales.

• Estrategias: Habilidad para coordinar esfuerzos y recursos con el fin de lograr un objetivo a corto, medio y largo plazo, teniendo un punto de partida referenciado y contemplando la globalidad y las implicaciones políticas. Por otro lado, se trata de un concierto de esfuerzos, medios materiales y medios humanos, entre otros, para una acción o intervención común.

• Evaluación: Una evaluación es un examen y análisis minucioso de un proyecto en ejecución o finalizado. Las evaluaciones normalmente incluyen un examen del diseño del proyecto (metas y planes), de su ejecución (aportes y productos) y de sus resultados (efectos e impactos). Típicamente, las evaluaciones examinan la eficiencia, eficacia, sostenibilidad y pertinencia del proyecto. Se presta atención tanto a los resultados previstos como a los no previstos, y a factores que afectan el nivel y la distribución de los beneficios producidos. El propósito principal de la evaluación es servir de guía al personal decisorio (partes interesadas).

• Factibilidad: Grado en el que un programa puede llevarse a efecto con éxito.




• Intervenciones: Los productos y servicios físicos a suministrarse a través de un proyecto a su población meta prevista.

• Metas de salud: Las metas de salud resumen los resultados de salud que, a la luz de los conocimientos y los recursos existentes, un país o comunidad puede esperar alcanzar en un período de tiempo definido.

• Objetivo: Es una situación o un resultado que se desea lograr a corto, mediano y largo plazo con el proyecto. Se define teniendo como referencia la situación que queremos cambiar, sus causas y sus efectos.

• Objetivo específico: Salen del objetivo general y se refieren a logros que nos permitirán en conjunto alcanzar este objetivo.

• Objetivo general: Es la situación que se desea alcanzar y que trata de responder a un tema, necesidad o situación propuesta: se refiere a los cambios que se darán y a los beneficios que se espera en un proyecto.

• Objetivos de salud: Los objetivos de salud indican, en relación con una población determinada, la cantidad de cambios (usando un indicador de salud) que razonablemente cabe esperar dentro de un período de tiempo definido. Los objetivos se basan por lo general en cambios específicos y mensurables de los resultados de salud o de los resultados de salud intermedios.

• Plan de salud: Instrumento utilizado en la planificación sanitaria que permite orientar la organización de los servicios sanitarios, tanto en su estructura como en su función, a la solución de los problemas de salud presentes en la población de un territorio determinado. En consecuencia, permite realizar un proceso continuo de previsión de recursos y servicios de salud necesarios para lograr determinados objetivos de salud.

• Planificación: Un proceso continuo de previsión de recursos y de servicios necesarios para conseguir los objetivos determinados según un orden de prioridad establecido, permitiendo elegir la o las soluciones óptimas entre muchas alternativas, esta elección toma en consideración el contexto de dificultades, internas y externas, conocidas actualmente o previsibles en el futuro.

• Programa de salud: Serie ordenada, organizada, coherente e integrada de actuaciones dirigidas a alcanzar unos objetivos concretos en una población utilizando los recursos adecuados y con la intención de mejorar el estado de salud.

• Resultados de salud: Un cambio en el estado de salud de un individuo, grupo o población atribuible a una intervención o serie de intervenciones planificadas, independientemente de que la intervención tenga o no por objetivo modificar el estado de salud.

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Diplomado en Sanidad Módulo V Planificación sanitaria ... · PDF fileUn ejemplo de objetivo estratégico relacionado ... a sarampión, rubeola y parotiditis constituyen un ejemplo