Dirección General de Atención a Grupos Prioritarios · Mapa de procesos 4. Capítulo II ... Sistematización Informática de la Operación (Sistema ARGOS) 3 / 58 SISTEMA DE GESTIÓN

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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN GENERAL

DE ATENCIÓN A GRUPOS PRIORITARIOS

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26 de Junio del 2012

Dirección General de Atención a

Grupos Prioritarios

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Índice

1. Capítulo I. 2. Justificación 3. Marco Conceptual del Sistema de Gestión de

la Dirección General de Atención a Grupos Prioritarios

Mapa de procesos

4. Capítulo II – Fundamentos Estratégicos del Diseño Institucional

Misión

Visión

Valores

Objetivos

Líneas estrategias

5. Capítulo III – Estrategia Administrativa

Modelo de Profesionalización

Ciclo de Gestión

Capítulo IV – Estrategia Operativa

Modelo de Atención

Modelo de Promoción y Participación Social

Estructura Institucional

Anexos

Sistematización Informática de la Operación (Sistema ARGOS)

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Figura1 Fundamentos del SG de la DGAGP

Capítulo I –

Justificación

La meta fundamental del Sistema de Gestión es crear una organización con

procesos más efectivos, eficientes y adaptables, capaz de sobrevivir en un medio

político turbulento, respondiendo a los objetivos planeados por el Ejecutivo,

Legislativo, la ciudadanía y atendiendo las expectativas y necesidades de los

beneficiarios.

El Sistema de Gestión de la

DGAGP esta fundamentado en la

Matriz de Modelos de Organización

y Gestión de Programas y

Proyectos Sociales, en los

principios de calidad definidos en

los estándares ISO 9001-2008, así

como, en el Modelo Nacional para

la Competitividad. (Como se

muestra en la figura 1.)

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Marco Conceptual del Sistema de Gestión de la Dirección

Modelos de Organización y Gestión de Programas y Proyectos Sociales.1

No existe un modelo único de organización, estos se diferencian por la variedad

de los productos que generan y la variación en las características de la población

objetivo que inciden en los parámetros del diseño y contexto del sistema y

requerimientos de gestión.

Ya que las características son variadas que generan productos diferenciados, por

lo que existen diferentes opciones que cambian según los parámetros del diseño

y el contexto, así como los requerimientos de gestión.

Las opciones están básicamente determinadas por los grados de

estandarización de los bienes o servicios por entregar y la homogeneidad o la

heterogeneidad de la población objetivo.

En ese sentido la estandarización de los productos implica una producción con

patrones normalizados y servicios de igual calidad.

La no estandarización, por lo tanto es cuando la producción, no es consistente y

presenta variabilidad en los resultados.

La Homogeneidad de la población objetivo, se refiere a que requiere de un

mismo bien o servicio para lograr el impacto deseado y la Heterogénea,

requiere de diversos factores y características para lograr el impacto deseado.

Sobre las opciones de las variables anteriores es posible construir una matriz

de Modelos de Organización y Gestión de los Programas y Proyectos

Sociales.

1 Weber sistematizó los rasgos distintivos de los Modelos burocráticos y adaptativos, mientras que los últimos

intentan incorporar la innovación y la adaptación. Cohen Ernesto y Rolando Franco. Cómo lograr eficiencia e

impacto en las Políticas Sociales. pág. 130.

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Como resultado de la correlación de estas caracteristicas y variables,

identificamos tres tipos de gestión cuyas características se resumen en:

Modelo burocrático

Este tipo de Modelo se sugiere para aquellos Programas y Proyectos que

atienden a una población objetivo homogénea suministrándole productos

estandarizado.

Define características generales de la población de forma nacional y por lo tanto

el diseño y entrega de productos se suministran de manera estandarizada. Implica

una estructura organizacional dirigida de forma centralizada sin requerir

capacidades especiales por zona de atención.

El componente clave es la tecno-estructura, encargada de establecer las normas

reglas y procedimientos a que deberá ajustarse el personal operativo.

Los criterios básicos de desempeño son la eficiencia y la eficacia.

Figura 2. Modelos de Organización de Programas y Proyectos Sociales.

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2. Modelo Adaptativo.

Las características de la población difieren dependiendo de las zonas geográficas,

cultura, lengua, etc., por lo que el producto requerido para lograr un impacto debe

definirse con base en las necesidades locales. Cuando existe una población

heterogénea que recibe productos no estandarizados se requiere de una

organización con capacidad de adaptarse a las situaciones locales.

Este modelo favorece el trabajo en equipo como principal mecanismo de

coordinación, ya que los procesos exigen información y colaboración.

El componente clave de este modelo es la dirección estratégica, guiada por ejes

de acción como la planeación estrategica y el desarrollo organizacional.

3. Modelo de orientación al usuario.

4. Este Modelo es aplicable a la combinación de población heterogénea y

productos estandarizados. Se caracteriza por la prestación

personalizada de productos estándares que entrega un Programa.

El beneficiario adquiere un papel principal en la evaluación de la pertinencia y

calidad de los servicios recibidos.

El componente clave es el personal que participa directamente en la entrega de

los servicios y el mecanismo de coordinación.

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5. La estandarización de los productos y servicios básicos se realiza

como consecuencia de patrones normalizados de funcionamiento, la

generación y entrega del servicio con igual calidad, así como, el

diseño de productos específicos como resultado de diagnósticos

locales, lo que permite atender a una población cuya realidad

nacional impone un mosaico de características culturales, étnicas y

geográficas que definen una heterogeneidad de las condiciones de

la población objetivo.

6. Lo anterior define un sistema orientado a la población objetivo

basado en técnicas de Planeación Estratégica, Desarrollo

Organizacional y de Gestión profesional, para atender

requerimientos de flexibilidad de gestión, organización del trabajo

(estructurado sobre la base de la demanda) y un papel protagónico

de la población beneficiaria en la evaluación de la calidad de los

productos y servicios recibidos; considerando, su satisfacción como

mecanismo de control y aprendizaje.

7. Considerando la matriz de modelos, la Dirección General de Atención a

Grupos Prioritarios, implementa un sistema basado en la

interrelación del modelo adaptativo, de orientación al usuario, y

burocrático, que permita la atención a una población heterogénea y

la entrega de productos o servicios básicos estandarizados en

adición a una detección de necesidades específicas, que permitan

integrar productos y servicios no estandarizados.

Para conducir y operar una organización de forma exitosa se

requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y

transparente. Esto se logra implementando un Sistema de Gestión

que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la

consideración de las necesidades de todas las partes interesadas y desarrollando

los principios de gestión que marca la Norma ISO 9000:

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a. Enfoque al cliente

b. Liderazgo

c. Participación del personal

d. Enfoque basado en procesos

e. Enfoque de sistema para la gestión

f. Mejora continua

g. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

h. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor2

Asimismo, el apego a esta norma permite estandarizar nuestros procesos, con la

ventaja de tener una base documental que sirva para las revisiones sistemáticas y

muestre evidencia de las acciones que se realizan, siendo fundamental para la

trasparencia de nuestras acciones, logrando involucrar al personal en el análisis y

solución de la problemática a la que se enfrenta nuestra institución. El enfoque a

procesos, en los que se orienta la norma ISO 9001:2008, permite planificar los

resultados deseados, centrar los recursos y esfuerzos en la eficacia y eficiencia

esperados, mostrando una coherencia interna que fortalece la confianza tanto

para los trabajadores como para sus clientes por la consistencia de los resultados,

focalizando la energía hacia la mejora continua y fomentando la participación del

personal. Adoptar el Sistema de gestión de la calidad es, obtener los siguientes

beneficios3:

Ofrecer un servicio de calidad, confiable y eficaz.

Aumentar la satisfacción y fidelidad de sus clientes.

Generar la recomendación de su organización, productos y/o servicios.

Incrementar sus ingresos y participación en el mercado.

Contar con una ventaja competitiva para beneficio de sus clientes,

proveedores y partes interesadas a nivel nacional e internacional.

2 ISO 9000:2005,COPANT/ISO 9000:2005NMX-CC-9000-IMNC-2008, 0.2 Principios de Gestión de Calidad

3 GUÍA DE CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN.

Marzo de 2011

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Optimización de recursos.

Posibilitar la exportación de sus productos y/o servicios.

El Modelo Nacional para la Competitividad es una

herramienta directiva que tiene por objeto provocar

una reflexión estratégica en las organizaciones que

incida en el desarrollo de Capacidades y ventajas competitivas difíciles de imitar

para mejorar, aprovechar y responder a las oportunidades del entorno en el que

operan.

Las premisas que establece el Modelo son las siguientes:

a) El éxito de la estrategia se encuentra al interior de la organización, en la forma

como entiende sus retos, define prioridades y maneja todos sus recursos y

b) en la generación de ventajas competitivas y fortalecimiento de las capacidades

clave: competencias y recursos. Se estructura en la medición de resultados tanto

de competitividad como sustentabilidad, la reflexión estratégica, para la definición

del rumbo y el despliegue de la estrategia.4

8. En resumen, estos componentes (calidad, diseño institucional y

competitividad), se integran para la definición del Sistema de

Gestión de la DGAGP.

4 Modelo Nacional para la Competitividad 2011

MODELO

NACIONAL DE

COMPETITIVIDAD

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Determina la interrelación de 3 Criterios como impulsores

para lograr los objetivos:

Figura 3. Sistema de Gestión para la Competitividad de la DGAGP

a) Política de Calidad a través de la Estrategia Administrativa en la que se

considera el fortalecimiento de las competencias tanto directivas como operativas,

con el Modelo de profesionalización, el Ciclo de Gestión en el que se definen los

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requisitos del servicio que se presta y el Modelo de Evaluación, que permite

realizar el seguimiento correspondiente al despliegue de las estrategias, y la

definición de las acciones necesarias para no sólo el cumplimiento de objetivos

sino también para agregar valor a los resultados obtenidos, establece los

principios de auditoria y revisión del sistema en forma sistemática.

b)Los Fundamentos Estratégicos, guiando la Estrategia Operativa, con el Modelo

de Atención, el de Promoción y Participación Social, así como, la propia

Estructura Institucional; y

c) finalmente la satisfacción de los Usuarios, el cual se encuentra como base para

la toma de decisiones y mejora continua, a fin de lograr resultados de

competitividad, que signifique Oportunidad, Trato Digno, Agilidad de Trámites,

pero sobre corresponsabilidad en el desarrollo social entre esta organización y los

beneficiarios de los programas. Define como factores de éxito el desarrollo del

personal, y la implantación de los criterios establecidos en la Norma ISO 9001-

2008, a través de la Conformación de los Comités técnicos, no solo se crea la

interrelación y funcionalidad, así como el seguimiento y la mejora del Sistema de

Gestión para la Competitividad, sino también permite la participación del personal

en el análisis, despliegue de las estrategias y el seguimiento correspondiente.

Se define la política y los objetivos de la calidad, como las intenciones globales

y orientación de una organización, relativa a la calidad tal como se expresan

formalmente por la alta dirección5, siendo por lo tanto, los elementos estratégicos

que guían la gestión directiva y el quehacer operativo, estableciendo:

“EN LA DGAGP NOS COMPROMETEMOS A OPERAR Y PROPORCIONAR

NUESTROS SERVICIOS, OPTIMIZANDO RECURSOS, EN UN AMBIENTE DE

TRABAJO EN EQUIPO, CON EL COMPROMISO PERMANTENTE PARA

MEJORAR LA ATENCIÓN A LOS BENEFICIARIOS”

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Objetivos de calidad:

Mejorar la calidad en la entrega de apoyos y servicios

Fortalecer las estrategias de planeación y seguimiento, para eficientar el

uso de recursos

Trato digno a nuestros beneficiarios, respetando su cultura y valores

Mejora continua del clima organizacional

1. I.1Mapa de Procesos.

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, que utiliza

recursos, las cuales trasforman elementos de entrada en resultados, se puede

considerar como un proceso6

9. Un proceso, por lo tanto se define como un conjunto de actividades

y acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias

entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos,

dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos o

servicios) o información con un valor añadido.

10. Los procesos se agrupan por su tipo de función en Macroprocesos y

su definición se rige por las “Funciones Administrativas” alineadas al

sistema de gestión de calidad y por las “Funciones Sustantivas

(clave)” definidas en el diseño institucional de la DGAGP.7

5 ISO 9000:2005,COPANT/ISO 9000:2005,NMX-CC-9000-IMNC-2008

6 ISO 9000:2005,COPANT/ISO 9000:2005,NMX-CC-9000-IMNC-2008 7 Verificar fuente

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Cada proceso está encabezado por un responsable quien revisa que los

productos resultantes se cumplan en tiempo y forma para mantener el flujo de los

proyectos y el sistema en general para la atención y satisfacción de los clientes.

Figura 4. Modelo Conceptual de los Procesos del SGC de la DGAGP Nivel 1

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Macroproceso de Planeación del Desarrollo Social

Es parte de la función administrativa que integra los procesos de planeación estratégica y táctica

que toman como insumo los objetivos y responsabilidades asignados desde el Congreso y

Presidencia, a través de los diagnósticos y análisis de la población objetivo se determinan los

alcances, metas y objetivos de los programas así como la estrategia de operación e

implementación.

Proceso de Planeación

Estratégica

Con este proceso se logra establecer los objetivos institucionales a

alcanzar por programa, las políticas y líneas de acción generales, la

definición de regiones que focalizan a la población potencial, así

como la definición de los recursos necesarios para su realización.

Proceso de Planeación

Táctica

La caracterización de la población, definición geográfica y

capacidad de atención definen las subregiones con metas, tipos de

apoyo y presupuesto para integrar el Programa Operativo Anual.

Dentro de éstas, se definen las Unidades de Trabajo como punto

de encuentro y atención de la población. Así mismo se establece la

calendarización de las acciones y los recursos necesarios para la

ejecución de las mismas.

Macroproceso de Seguimiento y Evaluación del Desarrollo Social

La función administrativa de control se define en el proceso de seguimiento operativo donde se

supervisa, monitoreo y analiza el cumplimiento de los objetivos; de manera más amplia en el

proceso de evaluación de desempeño, se mide el impacto logrado con relación al propósito y fin

de cada programa.

Proceso de Seguimiento

Operativo

Mediante este proceso se establecen indicadores de gestión que

permiten medir las actividades operativas y de apoyo que

garanticen alcanzar las eficiencias y calidad de atención en la

entrega de apoyos.

Adicionalmente se integra un tablero de control con indicadores

para la medición del cumplimiento de metas, el ejercicio del

presupuesto y su calendarización.

Proceso de Evaluación

de Desempeño

El cumplimiento del Fin y Objetivos de los programas se miden a

través de procesos externos de evaluación regidos por la

CONEVAL, e internos aplicando instrumentos de percepción de la

población objetivo.

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Macroproceso de Gestión de Recursos

Garantizar la disponibilidad de los recursos necesarios para la operación de los programas a

través de una adecuada asignación presupuestal, correcto suministro de los recursos humanos,

materiales, financieros e informáticos. Lo anterior de acuerdo a los factores de eficiencia

requeridos para la ejecución de los procesos operativos.

Proceso de Gestión de

Recursos Materiales

En este proceso se consideran los procedimientos que permiten el

suministro de bienes materiales y servicios generales, en un

ambiente controlado verificando el cumplimiento de la normatividad

aplicable.


Recursos Humanos

Con las actividades establecidas en este proceso se administran los

recursos humanos en cuanto su contratación, capacitación y

evaluación del desempeño.


Recursos Financieros

Los procedimientos incluidos en este proceso permiten la

administración de los recursos financieros destinados a los

programas sociales, desde su presupuestación hasta su registro

contable y elaboración de la cuenta pública.


Recursos Informáticos

A través de este proceso gestionan los requerimientos de soporte

técnico y paquetería necesarios para la operación y administración

de los programas sociales.

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Macroproceso de Gestión Institucional

Esta tipificación incorpora todos los procesos auxiliares que inciden en el comportamiento de la

población objetivo y que son un complemento requerido para que los procesos sustantivos

(Operación de Desarrollo Social) puedan lograr sus objetivos.

Proceso de Promoción y

Difusión

Mediante este proceso se diseñan y desarrollan las campañas

publicitarias que difunden mensajes específicos a la ciudadanía. Así

como contar con una metodología estandarizada para atender la

demanda social.

Proceso de

Cumplimiento Normativo

Establece los procedimientos que garantizan el seguimiento y

cumplimiento de los ordenamientos normativos que rigen las

actividades propias de los programas sociales y su entorno.

Proceso de Fomento a la

Participación Ciudadana

Diseña e implementa los mecanismos que propician la creación de

la Red Social y Contraloría Social, como entes organizados de la

sociedad vinculados a los programas sociales y al desarrollo social y

humano de la ciudadanía.

Proceso de

Coordinación

Interinstitucional

Coordina la mecánica de vinculación con otras dependencias e

instituciones de los tres órdenes gobierno, así como con

organizaciones de sociedad civil que permita eficientar y canalizar

recursos en beneficio de los ciudadanos.

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Macroproceso de Operación del Desarrollo Social

Los procesos clave que se enmarcan a través de los objetivos y líneas estratégicas resultados de

la planeación, son el marco que define los procesos requeridos para la atención y entrega de

productos y servicios que buscan el mejorar sus condiciones de vida e incentivar su

autodesarrollo.

Proceso de Entrega de

Apoyos Directos

Entrega de los apoyos económicos o en especie a los beneficiarios

de los programas sociales que cumplan con lo indicado en las reglas

de operación y estén registrados en el padrón de beneficiarios.

Proceso de Entrega de

Apoyos a Proyectos de

Inversión y Servicios

Es la estandarización de la ejecución de proyectos para la creación

de infraestructura, la capacitación y formación de la población

objetivo y el beneficio de la comunidad. En todos los casos son

proyectos que propician el desarrollo sustentable de la población.

Proceso de Atención a

Desastres Naturales

Considera la metodología a seguir para atender oportunamente a la

ciudadanía en caso de contingencias que pongan en riesgo a su

persona o su patrimonio.

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Capítulo II – Fundamentos Estratégicos del Diseño Institucional.

1. II.1- Misión

Contribuir a la disminución de los factores de vulnerabilidad e impulsar el

desarrollo humano y social integral de la población en condiciones de pobreza y

marginación a través del diseño y operación de programas sociales, que

contribuyan a mejorar las condiciones de vida de grupos prioritarios, facilitando el

acceso a la igualdad de oportunidades.

2. II.2- Visión

3. Ser una Dirección de alta competitividad a través de la

implementación de un Sistema de Gestión por procesos con

enfoque al beneficiario que diseñe y opere programas

sociales contribuyendo al Desarrollo Humano Sustentable de

la población más vulnerable de este país.

4. II.3- Valores

BIEN COMÚN: Todas las decisiones y acciones están dirigidas a la

satisfacción de las necesidades e interese de los grupos vulnerables y de

la sociedad, por encima de intereses particulares ajenos al bienestar de la

colectividad.

INTEGRIDAD: Actuar con honestidad, atendiendo siempre a la verdad,

fomentando la credibilidad y confianza de la sociedad.

HONRADEZ: No utilizar su cargo público para obtener algún provecho o

ventaja personal o a favor de terceros, así como aceptar compensaciones

o prestaciones de cualquier persona u organización que puedan

comprometer su desempeño.

IMPARCIALIDAD: Actuar sin conceder preferencias o privilegios indebidos

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a organización o persona alguna, así como, sin prejuicios personales y sin

permitir la influencia indebida de otras personas.

GENEROSIDAD: Conducirse con una actitud sensible y solidaria, de

respeto y apoyo hacia la sociedad y los servidores públicos con quien

interactúa,

IGUALDAD: Prestar sus servicios a todos los miembros de la sociedad, sin

importar su sexo, edad, raza, credo, religión o preferencia política

RESPETO: Otorgar un trato digno, cortés, cordial y tolerante; se está

obligado a reconocer y considerar en todo momento los derechos tanto de

los beneficiarios como de los trabajadores.

5. II.4- Objetivos

1. Integrar la información relacionada con los grupos vulnerables

2. Fortalecer la formación y capacidad organizativa de las comunidades

3. Facilitar el acceso a los servicios de salud, educación, alimentación,

infraestructura social básica y trabajo

4. Entregar apoyos directos e indirectos así como impulsar la generación de

ingresos

6. II.5- Líneas Estratégicas

1. Definir regiones y subregiones, que tengan las características de la

población objetivo a través de trabajo de campo e información

sistematizada de otras dependencias e instituciones que permitan obtener:

a. Diagnósticos nacionales, regionales y locales

b. Percepción de beneficiarios

c. Encuestas especializadas con representatividad nacional y estatal

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d. Homologación de catálogos, padrones interinstitucionales así como

regiones geográficas de atención.

2. Conformar e integrar redes sociales a través de la formación y capacitación

de gestores voluntarios.

a. Acciones educativas, formativas y de apoyo con pleno respeto a su

cultura, género y la definición clara de los derechos y obligaciones

mutuos

3. Generar acuerdos formales de vinculación que permitan complementar los

presupuestos, las acciones y los apoyos de múltiples instituciones a favor

de la población beneficiaria, logrando:

a. Integración de paquetes interinstitucional de apoyos.

b. Levantamiento de información e integración de padrones de terceros,

registro de corresponsabilidades.

c. Ferias interinstitucionales de información y acompañamiento

d. Impulsar el cumplimiento de las instituciones, en beneficio de los

grupos vulnerables de acuerdo a los marcos legales

e. Incentivar el acceso a los servicios, a través de apoyos directos y

padrones homologados.

4. Definir e implementar mecanismos de atención, comunicación y entrega de

apoyos con una cobertura nacional, que acerque al personal institucional a

la población potencial y beneficiaria a través de sedes en microzonas

estables para una visita y atención continua en zonas de atención

homologadas de la DGAGP. Lo anterior permitirá:

a. Desarrollar mecanismos de atención presencial y no presencial

El cumplimiento de los objetivos y líneas estratégicas (Figura 5) dentro del

sistema de Gestión logrará obtener los siguientes beneficios:

Lograr una relación de respeto, confianza y comunicación (de largo plazo)

entre la DGAGP, instituciones participantes y la población beneficiaria.

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Impulsar proyectos productivos y obras de beneficio tanto en lo comunitario

como en lo familiar para mejorar las condiciones de vida.

Figura 5 Beneficios del Sistema de Gestión de la DGAGP

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Capítulo III- Estrategia Administrativa.

III.1-Modelo de Profesionalización.

En el Modelo de Profesionalización, se impulsa el desarrollo de competencias

organizacionales que direccionen el quehacer laboral, hacia un fin común: Mitigar

los factores de vulnerabilidad e impulsar el desarrollo humano y social integral de

la población en condiciones de pobreza y marginación, a través de considerar el

factor humano como factor de éxito, tiene una perspectiva del aprendizaje y

crecimiento que proporciona la infraestructura que posibilita que se alcancen los

objetivos planeados en el Sistema de Gestión.

El enfoque del Sistema de Gestión, impulsa y consolida el cambio, con una visión

proactiva, creando una Ventaja competitiva, capaz de responder a las exigencias

del entorno, fortaleciendo los valores sociales y un adecuado clima organizacional

que permite a los trabajadores participar y crecer en forma tanto individual como

profesional, dando como resultado personas con valores de servicio y de

pertenencia hacia esta organización.

El Modelo de Profesionalización, surge como una estrategia para fortalecer el

crecimiento organizacional a través del desarrollo del Capital humano,

considerando como premisa, que las personas son la base para el logro de los

objetivos, por lo que responde a las necesidades no solo de actualización,

crecimiento y adaptación a los cambios que se generan, sino también a las

necesidades operativas de la DGAGP, en materia de trabajo, Por lo que el

modelo contempla planes específicos de desarrollo considerando a la persona, la

actividad, el proceso y los grupos de población objetivo de nuestros programas.

La Profesionalización, hace referencia a la mejora profesional dentro de un

puesto de trabajo, basada en la adquisición de conocimientos, desarrollo de

habilidades y actitudes que se requieren para el desempeño de sus funciones con

base en un Perfil específico, elaborado a partir del análisis de los objetivos, las

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funciones que desempeñan y los requerimientos futuros, atendiendo con ello las

necesidades de Desarrollo Personal y Profesional así como a las del Perfil de

puesto y de la Dirección.

Con la intención de atender las necesidades específicas que los diferentes

puestos de la DGAGP demandan, el Modelo de Profesionalización está integrado

por Planes de Profesionalización para cada una de las Figuras Operativas de las

Delegaciones.

Un Plan de Profesionalización, estructura cómo se promoverá el Desarrollo

Personal y Profesional de una Figura de la Plataforma Operativa con base en el

Perfil funcional de cada Puesto, en él se integran contenidos temáticos en

Módulos de Formación para potenciar el desarrollo gradual de habilidades y

actitudes, así como la adquisición de conocimientos que una persona debe tener

para desempeñar de manera eficiente las funciones específicas que han sido

definidas en su Perfil, con esto se brindan las bases necesarias para que las

figuras operativas logren de manera exitosa los fines para los que fueron creados,

obteniendo con ello el cumplimiento de los objetivos de los Programas Sociales.

Objetivo general

Proporcionar al personal adscrito a la DGAGP a través del Modelo de

Profesionalización los elementos y apoyos necesarios para la adquisición de

conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes que faciliten el desempeño

de sus funciones, contribuyendo con ello al impulso personal y laboral para su

Profesionalización.

Líneas Rectoras

A partir de una definición adecuada de cada una de las Figuras Operativas de la

DGAGP del Perfil de Puesto y tomando en cuenta las necesidades de pertenencia

y reconocimiento que poseemos como personas en busca de Autorrealización, se

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Figura6. Líneas Rectoras del Modelo de

Profesionalización

determinaron las líneas y los contenidos temáticos para toda la Plataforma

Operativa en cuatro Líneas Rectoras (Figura 6):

Técnicas Específicas,

Desarrollo Humano,

Visión del Servicio Público

Interculturalidad

También promueve como parte de la administración de los Recursos Humanos:

Igualdad de Oportunidades, Sentido de Pertenencia a la Institución,

Estabilidad Laboral y Certificación.

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Objetivos específicos por Línea Rectora

El Desarrollo Humano8

Desarrollar en el personal en el Ser y Saber hacer necesarios para su

actuar diario en la gestión de los Programas Sociales.

Potenciar las habilidades personales y sociales que contribuyan al

crecimiento tanto humano como profesional del personal al servicio de la

sociedad.

Visión del Servicio Público

Lograr un desempeño personal de excelencia en sus funciones,

encaminando sus acciones a la satisfacción de las necesidades e intereses

de la sociedad, con calidad, calidez, honestidad, igualdad, eficiencia,

integridad, imparcialidad y transparencia.

Coadyuvar al Desarrollo personal del Factor Humano, a fin de fortalecer los

resultados esperados favoreciendo la productividad y el buen uso de los

recursos.

Interculturalidad9

Reconocer el valor de la Diversidad como enriquecedora y renovadora, a fin

de que pueda desarrollar sus competencias para estar abierto al

conocimiento de los Otros, que son diferente a él.

Desarrollar actitudes que le permitan establecer relaciones interculturales

basadas en el respeto y la convivencia, para coadyuvar a la realización de

proyectos comunes.

8 El Desarrollo Humano, según el Programa de las Naciones Unidad para el Desarrollo, consiste en la libertad y la

formación de las capacidades humanas, es decir, en la ampliación de la gama de cosas que las personas pueden hacer

y de aquello que pueden ser. 9 Se refiere a la interacción entre culturas, de una forma respetuosa, donde se concibe que ningún grupo cultural esté por encima del otro,

favoreciendo en todo momento la integración y convivencia entre culturas. WIKIPEDIA. Junio 2011

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Técnicas Específicas

Desarrollar en el Personal la habilidad de identificar sus áreas de

oportunidad en campo para coadyuvar a la mejora continua en los

programas.

Garantizar el conocimiento que el Personal requiere sobre el Saber y Hacer

en la operación y gestión de los Programas Sociales.

Beneficios:

Para el Personal:

Desarrollo personal y laboral ya que se satisfacen las necesidades psicológicas

del empleado como el reconocimiento, la pertenencia, la confianza, la

seguridad y la competencia.

Mejora la calidad de la ejecución de los procesos y servicios.

Permite el fortalecimiento y dominio de las Habilidades Técnicas Específicas.

Genera desarrollo individual e institucional.

Fortalece los valores de actuación del Servidor Público.

Desarrolla las competencias necesarias que les permitan tener opción a aspirar

a nuevos puestos.

Genera satisfacción en el trabajo y lo que este representa en el día a día.

Permite la igualdad de oportunidades.

Proporciona una estabilidad laboral.

Para la DGAGP:

Permite coordinar las estrategias de la DGAGP con las necesidades del

Personal.

Hace posible que se cumplan con los procedimientos del Sistema de Gestión.

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Permite el desarrollo del Personal estimulando su talento, lo que se verá

reflejado en la calidad de los procesos que coordina la Dirección General.

Permite contar con Personal altamente capacitado, que hace frente a las

demandas de la Población Beneficiaria, lo cual permite que se ejecute de

manera óptima el ciclo operativo del Sistema de Gestión.

Favorece la Responsabilidad Social con nuestro gobierno.

Disminuye la tasa de rotación.

Planes para la Profesionalización

A través de los Planes de Profesionalización se prevé el Desarrollo y

Profesionalización del Capital Humano de la DGAGP, su diseño y estructura

hacen que sea flexible, lo que permite que cada persona, desde el momento de

su ingreso, pueda participar en la Formación que se planeó para el Puesto que

ocupa.

Modalidades de Educación a utilizar en los Planes de Profesionalización

Educación Presencial a través de:

Talleres Regionales, es decir, Talleres de capacitación en un lugar sede

(estratégico) por región, con facilitadores especialistas ya sean externos o

internos.

Taller de Actualización Operativa y Social (TAOS), son Talleres de

capacitación del personal Operativo en las Delegaciones Estatales, basados

en la actualización de la información sobre los procesos operativos y

sociales.

Comunidad de Aprendizaje: Es un espacio de Formación, en el cual el

aprendizaje se construye a partir de las aportaciones de todos los que

participan en él. Su objetivo es potenciar y fortalecer las acciones de

Formación que se realizan en las Delegaciones y reducir gastos

administrativos, ya que para su desarrollo se utilizan los recursos con los

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que las Delegaciones cuentan (por ejemplo: instalaciones, y material de

papelería).

Educación a distancia (en línea), a través de:

Cursos en línea: Utilizando E-learning, como medio para el aprendizaje a

distancia o virtual completamente autónomo en el que se integra el uso de

las tecnologías de la información y otros elementos pedagógicos para la

Formación, Capacitación y Enseñanza, reduciendo los costos a nivel

metodológico y en el aspecto logístico.

Videoconferencia: Se ejecuta con apoyo de un servidor o plataforma,

donde se realiza el proceso de Enseñanza- Aprendizaje de manera

simultánea a varios participantes. Uno de los usos principales de la

videoconferencia es la comunicación corporativa y el entrenamiento de

personal a distancia. Además de la eficacia en la transmisión de contenidos,

este medio trae economía de recursos, y optimización del tiempo.

Modalidades de Evaluación de los Participantes de acuerdo al Plan de

Profesionalización.

La evaluación es un proceso sistemático y continuo mediante el cual se determina

el grado en que se están logrando los objetivos del aprendizaje.

Con el objetivo de que la Evaluación de los Participantes de cada Plan de

Profesionalización sea integral y eficaz, se toman como base los objetivos

propuestos en cada una de las Líneas Rectoras, de manera que permita observar

las conductas que se esperan de cada una de las distintas figuras operativas de la

DGAGP en relación a la adquisición de conocimientos y desarrollo de habilidades

y actitudes.

Las evaluaciones que se aplicarán son:

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Evaluación Cualitativa.- Permite identificar si los contenidos temáticos se

desarrollaron de acuerdo con la planeación establecida, detecta las posibles

deficiencias en cuanto a la metodología, actividades y recursos utilizados para

realizar los ajustes oportunos, además de revisar en qué medida los participantes

consideran que los contenidos temáticos de los módulos responden a sus

necesidades y expectativas y sobre todo evaluar su impresión respecto al

aprendizaje adquirido, es decir su objetivo es mejorar la calidad de los procesos

formativos y de los aspectos logísticos y servicios de cada Curso y Taller que

forman parte de los Planes de Profesionalización.

Evaluación de Conocimientos.- Valora el grado de dominio que el participante

posee sobre los conocimientos teóricos y prácticos de cada una de las Líneas

Rectoras, de manera que es integral. Una de las decisiones implicadas en esta

evaluación es la acreditación o no de los participantes.

Evaluación para el Desempeño

Con un enfoque orientado hacia el desempeño, la aplicación de los

conocimientos, habilidades y actitudes de los Promotores en la ejecución de los

Programas, proporciona elementos para la mejora continua y establece vínculos

de responsabilidad entre los ejecutores y sus resultados, sin entrar a examinar de

manera detallada la causalidad entre las intervenciones y sus efectos.

La Evaluación para el Seguimiento a los participantes de los Planes de

Profesionalización se realizará a través de indicadores cuantitativos y cualitativos,

que se miden por medio de un formato de Evaluación.

Indicadores Cuantitativos.

Éstos proporcionarán información que permitirá medir el avance y los logros

institucionales, relacionados con la meta del personal que participan en el Modelo

de Profesionalización en cada una de la Delegaciones y en Oficinas Centrales, el

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VERSIÓN 20


avance que guardan en cada uno de los Módulos y los resultados obtenidos en

las diferentes evaluaciones.

Indicadores Cualitativos.

El seguimiento cualitativo se realizará a través de las diferentes acciones que

retoman los resultados de la evaluación diagnóstica y la de seguimiento. Ésta

última pretende evaluar:

o Trabajo en Equipo Implica la intención de colaborar y cooperar con otros,

formar parte del grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o

competitivamente.

o Calidad en el Trabajo: La capacidad del empleado para efectuar con

exactitud, confiabilidad y presentación los productos y actividades de trabajo que

le son encomendados.

o Relaciones Interpersonales: El grado en que se percibe la relación del

empleado con sus superiores, con sus compañeros, autoridades y con los

beneficiarios de los programas de atención.

o Mejora continua: El grado en que el Personal se compromete con la

identificación de áreas de oportunidad, así como el valor agregado que aplique a

sus funciones para el cumplimiento de los objetivos y metas de la institución.

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VERSIÓN 20


III.2 - Ciclo de Gestión

11. La organización como función administrativa y parte integrante del

proceso administrativo se refiere al acto de organizar, integrar,

estructurar los recursos y los órganos involucrados así como

establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada

uno.

Diseño organizacional.

La DGAGP adopta un diseño organizacional tipo “línea – staff” que es una

combinación de la organización lineal (se basa en el principio de la unidad de

mando cuyas características principales son: la autoridad única basada en la

jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las

decisiones y su configuración claramente piramidal) y la funcional (basada en el

principio especialización cuyas características principales son: autoridad funcional

o dividida, líneas directas de comunicación, descentralización de las decisiones y

énfasis en la especialización) que maximiza las ventajas de ambas. Se

caracteriza en permitir la coexistencia de líneas o canales formales de

comunicación y la prestación de asesoría funcionales, y la separación de órganos

operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría); también permite la

coexistencia de la jerarquía de mando y la especialización técnica.

Estrategia organizacional.

Las organizaciones horizontales, y más específicamente, las "organizaciones

basadas en los procesos" (process based organizations), integran dentro de la

organización áreas de responsabilidad con todos los recursos del proceso

incorporados para desarrollar las actividades clave, como se

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puede observar en la Figura 7.10 El hecho de

considerar las actividades agrupadas entre sí

constituyendo procesos, permite a las

organizaciones centrar su atención sobre áreas de

resultados que son importantes conocer y analizar

para el control del conjunto de actividades y para

conducir a la organización hacia el conjunto de

resultados deseados.

Este tipo de organización implica un cambio

estructural fuerte, dónde desaparecen varias de las

funciones tradicionales, y son reemplazadas por

“Gerentes de Proceso” en función de células que contienen a los procesos. Aporta

beneficios de mayor servicio al beneficiario, personalización en el trato, mejor

calidad de servicio y una alta productividad en un ambiente de alta motivación

para las personas.

En una organización por procesos, se debe integrar un ciclo de gestión que

permite que los procesos sustantivos se ejecuten en una secuencia para su

análisis y mejora continua. En el diagrama (Figura 8) siguiente se describen los

cinco pasos principales del ciclo de gestión de la DGAGP:

10

Guía para la Gestión basada en procesos. Chamby Jamera Victor. Febrero del 2008.Santa Cruz - Bolivia

Figura 7.Modelo de Mapa de

Procesos

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml

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El diagrama anterior define los cinco pasos que sustentan las funciones

administrativas que se llevan a cabo en la Dirección General de Atención a

Grupos Prioritarios. Cada parte del diagrama anterior lista los productos que se

obtienen como resultado de la función.

3. Planeación estratégica:

Se refiere a la – “misión, visión, valores, objetivos, estrategias y política de

calidad” – que definen el camino y líneas de acción de la DGAGP. Esto principios

se aplican a cada programa (que se definen por grupo vulnerable) que sumados a

su objetivo específico se traducen en los siguientes productos:

Figura 8. Ciclo de Gestión de la DGAGP

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Reglas de Operación, Universo potencial de atención, Definición de

Zonas de Atención, Procedimientos y distribución de metas por

Estado y Zonas de Atención.

Basada en la metodología del marco lógico que parte de un diagnóstico-

construcción de un árbol de causa efecto para los problemas y objetivos-

integración de una matriz de indicadores.

La integración del documento normativo de “Reglas de Operación” que

incluye los objetivos, alcances y rubros de atención, población potencial

y estrategia operativa.

La integración de un documento de diagnósticos y líneas estratégicas

que define, características de la población potencial, distribución

geográfica (regiones), migración, problemática, entre otras. (UPA-

Universo Potencial de Atención).

Definición de las metas y presupuesto autorizados por programa,

formulas de distribución geográfica y por rubro de atención.

Revisión y en su caso definición de las zonas de atención,

infraestructura física de oficinas y mobiliario y sistemas informáticos.

Definición y revisión de mapas de gestión, tanto administrativos como

operativos, que definen la secuencia y tiempos de ejecución de los

procedimientos.

Revisión de las acciones que conforman los procedimientos y en su

caso guías de implementación.

2. Planeación táctica.

Se basa en el análisis de asuntos críticos y planes de acción estratégicos que

permiten transformar en realidad los objetivos de cada Programa.

El universo de población potencial determinado por las regiones (planeación

estratégica), se debe dividir en subregiones a través de la identificación de

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características específicas que permitan definir la población objetivo, tipos de

apoyo y presupuesto requerida para el cumplimiento de la meta. Los productos

resultado de de la planeación táctica son:

Se define la elegibilidad de municipios y localidades y se identifica el

número y tipo de unidades de trabajo.

Lo anterior permite integrar el Programa Operativo Anual (POA) que

distribuye las metas y presupuesto por tipo de apoyo en un calendario

mensual.

Las unidades de trabajo (UT´s) son instalaciones o lugares específicos

que definen las sedes de atención donde se encuentra la población

objetivo y se ejecutan físicamente las acciones que permitan lograr los

objetivos de los programas.

Las UT deben cumplir con los criterios de focalización (subregiones

integradas en el POA y municipios o localidades elegibles) y se le

definirá la población objetivo, tipos de apoyos a otorgar, presupuesto,

meta y la estrategia operativa a implementar.

Las UT se clasifican por su tipo que entre otras son sedes de entrega de

apoyos, mesas de atención, albergues, centros educativos y de atención

o localidades donde vive la población objetivo.

4. Planeación operativa.

Para la entrega de los apoyos se requiere de múltiples procedimientos que deben

ejecutarse en un orden predeterminado. Como resultado de la planeación

estratégica y táctica, cada tipo de apoyo tiene un mapa de gestión que especifica

el orden e interrelación de los procedimientos. Los productos resultado da la

planeación operativa son:

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Calendario de Acción a ejecutar (CAE), Micro-planeación, Definición de

rutas, Programación y calendarización de acciones.

La planeación operativa inicia tomando el mapa de gestión por apoyo, de

donde extrae las acciones a ejecutar de los procedimientos, y le agrega

factores de productividad e insumos requeridos generando un Calendario

de Acciones a Ejecutar (CAE).

La micro-planeación es la asignación de fechas de inicio y fin de atención

de cada UT (alineado al POA) y la asignación de las acciones

calendarizadas por tipo de apoyo (de acuerdo al CAE), éste es un proceso

iterativo que requiere del análisis, definición y autorización de las áreas de

especialidad para su liberación, de acuerdo a los siguientes requerimientos:

o Asignación de proveedores, compromisos y estrategias de pago.

o Cálculo de indirectos, suficiencia y estrategia de asignación a

Delegaciones.

o Cálculo de personal, definición del tipo de contratación, liberación de

plazas, asignación de proveedores externos, procesos de selección,

evaluación, capacitación y contratación.

o Definición de guías de operación de acuerdo a procedimientos,

asignación y delimitación de responsabilidades de acuerdo a la

estructura operacional y en su caso de protocolos de instalación en

coordinación con proveedores.

o Revisión y en su caso desarrollo de sistemas informáticos para la

operación y seguimiento de la ejecución.

o Definición y diseño de indicadores de seguimiento así como la

asignación de fuentes de información.

La Programación de acciones es un proceso mensual que toma como

insumo la micro-planeación para asignar el o los días en la que se debe

ejecutar las acciones de ese mes por tipo de apoyo y UT.

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La calendarización es un proceso de definición de rutas y asignación de

recursos por zona. Cada zona tiene la asignación de recursos fijos

(vehículos, personal, oficinas, etc.) y temporales (ventanillas, personal,

insumos).

Dependiendo de las acciones, accesos y tiempos de movilidad, se enlazan

las UT conformando las rutas. Al asignar el personal, medios de transporte

y otras variables por ruta, se generan agendas de trabajo por promotor que

permite definir los kits de insumos y viáticos requeridos para su ejecución.

Existen parámetros que estandarizan la definición de las rutas, tales como

el número máximo por zona y el tiempo máximo de recorrido.

5. Ejecución.

Es la realización de los trabajos calendarizados y el registro a través de una

bitácora de los resultados y productos obtenidos, como consecuencia de las

acciones en campo.

6. Seguimiento.

El seguimiento se compone de las siguientes

actividades principales (figura 9):

La supervisión:

El acompañamiento de personal calificado que

revisa y apoya el proceso de ejecución,

verificando el entorno y actores externos

(manipulación, espacios inadecuados, mal

trato, etc.)

El monitoreo (de acciones):

Permite revisar el cumplimiento de las tareas realizadas en campo (cuidando la

FIGURA 9 Seguimiento

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eficiencia y metas) por salida o ruta ejecutada.

La verificación (el cumplimiento del objetivo de actividades).

A través del análisis de las bitácoras que se registran por cada salida o ruta

ejecutada así como el producto resultado del trabajo de campo (encuestas, fichas

de atención, etc.) son analizadas para verificar que la serie de acciones realizadas

logran el cumplimiento de la actividad y

meta.

La auditoría (revisión del cumplimiento de

requisitos tanto de calidad como los

establecidos en los procedimientos

operativos), A través del proceso de

auditorías (figura 10), se ejecuta dando

cumplimiento al procedimiento realizado

para tal fin y dando lugar acciones

correctivas, preventivas o de mejora. Es

un proceso sistemático, independiente y

documentado para obtener evidencias de

la auditoría y evaluarlas de manera

objetiva con el fin de determinar la

extensión en que se cumplen los criterios

de auditoría. Se realiza con personal

calificado como auditor interno. Los

resultados obtenidos se integran como No

Conformidades y dan lugar acciones

preventivas, correctivas o de mejora.

Estos cinco pasos se realizan en tres fases cíclicas (Figura 11) que obedecen al

plazo de su ejecución y su alcance:

FIGURA 10 Proceso de Auditoría

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VERSIÓN 20


Ciclo de Planeación Estratégica

Es una planeación a 6 años cuyo ciclo deberá cumplirse anualmente realizando

actividades de análisis, revisión y ajuste de estrategias y metas anuales. Este

ciclo considera tres componentes; a) los fundamentos estratégicos de misión y

objetivos, b) el desarrollo de un plan de actividades a largo plazo y c) la estrategia

de evaluación de impacto.

Ciclo de Planeación Táctica

Se refiere a la planeación táctica con una visión de 1 año, cuyo ciclo deberá

revisarse mensualmente. Se parte de las metas anuales definidas en el POA, y

cada mes se revisan las acciones que se asocian a cada actividad (seguimiento)

para revisar y en su caso ajustar la programación de los siguientes meses,

detallando las metas para cada estado y zona de atención.

Ciclo de ejecución

12. La ejecución se define como la implementación de las tareas

resultado de la programación para atender a la población

beneficiaria. Se basa en una estrategia de ejecución territorial por

zonas a través de Centros de Operación (CO) y la atención a la

población en micro-zonas donde se ubican las unidades de trabajo.

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Figura 11: Fases Cíclicas del ciclo de Gestión

El calendario de los ciclos anteriores se refleja de la siguiente manera:

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Capítulo IV – Estrategia Operativa.

IV.1- Modelo de Atención

El Modelo de Atención define la estrategia para realizar la entregan servicios y

productos, informar y atender a la población potencial y objetivo de la DGAGP.

Se basa en acercar los servicios a la población a través de la presencia de

personal calificado de la DGAGP en sitios estratégicos, cercanos a su hogar o

trabajo visitas personalizadas cuando su condición lo requiera y a través de

medios electrónicos e internet para una atención continúa de acuerdo a la

demanda.

Objetivo

Proporcionar un mejor servicio al beneficiario así como eficientar los recursos de

la Operación cumpliendo con los siguientes aspectos:

Evitar gastos innecesarios del beneficiario

Entregar oportunamente el apoyo, servicio e información

Evitar los traslados innecesarios de los beneficiarios a las sedes de

atención

Ofrecer esquemas de atención diferenciada y coherente con las

necesidades locales

Optimizar el costo operativo

Reducir los tiempos de atención al beneficiario

Ampliar los esquemas de captación y atención a beneficiarios

Principales servicios y productos

Realizar Diagnósticos en campo para la detección de la problemática a

atender

Identificar a beneficiarios

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VERSIÓN 20


Orientar a la población sobre la oferta institucional

Atender a los beneficiarios de los Programas de la DGAGP (dar

mantenimiento a los padrones)

Verificar el cumplimiento de la corresponsabilidad de los beneficiarios

Entregar Apoyos

Formar y Capacitar a la Red Social (Gestores y Facilitadores Voluntarios)

Fomentar la Participación Social (gestión de proyectos, planeación

participativa y contraloría social)

Realizar Brigadas de Información, Comunicación y Educación

Atender quejas y solicitudes de la Población

Características del Modelo de Atención.

El modelo se compone de dos estructuras que lo sustentan,

la primera es una definición territorial que regionaliza las

entidades federativas con criterios definidos por las

características de la población objetivo, y la segunda es la

definición de los mecanismos de atención que permita una

adecuada comunicación y entrega de servicios.

La regionalización se define como unidades territoriales que atienden criterios

geográficos y características de la población objetivo. Estas unidades se clasifican

en regiones y subregiones dentro de cada entidad federativa lo que permite

implementar mecanismos de planeación y diagnósticos focalizados a la población

específica que se pretende atender.

De esta manera se tiene una estructura de regionalización con un enfoque de

focalización bietápico11 (geográfico-personas) que se define por grupo vulnerable

(programa) a atender de acuerdo a la siguiente clasificación:

-región (poner UT)

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VERSIÓN 20


Cada programa define su regionalización de acuerdo a criterios propios de

la población y de las características geográficas especificadas a

continuación.

JJoorrnnaalleerrooss AAggrrííccoollaass

Estado. Entidades federativas con regiones de atención jornaleras con presencia de población jornalera agrícola.

Regiones de Atención Jornaleras. Son Áreas geográficas que integran zonas agrícolas de producción de cultivos con uso intensivo de mano de obra. Constituyen la unidad básica de planeación de los procesos para la implementación de acciones a favor de la población jornalera agrícola. Identificándose población potencial y objetivo.

Sub-región. Son Áreas geográficas compuestas por un punto neurálgico y un área de influencia, para la atención de la población beneficiaria del Programa, se determina por factores de accesibilidad, comunicaciones, confluencia de población objetivo. Es la unidad básica de planeación y programación de actividades, esencialmente para beneficio de la población objetivo.

EEmmpplleeoo TTeemmppoorraall

Estado Entidades federativas en cobertura.

Regiones Municipios en cobertura donde se encuentran índices de desempleo y proyectos estratégicos.

Sub-región. Área geográfica delimitada por criterios de focalización a nivel municipal. Constituyen la unidad básica de planeación para la implementación de acciones a favor de la población objetivo.

7700 yy mmááss Estado.

Entidades federativas con localidades de hasta 30 mil habitantes. Constituyen la unidad básica de planeación para la implementación de acciones a favor de la población objetivo.

Regiones. Área geográfica en la que se determina su área de influencia por municipios completos y colindantes entre sí.

11

Modelo de 2 etapas: Se considera 2 variables: personas y geografía

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VERSIÓN 20


Sub-región.

Área geográfica delimitada compuesta por un área de influencia, para la atención de la población beneficiaria del Programa, determinada por factores de accesibilidad, comunicaciones y confluencia de la población objetivo.

Los mecanismos de atención se refieren a las estrategias de contacto con el

beneficiario para llevar a cabo los servicios mencionados. Dependiendo de la

especialidad del servicio, el programa y necesidades de los beneficiarios los

mecanismos se clasifican en dos grandes grupos:

PPrreesseenncciiaall

Son aquellos mecanismos de atención en las que durante la prestación del

servicio o entrega de apoyo existe contacto entre el beneficiario o

solicitante y personal de la DGAGP.

Se clasifican de la siguiente manera:

En sitio: Es cuando el personal de la DGAGP acude al lugar donde

vive o trabaja el beneficiario potencial (de manera temporal o

permanente) para atenderlo. Su referencia territorial es la Unidad de

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VERSIÓN 20


Trabajo y los mecanismos de atención son las Brigadas o Mesas

de Atención

Por convocatoria: Es cuando la atención a los beneficiarios

potenciales se da en un punto intermedio entre el beneficiario y el

personal de la DGAGP. Esta implica previa convocatoria a un lugar,

fecha y horario determinado. La referencia territorial es la Subregión

y el mecanismo de atención es la Mesa de Atención.

Por demanda: Es cuando el beneficiario potencial acude a

instalaciones fijas o semipermanentes con un horario establecido.

Las referencias territoriales son las Regiones o Subregiones y el

mecanismo de atención es la Ventanilla y Oficina de la Zona de

Atención.

NNoo pprreesseenncciiaall

Son los mecanismos de atención mediante los cuales se brinda un servicio

o entrega un apoyo sin la presencia del personal de la DGAGP.

Se clasifican de la manera siguiente:

Por Medios Electrónicos: los servicios se brindan con apoyo de

tecnologías electrónicas (Cuentas Bancarias, mecanismos de

transferencia electrónica, Portal Web, asistencia telefónica,

dispositivos de reconocimiento biométrico, etc.)

Por Terceros: son aquellos casos donde la atención se proporciona

mediante una institución diferente a la SEDESOL (Ejecutor,

institución liquidadora y Dependencia participante) resultado de la

Coordinación Interinstitucional.

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VERSIÓN 20


IV-2 Modelo de Promoción y Participación Social

Uno de los objetivos fundamentales de la Dirección General

de Atención a Grupos Prioritarios es el de promover la

participación de la población beneficiaria de los programas

que tiene a su cargo y la de sus familias, a través de la

construcción y consolidación de una Red Social; con el

propósito de que logren apropiarse de estos programas y

sean los actores directos de su propio desarrollo.

La Red Social es el grupo de promotores de la

Dirección General de Atención a Grupos Prioritarios gestores y facilitadores

voluntarios de las comunidades beneficiarias, quienes establecen relaciones de

colaboración, de intercambio de experiencias, de participación y de crecimiento

con la intención de mejorar sus condiciones de vida así como la de los

beneficiarios y sus familias.

1. Integrantes de la Red Social

1. Promotor

Es una persona que trabaja para la Sedesol responsable, entre otras actividades,

de realizar las asambleas de elección de gestores voluntarios, organiza y coordina

talleres de formalización para Gestores Voluntarios, realiza reuniones

comunitarias, en localidades beneficiarias. Lo acompaña y asesora en sus

acciones con la comunidad.

2. Gestor Voluntario

Es una persona electa por su comunidad a través de una asamblea comunitaria

en el caso del Programa 70 y más o en un taller de promoción social con

jornaleros agrícolas si se trata del Programa de Atención a Jornaleros Agrícolas.

El Gestor Voluntario es el enlace entre el promotor de la SEDESOL y la población

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beneficiaria de los programas de la Dirección General de Atención a Grupos

Prioritarios y sus familias.

El Gestor Voluntario recibe los siguientes beneficios: talleres de formación y

capacitación, quinientos pesos mensuales como compensación y herramientas de

trabajo.

3. Facilitador Voluntario

Es una persona que es propuesta para realizar una labor voluntaria en su

comunidad y que desarrolla sus actividades conjuntamente con el Gestor

Voluntario.

Las principales actividades que realizan los gestores y facilitadores voluntarios

con los beneficiarios son:

Campañas de orientación social

Jornadas informativas

Grupos de crecimiento

Sesiones de orientación

Diagnósticos comunitarios

Algunos de los temas que se aborda en estas actividades son:

Nutrición

Autoestima

Alimentación y salud

Cuidado del medio ambiente

Desastres naturales

Tanatología

Contraloría social

Derechos Humanos

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VERSIÓN 20


13. IV.3.- Estructura Institucional.

Para tener la capacidad de atención a una población

altamente dispersa y marginada, el sistema de gestión de

la DGAGP integra una estructura institucional distribuida a

nivel nacional basado en una subdivisión geográfica del

país en tres niveles iniciando con el nivel nacional para

terminar con el nivel de zona como se puede observar en el siguiente

diagrama, (Figura 11).

La zona (tercer nivel) permite definir espacios delimitados de operación con

capacidad de ejecución local y conocimiento de la geografía logrando la

eficiencia operativa y el acercar la atención con calidad.

Se contemplan tres tipos de estructura basado en la naturaleza de sus

funciones que van estrechamente relacionados con el del nivel geográfico.

FIGURA 11 Niveles de Distribución de la Estructura

Institucional

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Las estructuras cuentan con infraestructura de oficinas, una comunicación

electrónica vía computadoras y una red de datos que permiten una presencia y

atención permanente a la población beneficiaria identificada y focalizada en las

sub-regiones (especificadas en el modelo de atención) definidas por tipo de

población vulnerable o programa.

La población beneficiaria se atiende con la presencia temporal del personal

asignado a cada zona (estructura institucional) que, dependiendo de la estrategia

de atención (en sitio, por cita o por demanda), se coordina con los ayuntamientos

quienes proporcionan las instalaciones y mobiliario básico necesario donde se

instalan mesas o ventanillas de atención a la población.

La estructura social se integra con voluntarios de las localidades o comunidades

donde tiene presencia el programa, quienes son capacitados y apoyados por

personal de la estructura de atención que labora en las zonas y micro-zonas.

Tipo de

estructura

Personal Nivel

Normativa Funcionarios

públicos

Nacional

Operativa Entidad Federativa

Atención Zona de atención

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La relación de estos conceptos se puede apreciar en la siguiente tabla:

Como se puede apreciar en el Figura 12, los niveles geográficos contemplan

oficinas, herramientas de trabajo y personal con responsabilidades adecuadas a

su ámbito de competencia (normativo, operativo y de atención). La coordinación

interinstitucional es y tiene que ser, congruente con estos niveles geográficos

empatando los esfuerzos de vinculación y concertación en cada nivel y de

acuerdo a las estructuras propias de cada dependencia y evidentemente con los

órdenes de gobierno.

Coordinación interinstitucional.

Los factores que inciden en la problemática de los grupos vulnerables son

multifactoriales, por lo que los incentivos y estrategias de atención deben

considerar la intervención coordinada de las instituciones especializadas. Los

esfuerzos de vinculación y concertación deben realizarse con la participación de

FIGURA 12 Niveles de Atención y Estructura Existente

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VERSIÓN 20


los responsables en mesas ordenadas de trabajo de acuerdo a los niveles y

ámbitos geográficos de decisión. Lo anterior nos lleva a definir un modelo de

vinculación (figura 13) que articula los 3 niveles de decisión (Alto nivel, Técnico y

Operativo) con los 3 niveles geográficos de responsabilidad.

FIGURA 4 Modelo de Vinculación

Los ámbitos de vinculación deben considerar las dependencias federales,

estatales y municipales considerando los programas correspondientes, las

organizaciones de la sociedad civil, las organizaciones internacionales y la

academia. Los objetivos y alcances de vinculación deben potenciar el logro de los

objetivos de los programas de la DGAGP.

Organigrama y distribución de responsabilidades.

La definición de la estructura de la DGAGP obedece a las definiciones de las

funciones administrativas y sustantivas o clave, así como al mapa conceptual de

procesos que en conjunto permiten la definición de áreas de especialidad y

responsabilidad.

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VERSIÓN 20


Los Macroprocesos de Planeación y Gestión Institucional definen los programas y

actividades a ejecutar, las instituciones que

deben participar, así como los

requerimientos de atención y trabajo con la

población.

En lo general representan áreas de

especialidad que deben articularse desde

las primeras etapas de la planeación

estratégica y dirigen los “que´s” y los

“cómos” se deben operar.

El Macroproceso de operación del

Desarrollo Social define la manera de

llevar a cabo la entrega de productos y

servicios a la población, y en conjunto

con la estrategia operativa define las

áreas de especialidad requeridas para

la atención a la población.

La estrategia operativa para acercar el

programa a la población mediante la

zonificación se basa en los recursos informáticos para la integración de padrones

y seguimiento en línea de los operativos de campos.

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Los elementos anteriores aunados a la supervisión y monitoreo que representan

dos componentes del seguimiento operativo son áreas de especialidad que deben

integrarse en una ejecución coordinada.

Las funciones administrativas de Gestión de

recursos representan los procesos de apoyo

requeridos para la ejecución de los Programas

y el logro de los objetivos planteados.

Estos están dirigidos a garantizar la suficiencia

presupuestal diseñar y controlar los conceptos

y registros de gastos, así como el proceso

crucial de capacitación especializada del

personal que controla los programas y atienda

a la población beneficiaria.

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Anexo I- Sistematización Informática de la Operación (Sistema

Argos)

El Sistema Integral de Programación y Seguimiento ARGOS, tiene como finalidad

apoyar la planeación, programación y ejecución en campo para facilitar el logro de

los objetivos de los programas sociales, optimizando el uso de los recursos y la

homologación de la operación de los programas sociales. Es una herramienta del

sistema de gestión de la DGAGP. Su implementación permite integrar una

metodología estandarizada de registro y control a nivel nacional, así como, apoyar

la operación en campo, optimizando el uso de los recursos humanos, financieros

y materiales.

Objetivo general.

El sistema tiene como finalidad apoyar la planeación, programación y ejecución en campo para facilitar el logro de los objetivos de los Programas sociales optimizando el uso de los recursos y agrupando las actividades operativas que tienen en común los Programas Sociales.

Objetivos estratégicos.

Registrar la información de planeación por Programa.

Apoyar la administración de los recursos humanos y materiales asignados a la operación en campo.

Optimizar el proceso de registro y control de las actividades a ejecutarse en campo y en algunos casos administrativos.

Brindar mecanismos automatizados que apoyen el seguimiento al desarrollo de las actividades, la emisión de reportes de inconsistencias y para apoyo a la toma de decisiones.

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Sistema y Ciclo Operativo

Está organizado en módulos que

permiten cubrir las funcionalidades

requeridas para controlar y apoyar el

desarrollo de las tareas operativas

de los programas en campo,

generando información sustantiva

para la toma de decisiones.

Aspectos generales

• Registro del calendario de acciones a ejecutar (CAE) de los Programas

partiendo de una planeación estratégica y táctica.

• Administración de la programación táctica y operativa.

• Administración de recursos humanos, financieros y materiales que se

utilizan en el proceso de programación operativa.

• Programación y calendarización de ejecución de acciones en campo.

• Seguimiento del proceso de programación operativa y del uso de los

recursos para el desarrollo de las actividades en campo.

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Cambios Importantes a la

Operación:

• Administración de Catálogos.- Permite el registro de los catálogos de información por Programa Social

• Administración de Programas Sociales.- Contiene la información básica de los programas sociales que se operan en el sistema, así como la información de contacto del programa.

• Administración de Unidad de Trabajo12.- Tiene opciones de captura, modificación y autorización.

• Administración de Acciones.- tarea o tareas que son parte de una actividad y que se ejecutan en campo, para atender y proporcionar servicios y apoyos a la población beneficiaria de los tres Programas de la DGAGP (Catálogo de acciones).

• Administración de Personal.- Permite el registro de las personas contratadas por las Delegaciones Estatales para la ejecución de acciones en campo

• Administración de Recursos Materiales.- Permite el registro de los vehículos asignados a las Delegaciones Estatales para la ejecución de acciones en campo. Contiene la información de identificación de los vehículos.

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Unidad mínima geográfica en la cual se programan acciones de los programas a cargo de la DGAGP.

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VERSIÓN 20


El diagrama general de flujo que define los módulos y las principales actividades

del sistema operativo.

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VERSIÓN 20


ANEXO 2

La estructuración y jerarquía de los procesos define la secuencia de los eventos

en diferentes niveles de desagregación hasta llegar a los procedimientos a

ejecutar, y adicionalmente es determinante para identificar los productos

administrativos, indicadores y niveles de seguimiento.

Nivel de

desagregación de

procesos

Indicadores de

seguimiento en la

metodología del

Marco Lógico

Producto resultado

de las diferentes

funciones

administrativas

Nivel de

seguimiento

Fin

Evaluación:

Resultados de la

política social

Propósito

Evaluación:

Desempeño del

programa

Proceso Componente

Programa operativo

anual (POA)

Logro de metas y

mejora continua Subproceso

Actividad Actividad

Calendario de

referencia operativo

(CRO)

Validación de

cumplimiento

Acción

(procedimiento) NA

Programación de

acciones

Supervisión y

monitoreo

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