Organisationskultur i två organisationer med skilda inriktningar320363/FULLTEXT01.pdf · 2010. 5. 24. · Dessa nämnda egenskaper varierar beroende på organisationsform och därför

Uppsala Universitet

Företagsekonomiska Institutionen

Magisteruppsats HT-09

Handledare: Christina Hultbom

Organisationskultur i två organisationer

med skilda inriktningar En jämförande studie

Författare: Tanja Redzepagic

! "!

Förord Ett stort tack till de deltagande organisationerna som varit behjälpliga och gjort det

möjligt för mig att nå ut till de nödvändiga respondenterna och ett stort tack till

respondenterna som tagit sig tid att delta i enkätundersökningen. Ert deltagande

gjorde denna studie möjlig.

Jag vill även framföra ett stort tack till min handledare som varit ett mycket stort stöd

under arbetets gång. Hennes stöd har underlättat och gjort det möjligt för mig att

skriva denna uppsats.

FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09

Tanja Redzepagic! !!!

! #!

Sammanfattning

Organisationer skapar egna kulturer innanför sina väggar, i likhet med varje land som

har en egen kultur innanför landets gränser. Det finns ett intresse att ta sig innanför

dessa väggar i ett försök att få en inblick i organisationskulturens prägel. Det var detta

intresse som väckte idén till denna jämförande studie vars syfte är: att lyfta fram

skillnader samt likheter mellan de två studerade organisationernas

organisationskulturer. Organisationerna som har studerats är ett företag tillhörande

den privata sektorn och en kommun tillhörande den offentliga sektorn.

Studiens konkreta frågeställning lyder: Vilka likheter respektive skillnader finns

mellan organisationskulturen i den studerade organisationen som är verksam i den

privata sektorn och organisationskulturen i den studerade organisationen som är

verksam i den offentliga sektorn?

Den valda metoden är en kvantitativ studie i form av en webbaserad

enkätundersökning där full anonymitet erbjudits de båda organisationerna och

samtliga respondenter i hopp om att svaren på det viset ska vara sanningsenliga och

öppna.

Studiens slutsats är att det finns både kulturella skillnader och kulturella likheter

mellan de två undersökta organisationerna. Organisationskulturerna i båda

organisationerna har drag som är karaktäristiska för just dem men likheterna är stora i

till exempel attityden till arbetet och arbetsuppgifterna samt uppfattningen om

organisationens atmosfär. En stor skillnad, kanske den främsta, återfinns i

organisationernas värderingar som är en viktig del av organisationskulturen.

! $!

Innehållsförteckning 1. INLEDNING !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!"!

1.1 BAKGRUND %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% &!1.2 PROBLEMPRESENTATION %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% '!1.3 PROBLEMFORMULERING %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% (!1.4 SYFTE %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% )!1.5 ARBETETS DISPOSITION %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% *!

2. TEORETISK REFERENSRAM !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! #$!2.1 SCHEINS DEFINITION AV KULTUR OCH TRE KULTURNIVÅER %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+,!2.2 FEM KULTURELLA DIMENSIONER%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+"!2.3 ORGANISATIONSKULTUR %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+$!2.4 ANALYSMODELL%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+(!

3. METOD!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! #%!3.1 ÄMNESVAL %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+)!3.2 KVANTITATIV RESPEKTIVE KVALITATIV METOD %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+)!3.3 URVAL %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"+!3.4 RELIABILITET OCH VALIDITET %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%""!3.5 METODDISKUSSION %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"#!

4. EMPIRI !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! &"!4.1 RESPONDENTERNA %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"&!4.2 LEDARE OCH ORGANISATIONSKULTUR %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"'!4.3 ARBETSPLATSEN%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"(!4.4 ARBETSUPPGIFTER OCH DELTAGANDE %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%#+!4.5 RELATION TILL CHEFEN %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%##!

5. ANALYS !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '(!5.1 KULTURENS TRE NIVÅER %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%#'!5.2 FEM KULTURELLA DIMENSIONER%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%#)!5.3 HOFSTEDES SEX DIMENSIONER AV ORGANISATIONSKULTUR%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%$,!

6. SLUTSATS !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! )&!6.1 ORGANISATIONERNAS SKILLNADER RESPEKTIVE LIKHETER %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%$"!6.2 FÖRFATTARENS REKOMMENDATIONER FÖR VIDARE FORSKNING%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%$'!

REFERENSFÖRTECKNING!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! )*!


Tanja Redzepagic! "!!

! &!

1. Inledning I detta kapitel återfinns en presentation av ämnesvalet i form av en bakgrund,

problemformulering och syfte. Även arbetets disposition redovisas under egen sektion.

1.1 Bakgrund Begreppet kultur associeras förmodligen vanligtvis med länder. Att varje land präglas

av en egen kultur tycks inte vara en främmande föreställning för människor, inte

heller att varje lands kultur speglas av gemensamt accepterade värderingar och

handlingsmönster. Det finns många förutfattade meningar om vad för slags kultur

olika länder har innanför deras gränser och det är inte sällan som människor jämför

länder och kulturer. En del skillnader och likheter är faktiska medan andra mer

framhävs i en humoristisk anda utan egentligen några belägg. Att det faktiskt existerar

skillnader och likheter mellan kulturer bör dock vara lika lite överraskande som det är

att det finns skillnader och likheter mellan oss som individer. Inte heller borde det

därför vara överraskande att även organisationer skapar egna kulturer innanför sina

väggar. De är trots allt inga självgående apparater utan drivs av oss människor med

alla olika beteenden, attityder, värderingar och erfarenheter som vi bär på.

Artikeln ”Sjukfrånvaro och organisationskultur – finns det ett samband?”, publicerad i

Copenhagen Institute for Future Studies i november 2003, diskuterar huruvida den

höga sjukfrånvaron i Sverige har en koppling till organisationskultur. I artikeln

beskrivs det att undersökningar har visat på att arbetsmiljön i Sverige upplevs som

sämre än i grannlandet Danmark. Medarbetarna på de svenska arbetsplatserna anses

ha ett ganska stort inflytande när beslut ska fattas vilket kan bli ett problem.

Anledningen är att det kan hämma den enskildes möjlighet till självständiga beslut

eftersom man i regel strävar efter en bred förankring i verksamheten innan beslut

fattas och realiseras. I och med detta finns det en risk att det blir svårt för

medarbetaren att lösa problem utanför de normala riktlinjerna vilket i sin tur kan leda

till osäkerhet och slutligen vantrivsel. Den svenska arbetsplatsen jämförs med den

danska där beslutsprocessen ofta är enkel eftersom ledningen eller chefen många

! '!

gånger fattar besluten själva. Medarbetarna får sedan en inte alltför detaljerad order

som de själva kan tolka efter sin förmåga (Persson, H 2003) Detta leder i sin tur till ett

större individuellt inflytande över genomförandet av arbetsuppgifter och därmed ett

större handlingsutrymme i arbetet (Persson, H 2003).

Artikeln är intressant för att den visar ett av många exempel på hur

organisationskultur kan analyseras för att eventuellt komma åt anledningar till många

företeelser i en organisation. Det är ett ämne som kan och bör studeras mer i flera

olika sammanhang. Organisationskulturens komplexitet möjliggör flera intressanta

frågeställningar. Men innan man använder sig av organisationskulturen som ett

verktyg för att analysera andra situationer bör man nog som ett första steg studera hur

den rådande organisationskulturen faktiskt ser ut. Och det är just detta som denna

studie ämnar göra, fast i två organisationer för att sedan jämföra kulturerna i hopp om

att kunna belysa intressanta skillnader respektive likheter.

1.2 Problempresentation Bakgrunden ovan väcker ett intresse för att ta sig innanför organisationens väggar där

organisationskulturen skapas och lever för att försöka få en inblick i dess prägel. Mer

intressant blir det om det finns möjlighet till en jämförelse med en annan organisation,

som dessutom är av annan organisationsform. Organisationsformen avslöjar en hel del

om organisationen. Den berättar bland annat vilken sfär den är verksam i, vem som

har bestämmanderätt, vilket syfte organisationen drivs i och vilken målgruppen är.

Dessa nämnda egenskaper varierar beroende på organisationsform och därför är det

intressant att undersöka om även organisationskultur kan skilja sig mellan

organisationsformer och i sådana fall på vilket sätt. Med anledning av detta är de två

organisationerna som studerats i denna studie inte av samma organisationsform.

Det finns några huvudsakliga skillnader mellan de två studerade

organisationsformerna. Den ena organisationen, företaget, är verksam på marknaden.

Företaget kännetecknas av köp och försäljning där priset spelar en viktig roll då

vinstintresset är den drivande motorn. Relationen på marknaden är frivillig vilket

betyder att aktörer fritt kan välja partners. Konkurrensen kännetecknar den privata

sektorn och gör den effektiv. Ett företags huvudman, det vill säga den i organisationen


Tanja Redzepagic! #!!

! (!

som har bestämmanderätt, är ägaren som har ett vinstintresse vilket går hand i hand

med verksamhetens syfte, nämligen att förränta ägarnas kapital. Det finns en tydlig

gräns mot målgruppen kunder och finansieringen av verksamheten sker genom

försäljningsintäkter (Forssell & Ivarsson Westerberg 2007).

Den andra organisationen, kommunen, är verksam i den offentliga sfären.

Verksamheten är ofta inriktad på tjänster såsom utbildning, sjukvård, barnomsorg,

sjukförsäkring, renhållning m.m. Medborgarna är obligatoriskt bundna till

kommunen. Produkterna utgörs av nyttigheter som samtliga medborgare i en viss

kategori har rätt till. Dessa nyttigheter fördelas efter behov och inte efter

betalningsförmåga. Kommunen har offentliga huvudmän och myndighetsutövning

samt produktion av service är verksamhetens syfte. Finansieringen av verksamheten

sker genom skatter. Det som skiljer organisationsformerna från varandra är i

huvudsak målet med organisationens verksamhet samt organisationernas förhållande

till sin omgivning (ibid.).

Kultur och ledarskap är nära förknippat med varandra (Alvesson 2001).

Organisationskulturen utvecklas ofta i hög grad av ledarskapet i organisationen men

även det omvända kan gälla, med andra ord kan ledarskapet i organisationen påverkas

och utvecklas av organisationens kultur (Bass & Avolio 1993). Den här studiens

teoretiska referensram visar just att ledaren har en central roll i den rådande

organisationskulturen. Därför bygger många frågor på ledarens roll och

respondenternas relation till denne.

1.3 Problemformulering Studiens frågeställning är följande:

Vilka likheter respektive skillnader finns mellan organisationskulturen i den

studerade organisationen verksam i den privata sektorn och organisationskulturen i

den studerade organisationen verksam i den offentliga sektorn?

! )!

1.4 Syfte Denna jämförande studie har som syfte att lyfta fram skillnader samt likheter mellan

de två studerade organisationernas organisationskulturer. Den ena organisationen är

ett företag tillhörande den privata sektorn medan den andra organisationen är en

kommun tillhörande den offentliga sektorn.


Tanja Redzepagic! $!!

! *!

1.5 Arbetets disposition

- Kapitel 2 -

I arbetets andra kapitel återfinns den teoretiska referensramen för studien i form av en

utförlig presentation av de redan existerande teorierna som har varit studiens

utgångspunkt.

- Kapitel 3 -

I det tredje kapitlet redovisas metodvalet och dess fördelar och nackdelar presenteras i

en metoddiskussion.

- Kapitel 4 -

Studiens resultat redovisas i det fjärde kapitlet som utgör arbetets empiri. Resultatet är

det resultat som framkommit av enkätundersökningen genomförd i organisationerna.

- Kapitel 5 -

Det femte kapitlet består av en jämförande analys av resultatet från organisationerna.

Analysen jämför även resultatet med den teoretiska referensramen.

- Kapitel 6 -

I det sjätte och sista kapitlet presenteras slutsatserna som kunnat dras med hjälp av

analysen i föregående kapitel, vilka också fungerar som svar på studiens

frågeställning. Som ett avslutande moment ges förslag till vidare forskning av

studiens författare.

! +,!

2. Teoretisk referensram I detta kapitel presenteras den teoretiska referensramen som använts i studien, med hjälp av

en utförlig redovisning av teorierna.

2.1 Scheins definition av kultur och tre kulturnivåer En ledare påbörjar skapandet av kulturen för ledaren färgar av sina värderingar på de

människor som gruppen involverar. Om gruppen leds till framgång ärvs kulturen av

framtida generationer med den rådande ledarskapsstilen som den acceptabla. Det är

på det viset som ledarskap definierar kulturen. Men som i det mesta uppkommer det

ibland hinder som måste kommas över och genast intar ledarskapet en stor roll

återigen då den sätts på prov. Ledarskap likställs då med förmågan att se på hindret

med andra ögon än den egna kulturens för att kunna skapa en förändring som ska se

till att det blir möjligt att komma över hindret. Den essentiella utmaningen för

ledarskapet blir just den här förmågan att kunna se den egna kulturens begränsningar

och att då möjliggöra en utveckling (Schein 2004).

Kultur är för en grupp det som personligheten är för oss som individer. Resultatet blir

tydligt genom vårt beteendemönster men vad som är mindre tydligt är de krafter inom

oss som driver fram detta beteende. Vår personlighet begränsar och färgar beteendet

och detsamma gäller beteendemönstret i en grupp. Gruppens beteende färgas och

begränsas av kulturen inom gruppen. Det är de delade normerna som är i kontroll.

Personligheten hos oss individer kan ses som kulturell inlärning från flera områden

såsom hemmet, skolan, samhället, arbetet och umgänget. Därmed kan kultur betraktas

som en inneboende hos individer och som genomgår en konstant utveckling genom

att vi som individer knyter oss till nya grupperingar som i sin tur skapar nya kulturer.

Med detta menas att begreppet kultur är en abstraktion men att beteende och attityd är

kulturens konkreta följder. Kultur kan definieras som ett mönster av grundläggande

antaganden som en grupp har lärt sig och tagit till sig genom anpassning till

omvärlden och intern integrering. Gruppen ska då ha haft så goda erfarenheter av

dessa antaganden att de kommit att betraktas som valida och godkända av gruppen

vilket gör dem godtagbara att läras ut till nya medlemmar (ibid.)


Tanja Redzepagic! %%!!

! ++!

Kultur kan analyseras med hjälp av tre olika kulturnivåer av organisationskultur.

Nivåerna är baserade på kulturens grad av synlighet (Schein 2004).

Figur 1. Scheins tre kulturnivåer Schein (2004). Egen figur.

Artefakter

Denna första nivå kan liknas med organisationens yta där allt synligt, hörbart och

kännbart inkluderas. Det innefattar den fysiska omgivningen där språkbruk, teknologi,

klädsel och sådant som sägs om organisationen är exempel på artefakter.

Organisatoriska processer och strukturer hör också till denna nivå där processerna

ligger till grund för beteendemönstret inom organisationen som blir till rutiner.

Strukturerna kartlägger via formella beskrivningar hur organisationen fungerar. Vad

som är viktigt att veta om denna nivå är att artefakterna är direkt synliga för en

iakttagare men däremot svåra att tyda (ibid.).

Värderingar

På denna nivå återfinns organisationens gemensamma värderingar och normer, helt

enkelt allt sådant som gruppens medlemmar anser vara vitalt och normalt. Här ingår

medvetna målsättningar, strategier och principer. På denna nivå kan en iakttagare

urskilja värderingarna och det finns en högre grad av medvetenhet än på nästa nivå.

Värderingarna kan, om de leder till framgång, övergå till att bli grundläggande

antaganden som tas för givet utan någon nämndvärd reflektion. Det är genom dessa

! +"!

värderingar och artefakterna i nivå ett som de grundläggande antagandena influerar

kulturen (Schein 2004).

Grundläggande antaganden

Om nivå ett liknas med organisationens yta kan denna tredje nivå liknas med

organisationens djup. Nivån är osynlig för att dessa antaganden är så pass djupt rotade

i organisationen och dess medlemmar att de tas för givet. De driver fram

medlemmarnas val av handling i olika situationer, färgar deras förståelse om saker

och ting samt påverkar hur medlemmarna reagerar känslomässigt på olika händelser i

organisationen. Medlemmarna upplever en hög nivå av bekvämlighet med individer

som delar dessa antaganden medan samma medlemmar är väldigt obekväma i

situationer där de möter andra slags antaganden. Anledningen till det kan vara en

bristande förståelse för dessa annorlunda antaganden eller helt enkelt en

missuppfattning om dem. Det som tas för givet i en organisation behöver inte vara

lika självklart i en annan (Schein 2004).

En organisations historia och erfarenheter ligger till grund för dess kultur. Redan från

start börjar organisationskulturen bildas och ta form genom att organisationens

grundare utvecklar värderingar och antaganden baserade på deras erfarenheter och

framgångar. Dessa värderingar och antaganden förs sedan vidare till medlemmarna i

organisationen som i sin tur fortsätter att föra dem vidare. Genom framgång blir det

tydligt vad som fungerar och inte. Det som leder till framgång förs vidare och det som

inte gör det blir även det en erfarenhet att lära sig av och att utveckla värderingar från

(Schein 1997)

2.2 Fem kulturella dimensioner Hofstede (2005) talar om fem kulturella dimensioner.

1. Maktdistans

Maktdistans visar på beroendeförhållandena i ett land och kan förklaras som graden

av förväntning och acceptans, från de mindre inflytelserika medlemmarna, av ojämnt

fördelad makt. Dimensionen visar helt enkelt på hur underställda uppfattar skillnader i

maktfördelningen. Maktdistansindexet visar på 31 poäng för Sverige. Denna låga


Tanja Redzepagic! %!!!

! +#!

maktdistans avslöjar att det finns ett mindre beroende av chefer och att de

underställda istället föredrar ett ömsesidigt beroende. Med andra ord anser inte de

underställda att det är svårt att närma sig cheferna eller att säga emot (Hofstede 2005).

2. Kollektivism kontra individualism

Individualistiska samhällen präglas av ”Jag”-grupper medan kollektivistiska

samhällen präglas av ”Vi”-grupper. I ett samhälle med individualism förväntas

individer ta hand om de närmaste och sig själva medan ett samhälle med kollektivism

kännetecknas av individer som från födseln tillhör grupper med förväntningar om

ovillkorlig lojalitet livet ut. Dessa grupper kännetecknas av stark sammanhållning

som utgör ett skydd för individen. Individualismindexet visar att Sverige har 71

poäng. Ju högre poäng desto mer individualistiskt är landet där 100 står för det mest

individualistiska landet (Hofstede 2005).

3. Femininitet kontra maskulinitet

Denna tredje dimension kan också betraktas som självhädelse kontra blygsamt

uppträdande. Maskulina samhällen har åtskilda emotionella könsroller där maskulint

och feminint är tydligt uppdelat. Den vanliga uppfattningen är att män ska hävda sig

och ha en tuff och konkurrensinriktad attityd medan kvinnor ska värna om människor,

barn och hem. De feminina samhällena har däremot överlappande emotionella

könsroller där både män och kvinnor har de feminina karaktäristiska dragen

blygsamhet, ömsinthet och värnande om livskvalitet. Maskulinitetsindexet avslöjar att

Sverige befinner sig sist på listan med sina 5 poäng. Ju högre poäng desto mer

maskulint är landet (ibid.).

4. Osäkerhetsundvikande

Denna dimension visar hur pass skrämmande okända situationer är för individer och

vilket behov det finns av struktur, eller med andra ord regler för att minimera stress

och ångest. I osäkerhetsundvikandeindexet placerar sig tämligen lågt med 29 poäng

(ibid.).

! +$!

5. Långsiktig kontra kortsiktig inriktning

Den femte och sista dimensionen talar om långsiktig inriktning där framtiden står i

fokus. Där är det viktigt att sådant som ger belöningar i framtiden främjas, som

exempelvis uthållighet och sparsamhet. Det motsatta, kortsiktig inriktning, betonar

dåtid och nutid. Där är det viktigt att traditioner respekteras och att sociala

skyldigheter uppfylls. Indexet över långsiktig inriktning visar att Sverige har 33

poäng och placerar sig någonstans i mitten på listan (ibid.).

2.3 Organisationskultur Det saknas en standarddefinition på organisationskultur men de flesta skulle nog

instämma med att organisationskultur är holistiskt, historiskt determinerad, relaterad

till sådant som antropologer studerar, socialt konstruerad, mjuk och att den är svår

att förändra. Kultur är en kollektiv mental programmering som skiljer på individer i

en grupp från individer i en annan. Det betyder också att organisationskultur skiljer på

medlemmar från olika organisationer. Dock är det inte endast organisationens

medlemmar som är avgörande för dess kultur utan även andra aktörer som på ett eller

annat sätt har anknytning till organisationen, som exempelvis leverantörer, kunder

och myndigheter (Hofstede 2005).

Nationalkultur och organisationskultur är inte samma sak och enbart information om

nationalkulturer är därför inte tillräckligt för att fullt förstå organisationskulturer. De

fem kulturella dimensionerna speglar nationalkulturer och hjälper till att öka

förståelsen för organisationskulturer men det behövs mer än så. Därför finns

organisationskulturers sex dimensioner som är baserade på en studie som

genomfördes på 20 enheter i tio olika organisationer varav 5 i Danmark och 5 i

Nederländerna (ibid.).


Tanja Redzepagic! %"!!

! +&!

Figur 3. Organisationskulturers sex dimensioner enligt Hofstede (2005). Egen figur.

1. Processinriktad kontra resultatinriktad

Processinriktade kulturer präglas av att medlemmarna undviker risker, att de

anstränger sig måttligt och att varje dag upplevs som likadan. Resultatinriktade

kulturer präglas av att medlemmarna inte är obekväma med främmande situationer, de

anstränger sig maximalt och de upplever att varje dag innebär nya utmaningar (ibid.).

2. Personalinriktad kontra arbetsinriktad

I personalinriktade kulturer är organisationerna måna om medlemmarnas välmående

och tar således hänsyn till personliga problem och fattar beslut i grupp. I

arbetsinriktade kulturer visar organisationerna istället ett intresse för själva arbetet

som utförs, beslut fattas av enskilda individer och det finns en press hos de anställda

att få arbetet slutfört (Hofstede 2005).

3. Företagsidentifierande kontra uppgiftsidentifierande

Organisationers normer styr beteendet hos medlemmarna i företagsidentifierande

kulturer och vid anställning finns det ett lika stort intresse kring medlemmarnas

sociala bakgrund som kring deras kompetens. Långsiktiga planer görs inte av

medlemmarna. I uppgiftsidentifierande kulturer är privatlivet ens ensak och

organisationerna intresserar sig endast för kompetens vid anställning. Här planerar

medlemmarna långsiktigt (ibid.).

+%!-./012234.35678!

5/46.7!.129:67634.35678!!

"%!-1.2/47:34.35678!

5/46.7!7.;16234.35678!

#%!<=.167>2381463?31.74

81!5/46.7!9@@>3A62381463?31.74

81!

$%!B@@16!2C261D!5/46.7!

2:9616!2C261D!

&%!EF7>!5/46.7!26.356!

5/46./::!

'%!G/.D763F!5/[email protected]>D76325!

! +'!

4. Öppet system kontra slutet system

I organisationer med öppet system finns en öppenhet gentemot utomstående, både

från medlemmarnas sida och från organisationens sida. Där slutet system råder

upplevs organisationen hemlighetsfull och det kan ta lång tid innan nya medlemmar

känner sig bekväma (ibid.).

5. Svag kontra strikt kontroll

Svag kontroll innebär att kostnadsfrågor inte tar upp någon större tid, att tider för

möten inte alltid hålls då det inte är så hårt med det och att det finns en acceptans för

skämt om både företaget och arbetet. I organisationer med strikt kontroll är

punktlighet viktigt och det förekommer sällan skämt om varken företaget eller arbetet.

Dessutom är dessa organisationer mycket kostnadsmedvetna. (ibid.).

6. Normativ kontra pragmatisk

I normativa organisationer är det ytterst viktigt att följa procedurer på ett korrekt sätt.

Det ställs höga krav på ärlighet och företagsetiska frågor. I pragmatiska

organisationer ligger fokus på kundens behov och tillvägagångssättet är inte lika

viktigt som själva resultatet (ibid.)

En stark organisationskultur är essentiellt för ett konsekvent beslutsfattande när en

organisation expanderar. Och just en stark organisationskultur är det effektivaste

verktyget en ledare kan ha för när organisationen växer blir det svårare för ledaren att

vara involverad i varje beslut. Då är det viktigt att medarbetarna i organisationen kan

fatta beslut utifrån organisationens mål. Samtliga beslut som fattas ska tillsammans

leda organisationen åt det håll ledaren vill att den ska gå. Då är det viktigt att vara

medveten om den rådande organisationskulturen så att organisationen leds åt rätt håll

(Christensen 2006).


Tanja Redzepagic! %#!!

! +(!

2.4 Analysmodell Studiens analys är uppdelad i tre delar och följer en analysmodell som är baserad på

den teoretiska referensramen. Analysen följer helt enkelt tre steg där teorin jämförs

med empirisk data och sedan jämförs upptäckterna i respektive organisation med

varandra.

Figur 4. Analysmodell. Egen figur.

Resultatet från enkätundersökningen jämförs med teoretiska referensramen i tre steg:

Kulturens 3 nivåer:

1. Artefakter 2. Värderingar

3. Grundläggande antaganden

5 kulturella dimensioner:

Maktdistans Kollektivism-individualism

Femininitet-maskulinitet Osäkerhetsundvikandet

Långsiktig-Kortsiktig inriktning

6 dimensioner organisationskultur:

1. Process - Resultatinriktad

2. Personal - Arbetsinriktad 3. Företags -

Uppgiftsidentifierande

4. Öppet - Slutet system 5. Svag - Strikt kontroll

6. Normativ - Pragmatisk

! +)!

3. Metod I detta kapitel finns en kortfattad beskrivning av ämnesvalet medan fokus ligger på den valda

metoden. En metoddiskussion belyser metodens fördelar och nackdelar.

3.1 Ämnesval Ämnesvalet styrdes av mitt intresse för organisationer. Det är fascinerande med både

stora och små organisationer, i alla konstellationer. Utåt sett kan de verka

skrämmande, stora, välfungerande, kaotiska och annat som tänkas kan. Det är sällan

som en utomstående har en djup inblick i en organisation och de människor som

arbetar i den. Dennes uppfattningar bygger troligen oftast på hörsägen och kanske

erfarenheter av vissa delar av organisationen. Vid sidan om intresset för

organisationer har jag ett brinnande intresse för kultur. Det är med denna bakgrund

som ämnet valdes. Det finns en spänning med att komma innanför organisationers

väggar och nå de individer som håller upp dem. Därför föll det naturligt att vilja

undersöka den rådande kulturen i två organisationer för att sedan sammanställa och

jämföra resultatet för att finna likheter och skillnader mellan kulturerna. För att ge

studien en ytterligare intressant infallsvinkel valdes medvetet två skilda

organisationsformer där ena är verksam i den privata sektorn och den andra är

verksam i den offentliga sektorn.

3.2 Kvantitativ respektive kvalitativ metod Operationaliseringen genomfördes genom en kvantitativ studie och då med hjälp av

en webbaserad enkätundersökning. Till en början övervägdes strukturerade intervjuer

men sållades slutligen bort. Anledningen till att en kvalitativ studie valdes bort var

tidsaspekten och det faktum att jag gärna ville komma i kontakt med många fler

respondenter än vad som skulle varit möjligt med intervjuer. Det fanns helt enkelt inte

tid för intervjuer i den omfattningen. Därför valdes formaliserade enkäter istället.

Den främsta skillnaden mellan strukturerade intervjuer och enkätundersökningar

ligger i att det saknas en intervjuare vid enkätundersökningar. Därför måste enkäterna

utformas på ett enkelt sätt då respondenterna inte kan förväntas vara tränade i det sätt


Tanja Redzepagic! %$!!

! +*!

som intervjuaren arbetar på. Konkret leder detta till att enkätundersökningar tenderar

att ha färre öppna frågor eftersom det är enklare att besvara frågor med fasta

svarsalternativ. De brukar även ha en enkel design så att respondenterna enkelt kan

följa med i frågorna och de brukar också vara kortare för att förebygga att

respondenterna tröttnar (Bryman & Bell 2007).

Vid utformningen av formuläret togs flera aspekter i beaktning däri bland en felaktig

tro som delas av många, nämligen att det fördelaktigaste är att formuläret är så kort

som möjligt för att fler av de kontaktade ska välja att svara. Detta är som sagt felaktigt

då det egentligen är mer fördelaktigt med en attraktiv design. Vad det snarare gör är

att det får formuläret att se sammanpressat ut. Det viktigaste är designen, att den är

lättsam för ögat och att den underlättar för respondenterna att förstå och svara på

frågorna, inte antalet frågor i sig (Bryman & Bell 2007).

Det är också viktigt att designen är konsekvent till exempel i valet av typsnitt, storlek

och placering av rubriker. I formulär där svarsalternativen är horisontellt placerade

finns det en större risk för felaktiga svar. Anledningen kan vara att respondenterna av

misstag väljer ett felaktigt svarsalternativ på grund av att alternativen är placerade så

nära varandra. En vertikal placering reducerar inte bara denna risk utan skiljer också

mer tydligt frågorna från svarsalternativen. Dessutom ser det inte lika sammanpressat

ut (ibid.).

För denna studie skapades ett webbaserat formulär med hjälp av en tjänst på Internet

som gör det möjligt att skapa och dela ut formulär till respondenter med hjälp av en

länk som leder till undersökningen. Formulärets design var standard för den specifika

tjänsten och var både modern och stilren. Designen valdes på grund av enkelheten då

formuläret blev enkelt att följa och förstå. Den var konsekvent på så sätt att stilen på

rubrikerna, frågorna, svarsalternativen och övrigt innehåll alltid såg detsamma ut. I de

fall där det fanns särskilda svarsalternativ för de chefer som deltog var jag konsekvent

med att använda en annan stil som skiljde sig från stilen på de övrigas svarsalternativ.

Över lag anser jag att formulärets utseende var konsekvent, tydligt och attraktivt.

Svarsalternativen hade en vertikal placering som motverkade ett sammanpressat

! ",!

utseende och underlättade för respondenterna att tydligt kunna särskilja frågor från

svarsalternativ vilket troligen reducerade risken för felaktiga svar.

Huruvida formuläret skulle bestå av öppna eller fasta svarsalternativ var valet relativt

enkelt då min tidigare erfarenhet har visat att en kombination av båda är en bra

lösning. Tanken var att intressanta aspekter och åsikter från respondenterna riskerade

att falla bort det ifall endast fasta svarsalternativ användes. Samtidigt fanns det en

medvetenhet om risken att respondenterna kunde tröttna och inte vilja slutföra

formuläret om frågorna endast var av öppen karaktär. Därför kombinerades fasta

svarsalternativ med öppna. I slutet på formuläret fanns även utrymme för egna

kommentarer utifall svarsalternativen inte var tillräckliga (Trost 2001).

Öppna frågor har sina fördelar. Respondenterna blir inte påtvingade forskarens val av

termer då de ges möjlighet att besvara frågorna med egna. Inte heller blir de

influerade av forskaren i deras svar vilket de annars kan bli med de fasta

svarsalternativen som forskaren själv har valt. Öppna frågor kan ge nyanserade svar

och därmed kasta ljus på sådant som forskaren tidigare inte reflekterat över. Men som

med det mesta finns det även nackdelar och den främsta kanske är det faktum att

öppna frågor är tidskrävande för forskaren. De kräver också en högre grad av

ansträngning från respondenterna. Att själv behöva skriva och förklara sina svar kan

leda till att många väljer att avstå ifrån medverkan. Det i sin tur kan göra att studien

inte får in tillräckligt många svar. Fasta svarsalternativ har också fördelar och

nackdelar där en stor fördel med alternativet är att det blir betydligt enklare att

jämföra svaren med varandra och att påvisa likheter samt skillnader. Nackdelen är att

respondenterna kan uppleva de fasta svarsalternativen som påtvingade svar som de

själva inte hade valt om de hade fått skriva fritt. Intressanta åsikter kan också gås

miste om (Bryman & Bell 2007).

Respondenterna gavs tillgång till formuläret via deras organisations intranät men

också via e-mail. I två veckor var formuläret aktivt och respondenterna fick fritt välja

om, varifrån och när de önskade att delta. Båda organisationerna och samtliga

respondenter erbjöds full anonymitet. Detta antas vara till fördel då det

förhoppningsvis öppnat upp för öppnare reflektioner och ärligare svar. De flesta

frågor i formuläret formulerades som påståenden som respondenterna skulle ta


Tanja Redzepagic! &%!!

! "+!

ställning till. Svaren bestod av fyra fasta svarsalternativ: (Instämmer ej), (Instämmer

delvis), (Instämmer) och (Instämmer helt).

När svaren var inskickade efter två veckor sammanställde jag resultatet och

analyserade sedan det i enlighet med min analysmodell.

3.3 Urval

Undersökningen genomfördes i två svenska organisationer där den ena är en kommun

och den andra är ett företag. Det var ett medvetet val att välja en organisation från

respektive sektor då syftet är att jämföra de två organisationsformerna för att se vilka

skillnader och likheter det finnas mellan deras organisationskulturer. Det var också ett

medvetet val att välja just dessa två organisationer då båda är välkända organisationer

och båda visade intresse för studien.

Rekommendationen vad gäller antal respondenter är att undersökningen bör omfatta

minst 30 respondenter (Saunders, Lewis & Thornhill 2009). Men exakt hur många

som bör delta i undersökningen är inte alltid enkelt att besluta då många faktorer kan

påverka. En av faktorerna är begränsad tid för insamling av data (Bryman & Bell

2007). Det är också denna faktor som varit avgörande för antalet respondenter i den

här studiens. Förutom tidsbegränsningen för studien var även tidspunkten då studien

genomfördes en avgörande faktor. Slutet på året brukar vara en stressig period för

många organisationer och detta tillsammans med tidsbegränsningen gjorde att ett

antal om 50 respondenter från respektive organisation valdes. Totalt sett deltog 100

personer i studien. Jag ansåg att det var till fördel för studien med ett så stort antal

respondenter som möjligt men att antalet samtidigt behövde vara realistiskt.

Det är den absoluta storleken på antal deltagare som är viktigt och inte den relativa

storleken. Därför är det oviktigt att ställa antalet om 50 personer från respektive

organisation i relation till antal anställda i organisationerna (Bryman & Bell 2007).

Respondenterna var både män och kvinnor med olika arbetsroller. I början av

enkätundersökningen fick de möjlighet att berätta sin könstillhörighet och arbetsroll.

! ""!

De som deltog hade antingen en administrativ, operativ eller någon form av ledarroll.

När formuläret hade besvarats av 50 personer från respektive organisation stängdes

formuläret ner och inga fler inlämningar kunde göras.

3.4 Reliabilitet och validitet Enligt Saunders, Lewis & Thornhill (2009) krävs det att fyra händelser inträffar för att

en fråga i enkätundersökningen ska betraktas som reliabel och valid. Det första som

krävs är att forskaren är medveten om vilken data som behövs samlas in och utformar

frågorna utifrån det. Sedan krävs det att respondenten läser och uppfattar frågorna i

enlighet med forskarens intentioner, att respondenten besvarar frågorna och att

forskaren slutligen läser och uppfattar respondentens svar såsom respondenten tänkt

(Saunders, Lewis & Thornhill 2009).

Studien har uppnått både hög reliabilitet och hög validitet genom flera steg. Först och

främst har varje fråga i enkätundersökningen övervägts noggrant, ständigt med

studiens syfte i åtanke. Frågorna har formulerats för att komma åt så relevant data

som möjliggör en mätning av det som studien faktiskt vill mäta så att syftet med

studien kan uppfyllas. Sedan har organisationerna och respondenterna erbjudits full

anonymitet vilket ökar reliabiliteten på grund av att anonymitet förhoppningsvis leder

till att deltagarna känner sig mer bekväma med att svara öppet och ärligt. Dessutom

har deltagandet varit helt frivilligt vilket gjort att ingen har behövt känna sig tvingad

att svara på någonting som de inte känt sig bekväma med. Respondenterna har inte

bara haft möjlighet att själva bestämma huruvida de ska delta utan de har också haft

möjlighet att slutföra formuläret i egen takt och i den miljö de önskar. Målet har varit

att erhålla respondenternas egna uppfattningar och reflektioner och genom att

formuläret funnits tillgängligt på Internet istället för att ha delats ut av fysiska

personer har påverkan från andra i organisationen kunnat undvikas. Detta tillsammans

med anonymiteten har troligen lett till att respondenterna delat med sig av sina ärliga

uppfattningar och enkätundersökningen har lyckats nå det som studien vill mäta. I och

med ovanstående torde även validiteten vara hög. (Bryman & Bell 2007).


Tanja Redzepagic! &!!!

! "#!

3.5 Metoddiskussion Det finns flera fördelar med att använda sig av enkätundersökningar framför

strukturerade intervjuer. Det förstnämnda är betydligt enklare att administrera och

man kan nå ut till ett väldigt stort antal respondenter på samma gång. Däremot finns

det naturligtvis en risk att det krävs en och annan påminnelse för att få fart på

inlämningarna av svaren, som för övrigt kan dröja flera veckor. En annan viktig fördel

är att enkätundersökningar reducerar risken för att respondenternas svar influeras av

en intervjuare och att svar av känsligare karaktär inte besvaras ärligt, vilket det anses

finnas en risk för vid strukturerade intervjuer. Enkätundersökningar är även en mer

bekväm metod för respondenterna då de tillåts att besvara frågorna när de själva vill

och i den takt de önskar (Bryman & Bell 2007).

En nackdel med metoden är att det saknas en närvarande person som kan vara till

hjälp vid eventuella svårigheter vid besvarandet av frågorna. Inte heller finns det

möjlighet att ställa följdfrågor till respondenterna vilket annars skulle kunna vara ett

hjälpsamt komplement. En annan nackdel är risken att respondenterna väljer att inte

besvara vissa frågor vilket leder till att en del enkäter inte blir fullständigt besvarade

(Bryman & Bell 2007).

Jag anser att kombinationen av öppna och fasta svarsalternativ i enkätundersökningen

ger ett större djup till studien då det både ger direkt mätbar data, i form av fasta

svarsalternativ som är enkla att jämföra mellan organisationerna, och utrymme för

respondenternas egna reflektioner och åsikter i de öppna frågorna. Förhoppningen har

också varit att kombinationen skulle öka intresset från respondenternas sida då

formuläret inte blev så monotont med denna kombination.

Med facit i hand har några av ovan nämnda nackdelar upplevts i studien. Det som

främst har varit påtagligt är det faktum att det inte funnits möjlighet att ställa

följdfrågor. Hade en sådan möjlighet funnits hade det varit mycket enklare att

analysera och förstå några av svaren på de öppna frågorna. Sedan har det även skett

inlämningar av formulär som inte varit fullständiga då några respondenter valt att

hoppa över vissa frågor. Vid en strukturerad intervju hade detta troligen kunnat

! "$!

undvikas men å andra sidan hade studien inte kunnat omfatta ett lika stort antal

respondenter som den gör.

Det finns alltså en medvetenhet om att metoden har sina begränsningar. Mycket av

det som är synligt för ögat har gåtts miste om. Detta hade kunnat undvikas med

observationer på plats i båda organisationerna där aktiviteter och samspel pågår. Med

hjälp av sådana observationer som komplement till den webbaserade

enkätundersökningen hade full förståelse om organisationskulturerna kunnat uppnås.

Dessvärre satte tidsbegränsningen sina gränser. Slutligen fanns det en nackdel med

den tjänst som användes för att skapa och dela ut enkäterna, nämligen att det inte

fanns möjlighet att studera enskilda formulär vilket omöjliggjorde regression.

Analysen har därefter utgått från den totala statistiken i respektive organisation.

Studiens slutsatser kan inte anses vara generaliserbara för alla andra organisationer då

studien baseras på endast två organisationer med 50 respondenter från vardera. Totalt

sett är det 100 personer som ingår i studien. Strukturer, ledare, personal, bakgrunder

och värderingar varierar från en arbetsplats till en annan och därför kan inte

slutsatserna anses vara generaliserbara för alla typer av organisationer. Dock vill jag

påstå att denna studie kan ses som en intressant jämförelse mellan två

organisationsformer och att den erbjuder ett bra perspektiv där vissa skillnader och

likheter förmodligen även kan finnas i andra organisationer.


Tanja Redzepagic! &"!!

! "&!

4. Empiri I detta kapitel redovisas enkätundersökningens resultat för respektive organisation. Tabeller

påvisar skillnader och likheter mellan organisationerna.

4.1 Respondenterna Kvinnor är tydligt överrepresenterade i båda organisationerna. 84 procent av

respondenterna från kommunen och 69 procent från företaget var kvinnor. Från

företaget valde 13 procent att inte avslöja sin könstillhörighet vilket betyder att det

egentligen kan handla om fler kvinnor än vad statistiken visar. Från kommunen var

det däremot ingen som valde detta tredje svarsalternativ.

De flesta av respondenterna från både företaget och kommunen har en administrativ

roll. Den stora skillnaden är att väldigt få av respondenterna från kommunen har en

operativ arbetsroll jämfört med de från företaget där fördelningen mellan de som

arbetar administrativt och de som arbetar operativt inte är lika stor. Se diagram 1.

Diagram 1. Respondenternas svar, i procent, på vilken arbetsroll de har i organisationen.

,! +,! ",! #,! $,! &,!

H8D34326.763F!

[email protected]!

-./J156:187.1KH.;162:187.1!

H4474!./::!

&,!

*!

+#!

")!

$(!

#)!

(!

*!

+,-./01,02,304-5436,2-3/77589:5

<=.167>!

L/DD94!

! "'!

Respondenterna som svarade att de har en roll som projektledare eller arbetsledare

hade varierande svar på följdfrågan om vilka faktorer som påverkar deras ledarstil.

Gemensamma svar för båda organisationerna var att vision, mål, personlighet och

övrig ledning är betydande för ledarstilen. Kommunens respondenter nämnde även

andra faktorer såsom aktuell situation, förutsättningar som ständigt är i förändring,

kreativitet, positivitet, informella strukturer och gruppstorlek.

4.2 Ledare och organisationskultur Respondenterna gav många och varierande svar på frågan om vad en bra ledare är för

dem och vad en ledares främsta uppgift är. En del svar var gemensamma för båda

organisationerna och förekom mer än andra. En bra ledare anses vara den som är

engagerad i sitt arbete och som skapar engagemang bland de anställda. Ledaren ska

vara tydlig, lyhörd, tillgänglig, rak, inspirerande och uppmuntrande gentemot sina

medarbetare. Ledarens främsta uppgift anses vara att samordna, leda samtliga berörda

mot gemensamma mål, delegera, coacha och föra en dialog.

Det svar som var utmärkande för kommunen var att en bra ledare ska vara en god

förebild och visa hur arbetsplatsen bör fungera och vilket beteende som är önskvärt.

Till detta hör att ledaren själv beter sig i enlighet med det önskvärda beteendet. En

god förebild innebär också att man ser till den enskilda i organisationen så att

samtliga individer känner sig respekterade och hörda. I företaget anses det vara viktigt

att en bra ledare ska ha förtroende för de anställda och låta de arbeta på ett

självständigt sätt. Respondenterna från företaget anser alltså att en bra ledare tillämpar

frihet under ansvar och att denne ser till att det finns utrymme för idéer och

kreativitet.

Svaren var varierande och många även på frågan om vad organisationskultur innebär

för respondenterna men de flesta svar förekom lika frekvent från båda

organisationerna. Det vanligaste svaret var att organisationskultur är det som sitter i

väggarna, med andra ord det som organisationen byggt upp som sanningar och som

de anställda valt att ta till sig som sådana oavsett om det är rätt eller fel. Vissa

benämnde det som osynliga regler och menar att organisationskulturen är det som

organisationen andas och förmedlar.


Tanja Redzepagic! &#!!

! "(!

Andra svar som förekom ofta från kommunens respondenter var att

organisationskultur innebär tillhörighet, struktur, gemensamma mål och traditioner.

Respondenterna från båda organisationerna var rörande överens om att det finns

gemensamma värderingar inom den egna organisationen. Från kommunens håll valde

många att svara på denna fråga medan det var betydligt färre svar från företaget. Dock

var det tydligt att laganda, engagemang, lojalitet och kundfokus ansågs vara de mest

essentiella värderingarna i företaget med kundfokus som en särskilt viktig värdering.

Från kommunen angavs omtanke, tillgänglighet, människors lika värde, respekt,

öppenhet och att följa riktlinjer, lagar och delegationer som de viktigaste

värderingarna där det sistnämnda, att följa riktlinjer, lagar och delegationer, är oerhört

viktigt.

4.3 Arbetsplatsen Organisationerna ställde sig olika till påståendet att beslut fattas i grupp där allas

välmående tas i beaktelse. Majoriteten av respondenterna från kommunen instämde

delvis i påståendet medan det vanligaste från företaget var att instämma. Att instämma

delvis var inte heller främmande för de från företaget men skillnaden är att det är en

mer jämn fördelning mellan svaren från företagets respondenter än från kommunens.

Kommunens respondenter hade en tydlig favorit bland svarsalternativen då hela 65

procent valde att instämma delvis. Se diagram 2.

Diagram 2. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Beslut fattas i grupp där allas

välmående tas i beaktning.

,! +,! ",! #,! $,! &,! ',! (,!

M426NDD1.!1J!

M426NDD1.!81:F32!

M426NDD1.!

M426NDD1.!O1:6!

*!

'&!

",!

&!

(!

##!

$,!

",!

;<-2<,01,=5>,-7?25@4224-5A5B3?..51C354774-5DC7E<,01,524-5A56,4F20A0B589:5

<=.167>!

L/DD94!

! ")!

Båda organisationerna upplever att arbetet presenterar nya utmaningar varje dag och

att de presterar deras yttersta. Detta blev tydligt när 42 procent från kommunen och 49

procent från företaget valde att instämma samtidigt som 35 procent från kommunen

och 31 procent från företaget instämde helt.

I både företaget och kommunen instämde de flesta med påståendet att organisationen

är öppen gentemot utomstående och nya arbetskollegor. Det var en likartad fördelning

mellan svaren. 57 procent av kommunens respondenter och 47 procent av företagets

respondenter instämde medan 23 procent från kommunen och 33 procent från

företaget instämde helt vilket gjorde det svarsalternativet till det näst vanligaste.

I kommunen instämde 36 procent med påståendet att det råder en avslappnad

atmosfär på arbetsplatsen. Jämfört med företagets 44 procent som svarade på samma

sätt blir det tydligt att detta svarsalternativ var populärast i båda organisationerna. 31

procent av respondenterna i både företaget och kommunen instämde helt med

påståendet.

Diagram 3. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Jag upplever att

organisationens fokus ligger på att tillfredställa kundens behov snarare än att procedurerna

ska följas till punkt och pricka.

En intressant och nämnvärd skillnad visade sig i svaren till påståendet att

organisationens fokus ligger på att tillfredsställa kundens behov snarare än att

procedurerna ska följas till punkt och pricka. I företaget, som ju är en kommersiell

,! +,! ",! #,! $,! &,! ',! (,!

M426NDD1.!1J!

M426NDD1.!81:F32!

M426NDD1.!

M426NDD1.!O1:6!

"!

&,!

#*!

*!

$!

",!

'(!

*!

;<-2<,01,=5G4B5?..7,D,354225/3B40A-42A/0,0-5@/F?-57ABB,35.<542252A77@3,1-2C7745F?01,0-56,H/D5-04343,5C054225.3/I,1?3,3045-F45@J7K4-52A775.?0F25

/IH5.3AIF4!589:5

<=.167>!

L/DD94!


Tanja Redzepagic! &$!!

! "*!

organisation med vinstintresse, instämde hela 67 procent i påståendet jämfört med

kommunens 39 procent. 9 procent i företaget instämde helt. Hälften av kommunens

respondenter instämde delvis i påståendet. Endast 20 procent från företaget instämde

delvis vilket är en anmärkningsvärd skillnad. Svaren avslöjar att det är mycket

viktigare med kundfokus än procedurer för företaget. Se diagram 3 ovan.

50 procent från kommunen instämde delvis med påståendet att respondenterna alltid

utgår ifrån gruppens bästa. Endast 16 procent från företaget valde samma

svarsalternativ och istället var det vanligast att instämma med påståendet vilket hela

51 procent gjorde. Instämde gjorde också 39 procent från kommunen. Det var

betydligt fler från företaget än kommunen som instämde helt med påståendet. De

olika ställningstagandena utgör ytterligare en skillnad mellan organisationerna. Se

diagram 4.

Diagram 4. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Jag utgår alltid ifrån gruppens

bästa.

Hela 75 procent från kommunen svarade att de inte har svårt att hävda sig på

arbetsplatsen till skillnad från företagets 39 procent. Bland företagets respondenter var

det mer vanligt att instämma delvis vilket 43 procent gjorde. De som svarade att de

har svårt att hävda sig var oftare från företaget. 14 procent av företagets respondenter

instämde med påståendet jämfört med kommunens 4 procent. Se diagram 5.

,! +,! ",! #,! $,! &,! ',!

M426NDD1.!1J!

M426NDD1.!81:F32!

M426NDD1.!

M426NDD1.!O1:6!

'!

&,!

#*!

'!

*!

+'!

&+!

"$!

;<-2<,01,=5G4B5?2B<354772A15A@3<05B3?..,0-56C-24589:5

<=.167>!

L/DD94!

! #,!

Diagram 5. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Jag har svårt att hävda mig på

min arbetsplats.

Påståendet att respondenterna har lätt för att ta plats och konkurrera med andra gav

också en skillnad mellan svaren från de två organisationerna. Från företaget instämde

41 procent av respondenterna medan endast 27 procent av kommunens respondenter

kände sig lika övertygade med samma svarsalternativ. I kommunen valde istället 40

procent att instämma delvis och endast 13 instämde helt. Företagets respondenter var

däremot mer bekväma med att instämma helt i påståendet vilket 30 procent gjorde.

Detta skapar en intressant skillnad. Se diagram 6.

Diagram 6. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Jag har lätt för att ta plats och

konkurrera med andra.

,! ",! $,! ',! ),!

M426NDD1.!1J!

M426NDD1.!81:F32!

M426NDD1.!

M426NDD1.!O1:6!

(&!

",!

$!

"!

#*!

$#!

+$!

&!

;<-2<,01,=5G4B5H435-D<3254225HCD145EAB5.<5EA05436,2-.742-589:5

<=.167>!

L/DD94!

,! +,! ",! #,! $,! &,!

M426NDD1.!1J!

M426NDD1.!81:F32!

M426NDD1.!

M426NDD1.!O1:6!

",!

$,!

"(!

+#!

*!

",!

$+!

#,!

;<-2<,01,[email protected]/IH5F/0F?33,345E,1540134589:5

<=.167>!

L/DD94!


Tanja Redzepagic! !%!!

! #+!

53 procent från företaget instämde i påståendet att organisationen tänker långsiktigt

och att den främjar sådant som lönar sig i framtiden snarare än håller fast vid gamla

traditioner jämfört med de 31 procent från kommunen som gjorde detsamma. Några

fler, 39 procent, valde istället att instämma delvis. Detsamma gjorde 27 procent av

företagets respondenter. Från kommunen var det 17 procent som inte alls instämde

vilket är några fler än företagets 9 procent.

Många instämmer med att regler och struktur hjälper respondenterna att minimera

stress. Det var populärt att instämma från både kommunens och företagets håll. 40

procent från kommunen och 39 procent från företaget gjorde det. Fördelningen mellan

de andra svarsalternativen var snarlik i båda organisationerna. 35 procent av

respondenterna från kommunen och 30 procent av de från företaget instämde delvis

med påståendet. Det var inte heller främmande att instämma helt då 20 procent från

kommunen och 23 procent från företaget gjorde det.

4.4 Arbetsuppgifter och deltagande Majoriteten av respondenterna från båda organisationerna svarade att de delvis

upplever att de är styrda i deras arbetsuppgifter. 57 procent från kommunen och 69

procent från företaget svarade med det svarsalternativet. 22 procent från kommunen

och 13 procent från företaget instämde medan endast 9 procent från kommunen och 2

procent från företaget instämde helt. Samtidigt valde 11 procent från kommunen och

16 procent från företaget att inte alls instämma med påståendet och upplever således

inte att de blir styrda i sina arbetsuppgifter.

Endast 2 procent från företaget och 2 procent från kommunen upplever att de inte alls

deltar i planeringen av deras arbetsuppgifter. Hela 62 procent från företaget och 43

procent från kommunen instämde i påståendet. Så mycket som 22 procent från

företaget och 28 procent från kommunen instämde dessutom helt. Positiva siffror för

båda organisationerna.

Positiva siffror återfinns även i svaren på påståendet att respondenterna blir tillfrågade

om synpunkter och idéer. Det är endast 7 procent från företaget och 9 procent från

! #"!

kommunen som inte instämde med påståendet och upplever således inte att de blir

tillfrågade. Från företaget var det 60 procent som instämde och 16 procent som

instämde helt medan 46 procent från kommunen instämde och 22 procent instämde

helt. Majoriteten upplever alltså att deras synpunkter och idéer efterfrågas.

Respondenterna hade varierande svar på frågan om hur respondenterna blir tilldelade

deras arbetsuppgifter. Det råder en jämn fördelning i båda organisationerna mellan de

som upplever att chefen tilldelar dem uppgifterna och de som anser att det är de själva

som gör det. Andra svar har varit att det är handlingsplaner som bestämmer

arbetsuppgifterna men även att de tilldelas från annat håll såsom från kollegor. De

tilldelas i huvudsak via de fasta handlingsplanerna och e-mail men det händer även att

de tilldelas uppgifterna muntligt. I företaget bestämmer respondenterna mycket själva

över genomförandet av arbetsuppgifterna men det kan även bestämmas inom de

grupper som samarbetar. Respondenterna har framfört att vissa arbetsuppgifter har en

fast form med klara instruktioner medan andra möjliggör ett större inflytande. Från

kommunen har svaren visat på att det är mer blandat. Både medarbetare och chefer

bestämmer om genomförandet av arbetsuppgifterna beroende på situation och typ av

uppgift. Oftast är det medarbetarna själva som har den största kunskapen om sitt

område och cheferna har förtroende för att de bäst kan bedöma hur uppgifterna ska

genomföras. Därutöver påverkas de även mycket av lagar och regler vilket inte är så

förvånansvärt med tanke på organisationens politiska inriktning. Med anledning av

detta händer det att bestämmandet emellanåt sker i samråd med andra.

Ovanstående väcker intresse för huruvida respondenterna anser att det råder en hög

grad av självständighet i deras arbete. Svaren visar att de flesta av respondenterna

anser att de själva har möjlighet att bestämma mycket om hur arbetsuppgifterna ska

genomföras. Hela 58 procent instämmer i påståendet att det råder en hög grad av

självständighet och 33 procent instämmer helt. Det är alltså endast ett fåtal som

upplever att det inte alls eller delvis finns en hög grad av självständighet. Samma

mönster urskiljs även bland svaren från kommunen där ingen inte instämde alls.

Istället var det 40 procent som instämde och 47 procent som instämde helt.


Tanja Redzepagic! !!!!

! ##!

4.5 Relation till chefen Respondenterna från företaget svarade att deras relation till chefen är godkänd. Det

finns inga extremet åt något håll även om det fanns ett och annat tveksamt svar där

respondenterna uttryckte sitt missnöje över att de inte har någon relation till chefen på

grund av att de knappt träffar sin chef. Majoriteten svarade dock att relationen är

godkänd, åtminstone utåt sett som en och annan respondent uttryckte det. De chefer

som svarade på denna fråga har svarat att de upplever att de har en bra relation till

sina medarbetare.

Från kommunen har responsen sett annorlunda ut där lovorden varit många.

Majoriteten svarade att relationen är mycket god och flera respondenter har beskrivit

den som öppenhjärtig, positiv, varm och avslappnad. Men den har också beskrivits

som professionell och korrekt av vissa. En del har till och med valt att gå så långt som

att beskriva relationen som vänskap. Det har funnits ytterst få negativa svar från

kommunen. Cheferna har också beskrivit relationen till sina medarbetare som mycket

god.

På frågan om huruvida respondenterna är nöjda med deras chefs ledarskap gentemot

dem och vad de skulle ändra om de inte var nöjda har svaren skiljt sig i viss

omfattning mellan organisationerna. I företaget är de flesta nöjda men anser att det

finns utrymme för förbättring. De menade att det saknas en dialog med chefen, att

chefen saknar kunskap om deras kompetens, att chefen inte är lyhörd och att chefen

måste bli mer konsekvent i sina beslut. Cheferna har även de haft skilda meningar där

en har varit helt nöjd med ledarskapet medan en annan har ansett att ledarskapet kan

bli bättre genom att bli mer tydlig och mer i fas än tidigare.

I kommunen var det många fler som var nöjda med chefens ledarskap och de som

ansett att det finns sådant som kan förbättras har nämnt att de önskar se mer struktur

och att chefen ska bli mer tillgänglig och tydlig. Cheferna har inte uttryckt något

missnöje över deras ledarskap.

! #$!

Det var fler från företaget än kommunen som instämde i påståendet att deras

kompetens tas tillvara och att chefen anpassar ledarskapet efter deras kompetensnivå.

47 procent från företaget och 37 procent från kommunen instämde. Bland de som

instämde delvis var det ganska jämnt, 16 procent från företaget och 22 procent från

kommunen. Det var också ganska jämnt mellan de som instämde helt i påståendet, 20

procent från företaget och 24 procent från kommunen. Cheferna har svarat lite

annorlunda beroende på organisation. De från företaget har antingen inte instämt eller

instämt medan de från kommunen antingen instämt eller instämt helt. Se diagram 7.

Diagram 7. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Jag upplever att min kompetens

tas tillvara och att min chef anpassar ledarskapet efter min kompetensnivå.

I både företaget och kommunen svarade de flesta av respondenterna att de upplever

att de kan framföra sina åsikter sin chef. Det var ytterst få, 4 procent från företaget

och 2 procent från kommunen, som svarade att de inte alls upplever att de kan göra

detta. Cheferna från både företaget och kommunen svarade att de upplever att deras

medarbetare känner sig bekväma med att framföra sina åsikter till dem.

,! +,! ",! #,! $,! &,!

PO1AQ!M426NDD1.!1J!

PO1AQ!M426NDD1.!81:F32!

PO1AQ!M426NDD1.!

PO1AQ!M426NDD1.!O1:6!

M426NDD1.!1J!

M426NDD1.!81:F32!

M426NDD1.!

M426NDD1.!O1:6!

,!

,!

$!

"!

++!

""!

#(!

"$!

"!

,!

"!

,!

+#!

+'!

$(!

",!

;<-2<,01,=5G4B5?..7,D,354225EA05F/E.,2,0-524-52A77D4345/IH54225EA05IH,@540.4--4357,143-F4.,25,@2,35EA05

F/E.,2,0-0AD<!58LE5IH,@=5G4B5?..7,D,3542251,540-2C7714-5F/E.,2,0-524-52A77D4345/IH54225K4B540.4--4357,143-F4.,25

,@2,351,34-5F/E.,2,0-0AD<589:5

<=.167>!

L/DD94!


Tanja Redzepagic! !"!!

! #&!

När medarbetarna väl framför sina åsikter och önskemål upplever de flesta från både

företaget och kommunen att deras åsikter och önskemål tas på allvar av chefen. Detta

syns tydligt i resultatet där 47 procent från företaget och 39 procent från kommunen

instämde i påståendet. Dessutom var det 30 procent från kommunen som instämde

helt.

Från företaget var det 22 procent som valde att instämma delvis vilket är fler än de

som instämde helt där endast 13 procent valde det sistnämnda.

De chefer från kommunen som tagit ställning till påståendet att de upplever att de

anställdas åsikter och önskemål tas på allvar av dem instämde samtliga chefer. Från

företaget var det däremot en chef som inte alls instämde medan de andra antingen

instämde eller instämde helt.

Majoriteten, 51 procent, av respondenterna från företaget upplever att de får

uppmuntran, stöd och feedback från sin chef medan det i kommunen är en jämnare

fördelning mellan de som instämde delvis, 26 procent, och de som instämde helt, 30

procent. 22 procent valde alternativet instämmer. Cheferna från kommunen anser att

de ger uppmuntran, stöd och feedback medan det skiljer sig lite i svaren från cheferna

från företaget, där en inte alls upplever att han ger medarbetarna detta medan de andra

upplever att de gör det.

! #'!

5. Analys Detta kapitel utgörs av studiens analys som är byggd på resultatet i kapitel 4 och den

teoretiska referensramen i kapitel 2. Svaret på frågeställningen i kapitel 1 återfinns här och

resonemanget bakom svaret likaså.

5.1 Kulturens tre nivåer I det teoretiska avsnittet beskrevs Schein (2004) syn på kultur som en abstraktion där

individernas beteende och attityd speglar kulturen och är dess konkreta följder. Han

har förklarat det som någonting som gruppens individer tagit till sig så pass väl att det

inte reflekteras över eller ifrågasätts. Istället har det blivit gruppens grundläggande

antaganden. I denna studie har liknande tankebanor setts från de deltagande. De har

förklarat sin uppfattning om fenomenet som sanningar som tas för givet oavsett om

det är rätt eller fel. Dessutom har tyngdpunkten legat på struktur och mål som ansetts

vara en stor del av vad organisationskultur är då det är därifrån som information om

riktlinjer, önskvärt beteende och attityd erhålls. Just processer och struktur är

någonting som hör till artefakter, den mest synliga nivån av organisationskultur, enligt

Schein. Det som finns på denna nivå är direkt synligt men svårt att tyda. Studien visar

på att respondenterna i båda organisationerna har en viss förståelse för vad

organisationskultur innebär, åtminstone till ytan. Respondenterna nämner sådant som

är synligt och direkt förknippat med organisationen. För dem är det givet att de

processer och den struktur som de ständigt arbetar efter hör till den kultur som råder

inom organisationen. De menar att organisationskultur även innefattar de

gemensamma normerna som samtliga arbetar efter. I båda organisationerna är

respondenterna överens om att det finns gemensamma värderingar innanför

organisationens väggar. Detta hör till den andra nivån av organisationskultur,

värderingar, i Scheins modell. Det ska kunna urskiljas en medvetenhet om

värderingarna och det stämmer väl överens med vad denna studie visar. Förutom att

respondenterna själva är medvetna om de gemensamma normerna och värderingarna

är det möjligt för mig som forskare att urskilja de vitala värderingarna som delas i

organisationerna.


Tanja Redzepagic! !#!!

! #(!

Att värderingarna existerar råder det ingen tvekan om men det finns klara skillnader i

vilka värderingar som är de mest vitala för respektive organisation, och just den

informationen avslöjar en hel del om organisationskulturen.

De vitala värderingarna i företaget är laganda och engagemang, att vara lojal och ha

en stor kundfokus. I kommunen var det centralt att samtliga delar omtanke om andra

individer, delar tron på alla människors lika värde, att man respekterar varandra och är

öppen men främst av allt är det viktigt att följa riktlinjer, lagar och delegationer. Det

finns alltså en märkbar skillnad mellan organisationerna på denna nivå och därmed

också en skillnad i deras organisationskulturer. För ett kommersiellt företag är det

viktigt att de som arbetar i organisationen har en stor kundfokus då deras primära

uppgift är att generera vinst. Utan kunder är det inte möjligt för organisationen att

fullfölja uppgiften och vinstintresset blir därför till en utmärkande faktor som

påverkar kulturen i företaget. Det som är intressant är att företagets värderingar

handlar väldigt mycket om den egna organisationens intresse och individerna inom

den. Jämförs detta med kommunens värderingar, som berör även andras intresse än

den egna organisationens, så märks en klar skillnad. Den politiskt styrda kommunen

har myndighetsutövande och produktion av service som mål. De har en annan uppgift

än att generera vinst och därför handlar värderingarna mycket om att vara tillgänglig,

respektfull och öppen. Organisationen har en samhällsuppgift som går ut på att se till

medborgarnas behov och organisationen ska inte drivas av ett vinstintresse som

företaget gör. Att organisationen är politiskt styrd och följer riktlinjer, lagar och

delegationer formar därför deras kultur på ett annat sätt. Vi kan se likheter i båda

organisationers kulturer med det som Hofstede (2005) skriver om. Han menar att det

inte är enbart individerna inom organisationen som påverkar kulturen och parallellen

till företaget är kundfokusen som är en essentiell värdering i företaget och som

påverkar deras organisationskultur. Kommunen har politiska påtryckningar att ta

hänsyn till, lagar och samhällets individer att anpassa sig efter. I både företaget och

kommunen ser man alltså det som Hofstede beskriver.

Studiens forskningsmetod har begränsat insynen i artefakterna och för att kunna

bedöma denna nivå fullt ut hade det varit önskvärt med observation på plats i

respektive organisation. Det underlag som enkätundersökningen ger för denna nivå

! #)!

gör det möjligt att se huruvida respondenterna har en förståelse för att sådant på den

här nivån är en del av organisationskultur. Men för att kunna tyda exempelvis

språkbruket, teknologin och klädseln krävs en observation. Det som kan påstås är att

förståelsen är jämn i båda organisationerna då båda har beskrivit struktur och

processer som en del av organisationskultur eftersom det är en bestående del i

organisationen och formar deras arbete. Det har dock inte framkommit några detaljer

och utan observation är det svårt att analysera konkreta skillnader och likheter mellan

organisationernas kultur på denna nivå, men troligen finns det skillnader även här då

organisationerna har helt skilda uppgifter vilket borde leda till att strukturer och

processer inte heller är desamma.

Som vi sett i början av detta avsnitt så snuddade respondenterna även vid den djupaste

nivån av organisationskultur, det som Schein (2004) benämner som grundläggande

antaganden. De gjorde detta genom att beskriva organisationskultur som osynliga

regler och sanningar som delas av samtliga, oavsett om de är rätt eller fel.

5.2 Fem kulturella dimensioner Hofstedes (2005) fem kulturella dimensioner ger en god överblick över eventuella

skillnader och likheter mellan organisationerna. Dessa kulturella dimensioner speglar

helhetsbilden i de länder som omfattas av hans teorier och kan således ge en

uppfattning om hur organisationskulturerna i respektive land kan se ut. Det intressanta

är då att jämföra Sveriges placering med hur det ser ut i de studerade

organisationerna, som ju är svenska organisationer. Som beskrivet i den teoretiska

referensramen visar maktdistans beroendeförhållandet där låg maktdistans, som

Sverige har, innebär att de underställda föredrar ett ömsesidigt beroende och att de

inte har svårt att närma sig chefen med sina åsikter. Sveriges låga placering på

maktdistansindexet överensstämmer mycket bra med kommunen men inte lika bra

med företaget där många visserligen upplever att de inte har svårt att hävda sig men

ännu fler som upplever att de delvis har svårt att hävda sig. Dessutom är det betydligt

fler i företaget som upplever att de har svårt att hävda sig än det är i kommunen.

Mellan organisationerna existerar det alltså en anmärkningsvärd skillnad i

maktdistans. Möjligen bottnar denna skillnad i det faktum att organisationerna har

olika inriktningar där det kan vara svårare att hävda sig i ett företag med många som


Tanja Redzepagic! !$!!

! #*!

har lätt för att konkurrera med andra och ta plats. Det som är intressant dock är att 39

procent från företaget upplever att de inte alls har svårt att hävda sig medan 43

upplever att de delvis har svårt att hävda sig och resterande upplever att de har svårt

att hävda sig. Samtidigt är det 41 procent som instämmer i påståendet att de har lätt att

ta plats och konkurrera med andra och 30 procent som helt instämmer. Alltså betyder

det att en klar majoritet, 71 procent av företagets respondenter, känner sig bekväma

med att konkurrera och ta plats. Vad som är intressant är att det är samma

respondenter som har besvarat frågorna men ändå är det många fler som anser att de

har lätt för att konkurrera med andra men ändå har de inte lika lätt för att hävda sig.

Dimensionen kollektivism kontra individualism, avslöjar att Sverige har placerat sig

högt på individualismindexet. Ju högre poäng desto mer individualistiskt är landet.

Placeringen stämmer inte alls överens med företaget där de allra flesta respondenter

ansåg att de alltid utgår ifrån gruppens bästa. Kommunens respondenter var inte lika

många som var helt övertygade men det var fortfarande många som ansåg att

påståendet stämde in på dem, och i annat fall instämde de delvis. Detta tyder på att

båda organisationerna, trots den mindre skillnaden, anser att de har en stark

sammanhållning och resultatet av enkätundersökningen visar inte på att

organisationerna är individualistiska vilket indexet kan få en att tro med Sveriges

höga placering.

Den tredje dimensionen är femininitet kontra maskulinitet och resultatet från studien

är troligen inte helt representativt med tanke på att kvinnor är överrepresenterade

bland respondenterna i båda organisationerna. Det ger inte en tydlig bild över

männens uppfattning. Men vad som är intressant att nämna är att ju högre poäng ett

land har i maskulinitetsindexet desto mer maskulint är landet. Sverige placerade sig

sist på listan och därför anses landet vara mycket feminint. I ett maskulint samhälle är

maskulint och feminint tydligt uppdelat mellan män och kvinnor. Det intressanta är att

konkurrensinriktad attityd räknas som någonting maskulint men i denna studie, där

kvinnor är överrepresenterade är det ändå väldigt många från företaget som anser sig

ha lätt för att ta plats och konkurrera med andra. Denna attityd, som anses vara

maskulin, delas alltså av många kvinnor på företaget och det finns således ingen

! $,!

tydlig uppdelning. Kommunens respondenter var inte bekväma med att konkurrera i

samma utsträckning som företagets respondenter då de flesta ansåg att de delvis

kände så, men det var fortfarande ganska många som instämde med påståendet.

Mellan organisationerna fanns alltså en skillnad där det var många fler från företaget

som kände sig bekväma med att konkurrera än det var från kommunen. Dock saknas

det representativt underlag för att fastställa huruvida organisationerna är maskulina

eller feminina.

Osäkerhetsundvikande som är den fjärde dimensionen visar vilket behov det finns av

struktur och regler för att minimera stress och ångest. I båda organisationerna ansåg

de flesta att struktur och regler hjälper till att minimera stress och den jämna

fördelningen mellan svarsalternativen visar inte på någon större skillnad mellan

organisationerna och kan därför anses vara likartade i denna dimension.

Det finns en skillnad mellan organisationerna vad gäller den femte dimensionen dock,

långsiktig kontra kortsiktig inriktning, som talar om långsiktig inriktning där

framtiden står i fokus och kortsiktig inriktning som har fokus på dåtid och nutid. Från

företaget tyckte mer än hälften att organisationen tänker långsiktigt och främjar sådant

som lönar sig i framtiden medan det vanligaste svarsalternativet från kommunens sida

var att de delvis tyckte det. Med andra ord är det inte lika många från kommunen som

ser att organisationen tänker långsiktigt som det är från företaget.

5.3 Hofstedes sex dimensioner av organisationskultur Ser man till de sex dimensionerna av organisationskultur så har båda organisationerna

resultatinriktade kulturer där individerna upplever att arbetet innebär nya utmaningar

varje dag och att de ständigt presterar deras yttersta. Kulturerna är personalinriktade i

båda organisationerna där beslut fattas i grupp och allas välmående tas i beaktning.

Även om svaren skiljer sig något mellan organisationerna skulle jag vilja påstå att

båda placerar sig inom gränserna för personalinriktad kultur då gränsen mellan att

instämma delvis och att instämma kan vara hårfin. Det kan tänkas att de som

instämmer delvis anser att inte exakt alla beslut fattas i grupp men att en stor del ändå

gör det. Organisationerna är även lika vad gäller den tredje dimensionen där bådas

kulturer kan klassificeras som uppgiftsidentifierande då individernas privatliv är deras


Tanja Redzepagic! '%!!

! $+!

ensak och inte någonting som intresserar organisationen nämnvärt. Fokus ligger på

kompetens och arbete som individerna utför. Båda organisationernas respondenter

anser att den egna organisationen är öppen gentemot utomstående och nya

arbetskollegor och därför präglas båda organisationer av ett öppet system. Ingen av

organisationerna kan sägas ha enbart svag kontroll eller strikt kontroll utan placerar

sig någonstans i mitten då punktligheten varierar beroende på situation, båda

organisationer är kostnadsmedvetna och det råder en avslappnad atmosfär i

organisationerna där det är okej med humor om och i arbetet.

Den sjätte och sista dimensionen är väldigt intressant då det där finns en uppenbar

skillnad mellan organisationerna. Från företaget ansåg majoriteten att det fokuseras på

kundens behov och att tillfredställa dessa i högre grad än att procedurerna ska följas

korrekt. Respondenterna från kommunen gav ett mer blandat resultat. Företaget är

således en pragmatisk organisation. Baserat på studiens resultat bör även kommunen

anses vara en pragmatisk organisation. Kommunen finns till bland annat för

människors behov och därför bör det vara självklart med kundfokus även för

kommunen. Dock tror jag att procedurerna också är viktiga i denna typ av

organisation som styrs av politikers krav, lagar och riktlinjer. Det är viktigt med

ärlighet för att skapa förtroende ute i samhället därför skulle jag vilja påstå att det är

en pragmatisk organisation med inslag av normativ organisation. Varför jag väljer att

påstå detta är för att jag tror att företagsetiska frågor och ärlighet är väldigt viktigt för

kommunen, men att det pragmatiska överväger för att omtanken om andra och att

finnas till för kunderna är viktigare för kommunen, precis som resultatet visar.

! $"!

6. Slutsats Detta kapitel belyser de mest väsentliga och iögonfallande slutsatserna som kunnat dras från

analysen i kapitel 5 och kastar ljus över svaret på studiens frågeställning. I detta kapitel

återfinns även författarens rekommendationer för vidare forskning inom ämnet.

6.1 Organisationernas skillnader respektive likheter Slutsatsen som dragits av denna studie är att det finns både skillnader och likheter

mellan organisationerna. Deras organisationskulturer har egna karaktäriserande drag

men samtidigt liknar de varandra i det stora hela. Deras inriktningar påverkar

organisationskulturen till viss grad, exempelvis genom att företaget har ett

vinstintresse och därmed en stor kundfokus medan kommunen anpassas och formas

efter politiska krav och lagar. Dock finns det också många likheter mellan

organisationerna. Här nedan följer en jämförelse som belyser konkreta likheter och

skillnader som dragits som slutsats och som besvarar studiens frågeställning.

Organisationerna är överens om vad en bra ledare innebär och vad en ledares främsta

uppgift är. Dock har båda organisationerna även uppfattningar som skiljer sig från

varandra och däri finner vi en skillnad. Deras tyngdpunkt ligger placerad på olika håll.

Kommunen betonar vikten av att vara en god förebild som ledare där ledarens

beteende ska visa upp det önskvärda beteendet och lära de andra. En god förebild

lyssnar även till samtliga individer och får dem att känna sig hörda. Företaget betonar

å andra sidan vikten av förtroende. De menar att en bra ledare har förtroende för

medarbetarnas arbete och låter dem arbeta självständigt.

Det finns fler likheter än skillnader i organisationernas uppfattning om vad

organisationskultur innebär. Det stora gemensamma svaret var att organisationskultur

är det som organisationen andas och förmedlar som sanningar och som individerna

tagit till sig och accepterat. Det är majoritetens uppfattning i båda organisationerna

och därmed dras slutsatsen att det är en likhet.

Den stora skillnaden mellan organisationerna finns i deras värderingar. Båda anser att

gemensamma värderingar existerar men deras värderingar skiljer sig anmärkningsvärt


Tanja Redzepagic! '!!!

! $#!

mycket från varandra. Kommunens värderingar bottnar mycket i omtanke om

människor, öppenhet och att följa riktlinjer, lagar och delegationer medan företagets

viktigaste värderingar kretsar kring kundfokus, laganda och lojalitet.

Det föreligger en större tveksamhet till att beslut fattas i grupp där allas välmående tas

i beaktning bland respondenterna från kommunen än från företaget och där finner vi

en liten skillnad. Organisationerna har en likartad attityd till arbetet och upplever att

de presenteras med nya utmaningar varje dag. Två andra likheter är att en majoritet i

respektive organisation anser att deras organisation är öppen gentemot utomstående

och nyanställda och att det råder en avslappnad atmosfär på arbetsplatsen. En påtaglig

skillnad mellan organisationerna har funnits i deras uppfattning om huruvida det är

viktigare att tillfredställa kundens behov än att följa procedurerna till punkt och

pricka. Majoriteten i det kommersiella företaget anser att så är fallet och visar ännu en

gång på att kundfokus är väldigt viktigt i deras organisation. Detta kanske inte är

särskilt överraskande då kundfokus hör till företagets mest essentiella värderingar.

En annan skillnad är att det var många fler från företaget som ansåg att de alltid utgår

ifrån gruppens bästa. Respondenterna från kommunen var inte lika säkra på det. Från

kommunen var det en majoritet som ansåg att de inte har svårt att hävda sig på

arbetsplatsen medan företagets respondenter fördelade sig någorlunda jämnt mellan

två sidor. En annan skillnad är alltså att det är betydligt fler från företaget som känner

att de har svårt att hävda sig. Två andra skillnader är att betydligt fler från företaget

känner att de har lätt för att ta plats och konkurrera med andra och att deras

organisation främjar sådant som lönar sig i framtiden snarare än att hålla fast vid

gamla traditioner. Båda organisationerna har till stor del svarat att regler och struktur

hjälper att minimera stress vilket alltså är en likhet.

Två andra likheter är att båda organisationerna har en majoritet som delvis upplever

att de är styrda i deras arbetsuppgifter och att de är deltagande i planeringen. Det är

ytterst få som upplever att de inte alls är deltagande. Majoriteten av respondenterna

från kommunen såväl som majoriteten av respondenterna från företaget anser att de

blir tillfrågade om synpunkter och idéer vilket också skapar en likhet. En annan sak

! $$!

som är lik varandra är tilldelningen av arbetsuppgifter där respondenterna från både

kommunen och företaget upplever att de i huvudsak tilldelas arbetsuppgifter muntligt,

via fasta handlingsplaner och e-mail. Den som tilldelar dem arbetsuppgifterna är

oftast chefen eller de själva. Själva genomförandet av arbetsuppgifterna har

respondenterna själva ett stort inflytande över även om bestämmandet om

genomförandet i kommunen ibland sker i samråd med andra då organisationen

påverkas mycket av lagar och regler på grund av sin politiska inriktning. Där finns det

både likheter och skillnader. Majoriteten av respondenterna, från båda organisationer,

anser att det råder en hög grad av självständighet i arbetet vilket blir till en likhet.

Det finns en skillnad i uppfattningen om relationen till chefen. På företaget anses

relationen mest vara godkänd medan respondenterna från kommunen beskrivit

relationen som mycket god, varm och liknat den med vänskap. Skillnaden ligger i att

respondenterna från kommunen verkar ha en betydligt djupare relation till sin chef än

vad de på företaget har. Cheferna från både kommunen och företaget har dock

beskrivit relationen till medarbetarna som bra så där är det likadant. På företaget finns

det även ett större missnöje över chefens ledarskap än det finns i kommunen, även om

de flesta över lag är nöjda med ledarskapet på företaget. Det missnöje som har

uttryckts från företagets sida har varit större än det som uttryckts från kommunens

sida. Däri ligger skillnaden.

Respondenterna från både kommunen och företaget delar uppfattningen att deras

kompetens tas tillvara och att ledarskapet anpassas efter deras kompetensnivå vilket är

en likhet. Andra likheter mellan organisationerna är att både de från företaget och de

från kommunen anser att de kan framföra sina åsikter till chefen, att dessa åsikter tas

på allvar och att de får uppmuntran, stöd och feedback av chefen.

Organisationerna har en likhet på så vis att båda demonstrerar en viss förståelse för

vad organisationskultur innebär i enlighet med de tre nivåer av organisationskultur.

Båda organisationerna influeras också, i överensstämmelse med av andra parter samt

annan yttre påverkan vilket skapar en likhet mellan dem. Kommunens

organisationskultur påverkas mycket av lagar, samhällets individer och politiska

påtryckningar medan företaget organisationskultur påverkas i hög grad av dess kunder


Tanja Redzepagic! '"!!

! $&!

vilket är tydligt att se i företagets värderingar där kundfokus är en väldigt essentiell

sådan.

Nedan presenteras en överblick över skillnader respektive likheter mellan

organisationerna med de fem kulturella dimensionerna och de sex dimensionerna av

organisationskultur som utgångspunkt.

Figur 5. Egen figur.

Figur 6. Egen figur.

M4F21A-240-!E53::478!3!D7568326742!D1::74!/.>7432763/41.47!

N01ADA1?47A-EA01,O5R35O16!8S!34>14!7F!/.>7432763/41.47!N.!3483F3897:32632575

P,EA0A0A2,25F/02345E4-F?7A0A2,[email protected]!9481.:7>!275472!A=.!2:9627621.5

L-CF,3H,2-?01DAF401,5R357.676!;1O/F!7F!26.9569.!/0O!.1>:1.5

Q<0B-AF2AB25F/02345F/32-AF2AB25U322!253::478!D14!3461!63::.N05:3>6!26/.!253::4785

VS87!O7.!.129:67634.35678!59:69.!

[email protected]/47:34.35676!59:69.!

VS87!O7.!9@@>3A62381463?31.78!59:69.!

[email protected]>:72!7F!=@@16!2C261D!

VS87!@:701.7.!23>!D1::74!26.356!/0O!2F7>!5/46./::!

[email protected]>D763257W!8/05!O7.!5/DD9414!342:7>!7F!4/.D763F!

! $'!

6.2 Författarens rekommendationer för vidare forskning Utan tvekan anser jag att det finns utrymme för vidare forskning inom ämnet och vid

en djupare forskning rekommenderas det starkt att metoden även inkluderar

observationer på plats då mycket av det synliga och, för många berörda individer,

självklara lätt annars kommer bort. För att kunna försöka tyda till exempel

artefakterna fullt ut krävs observationer där författaren själv iakttar språkbruket,

klädseln, teknologin m.m.

Jag tror även på en kombinerad metod med både kvalitativa och kvantitativa inslag.

Ett brett kvantitativt underlag är en god grund som kan byggas på med ett antal

intervjuer för att nå det djup som en kvalitativ metod ofta ger. Detta tillsammans med

observationer vore förmodligen det ultimata.

Om det finns möjlighet att genomföra studien under en längre tidsperiod tror jag att

en framtida studie inom ämnet skulle gynnas av det. En längre tidsperiod skulle även

ge utrymme för fördjupning i chefernas perspektiv och medarbetarnas perspektiv på

olika håll. Kanske skulle det vara en god idé att studera ämnet ur dessa två perspektiv

i två olika studier.

En annan stark rekommendation är att studera organisationskulturens påverkan på

olika företeelser i företaget och ett eventuellt samband mellan företeelserna och

kulturen. Ett exempel finns i det inledande kapitlet där en artikel presenterades, som

tog upp ämnet huruvida organisationskultur har ett samband med den höga

sjukfrånvaron i Sverige. Det finns nog flera intressanta aspekter än så där man kan

studera huruvida det finns ett samband med organisationskultur.


Tanja Redzepagic! '#!!

! $(!

Referensförteckning

- Alvesson, Mats (2001). Organisationskultur och ledning. Malmö: Liber

- Bass M. Bernard & Avolio J. Bruce (1994). Transformational Leadership And

Organizational Culture. International Journal of Public Administration,

vol.17(3-4), ss. 541-554

- Bryman, Alan & Bell, Emma (2007). Business Research Methods. Oxford:

Oxford University Press

- Forsell, Anders & Ivarsson Westerberg, Anders (2007). Organisation från

grunden. Malmö: Liber

- Hofstede, Geert & Hofstede Gert J. (2005). Organisationer och kulturer.

Lund: Studentlitteratur

- Persson, Henrik (2003). Sjukfrånvaro och organisationskultur – finns det ett

samband? Copenhagen Institute for Future Studies, 2003-11-05

- Saunders, Mark, Lewis, Philip & Thornhill, Adrian (2009). Research methods

for business students. 5. ed. Harlow: Pearson Education Limited

- Schein, Edgar H. (2004). Organizational culture and leadership. San

Francisco: John Wiley And Sons Ltd

- Schein, Edgar H (1997). Three cultures of management: The Key to

Organizational Learning in the 21st Century. Sloan Management Review, 1996

- Trost, Jan (2001). “Enkätboken” 2 [rev] uppl. Lund: Studentlitteratur

! $)!

Bilaga

Enkätundersökning

Välkommen!

Jag är en ekonomistuderande vid Uppsala Universitet som för närvarande skriver min

magisteruppsats. Denna enkätundersökning är en del av min studie och jag är tacksam

för att Ni tar Er tid att besvara dessa frågor. Enkäten är helt anonym och därmed

kommer inga namn att uppges i studien.

Tack för Ditt deltagande!

1. Är Du man eller kvinna?

- Man

- Kvinna

- Vill ej svara

2. Vilken är din arbetsroll?

- Administrativ

- Operativ

- Projektledare/Arbetsledare

- Annan roll, specificera nedan

3. Om Du har en ledarroll, vilka faktorer påverkar Din ledarstil?

Svar:

4. Vad innebär en bra ledare för Dig och vilken är en ledares främsta uppgift enligt

Dig?

Svar:

5. Vad innebär organisationskultur för Dig?

Svar:


Tanja Redzepagic! '$!!

! $*!

6. Beslut fattas främst i grupp där allas välmående tas i beaktning.

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt

7. Jag upplever att mitt arbete presenterar nya utmaningar varje dag och att jag

presterar mitt yttersta.

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt

8. Jag upplever min organisation som öppen gentemot utomstående och nya

arbetskollegor.

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt

9. Jag upplever att det råder en avslappnad atmosfär på min arbetsplats.

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt

10. Jag upplever att organisationens fokus ligger på att tillfredsställa kundens behov

snarare än att procedurerna ska följas till punkt och pricka.

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

! &,!

- Instämmer helt

11. Jag utgår alltid ifrån gruppens bästa.

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt

12. Jag har svårt att hävda mig på min arbetsplats.

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt

13. Jag har lätt för att ta plats och konkurrera med andra.

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt

14. Jag upplever att regler och struktur hjälper mig och minimerar stress.

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt

15. Jag upplever att min organisation tänker långsiktigt och att man främjar sådant

som lönar sig i framtiden snarare än att hålla fast vid gamla traditioner.

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt


Tanja Redzepagic! "%!!

! &+!

16. Finns det värderingar som delas av samtliga inom organisationen? Nämn gärna

några Du anser vara vitala.

Svar:

17. Hur blir Du tilldelad dina arbetsuppgifter?

Svar:

18. Vem bestämmer om genomförandet av uppgifterna?

Svar:

19. Jag upplever att jag är styrd i mina arbetsuppgifter.

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt

20. Jag upplever att jag har möjlighet att delta i planeringen av mina arbetsuppgifter

och att jag kan påverka.

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt

21. Jag upplever att jag blir tillfrågad om mina synpunkter och idéer.

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt

22. Jag upplever att det är en hög grad av självständighet i mitt arbete.

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

! &"!

- Instämmer

- Instämmer helt

23. Jag upplever att min kompetens tas tillvara och att min chef anpassar ledarskapet

efter min kompetensnivå.

(Om Du är chef: Jag upplever att de anställdas kompetens tas tillvara och att jag

anpassar ledarskapet efter deras kompetensnivå)

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt

- Jag är chef och instämmer ej

- Jag är chef och instämmer delvis

- Jag är chef och instämmer

- Jag är chef och instämmer helt

24. Är Du nöjd med Din chefs ledarskap gentemot Dig? Om inte – Varför och vad

skulle Du ändra?

(Om Du är chef: Är Du nöjd med Din ledarstil? Om inte – varför och vad skulle Du

ändra?)

Svar:

25. Hur skulle Du beskriva Din relation till Din chef/anställda?

Svar:

26. Jag upplever att jag får uppmuntran, stöd och feedback från min chef.

(Om Du är chef: Jag upplever att jag ger uppmuntran, stöd och feedback till de

anställda)

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt



Tanja Redzepagic! "!!!

! &#!




27. Jag upplever att jag kan framföra mina åsikter till min chef.

(Om Du är chef: Jag upplever att mina anställda känner sig bekväma med att framföra

sina åsikter till mig)

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt





28. Jag upplever att min chef tar mina åsikter och önskemål på allvar.

(Om Du är chef: Jag upplever att jag tar de anställdas åsikter och önskemål på allvar)

- Instämmer ej

- Instämmer delvis

- Instämmer

- Instämmer helt





29. Anser Du att Din chefs ledarskap anpassas från situation till situation eller anser

Du att ledarskapet alltid är detsamma? Om det anpassas, vad påverkar? Utveckla

gärna.

! &$!

(Om Du är chef: Anser Du att Du anpassar Ditt ledarskap från situation till situation

eller anser Du att ledarskapet alltid är detsamma? Om det anpassas, vad påverkar?

Utveckla gärna.)

Svar:

30. Här finns möjlighet att lämna ytterligare kommentarer och synpunkter kring

ämnet och frågorna.

Svar:

Documents

Organisationskultur i två organisationer med skilda inriktningar320363/FULLTEXT01.pdf · 2010. 5. 24. · Dessa nämnda egenskaper varierar beroende på organisationsform och därför