Diplomerad Programledareˆte... · 2014. 3. 7. · Vad är Programledning? Program utgör en organisationsform för att genomföra större förändringar inom en organisation Ett

© 2013 Cordial Business Advisers AB. All rights reserved.

Diplomerad Programledare

Välkommen till frukostmöte

den 7 mars 2014

Anders Persson, Quadras

Steve Brdarski, Cordial


Tre nöjda kullar Diplomerade Programledare har

examinerats hittills

DPL-1 ”Mycket inspirerande och entusiastiska lärare. Väcker nyfikenhet och öppnar ögonen! Toppenbra!”

DPL-2 ”Jag har inte sett någon motsvarande utbildning som handlar om hur man driver förändring och når effekt - vad som krävs utöver att leda ett stort projekt. ”

DPL-3 ” Jag är mycket nöjd med utbildningen. Den har innehållit både inspirationsavsnitt och avsnitt för direkt tillämpning. Dessutom intressanta diskussioner där deltagarna bjudit på sig själva och sin erfarenhet och därmed bidragit med viktig referensinformation.”


Varför kurs i programledning?

Designa och sätta upp program

Genomföra och driva program

Ledarskap och förändringskompetens i komplicerade program

Kursinnehåll och frågestund

Dagens agenda








Vad är Programledning?

Program utgör en organisationsform för att genomföra större förändringar inom en organisation

Ett program styr mot en strategisk målbild och ansvarar för att önskvärt resultat uppnås

Ett program har en bestämd start och sluttidpunkt

Programmets initiativ realiseras via projekt, och skapar värde genom att styra projektens riktning för att nå de strategiska målen


När och varför behövs program?

Försäljning Tillverkning Lager

VD

Inköp

Stab

NÄR?

Förändringen påverkar flera organisatoriska enheter och är av sådan karaktär att en enskild enhet själv inte klarar av att genomföra transformationen

VARFÖR?

Program driver förändringar som går horisontellt i organisationen

Linjeorganisationen är optimerad för att leverera på den existerande affärsmodellen

Undviker politiska låsningar

Det blir tydligt fokus, uppföljning och sammanhållning av arbetet som behöver utföras för att genomföra förändringen


Varför är programledning viktigt?

65%

“Companies fail or fall short of their potential not because of bad strategies, but because of a failure to implement good ones” *2)

Källa: 1. McKinsey Global Survey results 2013 Bullish on digital 2. The Economists Intelligence unit, 2013, Why good strategies fail 3. PROSCI’s global survey, 2009 4. Kotter, J.P. (2008) A sense of urgency. Boston: Harvard Business School Press


4 av 5 områden som upplevs svårast att förändra

faller inom kategorin ”mjuka” parametrar

Source: IBM CEO 2008 study, Making Change work


Resultatet av en förändring är en funktion av lösningens

kvalitet (L) och acceptansen (A)

R =(L,A)

9


Skillnaden mellan Program och Projekt är styrningen

Miljardnota för SEB:s nätbank Efter fem års arbete och närmare 1 miljard i kostnader tvingas SEB ta en paus i utvecklandet av den nya internetbanken. Skälet: Storbanken förutsåg inte den smarta telefonens roll i människans vardag.

PUST: Kritiserat it-system stängs ned Polisens kritiserade rapporteringssystem Pust läggs ner

Sälja 2/3 av butikerna Hjälpa konkurrenterna igång Byta ut och modernisera IT-infrastrukturen Skapa ett konkurrenskraftigt bolag

Program Program ansvarar för och styr mot ett

resultat och effekterna Programmens styrparametrar är Effekt,

Lösning, Organisationens acceptans (E/L/A)

Projekt Projekt ansvarar för och styr mot en leverabel och

lösningen Projektens styrparametrar är Tid, Cost, Qualiy

(T/C/Q)

Projektmodellerna är inte anpassade för att arbeta med

organisationens acceptans


Utbildningen har två huvudsakliga syften

1. Hur du designar, genomför och leder program

2. Hur du säkerställer att program får fäste i

organisationen och ger önskat resultat

1

2









Vart ska du?

Vilket håll ska jag gå åt?

Det vet jag inte.

Då spelar det ingen roll vart du går


Programdesignen sätter fundamentet för genomförandet

2. Designa transformationen

3. Designa genomförandet

1. Definiera transformations-strategin

Vad är önskat tillstånd efter

att transformationen är genomförd?

Varför behöver transformationen genomföras?

Vilka effekter ska uppnås? Vad händer om vi inte

genomför transformationen?

Vilka delar, och vad behöver

justeras? Hur ser GAP’et ut? Hur ska transformationen

prioriteras? I vilka steg ska

transformationen genomföras?

Vilka är de kritiska framgångsfaktorerna?

Hur mäts och följs upp att rätt saker utförs på rätt sätt?

Vilka aktiviteter behöver

genomföras för att nå målbilden?

Vad ska genomföras i projekt, och vad ska genomföras i linjen?

Vad ska uppnås per projekt-, och linjeinitiativ?

Hur organisera, styra och följa upp aktiviteterna och initiativen?

Vart ska vi gå? Vad behöver vi göra? Hur ska vi göra?


Ett omfattande Program kräver bra underlag för att planera,

fatta beslut, genomföra och följa upp

• Ett företag är en komplex

organism med många strukturer i

samspel och balans

• När företag förändras behövs bra

beslutsunderlag – oavsett om

det gäller en strategi-,

affärsmodells-, organisations-,

process-, eller IT-förändring

Det man inte kan beskriva kan man inte förändra!


Öka

d k

ostn

ad

, risk o

ch

om

fatt

nin

g a

v

transfo

rmationen

Ramverket för affärsarkitektur säkerställer helheten

Komplexiteten och omfattningen av Programmet ökar ju högre upp i affärsarkitekturen

som förändringen sker


Beskriv tillståndet efter att transformationen är genomförd och vilka effekter som ska ha uppnåtts Målbild

Önskat tillstånd utryckt i affärsmodellens ramverk

Transformations-indikatorer

Värdeerbjudande Kundsegment,

kanaler och relationer

Processer, kompetenser,

strukturer Kostnader Intäkter

_________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________

Strategiskt transformationsträd bryter ner målbilden i tydliga

mål och effekter man vill uppnå

_________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________

_________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________

_________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________

_________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________

Kritiska Framgångsfaktorer (KFF)

_________________ _________________ _________________ _________________

_________________ _________________ _________________ _________________

_________________ _________________ _________________ _________________

_________________ _________________ _________________ _________________

_________________ _________________ _________________ _________________

17

2 nya tjänster _________________ _________________

1 nytt kundsegment Avvecklade kontor NKI > 10%

2 nya processer Kompetenser MN 3 50% färre system

-12% kostnader _________________ _________________

+32% försäljning +8% pris per enhet _________________



1. Definiera

transformations-

strategin


Programplanen ska beskriva önskat läge och hur resan ska

se ut

Plan för realisering av strategierna (affärslogik)

Beskriv tillståndet efter att transformationen är genomförd och vilka effekter som ska ha uppnåtts

Målbild

Önskat tillståndutryckt i affärs-modellens ramverk


Värde-erbjudande

Kundsegment, kanaler och relationer


strukturerKostnader Intäkter

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

Kritiska Framgångs-Faktorer (KFF)

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

2 nya tjänster

_________________

_________________

1 nytt kundsegment

Avvecklade kontor

NKI > 10%

2 nya processer

Kompetenser MN 3

50% färre system

-12% kostnader

_________________

_________________

+32% försäljning

+8% pris per enhet

_________________


Målbild



Värde-erbjudande




_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________


_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

2 nya tjänster

_________________

_________________

1 nytt kundsegment

Avvecklade kontor

NKI > 10%

2 nya processer

Kompetenser MN 3

50% färre system

-12% kostnader

_________________

_________________

+32% försäljning

+8% pris per enhet

_________________


Målbild



Värde-erbjudande




_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________


_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

2 nya tjänster

_________________

_________________

1 nytt kundsegment

Avvecklade kontor

NKI > 10%

2 nya processer

Kompetenser MN 3

50% färre system

-12% kostnader

_________________

_________________

+32% försäljning

+8% pris per enhet

_________________


Målbild



Värde-erbjudande




_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________


_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

2 nya tjänster

_________________

_________________

1 nytt kundsegment

Avvecklade kontor

NKI > 10%

2 nya processer

Kompetenser MN 3

50% färre system

-12% kostnader

_________________

_________________

+32% försäljning

+8% pris per enhet

_________________

Målbild – önskat tillstånd

Nuläge 2013 2014

Realiseringsinitiativ



1. Definiera

transformations-

strategin


Programplanen ligger även till grund för uppföljningen

Regelbunden uppföljning och utvärderingen ger flexibilitet i hur programmets resurser ska användas framöver

Projekt kan läggas till eller dras ifrån beroende på hur programmet ligger till mot den övergripande målbilden

Plan för realisering av strategierna (affärslogik)


Målbild



Värde-erbjudande




_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________


_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

2 nya tjänster

_________________

_________________

1 nytt kundsegment

Avvecklade kontor

NKI > 10%

2 nya processer

Kompetenser MN 3

50% färre system

-12% kostnader

_________________

_________________

+32% försäljning

+8% pris per enhet

_________________


Målbild



Värde-erbjudande




_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________


_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

2 nya tjänster

_________________

_________________

1 nytt kundsegment

Avvecklade kontor

NKI > 10%

2 nya processer

Kompetenser MN 3

50% färre system

-12% kostnader

_________________

_________________

+32% försäljning

+8% pris per enhet

_________________


Målbild



Värde-erbjudande




_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________


_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

2 nya tjänster

_________________

_________________

1 nytt kundsegment

Avvecklade kontor

NKI > 10%

2 nya processer

Kompetenser MN 3

50% färre system

-12% kostnader

_________________

_________________

+32% försäljning

+8% pris per enhet

_________________


Målbild



Värde-erbjudande




_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________


_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

2 nya tjänster

_________________

_________________

1 nytt kundsegment

Avvecklade kontor

NKI > 10%

2 nya processer

Kompetenser MN 3

50% färre system

-12% kostnader

_________________

_________________

+32% försäljning

+8% pris per enhet

_________________

Målbild – önskat tillstånd

Nuläge 2013 2014



1. Definiera

transformations-

strategin


Programstruktur och -organisation

Projekt 2 Projekt 1 Projekt N

Programledning

Programkontor

Under-program

Styrgrupp

Referensgrupp



1. Definiera

transformations-

strategin


Projekt 2Projekt 1 Projekt 4

Programledning

Programkontor

Projekt 3

Styrgrupp

Referensgrupp

Projekt 5 Projekt 6Projekt 2Projekt 1 Projekt 4

Programledning

Programkontor

Projekt 3

Styrgrupp

Projekt 2Projekt 1

Programledning

Projekt 3

Styrgrupp

Programmet behöver ständigt anpassas för att stötta

omfattningen av initiativen

Uppstartsfasen Programledningen hanterar de flesta frågor som rör programmet

Etableringsfasen Programmet är etablerat och operativt. Projekten börja växa i antal och ett programkontor etableras för att styra och följa upp projekten.

Fullskaligt program Programmet är nu så omfattande att en referensgrupp behöver etableras. Referensgruppen hantera operativa frågor mellan projekten så att programledningen kan fokusera på framdriften mot programmets målbild.



1. Definiera

transformations-

strategin


Programkontoret – Tre huvudområden…

Program Control

Shared service Program Office

Program Control - Programstyrning

• Portfölj- och Projektstyrning

• Transitionsplanering

• Releaseplanering

• Ekonomistyrning

• Effekthemtagning Program Office - Programstöd

• Kommunikation

• Riskhantering

• Kvalitetssäkring

• Metoder och verktyg

• Förändringsledning

• Utvecklingsprocess

• Administration

Shared Service – Gemensamma resurser

• Nyckelresurser

• Arkitektur

• Infrastruktur



1. Definiera

transformations-

strategin








Etablering av program

Fastställ målbild

Fastställ

förändringens

omfattning

Identifiera

målgrupper

Etablera program-

organisation

Utforma

övergripande

Transformationsplan

Utforma och fastställ

styrmodell

Fastställ budget för

programmet

Planera

Kommunicera

Designa och initiera

projekt

Förankra i mottagar-

ledet

Etablera styrmodell

Resurssäkra

Etablera program

1

Aktivera projekt

2

Justera Program

Avveckla Program

3 4

Utbilda mottagare

Lämna över till

mottagare

Verifiera Effekt-

hemtagning

Montera ner

programmet i

ordnade former

Anpassa

programmet till

omfattningen av

uppdraget och

aktuella faser

Förankra i mottagar-

ledet

Uppföljning och

Effekthemtagning



Programledning

Programkontor

Projekt 3

Styrgrupp

Referensgrupp

Projekt 5 Projekt 6Projekt 2Projekt 1 Projekt 4

Programledning

Programkontor

Projekt 3

Styrgrupp

Projekt 2Projekt 1

Programledning

Projekt 3

Styrgrupp

Programmet behöver ständigt anpassas för att stötta

omfattningen av initiativen

Uppstartsfasen Programledningen hanterar de flesta frågor som rör programmet

Etableringsfasen Programmet är etablerat och operativt. Projekten börja växa i antal och ett programkontor etableras för att styra och följa upp projekten.

Fullskaligt program Programmet är nu så omfattande att en referensgrupp behöver etableras. Referensgruppen hantera operativa frågor mellan projekten så att programledningen kan fokusera på framdriften mot programmets målbild.


Inventera befintliga processer, beslutsforum och verktyg

PEJL

PPS PROPS


Exempel:

1. Genomföra

effektanalys, fastställ

omfattning

2. Analysera

arkitekturell

påverkan

Exempel:

1. Planera förändring

2. Genomföra

nulägesanalys

3. Utvärdera alternativ

4. Förbered för

förändring

Exempel:

1. Definiera krav

2. Detaljera lösning

3. Planera

genomförande

4. Förbered för

förändring

Exempel:

1. Realisera lösning

2. Genomföra

acceptanstest/pilot

3. Överlämna till

förvaltning

4. Hantera förändring

Exempel:

1. Utvärdera

förändring

2. Genomför a

effektuppföljning

3. Förstärk förändring

Samordnad utvecklingsprocess

Genomföra förändring –

verksamhet


IT

Värdera nytta

med förändring

Analysera

förändring

Specificera

förändring

Förstärka

förändring

Exempel på generisk utvecklingsprocess som säkerställer

genomförandet av en Transformation

Utvecklingsprocessen definieras under transformationen och bygger upp framtida

förmåga till förändring

© 2013 Cordial Business Advisers AB. All rights reserved. 28

Effektiv styrning är nödvändig i större och

komplicerade program


Projektstyrning

Programmets styrmodell ska säkerställa kvaliteten i

genomförandet av programmets uppgift

Förvaltningsstyrning

Ekonomisk styrning och uppföljning

Arkitekturstyrning

Leverantörsstyrning

Programmets styrmodell


verksamhet


IT

Värdera nytta

med förändring

Analysera

förändring

Specificera

förändring

Förstärka

förändring

Programmets styrmodell måste innefatta även programmets stödprocesser

Stö

dp

roce

sse

r

Strukturen medger agila metoder


Varje förändringsinitiativ/projekt löper genom Företagets förändringsprocess

Organisation – program- och projektstyrning

Koncernledning

Styrelse

Projekt 2 PL

Projekt 1 PL

Projekt n PL

Besluts fora

Programkontor

Projekt 3 PL

Kvalitetsfora

Programstyrning Säkerställa att rätt initiativ och projekt bedrivs Tydlig koppling strategiska mål initiativ eller projekt

Tydlig prioritering/rangordning mellan olika initiativ och projekt ”Beslutsfora” har god kontroll och översikt över Företagets initiativ och projekt Ekonomisk styrning, uppföljning och effektanalys av portföljen/projekten

Göra rätt saker!

Projektstyrning Scope-hantering inom projektet Stödja initiativ och projekt i projektmetodik och förändringsprocess Effektiv uppföljning och avvikelsehantering Utmana och stödja projekten med fortlöpande projektrevision i syfte att nå leveransåtaganden

Göra saker på rätt sätt!

SG SG SG SG


Programmets styrmodell

Genomföra förändring

– verksamhet

Genomföra förändring

– IT

Värdera nytta

med förändring

Analysera

förändring

Specificera

förändring

Förstärka

förändring

Program-

ledning

Projektledning Program-

kontor

Program

Control

Shared

service

Program

Office

Initiating Executing ClosingPlanning

G0 G1 G2 G3 G4 G5


Programledning

Programkontor

Projekt 3

Styrgrupp

Referensgrupp

Projekt 5 Projekt 6

Styr- och ansvarsmodell säkerställer kvalitén i besluts-

punkterna

Göra saker på rätt sätt OCH göra rätt saker


Projektgemensamma funktioner – Samordning

diskussionsunderlag

Projekt Projekt Projekt Projekt. Projekt

Programledning

Programstyrning

Styrgrupp

Programkontor

Styrgrupp

Samord Integr

Koord Miljöer

Koord SIT

Koord AT

Koord Säkerhet

Koord Krav

Koord Appl

Förvaltn. förber

Koord

Projledning


Projekt Projekt Projekt Projekt. Projekt

Programledning

Programstyrning

Styrgrupp

Programkontor

Styrgrupp

Samord Integr

Koord Miljöer

Koord SIT

Koord AT

Koord Säkerhet

Koord Krav

Koord Appl

Förvaltn. förber

Koord

Projledning

Projektgemensamma funktioner – Samordning

diskussionsunderlag


Planering, planering, planering

Den amerikanska presidenten Dwight D. Eisenhower (1890–1969) sa i ett tal

till National Defense Executive Reserve Conference i Washington DC den

14 november 1957:

”Plans are worthless, but planning is everything.”


Transitionsplan Beskriver vilka

projektinitiativ som skall

starta samt ordning och

prioritering.

Masterplan Uppföljning av och stöd till

projekten. Helhetsbild av

pågående projekt.

Ekonomisk plan

Releaseplan Datumsatt plan för alla

projekts faser och

produktionssättningar. Tar

hänsyn till samtliga

aktiviteter i organisationen.

Avvecklingsplan Planering för hur befintliga

IT-system fasas ut efter det

att de nya IT-stöden tagits i

drift.

Samordnade planer för styrning och stöd


Ex. på en Transformationsprocess

Affärs och verksamhetskrav Output Input

Transitionsplanering Transitionsplan

Avvecklingsplan

Målarkitektur

Kostnadsreducering

Releaseplan

Lösningsarkitektur

Masterplan

Ekonomisk plan

IT-kostnad / appl.

Projektinitiativ

Programkontor Styrgrupper


Planeringen säkerställer Programmets åtagande

Avstämning och förankring med

verksamheten

Kontinuerligt underhålla och följa

upp programplanens innehåll och

progress

Styr funktionell omfattning mellan

projekt och releaser








Framgångsfaktorer för förändringar

39

McKinsey

1. Ledningens engagemang 2. Interna Ledarskapet 3. Genomförandeorganisation 4. Interna strukturer stödjer strategin

Källa: McKinsey Global Survey results 2013 Bullish on digital

The Economist

1. Ledningens engagemang och stöd 2. Rätt kompetens hos

genomförandeorganisationen 3. Projektportfölj stödjer vald strategi 4. Planering av implementeringen

Källa: The Economists Intelligence unit, 2013 Why good strategies fail

PROSCI

1. Aktivt och synligt stöd från sponsorer och ledning

2. Frekvent och öppen kommunikation 3. Strukturerad metodik 4. Förändringsledarresurser

Källa: PROSCI’s global survey, 2009


Hanteringen av projekt och program är en

till stora delar en ledarskapsfråga.

Chefer behöver ge anställda

förutsättningar att göra ett bra jobb, tid

och tydliga prioriteringa

40

© 2013 Cordial Business Advisers AB. All rights reserved. 41

”Ledarskap är förmågan

att få andra att av egen

vilja nå överenskomna

mål.”


Ledning och beställare av projekt och program är ofta snabba att

driva igenom förändringar

Utvärderingen baseras på ca 100 projekt.

Sammantaget ingick mer än 2 500 personer i respondentunderlaget

Projekten omfattar IT- och verksamhetsprojekt från både privat och offentlig sektor

Gapet mellan ledningen och linjen hämmar företagens förmåga att förändra sin

verksamhet

Mätningarna utförda av ITOptima


“Organizations don’t change – people do”


Medarbetarna genomgår olika faser genom den iterativa

förändringsprocessen. Som ledare måste man förstå och kunna

hantera detta

Emo

tio

ne

ll

reak

tio

n

+

-

Förnekelse

Förståelse

Nya idéer

Pröva idéer

Passivitet

Rädsla

Ilska

Depression

Acceptans

Flykt

Chock

Fas 1

Tid

Fas 2 Fas 3 Fas 4 Fas 1-4

Chock

Depression

Mot ny stabilitet

Acceptans


Alla individer går igenom samma process (ADKAR) – fast vid

olika tidpunkter!

Awareness

(Insikt) Insikt om behovet av förändring

Desire

(Vilja)

Vilja att delta och stödja

förändringen

Knowledge

(Kunskap) Kunskap om hur förändringen

ska gå till

Ability

(Förmåga)

Förmåga att implementera

nödvändiga förmågor och

beteenden Reinforcement

(Förstärkning) Förstärkning av förändringen

45

Källa: PROSCI


Förändringens egenskaper påverkar behovet av

programmets insatser…

Mellanrisk Hög risk

Lågrisk Mellanrisk

Organisationens förändringsberedskap

Förändringsobenägen

Organisationens förändringsberedskap

Adaptiv

Förändring

Liten, stegvis

Förändring

Stor, radikal

1. Vilken typ av förändring? 2. Omfång 3. Vilka grupper påverkas –

hur många är de? 4. ”Mängd” förändring 5. Påverkan per målgrupp

• Om flera grupper påverkas olika behöver man göra en utvärdering av respektive grupp!


Avsändaren har betydelse vid all kommunikation

Undersökningar visar att medarbetare helst vill ha information om bakgrunden till förändringen från högsta ledningen

Information om hur jag som individ påverkas ska komma från den närmaste chefen

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Other

CM team leader

CM team member

Project team leader

Project team member

The employee's supervisor

Department head

Senior manager

Executive manager

CEO/President

Percent of respondents

Personal messages

Business messages

© Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change Management report

47


Hur man arbetar med riskprofilen för att ta fram

handlingsorienterade planer

Medium High

Low Medium

Organizational attributes

Resistant

Organizational Attributes

Ready

Change

CharacteristicsSmall

Change

CharacteristicsLarge

1. Kommunikation

2. Sponsoraktiviteter

3. Coaching

4. Motståndshantering

5. Utbildning & Träning

Riskprofilen definierar ambitionsnivån på din förändringsstrategi…

…Förändringsstrategin lägger grunden för dina fem

åtgärdsplaner…

…för varje riskprofil finns gudielines på approach för att

skräddarsy aktiviteterna efter ditt behov…

48








Utbildningen har två huvudsakliga syften

1. Hur du designar, genomför och leder program

2. Hur du säkerställer att program får fäste i

organisationen och ger önskat resultat

1

2


Programledarens kompetenser


Kunskap om ett ramverk och metod för att

bygga effektiva program

Kunskap om verktyg för programmets

olika delmoment och faser

Kunskap om organisation och styrning av

program

Kunskap om programkommunikation och

förändringsledning

Förståelse för det politiska spelet i företag

Efter genomgången utbildning HAR DU:

Analysera, designa och beskriva

omfattningen och genomförandet för ett

program ur flera perspektiv

Utforma en tydlig programstrategi med

behov, nytta och effekt

Utforma en programorganisation med

tillhörande gemensamma stödfunktioner

Definiera en samordnad planering för

genomförandet och styrning av ett

program

Navigera i en organisation under

förändring

Efter genomgången utbildning KAN DU:

Kursens målsättning är att ge praktiska verktyg för hur

man strukturerar, organiserar och styr större program


• Introduktion till kursen

• Komplexa program, vad är

det och vad krävs?

• Programstrategi

• Gruppövning

• Design av strukturer och

genomförandet

• Sammanfattning och

hemuppgift

Da

g 2

• Business case – värdering

och precisering

• Strategiska program – VD’s

perspektiv

• Gruppövning

• Design av program-

organisation

• Planering, styrning och

uppföljning

Da

g 1

7 – 8 april

DESIGN

6 – 7 maj

GENOMFÖRANDE

• Grunder i förändringsledning

• Ledarskap i förändring

• Att leda komplexa

transformationsprogram

• Gruppövning

• Management i en komplex

värld

• Presentation av hemuppgift

• Examination

2 – 3 juni

LEDARSKAP & FÖRÄNDRING

Schema för de sex dagarna


Anders Persson

Quadras

Steve Brdarski

Cordial

Eva Kammerfors

Cordial Bo Rex

Cordial

Några av våra lärare och gästföreläsare på kursen!

+ flera externa föreläsare


Källa: Google Pictures


KONTAKT

Anders Persson, [email protected]

Steve Brdarski, [email protected]


FRÅGOR?


TACK FÖR OSS!

Documents

Diplomerad Programledareˆte... · 2014. 3. 7. · Vad är Programledning? Program utgör en organisationsform för att genomföra större förändringar inom en organisation Ett