Dirección de Microfinanzas de Prisma (DMP), Perú · de éstos, la SBS monitorea que ... Interbank y el Banco Continental. ... solvencia financiera,

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Dirección de Microfinanzas de Prisma (DMP), Perú La Asociación Benéfica PRISMA, una de las principales ONG peruanas de desarrollo, inició sus actividades de microcrédito en 1994 con financiamiento de USAID, a través de créditos orientados a fortalecer la seguridad alimentaria. En el 2003 se decidió unificar los diversos programas de microcrédito en una sola Dirección de Microfinanzas. A diciembre del 2007, la DMP maneja una cartera de 21.97 M PEN (7.3 M USD) y cuenta con 19,919 clientes activos en 14 agencias y 4 oficinas satélites repartidas a nivel nacional, ofreciendo créditos mediante la metodología de bancos comunales (BBCC), grupos solidarios (GS) y de créditos individuales.

GIRAFE Rating

Rating

B La metodología GIRAFE ha sido revisada. Los cambios no afectan la significación de la calificación. Más información en nuestro sitio web, www.planetrating.com

Tendencia

Positiva

Fecha de la calificación

Enero, 2008 Válido hasta Diciembre, 2008

Rating por área

0

1

2

3

4

5G

I

R

A

F

E

Gobierno – Información – R iesgos – Act ividades – F inanciamiento –

Ef ic iencia Contacto en Planet Rating Emmanuelle Javoy [email protected] +33 1 49 21 26 30 Contacto en la IMF Diego Fernández Concha Murazzi Carlos Gonzáles 251, Lima 32 +511 616 5500 [email protected] [REF: EJ180208]

Puntos destacados de la calificación Los satisfactorios indicadores financieros del 2007 indican que la DMP está

concluyendo el periodo de recuperación del importante fraude sufrido en el 2001-2002. El financiamiento obtenido le permitió un significativo crecimiento de su cartera de créditos en el 2007, que a su vez generó importantes economías de escala. No obstante, los costos operativos permanecen altos al ser comparados con benchmarks nacionales lo cual revela la existencia de capacidad ociosa que permitiría la ganancia de eficiencia en caso de continuar el crecimiento.

La habilidad en el manejo de la metodología crediticia de su principal producto (BBCC), el sólido sistema de informática y los completos controles internos permitieron a la DMP gestionar el importante crecimiento del 2007 manteniendo la calidad de la cartera (PAR>30 días inferior a 2% y reducidos castigos en el 2007)

La DMP ha logrado posicionarse en el mercado rural y semi-urbano como una entidad financiera que atiende a personas de bajos recursos económicos principalmente a través de BBCC. Sin embargo, el desarrollo del producto crédito individual ha sido limitado, dada la falta del personal experimentado en este tema.

El gran desafío en el mediano plazo será la transición a una entidad regulada, que requiere de un análisis profundo de los retos venideros, incluyendo la selección de un futuro socio y el potencial cambio del sistema informático.

Tendencia La DMP obtiene la tendencia “Positiva”, debido a las buenas perspectivas de crecimiento generadas por un mayor acceso a financiamiento y mejoras en el nivel de rentabilidad. Será importante reducir los costos operativos y buscar mecanismos (como la diversificación de productos crediticios) que le permitan mantener su nicho de mercado frente a una mayor competencia (principalmente de MiBanco). En el corto y mediano plazo es imprescindible analizar la inversión que significa la regulación, frente a una situación financiera recién consolidada.

Indicadores de desempeño USD Dic. 2003 Dic. 2004 Dic. 2005 Dic. 2006 Dic. 2007

Activos 4,432,735 4,612,235 3,900,057 4,797,348 8,238,361 Crecimiento 28.8% (5.0%) (11.6%) 14.6% 60.7%Cartera 6,086,037 4,239,388 4,051,786 4,521,800 7,349,230 Crecimiento 8.7% (36.4%) (0.1%) 4.0% 52.1%Clientes activos 30,277 14,857 15,222 15,625 19,919 Personal 131 113 118 115 132 ROE n/d (26.7%) (29.6%) 1.3% 7.5%ROA n/d (20.9%) (21.1%) 0.7% 2.9%Deudas / Patrimonio 0.25x 0.31x 0.52x 1.01x 2.05xRendimiento de cartera 29.2% 29.1% 38.4% 43.3% 46.6%Ratio de costos operativos 46.9% 46.5% 60.2% 45.1% 40.1%PAR 31 - 360 días 5.2% 5.4% 4.7% 2.2% 1.4%PAR > 360 días 33.0% 2.6% 3.9% 0.2% 0.1%Tasa de cartera castigada 0.0% 37.6% 1.5% 6.5% 0.6%

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Sector Microfinanciero El sector microfinanciero peruano es uno de los más dinámicos y desarrollados de América Latina. La liberalización económica de inicios de los años 1990 y la crisis generada por la hiperinflación de los años 1980 indujeron una reestructuración del sistema financiero que limitó la oferta de servicios financieros a los segmentos más pobres. Para responder al vacío generado, el gobierno estableció una política de apoyo al microcrédito, mediante una legislación favorable y mecanismos de financiamiento. El marco regulatorio en el Perú respecto al sector microfinanciero es uno de los más desarrollados en América Latina1. La Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) se ha mostrado bastante dinámica para implementar mejoras en los mecanismos de supervisión y para facilitar el desarrollo de las IMFs2. No obstante, mucho queda por hacer en el tema de regulación y supervisión debido al constante desarrollo de la industria. Por citar un ejemplo, en la actualidad, la SBS esta regulando y supervisando por primera vez el proceso de transformación de EDPYME a Financiera que permitirá a estas instituciones captar depósitos del público. La legislación del sector financiero, y también aplicable al microfinanciero, se compone principalmente de una ley marco (Ley No. 267023) y los reglamentos de la SBS destinados a normar actividades puntuales4. La actual legislación contempla una forma jurídica especializada en microfinanzas como es la Entidad de Desarrollo y Promoción de la Pequeña y Micro Empresa (EDPYME) así como normas específicas para el sector tal como un esquema que permite la ampliación de las operaciones de las IMFs excepto la de captación. En cuanto a la supervisión, las IMFs tienen que reportar periódicamente5 sus actividades a la Superintendencia a través de formatos específicos. A través de éstos, la SBS monitorea que los indicadores se encuentren dentro de los límites establecidos y en el caso de

1 El estudio de la revista The Economist (Oct 2007), en asociación con el BID y la CAF, ubicó al Perú como segundo en LAC en términos de clima favorable para el desarrollo de las microfinanzas. Este estudio consideró tres aspectos: marco regulatorio, clima de inversión y desarrollo de la industria; siendo el primero donde obtuvo la mayor calificación (81.3/100) 2 Las IMFs reguladas puedan operar en oficinas del Banco de la Nación (BN), cuya presencia en ciertos distritos del interior del país resulta ser la única oferta bancaria. Este acuerdo permite que las IMFs, mediante concurso, puedan instalar un módulo de atención, usar la infraestructura del BN y recibir líneas de financiamiento en condiciones preferenciales. 3 Ley General de Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros. 4 Norman actividades tales como: evaluación y clasificación del deudor, la exigencia de provisiones, el sistema de control interno, la auditoría interna, entre otras. 5 La periocidad varía según la actividad/ transacción que se esta reportando: EEFF, tasas de interés, calces de plazos y monedas, adecuación del capital, entre otras.

incumplimiento, aplica las sanciones respectivas. Adicionalmente, la Superintendencia realiza auditorias a las IMFs por lo menos una vez al año. La labor de la SBS goza de una buena reputación a nivel local e internacional6. Esta cuenta con personal calificado y un área especializada en microfinanzas que le permiten una efectiva supervisión de las operaciones de las IMFs. Las tasas de interés se determinan por el comportamiento del mercado y existe la obligación por parte de las IMFs reguladas de remitir información periódica a la Superintendencia para ser publicada en su página web. La SBS también se encarga de recopilar y consolidar la información de los deudores del sistema financiero, la cual es vendida a la Central de Riesgo local, Equifax, quien completa dicha información con otras fuentes y las pone a disposición de las IMFs para su uso durante la evaluación de los clientes. La industria microfinanciera peruana es una de las más competitivas de la región. Esta se compone de instituciones reguladas y no reguladas, quienes representan el 98% y 2%7 del mercado en el 2007, respectivamente. Tipo de entidades

# de entidades

Reguladas / Supervisadas

SBS

Cartera (M USD)(1)

%

Bancos Comerciales

11 Si / Si 706.5 24%

MiBanco + Banco del Trabajo

2 Si / Si 527.50 18%

CACs 169 Si / No (3) 496.5 17%EDPYMEs 14 Si / Si 308.7 10%CMACs 13 Si / Si 720.2 24%CRACs 12 Si / Si 144.7 5%ONGs (2) 17 No / No 43.2 1%

Cifras a dic.07 según FENACREP y SBS y sep. 07 según COPEME. (1) Cartera calificada “microempresas” por la SBS (2) ONGs que reportan a COPEME (3) Las CACs son supervisadas por la Federación Nacional de

Cooperativas del Perú (FENACREP) En la actualidad, también forman parte del sector los bancos locales tradicionales quienes han visto en esta industria un nicho de mercado prometedor. Han ingresado el Banco Financiero (a través de su división Solife), el Banco de Crédito (quien absorbió a su relacionada Financiera Solución), seguido del Scotiabank y, más recientemente, el Interbank y el Banco Continental.

6 La SBS obtuvo una puntuación de 96.6/100 tras la misión del World Bank- IMF para determinar la calidad de la regulación y supervisión del sistema financiero. 7 De considerarse el total de colocaciones de consumo y pyme de todas las instituciones financieras (incluido el Banco de la Nación), la participación de las ONGs sería de sólo el 0.71% al cierre del 2006.


Esta mayor competencia ha repercutido positivamente a través de la diversificación de los servicios financieros y la tendencia hacia una reducción de las tasas de interés. El efecto negativo se observa principalmente en el creciente endeudamiento de los clientes8. Las ONGs en términos generales no se han beneficiado de manera significativa del importante crecimiento que ha tenido el sector microfinanciero peruano, ello como consecuencia de que están sujetas a sobrecostos tributarios que restan competitividad a sus servicios9, a su limitada capacidad para obtener nuevas fuentes de financiamiento, principalmente comerciales (las cuales se han dirigido básicamente a atender a entidades reguladas), y porque sus financiadores les exigen la atención preferente a zonas alejadas y con limitado potencial de desarrollo económico.

Participación en las Colocaciones de las ONGs Peruanas - Sep 07

7.4%

2.3%

2.3%

2.4%

3.4%

5.1%

5.3%

6.0%

6.5%

6.8%

13.0%

13.5%

26.1%

Otros

Fovida

ASIDME

Edaprospo

Finca Perú

AMA

Manuela Ramos

ADRA

Fondesurco

ARARIWA

Promujer Perú

Prisma

Caritas del Perú

Fuente: COPEME La industria microfinanciera peruana es hoy en día de gran atractivo para los inversionistas locales y extranjeros. La solvencia financiera, en especial los altos niveles de rentabilidad aunados con bajos niveles de mora, y el buen clima de inversión son factores que determinan el desarrollo del sector. En efecto, el panorama actual esta matizado por adquisiciones, fusiones y transformaciones que buscan tanto la consolidación de las operaciones de actores actuales como la entrada de nuevos participantes. Todo esto se traduce en un mercado altamente competitivo que fuerza a la IMFs a ser más eficientes en la oferta de sus productos y servicios, caso contrario su presencia en la industria es incierta.

8 Índice del Economist Intelligence Unit – BID 2007. 9 Si bien las ONGs se encuentran exoneradas del impuesto a la renta por ser instituciones sin fines de lucro, sus ingresos por intereses y comisiones están sujetas al Impuesto General a las Ventas (IGV), equivalente al 19%.

Entorno Político y Económico El crecimiento debe mantenerse entre los más elevados de América Latina en el 2008, a pesar de una ligera desaceleración debido a un crecimiento moderado de la demanda externa. De esta forma, Perú esta gozando de su más largo período de expansión de los últimos treinta años. Los efectos de la turbulencia financiera internacional del 2007 deberían ser limitados, dado que el crecimiento esta cimentado en bases relativamente sólidas y la demanda interna se constituye como el principal motor. El actual presidente, Alan García, de centro-izquierda, asumió las funciones de jefe de estado en julio del 2006. Se espera una prudente política económica amparada en los acuerdos con el FMI, limitando el déficit fiscal. La posición exterior del país también se refuerza, con el nivel de deuda extranjera acercándose al mejor de la región. Además, después de lo realizado en el 2005, el nuevo reembolso del Club de París, a finales del 2007, debe contribuir a la reducción de la deuda externa. Las exportaciones de materias primas y el Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos permitirán experimentar un ligero excedente de las cuentas externas, las necesidades de financiamiento se espera que sean totalmente cubiertas por la inversión directa extranjera. Además, el prudente nivel de reservas de divisas atenúa fuertemente el riesgo de crisis de liquidez. No obstante estas mejoras, la economía peruana aún es vulnerable frente a una caída repentina en los precios mundiales de las materias primas. Pese a tener un sistema bancario ya consolidado, el volumen de depósitos y préstamos denominados en dólares aparece como una debilidad. La falta de diversificación económica y las marcadas desigualdades constituye un riesgo para la cohesión social. Los sectores mineros y energéticos siguen siendo los más dinámicos, así como el de construcción luego del terremoto de agosto 2007, a diferencia de la industria textil y del vestido que fueron afectados por la competencia extranjera y la apreciación de la moneda local. Fortalezas: El Perú dispone de enormes riquezas minerales (oro, cobre, zinc), lo que le ha permitido aprovechar los altos precios de las materias primas.

El país también posee abundantes recursos energéticos, pecuarios y agrícolas; así como un patrimonio cultural excepcional.

La política monetaria y fiscal ha sido prudente. Los ratios de endeudamiento externo han mejorado como consecuencia de una buena gestión de las finanzas


públicas, un crecimiento sostenido del PBI y de las exportaciones.

Las reservas internacionales se han mantenido en un nivel adecuado en términos de meses de importaciones.

Debilidades: El país es vulnerable a shocks externos, como la caída de los precios de las materias primas o cambios climáticos.

La economía sigue marcada por el contraste entre un sector relativamente moderno en la costa y un sector de subsistencia en el interior del país.

La pobreza que afecta a mitad de la población ha constituido una fuente de inestabilidad política, plasmada en el populismo indígena en las regiones andinas.

La recaudación fiscal no es suficiente para cubrir las necesidades sociales y de infraestructura.

La extensiva dolarización del sistema bancario podría poner en peligro su estabilidad en el caso de una crisis de confianza.

COFACE Rating del País B: el ambiente político y económico incierto es susceptible de afectar el comportamiento de pago del país. La probabilidad de no pago es así elevada. (millones de USD) 2005 2006 2007e 2008p

Crecimiento económico (%) 6.4 8.0 7.2 6.0 Inflación (%) 1.5 1.1 2.1 2.0 Balanza del sector público (% del PIB) -0.3 2.1 0.0 -0.5 Exportaciones 17.3 23.8 26.2 27.8 Importaciones 12.1 14.9 18.2 21.9 Balanza comercial 5.3 8.9 8.0 5.9 Balanza de la cuenta corriente (% del PIB) 1.4 2.6 1.6 0.5

Deuda externa (% del PIB) 36.1 30.3 26.4 24.5 Servicio de deuda (% exportaciones) 30.1 12.4 13.1 14.2 Reservas internacionales (en meses de importaciones) 8.1 7.7 8.4 8.0

(e) estimado (p) proyectado Autorización de Uso: La información presentada en esta sección proviene de COFACE Ratings, quien ha otorgado su autorización para publicación. COFACE es uno de los accionistas de Planet Rating.

Presentación Institucional

Estatuto, supervisión y auditoria La DMP forma parte y es supervisada por los órganos de gobierno de la Asociación Benéfica PRISMA, una de las ONGs más importantes del Perú. Como ONG, la DMP no está sometida a ningún tipo de regulación financiera, sin embargo voluntariamente sigue los lineamientos de autorregulación establecidos por la Iniciativa Microfinanzas de COPEME. Asimismo, en los últimos años la DMP trata

de alinear sus políticas a los requerimientos que dicta la Superintendencia de Bancos y Seguros (SBS) para las entidades financieras reguladas. PRISMA y la DMP en su conjunto son auditadas anualmente. La DMP es auditada en forma independiente como una unidad de negocio recién desde el ejercicio 2004. La firma Portal Brown & Asociados10 ha realizado la auditoría de la DMP desde el 2004 y ha sido contratada para la auditoría del 2007. Los dictámenes del auditor externo indican que los estados financieros (EEFF) fueron elaborados de acuerdo a las Normas Internacionales de Información Financiera y no presentan diferencias significativas con la situación financiera de la institución. Adicional a la auditoría de los EEFF, Portal Brown & Asociados ha realizado una auditoría de la cartera de créditos (con un alcance del 51%), una auditoría de la cartera en el programa de fideicomiso y un informe de gestión (incluyó visitas al 80% de las oficinas en el 2006), tal como esta establecido en los requerimientos para los afiliados a la Iniciativa Microfinanzas de COPEME. Esta firma cuenta con un auditor experimentado en el campo de las microfinanzas para la realización de estos trabajos. Para el 2007, también esta programado la realización de estos informes y ya se inició el trabajo de campo.

Propiedad La DMP no cuenta con personería jurídica propia, por lo que depende legalmente de la Asociación Benéfica PRISMA. Si bien PRISMA lleva a cabo cerca de una veintena de programas, en su mayor parte relacionados a salud y seguridad alimentaria, la DMP es el programa más grande. A finales del 2002 con el objetivo de mejorar los mecanismos de control y la toma de decisiones se decidió dotar a la DMP de un Comité Consultivo (CC), que cuenta con un reglamento interno y cumple con las funciones de un Consejo de Administración.

Miembros del Comité Consultivo

Función Empleo Actual

Fecha Cargo

Jorge Mansilla Vásquez

Presidente Estudio Canessa

09/2004

Manuel Cardenal Prato

Vice-Presidente

CARSA 09/2004

Diego Fernández Concha Murazzi

Secretario A.B. PRISMA 09/2004

Delia Haustein van Ginhoven

Vocal A.B. PRISMA 09/2004

Roxana Mercado Rodas

Vocal FINSOL 05/2007

10 La firma auditora esta afiliada a Polaris Internacional y cuenta con amplia experiencia en el sector microfinanciero. Ha realizado auditorias a Edpyme Edyficar, Edpyme Crear Arequipa, Programa de Créditos Finca, entre otros. A partir de enero de 2008 ha cambiado su razón social a Portal & Vega Asociados.


El CC de acuerdo con su reglamento interno es el responsable de supervisar el desarrollo de las operaciones de la DMP, de aprobar las políticas y los procedimientos, de designar al Director y de ratificar el Plan Estratégico. Sus miembros son designados por el Consejo Directivo de PRISMA, por un período de dos años renovables. Cuenta desde dic.06 con cinco miembros11 (dos internos de PRISMA y tres externos) y un consultor legal12, quien no es un miembro formal. Desde may. 07, se incorporó a la Directora General Centro y Sur América de FINSOL México y ex-gerente de la ONG Boliviana CRECER, en reemplazo de uno de los miembros externos.

Subvenciones La DMP ha recibido 44.1 M PEN (14.7 M USD) en donaciones y asistencia técnica desde el inicio de sus operaciones, incluyendo las recibidas por los diversos programas de microfinanzas antes de que se consolidaran en una sola Dirección de Microfinanzas. Estos recursos han provenido básicamente (92%) de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). El volumen de las subvenciones se redujo drásticamente en los últimos años y la fuente de las mismas cambió. Entre el 2006 y el 2007, la DMP recibió menos de 600,000 PEN en subvenciones, provenientes de BID-CGAP, AECI, INAFI, Freedom from Hunger y Chemonics International.

Estructura de financiamiento La DMP cuenta con una estructura de financiamiento diversificada. En un principio recibía fondos donados principalmente de USAID pero tras el fraude en el 2001-2002 y la consecuente pérdida de credibilidad de su principal fondeador, la DMP salió a la búsqueda de fondos de deuda para financiar su crecimiento. Inicialmente, los fondos no abastecían y las condiciones eran poco favorables, pero conforme mejoraba su desempeño financiero, los financiamientos eran mayores y las condiciones mejores. Entre el 2006 y el 2007, la DMP atrajo fondos por 10.4 M PEN, en especial provenientes de inversionistas extranjeros.

Equipo Gerencial El equipo gerencial está compuesto por la Dirección de la DMP, la Gerencia de Administración y Finanzas, la Gerencia de Operaciones, Auditoria Interna y Control Interno. Su labor se encuentra apoyada en seis personas con cargo de jefatura, que también forman parte de la plana ejecutiva: Jefes de Tesorería, Contabilidad, Sistemas,

11 Anteriormente eran cuatro miembros, dos de ellos externos. 12 Hasta mediados del 2007 contaban con un consultor financiero permanente.

RRHH13, Recuperaciones y Educación. La Jefatura de Supervisión ha sido eliminada y sus funciones han sido repartidas a otras áreas. Los miembros de la plana ejecutiva cuentan con perfiles acordes con los puestos, complementados por estudios de postgrado y/o de especialización. También cuentan con amplia experiencia laboral en el sector de las microfinanzas, en especial en ONGs con programas de microcrédito. El equipo gerencial fue totalmente renovado a mediados del 2002 con personal externo e interno de PRISMA pero no relacionado con su anterior programa de microcrédito. Éste es el caso del Director, Diego Fernández Concha, quien antes de asumir la Dirección de Microfinanzas a fines del 2003, trabajó en diversos programas de PRISMA desde su fundación en 1986. Cuenta con una especialización en microfinanzas en el Boulder Microfinance Training Program de EE.UU. A fines del 2007, la DMP sufrió la pérdida de un personal clave, el Gerente de Operaciones. Luego de un período de transición este puesto fue asumido por el anterior Jefe de Supervisión.

Organización La Sede Central de la DMP se ubica en el edificio de la ONG PRISMA, localizado en el distrito de San Miguel de la ciudad de Lima. En la Sede funcionan las gerencias, jefaturas y el área administrativa de la institución. A dic.07, la DMP disponía de una red de 14 agencias y 4 oficinas satélites. Mientras las primeras cuentan con un Jefe de Agencia (JA), las oficinas satélites dependen de las Agencias cercanas y cuentan sólo con Oficiales de Crédito (OCs). Hasta dic.03 se contó con una división operativa en dos niveles (sucursales y agencias) que fue eliminada con el fin de racionalizar costos operativos. La labor que realizan los JAs es tanto administrativa como de negocios, por lo que reportan a ambos niveles. Para el desarrollo de las labores administrativas cuentan con el apoyo del Asistente Administrativo (AA). El software utilizado es El Cautivo, el cual es apropiado para las IMFs con productos de Banca Comunal. Este sistema produce información oportuna y confiable que permite el monitoreo de las operaciones de la DMP. Además, es de fácil uso para el personal y permite niveles de acceso diferenciado según el perfil del puesto. La aprobación de los créditos se realiza principalmente en las agencias, dado que el comité de créditos cuenta con

13 La labor de RRHH es asumida por el Jefe de Planillas de PRISMA, quien también reporta a la Gerencia de Administración y Finanzas de DMP.


autonomía para créditos de BBCC, GS y créditos individuales hasta 10K PEN (3.3K USD). Mientras que el comité de créditos para BBCC y GS lo conforman sólo el JA y el OC que presenta la operación, en el caso de créditos individuales el comité se conforma por la totalidad de OCs de la agencia, donde el OC que presenta la operación participa sólo como ponente. La Sede aprueba los créditos individuales mayores a 10K PEN, Previa y posteriormente a la aprobación de los créditos, la documentación y el ingreso del crédito en el sistema es verificado por el AA, quien remite el acta del comité de créditos a la Sede donde es revisada, para que el Gerente de Operaciones autorice el desembolso de los créditos. La institución tiene como política no refinanciar créditos, salvo casos de fuerza mayor que son aprobados en la Sede. La entrega del efectivo a los clientes se da principalmente a través de cheques no negociables y el pago de las cuotas se hace también a través de bancos.

Penetración de mercado Como parte de su proceso de racionalización de operaciones desde el 2004, la institución ha cerrado agencias14 en las ciudades de Ayacucho, Cajamarca, Huancavelica y San Martín, a las que se suma el cierre de 17 oficinas satélites, que presentaban una reducida cartera correspondiente en su mayor parte a créditos en proceso de recuperación judicial. Su actual red de oficinas tiene un alcance de 14 Regiones a nivel nacional (13 ex departamentos y la Provincia Constitucional del Callao). Está concentrada principalmente en la región amazónica, en los departamentos de Ucayali, Junín, Cuzco y Ayacucho (estos dos últimos conforman el Valle del Río Apurímac y del Ene, VRAE) como consecuencia de haber iniciado el programa de créditos con fondos del USAID destinados al financiamiento de zonas de desarrollo alternativo. Además tiene presencia en las zonas rurales y periurbanas de los departamentos de Ancash, San Martín, Piura, Lima-Callao y Puno. La diversificación geográfica lograda le permite actuar en diversos sectores económicos y financiar una variedad de actividades. El nivel de competencia en las zonas de operación de la DMP va en aumento y proviene de todo tipo de IMFs, desde las subsidiarias/ programas de microcrédito de la banca tradicional hasta sus pares no reguladas (ONGs). Entre sus principales competidores se encuentran: Mi Banco, EDPYME Edyficar, Scotiabank, Caritas del Perú y CMAC Huancayo.

14 Los criterios que se consideran para mantener o crear una agencia son: el nivel de cartera de créditos, las perspectivas de crecimiento, la calidad de la cartera y la sostenibilidad operativa.

Productos y servicios La DMP ofrece tres productos de crédito exclusivamente en PEN orientados a financiar actividades principalmente en zonas rurales y periurbanas. A mediados del 2007, la DMP modificó las condiciones de los préstamos incrementando los plazos y montos. Producto de Microcréditos Grupales de PRISMA (MCP): Inicialmente se proponían los créditos bajo la metodología de BBCC (denominados Asociación Comunal Pro Desarrollo - ACPD) y Grupos Solidarios – GS. En el caso de los BBCC, los plazos van de 6 a 12 meses y los montos van desde un mínimo de 300 PEN (100 USD) hasta 1,000 PEN (333 USD) en el primer ciclo y hasta 7,500 PEN (2,501 USD) en el noveno ciclo (y en adelante). Los montos otorgados tienen una relación directa con el monto ahorrado en la cuenta interna; asimismo los clientes tienen que realizar aportes mensuales obligatorios por el 2% del monto del crédito destinado a la cuenta interna. Para los GS, el plazo máximo es 12 meses y los montos van hasta 3,700 PEN (1,234 USD) en el primer ciclo y hasta 10,000 PEN (3,334 USD) en el décimo ciclo (y en adelante). Para ambos, las garantías son solidarias, hay una comisión en el desembolso por el 1% del monto del crédito y los pagos se realizan mensualmente e incluyen capital e intereses. Sólo en el caso de actividades de producción, se puede retrasar hasta el final del ciclo el 60% del pago del principal. Las TEG de los créditos MCP varían entre 39% y 66% (Sin IGV). En los 2 últimos años, se ha incorporado productos de metodología individual (registrados dentro de MCP). La DMP está dando mayor énfasis a los créditos individuales a través de los créditos Paralelo, Directo e Individual por graduación. En el caso del Paralelo, se ofrece a los clientes de la DMP por un monto máximo de 4,000 PEN (1,333 USD), un plazo máximo de 12 meses y una comisión de desembolso de 1%. La TEG de los créditos Paralelo varían entre 45% y 49%. Los créditos Directo son ofrecidos para actividades de comercio en zonas donde sólo se trabaje este producto. El monto máximo es 20,000 PEN, el plazo máximo es de 18 meses y la comisión de desembolso es de 1%. La TEG está alrededor de los 47% y 50%. Los créditos Individuales por graduación (de GS) tienen condiciones similares a los Directo, excepto por la TEG que varia de 37% a 50%. Los créditos individuales están garantizados por garantías personales o reales según el monto otorgado.

Producto de Crédito Individual - Fideicomiso: créditos individuales financiados con recursos de USAID, mediante un fideicomiso cuyo mandatario es la Asociación Benéfica PRISMA (a partir de 2006), el fiduciario es la EDPYME Confianza (a partir de marzo 2006, previo al cual era EDPYME Edificar) y el sub-operador es la DMP. Los plazos varían entre 3 y 12 meses, con modalidad de pago mensual. Los montos se escalonan de 500 PEN (156 USD) a 6,000 PEN (1,875 USD). Los


préstamos están garantizados por títulos de propiedad. La TEG es de 44.2%15 (no sujeto a IGV).

Producto de Crédito Individual - Cadenas productivas: créditos otorgados a pequeños productores agropecuarios (con menos de 3 hectáreas de tierra cultivable) que cuentan con contratos de compra con una empresa de primer nivel y que incluyen asistencia técnica pagada por los propios agricultores y que es brindada por otra Dirección de ABP. Los plazos son de 3 a 12 meses y con pago al vencimiento. Los montos varían entre 1,000 PEN (333 USD) a 10,000 PEN (3,334 USD). Los préstamos están garantizados por prenda agrícolas. La TEG oscila entre 8% y 56%.

Redes La DMP es miembro del Consorcio de Organizaciones Privadas de Promoción de la Pequeña y Micro Empresa (COPEME); del Consorcio de Instituciones de Microfinanzas que desarrolla la metodología de BBCC (PROMUC), de la cual el Director de la DMP es el Presidente, y de la Asociación Nacional de Centros de Investigación, Promoción Social y Desarrollo (ANC). A nivel internacional es miembro de la Red Alternativa Internacional de Instituciones Financieras para América Latina (INAFI-LA), del Fondo Latinoamericano de Desarrollo (FOLADE) y de Freedom from Hunger, además reporta periódicamente información financiera y operacional al MIX Market. La DMP es socia de las cooperativas ETIMOS de Italia y Fortalecer del Perú. También es miembro de la Cámara de Comercio de Lima.

El fraude Entre nov.01 y mar.02, la institución sufrió un fraude por 7 M PEN (2.2 M USD) bajo la modalidad de créditos fantasma, por parte de empleados de las oficinas de Cajamarca y Piura con la complicidad de un empleado de la Sede; estos casos se encuentran en proceso penal pero las probabilidades de recuperación de los fondos son reducidas. Esta situación se vio favorecida por un sistema de información deficiente y un dispositivo de control interno incompleto. En nov.02 estos créditos fueron castigados con cargo a resultados y restituidos íntegramente a la USAID a agosto del 2006. Luego debido al proceso de reestructuración de la DMP se tuvo que realizar un castigo (1.95 M USD) el cual fue considerado como costo inelegible por la USAID. A la fecha, PRISMA y la DMP han negociado con la USAID la patrimonialización de este monto a través del mecanismo de

15 A los nuevos clientes se les cobra una tasa nominal de 4% frente al 3.5% que se cobra para clientes actuales, esto significa una TEG de 50.2%

restitución16. Al 31 de diciembre del 2007 quedaba un monto por patrimonializar de 627,732 USD. Considerando el crecimiento logrado y los planes para el 2008, es probable que la DMP logre los objetivos trazados por la USAID en el convenio vigente, cuya fecha de vencimiento es sep.08.

Gobierno Gobierno y toma de decisiones recibe la calificación “b”

Toma de decisiones La principal responsabilidad para la toma de decisiones recae en el Comité Consultivo (CC), equipo que lleva a cabo las funciones de un directorio y vela por la salvaguardia del patrimonio de la DMP. Esta unidad ha mostrado una buena capacidad para supervisar la organización dada la diversidad de sus perfiles, la agilidad y el compromiso con la misión social de la ONG. El proceso de regulación será un reto para la DMP que implica importantes riesgos para una institución que recientemente está generando retornos positivos. Dado sus objetivos sociales y su situación financiera actual, se requerirá de un amplio análisis de la legislación local y de los requerimientos para llevar a cabo este proceso de transformación. El CC cuenta con la representación de profesionales expertos en diversas ramas, lo que asegura un buen balance entre los objetivos sociales y la sostenibilidad financiera. Tanto la reciente incorporación de un especialista del sector microfinanciero boliviano17 como la participación de los miembros del CC en conferencias del sector microfinanciero nutren su conocimiento del sector. Hasta el momento, la participación de un miembro del sector financiero peruano no genera conflicto de intereses dado que el público objetivo y el mercado geográfico a donde se dirigen no se superponen. Sin embargo, la DMP carece de una política más explicita que defina los conflictos de intereses para así poder prevenirlos. La participación del Director General en el CC no le resta independencia al proceso de toma de decisiones pues tres de sus miembros son independientes a la ONG Prisma. El tamaño del grupo, la frecuencia de las reuniones y la información oportuna agilizan el proceso de toma de decisiones respecto a temas como financiamiento, desempeño financiero y planificación institucional. El seguimiento de las decisiones a través de las actas y la

16 El Convenio de Restitución vigente establece que se considerará a la deuda por 1.95 M USD como restituida cuando se alcancen ingresos por intereses netos por 1.7 M USD (correspondiente al programa PL-480 Título II) y se reembolsen 242,673 USD (correspondiente al programa PDA). 17 Roxana Mercado, ex gerente de CRECER y actual Directora General en Finsol, se integro al CC en mayo de 2007 (referirse a Presentación Institucional).


participación del Director de la DMP en el CC aseguran su cumplimiento. Motivada por la tendencia a la consolidación y regulación en el sector microfinanciero peruano, la DMP se encuentra evaluando opciones para su conversión a una entidad regulada. A pesar de ya haber avanzado en discusiones con algunas entidades reguladas, aún no se ha realizado el análisis profundo de las consecuencias de un cambio de status regulatorio (planificado para el año 2009) en aspectos como: Fijación de una estrategia acerca de la propiedad y el

control que conservará la organización fundadora; Definición, búsqueda e identificación del socio ideal; Investigación sobre costos (incluyendo la adecuación de

oficinas, el cambio del sistema, captación de nuevo personal, entre otros) y

Evaluación de riesgos vinculados (de reputación, capacidades, operativo, crediticio, desvío de estrategia).

Planificación El Plan Estratégico (PE) 2007-2011 muestra un verídico análisis de la situación institucional, sin embargo el proceso de planificación evidenció un pequeño retraso en el año 2008. Hasta el momento la DMP no cuenta con un presupuesto detallado que contribuiría al óptimo uso del PE. Esta inoportuna demora en la finalización del Plan Estratégico para el año 2008 es un indicador de la necesidad de desarrollar capacidades internas para autogestionar este proceso. El PE 2007-2011 fue desarrollado a través de un proceso participativo que involucró a todo el personal y se complementó con estudios de mercado y algunos planes por área (Sistemas y AI). La estrategia de crecimiento, enfocada en la expansión de servicios dentro de áreas con limitada competencia (rural y urbano-marginal) es compatible con sus objetivos sociales y sostenibilidad financiera. Dentro del PE se han formulado estrategias para asegurar la permanencia y expansión en estas zonas claves (un área dedicada al desarrollo de productos, plan de fidelización de clientes, estrategias de mercadeo, etc.), aunque no han sido implementadas en su totalidad. Asimismo, cuentan con proyecciones básicas que contemplan el crecimiento de la cartera y las necesidades de financiamiento, pero éstas carecen de mayor grado de detalle (p.ej. metas en términos de nivel de eficiencia operativa, necesidades de infraestructura, personal, etc.). Los lineamientos del PE se plasman en un Plan Operativo anual elaborado tanto a nivel de agencias como a nivel de la sede. El PO constituye una buena herramienta de gestión dado que constituye una evaluación de la situación actual, la competencia, riesgos de mercado y metas financieras. Sin

embargo, falta por realizar un análisis más profundo de los indicadores institucionales (actualmente limitado a gastos operativos y productividad). El presupuesto consolidado a nivel de la DMP cuantifica los gastos operativos mensuales, sin embargo falta por elaborar la ejecución presupuestal, comparativo entre lo presupuestado y lo ejecutado. La elaboración esta planificada para el 2008.

Equipo gerencial El equipo gerencial cuenta con las capacidades y cohesión necesarias para una buena gestión de los planes establecidos. El dinamismo, la experiencia y la red de contactos del Director Ejecutivo constituyen una gran fortaleza para la institución. Sin embargo, frente a los retos venideros (posibilidad de regulación), se tendrá que considerar la necesidad de actualizar las competencias técnicas del equipo gerencial y de los mandos medios, o bien contratar a personal con más experiencia en la gestión de instituciones financieras reguladas. El equipo gerencial está conformado por gerentes experimentados en sus respetivas áreas, y que cuentan con el apoyo de los mandos medios para implementar las estrategias establecidas. Los miembros cuentan con varios años en el sector microfinanciero, así como con una amplia trayectoria en la DMP. El Director Ejecutivo, Diego Fernández Concha, cuenta con vasta experiencia en la administración de proyectos de desarrollo social, aunque su experiencia netamente financiera proviene en su totalidad del trabajo realizado en los proyectos de microfinanzas dentro de la ABP. Sin embargo, su liderazgo dentro de la organización y sus contactos con organizaciones internacionales de investigación, financiadores y donantes han sido importantes para el crecimiento institucional. La buena comunicación y cohesión dentro del equipo gerencial permite un buen nivel de compromiso con los objetivos establecidos y acciones coordinadas. El seguimiento a los planes establecidos se da a través de la comunicación por mail, skype y las visitas frecuentes por parte del Gerente de Operaciones, el Jefe de Control Interno y la Jefe de Educación/Responsabilidad Social a las agencias. El riesgo de persona clave del DE se hace más tangible a raíz de la salida del Gerente de Operaciones (cuyos amplios conocimientos del negocio y manejo crediticio le otorgaron un importante grado de identificación con el personal a todo nivel). Sin embargo, este riesgo se mitiga con un buen nivel de participación en la toma de decisiones claves, la aportación del CC en la gestión institucional, así como la


disponibilidad en el Perú de personas con una educación y experiencia adaptada a los retos de las microfinanzas. Se ha fomentado un creciente nivel de descentralización dentro de la organización, con JA y Jefes de Área asumiendo mayor liderazgo y autonomía. A pesar de las capacitaciones frecuentes a estas áreas, será importante a la luz de una futura regulación que estos actores se doten de las capacidades necesarias para asumir los nuevos retos de crecimiento y las exigencias de rentabilidad y productividad.

Gestión de recursos humanos La gestión de recursos humanos recae en el departamento de RRHH de la ONG Prisma y está principalmente orientada hacia labores operativas. Actualmente, la DMP no cuenta con personal exclusivo para administrar esta labor, lo que podría liberar cierto cargo de trabajo al DE. Sin embargo, tanto el DE como el área de educación han mostrado una creciente preocupación por el recurso humano, evidenciada por las capitaciones internas, pasantías y cursos organizados fuera de la institución. Se evidencia la falta de un plan formal de inducción, evaluación (planificado para 2008) y capacitación. Sin embargo los procesos de reclutamiento, capacitación y evaluación resultan básicos pero suficientes para que el personal pueda llevar a cabo sus labores. La ausencia de un plan formal de RRHH ha sido parcialmente subsanado por los cursos organizados a nivel interno (en temas de riesgo crediticio, planificación y control interno) y externo para el personal de la sede y algunos JAs. En cuanto al personal de campo, ha habido poco énfasis en su capacitación continua, no obstante la capacitación en la Sede ha servido tanto como mecanismo de motivación como de reforzamiento de sus capacidades de evaluación financiera. Existe un buen grado de motivación del personal, gracias a la integración del equipo y las posibilidades de hacer una línea de carrera dentro de la institución. Sin embargo, la escala remunerativa básica está por debajo del mercado comparado con las principales entidades reguladas con quienes la DMP pretende competir (especialmente en el caso de los OC juniors). Se evidenció una alta rotación de personal en los años 2006 y 2007 (41.2% y 30.8% respectivamente), lo que incentivó alzas de salario puntuales en el último ejercicio y la implementación de nuevos mecanismos para mejorar las remuneraciones de los OC nuevos18. Se ha planificado un reajuste salarial a nivel de la Sede y de las Agencias para enero y agosto del 2008. Así mismo, las modificaciones en el sistema de incentivos en el 2007 van dirigidas hacia la retención y motivación del 18 Muchos OCs, por no alcanzar los metas establecidos en sus primeros meses, no pueden acceder al sistema de incentivos y se mantienen con el salario básico, que es menor que él de algunos competidores.

personal a nivel de las agencias. El creciente nivel de competencia obligará a la institución a buscar aún más maneras de retener a los OCs.

Información Información recibe la calificación “b” La DMP cuenta con un Sistema de Información Gerencial (SIG) amigable y ágil que produce información oportuna que permite el monitoreo de la situación actual de la institución a tiempo real. Asimismo, la conexión de todas las agencias al Internet y la actualización del hardware planificado para el año 2008 fortalecerán la infraestructura informática en preparación para la implementación de un nuevo SIG en el corto/mediano plazo. El sistema de cartera y contabilidad, el Cautivo, es manejado por varias IMFs peruanas, siendo éste apropiado para el manejo de la metodología de bancos comunales. El software genera informes adecuados para el seguimiento diario de la cartera. Sin embargo, dado que no se cuenta con los códigos fuentes, existe una dependencia en el proveedor del sistema para sus respectivas actualizaciones. Hasta el momento no se ha generado mayores atrasos en las operaciones, sin embargo al ser una empresa pequeña es vulnerable frente a una posible ausencia del fundador. El software “El Cautivo” es de uso amigable y de fácil manejo para el personal. Es fortalecido con medidas de seguridad adecuadas que minimizan riesgos de pérdida de información tales como accesos diferenciados por perfil de puesto, cambios periódicos de contraseñas, múltiples respaldos almacenados dentro y fuera de la institución, firewalls y antivirus. La información de cartera está disponible diariamente en todas las agencias. El Cautivo cuenta con la adecuada capacidad para generar informes por asesor, agencia y tramo de morosidad. Esta información es consolidada de forma mensual en informes de gestión, aunque el proceso es ligeramente tedioso dado que los datos tienen que ser trasladados a una hoja en Excel. Los EEFF e indicadores de desempeño por agencia permiten un oportuno seguimiento del desempeño de las agencias, aunque falta por integrar todos los gastos de la Sede para obtener datos fidedignos a fin de establecer el real nivel de sostenibilidad de cada sucursal. Se está analizando la posibilidad de comprar un sistema de “Business Intelligence” para mejorar la calidad y utilidad de la información gerencial. Este sistema posibilitaría la generación de informes automáticos de gestión a nivel local, pronósticos de futuro comportamiento y el control automático de las tendencias de la cartera. Sin embargo,


dada la cantidad de insumos actualmente disponibles, habría que analizar esta propuesta bajo un esquema de costo-beneficio. El reto informático para el periodo 2008 será la búsqueda de un nuevo SIG ad portas al proceso regulación, ya que el actual sistema no se encuentra aprobado por la SBS. Hasta el momento, se ha asistido a varios cursos relacionados con el tema, encontrando limitadas soluciones viables ya sea por el costo o la capacidad de los sistemas disponibles. Será importante incluir esta inversión (parte de la cual será cubierta con la hipoteca del edificio de Prisma) en el presupuesto de sistemas 2008.

Riesgos Riesgos: análisis y control recibe la calificación “a”

Procedimientos y controles internos Luego del fraude ocurrido en 2001-02, la DMP logró establecer una cadena de controles adecuada para la salvaguardia de sus activos que haría improbable otro fraude de la misma envergadura. Dada la expansión planificada, será importante integrar una unidad dedicada a la identificación y prevención de riesgos (planificado para el 2008). Los procedimientos de la DMP tienen un amplio grado de estandarización, plasmados en manuales detallados que son difundidos a todos los niveles de la organización. El control interno se basa en: Separación de tareas y firmas cruzadas que limitan la

posibilidad de fraude Una revisión de una muestra representativa de los

expedientes por el departamento de créditos en la sede Revisión bianual del personal en Equifax, como primer

filtro para las actividades de monitoreo Una supervisión constante desde la sede refuerza los mecanismos de control, respaldada con sanciones serias y rápidas en casos de incumplimiento. Este nivel de intervención es adecuado dado la dispersión geográfica de las agencias y los antecedentes institucionales. Existe un buen nivel de confiabilidad de la información. La integración de los sistemas de cartera y contabilidad apoya la correcta consolidación de la información. De la misma manera, existen mecanismos tales como claves y perfiles por usuario y candados para las tasas de interés que aseguran la confiabilidad de la información. El riesgo de manejo de efectivo se ve minimizado por el desembolso del crédito en cheque individual (aunque no es completamente estandarizado) a los miembros de los ACPDs y pagos directamente en el banco. Se ha implementado un

seguro de efectivo y cajas fuertes con doble acceso dada la mínima cantidad de efectivo custodiada en la agencia. Sin embargo, la falta de personal de seguridad en algunas de las oficinas, durante el desembolso, aumenta el riesgo de manejo de efectivo en las agencias. La posibilidad de fraude/clientes fantasmas (un riesgo más presente en el caso de IMFs que manejan BBCC) se ve minorizado por la presencia de los JAs en el desembolso del crédito, la supervisión de los grupos por el JA y visitas del CI y el Gerente de Operaciones a los clientes. Sin embargo, falta por estandarizar aún más estos procesos con registros y seguimiento por parte de CI. El manejo de la cuenta interna, si bien no representa un riesgo operativo inmediato para la DMP, actualmente no está monitoreado de una manera efectiva, lo que genera la posibilidad de posibles fraudes y malos manejos dentro de la propia ACPD. La posible desintegración del grupo efectivamente constituye un riesgo de pérdida de clientes para la DMP.

Auditoria interna Las labores de auditoria interna, compartidas entre el departamento de Control Interno y Auditoria Interna, contribuyen a un adecuado nivel de monitoreo, control y mitigación de riesgos. Se han establecido estrategias creativas para fortalecer esta función, como el personal flotante y visitas de supervisión por parte de los JAs. Así, brindan un buen nivel de seguridad sobre el cumplimiento de los procedimientos establecidos. Las visitas frecuentes de auditoria interna y control interno cubren los riesgos operativos claves. Existe un Plan de trabajo consolidado anual que cubre adecuadamente las diversas agencias, enfocándose en especial en las agencias más grandes y/o con mayores problemas (de control interno, calidad de cartera, etc.). Las misiones de auditoria abarcan la mayoría de riesgos operativos, e incluyen visitas a clientes y/o a reuniones de las APCDs. Sus observaciones son plasmadas en informes completos, aunque serían fortalecidos con un seguimiento puntual a las observaciones anteriores. Para fomentar una futura colaboración eficaz entre los departamentos de CI y AI, será importante estandarizar los procesos de CI con los de AI. Actualmente, se carece de un manual específico de control interno con controles sistemáticos, estándares claros para los informes y visitas comprensivas que dan seguimiento en cierta medida a las observaciones de AI. El equipo de AI se beneficia de un auditor con amplia experiencia en la rama, específicamente en el sector


financiero (Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito y Caja Municipal de Ahorro y Crédito Sullana). La independencia del auditor interno es asegurada por contar con un presupuesto propio y el reporte directo al CC. La labor de CI/AI es complementada por auditorias externas con un amplio grado de profundidad y un sistema de personal flotante (1 Jefe, 1 Asesor y 2 Asistentes). El último resulta ser un enfoque original para reforzar el nivel de supervisión, sin embargo podría ser fortalecido con una mayor instrucción para las personas que ocupan estos puestos. Los mecanismos de control y supervisión deben fortalecerse por medio de una labor permanente del sub-comité de Auditoria a través de la revisión continua de las misiones de auditoria interna, más aún considerando el crecimiento previsto y la futura regulación.

Actividades Actividades recibe la calificación “b”

Evolución de la cartera Evolución de la cartera de crédito

0

5

10

15

20

25

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2

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3

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3

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3

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5

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5

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6

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6

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6

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7

08-0

7

12-0

7

Mill

ones

de

PEN

Cartera Desembolsos Tras el proceso de reestructuración interna, la cartera de créditos registró un sostenido y significativo crecimiento en el 2007. Un aspecto positivo fue la disponibilidad de recursos financieros que le permitió a la DMP responder oportunamente a la demanda del mercado. En tal sentido, la cartera de créditos se incremento en 52.1% comparado con dic. 06 debido principalmente a los importantes desembolsos del producto MCP. En el mismo periodo el crédito promedio registró un incremento del 27.7%. A mediados del 2007, la DMP modificó algunas características de los productos, lo que dio impulsó al crecimiento de su cartera. Por un lado, incrementaron los montos y plazos para todos los ciclos de crédito. Esto trajo como consecuencia el alza del crédito promedio (de USD 289 a USD 369) y de los plazos (créditos > 6 meses de 32.6% a 55.8%). Por otro lado, se ha dado mayor énfasis al

crédito individual a través del crédito Paralelo, crédito Directo e Individual por Graduación (registrados dentro de MCP) aunque a dic.07 sólo representan el 6.63% de la cartera de créditos. Por lo demás la composición de la cartera no presenta cambios significativos: MCP se mantiene como producto líder con 80.5% de la

cartera de créditos, y dentro de él, las ACPD19 (BBCC) son las de mayor participación con 80.4%;

El crédito promedio sigue representando menos del 10% del PBI per cápita nacional;

Pese al cierre de una agencia, la diversificación geográfica sigue buena. La DMP está presente en 11 de los 24 departamentos del Perú, teniendo preferencia por las zonas rurales y selváticas.

La principal actividad económica financiada es el comercio seguido por la agricultura.

Las perspectivas del crecimiento de cartera para el 2008 se basan en la consolidación del producto MCP y el incremento de la participación de los créditos individuales. Asimismo, se prevé una consolidación de la DMP en las zonas donde actualmente opera dejando de lado por el momento la expansión geográfica.

Gestión de la cartera de crédito La DMP demuestra una preocupación constante por fortalecer su metodología crediticia. Actualmente se encuentra en la etapa final de la actualización de sus manuales crediticios. La aprobación por el CC está planificada para el primer trimestre del 2008. Tanto la formalización de la gestión crediticia como la capacitación desde la gerencia hasta los OC han permitido importantes mejoras en el manejo del riesgo crediticio que buscan sentar las bases para un sano crecimiento de cartera. La especialización en BBCC (ACPD) ha permitido un adecuado conocimiento del manejo de su riesgo lo cual impacta positivamente en la calidad de la cartera de la DMP dada su alta participación (64.8% de la cartera). Los indicadores de calidad de cartera para esta metodología son inferiores al promedio de la DMP (PAR > 30 de 0.9% para BBCC vs. 1.5% para la DMP a dic.07). Es importante recalcar la presión social ejercida por los miembros del BBCC hacia los socios morosos que incide positivamente en el repago de las cuotas y por ende, en el control de la mora. Asimismo, la cuenta interna propia de estos préstamos constituye una garantía no sólo para todos los miembros del BBCC sino también para la DMP. Por otro lado, la DMP aún tiene camino por recorrer para lograr un buen manejo del

19 Asociación Comunal Pro Desarrollo (ACPD) se basa en la metodología de BBCC.


riesgo de los créditos bajo metodología individual pese a la mayor rigurosidad implantada para la evaluación de los mismos. Frente a un mercado altamente competitivo, con la expansión cada vez más agresiva al mercado rural de sus competidores de mayor tamaño, la DMP monitorea efectivamente el nivel de endeudamiento de sus clientes. La exposición y comportamiento de los clientes en el sistema financiero local es monitoreado a través de la central de riesgo Equifax previo al desembolso de todos los créditos. Sin embargo, aún no se han establecido límites precisos con respecto al análisis del endeudamiento del cliente, excepto para el crédito individual. El monitoreo diario del comportamiento de la cartera a través de los reportes por agencia y por OC permite un seguimiento eficiente de la calidad de la cartera. Asimismo, se efectúa una supervisión cercana de los OCs a través de dos mecanismos: Personal flotante que constituye un medio para el

seguimiento de la correcta aplicación de las políticas crediticias de la institución.

El doble chequeo previo al desembolso realizado diariamente en la Sede de una muestra de las solicitudes de crédito aprobadas en las agencias permite dar seguimiento al cumplimiento de las políticas de evaluación de los clientes.

El equipo de OC cuenta con las competencias suficientes para el adecuado desempeño de sus funciones. La especialización en BBCC por parte de los OC es fundamental dado el enfoque de la DMP. No obstante, es pertinente la capacitación de los OC en la gestión del crédito individual con el fin de reforzar sus habilidades en el manejo de esta metodología, en especial dado el crecimiento proyectado de estos créditos (y el incremento gradual del monto promedio de los mismos). Por otro lado, el apoyo que reciben del personal de mayor rango de la agencia y de la Sede durante todas las etapas de gestión del crédito influye positivamente en el manejo del riesgo crediticio. La adecuada implementación de las sesiones educativas20 para los clientes podría llevar a la fidelización de la clientela y probablemente en un mediano plazo a una reducción del riesgo crediticio. Es importante recalcar que la institución ha realizado encuestas para medir el nivel de satisfacción de la clientela respecto a estas sesiones lo cual pone a la DMP en la senda correcta para convertir este servicio en una herramienta de retención de los clientes. No obstante, dado que los OC son los encargados de impartir estas sesiones, la 20 La DMP viene implementando en un grupo de BBCC el “crédito con educación” desde mediados del 2006 (módulo de salud). Para el 2008 la institución ha ampliado la base de BBCC que recibirán las sesiones educativas.

DMP debe monitorear de cerca la organización eficiente del tiempo por parte de los OC con la finalidad que cumplan satisfactoriamente las funciones de gestión del crédito.

Riesgo crediticio Los indicadores de calidad de la cartera han mejorado significativamente (PAR > 30 bajó de 38.2% en dic.03 a 1.5% en dic.07) debido a: Los importantes castigos efectuados entre el 2004 y el

2006. Los castigos son producto no sólo del fraude sino también de los saldos de cartera en las zonas donde la DMP decidió retirarse tras el cierre de sus agencias y oficinas especiales; y

La mejora en la evaluación crediticia de los clientes y en las políticas de control para prevenir el riesgo de fraude.

Con respecto a dic. 06, el PAR > 30 disminuyó de 2.4% a 1.5% lo cual se explica por el bajo nivel del PAR >30 de los BBCC (0.9% a dic.07) y la mejora de la calidad de cartera Fideicomiso, aunque su PAR >30 aún es superior al institucional (1.8% vs. 1.5% a dic.07). El producto Cadenas Productivas se mantiene como el de mayor riesgo (PAR>30 de 17.5% a dic.07) debido a lo cíclico del crédito agrícola, no obstante representa 1.6% de la cartera de créditos. Por otro lado, los créditos Paralelo pese a ser analizados más rigurosamente registran un índice de mora superior al objetivo establecido por la DMP (PAR >30 de 3.6% vs. 3.0% en dic.07). No obstante, este producto sólo representa 2.9% de la cartera a dic.07. En cuanto a la diversificación del riesgo crediticio por sectores económicos y regiones geográficas, la cartera de créditos se encuentra bien diversifica no obstante este escenario no es el resultado de una política previamente establecida por la gerencia. En el 2007, no se experimentaron significativos cambios en cuanto al nivel del riesgo de las agencias. Los cambios más importantes se originaron por problemas de incumplimiento de las políticas de la DMP21 y de bajo crecimiento de cartera, que ocasionaron la remoción del JA, un cierre de agencia22 y el traslado de una agencia a otra ubicación23. Las medidas implementadas han logrado mejorar la situación de estas agencias. La DMP ha establecido una política de castigos adecuada que requiere se efectúen castigos anuales de los créditos en mora > 360 días. A dic.07, de los PEN 7.9M de créditos

21 Un jefe de agencia fue removido del cargo tras conocerse los resultados del informe de auditoria interna. 22 La agencia de Tocache se cerró discretamente por motivos de pobre crecimiento de cartera y por la creciente inseguridad de la zona. 23 La agencia de Lima Norte se mudó de Ventanilla a Puente Piedra. Debido a la ubicación de la agencia el personal desperdiciaba un tiempo mayor al permitido por la DMP (2 horas) cuando realizaba el trabajo de campo.


castigados desde el inicio de sus operaciones se ha recuperado el 11%. Por otro lado, la DMP ha establecido como límite mínimo para iniciar acciones de recuperación el monto de 1 UIT24. A fines del 2007, el CC aprobó una nueva política que tiene como finalidad la recuperación parcial de los créditos castigados sobre los cuales no se ha iniciado ninguna acción de cobranza por el análisis costo-beneficio. Esta medida permitirá una recuperación parcial de los créditos pequeños castigados (< PEN 3,500) a través de la venta de los mismos a los asesores legales a un precio que oscile entre el 1% y el 4% del valor actual del crédito La DMP recibirá un ingreso, aunque mínimo, sobre los créditos que hasta el momento eran una pérdida. No obstante, existe el riesgo que los asesores no apliquen prácticas socialmente responsables para lograr la recuperación de estos créditos. Es pertinente que la DMP analice esta política bajo un enfoque de riesgo social-eficiencia previa a su implementación.

Cobertura del riesgo crediticio La actual política de provisiones es adecuada, lo cual se demuestra en un crecimiento sostenido de la cobertura del riesgo crediticio. Asimismo, la incorporación de una provisión genérica de 1% es favorable considerando el bajo nivel de mora actual y en especial, los ambiciosos planes de crecimiento de cartera que podrían generar niveles de mora un poco mayor en un futuro. El actual nivel de cobertura de 150% del PAR > 30 a dic.07 se encuentra por encima de los benchmarks de la industria. (113.2% para LAC a dic.06). La cartera de créditos está garantizada adicionalmente por el fondo de contingencia por riesgo climático (1% cobrado al cliente en el desembolso) y la prenda agrícola para los créditos del Fideicomiso. Asimismo, en el caso de créditos individuales, el riesgo crediticio se ve cubierto por garantías personales, reales, y/o inmobiliarias de acuerdo al monto del crédito. La DMP también está coberturada por el seguro de desgravamen que cubre el saldo adeudado en el caso de fallecimiento del cliente. Cabe indicar que pese a que la cuenta interna representa una forma de garantía para la DMP, no se lleva un monitoreo de ella a través de medios informáticos que permitan conocer su tamaño y cuanto representa del monto total de los préstamos otorgados.

24 La Unidad de Imposición Tributaria (UIT) es un índice de referencia local cuyo valor es determinado anualmente por el Gobierno Peruano. Para el 2008, el valor de la UIT es PEN 3,500.

Financiamiento y liquidez Financiamiento y liquidez recibe la calificación “b”

Estructura de Financiamiento

-

5

10

15

20

25

30

2003 2004 2005 2006 2007

Mill

ones

de

PEN

Patrimonio Pasivos de Largo plazo Pasivo a Corto Plazo

Dic. 2007

50%

17% 33%

Riesgos de mercado El manejo de los riesgos de mercado se encuentra a cargo de la Gerencia de Administración y Finanzas. El fuerte crecimiento de las líneas de financiamiento ha vuelto más complejo el manejo adecuado del riesgo cambiario y de tasa de interés. La DMP ha identificado la alta exposición al riesgo cambiario y ha fijado una meta a corto plazo para reducirlo. Sin embargo, la capacidad de la institución para lograr mitigarlo tiene una relación directa con su poder de negociación. La actual exposición al riesgo cambiario es alta, alrededor del 47% del patrimonio a dic.07, debido al descalce generado por el importante financiamiento recibido en USD25 y las colocaciones e ingresos efectuados en moneda local. Sin embargo, recientemente se ha implementado una política de cobertura que busca reducir la exposición a 25% del patrimonio. En enero 2008, la DMP suscribió un convenio con un banco local importante (Banco de Crédito del Perú) con el fin de efectuar operaciones de cobertura cambiaria a través de derivados financieros. Adicionalmente a esta medida, en tanto sea posible, los futuros financiamientos serán negociados en moneda local tanto como medida de reducción de riesgo cambiario como para evitar el incremento de los costos financieros. La posición descubierta al riesgo cambiario le viene generando ganancias a la DMP debido a la significativa devaluación del USD frente a la moneda local. Esta tendencia devaluatoria se proyecta mantener en un corto plazo. En cuanto al riesgo de tasa de interés, actualmente no existe una política formalizada, sin embargo la exposición es baja (menor al 4% del patrimonio), y está próxima a reducirse por completo. La DMP sólo mantiene un préstamo, que representa el 2.0% de la estructura de deuda, a tasa de interés

25 El 44% de los fondos obtenidos en el 2007 están denominados en USD.


variable más un margen. Esta exposición se extinguirá tras el vencimiento de dicho préstamo en mar. 08.

Riesgo de liquidez El riesgo de liquidez es manejado por la Gerencia de Administración y Finanzas y el área de Tesorería quienes monitorean continuamente los niveles de liquidez de la institución a través de reportes semanales y mensuales. Si bien la actual política de liquidez establece un mínimo de disponible de 10% de los activos totales, la DMP está lejos de alcanzar dicha meta (3.1% a dic.0726) pese al notable aumento de las líneas de financiamiento. No obstante, la meta del 10% en disponible es significativamente conservadora. Una revisión de su actual política es pertinente considerando también que hasta el momento la DMP no ha elaborado ningún plan de adecuación a la norma actual. La disponibilidad de líneas de crédito libres podría darle más holgura a la DMP para disminuir el porcentaje de disponible, excluyendo los depósitos restringidos27, que se debe mantener (en una política de liquidez revisada). Por otro lado, el actual nivel de liquidez le permitiría afrontar tres meses de gastos operativos en el caso de crisis, siendo éste un nivel deseable. Por otro lado, las condiciones de mediano plazo del financiamiento obtenido han calzado armoniosamente con la naturaleza de corto plazo de las colocaciones por lo que no se ha generado brechas en el calce de plazos en los periodos menores a un año.

Capitalización y Estrategia de Financiamiento La estrategia de financiamiento de la DMP ha venido fortaleciéndose de la mano con las mejoras en su perfil financiero. En especial, se observa una notable mejora en la credibilidad de la institución a los ojos de los inversionistas locales y extranjeros, lo cual no sólo le ha permitido mayores líneas de financiamiento sino que mejores condiciones. Sin embargo, falta establecer en su PE las necesidades de financiamiento para los años 2009 - 2011. La última donación para capital de trabajo fue en el año 2002 lo cual generó la búsqueda de inversionistas de deuda. La mejora del perfil de riesgo de la DMP aunado a la activa participación del DE en eventos nacionales e internacionales, lograron la estimulación de la oferta financiera, en especial la proveniente de inversionistas extranjeros. A dic.07, sólo el 2.1% de la deuda provino de fuentes locales. Adicionalmente, el poder de negociación de la DMP también

26 Los depósitos y certificados bancarios otorgados como garantía de préstamos están incluidos en el cálculo. 27 Certificados bancarios que garantizan diversos préstamos: USD 20,000 por un préstamo de ETIMOS, USD 20,000 por el préstamo de Oikocredit y USD 15,000 por el préstamo de Coop. Fortalecer.

se ha incrementado lo cual le ha permitido conseguir mejores condiciones de deuda: mayores montos (aumento del monto del préstamo promedio desembolsado de 350 K PEN a 1,050 K PEN), menores tasas (desde 10% en USD y 11% en PEN), plazos más amplios (hasta 41 meses) y menores garantías (sólo el 20% está garantizada a través de prenda de cartera y depósitos bancarios). Es previsible que el término del segundo Convenio de Restitución con USAID, producto de no haber aceptado como costo elegible el castigo del año 2004; en septiembre próximo eliminará el riesgo latente de reducción de su patrimonio y por ende, mejorará el perfil de riesgo de la DMP e incrementará aún más su poder de negociación. Por otro lado, está pendiente la implementación de un mecanismo de seguimiento a las cláusulas financieras impuestas por los proveedores de fondos. El ratio de adecuación de capital28 (35.0%) se mantiene por encima del mínimo deseable dada su condición de institución no regulada. Esto le permite continuar con sus planes de crecimiento antes de ser necesaria una inyección de capital. Los ambiciosos planes de crecimiento de la institución siguen constituyendo un reto en términos de la estrategia de financiamiento, ya existen fondos disponibles para los 5 primeros meses del año y también hay negociaciones en curso.

Eficiencia y rentabilidad Eficiencia y rentabilidad recibe la calificación “c”

Estructura de rentabilidad

46.5%60.2%

45.1% 40.1%

0.7%

1.2%

1.8%4.6%

(2.6%)(0.7%)

(1.2%)

0.2%

29.1%

38.4%43.3%

46.6%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2004 2005 2006 2007

%

Ratio de costos operativos Ratio de costos financierosRatio de costos de provision Rendimiento de cartera

La DMP ha continuado mejorando sus indicadores de rentabilidad y por ende, su solvencia financiera. En los dos últimos años los resultados se han consolidado generando 28 El Ratio de Adecuación de Capital (CAR por sus siglas en inglés) es el ratio del capital al nivel de riesgo (= capital/activos ponderados por riesgo), utilizado para asegurar que una entidad financiera pueda absorber una cantidad determinada de pérdida.


retornos positivos para la institución, lo que le ha permitido en el 2007 un crecimiento notable en sus operaciones. La reducción de los costos operativos seguido del incremento de los ingresos financieros sustentan esta mejora. En efecto, el ROA aumentó de 0.7% en dic.06 a 2.9% en dic.07, lo cual aún esta por debajo del benchmark de los BBCC LAC (5.1% para los BBCC a dic 06) pero es ligeramente superior al benchmark de LAC (2.1% para todas las IMF a dic 06). El ROE ha mejorado aún más debido al incremento del apalancamiento de la institución (ROA de 2.9% vs. ROE de 7.5%). Los productos ofrecidos por la DMP no se diferencian significativamente de los de sus competidores, lo cual es una desventaja dado el alto nivel de competencia en el mercado local. Tan sólo los productos Cadenas Productivas y el Crédito con educación dan un valor agregado a los productos crediticios. Sin embargo, la DMP aún no maneja adecuadamente el riesgo del producto Cadenas Productivas debido a lo cíclico del producto, a pesar de contar con un Fondo de Contingencia para minimizar el riesgo por factores climáticos – FOCO y el Crédito con educación se encuentra en etapa de masificación. Luego de la fase piloto, la institución decidió la implementación de las sesiones educativas en el 100% de los BBCC a realizarse en el 2008. Por otro lado, el mayor énfasis que se está dando a los préstamos bajo metodología de crédito individual podría impactar positivamente en la retención de los clientes ya sea porque éstos requieren de mayores montos por el importante crecimiento de sus negocios o por mostrarse renuentes a seguir compartiendo el riesgo a través de los BBCC y los GS. Las condiciones de los productos se han flexibilizado en el segundo semestre del 2007 con mayores plazos y montos sin embargo ninguno realmente mejoró la posición competitiva de manera significativa. No obstante, se observa una tendencia positiva del rendimiento de cartera que se explica principalmente por la reducción del PAR y los cambios en las condiciones de los préstamos a mediados del 2007. El rendimiento de cartera de la DMP de 46.6% a dic.07 es superior al benchmark de los BBCC LAC (43.3% a dic. 06), sin embargo existe una presión a la baja dado las condiciones competitivas del mercado actual. La diferencia entre el rendimiento de cartera (46.6%) y la tasa teórica (49.6%) no es significativa y se explica por los cambios de las condiciones de los préstamos a mediados de año y la incidencia de la mora y castigos. El ratio de costos operativos se ha reducido significativamente a un 40.1% a dic. 07, sin embargo aún son muy superiores al benchmark de la industria (31.6% a dic. 06 de los BBCC LAC). La reducción de los costos operativos se explica por:

Un importante incremento en la productividad de los OCs desde 2004 (de 261 clientes por oficial de crédito a 311).

El cierre de agencias y oficinas especiales (en los departamentos de Ayacucho, San Martín, Huancavelica y Cajamarca).

La disminución del overhead por los servicios de PRISMA en un 84% en los últimos 4 años.

La orientación de la DMP hacia zonas rurales (47% de la cartera a dic.07) incrementa el costo de la gestión del crédito lo cual incide negativamente sobre los costos operativos de la DMP. Sin embargo, la aún baja productividad de los OCs es un factor que ha obstaculizado la mejora de la eficiencia. El acceso a financiamiento a condiciones de mercado ha generado un incremento de su ratio de financiamiento (de 0.7% en dic.04 a 4.6% en dic.07). Se prevé un aumento en este indicador dado el incremento previsto en financiamiento externo, sin embargo se estabilizará en un mediano plazo con las mejoras en el poder de negociación de tasas de interés. El incremento del financiamiento permitió a la DMP no sólo una gestión más eficiente de su actividad principal sino también en la gestión del efectivo. La institución ha obtenido rentabilidad adicional través de overnights y depósitos a corto plazo en periodos de exceso de liquidez. Los costos de provisión se han mantenido negativos debido a la recuperación de la cartera castigada. El monto recuperado representa el 11% de los castigos efectuados desde el 2004. Perspectivas Tras la reestructuración interna, la DMP se encuentra en una etapa de crecimiento. La mejora de los resultados financieros ha generado el fortalecimiento de su imagen institucional y su perfil de riesgo en los ojos de los inversionistas nacionales e internacionales. La DMP hoy en día busca convertirse en una institución regulada. La meta es ambiciosa y conlleva una inversión importante por lo que la rentabilidad que se pueda generar en el 2008 tendría que soportar los costos que se generen por la adecuación de sus procesos y sistemas para cumplir con los requerimientos del ente regulador. En este sentido, y dada la intención de seguir operando en las zonas rurales del Perú, la mejora de la eficiencia de la estructura operativa es fundamental para mantener los resultados positivos de la institución dado que se presenta como la mayor fuente de generación de márgenes. Una mayor explotación de la actual capacidad instalada prevista para lograr el crecimiento proyectado influiría positivamente en la reducción de los costos operativos. Por otro lado, la presión a la baja de las tasas de interés dada la competitividad del mercado también presiona a la DMP a ser más eficiente y así a seguir


reduciendo sus costos operativos y a aumentar la productividad de su personal. Las opiniones emitidas en este informe son válidas por una duración de un año máximo. Más allá de ese límite o si un evento mayor tuviera lugar en la vida de la IMF o en su entorno próximo durante ese período, Planet Rating ya no garantiza la vigencia de sus opiniones y recomienda una nueva calificación. Planet Rating no podrá ser considerada responsable de las consecuencias de una inversión y/o financiamiento realizado sobre la base de este informe.


Benchmarking

Clientes activos Cartera (en K USD)

Cartera promedio por cliente (en USD) ROA

Rendimiento de cartera Ratio de costos operativos

Cartera en riesgo 31 - 360 dias Tasa de cartera castigada

Fuentes: The MIX, Superintendencia de Banca y Seguros, COPEME e IMFs. Notas:The MIX, Benchmarks de América Latina y el Caribe 2006. Para CMAC Huancayo, Edpyme Edyficar y Mi Banco, se usaron datos Superintendencia de Bancos y Seguros, Datos estadísticos. de Cartera , Clientes y Cartera Promedio MES Redes: COPEME, Reporte Microfinanzas Sept 07. Para CMAC Huancayo y Edpyme Edyficar , se usaron datos de cartera enIMFs: DMP y Finca Peru. riesgo MES

6,657

9,838

10,661

11,080

12,662

19,919

29,544

115,725

216,123

ONG LAC Dic. 06

Finca Perú Sep. 07

IMF LAC Dic. 06

BBCC LAC Dic. 06

Manuela Ramos Sep. 07

DMP Dic. 07

CMAC Huancayo Dic. 07

Edpyme Edyficar Dic. 07

Mi Banco Dic. 07

158

191

333

438

534

825

1437

369

1654

Finca Perú Set. 07


BBCC LAC Dic.06

DMP Dic. 07

ONG LAC Dic 06

IMF LAC Dic 06

Edpyme Edyficar Dic 07

CMAC Huancayo Dic 07

Mi Banco Dic 07

29.1%

30.2%

32.5%

35.4%

37.4%

44.3%

46.6%

65.3%

n.d


Mi Banco Dic 07

IMF LAC Dic 06

ONG LAC Dic 06


BBCC LAC Dic.06

DMP Dic. 07

Finca Perú Abr. 07


1,556

2,415

2,914

3,689

5,692

7,349

42,453

95,492

357,506

Finca Perú Set. 07


ONG LAC Dic 06

BBCC LAC Dic.06

IMF LAC Dic 06

DMP Dic. 07



Mi Banco Dic 07

2.1%

2.2%

2.9%

4.2%

4.9%

5.0%

5.1%

6.0%

9.0%

IMF LAC Dic 06

ONG LAC Dic 06

DMP Dic. 07

Mi Banco Dic 07



BBCC LAC Dic.06

Finca Perú Set. 07


9.5%

12.9%

16.4%

20.9%

27.3%

31.6%

36.3%

40.1%

64.8%


Mi Banco Dic 07


IMF LAC Dic 06

ONG LAC Dic 06

BBCC LAC Dic.06


DMP Dic. 07

Finca Perú Set. 07

0.1%

0.6%

0.8%

1.4%

2.8%

3.0%

3.0%

4.3%

7.3%


Finca Perú Set. 07

BBCC LAC Dic.06

DMP Dic. 07

ONG LAC Dic 06

IMF LAC Dic 06

Mi Banco Dic 07



0.2%

0.6%

1.8%

n.d

n.d

n.d

n.d

1.5%

0.5%

Finca Perú Abr. 07

BBCC LAC Dic.06

DMP Dic. 07

ONG LAC Dic 06

IMF LAC Dic 06




Mi Banco Dic 07


Indicadores de desempeño Datos en K USD, salvo que indique lo contrario

Dic. 2003 Dic. 2004 Dic. 2005 Dic. 2006 Dic. 2007K USD , o en moneda local si especificado Evolución de la cartera Cartera 6,086,037 4,239,388 4,051,786 4,521,800 7,349,230Cartera (PEN) 21,865,305 13,911,551 13,897,627 14,449,412 21,974,199Evolución 8.7% (36.4%) (0.1%) 4.0% 52.1%Cartera promedio fin de periodo 5,675,539 5,459.05 4,023.42 4,196.70 5,762.62Clientes activos 30,277 14,857 15,222 15,625 19,919 Evolución 2.7% (50.9%) 2.5% 2.6% 27.5%Cartera promedio por cliente 201 285 266 289 369 % del PIB por habitante 8.9% 10.5% 9.5% 8.4% 9.4%Préstamo promedio desembolsado 292 357 306 366 428 % del PIB por habitante 13.0% 13.2% 10.9% 10.6% 10.9%Calidad de cartera Reprogramados 0.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%PAR 31 - 360 días 5.2% 5.4% 4.7% 2.2% 1.4%PAR > 360 días 33.0% 2.6% 3.9% 0.2% 0.1%Tasa de cartera castigada 0.0% 37.6% 1.5% 6.5% 0.6%Cobertura del riesgo crediticio Ratio de cobertura del PAR > 30 101.2% 111.3% 110.2% 114.8% 150.0%PAR > 30 días neta de provisiones / Patrimonio (0.8%) (1.1%) (1.4%) (0.7%) (2.0%)

Personal Número de empleados 131 113 118 115 132 % Oficiales de crédito 48.1% 50.4% 48.3% 50.4% 48.5%Tasa de rotación del personal 62.0% 42.6% 13.0% 41.2% 30.8%Análisis financiero ROE n/d (26.7%) (29.6%) 1.3% 7.5%Deudas / Patrimonio 0.25x 0.3x 0.5x 1.0x 2.1xRatio de adecuación de capital 89.2% 82.3% 66.2% 50.2% 35.0%ROA n/d (20.9%) (21.1%) 0.7% 2.9%Generación de renta Rendimiento de cartera 29.2% 29.1% 38.4% 43.3% 46.6%Ratio de costos operativos 46.9% 46.5% 60.2% 45.1% 40.1%Costo por cliente 88 171 159 121 116 Clientes por empleado 231 131 129 136 151 Clientes por oficial de crédito 481 261 267 269 311 Cartera promedio por cliente (USD) 201 285 266 289 369 Ratio de costos financieros 0.9% 0.7% 1.2% 1.8% 4.6%Costo de la deuda 0.0% 0.0% 0.9% 2.7% 6.2%Ratio de costos de provisión 2.5% (2.6%) (0.7%) (1.2%) 0.2%PAR 31 - 360 días 5.2% 5.4% 4.7% 2.2% 1.4%Tasa de cartera castigada 0.0% 37.6% 1.5% 6.5% 0.6%Gestión de los activos Cartera / Activos 85.4% 84.0% 94.1% 91.6% 87.2%Ingresos de otros activos financieros en % de los ingresos financieros 0.6% 1.0% 0.1% 0.0% 0.1%Liquidez Disponibilidades / Activos 10.4% 7.2% 0.9% 0.8% 3.1%Tasa de cambio 1 USD= xx PEN 3.6 3.3 3.4 3.2 3.0


DIRECCION DE MICROFINANZAS PRISMA

PEN the financial statements

USD Evolución

Balance Dic. 2003 Dic. 2004 Dic. 2005 Dic. 2006 Dic. 2007 Dic. 2003 Dic. 2004 Dic. 2005 Dic. 2006 Dic. 2007 2005/2004 2006/2005 2007/2006 ACTIVOS 15,925,486 15,135,049 13,377,196 15,329,925 24,632,699 4,432,735 4,612,235 3,900,057 4,797,348 8,238,361 (11.6%) 14.6% 60.7% Activos de Corto Plazo 15,827,704 15,025,586 13,290,702 15,122,129 24,319,883 4,405,518 4,578,877 3,874,840 4,732,320 8,133,740 (11.5%) 13.8% 60.8% Caja y Bancos 1,657,701 1,086,340 122,860 118,247 755,939 461,408 331,050 35,819 37,004 252,822 (88.7%) (3.8%) 539.3% Activos financieros netos a corto plazo - - - 12,910 1,038,600 - - - 4,040 347,358 - - 7,944.9% Cartera neta a corto plazo 13,600,884 12,710,465 12,583,426 14,044,998 21,488,297 3,785,700 3,873,370 3,668,637 4,395,243 7,186,721 (1.0%) 11.6% 53.0% Cartera bruta a corto plazo 21,865,305 13,911,551 13,897,627 14,449,412 21,972,938 6,086,037 4,239,388 4,051,786 4,521,800 7,348,809 (0.1%) 4.0% 52.1% (Provisión para cartera incobrable) 8,264,421 1,201,086 1,314,201 404,414 484,641 2,300,337 366,017 383,149 126,557 162,087 9.4% (69.2%) 19.8% Intereses devengados - 301,531 291,372 261,786 400,553 - 91,888 84,948 81,923 133,964 (3.4%) (10.2%) 53.0% Sobre cartera de crédito - 301,531 291,372 261,786 400,553 - 91,888 84,948 81,923 133,964 (3.4%) (10.2%) 53.0% Sobre activos financieros - - - - - - - - - - - - - Otros activos de corto plazo 569,118 927,250 293,044 684,188 636,493 158,410 282,569 85,436 214,110 212,874 (68.4%) 133.5% (7.0%) Activos de Largo Plazo 97,782 109,463 86,494 207,796 312,817 27,217 33,358 25,217 65,028 104,621 (21.0%) 140.2% 50.5% Activos financieros netos a largo plazo 10,287 131,539 203,468 - - 2,999 41,164 68,049 - 1,178.7% 54.7% Cartera neta a largo plazo - - - - 1,261 - - - - 422 - - - Activos fijos netos 97,782 70,133 45,305 53,783 94,042 27,217 21,372 13,208 16,831 31,452 (35.4%) 18.7% 74.9% Otros activos a largo plazo - 39,330 30,902 22,474 14,046 - 11,985 9,009 7,033 4,698 (21.4%) (27.3%) (37.5%) PASIVO Y PATRIMONIO 15,925,486 15,135,049 13,377,196 15,329,925 24,632,699 4,432,735 4,612,235 3,900,057 4,797,348 8,238,361 (11.6%) 14.6% 60.7% Pasivo 3,197,182 3,574,033 4,599,235 7,704,339 16,565,793 889,911 1,089,146 1,340,885 2,410,996 5,540,399 28.7% 67.5% 115.0% Pasivo a Corto Plazo 815,728 1,526,779 2,349,831 2,752,223 4,954,523 227,051 465,269 685,082 861,281 1,657,031 53.9% 17.1% 80.0% Depósitos a la vista - - - - - - - - - - - - - Depósitos obligatorios - - - - - - - - - - - - - Depósitos a corto plazo - - - - - - - - - - - - - Préstamos a corto plazo - - 730,798 1,197,524 3,735,001 - - 213,061 374,753 1,249,164 - 63.9% 211.9% Intereses devengados - - - - - - - - - - - Otros pasivos de corto plazo 815,728 1,526,779 1,619,033 1,554,699 1,219,522 227,051 465,269 472,021 486,528 407,867 6.0% (4.0%) (21.6%) Pasivos de Largo plazo 2,381,454 2,047,254 2,249,404 4,952,116 11,611,270 662,859 623,877 655,803 1,549,716 3,883,368 9.9% 120.2% 134.5% Depósitos de largo plazo - - - - - - - - - - - - - Préstamos de largo plazo 2,381,454 2,047,254 2,249,404 4,952,116 11,611,270 662,859 623,877 655,803 1,549,716 3,883,368 9.9% 120.2% 134.5% Otros pasivos de largo plazo - - - - - - - - - - - - - Patrimonio 12,728,304 11,561,016 8,777,961 7,625,586 8,066,906 3,542,824 3,523,089 2,559,172 2,386,351 2,697,962 (24.1%) (13.1%) 5.8% Capital Nivel 1 12,728,304 11,561,016 8,777,961 7,625,586 8,066,906 3,542,824 3,523,089 2,559,172 2,386,351 2,697,962 (24.1%) (13.1%) 5.8% Capital social - - - - - - - - - - - - - Donaciones 16,776,713 13,398,934 9,713,973 7,322,013 7,227,468 4,669,667 4,083,174 2,832,062 2,291,351 2,417,213 (27.5%) (24.6%) (1.3%) Resultados netos acumulados sin donaciones y reservas

(4,048,409) (1,837,918) (936,012) 303,573 839,438 (1,126,843) (560,085) (272,890) 95,000 280,748 (49.1%) (132.4%) 176.5%

Capital Nivel 2 - - - - - - - - - - - - - Deuda subordinada - - - - - - - - - - - - - Otras cuentas de patrimonio - - - - - - - - - - - - -


DIRECCION DE MICROFINANZAS PRISMA

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Estado de resultados Dic. 2003 Dic. 2004 Dic. 2005 Dic. 2006 Dic. 2007 Dic. 2003 Dic. 2004 Dic. 2005 Dic. 2006 Dic. 2007 2005/2004 2006/2005 2007/2006 Ingreso Financiero (a) 5,983,098 5,376,567 5,353,482 6,228,586 8,318,091 1,665,349 1,638,448 1,560,782 1,949,174 2,781,970 (0.4%) 16.3% 33.5% Ingresos de cartera 5,947,356 5,211,019 5,306,152 5,811,311 8,036,232 1,655,400 1,587,999 1,546,983 1,818,592 2,687,703 1.8% 9.5% 38.3% Ingresos recibidos por créditos 5,947,356 5,211,019 5,195,891 5,647,408 7,700,075 1,655,400 1,587,999 1,514,837 1,767,300 2,575,276 (0.3%) 8.7% 36.3% Derechos y comisiones recibidas - - 110,261 163,903 336,157 - - 32,146 51,292 112,427 - 48.7% 105.1% Intereses moratorios sobre créditos - - - - - - - - - - - - - Ingresos de otros activos financieros 35,742 53,452 4,696 3,078 9,596 9,948 16,289 1,369 963 3,209 (91.2%) (34.5%) 211.7% Otros ingresos por servicios financieros - 112,096 42,634 414,197 272,263 - 34,160 12,430 129,619 91,058 (62.0%) 871.5% (34.3%) Costos Financieros (b) 480,840 763,734 158,900 236,888 784,251 133,838 232,739 46,327 74,132 262,291 (79.2%) 49.1% 231.1% Intereses pagados sobre préstamos - - 23,484 121,204 668,206 - - 6,847 37,930 223,480 - 416.1% 451.3% Intereses pagados sobre depósitos - - - - - - - - - - - - - Costos netos de ajuste por inflación 291,782 631,364 - - - 81,215 192,401 - - - (100.0%) - - Otros costos relacionados con servicios financieros 189,058 132,370 135,416 115,684 116,045 52,623 40,338 39,480 36,202 38,811 2.3% (14.6%) 0.3% Resultado Financiero [c=a-b] 5,502,258 4,612,833 5,194,582 5,991,698 7,533,840 1,531,511 1,405,709 1,514,455 1,875,042 2,519,679 12.6% 15.3% 25.7% Provisión neta para cartera incobrable (f) 519,391 (474,370) (97,637) (165,539) 27,088 144,569 (144,559) (28,466) (51,804) 9,059 (79.4%) 69.5% (116.4%) Provisiones para cartera incobrable + cartera castigada

519,391 (329,473) 322,073 (42,268) 178,625 144,569 (100,403) 93,899 (13,227) 59,741 (197.8%) (113.1%) (522.6%)

Recuperación de cartera castigada - 144,897 419,710 123,271 151,537 - 44,156 122,364 38,576 50,681 189.7% (70.6%) 22.9% Costos operativos (d) 9,567,140 8,334,796 8,305,546 6,052,175 6,917,335 2,662,939 2,539,935 2,421,442 1,893,968 2,313,490 (0.4%) (27.1%) 14.3% Costos del personal 5,150,927 4,239,466 4,462,593 3,508,589 4,196,733 1,433,720 1,291,929 1,301,048 1,097,978 1,403,590 5.3% (21.4%) 19.6% Otros costos operativos 4,416,213 4,095,330 3,842,953 2,543,586 2,720,602 1,229,219 1,248,005 1,120,394 795,990 909,900 (6.2%) (33.8%) (99.5%) Depreciación y amortización 30,320 33,735 33,255 20,134 25,234 8,439 10,280 9,695 6,301 8,440 (1.4%) (39.5%) 25.3% Servicios prestados por terceros 2,727,364 2,679,704 2,324,599 1,971,097 2,454,073 759,140 816,609 677,726 616,835 820,760 (13.3%) (15.2%) 24.5% Gasto de overhead 923,199 729,952 887,804 270,004 115,200 256,965 222,445 258,835 84,495 38,528 21.6% (69.6%) (57.3%) Otras provisiones 587,062 485,301 520,660 282,351 114,316 163,404 147,890 151,796 88,359 38,233 7.3% (45.8%) (59.5%) Gastos excepcionales 148,268 166,638 76,635 - 11,779 41,269 50,781 22,343 - 3,939 (54.0%) (100.0%) - Resultado neto oper. antes de impuestos y (4,584,274) (3,247,593) donaciones [f=c-d-e]

(3,013,327) 105,062 589,418 (1,275,997) (989,667) (878,521) 32,878 197,130 (7.2%) (103.5%) 461.0%

Impuesto sobre la Renta (h) - - - - - - - - - - - - - Resultado neto operativo antes de donaciones [i=g-h]

(4,584,274) (3,247,593) (3,013,327) 105,062 589,418 (1,275,997) (989,667) (878,521) 32,878 197,130 (7.2%) (103.5%) 461.0%

Ingresos no operativos (i) - - 849,966 148,281 (43,364) - - 247,804 46,403 98,122 - (82.6%) 97.9% Costos no operativos (incluidos impuestos relacionados) (j)

338,545 - - 12,426 - 94,231 - - 3,889 - - - (100.0%)

Resultado neto antes de donaciones [l=i+j-k] (4,922,819) (3,247,593) (2,163,361) 240,916 546,054 (1,370,228) (989,667) (630,717) 75,392 182,627 (33.4%) (111.1%) 126.7% Ingresos por donaciones (m) 874,410 1,409,675 1,227,349 225,790 293,384 243,385 429,583 357,828 70,659 98,122 (12.9%) (81.6%) 29.9% Resultado neto (4,048,409) (1,837,918) (936,012) 466,706 839,438 (1,126,843) (560,085) (272,890) 146,051 280,748 (49.1%) (149.9%) 79.9%


Fórmulas Retorno sobre activos (ROA): Ingreso operativo neto antes de donaciones / Promedio de Activos Retorno sobre patrimonio (ROE): Ingreso operativo neto antes de donaciones / Promedio de Patrimonio Apalancamiento: Deuda (captaciones + deuda) / Patrimonio (al final del periodo) Rendimiento de cartera: Ingresos de cartera / Saldo bruto de cartera promedio Ratio de gastos operativos: Gastos operativos / Saldo bruto de cartera promedio Productividad del personal: Créditos activos / Total personal (al fin del periodo) Ratio de costo de fondos: Intereses y comisiones pagadas por pasivos / Saldo bruto de cartera promedio Ratio de costo de captaciones: Intereses y comisiones pagadas por captaciones / Captaciones promedio Ratio de costo de deuda: Intereses y comisiones pagadas por la deuda / Deuda promedio Ratio de gastos de provisiones: Gasto neto por provisiones / Saldo bruto de cartera promedio Cartera neta como % de los activos: Saldo de cartera neta / Activos totales (al final del periodo) Autosuficiencia financiera: Ingresos operativos / (Gastos (financieros, provisiones y operativos) + Ajustes) Ratio de cobertura de riesgo: Provisiones por créditos incobrables / Cartera en riesgo (31-365 días) Ratio de castigo: Créditos castigados / Saldo bruto de cartera promedio

Escala de calificación

Calificación Resumen de calificación

A++ El actual desempeño institucional, operativo y financiero es óptimo. No hay ningún riesgo de degradación a corto plazo. La planificación de mediano y largo plazo está bien diseñada, la capacidad de ejecución es excelente y los objetivos tienen una alta probabilidad de ser alcanzados. Los riesgos en el corto y medio plazo son mínimos y/o bien manejados. Los riesgos en el largo plazo son adecuadamente monitoreados y anticipados. Los cambios en el entorno económico, político o social deberían afectar la condición financiera de la institución de forma mínima dada su alta resistencia.

A+ A A-

El actual desempeño institucional, operativo y financiero es excelente en comparación a los estándares del sector. La planificación de mediano y largo plazo está bien diseñada, la capacidad de ejecución es muy buena y los objetivos tienen una alta probabilidad de ser alcanzados. Los riesgos en el corto y medio plazo son mínimos y/o bien manejados. Los riesgos en el largo plazo son adecuadamente monitoreados y anticipados. Los cambios en el entorno económico, político o social deberían tener un impacto limitado en la condición financiera de la institución dada su habilidad para realizar ajustes rápidos a sus estrategias y/o para tomar acciones correctivas.

B++ B+ B

El actual desempeño institucional, operativo y financiero es satisfactorio en comparación a los estándares del sector. La planificación de mediano y largo plazo está adecuadamente diseñada, la capacidad de ejecución es muy buena y los objetivos pueden ser alcanzados. Los riesgos en el corto y medio plazo son bajos y/o bien manejados. Las áreas de mejora han sido identificadas y están siendo atendidas. Los cambios en el entorno económico, político o social pueden tener un impacto en la condición financiera de la institución que sin embargo debería ser moderado. G

RA

DO

DE

INV

ERSI

ON

B- El actual desempeño institucional, operativo y financiero es cercano a los estándares del sector. Los riesgos en el corto y medio plazo son moderados pero no están siendo atendidos completamente. La mayoría de las áreas de mejora han sido identificadas pero la planificación de mediano y largo plazo carece de uno o varios elementos críticos, la capacidad de ejecución es desigual y es poco probable que ciertos objetivos sean alcanzados. La institución es vulnerable a cambios importantes en el entorno económico, político o social.

C++ C+ C C-

El actual desempeño institucional, operativo y financiero está por debajo de los estándares del sector. Los riesgos de corto y medio plazo son moderados/altos pero no se encuentran totalmente controlados. La mayoría de las áreas de mejora han sido identificadas pero la planificación a mediano y largo plazo carece de uno o varios elementos críticos, la capacidad de ejecución es débil y es poco probable que varios objetivos sean alcanzados. La mayoría de los procesos y sistemas están en pie pero necesitan ser mejorados o actualizados. La institución es vulnerable a cambios importantes en el entorno económico, político o social. IN

VER

SIO

N E

SPEC

UL

AT

IVA

D Alto Riesgo: Importantes debilidades en el desempeño operativo y financiero generan una alta vulnerabilidad institucional y un riesgo de no pago. El desempeño es muy deficiente en importantes áreas de evaluación.

E Riesgo de quiebra inminente: Existen debilidades operativas y/o financieras y/o estratégicas que crean un riesgo sumamente alto de quiebra. El desempeño es muy deficiente en varias áreas importantes de evaluación. R

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CIA

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