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Directrices para la enseñanza de la comercialización en la formación de bibliotecarios, documentalistas y archiveros

Programa General de Información y UNISIST

Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

28 NOV, 1988

PGI-88/WS/1

París, 1988

Original: francés PGI-88/WS/1 París, enero de 1988

DIRECTRICES PARA LA ENSEÑANZA DE LA COMERCIALIZACIÓN EN LA FORMACIÓN DE BIBLIOTECARIOS,

DOCUMENTALISTAS Y ARCHIVEROS

preparadas por Réjean Savard

Programa General de Información y UNISIST

Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

Inscripción recomendada en el catálogo:

Savard, Réjean

Directrices para la enseñanza de la comercialización en la formación de bibliotecarios, documentalistas y archiveros / por Réjean Savard para el Programa General de Información y UNISIST. - París: Unesco, 1988. - iv, 115 págs., 30 cm - (PGI-88/WS/1)

I - Directrices para la enseñanza de la comercialización en la formación de bibliotecarios, documentalistas y archiveros

II - Unesco. Programa General de Información y UNISIST

© Unesco 1988

PREFACIO

Es un hecho generalmente reconocido que la mejor inversión a largo plazo para el desarrollo de sistemas de información adecuados es la formación teórica y práctica de especialistas competentes de la información. Muchos países, tanto desarrollados como en desarrollo, despliegan grandes esfuerzos para establecer las instituciones necesarias con esta finalidad. Aunque las instalaciones y el personal docente son competencia de las autoridades nacio­nales, a menudo se recurre a la asistencia internacional para la producción de material pedagógico. Las necesidades en esta esfera ya se han dado a conocer desde hace varios años y en numerosas ocasiones. En la Unesco pueden obtenerse gran número de documentos sobre la formación teórica y práctica en varios idiomas (véase la lista al final del presente documento). Conviene precisar el espíritu que ha inspirado la preparación de estos documentos, con objeto de facilitar su utilización y al propio tiempo dar indicaciones sobre el presente documento, es decir las directrices para la enseñanza de la comercialización.

Todos los que participan en el proceso educativo saben que la enseñanza es una actividad eminentemente personal, condicionada por el entorno educa­tivo, los estudiantes y la personalidad del profesor. Un programa o un curso sobre una materia determinada es el resultado de gran número de interacciones. Así pues, las directrices de esta serie proponen indicios o recomendaciones, pero no se trata de imponer directrices obligatorias. Por este mismo motivo, los autores reciben indicaciones generales sobre la orientación de su trabajo, pero no se les pide que observen una coherencia absoluta, hasta el menor deta­lle, con los demás documentos de la serie. El lector comprenderá que una exi­gencia de esta índole sería artificial y que todo autor necesita la libertad intelectual que acompaña a la responsabilidad intelectual.

La gama de documentos pedagógicos necesarios en la esfera de la formación teórica y práctica de los especialistas de la información documental es muy amplia. Era evidente que había que empezar por documentos de carácter general, sobre preparación de programas, formulación de políticas o previsiones en materia de personal, para ayudar a los Estados Miembros en la planificación y adopción de decisiones a nivel nacional.

Ahora que es posible abordar temas más concretos, hemos decidido satis­facer una petición, expresada con insistencia, sobre los temas cuya introduc­ción en la práctica profesional revisten carácter urgente, a saber, las nuevas tecnologías, la gestión, la búsqueda documental en línea, etc. La comerciali­zación forma parte evidentemente de esta lista. Casi todas las instituciones cuya misión consiste en satisfacer las necesidades de información hacen frente a graves dificultades, y la urgencia de darse a conocer mejor y de conocer mejor a su público y sus necesidades, es ahora reconocida unánimemente. Las directrices de la enseñanza de la comercialización, al presentar los conceptos esenciales de esta técnica y dar numerosos ejemplos concretos de aplicación, acelerarán la aplicación de este enfoque y mejorarán la utilización de los servicios de información de todo tipo.

El fomento de la armonización en la formación de archiveros, biblioteca­rios y especialistas en información es otra orientación importante que debe tenerse en cuenta en la acción del Programa General de Información de la Unesco. Los motivos teóricos y las ventajas prácticas de este enfoque han sido estudiados y reconocidos, no sólo en ocasión de las actividades emprendidas por la Organización, sino también por organizaciones no gubernamentales tales como la IFLA (Federación Internacional de Asociaciones de Bibliotecarios y Bibliotecas), la FID (Federación Internacional de Información y Documentación) y el CÍA (Consejo Internacional de Archivos). La comercialización, cuyas esfe­ras de aplicación son innumerables, forma parte también, claramente, de las esferas que pueden enseñarse desde este enfoque.

No queda más que esperar que los archiveros, bibliotecarios y especialis­tas en información, y todos los que se ocupan de su formación teórica y prác­tica, encuentren en estas directrices la materia suficiente para renovar su enseñanza o su práctica profesional.

En la preparación de este documento el autor ha contado con la colabora­ción de varios especialistas que han tenido la amabilidad de examinar la primera versión del original y participar en un seminario organizado en Ginebra, del 8 al 10 de octubre de 1986, por la Asociación Internacional de Escuelas de Ciencias de la Información. Se trata de las personas siguientes: Sra. G. Adda (Túnez), Sra. J. Calixte (Marsella), Sr. P. Filiatrault (Montreal), Sra. J. Lefèvre (París), Sr. F. Libmann (París), Sr. N. Rambhujun (Burdeos) y Sr. H. Sene (Dakar), a quienes el autor y la Unesco expresan su más vivo reconocimiento.

Los términos empleados y la presentación del material utilizado en la presente obra no reflejan en modo alguno una opinión oficial de la Unesco.

Se agradecerá recibir cualquier observación o propuesta de mejora, o cualquier información relativa a la experiencia adquirida por otros países en la aplicación de estas directrices. Sírvanse dirigir la correspondencia a la División del Programa General de Información, Unesco, 7, place de Fontenoy, 75700 París, Francia.

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INDICE

Página

1. INTRODUCCIÓN 1 Notas bibliográficas 4

2. EL PROGRAMA DE ENSEÑANZA 5

2.1 Objetivos del presente documento 5 2.2 Estructura de la enseñanza 6

2.2.0 Niveles de enseñanza 6 2.2.1 Formación inicial 6 2.2.2 Formación permanente 7

2.3 Número de horas de clase 8 2.4 Requisitos previos necesarios 9 2.5 Competencias de los profesores 9 2.6 Métodos pedagógicos 10 2.7 Material de base y documentación 10 2.8 Evaluación de los estudiantes 11

Notas bibliográficas 12

3. EL CONTENIDO DE LA ENSEÑANZA 13

3.1 MODULO 1: El enfoque comercialización como instrumento de gestión en un medio de información documental 13

3.2 MODULO 2: Comercialización y comportamiento respecto de la información documental 23

3.3 MODULO 3: La investigación de comercialización 36 3.4 MODULO 4: El "marketing mix": la oferta 47 3.5 MODULO 5: El "marketing mix": las estrategias de comunicación... 60 3.6 MODULO 6: Estrategia y planificación de la comercialización 72

4. CONCLUSION 82

5. BIBLIOGRAFÍA SELECTIVA 86

Anexos I : Estudio de casos 90 II : Cuestionario de examen 94 III: Ejemplo de cuestionario deficiente 96 IV: Ejemplos de publicidad. 98

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1. INTRODUCCIÓN

Aunque hace ya varios años que se ha introducido en el lenguaje popular, la comercialización es un concepto del que la mayoría de las personas tienen una idea poco exacta. En efecto, con excesiva frecuencia se asimila la comer­cialización a la simple promoción o la publicidad, lo que de hecho no repre­senta más que una parte ínfima de todo el proceso.

Como señala Bernard Blanche-̂ -), la comercialización es una "función mul­tiforme", es decir, un concepto que abarca diversos elementos. Lambin, por su parte, indica que se trata a la vez de un sistema de pensamiento y un sistema de acción^); es cierto que estos dos aspectos agrupan bastante bien el conjunto de ideas que informan la comercialización, es decir, ante todo la idea de un "análisis estratégico" que obliga a reflexionar sobre la posición de la organización en relación con sus clientes; después hay la idea de "ope-ratividad", que abarca todo el aspecto técnico de la comercialización, con el estudio de mercado y la comunicación de comercialización.

Otros autores, como Darmon, Laroche y Petrov, ponen de relieve la dimen­sión social de la comercialización^). En efecto, la comercialización es tam­bién un sistema de valores, según el cual la satisfacción del consumidor es la finalidad de las operaciones de toda organización. Este sistema de valores rebasa ampliamente los sistemas políticos, ya que la comercialización es ahora aceptada universalmente, como señala Serraf: "Diversas experiencias realizadas demuestran que el proceso de la comercialización es totalmente eficaz, tanto en las empresas privadas de los países desarrollados como en las de los países en desarrollo, tanto en las sociedades de régimen económico capitalista como en los países socialistas de economía altamente planificada, y tanto para las empresas de fines lucrativos como para las administraciones, los servicios públicos o las colectividades"^).

Denis Lindon habla de un "espíritu de comercialización"^), opinión que compartimos plenamente, ya que la comercialización refleja un enfoque de los problemas de la organización.

Definiremos pues la comercialización como una filosofía de gestión, es decir, un modo de concebir la gestión, que se traduce desde luego en actuacio­nes consiguientes en la actividad cotidiana de la organización. Esta defini­ción se recoge y explicita en el Módulo 1.

Por gestión entendemos "el conjunto de técnicas utilizadas en las organi­zaciones con miras a alcanzar los objetivos que se han fijado estas organiza­ciones"^). Se trata pues de una filosofía que abarca todas las tareas del personal de gestión, ya que "la gestión abarca la totalidad de las reglas enu­meradas por Fayol: gestionar supone a la vez prever, organizar, mandar, coor­dinar y controlar"^).

El objetivo principal de esta filosofía de la comercialización es favore­cer lo que busca naturalmente toda organización, a saber, un acercamiento a su público.

Los especialistas en información documental**) se han preocupado desde siempre, y sobre todo en los últimos decenios, del impacto que puedan tener en su público. Los estudios de utilización y de evaluación de los sistemas de información documental reflejan esta preocupación.

Desde el inicio de la formación universitaria en biblioteconomía y cien­cias de la información, sobre todo en América del Norte, la enseñanza de méto­dos de realización de encuestas entre los usuarios figura en el programa de varias universidades. Se cree que la mayor parte de las investigaciones en esta disciplina se han hecho desde el enfoque de un mejor conocimiento de los clientes de los servicios de bibliotecas, documentación y archivos.

Nada más natural pues que los especialistas de la información documental se interesasen un día en la comercialización de sus servicios.

Las primeras publicaciones que establecían una relación directa entre la comercialización y los servicios de información documental datan de comienzos de los años setenta. En América del Norte parece que fueron las bibliotecas, en particular las bibliotecas públicas, las que comprendieron en primer lugar que la dimensión comercialización podía responder a estas preocupaciones sobre la utilización de sus servicios, por lo menos si nos basamos en las primeras publicaciones relativas a la comercialización sobre la información documen-tal9). En cambio, en Europa parecen ser los centros de documentación los que primero se preocuparon de la filosofía de la comercialización. Cierto es que antes de 1970 el concepto de comercialización estaba casi exclusivamente reservado a las organizaciones que ofrecían productos, más que servicios. De hecho, el enfoque comercialización no se ha desarrollado verdaderamente hasta después de la Segunda Guerra Mundial, y sólo en 1969, cuando había ya alterado considerablemente las estructuras de las empresas de producción, un eminente especialista de la comercialización, el norteamericano Philip Kotler, propuso extender la aplicación de este concepto a las organizaciones de servicios y los organismos de fines no lucrativos 10).

Esta posición, combatida por muchos al principio, es aceptada actual­mente. En el contexto de los servicios de información documental se distinguen ya varios sectores de aplicación de la comercialización (Gráfico 1.1).

La comercialización de los servicios de información documental puede inscribirse en un contexto privado o en un contexto público. En el primer caso puede ser estrictamente comercial y de fines lucrativos (empresas de construc­tores y "corredores de información", empresas de servicios, etc.) o de fines no lucrativos (asociaciones de profesionales de ciencias de la información). Las "Bibliotecas centrales de préstamo" de Quebec (bibliotecas públicas que atienden a municipios de menos de 5.000 habitantes) son otro buen ejemplo de organismos privados de fines no lucrativos, ya que oficialmente están regis­tradas como empresas particulares (Ley de Empresas) que reciben subvenciones gubernamentales.

Gráfico 1.1: Sectores de aplicación de la comercialización de la información documental

DE FINES LUCRATIVOS

DE FINES NO LUCRATIVOS

PRIVADO

Corredores de información Consultores

Asociaciones profesionales (B.C.P. Quebec)

PUBLICO

Bancos de datos subvene i onados por el Estado

Bibliotecas públicas Bibliotecas universitarias Bibl. escolares etc. Archivos

En el sector público, los servicios de información pueden ser de fines lucrativos, como por ejemplo ciertos bancos de datos subvencionados por el Estado, lo que parece bastante corriente^), o de fines no lucrativos: en esta última categoría figura la mayor parte de los servicios de información documental (bibliotecas públicas, universitarias y escolares, servicios de archivos, centros gubernamentales de documentación, etc.). En este último

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caso, las organizaciones mencionadas recurren cada vez más a la comercialización, sobre todo a causa de las presiones sociales y económicas que les obligan a racionalizar sus procedimientos de gestión e incluso a percibir honorarios por algunos de sus servicios, así como a causa de la aparición reciente de otros servicios de información documental "de pago", lo que da lugar a la "desestabilización" de sus actividades, como señala Blaise Croninl2). Se ha comprobado que incluso en un contexto de "servicio público", en el que el usuario no tiene que desembolsar directamente dinero, la información tiene siempre un precio, y alguien tiene que pagar algún día la cuenta.

En efecto, desde hace unos 10 años aproximadamente, varios servicios de información documental han hecho experimentos con métodos de comercialización moderna, por lo menos en ciertos aspectos de la comercialización, como la publicidad y las relaciones públicas. El número de talleres de formación sobre esta disciplina, así como el numero de publicaciones, son elocuentes testimo­nios de este interés que, además, parece que va constantemente en aumento.

Es posible que el enfoque comercialización pueda modificar en grado considerable la imagen de los servicios de información documental, como por otra parte trastornó hace varios años el mundo de los negocios. En efecto, las consecuencias del enfoque comercialización son bastante radicales, ya que obligan al organismo que lo adopta a poner en entredicho, a veces, todos sus fundamentos y las estructuras que ha establecido. El administrador que acepta el procedimiento de comercialización debe, en efecto, tratar de ajustar los servicios ofrecidos por su organización a las necesidades de su público. A veces ocurre también que con los años una institución se desvía de sus objetivos iniciales, y un estudio de comercialización revela que es necesario efectuar un reajuste importante. Por ejemplo, con los años la burocracia puede haberse hecho omnipresente, en detrimento de las necesidades de los clientes. En tales casos, los organismos han quedado casi "descarnados" con respecto a su función social. Gracias a la comercialización, podrán mejorar más su utilidad social, lo que les permitirá quizás sobrevivir cuando se les consideraba condenados.

De hecho, la comercialización es un instrumento que permite efectuar un máximo de intercambios entre una organización y sus diferentes públicos. A este respecto, Dayan subraya que el enfoque comercialización, cuando se integra adecuadamente en la organización, favorece estos intercambios porque le aporta lo siguiente: 1) mayor flexibilidad, confirmando una mejor capacidad de adaptación de la organización; 2) apertura sobre el mundo exterior, que puede inducir a la organización a establecer un diálogo permanente con su entorno; 3) prioridad para el mercado, más que para la organización; 4) orientación hacia los servicios, más que hacia los productos; 5) actitud más abierta frente a la competencia; 6) organización interna más flexible que permite maximizar la toma de decisiones-^).

Además, la comercialización puede definirse también como una "metodología de posicionamiento de los problemas"^), y a este respecto podría quizás permitir que los servicios de información documental, así como su personal, encontrasen su lugar en la sociedad. Es asombroso pensar que este personal no ha conseguido aún un reconocimiento social a la altura de sus funciones en lo que no obstante ha dado en llamarse "la sociedad de la información".

Desde hace algunos años el mundo de la información está en efervescencia: aumento sin precedentes del número de bancos de datos, incremento del número de microcomputadoras, aumento de los recursos humanos dedicados a la informa­ción, desarrollo de la telemática de masas, etc. Sin embargo, los servicios de información documental siguen estando relativamente infrautilizados, sean o no "tradicionales"^). Cabe esperar pues que la comercialización contribuirá a resolver estos problemas.

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Notas bibliográficas de la Introducción

1) Blanche, B., Introduction au nouveau marketing. Paris, Dunod Entreprise, 1979, págs. 9-11.

2) Lambin, J., Le marketing stratégique. Fondements, méthodes et applica­tion. Paris, McGraw-Hill, 1986, págs. 1-3.

3) Darmon, R.Y. et al., Le marketing. Fondements et applications. Montreal, McGraw-Hill, 2a. edición 1982, pág. 20.

4) Serraf, G., "Proposition pour définir un véritable marketing des problè­mes sociaux", Revue française du marketing, Cahier 60 (Janv.-fév. 1976), págs. 48-49.

5) Lindon, D., Le marketing. Paris, Fernand Nathan, 1981.

6) Lexique de gestion, Paris, Dalloz, 1986, pág. 142.

7) Dixeco de l'entreprise, Paris, Dunod, 1980, pág. 107.

8) Por "especialistas de la información documental" entendemos a la vez los bibliotecarios, documentalistas y archiveros, así como los corredores de información ("information brokers"), de conformidad con la política de armonización de la Unesco y con la definición que da Daniel Reicher en su artículo "S.I.D. 2000", publicado en Argus Vol. 8, 1979, N° 1, páginas 17-22. Por estos mismos motivos utilizaremos el término "servicios de información documental" para designar los diferentes tipos de servicios en los que trabajan estos especialistas.

9) Véase en particular: Tixier, D., "Marketing et bibliothèques", Bulletin de l'Association canadienne des bibliothécaires de langue française. Vol. 17, 1971, págs. 111-121.

10) Kotler, P. y Levy, S., "Broadening the concept of marketing", Journal of Marketing, v.33, 1969, págs. 10-15.

11) Pommart, P.D., "L'Etat et le marché de l'information", Documentaliste, v.23, 1986, págs. 175-179.

12) Cronin, B., "Information services marketing", South African Journal of Library and Information Science, v.53, 1985, págs. 115-119.

13) Dayan, A. et al., Marketing. Paris, Presses Universitaires de France, 1985.

14) Serraf, G., op. cit., pág. 57.

15) Tenopir, C , "Why don't more people use databases?", Library Journal, v.lll, 1986, págs. 68-69; Sévigny, M., "De l'or qui dort en banque", Le devoir économique, v.3, 1987, págs. 42-44.

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2. EL PROGRAMA DE ENSEÑANZA

2.1 Objetivos del presente documento

El objetivo principal del presente documento consiste en presentar conci­samente el enfoque comercialización y sus modalidades de integración en la formación de los especialistas en información documental.

La mayor parte del documento (Capítulo 3) expone en seis módulos de ense­ñanza el contenido posible de esta formación, los objetivos de aprendizaje relativos a cada módulo, diversos ejemplos sobre la situación de los especia­listas en información documental, algunos ejercicios propuestos para la ense­ñanza, y lecturas sugeridas a los instructores y los estudiantes que deseen continuar su aprendizaje de manera autónoma. Los seis módulos agrupan todos los elementos de aprendizaje necesarios para que los estudiantes que hayan seguido esta formación puedan aplicar los principios de la comercialización en los diferentes tipos de servicios de información documental. Así pues, se pre­sentan todas las nociones básicas. A partir de estas nociones, los docentes de los diferentes países podrán desarrollar una enseñanza más completa y más adaptada a su situación particular.

Los módulos se presentan en el orden que mejor facilita un aprendizaje gradual de las nociones de comercialización, o sea a partir de conceptos gene­rales hasta la explicación de los conceptos específicos. Sin embargo, por razones pedagógicas particulares, los instructores podrán modificar cuando lo deseen esta secuencia. Por ejemplo, el último módulo se refiere al "plan de comercialización", ya que se trata de una etapa en la que se concreta el conjunto de las nociones de base. Sin embargo, es posible presentar los ele­mentos del plan de comercialización inmediatamente después de las nociones elementales, por ejemplo si se quiere que los estudiantes realicen un ejerci­cio consistente en preparar un plan de comercialización a medida que avanza su formación. Asimismo, ciertos elementos pueden presentarse al comienzo con objeto de despertar el interés de los participantes, como pueden ser algunos ejemplos publicitarios realizados en el medio documental.

El contenido de estos principios rectores se ha determinado sobre la base de la vasta experiencia del autor, que ha desempeñado responsabilidades de enseñanza y formación inicial en diferentes niveles y realizado cursillos de formación permanente para públicos muy diversos en diferentes países, tanto desarrollados como en desarrollo. Además, los participantes en el seminario de comercialización organizado en Ginebra del 8 al 10 de octubre de 1986 contri­buyeron de modo muy positivo a la elaboración de este trabajo.

En la medida de lo posible, se ha tratado de redactar el documento en función de los diferentes tipos de servicios de información documental. Asi­mismo, la aplicación de la comercialización se ha presentado teniendo en cuenta las diferencias políticas, económicas y geográficas entre los distintos países en que puede utilizarse.

En cuanto a la presente sección (Capítulo 2), en ella se describe el entorno pedagógico en el que deberá efectuarse la enseñanza de la comerciali­zación en las escuelas de ciencias de la información.

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2.2 Estructura de la enseñanza

2.2.0 Niveles de enseñanza

El Gráfico 2.1 representa los diferentes niveles de formación a los que van dirigidos estos principios rectores. Se aborda a la vez la formación ini­cial y la formación permanente, ya que todos los módulos pueden servir para la formación inicial y algunos pueden utilizarse separadamente en un contexto de formación permanente.

El contenido de los módulos, tal como se presenta aquí, está destinado a sensibilizar o a "culturizar" a los estudiantes en un sector que conocen poco o nada. No obstante, cada uno de los módulos puede adaptarse a una formación más avanzada de los estudiantes, como por ejemplo en un segundo curso de for­mación, después del cual los participantes estarán en condiciones de operacio-nalizar verdaderamente los principios aprendidos.

Gráfico 2.1: Niveles de formación posibles

SENSIBILIZACIÓN/ ACULTURACION

0PERACI0NALIZACI0N

FORMACIÓN INICIAL

30-45 horas obligatorias 1er año

30-45 horas opcionales 2 o año

FORMACIÓN PERMANENTE

1-5 días

5-15 días (más bien intensivos)

2.2.1 Formación inicial

El enfoque comercialización permite que los estudiantes de ciencias de la información comprendan mejor la importancia del usuario y sus necesidades en la gestión de un servicio, de información documental. Además, este enfoque inculca a los estudiantes nociones de planificación estratégica que son esen­ciales para todo el personal moderno de gestión. En las escuelas especiali­zadas en administración de empresas, la enseñanza de la comercialización puede escalonarse en varios cursos y a lo largo de varios centenares de horas. La comercialización se considera como una especialidad que se ha desarrollado considerablemente durante los últimos 10 años.

Sin embargo, parece ser que la enseñanza de la comercialización en las escuelas de administración de empresas se orienta principalmente hacia las empresas de producción o industriales. Como es especialmente conveniente que los especialistas en información documental reciban una formación de comercia­lización en función de los organismos de servicios, y en particular de los organismos de servicios de fines no lucrativos, sería preferible que recibie­ran esta formación paralelamente a su formación de base, es decir durante su estancia en la escuela de ciencias de la información. La cuestión de saber si todos los estudiantes de las escuelas de ciencias de la información deben recibir una formación obligatoria en materia de comercialización es delicada y puede depender de las políticas aplicadas en cada país. Sin embargo, nosotros creemos que se trata de un aspecto muy importante, por no decir fundamental, para todas las demás actividades de un servicio de información documental.

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Por este motivo no podemos sino recomendar que esta disciplina sea objeto de un curso propiamente dicho en todas las escuelas de ciencias de la informa­ción, las cuales deberían por lo menos ofrecer un curso de sensibilización a todos los estudiantes, con posibilidad de especialización para los más intere­sados .

Una posible alternativa para satisfacer parcialmente esta exigencia sería unir la enseñanza de la comercialización a otros cursos ya programados. Así, un curso de gestión y administración podría incluir lecciones sobre la comer­cialización de los servicios de información documental. No obstante, la abun­dancia de las materias incluidas en el programa del aspecto más tradicional de la formación de los especialistas en información documental (planificación, organización, dirección, control, preparación de presupuestos, administración de personal, etc.) hace que en la mayoría de casos sea conveniente prever un curso independiente de comercialización.

Una segunda alternativa consistiría en integrar el enfoque de comerciali­zación en los estudios sobre los usuarios, si existe ya semejante curso en el programa. Como explicamos en la introducción, los estudios sobre los usuarios conducen naturalmente al enfoque comercialización. Hemos comprobado que este enfoque añade una dimensión práctica a los cursos relativos a los estudios de usuarios, cosa que los estudiantes parecen apreciar considerablemente^). Esta dimensión práctica proviene de la posibilidad que ofrece la comercializa­ción de integrar los resultados de los estudios de utilización en la planifi­cación del servicio de información documental. Estos estudios parecen presen­tarse con demasiada frecuencia desde un punto de vista estrictamente metodoló­gico, por lo que están completamente disociados de su función de información de la gestión.

En el presente documento se propone considerar la comercialización como un elemento genérico de los estudios de usuarios, es decir, que se considere a éstos como una dimensión de la comercialización. Por ello el Módulo 3 presenta los métodos de realización de encuestas bajo la designación de "investigación de comercialización".

Como este aspecto de la investigación de comercialización tiene un conte­nido relativamente denso (metodología de la investigación, métodos de acopio y tratamiento de datos, estadísticas, etc.), sería muy hacedero pensar en una estructura de enseñanza que previese ante todo un curso obligatorio de presen­tación de los elementos básicos de la comercialización, incluidas las nociones de investigación, seguido de otro de especialización opcional que desarrollase específicamente la investigación y el análisis del mercado.

2.2.2 Formación permanente

Así como es muy importante que los nuevos profesionales se familiaricen con las técnicas modernas de comercialización, es igualmente importante que los profesionales en ejercicio conozcan este enfoque. Como la importancia de la comercialización para los servicios de información documental no se ha comprendido hasta hace poco, deben preverse mecanismos de formación permanente para los especialistas que recibieron su formación inicial hace ya algún tiempo, o simplemente que no recibieron una formación estructurada en informa­ción documental.

En la mayoría de los países la formación permanente corre a cargo de aso­ciaciones profesionales, a veces en colaboración con las escuelas de formación inicial. Algunos organismos privados han empezado también a ofrecer cursos de formación permanente en la esfera de las ciencias de la información.

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En diversos países se han ofrecido ya varios cursos de formación perma­nente en comercialización aplicada a los servicios de información documental. En la mayoría de casos estos cursos se limitaban a presentar los conceptos de base de la comercialización y su posible utilidad. Es fácil exponer estos principios de base en un solo día.

Algunas sesiones se han organizado también con el objetivo de presentar un aspecto de la comercialización, como por ejemplo la publicidad de los ser­vicios documentales y de información, o los métodos de análisis del mercado. La duración de estas sesiones puede variar, según el nivel teórico deseado o el aspecto práctico que se quiera destacar: trabajo en grupo, trabajos prácti­cos de aplicación, etc.

Se ha comprobado la existencia de una demanda cada vez más intensa por parte de los profesionales de sesiones de comercialización estructuradas, de dos días de duración por lo menos, en las que los participantes estudian a fondo el concepto de comercialización y se demuestra la aplicación de la comercialización a los servicios de información documental, enseñando la manera de elaborar estrategias y preparar un plan de comercialización.

Como se ha anunciado anteriormente, el contenido de la enseñanza pro­puesto en el presente documento se divide en varios módulos que, tomados uno a uno o en grupos de dos, pueden servir de temas para la celebración de sesio­nes de formación permanente. Es evidente, no obstante, que los módulos más adelantados requerirán un conocimiento previo de las nociones de base.

2.3 Número de horas de clase

Es difícil determinar el número de horas de clase necesarias, pero el aprendizaje de todas las nociones de comercialización propuestas en el pre­sente documento no puede efectuarse racionalmente en menos de 30 horas, a las que deben añadirse alrededor del doble para las lecturas individuales y los trabajos de los estudiantes que permitan completar lo enseñado en clase. Hay que darse cuenta de que en esta fase los estudiantes sólo disponen de un cono­cimiento de la comercialización a nivel de "sensibilización". No obstante, en ese momento están en condiciones de aplicar los principios de base de la comercialización en su práctica cotidiana, aunque al comienzo la aplicación será desde luego imperfecta.

Es evidente no obstante que la distribución de los cursos en un periodo más largo, así como para un grupo de estudiantes más limitado (10 ó 12), puede mejorar la eficacia de la formación. En efecto, si la formación se proporciona a lo largo de varias semanas, los estudiantes tendrán más oportunidades de asimilar bien la materia, y por consiguiente retenerla mejor. Asimismo, un grupo reducido de estudiantes permite una exploración más dinámica de la dis­ciplina, lo que contribuye también a que los participantes la aprendan mejor.

Por ejemplo, en la escuela de biblioteconomía y ciencias de la informa­ción de la Universidad de Montreal se calcula que hacen falta 45 horas de enseñanza para el curso básico de comercialización de los servicios de infor­mación documental, que cada estudiante ha de completar con 90 horas de trabajo en su domicilio, en la biblioteca o en equipo. Su contenido es aproximadamente el mismo que se propone en el capítulo siguiente, con algunas adiciones rela­tivas a la aplicación de la comercialización en el contexto canadiense.

En la indicada institución, la comercialización se imparte en un primer curso obligatorio para todos los estudiantes, por lo que asisten a él por lo menos 60 alumnos que trabajan en equipos de 3 a 5 personas. Esta fragmentación permite soslayar la dificultad que suponen los grandes grupos. Además, en el

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segundo año los estudiantes que lo desean pueden elegir otro curso, en el que podrán profundizar sus conocimientos de comercialización. Pero como hemos explicado antes, en el presente documento nos limitamos a presentar los ele­mentos de base que podrán desarrollar según estimen conveniente los enseñantes de diferentes países, en particular para un curso de especialización.

2.4 Requisitos previos necesarios

La enseñanza de la comercialización para los servicios de información documental no presenta requisitos previos necesarios en el sentido propio de la palabra. Desde luego, el aprendizaje será más rápido si los estudiantes poseen ya buenos conocimientos de los medios de información documental, por cuanto ello les permitirá relacionar más fácilmente la teoría con la práctica.

Un mínimo de conocimientos de gestión y de administración ayudará también a los estudiantes a comprender de manera más rápida y eficaz las nociones de comercialización.

Hemos llevado a cabo experimentos de enseñanza de la comercialización con diferentes clientelas (profesionales con mucha o poca experiencia, estudiantes con o sin conocimientos previos de gestión o de información documental) y hemos comprobado que la receptividad del concepto es absolutamente universal, sea cual fuere el nivel del estudiante. Podría incluso decirse que el neófito es más receptivo, sin duda a causa del carácter innovador que representa la aplicación de la comercialización a los servicios de información documental, lo que puede suscitar quizás la resistencia del personal de gestión más con­servador. Según las circunstancias, un mínimo de adaptación por parte del pro­fesor será también necesaria, según la audiencia a que se dirija.

2.5 Competencias de los profesores

Algunas escuelas de formación tropezarán quizás con dificultades para encontrar un profesor que enseñe la comercialización de los servicios de información documental. En efecto, la persona que ha de enseñar esta materia a los especialistas en información documental, además de poseer conocimientos de comercialización, tiene que poseer también un buen conocimiento de sus medios de trabajo. La combinación ideal sería evidentemente una formación mixta en administración y en información documental. Una persona que posea por ejemplo un título superior universitario de administración (M.B.A. o equivalente) y una licencia de ciencias de la información sería un elemento muy positivo para una escuela de formación, sobre todo si ha trabajado ya en un medio de infor­mación documental. Debido a la tendencia actual de que la formación inicial se imparta a nivel superior (licenciatura, como mínimo), cada vez más se exige que los docentes posean conocimientos de investigación, que se reconocen en general mediante la concesión de un doctorado.

El conocimiento de los medios de la información documental es especial­mente importante, máxime teniendo en cuenta que la formación tradicional en comercialización se centra por lo general en las empresas de producción y las industrias, como hemos precisado anteriormente, y que la comercialización aplicada a los organismos de servicios, y en particular a los organismos de servicios de fines no lucrativos, presenta ciertas particularidades.

En el caso de un profesor encargado de un curso superior de comercializa­ción de los servicios de información documental que se dirija a una clientela experimentada, su conocimiento de la información documental sería menos indis­pensable, ya que en este momento los estudiantes podrían hacer por sí mismos la adaptación necesaria. Sin embargo, en un caso de este tipo el profesor debería por lo menos estar al corriente de las particularidades de la aplica­ción de la comercialización a los organismos de servicios.

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2.6 Métodos pedagógicos

Como la comercialización no ha de considerarse únicamente una técnica, sino también una filosofía de gestión, es esencial que su enseñanza se efectúe con métodos pedagógicos flexibles, que permitan a los estudiantes discutir y comentar la materia.

A este respecto, se recomienda que los docentes utilicen métodos interac­tivos que estimulen el intercambio, a la vez entre el profesor y los estudian­tes y entre los propios estudiantes. Según los temas que se estudien en cada uno de los módulos, en estos principios rectores se sugieren diversos enfo­ques, en particular en la sección "Ejercicio de evaluación" que figura al final de cada módulo.

Por ejemplo, el método de los estudios monográficos puede permitir inter­cambios provechosos, por una parte entre el profesor y los estudiantes y por otra entre los propios estudiantes. Además, este método es muy utilizado para la enseñanza de la comercialización en las escuelas de administración de empresas. Sin embargo, apenas se dispone de casos de debate en materia de información documental. Así pues, los profesores deberán redactar ellos mismos los casos necesarios para su enseñanza, lo que supone una inversión considera­ble de tiempo. Sin embargo, ello permitirá disponer de casos que correspondan verdaderamente a las realidades profesionales y locales. Por otra parte, tam­bién pueden utilizarse casos ya publicados^). En el Anexo 1 figura el ejem­plo de un caso (estudio monográfico) de comercialización de la información documental.

Los estudiantes pueden también utilizar casos reales para discutir los principios teóricos del curso. Un medio de facilitar estos debates es invitar a profesionales que expliquen en clase la situación de su empresa, y a conti­nuación discutir los problemas reales con que tropiezan en sus correspon­dientes medios de trabajo.

Los instructores pueden imaginar también simulacros o juegos que sitúen a los estudiantes en un contexto ficticio con situaciones profesionales preci­sas, en las que por ejemplo los estudiantes deban desempeñar el papel de un determinado administrador.

El trabajo en equipo de los estudiantes también es aconsejable. Por otra parte, la utilización de técnicas de comercialización en los medios de trabajo se basa generalmente en el trabajo en equipo.

Los métodos audiovisuales son muy eficaces y a menudo permiten captar mejor la atención de los estudiantes. Además, se trata de un medio adecuado para ilustrar las aplicaciones de la comercialización, por ejemplo cuando deben introducirse las nociones de publicidad y promoción. Siempre que sea posible, al final de cada módulo se propondrán documentos audiovisuales.

2.7 Material de base v documentación

Para facilitar la aplicación de los métodos pedagógicos antes indicados, es importante prever ciertas facilidades materiales.

Según cual sea el tipo de los documentos audiovisuales utilizados, hará falta un equipo apropiado: proyector, retroproyector, unidad de vídeo con un número suficiente de monitores, etc.

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Las aulas deberán permitir una proyección adecuada de los documentos audiovisuales, por ejemplo tener cortinas que permitan oscurecer el local si hace falta. En la medida de lo posible, las aulas serán polivalentes con objeto de que los estudiantes puedan hacer los intercambios antes mencionados. Idealmente, se dispondrá de aulas pequeñas para el trabajo en equipo.

Se recomienda también que los estudiantes tengan acceso a una biblioteca con documentos sobre la comercialización en general, y desde luego sobre la comercialización de los servicios de información documental en particular.

En lo que respecta a las publicaciones sobre la comercialización de los servicios de información documental, existen algunas monografías, pero la mayoría de textos se han publicado en forma de artículos en las revistas espe­cializadas. Si los estudiantes tienen acceso a una biblioteca especializada en información documental, estos textos deberán figurar en dichas bibliotecas.

En lo que se refiere a la comercialización en general, se recomienda obtener los pocos manuales publicados sobre comercialización en los organismos de servicios de fines no lucrativos (véase la bibliografía), aunque en su mayor parte están en lengua inglesa. Si los estudiantes no son capaces de leer el inglés, convendría disponer de algunos manuales sobre comercialización en general, pero en lengua española, sobre todo si no existen otras bibliotecas especializadas en administración en las cercanías del centro de enseñanza.

2.8 Evaluación de los estudiantes

En el caso de un curso inicial de formación, las autoridades universita­rias o del instituto de formación exigirán por lo general una evaluación de los estudiantes. Para mayor eficacia se recomienda no fiarse de un solo proce­dimiento. Por ejemplo, un docente podrá utilizar un examen escrito, combinado con un trabajo semestral efectuado en equipo. De esta manera se obtiene una evaluación individual y una evaluación de grupo.

En cuanto al trabajo de grupo, habrá que asegurarse de que todos los miembros del equipo colaboran con igual buena voluntad, ya que a cada miembro del grupo se le atribuirá la misma nota.

Asimismo, podría reservarse un determinado porcentaje de la evaluación a la participación del estudiante a lo largo del curso, sobre la base de sus intervenciones en clase, procedimiento que a veces motiva más a los estu­diantes.

La evaluación de los estudiantes deberá también permitir que el profesor compruebe si ha sabido comunicar bien la materia. Para estar más seguro, podrá utilizar un cuestionario de evaluación de su enseñanza, que se distribuirá a los estudiantes al final del curso.

En el caso de las sesiones de formación permanente no es necesario que se haga una evaluación final de los estudiantes. Será importante, no obstante, proceder por lo menos a una evaluación en curso de formación para mejorar eventualmente la enseñanza. Con esta finalidad podrá celebrarse un debate con los participantes o hacerles llenar un cuestionario anónimo.

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Notas bibliográficas del Capítulo 2

1) Savard, R., "L'approche marketing dans l'enseignement des méthodes d'enquête sur le terrain", en Actes des quatrièmes journées d'étude de l'AIESIr 24-29 avril 1984. Rabat, 1985, Ecole des sciences de l'information, págs. 131-140.

2) Lovelock, C.H. y Weinberg, C.B., Public and nonprofit marketing; cases and readings. Nueva York, Wiley, 1984.

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3. EL CONTENIDO DE LA ENSEÑANZA

3.1 MODULO 1: El enfoque comercialización como instrumento de gestión en un medio de información documental

OBJETIVO GENERAL:

Tomar conciencia de la importancia de la comercialización para los servi­cios de información documental.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Al término del módulo, el estudiante deberá estar en condiciones de:

1) comprender que los servicios de documentación documental funcionan como sistemas abiertos;

2) definir la comercialización;

3) explicar la evolución del concepto comercialización;

4) identificar los elementos del "marketing mix".

3.1.1 El servicio de información documental como sistema abierto

Con objeto de entender bien la importancia de la comercialización para los servicios de información documental, es esencial ante todo darse cuenta de que estos servicios funcionan como servicios abiertos. A este respecto nos referimos, desde luego, a la teoría de los sistemas de Bertalanffy1).

Los servicios de información documental se han descrito a menudo como sistemas que dependen de su entorno. Speller, por ejemplo, explicó el funcio­namiento de los servicios de información documental como sistemas que se sirven de la biblioteca universitaria2). El Gráfico 3.1 ilustra esta depen­dencia con ayuda de círculos concéntricos. El servicio de información documen­tal, constituido por subsistemas, opera en un medio más amplio (la organiza­ción matriz), en el cual se inspira para regular su funcionamiento. Puede tratarse de una universidad, una gran empresa, un ministerio de un gobierno, etc. Así, este servicio determina sus finalidades y objetivos según las funciones que le confiere esta organización matriz, como también ha de tener en cuenta las necesidades de los diferentes públicos que debe atender y el entorno exterior.

Para comprender esta dependencia respecto del entorno, basta con evocar las dificultades de financiación con que tropiezan los diferentes servicios de información documental en un periodo de crisis económica: los primeros presu­puestos que se reducen son con demasiada frecuencia los de las bibliotecas o los servicios de archivos. Lo propio ocurre con los centros de documentación en los medios privados, en los que una empresa que conozca dificultades finan­cieras reacciona a menudo eliminando ese servicio, como primera providencia. En cuanto a los servicios de información documental de fines lucrativos, la falta de clientes supone la quiebra a plazo más o menos largo.

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Grágico 3.1: El SID como sistema abierto

El problema estriba en que el producto final ofrecido por el servicio de información documental no siempre se considera esencial, lo que demuestra el carácter trágico de esta dependencia respecto del entorno: el servicio recibe recursos de su entorno y a cambio debe devolverle un producto o un servicio útil y, desde luego, "visible".

Los diferentes servicios de información documental han comprendido en los últimos años que era absolutamente necesario racionalizar sus operaciones si querían prosperar, y a veces incluso solamente sobrevivir. Un hecho curioso es que esta toma de conciencia se produce en un momento en que las necesidades de información de la sociedad se dejan sentir con una intensidad sin precedentes. A pesar de todo, parece ser que los profesionales de la gestión tienen cada vez más dificultades en justificar la importancia de sus servicios. Frente a esta paradoja, que les obliga a "gestionar el crecimiento en la recesión", los administradores recurren a métodos modernos como la comercialización.

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3.1.2 ¿Qué es la comercialización?

La comercialización es una "función multiforme", como decíamos en la introducción, y por ello tiene una increíble variedad de definiciones. En su Diccionario de la Comercialización y la Publicidad (Dictionary of Marketing and Advertising). M. J. Baker atribuye esta situación a la novedad del conceptuar. Este autor afirma que la comercialización es una disciplina en fase de aparición que no posee todavía una base teórica central fuerte, lo que podría explicar esa multiplicidad de definiciones. Baker afirma que no obstante, existen varias afinidades entre todas las definiciones.

Lovelock y Weinberg, dos especialistas de la comercialización de los servicios, definen así la comercialización: función de gestión que sirve de vínculo entre la organización y su entorno exterior4). Esta definición, aunque con carácter bastante general, explica adecuadamente el objetivo principal de la comercialización.

En su Diccionario de la Comercialización (Dictionnaire du marketing)T

Serraf descompone del siguiente modo la noción de comercialización: la comer­cialización es un "sistema coherente de tres ejes solidarios: la investiga­ción, la estrategia y la acción ... se trata de detectar, preceder, contactar y seguir a las clientelas, y dominar las transformaciones y la evolución del mercado''^). Se trata pues de una función que va mucho más allá de la simple publicidad, a pesar de lo que creen muchas personas.

Blaise Cronin, especialista en información documental, define la comer­cialización a su modo, insistiendo sobre la satisfacción de los clientes, otro objetivo importante de la comercialización: "Marketing can be summed up as the process of customer-satisfaction engineering" ("En resumen, la comercializa­ción puede definirse como el proceso de articular la satisfacción del cliente")6).

Philip Kotler, cuya autoridad en la materia es incontestable, define la comercialización en función de la noción de intercambio: "actividad humana orientada hacia la satisfacción y los deseos por medio del intercambio"?).

La noción de intercambio entre un organismo y su entorno puede considerarse la piedra angular de la comercialización. El enfoque comercialización tiene en realidad por objeto racionalizar este intercambio, haciéndolo lo más eficaz posible.

Poco importa el tipo de servicio que se ofrezca, ya que los organismos o las empresas evolucionan en un contexto de intercambios. Es evidente que el intercambio se percibe más fácilmente en el proceso comercial: el cliente se procura un producto entregando directamente al vendedor cierta cantidad de dinero. Como puede verse en el Gráfico 3.2, también se produce un intercambio cuando un usuario se presenta en un servicio de información documental de fines no lucrativos para obtener un documento o una información: el usuario, o la comunidad a la que pertenece, costea con sus impuestos el servicio que recibe. De hecho, hay siempre un precio que pagar, sea cual fuere el contexto del intercambio.

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Gráfico 3.2: El proceso de intercambio

Intercambio de tipo comercial:

CONSUMIDOR

\ dinero /

productos

/*+ V EMPRESA

Intercambio en el sector público:

\ impuestos

COMUNIDAD servicios

J

SERVICIO DE INFORMACIÓN DOCUMENTAL

La racionalización de este intercambio se efectúa en la comercialización gracias a un estudio activo de las necesidades de las diversas clientelas Este estudio puede ser o no de carácter muy formal. Una vez realizado el estudio los administradores deberán tratar de ajustar l o s p £ £ " ° - o servicios ofrecidos en función de las necesidades observadas. El intercambio ser? pues más eficaz porque los usuarios obtendrán mayor satisfacción y el organismo sufrirá una menor pérdida de energía.

El enfoque comercialización lleva a una concepción distinta de la eestión A^tes de que se introdujera la comercialización, los administradores nabían adatado en" general un enfoque centrado casi exclusivamente en ei producto ofrecido, para alcanzar la rentabilidad económica o los beneficios en un ¿dio comercial, o la rentabilidad "social" en el sector publico. Las empresas y organismos se definían en primer lugar y ante todo por su producto.

El enfoque comercialización ha modificado bastante el enfoque tradicional, como puede verse en el Gráfico 3.3, ya que el punto de partida Sel organismo no es ya el propio organismo ni el producto/servicio ofrecido sino el cliente y la satisfacción de sus necesidades. El objetivo no varia: GarantizarTerta rentabilidad al organismo. Pero el sistema permite alcanzar esíe objetivo con mucha mayor facilidad, en un contexto completamente distinto.

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Gráfico 3.3: Diferencias entre el enfoque producto y el enfoque comercialización en un medio documental

Punto de partida: ENFOQUE PRODUCTO ENFOQUE COMERCIALIZACIÓN

Actitud frente a los clientes:

Enfoque frente a los clientes:

Relación con los clientes:

Plazo para la obten­ción de un servicio/ producto:

Oferta de un servicio/ producto:

Innovación:

Actitud frente a los servicios/productos :

Evaluación de las necesidades de información:

Retroacción frente al servicio ofrecido:

Deben contentarse con el producto ofrecido

Se espera que los clientes se presenten

Instrumental (lo más breve posible)

Depende de los servi­cios técnicos y de compras

Limitado a lo que se encuentra sobre el terreno

Sirve sobre todo para reducir los costos de producción

El SID ofrece lo que produce, sin más

Limitadas: sobre todo de documentos impresos

En función sobre todo de la eficiencia interna

El SID debe ajustarse a sus necesidades

Se anticipa a los clientes

Relación abierta y de ayuda

Depende de las actividades de los clientes

Abierto al exterior y según el enfoque reticular

Debe permitir un mejor servicio a los clientes

El SID se esfuerza en producir lo que debe ofrecer

Amplia: información (audiovisual, etc.)

En función sobre todo de la eficacia con respecto a los clientes

(Nota: SID = Servicio de Información Documental)

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El enfoque comercialización obliga a los administradores a promover la evolución de su correspondiente organismo, ya que las necesidades de los clientes van a cambiar naturalmente con el tiempo, en función del entorno, que también se modifica. El lugar importante que ocupa el análisis de las necesi­dades de los clientes o del mercado en el enfoque comercialización se deriva directamente de este principio de base.

La comercialización representa pues mucho más de lo que cree la mayoría. En efecto, muchas personas consideran que la comercialización es siempre sinó­nimo de publicidad o de relaciones públicas. Ahora bien, esto no es más que la punta del iceberg, una de las últimas etapas del proceso de comercialización en la que, después de haber estudiado las necesidades y ajustado los servicios a estas necesidades, se establece la comunicación con el mercado.

Por todos estos motivos, optaremos por una definición bastante amplia de la comercialización, que sea una síntesis de todas las que hemos mencionado:

La comercialización puede definirse como una filosofía de gestión que consiste en que la organización:

1) se ponga a la escucha activa de las necesidades de los clientes (usuarios y no usuarios);

2) ajuste la organización, así como sus productos o servicios, en función de las necesidades determinadas con objeto de asegurar la satisfacción de los clientes;

3) se dé a conocer estableciendo la comunicación con los clientes;

4) por último, determine el grado de satisfacción de los clientes para efectuar las correcciones necesarias, en su caso.

3.1.3 Evolución del concepto de comercialización

Yorke indica que la comercialización se desarrolló sobre todo después de la Segunda Guerra Mundial**), aunque la idea subyacente al concepto existe desde hace mucho más tiempo, según afirma Peter Drucker. Este último hace remontar la idea al año 1650 nada menos, en el Japón^), cuando un tal Mitsui estableció el primer almacén de venta al por menor basado en el principio de la satisfacción de los- clientes. Por su parte, Kotler menciona que el término comercialización, en sentido estricto, apareció a comienzos del siglo xxio).

Las grandes empresas que venden directamente a los consumidores productos de uso corriente figuraron entre las primeras que utilizaron las técnicas modernas de comercialización. Como se ha mencionado anteriormente, el "inter­cambio" se manifiesta de modo más evidente a este nivel, y sin duda estas empresas han comprendido antes que las demás la importancia de maximizar el intercambio para conseguir una mayor eficacia.

Poco después, el mundo industrial se adaptó también al enfoque comercia­lización, probablemente alrededor de los años sesenta.

Por último, a raíz de un artículo publicado por Philip Kotler y Sidney Levy en 1969, que posteriormente se ha convertido casi en un clásico, el concepto de comercialización se hizo extensivo a los organismos de servicios y de fines no lucrativos. Se estima por otra parte que en la actualidad todos los años se invierten centenares de millones de dólares en la comercialización de organismos de fines no lucrativos, como por ejemplo en las campañas de obtención de fondos para las diversas causas sociales. Ahora se habla de "comercialización social" para describir este tipo de actividades en las que la comercialización, a menudo percibida erróneamente como un instrumento del capitalismo, sirve también para mejorar la calidad de vida de nuestra socie­dad11).

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Actualmente, el mundo de los servicios de información documental está empezando a descubrir este nuevo enfoque, aunque los primeros artículos sobre la materia en revistas especializadas de este sector datan de mediados de los setenta. Cronin afirma que antes de 1990 la comercialización se habrá conver­tido en un método de gestión corriente de los servicios de información docu­mental-^) •

Es cada vez más frecuente que los bibliotecarios, documentalistas, archi­veros y otros especialistas de la información documental consideren sin dudar que sus servicios son empresas y, deseosos de asegurar su desarrollo y acre­centar su visibilidad, adopten las medidas necesarias para ello, por ejemplo, la comercialización.

3.1.4 El "marketing mix"

Este importante concepto constituye la base de todas las estrategias de comercialización. Podría traducirse por "elementos de la estrategia de comer­cialización", pero los especialistas en comercialización han adoptado en gene­ral la expresión inglesa para mayor sencillez-^). En los Módulos 4 y 5 vol­veremos a considerar los ingredientes del "mix", pero para entender bien qué es la comercialización es necesario hacer una breve presentación de sus dife­rentes elementos.

En el Gráfico 3.4 pueden verse los elementos que componen el "marketing mix". Se trata de cinco elementos principales que convergen, como es debido, hacia el centro de toda comercialización de la gestión, es decir, el mercado, constituido a la vez por usuarios efectivos y usuarios potenciales. Con el propósito de atender mejor a este mercado, el administrador deberá definir, para cada uno de estos cinco elementos, las características que mejor satisfa­cen el mercado. Esta dosificación, muy estudiada, constituirá la parte princi­pal de la estrategia de comercialización.

El primer elemento del "marketing mix" es el producto. En el terreno de la información documental, quizás deberíamos hablar sobre todo de servicios, ya que lo que se puede ofrecer al mercado toma la forma, en la mayoría de casos, de productos no materiales. Pensemos por ejemplo en las posibilidades de consulta que ofrece un servicio de archivos, en el servicio bibliográfico ofrecido por las bibliotecas nacionales o en los servicios de orientación de los usuarios de las bibliotecas universitarias.

Gráfico 3.4: El "marketing mix"

PRODUCTO

PRECIO

DISTRIBUCIÓN

COMUNICACIÓN

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El segundo elemento del "marketing mix" consiste en todo lo relacionado con la distribución del producto o el servicio. Se trata de un elemento más bien complejo en el caso de los servicios de información documental. En efecto, la distribución incluye todas las nociones de acceso al servicio. Quedan comprendidos pues las horas de apertura del centro, su situación, los reglamentos de préstamos de documentos, etc.

El tercer elemento del "mix" es relativamente nuevo, ya que hasta hace poco no se ha comprendido su importancia en el desarrollo de las estrategias. Se trata del personal, sin el cual forzoso es reconocer que es difícil esta­blecer un buen intercambio con el público. Por ello los especialistas hablan ahora de "comercialización interna", precisando que es necesario a toda costa que todo el personal participe en las estrategias de comercialización de la organización, y se sienta participante.

El precio constituye el cuarto elemento del "marketing mix". Como hemos dicho antes, siempre hay un precio que debe pagarse por los servicios de información documental, incluso en el contexto de los organismos públicos. Por otra parte, ante las restricciones económicas con que se enfrentan, algunos servicios de información documental de fines no lucrativos han adoptado recientemente políticas de percepción de honorarios por algunos de sus produc­tos. Estratégicamente, el administrador deberá estudiar seriamente las dife­rentes posibilidades de tarificación y elegir la que satisfaga más a los even­tuales usuarios.

Finalmente, la comunicación de comercialización, en particular la publi­cidad, constituye el último elemento del "marketing mix". El administrador debe definir el mejor modo de comunicarse con el mercado para darle a conocer sus productos y servicios, sus características particulares, y eventualmente su precio.

Así pues, la estrategia de la comercialización ha de basarse en estos cinco elementos y en las numerosas facetas que los componen. Los administra­dores deberán dosificar cada uno de estos ingredientes en función de las nece­sidades del mercado, conscientes de la interdependencia existente entre cada uno de ellos. En efecto, aun en el caso de que la configuración de un nuevo servicio se haya estudiado a fondo y responda efectivamente a las necesidades de los clientes en lo referente al producto, una decisión incorrecta en cuanto al precio, o incluso una distribución inadecuada o una mala preparación del personal, pueden sabotear completamente la operación.

Una vez determinada, esta estrategia global servirá de base para la planificación del servicio de información documental, es decir que el conjunto de sus actividades se desarrollará sobre la base de las decisiones estratégi­cas determinadas gracias al "marketing mix". El plan de comercialización (Módulo 6) consignará sobre el papel los detalles de todas estas decisiones estratégicas.

3.1.5 Lecturas sugeridas

Bon, J. y Louppe, A., Marketing des services publics: l'étude des besoins de la population, Paris, Editions d'organisation, 1980. Capítulo 1: Le concept marketing et l'étude des besoins.

Flippo, J.P., Le management des entreprises de services, Paris, Editions d'organisation, 1984. Capítulo 3: Les spécificités du marketing des services.

Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations. 2a. edición, 1982. Capí­tulo 1: Marketing's role in nonprofit organizations. Capítulo 2: The respon­sive organization: meeting consumer needs.

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Lovelock, C.H. y Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers. Nueva York, Wiley, 1984. Capítulo 1: The role of marketing. Capítulo 2: Understanding and contrasting the public and nonprofit sectors. Capítulo 3: Exchanges in nonbusiness marketing.

Serraf, G., "Propositions pour definir un véritable marketing des problèmes sociaux". Revue française du marketing, N° 60, 1976, págs. 46-83.

Speller, B.J., "Living in an open system: the individual and the library orga­nization". Journal of Library Administration. Vol. 5, 1984, págs. 41-52.

Qu'est-ce que le marketing? Película cinematográfica, 15 min., Paris, Centre audio-visuel de l'entreprise.

Edinger, J.A., "Marketing library services: strategy for survival". College and Research Libraries. Vol. 41, 1980, págs. 329-332.

Levitt, T., "Marketing myopia". (Version francesa) Direction. N° 150, 1968, págs. 546-573.

Lundu, M.C., "The marketing of information in Zambia: the views of a Zambian librarian". Infomediaryf Vol. 1, 1985, págs. 17-30.

3.1.6 Ejercicio de evaluación

Con objeto de que los estudiantes puedan verificar si han asimilado bien los conceptos de base del Módulo 1, convendría someterles a un cuestionario de tipo "verdad o mentira" o a cuestiones de respuestas múltiples. Ejemplos de estos cuestionarios (que pueden adaptarse si es necesario) se encuentran en Les fondements du marketing moderne: guide de l'étudiant, de D. Pettigrew y N. Turgeon (Montreal), McGraw-Hill (1985), o en Le marketing: guide de l'étu­diant, de M. Lessard (Montreal, HRW, 1984). En el Anexo II se reproduce un cuestionario de este tipo, adaptado a la comercialización de los servicios de información documental, cuyas primeras preguntas se refieren al Módulo 1.

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Notas bibliográficas del Módulo 1

1) Von Bertalanffy, L., Théorie générale des systèmes. París, Dunod, 1973.

2) Speller, B., "Living in an open system: the individual and the library organization", Journal of library administration. Vol. 5, 1984, págs. 41-42.

3) Baker, M.J., Dictionary of marketing and advertising, Nueva York, Nichols, 1984, pág. 120.

4) Lovelock, C.H. y Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers, Nueva York, Wiley, 1984, pág. 12.

5) Serraf, G., Dictionnaire méthodologique du marketingf París, Editions d'organisation, 1985.

6) Cronin, B., "Information services marketing", South african .journal of library and information science. Vol. 53, 1985, pág. 115.

7) Kotler, P. y Dubois, B., Marketing management, Paris, Publi Union, 1980, pág. 18.

8) Yorke, D.A., Marketing the library service, Londres, Library Association, 1977, pág. 7.

9) Drucker, P.F., Management: tasksf responsibilities, practices, Nueva York, Harper and Row, 1973, pág. 62.

10) Kotler, P. y Turner, R.E., Marketing management, Scarborough (Ontario), Prentice-Hall, 1981, pág. 7.

11) Serraf, G., "Propositions pour definir un véritable marketing des problè­mes sociaux", Revue française de marketing, Cahier 60, 1976, págs. 46-83.

12) Cronin, op. cit.

13) Serraf, G., Dictionnaire méthodologique du marketing, op. cit., pág. 151.

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3.2 MODULO 2: Comercialización y comportamiento respecto de la información documental

OBJETIVO GENERAL:

Entender la importancia del comportamiento en la esfera documental y de información para la comercialización de los servicios de información docu­mental .

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Al término del módulo, el estudiante deberá estar en condiciones de:

1) comprender que existen varios factores que pueden influir en el comportamiento en la esfera documental y de información;

2) definir ciertas pautas típicas de comportamientos en la esfera docu­mental y de información;

3) definir ciertos conceptos importantes para el estudio de los compor­tamientos en la esfera documental y de información.

3.2.1 ¿Por qué es importante el comportamiento en la esfera documental y de información?

El conocimiento de los comportamientos en la esfera documental y de información en los diferentes mercados tiene una importancia cada vez mayor para los administradores que han adoptado un enfoque comercialización. En efecto, dado que el fin de la comercialización consiste en satisfacer las necesidades del cliente, es necesario conocer cómo actúa, como efectúa sus elecciones cuando debe suministrársele información documental, por qué decide o no consultar con un especialista, cómo se comporta frente a un problema de información documental, etc.

Esta cuestión del comportamiento del "consumidor" es fundamental en las teorías de la comercialización, y todos los tratados básicos abordan esta materia en detalle.

En efecto, este comportamiento sufre la influencia de diversos factores que conviene identificar. Señalemos por ejemplo los factores de orden socioló­gico: edad, sexo, nivel de educación, etc. Algunos productos o servicios no van dirigidos a todos, y es necesario estar en condiciones de reconocer anti­cipadamente qué parte de mercado puede esperarse obtener con uno u otro producto.

La cultura y las actitudes son otros factores que influirán en la deci­sión de utilizar los servicios de información documental. Por ejemplo, la ima­gen que ciertas personas se hacen de las bibliotecas, la percepción que tienen de ellas, determinarán a menudo que las utilicen o no.

Los estilos de vida y las categorías socioeconómicas son otros factores que tendrán un efecto cierto sobre la manera en que la gente se informe, es decir, si funcionarán de modo más autónomo o si tendrán más necesidad de ayuda, por ejemplo en lo que respecta a la consulta de los bancos de datos.

Como es natural, estos factores varían según el medio, el país o el continente. Sin embargo, los numerosos estudios que se han realizado hasta la actualidad permiten distinguir ciertas pautas de comportamiento en la esfera

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documental y de información. El conocimiento de estas pautas puede ser muy útil para el administrador, aunque en todos los casos esos principios funda­mentales deben relativizarse y adaptarse al concepto propio, por lo que es preferible que cada uno haga su propio análisis de mercado con objeto de identificar las características particulares de los diferentes públicos.

3.2.2 Las pautas de comportamiento en la esfera documental y de información

Puede decirse que la investigación sobre las pautas en materia de infor­mación documental se dividen en dos grandes categorías, según el enfoque que utilice el investigador. La primera comprende los estudios realizados con res­pecto a un servicio de información documental existente, y la segunda los estudios referentes a la actividad de los clientes, independientemente del servicio de investigación documental.

La primera categoría agrupa pues los estudios efectuados en función de los diferentes medios institucionales (servicios de archivos, bibliotecas públicas, bibliotecas universitarias).

La segunda categoría comprende los estudios realizados en relación con los sectores de actividad de los clientes, sea a nivel disciplinario (cien­cias, ciencias sociales, ciencias humanas) o a nivel económico (empresa, profesionales, medios laborales). Los investigadores coinciden en identificar comportamientos en la esfera documental y de información bastante diferentes según cual sea el medio disciplinario, así como según cuales sean las distin­tas actividades económicas. Por lo demás, estas dos subcategorías presentan comportamientos de información completamente distintos.

Puede hablarse pues de una tercera categoría, la que comprende los estu­dios sobre la utilización de nuevos productos de la información, que consti­tuyen los bancos de datos y el acceso electrónico a la información.

Sin embargo, estas tres categorías no son mutuamente excluyentes.

A continuación examinaremos brevemente cada uno de estos medios, indi­cando algunos resultados de la investigación que, no obstante, no son exhaus­tivos.

El enfoque institucional quizás guarda más relación con la biblioteco-nomía tradicional, en cuyo contexto se han efectuado numerosas investigaciones sobre la utilización de los diferentes tipos de bibliotecas.

Así por ejemplo, las bibliotecas públicas fueron objeto de diversos estu­dios de utilización, sobre todo en los países de habla inglesa. Zweizig y Dervinl), y Harris y Sodt^) han publicado excelentes informes sobre los resultados de esos estudios.

El índice de frecuentación de bibliotecas públicas puede variar enorme­mente, según la definición que se dé por una parte al término "utilización de la biblioteca pública", y por otra al "tipo de utilización". Según Zweizig y Dervin, el usuario "real" es el que frecuenta la biblioteca una vez por mes, por lo menos. Con arreglo a esta definición de la utilización, los índices de frecuentación se sitúan entre el 10 y el 25%, es decir, que del 10 al 25% de la población total utiliza la biblioteca pública. Si se adopta una definición más amplia, por ejemplo si se considera usuarios a todos los que han visitado por lo menos una vez la biblioteca en el último año, las tasas de frecuenta­ción pueden ascender hasta el 60%. Sin embargo, la situación varía mucho según

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la región o el país. Un estudio realizado en Francia considera usuarios a todas las personas inscritas en una biblioteca pública, lo que equivale al 10% de la población total^).

El tipo de utilización observado tiene también consecuencias para el índice de frecuentación. Por lo general los estudios se han centrado en la utilización tradicional de la biblioteca, en particular con fines recreativos: visita a la biblioteca, lectura en la biblioteca, préstamo de libros, etc. Las cifras mencionadas se refieren a este tipo de utilización. Zweizig y Dervin dicen que la utilización de las bibliotecas con fines de información es mucho más limitada: menos del 5% de las personas interrogadas se refieren a la biblioteca pública como fuente de información de cualquier tipo, siendo así que varias investigaciones han demostrado que los ciudadanos tienen considera­bles necesidades de este tipo.

Los factores que guardan mayor relación con un elevado índice de frecuen­tación son el nivel de educación y el nivel socioeconómico (la mayoría de veces todos los factores están interrelacionados). Ciertos estudios han demos­trado además que el usuario tipo de la biblioteca pública es en general una persona muy activa socialmente, con hábitos de lectura bien arraigados.

Se ha comprobado también que factores tales como una mayor diversidad de soportes documentales disponibles, una ubicación adecuada de la biblioteca y una mayor flexibilidad en las horas de apertura aumentan por lo general la utilización de las bibliotecas públicas.

Según Elia, el mercado tipo de una biblioteca pública se compone de tres categorías: los usuarios efectivos, los no usuarios "lectores" y los no usua­rios "irreductibles"^). La segunda categoría representa un mercado potencial interesante, que quizás no frecuente la biblioteca por ignorancia o por no conocer sus servicios.

La clientela de las bibliotecas universitarias es también una población que ha sido objeto de considerables estudios. Sin embargo, la mayor parte de los estudios de los medios universitarios se han hecho en función de institu­ciones particulares, y que nosotros sepamos no existe un informe de situación que sintetice las pautas observadas. De hecho, estas pautas son mucho más homogéneas que para una biblioteca pública, porque los clientes de los esta­blecimientos de enseñanza son clientes "cautivos". Además, cada universidad tiene sus propios programas de estudio y de investigación, a partir de los cuales puede ajustarse el desarrollo de los servicios de biblioteca.

Sin embargo, hay unanimidad en considerar que existen tres grandes tipos de clientes de las bibliotecas universitarias: los profesores, los estudiantes titulados (segundo y tercer ciclos) y los estudiantes de primer ciclo. Rzasa y Moriarty han demostrado que estos tres tipos de clientes tienen comporta­mientos documentales relativamente distintos^). Los profesores utilizan más la biblioteca para sus investigaciones y publicaciones, los estudiantes titu­lados para buscar documentación en relación con un curso y los estudiantes de primer ciclo para trabajar, a menudo con sus propios documentos. Además, los tipos de documentos utilizados por estas tres categorías no parecen iguales: los profesores y los estudiantes titulados utilizan sobre todo publicaciones periódicas, mientras que los otros, sin duda porque su nivel de aprendizaje exige ante todo manuales básicos, recurren más a las monografías.

Las investigaciones demuestran generalmente un índice de frecuentación bastante elevado: 81% de los que respondieron al cuestionario de Rochard indi­caron que van a la biblioteca por lo menos una vez al mes**), y Ford men­ciona medias semanales de frecuentación de entre 5 y 11 horas?).

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Algunos autores como Malley**) indicaron que los estudiantes de dedica­ción completa y los estudiantes de dedicación parcial mostraban a veces pautas de utilización diferentes. En su estudio sobre la utilización de la biblioteca por los estudiantes de administración de empresas, Futas y Vidor demostra­ron^) que los estudiantes de dedicación completa utilizaban tres veces más publicaciones periódicas que monografías, y que la proporción era exactamente la contraria para los estudiantes de dedicación parcial. Esto podría expli­carse, según los autores, por la rigidez de los reglamentos que regulan los préstamos de publicaciones periódicas.

Las bibliotecas escolares constituyen otro medio en el que se han estu­diado las pautas de utilización, pero en menor medida que en los dos primeros medios mencionados. Bernhard resume las últimas investigaciones sobre la materia indicando que este tipo de bibliotecas suele estar infrautilizado, tanto por los estudiantes como por los profesores-^). Además, la utilización parece limitarse por el momento a las monografías.

La utilización de los servicios de archivo presenta también ciertas características particulares, aunque todavía no se han hecho muchas investiga­ciones sobre esta cuestión. Bernhard dice que hay dos tipos de usuarios de archivos, que corresponden de hecho a las dos categorías posibles de este servicio: el "usuario/compilador" que consulta con fines jurídicos o fiscales, o con cualquier otra finalidad administrativa, documentos de los "archivos administrativos" no accesibles al público, y el "usuario/lector" que busca informaciones en los archivos históricos-'--'-). La primera categoría comprende sobre todo a los administradores, mientras que en la segunda se encuentra un porcentaje importante de historiadores y estudiantes de historia.

Taylor explica que el usuario de archivos se preocupa sobre todo de "comprender el camino a seguir", para utilizar luego por sí mismo los fondos que le interesan. En efecto, "la tensión existente entre el archivero y el usuario" proviene sobre todo del plan de clasificación de los fondos, que se efectúa por lo general según su procedencia-^).

En lo referente al medio de las bibliotecas especializadas o centros de documentación, se han hecho también diversos estudios, pero las pautas obser­vadas guardan mayor relación con el sector disciplinario de los clientes estu­diados, y se insertan mejor en la segunda categoría de estudios, que se describe a continuación.

Como hemos indicado anteriormente, las investigaciones sobre las pautas en función del sector de actividad se dividen en dos subcategorías: los estu­dios relacionados con el sector disciplinario y los estudios relacionados con el sector económico. En lo que concierne a las actividades disciplinarias, la investigación ha determinado que existen tres grandes tipos de comportamien­tos, aunque a veces se observan variaciones importantes dentro de cada tipo.

El sector ciencias (química, ingeniería, informática, matemáticas, medi­cina, física), es sin duda el que más ha sufrido de la explosión documental, por razón de la precariedad de la información en este sector. Esta clientela, por lo demás, ha sido objeto de investigación con más frecuencia.

Las investigaciones a este respecto han demostrado que esas personas necesitan obtener la información rápidamente, ya que el factor tiempo es espe­cialmente importante para los investigadores de las ciencias exactas-'--'). Estos investigadores recurren por lo general a los artículos de publicaciones periódicas, y más raramente a las monografías-^), sin duda porque represen­tan una fuente generalmente más actualizada. Por otra parte, se constata un

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estancamiento en el número de publicaciones monográficas sobre las ciencias puraslS). En cambio, la "literatura subterránea" (informes, tesis no publi­cadas, etc.)» parece estar especialmente solicitada^). En conjunto, se calcula que para esté sector los individuos pasan entre el 20 y el 25% de su tiempo en buscar información, lo que en cualquier caso es bastante consi-derable-^).

Por último, señalemos que la comunicación verbal entre los participantes es muy importante: a este respecto hay que mencionar el empleo del teléfono y los encuentros en congresos científicos. Esta comunicación, aunque informal por su propia naturaleza, se efectúa generalmente según redes bien determi­nadas, lo que ha dado origen al concepto de "colegios invisibles"!**). p o r i0

demás, Bornes subraya que "la notable preferencia por la información cientí­fica transferida verbalmente se debe esencialmente a sus propias caracterís­ticas que la hacen incomparable. En efecto, esta información es inmediata, seleccionada, accesible y completa"-^).

El sector ciencias sociales es mucho más difícil de abordar que el medio científico, aunque sólo sea para definir las disciplinas que abarca. Un estu­dio de la Federación Internacional de Documentación menciona un documento de la Unesco en el que se incluyen las siguientes ciencias sociales: antropolo­gía, demografía, derecho, educación, etnología y etnografía, geografía, admi­nistración de empresas, lingüística, psicología, ciencias políticas, ciencias económicas y sociología2^).

De hecho, este medio se encuentra en evolución constante y los comporta­mientos se acercan cada vez más a los del sector de las ciencias puras. El número de investigaciones efectuadas sobre esta clientela es, no obstante, limitado. En este sector parece existir una orientación más marcada hacia el texto impreso que en el mundo de las ciencias puras^l). Parece ser también que se utiliza tanto la literatura monográfica como las publicaciones periódi­cas: Meyriat indica que por cada 10 libros mencionados se citan 11 artículos de publicaciones periódicas, mientras que en el sector de las ciencias puras la proporción es de 10 libros por cada 80 artículos22),

El tipo de informaciones que se buscan en el sector de las ciencias sociales es con frecuencia de orden estadístico o numérico, o incluso de orden metodológico o conceptual2^) . Observemos por último que en este sector la pluridisciplinariedad parece tener gran importancia24).

El sector de ciencias humanas agrupa las otras disciplinas (arte, histo­ria, lengua y literatura, filosofía, religión, etc.) que expresan por lo gene­ral comportamientos documentales por completo distintos. Para estos clientes el tiempo tiene mucha menos importancia y de ordinario reclaman documentos que no son necesariamente de publicación reciente2^). En esta categoría se encuentra también el número más elevado de usuarios de monografías. De ordina­rio estos clientes son mucho más dependientes de la biblioteca o del centro de documentación, que de hecho representa para ellos un laboratorio2**). Estos clientes consultan a menudo un número muy elevado de documentos y no dudan en recurrir al "préstamo entre bibliotecas"2?).

Finalmente, podríamos añadir que estos clientes suelen adoptar una acti­tud mucho más individual y solitaria, y de ordinario localizan por su cuenta el libro o la revista literaria que desean, a diferencia de lo que ocurre en el sector de las ciencias puras y sociales2**).

Las investigaciones sobre el comportamiento en materia de información según la actividad económica, y no la disciplina, se han realizado principal­mente en función de la empresa.

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La mayoría de los autores coinciden en afirmar que hay dos tipos de información en una empresa: la información interna, que sirve especialmente para fines de gestión, y la información externa, que contribuye a la adopción de decisiones, tanto del sector de la gestión como del sector científico y técnico. White trató de determinar una cierta tipología de la transferencia de información en un medio de trabajo29). Según este autor, las diferentes necesidades de información en un medio de trabajo forman un continuo que va desde lo más general hasta lo más específico. Formula la hipótesis, no verifi­cada, de que ciertos departamentos de la empresa necesitan más información general, que él denomina "información estratégica", mientras que otros necesi­tan más informaciones específicas, que él llama "información operacional". Departamentos como el de producción o de contabilidad, por ejemplo, necesitan más información general interna, por cuanto su tarea consiste en supervisar cotidianamente el funcionamiento de la empresa. En cambio, departamentos como el de comercialización -y podríamos decir también el de investigación y desa­rrollo- necesitarán más probablemente informaciones de orden estratégico, por razón de sus actividades orientadas hacia la planificación a medio y a largo plazo.

A pesar de las necesidades de información muy considerables (un estudio ha demostrado que puede dedicarse hasta el 32% del tiempo a la búsqueda de información3^), Trott subraya que no existe el reflejo automático de diri­girse a los diversos servicios de información disponibles3^). Esta hipótesis fue verificada también por Slater32). Ello podría deberse a un desconoci­miento de estos servicios, ya que parece que, gracias al uso, las actitudes referentes a los servicios de información son cada vez más positivas y entra­ñan una utilización cada vez más frecuente33).

Un último enfoque parece configurarse en la investigación sobre las pautas relativas a la información documental. Se trata de la investigación sobre la utilización de nuevas tecnologías en el comportamiento en materia de información.

Aunque los primeros bancos de datos se establecieron al comienzo de los años sesenta, es decir, hace casi 30 años, no parece que sean utilizados al máximo3^). Varios estudios han tratado de explicar esta resistencia. El pro­blema parece consistir en la "distribución del producto", vinculada por una parte a las complejidades de la utilización de los bancos de datos (necesidad de disponer del equipo y conocer los soportes lógicos para consultarlo) y al problema inherente de los costos: la idea de tener que pagar por la informa­ción aún no es aceptada universalmente3^.

Además, como la presencia de un intermediario es casi siempre necesaria, la difusión de los bancos de datos se ha limitado prácticamente a las biblio­tecas universitarias (alrededor del 80% según el estudio de Wanger y Cuadra)36), así como a ciertos sectores concretos (derecho, bolsa, etc.). Hurych3^) y Winship3**), han descrito la situación en el medio universi­tario. Parece ser que las pautas observadas coinciden bastante con las pautas generales en materia de información explicadas anteriormente en el enfoque por sectores. Los científicos son por lo general los mayores usuarios de bancos de datos, en particular en el sector de la medicina. A continuación vienen las ciencias sociales y después las ciencias humanas. Esta última categoría parece aún poco atraída por la informática, por lo que deberán desplegarse esfuerzos especiales para inducir a esta clientela a utilizar los bancos de datos.

Los estudiantes titulados parece que constituyen la categoría que utiliza con más frecuencia los bancos de datos, seguida por la de los profesores. Un estudio de la Association for Research Libraries menciona que más del 40% de los profesores universitarios de América del Norte han utilizado ya bancos de datos39).

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La utilización de bancos de datos en la empresa no parece haberse estu­diado tan bien. Podría ocurrir, no obstante, que cuando se dispone de bancos de datos su utilización sea bastante elevada: una encuesta reciente realizada en Francia indica que alrededor del 60% de los investigadores de un centro especializado había utilizado ya los bancos de datos^O). Sin embargo, los administradores parecen ser usuarios mucho más modestos, a juzgar por el estu­dio de Futas y Vidor que afirman que sólo el 25% de los titulados de una escuela de administración de empresas utilizan los bancos de datos^l).

Aunque todas estas investigaciones puedan proporcionar a los administra­dores importantes informaciones sobre las pautas y el comportamiento en mate­ria documental y de información, y contribuir así a la toma de decisiones, no es menos cierto que éstos deben comprender que los estudios locales que tengan en cuenta las realidades económicas y sociales de cada medio serán siempre más pertinentes. El Módulo 3 explica cómo realizar estudios por cuenta propia.

3.2.3 Conceptos clave del estudio de los comportamientos en materia de documentación e información

Una buena comprensión de los comportamientos en materia de documentación e información presupone un conocimiento de ciertos conceptos vinculados a la transferencia de la información en el sector documental. En este sentido se han formulado diversas teorías y modelos, algunos de los cuales vamos a exa­minar, sin pretender que el examen sea completo.

Así por ejemplo, la noción de la necesidad de información merece la máxima atención de los estudiantes de comercialización de los servicios de información documental. Se trata de una noción mucho más compleja de lo que se cree generalmente, por razón de su carácter absolutamente inmaterial. Sin embargo, la necesidad de información es tan esencial como la necesidad de comer y beber, incluso para el ciudadano ordinario: "... individuals want to control their own environments. In a modern society such as ours, information is essential to that control. Without information, the individual cannot seek effective help or correct abuses, benefit from the protection and services the government offers, or get the most from his resources" ("... los individuos desean controlar sus propios entornos. En una sociedad moderna como la nues­tra, la información es esencial para este control. Sin información, el indivi­duo no puede buscar una ayuda eficaz, corregir los abusos, beneficiarse de la protección y servicios que ofrece el gobierno ni aprovechar al máximo sus recursos")^).

Las investigaciones relativas a la necesidad de información han demos­trado que se trata de una necesidad jerárquica, un poco como en la teoría general de las necesidades de Maslow. En efecto, existen varios niveles de necesidades de información, según la conciencia que tenga el individuo de sus necesidades. Totterdell y Bird43) han demostrado en particular que existe, por este orden, la necesidad "expresada", que corresponde a una necesidad consciente y desemboca generalmente en una demanda; la necesidad "no expre­sada", que corresponde a una necesidad sentida pero que no se expresa conve­nientemente; y la necesidad "no activada" que corresponde a una necesidad latente en el individuo.

Como la función de los especialistas en información documental consiste en satisfacer todas estas necesidades, deberán mantener una atenta vigilancia para detectar las necesidades correspondientes a la segunda y tercera cate­gorías.

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Conocer la noción de transferencia de la información es igualmente impor­tante para una comercialización eficaz de los servicios de información docu­mental. Brenda Dervin ha hecho sin duda a este respecto una de las descripcio­nes más completas y claras, y mejor articuladas^). Su esquema sobre las barreras que se oponen a la transferencia de información (Gráfico 3.5) se ha convertido en un clásico. Esta autora definió ante todo cuatro elementos esen­ciales de la transferencia de información: el individuo que busca información o documentación, la expresión de su necesidad, las fuentes de información y la culminación del proceso, es decir, la o las soluciones para esa necesidad. Este esquema es universal y puede aplicarse a todos los servicios de informa­ción documental, comprendidos los de archivos, donde la presencia de estas barreras fue observada también por Hobert^S) y Taylor^G).

Dervin identifica 6 barreras a la transferencia de información, entre cada uno de sus 4 elementos. La primera consiste en la dificultad de definir la naturaleza de las necesidades de información. Esta barrera se alza entre el individuo y las necesidades de información propiamente dichas. De hecho, al individuo le cuesta expresar claramente sus necesidades de información, como hemos explicado anteriormente.

Una segunda barrera puede levantarse también entre el individuo y las fuentes de información. El individuo, por ejemplo, no conoce la existencia de la o las fuentes de información, o bien se siente intimidado por el personal de las instituciones que podrían proporcionarle la respuesta. Una burocracia exagerada en la institución que es fuente de información puede también frenar la eficacia de la transferencia de información. Es posible asimismo que, simplemente, no haya fuentes de información disponibles.

La tercera barrera posible entre el individuo y las soluciones para sus problemas puede ser de orden intelectual: por ejemplo, el individuo no posee la instrucción que le permita comprender la información que se le facilita. Por otra parte, como subraya Dervin, las personas más instruidas son por lo general las mejor informadas. La barrera puede ser también de orden psicoló­gico: por ejemplo, el individuo no puede aceptar, por un bloqueo cualquiera, el hecho de que la información que se le facilita resolverá su problema, o por desesperación cree que su problema no tiene solución.

Gráfico 3.5: Esquema conceptual de Dervin

INDIVIDUO

NECESIDADES DE

INFORMACIÓN

FUENTES DE INFORMACIÓN &

J

SOLUCIONES

30

La cuarta barrera se alza entre las necesidades y la fuente de informa­ción, y está relacionada con la capacidad de las fuentes de información de satisfacer de manera aceptable y en los plazos suficientes las necesidades. Por diversas razones, puede ocurrir que una fuente de información no perciba correctamente la necesidad de información, o carezca de eficacia en la presta­ción de sus servicios.

La quinta barrera separa las necesidades de información y las soluciones posibles. Es lo que ocurre por ejemplo cuando en apariencia la propia informa­ción, o los servicios de información, no son accesibles. La mayor parte de las veces la información estaría disponible si no fuera por ciertos imponderables sociales, económicos o políticos que afectan a la organización de los servi­cios o incluso a su existencia misma. Si no hay servicios o si los servicios ofrecidos son incompletos, habrá pocas posibilidades de que se encuentren las soluciones necesarias.

La última barrera posible se eleva entre las fuentes de información y las soluciones para las necesidades y los problemas de información. Consiste esen­cialmente en la calidad de la información proporcionada y la fiabilidad de las fuentes. Siendo humano el error, es inevitable que se distribuyan informa­ciones falsas que, por consiguiente, no resuelven el problema o llevan a solu­ciones parciales.

Este esquema de Dervin nos permite ver toda la complejidad del proceso de transferencia de la información. La aplicación de la comercialización a los servicios de información documental presupone un cierto dominio de este proceso.

El concepto de satisfacción de las necesidades de información es otra noción que deberá tenerse en cuenta para la comercialización de los organismos de información documental. Este término debe utilizarse siempre con prudencia. En efecto, las investigaciones han demostrado que quizás se llega con dema­siada facilidad a la conclusión de que las necesidades de los usuarios han quedado satisfechas. Como hemos demostrado anteriormente, la necesidad de información es muy compleja de evaluar, y muy a menudo esta evaluación puede hacerse de manera más o menos rigurosa.

En algunos casos puede ocurrir también el llamado "efecto de halo", que induce a los clientes a expresar una cierta satisfacción por el servicio ofre­cido, cuando en realidad no están verdaderamente satisfechos. En efecto, puede resultar difícil para el cliente juzgar la calidad de los servicios recibidos o considerar en su evaluación los otros servicios que habría podido recibir pero que no ha recibido. Por otra parte se observa que a partir del momento en que ha de sufragar por su cuenta el costo de la información, el usuario se hace naturalmente más crítico.

Por estos motivos, hay que proceder siempre con cierta precaución cuando se cree haber alcanzado el objetivo de la satisfacción de los clientes en materia de información.

3.2.4 Lecturas sugeridas

Faibisoff, S. y Ely, D., "Information and information needs", Information reports and bibliographies. Vol. 5, 1976, N° 5, págs. 2-16.

Hurych, J., "After Bath: Scientists, social scientists, and humanists in the context of online searching", Journal of Academic Librarianship, Vol. 12, 1986, N° 3, págs. 158-165.

31

Lovelock, C.H. y Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managersf Nueva York, Wiley, 1984. Capítulo 4: Understanding consumer behavior.

Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations, Englewood Cliffs (N.J.), Prentice-Hall, 2a. éd., 1982. Capítulo 10: Consumer analysis.

Van Slype, G., Conception et gestion des systèmes documentairesf Paris, Edi­tions d'organisation, 1977. Capítulo 2: Psychosociologie du transfert des connaissances.

Vickery, B.C. et al., Information science in theory and practice. Londres, Butterworths, 1987. Capítulo 2: A social approach to information. Capítulo 4: People and information.

3.2.5 Ejercicio de evaluación

Con objeto de demostrar la realidad de las diferentes pautas de informa­ción entre uno u otro medio, convendría exponer casos reales a los estudian­tes. Un procedimiento interesante consiste en invitar a la clase a profesiona­les que trabajan en diferentes medios. Estos profesionales expondrán ante todo brevemente las características típicas de sus usuarios y a continuación los estudiantes podrán intervenir, hacer preguntas y comparar las informaciones obtenidas en clase con lo que les han dicho los profesionales.

En lo relativo a los conceptos clave, un cuestionario de examen podría servir también para verificar las teorías de Dervin (véase el Anexo II).

32

Notas bibliográficas del Módulo 2

1) Zweizig, D. y Dervin, B., "Public library use, users, uses: advances in knowledge of the characteristics and needs of the adult clientele of American public libraries". Advances in librarianship. Vol. 7, 1977, págs. 231-255.

2) Harris, M.H. y Sodt, J., "Libraries, users, and librarians: continuing efforts to define the nature and extent of public library use". Advances in librarianship. Vol. 11, 1981, págs. 109-133.

3) "L'expérience et l'image des bibliothèques municipales", Bulletin des bibliothèques de Francef Vol. 25, 1980, págs. 265-299.

4) D'Elia, G., "The development and testing of a conceptual model of public library user behavior", Library Quarterly,. Vol. 50, 1980, págs, 410-430.

5) Rzasa, P.V. y Moriarty, J.H., "The types and needs of academic library users: a case study of 6.568 responses". College and research librariesf

Vol. 31, 1970, págs. 403-409.

6) Rochard, M.F., "Quelle bibliothèque pour la recherche?". Bulletin des bibliothèques de Francer Vol. 29, 1984, pág. 27.

7) Ford, G., User studies. Sheffield, Center for research on user studies, Universidad de Sheffield, 1977, pág. 26.

8) Malley, I., The basics of information skills teaching. Londres, Clive Bingley, 1984, pág. 45.

9) Futas, E. y Vidor, D.L., "How business professionals use libraries", Library journal. Io de noviembre de 1986, págs. 35-39.

10) Bernhard, P., "Les bibliothèques et centres documentaires dans l'ensei­gnement secondaire. Résultats de quelques recherches récentes, américai­nes et canadiennes", Argus, Vol. 11, 1982, págs. 22-24.

11) Citado por Taylor, H., Les services d'archives et la notion d'utilisa­teur: une étude du RAMPf Paris, Unesco, 1984, pág. 20.

12) Taylor, ibid., pág. 16.

13) Faibisoff, S. y Ely, D.P., "Information and information needs", Informa­tion reports and bibliographiesf Vol. 5, 1976, pág. 6.

14) Garvey, W.D. et al., "The dynamic scientific-information user", Informa­tion storage and retrievalf Vol. 10, 1974, págs. 115-131.

15) Hogeweg-De Haart, H.P., Characteristics of social science information, Budapest, International Federation for Documentation, 1981, pág. 26.

16) Ladendorf, J.M., "Information flow in science, technology and commerce: a review of the concepts of the sixties", Special Librariesf Vol. 61, 1970, pág. 216.

17) Pruett, N.J., Scientific and technical librariesf Orlando, Academic Press, 1986, Vol. 1, pág. 54.

18) Crane, D., Invisible colleges: diffusion of knowledge in scientific communitiesf Chicago, University of Chicago Press, 1972.

33

19) Bornes, C , "L'information scientifique et la recherche", Documentaliste, Vol. 16, 1979, pág. 200.

20) Hogeweg-De Haart, op.cit., pág. 16.

21) Meyriat, J., "Use of information in science and research: the social sciences", International forum on information and documentation. Vol. 9, 1984, pág. 11.

22) Ibid.

23) Faibisoff and Ely, op.cit., pág. 6.

24) Hogeweg-De Haart, op.cit.; Meyriat, op.cit.

25) Bebout, L. et al., "User studies in the humanities: a survey and proposal", R0_, Vol. 15, 1975, págs. 40-44; Stone, S., "Humanities scholars: information needs and uses", Journal of documentation, Vol. 38, 1982, págs. 292-313.

26) Katzen, M. y Howley, S.M., Recent initiatives in communication in the humanitiesf Londres, British Library, 1984, pág. 17.

27) Stone, S., "Humanities scholars: information needs and uses", Journal of Documentation. Vol. 38, 1982, pág. 303.

28) Ibid., pág. 294.

29) White, D.A., "Information use and needs in manufacturing organizations: organizational factors in information behaviour", International journal of information management. Vol. 6, 1986, págs. 157-170.

30) Hexact + Consultants, Les besoins en information électronique des grandes corporations québécoises, Montreal, ASTED, 1986, pág. 18.

31) Trott, F., Information for industry. Londres, British Library, 1986, pág. 69.

32) Slater, M., Non-use of library-information resources at the workplace, Londres, ASLIB, 1984.

33) Methlie, L.B. y Tverstol, A.M., "External information services: a survey of behavioral aspects of demand", Information services and use, Vol. 2, 1982, págs. 319-329.

34) Sévigny, M., "De l'or qui dort en banque", Le devoir économique. Vol. 3, 1987, págs. 42-44.

35) Tenopir, C , "Why don't more people use databases?", Library Journal, Io de octubre de 1986, págs. 68-69.

36) Wanger, J. y Cuadra, C , Impact of on-line retrieval services: a survey of users. 1974-1975. Santa Monica, System Development Corporation, 1976.

37) Hurych, J., "After Bath: scientists, social scientists, and humanists in the context of online searching", Journal of academic librarianship. Vol. 12, págs. 158-165.

38) Winship, I.R., "The use of online information services in UK higher education libraries", British journal of academic librarianship. Vol. 1, 1986, págs. 191-206.

34

39) Price, A.J., "Library-scholar communication", Spec fiverf N° 132, March 1987.

40) Froger, J.-L. et al., "Analyse des besoins en documentation dans un centre de recherche", Documentaliste. Vol. 23, 1986, pág. 4.

41) Futas y Vidor, op.cit., pág. 38.

42) Dervin, B., "The everyday information needs of the average citizen: a taxonomy for analysis", en Kochen, M. y Donohue, J.C., Information for the community. Chicago, American Library Association, 1976, págs. 19-20.

43) Totterdel, B. y Bird, J., The effective public library. Londres, Library Association, 1976, pág.

44) Dervin, op.cit.

45) Hobert, S.E., Archives and manuscripts; reference and access. Chicago, Society of American Archivists, 1977, pág. 30.

46) Taylor, H.A., op.cit.

35

3.3 MODULO 3: La investigación de comercialización

OBJETIVO GENERAL:

Iniciar a los estudiantes a la realización de una investigación de comer­cialización.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Al término del módulo, el estudiante deberá estar en condiciones de:

1) definir qué es la investigación de comercialización;

2) describir las etapas de la preparación de una investigación de comercialización;

3) explicar los principales métodos de acopio de datos y sus características propias;

4) explicar el principio de muestreo y sus principales métodos.

3.3.1 La investigación de comercialización

En la definición mencionada en el Módulo 1, Serraf explica que la comer­cialización se articula en torno a tres ejes: la investigación, la estrategia y la acción. Los dos últimos ejes constituyen lo que Justeau llama la "fase operacional" de la comercialización, es decir, la etapa en la que se toman decisiones y la etapa en la que se pasa a la acción. Pero estas dos etapas requieren una "fase funcional", en la que se reunirán las informaciones a partir de las cuales se determinan las estrategias, y los programas de acción^-). Por consiguiente, en la primera etapa hay que ir a buscar diversas informaciones sobre el mercado, los clientes, el entorno, etc., con objeto de hacer más eficaz el intercambio con el público. Esta primera etapa se llama de investigación de comercialización.

Ocurre a veces que algunos administradores olvidan la investigación de comercialización, o "presuponen" que conocen ya las necesidades del mercado. Nada es más peligroso. Como subraya Coffman, la investigación es el elemento central de la comercialización, incluso su requisito previo esencial: "If you aren't doing -and using- research, you aren't doing marketing. It's as simple as that. Research is to marketing as the senses are to the human body: Insepa­rable, inherent, and indispensable" ("Si no se hace -y se utiliza- una inves­tigación, no se hace comercialización. Es así, simplemente. La investigación es a la comercialización lo que los sentidos son al cuerpo humano: un elemento inseparable, inherente e indispensable"^).

La investigación de comercialización se presenta en varias formas. Twedt preparó una tipología a partir de una encuesta efectuada en 19783). La primera categoría comprende las investigaciones sobre las ventas v el mercado, que la gran mayoría de empresas encuestadas declaran realizar. Figuran entre ellas la investigación entre los consumidores para identificar mejor sus nece­sidades y definir de manera más apropiada el mercado. La segunda categoría comprende los estudios sobre los productos, en particular la investigación sobre la creación y la aceptación por los consumidores de nuevos productos. Vienen a continuación las investigaciones de análisis económico y de análisis estratégico, es decir, todo lo que guarda relación con los precios y las pre­visiones de ingresos. Una cuarta categoría agrupa los estudios sobre la publi­cidad: medida de la eficacia de las campañas, investigación sobre los medios

36

de comunicación, etc. Por último, la quinta categoría de Twedt comprende los estudios sobre la responsabilidad de la empresa, y sobre todo el impacto de ésta y de sus productos sobre el entorno, así como los estudios sobre los derechos de los consumidores.

La investigación de comercialización excede pues del ámbito tradicional del estudio de mercado que, mucho más restrictivo, se limita a los estudios de los clientes. Kotler da la definición siguiente de la investigación de comer­cialización: "Marketing research is the systematic design, collection, analy­sis, and reporting of data and findings relevant to a specific marketing situation or problem facing an organization" (La investigación de comerciali­zación es el diseño, acopio, análisis y comunicación sistemáticos de los datos y conclusiones relativos a una situación concreta de comercialización o a un problema al que hace frente una organización)^). En una obra especializada sobre la investigación de la comercialización, ésta se define como sigue: "el proceso por el cual se genera la información necesaria para la adopción de decisiones en materia de comercialización"^).

3.3.2 Preparación de una investigación de comercialización

A menudo se menciona el costo de la investigación de comercialización para evitar llevarla a cabo. No obstante, existen varios modos de soslayar esta dificultad, como menciona Barry Smi th6). Por ejemplo, si se opera dentro de una red, es posible mancomunar los recursos y compartir los costos: varias bibliotecas públicas han utilizado ya este procedimiento. Asimismo, pueden utilizarse sin gastos adicionales los recursos internos a menudo dispo­nibles, si se opera en el seno de un gran organismo público o privado, como un centro de investigación o un servicio de informática de la universidad o de la empresa a la que esté afiliado el servicio de información documental, por ejemplo. Según el país de que se trate, ciertos organismos gubernamentales ofrecerán también programas de subvenciones (por ejemplo para la creación de empleos) u organizarán proyectos de investigación de comercialización.

Para tener en cuenta los costos de la investigación de comercialización, conviene pues una preparación preliminar adecuada. Los administradores deberán decir ante todo quién hará el estudio: ¿recurrirán a su personal o contratarán a un consultor? Si optan por aceptar los recursos internos, deberán dedicar bastante tiempo y energía al proyecto. En cuanto a los organismos públicos, puede recurrirse por ejemplo a la ayuda voluntaria, por lo menos para la ope­ración de acopio de datos.

Si los administradores prefieren contratar a un consultor externo, debe­rán proceder con cautela. Un especialista en investigación de comercialización que no conozca bien los organismos de información documental puede muy bien pasar por alto el problema: en el módulo anterior hemos visto lo difícil y complejo que resulta definir las necesidades de información de los clientes. Sea como fuere, los administradores deben ser conscientes de que deberán en cualquier caso participar en el proyecto, sobre todo para definir la problemá­tica de base y determinar los fines y objetivos del estudio. Asimismo, deberán poseer un conocimiento mínimo de la metodología, para discutir con el consul­tor y ejercer cierto control sobre el proyecto.

Las etapas de la investigación de comercialización propiamente dicha son las mismas de una operación científica. Ante todo se identifica el problema, es decir, se determina la razón de ser del estudio. Se trata de identificar los principales problemas a que hace frente el servicio de información docu­mental, que se desea resolver mediante la comercialización. En general, se sugiere proceder mediante un sistema de preguntas y respuestas. Por ejemplo: ¿Por qué la utilización de la biblioteca se ha estacionado en torno al 20% de la población? ¿Cuáles son los segmentos del mercado que no utilizan los bancos de datos? ¿Por qué no los utilizan? ¿Cómo podría accederse a tal o cual segmento?, etc.

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La investigación de comercialización puede efectuarse sobre dos bases: permanente o ad hoc. Los grandes organismos de formación documental (100 empleados por lo menos) quizás puedan ofrecerse un servicio de investigación que examine permanentemente los problemas de comercialización. Por ejemplo, podrían planificarse estudios de mercado cada 10 años, con estudios complemen­tarios todos los años. Esta es desde luego una situación ideal, a la cual los centros más pequeños deberán encontrar una alternativa. Estos centros deberán contentarse las más de las veces con estudios ad hoc, por ejemplo para poner a prueba un producto que no se ha sacado todavía al mercado, tomar una decisión sobre un cambio propuesto en los servicios para los clientes, etc.

La segunda etapa, el llamado examen de las obras publicadasf consiste en examinar los datos disponibles en relación con el problema planteado, por una parte a nivel metodológico y por otra a nivel de los datos obtenidos, que se denominan "datos secundarios". Conviene pues examinar ante todo los estudios análogos que se han efectuado, preferentemente sobre la misma materia, con objeto de determinar el tipo de metodología que puede utilizarse. Por otra parte, es posible que se hayan hecho ya estudios entre la población seleccio­nada por lo que sería muy útil consultar los resultados de esos estudios con objeto de hacerse una primera idea sobre el mercado examinado, lo que se ha verificado ya y lo que queda por hacer.

Gráfico 3.6: Etapas de la investigación de comercialización

1. Identificación del problema 2. Examen de las obras publicadas 3. Formulación de objetivos 4. Elección de la metodología 5. Acopio de datos 6. Análisis de datos y redacción del informe

Después de esta etapa, los administradores están en condiciones de formu­lar con precisión los objetivos de su estudio. Estos objetivos determinarán las variables que habrá que medir. Podrán formularse también como hipótesis, es decir, en forma de respuestas a preguntas que deberán verificarse. Por ejemplo: los mandos intermedios utilizan más los centros de documentación que los ingenieros o los técnicos. 0 también: abrir la biblioteca dos tardes por semana aumentaría su utilización en un 10%. En ese momento se conocen exacta­mente las preguntas que deben formularse.

La etapa siguiente consiste en definir la metodología: elección de un método de acopio de datos y plan de muestreo (véanse las páginas siguientes).

A continuación se pasa el acopio de datos propiamente dicho.

Por último, habrá que analizar los datos y, a continuación, redactar el informe en un estilo que permita la utilización de las informaciones recogidas.

3.3.3 Tipos de investigación

Las opciones metodológicas en materia de investigación de comercializa­ción dependen por lo general de las ventajas que se busca, teniendo en cuenta la problemática planteada, así como del contexto físico en que se realiza el estudio. Algunas metodologías ofrecerán ventajas especiales: unas serán más económicas, mientras que otras presentarán una mayor rapidez de ejecución. Según las circunstancias, se elegirá la más apropiada.

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Perrien, Chéron y Zins señalan tres grandes tipos de investigación de comercialización: exploratoria, causal y descriptiva. A estos tipos de inves­tigación corresponden diversos métodos de acopio de datos^).

La investigación de tipo exploratorio pocas veces es terminal. Por lo general orienta al investigador hacia una investigación más a fondo. En mate­ria de información documental, ocurre a menudo que los administradores deben contentarse con este tipo de investigación, por falta de medios.

En efecto, a este tipo de investigación corresponden métodos de acopio de datos poco costosos y relativamente simples de aplicar: utilización de datos secundarios y estudios de casos.

Sin embargo, los datos secundarios pueden prestar grandes servicios. Puede tratarse de datos internos de la organización, como las cifras de venta o los índices de frecuentación. Un examen atento de estos datos permite a veces corregir una situación de comercialización poco satisfactoria. Los datos secundarios externos pueden completar los datos internos. Se trata de datos de una encuesta efectuada sobre nuestra organización por un agente externo, de datos sobre su entorno, o aun de datos procedentes de los grandes institutos nacionales de estadística**). Estos datos permitirán por ejemplo abordar un mercado, identificar las clientelas, seleccionar los públicos deseados, etc.

Los estudios de casos se limitan a encuentros informales con clientes efectivos o potenciales. Se trata de un método que no prevé ninguna cuantifi-cación y que por consiguiente no permite ningún análisis estadístico.

Aunque con frecuencia introduce un cierto elemento de subjetividad, la investigación de tipo exploratorio permite por lo menos sentar las bases de un estudio subsiguiente, de mayor envergadura.

La investigación de tipo causal sirve para determinar las relaciones de causa a efecto entre las variables que afectan a una situación de comerciali­zación. A diferencia del enfoque exploratorio, esta investigación recurre a metodologías muy sofisticadas, en particular los métodos experimentales. Andreasen observó lo útil que puede ser esta metodología para la información documental, en particular para medir la eficacia de las diferentes estrategias de publicidad para una nueva colección de videocasetes de una biblioteca pública^). En el ejemplo que da este autor, el procedimiento consiste en determinar tres temas para una campaña de publicidad (el placer de visionar las videocasetes, lo poco que cuesta tomarlas a préstamo y la gama disponi­ble). A continuación se preparan tres prospectos que presentan esos tres temas, y se envían a diferentes públicos seleccionados. Se trata de verificar si algunos temas son más eficaces que otros para un determinado público selec­cionado: cada prospecto va acompañado de un cupón-respuesta, y basta con contar el número de cupones devueltos por cada uno de los públicos selecciona­dos. La investigación de tipo causal aún se utiliza poco en materia de infor­mación documental. Sin embargo, puede utilizarse para todos los tipos de servicios, comprendidos los de archivos, como lo demuestra Holmes en su estu­dio sobre los diferentes métodos de ordenación de fondos de archivos y las preferencias de los diferentes tipos de usuarios-^/.

Gracias a métodos estadísticos muy perfeccionados, el enfoque causal per­mite no solamente conocer la situación actual sino también predecir las confi­guraciones que facilitarán una mayor eficacia de los servicios de información documental.

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La investigación de tipo descriptivo es la más corriente en la informa­ción documental, sobre todo en el plano de la identificación de las necesida­des de los clientes. En la literatura profesional abundan los casos intere­santes.

Como indica su nombre, el objetivo de este tipo de investigación consiste en describir una situación de comercialización. Darmon, Laroche y Pétrov dicen que existen dos métodos principales de acopio de datos para este tipo de investigación: los métodos de observación y los métodos que establecen una comunicación con los sujetos durante el acopio de datos^-).

La observación es la forma más elemental de acopio de datos primarios. Se trata simplemente de registrar la manifestación de un comportamiento o su ausencia. Puede utilizarse este método, por ejemplo para conocer el nivel de utilización del catálogo de una biblioteca, anotando a mano o mecánicamente el número de personas que la consultan durante un periodo determinado. Esta técnica es no obstante limitada, ya que el comportamiento medido ha de ser breve y ocasional. Wilson y Streatfield han demostrado sin embargo que cierta forma de observación muy estructurada puede resultar muy eficaz y proporcionar resultados interesantes porque ofrece una imagen completa y a menudo más fiel de una situación determinada^).

Entre los métodos que prevén una comunicación con los sujetos, el cues­tionario es sin duda alguna un instrumento privilegiado de acopio de datos. Este instrumento puede adoptar diferentes formas: agendas que debe rellenar el sujeto, entrevistas personales o entrevistas telefónicas o por correspondencia.

El método de las agendas es aún poco utilizado en la información documen­tal. Davis ha mencionado sus ventajas y sus inconvenientes-^). Se trata de pedir a los usuarios del sistema de información que anoten ellos mismos su comportamiento documental en una agenda: utilización de catálogos, índices, bancos de datos, etc. Aunque este método sea muy económico, exige absoluta­mente la colaboración de los sujetos, lo que no es siempre fácil de obtener.

Las entrevistas personales son más corrientes. Se trata ni más ni menos de encontrar a los clientes (reales o potenciales) cara a cara. Este tipo de acopio de información es el más extendido, aunque plantea varias dificul­tades14).

El mercado debe ser limitado geográficamente porque si no habrá que recurrir a una muestra de gran tamaño, lo que hará subir mucho los costos del estudio de mercado. Además, los especialistas coinciden en afirmar que los entrevistadores deben poseer ciertos conocimientos y una formación particular para que sean eficaces y no proporcionen resultados distorsionados.

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Gráfico 3.7: Tipos de investigación de comercialización

1. Investigación exploratoria:

- datos secundarios - estudios de casos

2. Investigación causal: (experimental)

3. Investigación descriptiva

- observación (poco o muy estructurada) - cuestionario:

. agendas

. entrevistas personales

. entrevistas colectivas

. entrevistas telefónicas

. entrevistas por correspondencia

Las entrevistas ofrecen también varias ventajas. Se trata de un método más flexible que permite un estudio más a fondo. Pueden utilizarse con todos los tipos de clientes, comprendidos los niños y los analfabetos. Por último, se observa que las entrevistas obtienen un índice de respuesta generalmente más alto que los otros métodos de acopio de datos1^).

Se utilizan diferentes formas de entrevistas. Pueden ser individuales o colectivas. La entrevista individual puede ser relativamente simple, como también puede tratar de identificar las motivaciones profundas de los clientes. En este último caso será por lo general poco estructurada. Puede recurrirse también a técnicas de proyección, es decir métodos con los que se proponen al sujeto diferentes estímulos para explicar su comportamiento a partir de sus reacciones. Un sistema similar se utilizó en Toronto para cono­cer las preferencias de los usuarios respecto del establecimiento y la decora­ción de bibliotecas, antes de decidir los planes de construcción de una nueva sucursal de la biblioteca pública.

Las entrevistas pueden efectuarse también en grupos de 8 a 12 personas. Este procedimiento requiere un animador experimentado pero a veces da resulta­dos sorprendentes. En efecto, el grupo se convierte entonces en "la superficie de proyección de la sociedad"16), y las interacciones entre los individuos ofrecen informaciones que deben retenerse, al igual que las respuestas propor­cionadas por los participantes. Di Giambattista ha descrito la utilización de este método para las bibliotecas escolares^).

La entrevista telefónica es un método cada vez más utilizado para obtener datos, por lo menos en los países desarrollados. Presenta a la vez varias de las ventajas de la entrevista personal y del cuestionario impreso: índice de respuestas relativamente elevado y rapidez de ejecución, así como costos míni­mos de aplicación. No obstante, este sistema sólo permite un número limitado de preguntas, ya que para ser eficaz solamente ha de durar de 5 a 10 minutos. Asimismo, plantea problemas serios de muestreo en algunos casos, por ejemplo cuando los interrogados no tienen teléfono o su número es confidencial.

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Por último, el acopio de datos por correspondencia sigue siendo el instrumento más utilizado para la investigación de comercialización en la esfera de la información documentales). Las principales ventajas de este método pueden resumirse como sigue: es poco costoso ya que permite la utiliza­ción de una muestra más grande y dispersa; puede ser anónimo; garantiza un estímulo idéntico para todos los encuestados; permite obtener un máximo de datos con un mínimo de tiempo y de esfuerzo; el cuestionario lo rellena el propio sujeto, en el momento en que estima más oportuno.

En cambio este método presenta algunos inconvenientes: los encuestados han de saber leer, la elección de la respuesta es generalmente limitada, salvo para las preguntas abiertas (que no son de aconsejar en este caso, ya que suponen problemas de clasificación de las respuestas) y el índice de contesta­ción suele ser muy bajo. Algunas técnicas permiten estimular positivamente el índice de respuestas: una buena carta de introducción, una presentación profe­sional, facilidades de retorno del cuestionario, principio de gratificación de los encuestados, procedimientos para recordar el cuestionario a los encues­tados, etc.

Cada uno de estos métodos presenta pues ventajas y características parti­culares, por lo que corresponderá al que efectúe la investigación de comercia­lización elegir la que se ajuste mejor a su contexto. Para conseguir una mayor eficacia convendrá incluso combinar los diferentes métodos, por ejemplo un cuestionario enviado por correo, junto con entrevistas a fondo de algunos de los encuestados que han respondido al primer cuestionario. Esto permitirá obtener una mejor interpretación de la situación y las estrategias resultantes serán mejores.

3.3.4 El muestreo

En investigación de comercialización el muestreo es una técnica especial­mente útil por cuanto permite conocer la configuración del mercado total a partir de una pequeña fracción de éste. Permite pues economizar considerable cantidad de tiempo y de energía, a la vez que se obtiene una imagen bastante ajustada de la realidad.

Sin embargo, para que sea eficaz, el proceso de muestreo debe responder a ciertas reglas muy precisas. El muestreo científico se basa en la noción de azar: para ser representativo de una población total, una muestra debe selec­cionarse del modo más aleatorio posible. De lo contrario, las leyes de proba­bilidad subyacentes a la noción de azar y al muestreo científico no podrán garantizar que se trata efectivamente de una muestra representativa.

Existen varios tipos de muestreo: el más sencillo, pero también el menos científico, es sin duda el de la muestra llamada "accidental". Es un método ciertamente económico, ya que basta con situarse en un lugar determinado y preguntar a las personas que pasan. El puro azar interviene poco en esta técnica y las informaciones recogidas deben recibir un tratamiento extremada­mente cuidadoso. Sin embargo, pueden obtenerse datos útiles con pocos gastos. Por ejemplo, una biblioteca universitaria puede recoger en la cafetería de los estudiantes diversas informaciones sobre el juicio que les merecen los servicios ofrecidos. Sin embargo, los puntos de vista expuestos no podrán considerarse exhaustivos. Lo propio ocurre con una biblioteca pública cuyos responsables vayan a un centro comercial a obtener opiniones sobre sus servi­cios: la imagen del mercado obtenida será parcial y no reflejará sino la opinión de una categoría específica de usuarios o usuarios potenciales.

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Para obtener un poco más de precisión, este método podría combinarse con el denominado de "cuotas", es decir, fijando un determinado número de contin­gentes que respete las características conocidas de nuestra población. Sabien­do por ejemplo que el 70% de los estudiantes de una universidad son de sexo masculino, podría limitarse el muestreo accidental a 70 varones y 30 mujeres. También podrían utilizarse, desde luego, factores más complejos y numerosos para fijar las cuotas. Así se obtendría una mayor representatividad de la población, sin que por ello quepa la certeza de haber obtenido una muestra perfecta.

En la comercialización de productos se utilizan mucho las muestras "orientadas hacia un objetivo", sobre todo para poner a prueba nuevos pro­ductos. Se elige por ejemplo una ciudad suficientemente representativa de todo el mercado y se ponen a prueba los productos. Para aplicar esta técnica en un medio documental habría que elegir un grupo constituido de lo que, por ejem­plo, se estima son usuarios típicos de un banco de datos, y considerarlos como una muestra representativa. A continuación podría observarse su comportamiento o presentarles un cuestionario. Sin embargo, tampoco en este caso puede garan­tizarse la representatividad de la muestra, aunque los resultados obtenidos serán sin duda interesantes.

Gráfico 3.8: Principales tipos de muestreo

1) 2) 3) 4) 5)

accidental por cuotas orientado hacia aleatorio estratificado

el objetivo

Para que el muestreo sea verdaderamente aleatorio, y por consiguiente científicamente representativo, deberá dar a todos los individuos que componen la población una oportunidad igual de ser incluidos en la muestra. Está com­probado que los métodos descritos precedentemente no ofrecen esta caracte­rística.

Para que esa condición se cumpla habrá que utilizar preferentemente una lista completa de la población abarcada por el estudio. Para que pueda hacerse una elección verdaderamente aleatoria entre esos sujetos, el mejor método sigue siendo hacer un sorteo de los nombres de todos los individuos. Si la población es demasiado numerosa para que pueda hacerse una operación de este tipo, podrá recurrirse a una lista aleatoria de nombres para elegir a los individuos, lo que garantizará una representatividad perfecta de la pobla­ción^).

Hay técnicas más sofisticadas que permiten una eficacia aún mayor. Este es el caso del muestreo estratificado, consistente en dividir previamente a la población del estudio con objeto de conservar una representatividad perfecta para cada una de las categorías. Ejemplo de ello sería un estudio sobre la población atendida por diversas bibliotecas públicas, en el que las diferentes comunidades se dividan antes del muestreo en tres categorías: grandes, media­nas y pequeñas. A continuación los sujetos se elegirían al azar en cada uno de los subgrupos, en vez de en el conjunto, lo que garantizaría no solamente una representatividad del conjunto sino también una representatividad en cada uno de los niveles.

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Este método se aproxima al muestreo por cuotas antes mencionado, pero es completamente distinto en el sentido de que en él se determinan los sujetos según una base completamente aleatoria, mientras que el primer método los determina "por accidente".

En cuanto al tamaño de la muestra, pregunta que muchos se plantean, éste puede variar enormemente según el nivel de precisión deseada. Numerosas obras tratan de esta cuestión en detalle, y el lector podrá consultarlas si lo desea.

Debe recalcarse no obstante que en materia de comercialización las consi­deraciones administrativas primarán con frecuencia, y el tamaño de la muestra se decidirá en función del presupuesto disponible. Simplemente, se determinará la muestra más grande que sea posible, sabiendo que cuanto más grande sea mayores serán los gastos, pero que más fiables serán también los resultados.

Hay quienes dirán que no es necesario utilizar una muestra si la pobla­ción es reducida, por ejemplo de unos 200 sujetos. Esto no es exacto. El hecho de utilizar una muestra "responsabiliza" al encuestado, en tanto que un estu­dio de toda la población "trivializa" toda la operación: en el primer caso el encuestado tenderá más a colaborar porque se le atribuya una cierta importan­cia, mientras que en el segundo creerá que su papel no es esencial puesto que "ya se encargarán los demás". Normalmente, el muestreo favorece un mejor índice de respuestas.

3.3.5 Después del acopio de datos

La compilación de datos ocupará bastante tiempo, según el método que se utilice. En general se recomiendan las preguntas cerradas ya que permiten una compilación rápida. Para las preguntas abiertas, habrá que leer cada una de las respuestas y posiblemente "traducirlas", lo que además puede ocasionar distorsiones.

Una vez abiertos los cuestionarios, podrán utilizarse métodos automáticos de tratamiento de datos. Existen soportes lógicos muy completos que permiten esta operación, como por ejemplo el "Statistical Package for the Social Sciences" ("Conjunto estadístico para las ciencias sociales"), disponible en versiones compatibles con varios modelos de microcomputadoras2^). Para las operaciones de menor envergadura existen también soportes lógicos menos poten­tes y más económicos, que permitirán un tratamiento simple, eficaz y rápido, como por ejemplo "Statistix"2!).

Como la información recogida se destina a la adopción de decisiones, la redacción del informe de investigación es especialmente importante.

Por lo general conviene concentrarse en lo esencial y no perderse en detalles. Lo importante es mencionar lo que pueda influir en la toma de deci­siones. Por ejemplo, cuáles serán las horas de afluencia al centro de documen­tación, cuáles son los servicios o los bancos de datos más utilizados, cuál es el grado de satisfacción, cuáles son los clientes potenciales que utilizan el servicio, etc.

Un buen informe suele estar redactado en tono impersonal y con espíritu de objetividad. Hay que evitar la utilización del pronombre "yo". Deben evitarse también los juicios de valor y no hay que dudar en corroborar las afirmaciones hechas con las citaciones adecuadas o con referencias a otros autores de probada reputación.

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En el informe pueden incluirse también recomendaciones formales derivadas de las observaciones hechas: una recomendación de contratación de personal suplementario, de reorientación del desarrollo de la colección, de mejor comu­nicación con algunos segmentos del mercado, de ajuste de los precios para los bancos de datos, etc.

Con demasiada frecuencia las investigaciones en el medio de la informa­ción documental ejercen un impacto limitado en la toma de decisiones, lo que hace dudar a veces de su utilidad. No siempre es visible el vínculo entre ellas y la planificación, y sin embargo estas investigaciones tienen un papel importante que desempeñar a este respecto. Las medidas antes descritas para la redacción del informe permitirán que se acepten más fácilmente los resultados, los cuales tendrán entonces más posibilidades de ser utilizados, naturalmente si el conjunto de la investigación de comercialización se ha desarrollado correctamente.

3.3.6 Lecturas sugeridas

Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations. Englewood Cliffs (N.J.), Prentice-Hall, 2a. éd., 1982. Capítulo 6: Marketing information and research.

Lovelock, C.H. y Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers, Nueva York, Wiley, 1984. Capítulo 6: Marketing research.

Busha, C. y Harter, S.P., Research methods in librarianship. Techniques and interpretation. Nueva York, Academic Press, 1980. Capítulo 3: Survey research in librarianship.

Perrien, J., et al., Recherche en marketing: méthodes et décisions. Chicoutimi, Gaétan Morin éditeur (diff. Paris: Editions Eska SARL), 1983. Capítulo I: Le rôle et la réalité de la recherche en marketing. Capítulo 2: La méthodologie de la recherche en marketing. Capítulo 4: Le questionnaire. Capítulo 7: Métho­des d'échantillonage.

Andreasen, A.R., "Advancing library marketing", Journal of Library Administra­tion. Vol. 1, 1980, N° 3, págs. 17-32.

3.3.7 Ejercicio de evaluación

Un trabajo interesante que puede proponerse a los estudiantes es que formulen, preferentemente por escrito, los objetivos de una eventual investi­gación de comercialización. Se les puede pedir también que formulen hipótesis.

Para ayudar a los estudiantes a comprender la importancia que tiene una buena concepción del cuestionario, se les podría someter un cuestionario "malo" que deberían mejorar (Anexo III). Este ejercicio puede hacerse indivi­dualmente y por escrito, o también en equipo (4-7 personas) en forma de un debate de 30 a 45 minutos de duración. Kotler sugiere también este procedi­miento en su manual y da un ejemplo de un cuestionario de este tipo (Marketing for nonprofit organizations, 1982, página 163).

Para mostrar la importancia del azar y del número de sujetos en el proceso de muestreo puede intentarse determinar el promedio de los estudiantes presentes (si son lo bastante numerosos) con ayuda de diferentes muéstreos que representen los distintos modelos observados en clase. El más preciso debería ser normalmente el más aleatorio (sorteo) y el que contenga un número más elevado de sujetos.

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Notas bibliográficas del Módulo 3

1) Justeau, J.-J., Les techniques d'investigation du marketingf Paris, Bordas (Dunod), 1976, pág. 2.

2) Coffman, L.L., Public-sector marketing. A guide for practitioners, Nueva York, John Wiley, 1986, pág. 48.

3) Twedt, D.W., Survey of marketing research, Chicago, American Marketing Association, 1978.

4) Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations. Englewood Cliffs, N.J., 1982, pág. 156.

5) Perrien, J. et al., Recherche en marketing; méthodes et décisions. Chicoutimi, Gaétan Morin, 1983, pág. 4.

6) Smith, B., "Marketing strategies for libraries", Library Management r Vol. 4, 1983, pág. 27.

7) Perrien, op. cit., pág. 41-48.

8) Por ejemplo: Statistiques Canada, INSEE (Francia), U.S. Bureau of Census, etc.

9) Andreasen, A.R., "Advancing library marketing", Journal of Library Admi­nistration, Vol. 12, 1980, pág. 20.

10) Lytle, R.H., "Report of an experiment comparing provenance and catalogue indexing methods of subject retrieval", American Archivist. Vol. 43, 1981, págs. 191-207.

11) Darmon, R.Y. et al., Le marketing. Fondements et applications, Montreal, McGraw-Hill, 1982, págs. 200 ss.

12) Wilson, T.D. y Streatfield, D.R., "Structured observation in the investi­gation of information needs", Social Info rmation Studies. Vol. 1, 1985, págs. 173-185.

13) Davis, D., "New approaches to studying library use", Drexel Library Quarterly, Vol. 7, 1971, págs. 4-12.

14) Stone, S., Interviews. Sheffield, Centre for research on user studies, Universidad de Sheffield, 1984.

15) Darmon, R.Y. et al., op. cit., pág. 207.

16) Justeau, op. cit., pág. 47.

17) Di Giambattista, J.V., "Consumer research for college libraries: doing the job in-house", College and Research Libraries. Vol. 47, 1986, págs. 13-16.

18) Heather, P. y Stone, S., Questionnairesf Sheffield, Centre for research on user studies, Universidad de Sheffield, 1984.

19) Busha, C.H. y Harter, S.P., Research methods in librarianship. Techniques and interpretation. Nueva York, Academic Press, 1980.

20) Nie, N., SPSS. Nueva York, McGraw-Hill, 1975.

21) Statistix. NH Analytical Software, St-Paul (Minnesota), s.d.

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3.4 MODULO 4: El "marketing mix"; la oferta

OBJETIVO GENERAL:

Iniciar a los estudiantes en la definición de los elementos del "mix" que constituyen la oferta.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Al término del módtilo, el estudiante deberá estar en condiciones de:

1) comprender las diferentes consecuencias del "mix productos" para la comercialización de los servicios de información documental;

2) comprender las diferentes consecuencias del "mix distribución" para la comercialización de los servicios de información documental;

3) comprender las diferentes consecuencias del "mix personal" para la comercialización de los servicios de información documental;

4) comprender las diferentes consecuencias del "mix precio" para la comercialización de los servicios de información documental.

3.4.1 Análisis de la oferta

Después de haber examinado la demanda del mercado para sus servicios de información documental, los administradores deberán definir lo que pueden y deben ofrecer a sus clientes. La comercialización consiste en efecto en ajus­tarse a las necesidades del mercado, y no en imponerle un producto que se cree le será útil. Esta etapa permitirá pues analizar los diferentes elementos del "marketing mix" que atañen al producto y las condiciones en que éste debe ofrecerse. A qué precio, según qué distribución y con qué personal.

Como se ha explicado antes, el "marketing mix" comprende los diferentes elementos que componen la estrategia de comercialización, cuyo objetivo consiste en satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Hay que recor­dar, no obstante, que todos estos elementos son interdependientes. Una estra­tegia basada en un producto excelente, pero ofrecido a un precio inadecuado, estará destinado al fracaso, aunque los otros elementos del "mix" se definan adecuadamente. Los elementos del "mix" deben pues combinarse armoniosamente, y mediante un proceso de sinergia formar una estrategia eficaz. Además, cada elemento del "mix" está constituido a su vez de subelementos que forman un "mix": existe pues un "mix producto", un "mix distribución", un "mix comuni­cación", etc.

La definición adecuada de cada uno de estos elementos y subelementos se establece a partir de los resultados de la investigación de comercialización. Las informaciones obtenidas sobre las necesidades, los gustos, los comporta­mientos, y las preferencias de los clientes permitirán efectuar correctamente, este análisis de la oferta, y adoptar después las decisiones estratégicas adecuadas.

3.4.2 El producto

Como indican Lovelock y Weinberg, la palabra producto es una de las pala­bras clave del vocabulario de comercialización. Con este término nos referi­mos al "output" global de la organización, sea de productos materiales, servi­cios o actividades^). Chirouze da la definición siguiente de este término:

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"desde el punto de vista de la comercialización, un producto es un conjunto de elementos materiales e inmateriales que desempeña las funciones de utilización y las funciones de estima que el consumidor desea para los servicios que pro­porciona y su capacidad de satisfacer las necesidades"2).

Gráfico 3.9: Niveles de conceptualización del producto

Así pues, la noción de producto es bastante amplia y completa. Un error corriente de la comercialización consiste en contentarse con una definición demasiado limitada del producto, lo que conduce casi siempre al fracaso. Levitt ha analizado bien esta amenaza que él denomina "miopía de comercializa­ción": este autor menciona, en particular, el ejemplo de los ferrocarriles de América del Norte, cuya decadencia se explica por la visión excesivamente limitada del producto "transporte por ferrocarril", en relación con el con­cepto de transporte en general^). De hecho, actualmente ocurre muy a menudo que la competencia entre los productos viene determinada por el valor añadido al producto, el valor de la percepción del producto por el mercado, su emba­laje, los valores psicológicos que transporta, etc.

Kotler define tres niveles de conceptualización del producto; tangible? el producto genérico y el producto aumentado^).

el producto

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El producto tangible es el nivel que percibe inmediatamente el cliente. En el caso de los organismos de información documental, lo primero que viene a la mente es el libro o el documento físico.

El producto genérico se refiere al beneficio fundamental que recibe el cliente. Puede pensarse también en la información, en el contexto de los centros de documentación o de los corredores de información, en el recreo que proporciona la biblioteca pública, o incluso en los conocimientos obtenidos gracias a la consulta de una biblioteca universitaria o de un servicio de archivos.

El producto aumentado guarda relación con las ventajas percibidas por el cliente que compra el producto. Podría pensarse por ejemplo en la calidad y objetividad de la información que puede proporcionar un organismo documental que goce de una excelente reputación. A este nivel se plantea la cuestión de la imagen de marca que la organización debe desarrollar para sus diferentes productos. En cambio, la utilización de un producto determinado puede compor­tar también ciertos inconvenientes, que aparecen sobre todo cuando se lo compara con sus competidores. Smith da el ejemplo del proceso a veces intermi­nable que debe seguir el usuario de la biblioteca pública para obtener docu­mentos: localizar la biblioteca, dirigirse a ella, encontrar un estaciona­miento, buscar el título en el catálogo, buscar el documento en las estante­rías, posiblemente pedir ayuda al personal, presentar documentos de identidad para abonarse con objeto de tomar a préstamo el documento, etc.5).

Gráfico 3.10: Líneas y gamas de productos de la información documental

GAMA DE PRODUCTOS. DOCUMENTOS ASISTENCIA AL USUARIO

SERVICIO DE INVESTIGACIÓN

Monografías publicaciones periódicas

microducumentos mapas/planos audiovisual

LINEA DE PRODUCTOS

orientación general referencia e información referencia especializada

t LINEA DE PRODUCTOS

acceso a los bancos de datos preparación de bibliografías retrospectivas

difusión selectiva de la información

* LINEA DE PRODUCTOS

Además de tener en cuenta los diferentes niveles de producto, los admi­nistradores deberán tomar también en consideración las líneas y las gamas de los productos que se ofrezcan.

Una línea de productos representa el conjunto de los productos de un mismo tipo que ofrece una organización. Un ejemplo sería los diferentes tipos de documentos disponibles en un servicio de información documental: monogra­fías, publicaciones periódicas, películas, microfichas, etc.

La gama de productos representa el conjunto de líneas de productos que ofrece la organización. Por ejemplo, diferentes documentos, diferentes servi­cios de ayuda al usuario, diferentes servicios de investigación. En el Gráfico 3.10 figuran algunas posibilidades para un servicio de información documental.

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Por último, los administradores deberán darse cuenta de que un producto no es inmutable. Los especialistas en comercialización mencionan la existencia de lo que se llama ciclo de vida del producto. Los productos pasan por dife­rentes etapas, caracterizadas por los distintos niveles de aceptación en el mercado. Ante todo hay la fase de introducción del producto. En esta fase el producto es poco conocido del público y tienen que desplegarse esfuerzos espe­ciales de publicidad, por ejemplo como ocurrió con el CD-ROM en sus comienzos en 1985-1986.

La segunda fase del ciclo de vida del producto es una fase de creci­miento, en la que consigue una difusión cada vez mayor. Puede pensarse en la microcomputadora doméstica en el momento en que las ventas registraron los aumentos más importantes. Esta etapa se caracteriza entre otras cosas por el desarrollo de la competencia. En esta etapa hay pocas organizaciones que ofrezcan el producto, pero como éste es cada vez más popular, otras organiza­ciones querrán también ofrecerlo.

Gráfico 3.11: El ciclo de vida del producto

*. TIEMPO Introducción Madurez Descenso

La tercera etapa es la de madurez. El nivel de ventas se ha estabilizado y la competencia ha dado lugar a una guerra de precios que ha contribuido a hacer bajar el precio de compra del producto. El libro de bolsillo, por ejem­plo, es un producto documental que ha alcanzado esta etapa desde hace algún tiempo.

La fase de madurez puede ir seguida eventualmente de una fase de des­censo: aparecen nuevos productos de la competencia, cambian las preferencias de los clientes, cambia la moda, etc. Un ejemplo de productos en fase de des­censo en el mundo occidental es el televisor en blanco y negro. Algunos dirán también que el libro, como soporte documental, es un producto que ha entrado en fase de descenso, y que finalmente será sustituido por otros soportes (en particular, audiovisuales e informáticos); sin embargo esto esta aún por demostrar.

No obstante, no hay reglas para determinar el tiempo de vida de un pro­ducto ni la duración de cada una de las fases del ciclo. Algunos productos tienen un crecimiento muy rápido y otros necesitan años antes de llegar a la

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madurez. Ciertos productos se benefician de una madurez que dura decenas de años, mientras que otros conocerán un fin trágico poco tiempo después de haber alcanzado la madurez. El entorno es lo que decide, y corresponde a los admi­nistradores vigilar la evolución de sus productos mediante la investigación de comercialización.

Esta noción del ciclo de vida del producto presupone que los productos mueren y son sustituidos por otros. Por consiguiente, los administradores deben reaccionar cuando el mercado descarta uno de sus productos, y crear otros nuevos. Este proceso de creación de nuevos productos debe ajustarse también a ciertas condiciones con objeto de respetar las necesidades de los clientes.

Se distinguen por lo general ocho etapas en la creación de un nuevo pro­ducto^) . Ante todo hay una etapa de búsqueda de ideas, en la que se trata de movilizar, tanto en el interior como en el exterior de la organización, el mayor número de ideas que puedan llegar a transformarse en productos o servi­cios. La participación en congresos y la lectura de revistas profesionales son los medios más habituales de que se sirven los especialistas en información para recoger ideas, basándose en lo que se hace en otros lugares. Pueden uti­lizarse también técnicas como el "brainstorming" que, gracias a las discusio­nes de grupo, permiten estimular la generación de ideas. Los centros de docu­mentación de las bibliotecas han utilizado también frecuentemente la técnica del "buzón de sugerencias" de los usuarios, que puede proporcionar también ideas interesantes para nuevos productos o servicios.

La segunda etapa consiste en filtrar las ideas obtenidas anteriormente, con objeto de retener solamente las mejores. A continuación se hace un examen a fondo de cada idea desde el punto de vista de la comercialización, preferen­temente por varias personas y utilizando métodos racionales, como las rejillas de evaluación.

A continuación viene la definición del concepto de producto. Las ideas retenidas en la etapa precedente se evalúan a partir de diferentes criterios de éxito del producto: ¿A quién va dirigido? ¿Qué ventajas tiene en relación con la competencia? ¿Cómo se presenta concretamente? etc. Este análisis per­mite obtener por lo general varios conceptos. Thompson explica en detalle esta etapa en su artículo sobre la creación de un nuevo producto para un centro de documentación, en el que se aceptó la idea de un nuevo banco de datos para atender mejor las necesidades de los usuarios^). La definición del concepto consistía en definir la forma que iba a adoptar este banco de datos.

Había varias posibilidades, sobre todo en relación con el nivel del contenido y con el nivel de la forma: estructura, método de indización, faci­lidades de consulta y acceso, modo de difusión, etc. La etapa de la definición del concepto permite precisar estos diversos elementos.

Gráfico 3.12: Etapas de la creación de un nuevo producto

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Búsqueda de ideas Filtración de ideas Definición del concepto Análisis económico y comercial Estrategia Elaboración del producto Ensayo del producto Lanzamiento del producto

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La etapa siguiente consiste en analizar económica y comercialmente el concepto escogido. Hay que tratar de saber si el producto es viable, y si la inversión necesaria para desarrollarlo y darlo a conocer, así como su costo de producción, permitirán alcanzar la rentabilidad necesaria.

A continuación debe definirse la estrategia de comercialización del nuevo producto, es decir, cómo se establecerán las relaciones entre éste y los demás elementos del "mix". ¿A qué precio se venderá? ¿Cómo se distribuirá? ¿Cómo se dará a conocer? ¿Qué personal hará falta?

Una vez determinada la estrategia, habrá que elaborar el producto propia­mente dicho, y todo lo que le acompaña. Ante todo hay que preparar el producto físicamente, si se trata de un elemento técnico, como por ejemplo un banco de datos. Después hay que preparar el terreno para la utilización del producto, en particular la contratación y la formación del personal, así como la compra del material necesario.

A continuación vienen los ensayos del producto. Habrá que saber exacta­mente cómo reaccionarán los clientes frente a este nuevo producto. Existen varias técnicas**).

La última etapa consiste en el lanzamiento del producto en el mercado.

Habrá que planificar este lanzamiento porque un producto cuyo lanzamiento no sea adecuado puede fracasar fácilmente.

Así pues, el producto es un aspecto importante de la estrategia de comer­cialización, por cuanto constituye el núcleo del intercambio entre la organi­zación y el mercado, y en cierta manera es el "nivel primario" de la respuesta a las necesidades de los clientes.

3.4.3 La distribución

Según Lovelock y Weinberg, la distribución comprende los diferentes medios disponibles para asegurar la accesibilidad del producto a los clientes, en el lugar y en el momento adecuados: "... the right product at the right time in the right place"^). Habrá que prever pues estructuras de distribu­ción del producto que convengan a los hábitos y los comportamientos de las clientelas destinatarias.

El acceso físico al producto es un elemento particularmente importante. A este respecto, el ejemplo de las bibliotecas públicas es muy interesante por­que dichas bibliotecas vienen enfrentándose desde hace tiempo a la ley del mínimo esfuerzo por parte de sus usuarios mediante estrategias eficaces de distribución gracias a las sucursales en los barrios y los bibliobuses. Ocurre en efecto que la población atendida por una biblioteca pública plantea proble­mas de distribución, porque está dispersa por una superfice demasiado grande. Por otra parte se ha demostrado que el alejamiento de los clientes afecta a la utilización de los servicios^).

Los bancos de datos ofrecen otro caso interesante para comentar la distribución de los productos documentales. A diferencia de las bibliotecas institucionales que distribuyen directamente sus servicios a sus clientes, la distribución de los bancos de datos se efectúa por medio de un circuito aná­logo a los circuitos de distribución de productos materiales. Los productores de bancos de datos dependen generalmente de centros informáticos abastecedores, organismos la mayor parte de las veces comerciales que proporcionan datos a varios bancos (por ejemplo: Dialog). Hasta ahora estos centros, salvo algunas

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excepciones, no han conseguido ponerse en contacto directamente con sus clien-teslJ-), sino que han debido pasar por intermediarios (corredores de informa­ción o, en la mayor parte de casos, bibliotecas). El Gráfico 3.13 ilustra este proceso de distribución de los bancos de datos.

Gráfico 3.13: Proceso de distribución de los bancos de datos

CENTRO INFORMÁTICO ABASTECEDOR

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^ INTERMEDIARIO *m

À PRODUCTOR •s_

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Los centros informáticos abastecedores desearían llegar directamente a su clientela, lo que les aseguraría una base comercial más amplia, pero la complejidad y diversidad de los lenguajes de interrogación, vinculados al costo del material necesario, han limitado hasta ahora sus ambiciones. Es de prever que la aparición de sistemas expertos y la disminución de los costos de equipo permitirán "técnicamente" que dichos centros distribuyan directamente su producto, sin intermediarios. Sin embargo, aquí también deberán pesar el pro y el contra de esta estrategia. En efecto, el modo de distribución tiene repercusiones directas en las estrategias de comunicación de comercialización. Hasta ahora los centros informáticos abastecedores se han dado a conocer sobre todo a un grupo limitado de compradores, que son los intermediarios. Cuando se adopte una estrategia de redistribución directa al consumidor, dichos centros deberán hacer frente a costos de publicidad mucho más importantes y verificar con ensayos de mercado adecuados si merece verdaderamente la pena.

La distribución es también una cuestión de acceso en el tiempo. A este respecto, hay que asegurarse que el servicio está disponible cuando el cliente lo necesita. Las bibliotecas universitarias, por ejemplo, deberán fijar horas de apertura que correspondan a los hábitos de trabajo de los estudiantes: deberán abrir por la tarde si es necesario, y ampliar el horario en periodo de exámenes. Lo propio cabe decir de la biblioteca municipal: no sería razonable que una biblioteca pública sólo estuviera abierta de las 9 a las 5, de lunes a viernes, cuando una gran parte de los clientes está trabajando.

Lovelock y Weinberg indican también que la distribución de un nuevo pro­ducto puede ser afectada por el entorno-^). Así, un centro de documentación escondido en un sótano, estrecho y polvoriento, aunque por lo demás sea muy eficaz, difícilmente podrá distribuir sus servicios. En efecto, el usuario evalúa a menudo la calidad del servicio sobre la base del ambiente, y no tenderá a regresar a un lugar poco hospitalario.

Por último, la distribución podrá basarse en medios técnicosr tecnológi­cos o de ambas clases. En lo relativo a la información documental, la utiliza­ción cada vez más frecuente del teléfono permite una distribución más eficaz de la información, ya que no obliga al cliente a desplazarse. Algunas biblio­tecas públicas de los Estados Unidos han establecido incluso un servicio de respondedor automático permanente que permite una distribución máxima del servicio a un costo módico.

Algunos servicios de información documental recurren también a medios rápidos de entrega de documentos: Freeman y O'Connel explican la considerable mejora que se registró en su estrategia de distribución de informaciones biomédicas cuando se abandonaron los servicios postales tradicionales, en favor de servicios postales de alta velocid ad").

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El desarrollo de redes y de las nuevas tecnologías está cambiando también en grado considerable los parámetros de distribución del producto de informa­ción documental: el telefacsímil, el correo electrónico, incluso la utiliza­ción de los satélites^), abren ahora a los administradores horizontes muy prometedores en materia de distribución de la información.

3.4.4 El personal

Como hemos precisado en el Módulo 1, la consideración del personal como elemento independiente del "marketing mix" es relativamente reciente. No obs­tante, la mayoría de los especialistas en comercialización han reconocido desde hace tiempo la importancia del personal en la estrategia de comerciali­zación. Anteriormente este elemento se consideraba integrado en otra "P", el "mix" de comunicación^). En efecto, el personal al que se hacía referencia entonces se limitaba al personal de contacto con los clientes, lo que se ha llamado la "fuerza de ventas". Sin embargo, puede considerarse que todo el personal interviene en el proceso de comercialización, sobre todo en lo que respecta a la comercialización de los servicios, en la que, como menciona Leonard Berry, lo que se vende no es un producto material e impersonal, sino la "performance"-^). En materia de información documental, por ejemplo, la "performance" es el resultado de toda la cadena documental y no solamente del personal de contacto. Así, la indización o la catalogación deben hacerse con un criterio profesional y serio si se quiere contar con la eficacia del siste­ma en el momento de la investigación.

Flipo añade que esta necesidad de considerar a todo el personal se debe a que en las empresas de servicios no hay una separación entre producción y venta, como ocurre con el producto material. Los dos elementos son simultá­neos. Además, el cliente participa en la "producción", y ahí hay una interac­ción con el personal en el momento en que recibe el servicio!?). El personal ocupa pues un lugar muy importante en la definición de las estrategias de comercialización.

La función del personal de contacto, desde luego, sigue siendo determi­nante para garantizar una buena acogida de la clientela. Hobson, Moran y Stevens demostraron que el personal de contacto de la biblioteca puede influir en la imagen que los clientes se hacen de la organización. Estos autores afir­man que el personal de la sección de préstamos es con frecuencia el único contacto que tienen los usuarios con la biblioteca: "For many users, these library staff members are the personification of the library" ("Para muchos usuarios estos empleados son la personificación de la biblioteca")!**). El personal de una biblioteca universitaria recibió una formación destinada a mejorar sus relaciones con los clientes, formación sobre comunicación inter­personal que tenía por objeto a la vez mejorar los comportamientos verbales (dirigirse a los clientes en términos comedidos y corteses) y los no verbales (sonrisas y atención al cliente). La evaluación reveló que esta experiencia fue muy beneficiosa.

Otros investigadores han estudiado la relación entre el personal especia­lizado y el usuario que desea información-^). La formación, en particular la formación inicial, parece desempeñar también un papel importante. La situación de la información documental implica por lo demás que con frecuencia son menester dos tipos de formación: una formación en documentación que permita adquirir un conocimiento de los instrumentos documentales y una formación en la disciplina del usuario con objeto de comprender mejor sus necesidades.

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Los administradores deberán procurar pues que en la organización todo lo relativo al personal esté en perfectas condiciones, lo que requiere una contratación y una dotación de personal adecuadas. A este respecto Berry men­ciona que los empleados constituyen también un mercado que debe conquistarse para la organización2^). Se habla ahora de "comercialización interna"2-'-). Es necesario pues atraer y conservar al personal competente, al igual que se procura atraer a los clientes. Conviene también que la plantilla de personal sea de tamaño suficiente para responder adecuadamente a las necesidades de los usuarios.

La estructura de la organización deberá permitir una cierta flexibilidad, con lo que podrá proporcionarse un servicio personalizado al usuario. Por ejemplo, en los estudios biblioteconómicos se ha denunciado a menudo la dicotomía tradicional entre los servicios públicos y los servicios técnicos, porque este criterio atribuye a un solo servicio la responsabilidad de atender a los clientes22).

3.4.5 El precio

En los últimos años ha habido un número bastante elevado de publicaciones sobre todas las cuestiones relativas al precio y a la economía de la informa­ción, ya sea en lo referente a los medios más tradicionales de la información documental o a la nueva industria de la información. Los organismos documenta­les que operan en el sector público han sufrido presiones sociales importantes que les han obligado a racionalizar sus actividades. Algunas instituciones han padecido incluso reducciones drásticas que a veces les han obligado a cerrar sus puertas2^). En cuanto a la industria de la información, ésta ofrece ya un mercado económico de más de 4.000 millones de dólares en los Estados Unidos y de casi 1.000 millones en Europa2^). No hay que pasar por alto la noción del precio en la comercialización de la información documental. Por otra parte, este elemento del "mix" nos lleva directamente al proceso de intercam­bio que constituye el núcleo del enfoque comercialización: ¿Cuánto está dispuesto a darnos el público a cambio de lo que podemos ofrecerle?

La noción de precio como elemento del "marketing mix" presupone dos cate­gorías de precios: los precios monetarios, que implican el pago de cierta cantidad por el cliente, y los precios sociales2^). Los precios sociales se relacionan con el esfuerzo suplementario que debe "pagar" el consumidor para tener acceso a un producto. Por ejemplo, el tiempo que habrá que esperar para obtener el producto puede calcularse como precio adicional para el consumidor. La compra de un producto puede requerir un esfuerzo por parte del cliente, por ejemplo desplazarse físicamente hasta un lugar preciso. La utilización de un producto puede implicar también cambios en las actitudes y los hábitos del cliente, lo que entrañará una resistencia psicológica en relación con la compra del producto: éste puede ser el caso, por ejemplo, de los bancos de datos.

Los administradores deberán pues tener en cuenta este tipo de precios cuando formulen sus estrategias de comercialización, ya que esto podría supo­ner un freno a la utilización de los servicios o los productos propuestos.

Los administradores deberán estudiar también con cuidado su política de precios monetarios. Incluso en el sector público, la tarificación de ciertos servicios es cada vez más corriente2**). Sin embargo, esta posición suscita muchas críticas porque hay quien considera que la información es un bien público2^). Sin entrar en este debate, no es menos cierto que algunos pro­ductos ofrecidos por organismos públicos han de seguir siendo gratuitos, mien­tras que para otros, en la mayor parte de los casos nuevos productos, deberá cobrarse un precio.

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Los factores que deben considerarse en el cálculo de los precios moneta­rios son de tres órdenes: importancia de la demanda, análisis de los costos e impacto de la competencia.

No solamente tiene que haber una demanda de un poducto, sino que además éste debe ofrecerse a un precio conveniente. En esta etapa, los administra­dores deberán evaluar qué parte del mercado puede comprar el producto y sobre todo el precio que puede pagar. Así pues, es necesario hacer una investigación de la clientela destinataria, con objeto de determinar su capacidad de pago. Un precio demasiado bajo podría representar la no rentabilidad del producto, y un precio demasiado alto podría poner en fuga a los posibles compradores. Por lo general se procurará fijar el precio en un justo medio, aquel que espera el consumidor. En el caso de los servicios de información documental, esta eva­luación es delicada y por consiguiente importante, ya que todavía es difícil calcular el valor de la información.

El análisis de costos permitirá determinar el valor real del producto. En el mercado de servicios, esta etapa es compleja porque equivale a fijar un costo para todas las operaciones. Deben considerarse los costos directos (identificables para cada servicio o actividad propiamente dicha) y los costos indirectos u ocultos. Estos últimos son los gastos de administración, manteni­miento, calefacción, etc., que deben repartirse entre cada venta. Algunos hablan también de gastos fijos y gastos variables. Los gastos fijos son los que siguen calculándose cuando no hay servicio, por ejemplo el alquiler. Los gastos variables son los que dependen de la cantidad de servicios o productos vendidos, por ejemplo los gastos de telecomunicaciones para los bancos de datos.

Por último, es importante identificar la competencia para el proceso de fijación de precios, ya que el cliente casi siempre compara antes de decidirse a comprar. Así pues, los precios han de ser competitivos.

Una vez considerados estos elementos, los administradores podrán precisar los precios. Cabe prever también una posibilidad de reducción, por ejemplo cuando un cliente se presenta fuera de las horas punta. Asimismo, los precios podrán tener en cuenta la psicología del cliente: por ejemplo, 4,95 dólares en vez de 5 dólares. Por último, las condiciones de pago deberán ser lo más flexibles posible, con objeto de no bloquear la compra. Por ejemplo, ofre­ciendo al cliente facilidades de crédito.

3.4.6 Lecturas sugeridas

Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations, Englewood Cliffs (N.J.), Prentice-Hall, 2a. éd., 1982. Sección IV: Planning the marketing mix.

Lovelock, C.H. y Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers, Nueva York, Wiley, 1984. Parte 4: The marketing mix.

Smith, B., "Marketing strategies for libraries", Library Managementf Vol. 4, 1983. "The product", págs. 29-38. "Distribution", págs. 39-42.

3.4.7 Ejercicio de evaluación

Para que los estudiantes comprendan mejor los diversos elementos de la oferta, puede pedírseles que discutan en equipo las preguntas siguientes, y que luego comuniquen las conclusiones globales a que hayan llegado:

1) ¿Cómo se articula el producto de una biblioteca pública (o de cual­quier otro servicio de información documental) en un medio rural?

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2) ¿Qué lugar ocupan los productos documentales siguientes en el ciclo de vida del producto?

- la enciclopedia - el libro de bolsillo - las tarjetas perforadas - las bibliotecas de soportes lógicos - el CD-ROM - la difusión selectiva de la información - los tesauros - los bancos de datos - los videocasetes - el diccionario - el catálogo en fichas

(pueden añadirse otros productos).

3) ¿Qué nuevos productos puede desarrollar un servicio de información documental conocido de los participantes?

4) ¿Qué lugar ocupan los "corredores de información" en el proceso de distribución de la información?

5) ¿Cuál es el perfil tipo del personal de contacto en los servicios de información documental?

6) ¿Qué escala de tarifas podría estimular la utilización de bancos de datos en una gran biblioteca universitaria?

Estas preguntas pueden servir también para un examen o para el trabajo individual de los estudiantes.

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Notas bibliográficas del Módulo 4

1) Lovelock, C.H. y Weinberg, C.B., Marketing for nonprofit managers. Nueva York, Wiley, 1984, pág. 282.

2) Chirouze, Y., Le marketing de l'étude de marché au lancement d'un produit nouveau, Paris, Chotard, 1985, pág. 115.

3) Levitt, T., "Marketing myopia", Direction, N° 150, mayo de 1968, págs. 546-573.

4) Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1982, pág. 291.

5) Smith, B., "Marketing strategies for libraries", Library management. Vol. 4, 1983, págs. 30-31.

6) Chirouze, op. cit., págs. 126-173; Kotler, op. cit., págs. 112-127; Lovelock, C.H. y Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managersr Nueva York, Wiley, 1984, págs. 306-317.

7) Thompson, M.S., "New product analysis of corporate information services", Special Libraries. Vol. 77, 1986, págs. 90-95.

8) Perrien, J. et al., Recherche en marketing: méthodes et décisions, Chicoutimi, Gaétan Morin, 1983.

9) Lovelock y Weinberg, op. cit., pág. 321.

10) Palmer, E.S., "The effect of distance on public library use: a literature survey", Library Research, Vol. 3, 1981, págs. 315-354.

11) Arnold, S.E., "End-users: dreams or dollars", Online. Vol. 11, 1987, págs. 71-81.

12) Lovelock y Weinberg, op. cit., pág. 336.

13) Freeman, J.K. y 0'Connel, K.A., "The marketing .of biomedical information service at the University of Minnesota: creative error correction", en Woods, S., Cost analysis, cost recovery, marketing, and fee-based servi­ces, Nueva York, Haworth Press, 1985, pág. 168.

14) Houyoux, P. et al., Télécommunication: télé-référence: rapport d'une expérience de consultation documentaire par satellite. Trois-Rivières, Université du Québec à Trois-Rivières, 1977.

15) Lovelock y Weinberg, op. cit., págs. 404 ss.; Darmon, R.Y. et al., Le marketing: fondements et applications, Montreal, McGraw-Hill, 1982, pág. 326; Lambin, J.-J., Le marketing stratégique. París, McGraw-Hill, 1986, pág. 291.

16) Berry, L., Big ideas in services marketing, texto fotocopiado de una con­ferencia pronunciada en Montreal el 16 de abril de 1986, en el marco de las Conferencias de la Cátedra de Comercialización John-Labatt de la Universidad de Quebec, en Montreal.

17) Flipo, J.-P., Le management des entreprises de services, París, Editions d'organisation, 1984, págs. 89-90.

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18) Hobson, C.J. et al., "Circulation/reserve desk personnel effectiveness", Journal of Academic Librarianshipr Vol. 13, 1987, págs. 93-98.

19) Barnes, M., "Staff/user interaction in public libraries: a non-participa­tion observation study", en Information and society. School of Librarian-ship, Leeds Polytechnic, 1981, págs. 61-88.

20) Berry, op. cit., págs. 3-4.

21) Levionnois, M., Marketing interne et management des hommes, París, Editions d'organisation, 1987.

22) Boivin, R. y Carón, G., "Le bibliothécaire, la bibliothèque et le change­ment", Argus, Vol. 9, 1980, págs. 53-56.

23) Savard, R., "Bibliothèques à vendre", Argus, Vol. 9, 1980, págs. 93-95; Plaisance, G. et al., "Le centre de documentation: supprimer ou mainte­nir?", Commerce, agosto de 1984, págs. 51-52.

24) Chaumier, J., Systèmes d'information. Marché et technologies. Paris, Entreprise moderne d'édition, 1986, pág. 47.

25) Lovelock y Weinberg, op. cit., pág. 349.

26) Véase a este respecto el número especial de Drexel Library Quarterly, Vol. 19, N° 4, 1983.

27) Beard, J.C., "Service non compris. Le problème du paiement dans les bibliothèques publiques", Bulletin des bibliothèques de France, Vol. 31, 1986, págs. 514-519.

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3.5 MODULO 5: El "marketing mix"; las estrategias de comunicación

OBJETIVO GENERAL:

Iniciar a los estudiantes en la comunicación de comercialización en el contexto de la información documental.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Al final del módulo, el estudiante deberá estar en condiciones de:

1) comprender qué es la comunicación de comercialización;

2) saber cómo se planifica la publicidad;

3) comprender la importancia de las relaciones públicas como instru­mento de comunicación de comercialización;

4) comprender la importancia de las actividades de promoción como instrumento de comunicación de comercialización.

3.5.1 ¿Qué es la comunicación de comercialización?

A partir del momento en que el organismo ha determinado las necesidades del mercado y lo que puede ofrecerle cabría pensar que el éxito seguirá natu­ralmente. Sin embargo, todavía es necesario que el mercado esté al corriente de que el producto o el servicio está disponible. Aquí entra en escena la comunicación de comercialización.

La comunicación de comercialización es un conjunto de medios, a menudo denominado "mix" de comunicaciones, que permite "mantener sistemáticamente el contacto con el mercado"^), informándole así sobre los productos y los ser­vicios disponibles. Como subrayan Lovelock y Weinberg^), existe cierta confusión en cuanto a la definición de los elementos del "mix" de comunicacio­nes: algunos autores limitan la comunicación de comercialización a la publici­dad, y la fuerza de ventas (que nosotros hemos incluido en el "mix" de perso­nal). Ahora bien, como sugiere la definición precedente, los medios puestos a disposición de los administradores para entrar en contacto con los diferentes públicos son mucho más amplios.

Sin embargo, a pesar de estas esporádicas discrepancias, un cierto con­senso nos permite identificar los elementos del "mix" de comunicaciones, a saber: publicidad, relaciones públicas y actividades de promoción.

El caso de la publicidad no plantea ningún problema: es sin duda el ele­mento más visible de la comunicación de comercialización. Puede definirse como el conjunto de técnicas de comunicación directa con el mercado.

En cuanto a las relaciones públicas, éstas agrupan el conjunto de técni­cas de comunicación indirecta, como veremos más adelante. Las relaciones públicas son especialmente importantes en el caso de los organismos de fines no lucrativos, donde permiten en cierto modo obtener una publicidad gratuita.

El tercer sector de la comunicación de comercialización que vamos a exa­minar guarda referencia con lo que los especialistas en comercialización deno­minan actividades de promoción. Darmon las define como actividades de comuni­cación que no están incluidas en las otras dos categorías-^). Se trata de "actividades especiales, organizadas con objeto de apoyar los esfuerzos de publicidad y de la fuerza de ventas"^). En un medio comercial se habla de concursos, primas, distribución de muestras, etc. En el sector de la informa­ción documental, estas técnicas pueden utilizarse sin ninguna alteración o

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adaptándolas al contexto de los organismos de fines no lucrativos: por ejem­plo, la animación en las bibliotecas puede considerarse una actividad de pro­moción, ya que estimula la utilización de la biblioteca.

El principio básico de la comunicación de comercialización es el mismo que en todo el proceso de comunicación: ante todo se encuentra un emisor, después un mensaje y después un receptor.

Gráfico 3.14: Esquema de la comunicación de comercialización

El Gráfico 3.14 demuestra cómo se desarrolla este proceso e indica la importancia de que coincidan los campos de experiencia del emisor y del recep­tor para que el mensaje alcance su objetivo.

Esta comunidad de campos de experiencia es esencial en la comunicación de comercialización. Supone que el organismo que trata de comunicarse con su mercado, para que le comprendan, debe colocarse al mismo nivel que éste, en cierto modo en la misma "longitud de onda". En lo relativo a la información documental, significa en particular que hay que prescindir de la jerga profe­sional y utilizar palabras que entienda todo el mundo, como por ejemplo "revista", en vez de "publicación periódica".

Esto significa también que para comunicarse adecuadamente con los clien­tes hay que comprender sus motivaciones y costumbres. Para establecer una buena relación con los adolescentes, por ejemplo, hay que conocer sus gustos y sus estilos de vida. Desde este punto de vista, el estudio del mercado apor­tará varios elementos útiles de información.

3.5.2 Planificación de la publicidad

La publicidad es sin duda alguna un instrumento muy poderoso, como pode­mos darnos cuenta todos los días en nuestra vida cotidiana. Sin embargo, para alcanzar sus objetivos tiene que planificarse con cuidado. En términos genera­les, una buena publicidad debe planificarse en cuatro etapas:

1) determinación de los objetivos 2) determinación del presupuesto disponible 3) creación del mensaje propiamente dicho, y 4) elección de los medios de comunicación

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El administrador debe ante todo tener una idea muy clara de por qué quiere utilizar la publicidad, es decir, determinar los ob.ietivos. Ante todo deberá determinar a quién se dirige principalmente el producto o el servicio que queremos anunciar. Esto, de ordinario, tendría que haberse hecho ya a nivel del plan de comercialización (véase el Módulo 6). Hay que recordar también el principio básico según el cual no es posible satisfacer a todo el mundo con el mismo producto, por lo que para cada segmento deben lanzarse men­sajes diferentes.

A continuación habrá que decidir qué tipo de estímulo se quiere provocar en el público, para lo que hay que examinar el comportamiento de compra de los clientes. Se trata de un fenómeno relativamente complejo, pero cuyo proceso puede definirse en tres etapas: la fase cognoscitiva, la fase afectiva y la fase adquisitiva. Por lo general los individuos pasan por las dos primeras fases antes de entrar en acción, es decir que ante todo hay que ponerles al corriente de la existencia del producto (fase cognoscitiva) para que a conti­nuación estén predispuestos a adquirir el producto o sentirse atraídos por él (fase afectiva). Los especialistas opinan en general que no es posible apuntar simultáneamente a los tres objetivos, a saber: dar a conocer el producto, hacer que le guste a la gente y hacer que el consumidor lo compre. Así pues, habrá que saber dónde está situado el eventual comprador e inducirle a que pase a la fase siguiente.

Por último, Chirouze menciona también que los objetivos publicitarios deben conllevar una cierta cuantificación, con objeto de que ulteriormente algún tipo de control permita determinar si se han alcanzado o no los objeti-vos5). El administrador inteligente, en el momento de definir el objetivo, no olvidará incluir dos elementos: la proporción del mercado a la que quiere llegar y el plazo que se fija a sí mismo.

Un objetivo publicitario debe comportar pues tres elementos: identifica­ción del objetivo, estímulo deseado (dar a conocer, hacer que guste o hacer comprar) y cuantificación.

Por ejemplo, una publicidad podría tener como objetivo un aumento del 50% del conocimiento de la biblioteca entre los no usuarios. El ejemplo 1 del Anexo IV podría haberse concebido con este objetivo: se trata de una biblio­teca pública que ha conseguido que un supermercado distribuya bolsas de compra de papel con el lema de la biblioteca ("So much so close", "Tantas cosas, tan cerca"), impreso gratuitamente. Distribuida en gran escala, esta bolsa permi­tió dar a conocer la biblioteca a un considerable número de no usuarios.

El ejemplo 2 del Anexo IV podría ilustrar también este objetivo: se trata de un folleto concebido por un centro informático de Quebec: parece destinado a los administradores y su objetivo podría consistir en garantizar que por lo menos un 30% de los administradores de una región determinada conozcan los servicios de la empresa de referencia.

Los ejemplos 7 y 8 tienen un objetivo más afectivo y se dirigen a clien­telas muy concretas. El primero va destinado a los adolescentes, que se sienten atraídos en particular por las tiras cómicas y los personajes fantás­ticos. Fue concebido por la American Library Association, que obtuvo gratuita­mente los derechos de utilización del personaje, con objeto de promover la utilización de fuentes documentales entre los jóvenes. El dibujo en color fue reproducido en carteles y distintivos.

El otro ejemplo**) evoca poéticamente las ventajas que puede ofrecer la lectura: se trata de la cubierta de un pequeño folleto preparado por una biblioteca pública norteamericana para sus usuarios.

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En lo referente a los ejemplos 13 y 14, se ve claramente que invitan con más insistencia a pasar a la acción. El primero va destinado a los niños de corta edad, a los que invita directamente a acudir a la biblioteca. Se trata de la cubierta de un pequeño folleto en color que, en forma de historia, relata en tiras cómicas cómo los niños descubren una biblioteca pública diver­tida y acogedora.

El otro ejemplo (14) va dirigido a las personas interesadas en la infor­mación científica y técnica. Se trata de un anuncio aparecido en diversas revistas, que lleva adjunto un cupón-respuesta que invita a los lectores a pasar a la acción.

Una vez fijados los objetivos, se trata de determinar el presupuesto que debe dedicarse a su consecución. Existen diferentes métodos, y los más senci­llos se basan en el "instinto" de los administradores. En el sector de la información documental, el procedimiento más seguido es el de la cantidad de dinero disponible. Otros métodos, más perfeccionados, se basan en la relación entre las ventas previstas y el efecto de la publicidad^).

A continuación viene la creación del mensaje publicitario propiamente dicho. Es la etapa "creativa" de la publicidad, que se divide en tres fases. Ante todo hay que elegir el concepto del mensaje, a continuación el contenido. y por último el formato.

Determinar el concepto es encontrar el enfoque que permitirá llegar más fácilmente a la gente. En general se adopta el concepto que se aproxime más, "culturalmente", al público deseado. Las opciones posibles son, por ejemplo: un tono serio o humorístico, con o sin testimonios, con o sin demostración (o prueba), emotivo o flemático, realista o fantástico, etc.

Esta etapa es delicada. La elección de un mal concepto, lo que ocurre a veces cuando se quiere ser demasiado original, puede resultar desastrosa, sobre todo cuando se escandaliza a una parte del público al que se desea llegar.

Un ejemplo interesante que ilustra esta idea es el que figura en el Anexo IV (20a). Una gran biblioteca universitaria que deseaba lanzar una cam­paña contra el vandalismo decidió abordar la cuestión de manera positiva y con cierto humor. La campaña fue mucho más eficaz que si por ejemplo, se hubiera utilizado un enfoque "represivo" que hubiese indispuesto más a la clientela y resultado contraproducente.

La publicidad con prueba o testimonio es un concepto que parece utili­zarse a menudo en la información documental, como demuestran algunos ejemplos del Anexo IV (en particular el 18).

Una vez elegido el concepto, hay que determinar el contenido del mensaje como tal. Hay que elegir con especial cuidado las palabras que deben utili­zarse, ya se trate de una publicidad impresa o de una publicidad audiovisual. Tillman y Kirkpatrick precisan que hay que tratar de responder a dos preguntas fundamentales que se plantea el público:

- ¿qué puede usted aportarme o qué puede aportarme su producto?

- ¿qué ventajas puedo obtener de esta compra?^)

El ejemplo 3 del Anexo IV responde bastante bien a estas dos preguntas, a la vez por el texto y por la imagen.

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A continuación viene la determinación del formato del mensaje publicita­rio. Si se trata de un anuncio impreso, habrá que decidir el grafismo, la tipografía, las ilustraciones, el color, etc. En un mensaje audiovisual, deberá determinarse el ritmo, el decorado, los actores, etc. Todos estos elementos combinados pueden favorecer u obstaculizar la comunicación del mensaje. Los ejemplos 6 y 9 están bastante bien conseguidos desde este punto de vista.

Como indica Chirouze, no existe verdaderamente una teoría sobre la crea­ción de mensajes eficaces, pero ciertos enfoques semiológicos permiten deducir principios de base**).

Para la etapa de creación, los especialistas serán a veces útiles para los bibliotecarios, documentalistas y archiveros responsables del proyecto, que en estos casos podrán colaborar con un grafista para las producciones impresas, o con un actor o realizador técnico para los registros sonoros o visuales.

La cuarta y última etapa de la planificación de una campaña publicitaria consiste en elegir los medios de comunicación más adecuados para el mensaje, teniendo en cuenta a la vez el público destinatario y los recursos del orga­nismo.

Los administradores tienen diversas posibilidades. El medio más económico es sin duda hacer la publicidad por cuenta propia, de viva voz, yendo al encuentro de los posibles usuarios. Por ejemplo, un documentalista que recorra las diferentes secciones de la institución en la que trabaja, para hacer propaganda de su centro de documentación.

Otro procedimiento relativamente económico y muy utilizado consiste en imprimir folletos u opúsculos. Varios ejemplos de este tipo figuran en el Anexo IV (2, 4, 8, 9 y 13). La difusión puede hacerse de varias maneras, según el público destinatario y el contexto (distribución in situ, envío postal, de puerta a puerta, etc.). Con todo, una distribución en gran escala cuesta mucho más cara. El mayor inconveniente de los folletos y los opúsculos es sin duda que tropiezan a veces con una cierta saturación. Es preferible pues que el grafismo "tenga gancho" para hacer eficaz este tipo de publicidad.

Las insignias, los distintivos y otros artículos del género (ejemplo 20, anexo) también son bastante económicos y por lo general causan buen efecto. Se trata no obstante de medios de comunicación poco sofisticados que no permiten una diversificación de los objetivos publicitarios y de los públicos destina­tarios^). Los carteles, que se parecen a este tipo de medios, permiten no obstante llegar más fácilmente a públicos destinatarios determinados, ya que puede elegirse el lugar donde se expongan. Este medio de comunicación parece muy extendido, sobre todo en América del Norte (ejemplos 10 y 12).

La publicidad en los periódicos y las revistas es a menudo costosa, pero algunos servicios de información documental han podido negociar tarifas redu­cidas, y a veces incluso gratuitas, por su carácter de organismo de fines no lucrativos. Sin embargo, los anuncios han de ser importantes para no pasar inadvertidos: no es seguro que el público destinatario vaya a ver un anuncio pequeño, ya que estos medios se dirigen a todos los tipos de público. Sin embargo, las revistas especializadas tienen un poder de segmentación más eficaz, si bien entre la entrega de un documento y su publicación pueden pasar de 8 a 10 semanas, lo que hace que este medio de comunicación sea menos flexi­ble en cuanto a la planificación de la publicidad.

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Por último, la radiodifusión y la televisión son medios de difícil acceso (costos de producción elevados, sobre todo para la televisión) pero permiten acceder a un público muy vasto. Gracias a su condición de entidades de fines no lucrativos, algunos organismos de información documental para el público en general han utilizado ya estos medios de comunicación. En América del Norte, varias bibliotecas públicas difunden en las estaciones locales (de radio y de televisión) anuncios concebidos y realizados a nivel nacional por asociaciones profesionales (American Library Association y el Consorcio de Bibliotecarios Profesionales de Quebec, en particular). Las dificultades que plantean estos medios de comunicación dependen a menudo del poco tiempo disponible (de ordi­nario 30 segundos) para transmitir el mensaje.

A la elección de los medios de comunicación viene a sumarse la elección de los soportes y el establecimiento del calendario de acción. Para cada medio de comunicación existen diversos soportes (los diferentes periódicos y revis­tas, las diferentes estaciones de televisión y radiodifusión, etc.). Corres­ponde al administrador determinar a partir de los públicos destinatarios seleccionados qué soporte facilitará mejor el acceso a estos públicos. Por último, en función de los efectos previstos, y según los medios de comunica­ción utilizados, habrá que determinar la frecuencia y el momento en que se difundirán los mensajes.

3.5.3 Relaciones públicas

Como hemos indicado al comienzo de este módulo, las relaciones públicas atañen a las comunicaciones indirectas del organismo con sus distintos públi­cos, a diferencia de la publicidad, que procede directamente. Esto supone que las relaciones públicas son un proceso continuo, y no de una sola vez como la publicidad. Lovelock y Weinberg afirman también que lo que distingue a la publicidad de las relaciones públicas, como elementos del "mix" de comunica­ciones, es el nivel de control o de dominio que tiene el administrador sobre el contenido de los mensajes difundidos por los dos canales: el mensaje publi­citario viene determinado directamente por la organización, mientras que en el caso de las relaciones públicas el administrador "prepara el terreno" para la comunicación (organización de manifestaciones, comunicados de prensa, etc.), pero no ejerce control sobre el contenido final del mensaje-^).

El objetivo de las relaciones públicas es conseguir la comprensión del mercado, y no manipularlo como algunos podrían creer. El principio de base es muy simple: si el público considera favorablemente un organismo, será más fácil inducirle a utilizar sus servicios.

Para ello habrá que tratar en todos los casos de perfeccionar la imagen del organismo, sabiendo que el público no es indiferente a la presentación exterior del servicio. La palabra público debe entenderse en su sentido más amplio. Mencionaremos en primer lugar a los usuarios o al público inmediato, pero también a la prensa, tanto escrita como electrónica, así como a las auto­ridades administrativas o políticas. En el caso de los organismos de fines no lucrativos, los mecenas y donantes eventuales son un objetivo importante de las relaciones públicas.

Así pues, una buena relación con los usuarios es evidentemente un factor primordial para conservar la clientela. Por consiguiente, hay que sensibilizar al personal con respecto a esta cuestión, como hemos visto en el módulo prece­dente.

En sus comunicaciones con los usuarios o con el exterior, el organismo deberá asegurarse de que presenta siempre una imagen profesional y eficaz. Por ejemplo, varias bibliotecas han creado membretes gráficos propios, que utili­zan en su papel de cartas. Esto permite difundir al exterior- la imagen de marca del organismo, como puede verse en el Gráfico 3.15.

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Gráfico 3.15: Ejemplos de membretes de cartas con símbolos gráficos

nnm

A

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w Biblbthèque Municipale de Villeurbanne

Ik lll/ISIÜI PLAINS AND PEAKS REGIONAL LIBRARY SYSTEM BROADMARKET SQUARE. SUITE D—2D. 1755 SOUTH 8th STREET C O L O R A D O SPRINGS. C O L O R A D O 808O6 (303) 473-3417. 1-800-332-7181 (TOLL FREE)

C E N T R E DE DOCUMENTATION

Commerce extérieur Québec

770, rue Sherbrooke ouest

Place Mercantile, 7' étage

Montréal, (Québec) H3A 1G1

(514) 873-5072

MISSISSIPPI LIBRARY COMMISSION P.O. BOX 3260 / JACKSON, MISSISSIPPI 39207

South Central Librar/ S/stem

20l West Mifflin Street Madison. Wisconsin 53703

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Unas buenas relaciones con la prensa son igualmente importantes para los administradores deseosos de asegurar la "visibilidad" de su organismo. A menudo es más fácil de lo que se cree entrar en relación con los periodistas. Conviene también mantener estos contactos mediante encuentros más o menos fre­cuentes .

Si se produce un acontecimiento de interés para el servicio de informa­ción documental, por ejemplo la adquisición de un fondo importante o el anun­cio de la construcción de un nuevo edificio, podrá convocarse una conferencia de prensa. Esto exige sin embargo una organización muy considerable, y el acontecimiento ha de ser lo suficientemente importante para que atraiga a los periodistas.

Para anunciar los acontecimientos menos importantes, por ejemplo las actividades de animación de una biblioteca pública, será mejor recurrir a los comunicados de prensa, que han de estar redactados en un estilo claro y sin complicaciones. Las características de un buen comunicado son las siguientes: encabezamiento que indique claramente que se trata de un comunicado y su pro­cedencia, tema del comunicado bien identificado desde el comienzo, en la medida de lo posible con brevedad, un primer párrafo que vaya a lo esencial y, por último, el número de teléfono y el nombre de la persona que deba contac­tarse para obtener más información.

En el sector público, las relaciones con las autoridades administrativas o políticas, de las que con frecuencia depende la existencia misma del servi­cio de información documental, deben ser también objeto de una vigilancia extrema. Conviene pues asegurarse que ofrecen en todo momento la imagen más positiva posible del servicio. Como hemos indicado precedentemente, el orga­nismo de información documental es un sistema que, lejos de funcionar de manera autónoma, está sometido a influencias importantes de su entorno.

No hay que dudar pues en comunicarse con las personas que poseen el poder de decisión, y reunirse con ellas lo más fecuentemente posible para darles a conocer las novedades de la institución o la mejora de los servicios. Si se produce un acontecimiento especial, por ejemplo el lanzamiento de una publica­ción, aunque sea modesta, podrá organizarse una pequeña recepción a la cual se invitará a todas las autoridades administrativas y políticas.

Las relaciones con los administradores de otros servicios de los que depende el organismo deben recibir la misma atención. Una buena comunicación entre los diferentes responsables de una misma institución será beneficiosa en todo momento, y en especial cuando llegue el momento de compartir el presu­puesto común.

En el caso de los organismos de información documental de fines no lucra­tivos, los administradores podrán buscar recursos en el exterior, que vendrán a sumarse a las fuentes habituales de financiación. Hay que mencionar a este respecto una modalidad especial de las relaciones públicas, cada vez más uti­lizada, denominada comúnmente "campaña de financiación" ("fundraising"). En efecto, los organismos de información documental solían funcionar ya con presupuestos reducidos o con recursos presupuestarios insuficientes, y la crisis económica les alcanzó de lleno, por lo que los responsables han de tratar ahora de obtener contribuciones voluntarias. Esto es tan cierto para los países en desarrollo como para los países desarrollados.

La mayoría de los autores que tratan de la comercialización de los orga­nismos de fines no lucrativos dedican por lo menos un capítulo de su trabajo a esta forma de relaciones públicas y proporcionan numerosos ejemplos^-). Así pues, muchos organismos públicos tienen ahora la costumbre de organizar todos

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los años actividades destinadas a la obtención de fondos. Bibliotecas públi­cas, por ejemplo, han organizado loterías. Centros de archivos han organizado cenas, a 100 dólares el cubierto, cuyos beneficios se destinan à negociar un nuevo fondo. Bibliotecas escolares han organizado maratones de lectura ("lecture-o-thon") en los que jóvenes participantes intervenían en beneficio de la institución. Diversas bibliotecas universitarias han puesto a la venta libros excluidos de sus colecciones. En esta esfera, no hay que dudar en dar libre curso a la imaginación.

Algunos llegan incluso a intervenir con gran energía ante personas influyentes de su círculo de relaciones para obtener una donación testa­mentaria.

Otros tratan de obtener la financiación de actividades particulares con cargo a grandes empresas: adquisición de una colección de originales, estam­pado de camisetas de deporte con el emblema de la biblioteca o compra de mate­rial informativo. Muchas sociedades, e incluso particulares, estarán muy satisfechas de hacer un donativo a un organismo de fines no lucrativos, a condición desde luego de que el beneficiario manifieste su gratitud dando a conocer el nombre del benefactor. No hay que dudar en hacer propuestas a las personas que pueden responder favorablemente a este tipo de solicitaciones.

El personal voluntario representa otro recurso disponible para los orga­nismos de fines no lucrativos. Este personal resulta a menudo muy útil para las tareas no especializadas. Asimismo, se puede pedir a voluntarios que par­ticipen en un comité consultivo de dirección, en cuyo caso es preferible elegir a miembros destacados de la comunidad, que podrán convencer a sus rela­ciones para que hagan donativos al organismo.

Por último, es posible también que los organismos de información documen­tal traten de obtener donativos materiales. Algunas bibliotecas públicas han conseguido gratuitamente inmuebles o locales, en particular de instituciones comerciales que cierran sucursales. Centros de investigación han recibido equipo informático para sus centros de documentación. Se han registrado dona­ciones de obras de arte a bibliotecas universitarias.

Es probable que en el futuro los organismos públicos intensifiquen la búsqueda de recursos externos, y los administradores de los servicios de información documental deberán utilizar también estas técnicas.

3.5.4 Actividades de promoción

Estas actividades pueden adoptar diversas formas. Pierre Levasseur las define del modo siguiente: "las actividades de promoción, complementarias del esfuerzo publicitario y del trabajo de la fuerza de ventas, tienen por finali­dad estimular la venta de un bien o de un servicio por diversos medios que no pertenecen a la esfera publicitaria ni a la de la venta directa, pero que se inspiran de una y de otra"^^).

Chirouze divide en tres categorías las actividades de promoción dirigidas a los clientes: promoción por el precio, promoción por el juego y promoción por el objeto-^).

Las actividades de promoción por el precio consisten simplemente en conceder un descuento a los clientes durante un periodo determinado o con arreglo a condiciones particulares. Por ejemplo, una actividad de promoción de un centro informático o un corredor de información consistiría en ofrecer

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reducciones de las tarifas por un periodo limitado para la consulta de ciertos bancos de datos. Este tipo de operación suele estimular la utilización futura del producto, y las cantidades perdidas se recuperan con el posible aumento del volumein de ventas.

Las actividades de promoción por el .juego consisten en estimular la uti­lización de un servicio, por ejemplo mediante un concurso o la organización de loterías. Este procedimiento ha sido bastante utilizado por las bibliotecas públicas: se da un premio al visitante número 100.000, se sortea un regalo entre los abonados, se organizan concursos diversos, etc.

En cuanto a las actividades de promoción por el objeto, Chirouze menciona sobre todo la distribución de muestras y las primas (regalo por cada compra). Estas técnicas han sido menos utilizadas en el sector de la información docu­mental, pero sus posibilidades parecen interesantes, sobre todo para los bancos de datos.

Por otra parte, las actividades de promoción por el objeto, transferidas al medio documental, pueden tomar también la forma de actividades de anima­ción, como puede verse sobre todo en las bibliotecas públicas y escolares, o incluso de actividades de formación documental de los usuarios. Al igual que las otras actividades de promoción, éstas permiten estimular la utilización de los servicios por medios que no sean la publicidad. Además, con este tipo de actividades los servicios de información documental acentúan verdaderamente la función de difusión del organismo que va al encuentro del usuario, de confor­midad por lo demás con la idea de la comercialización.

En la actualidad, las técnicas de animación aplicadas a las bibliotecas son bien conocidas. Su forma puede variar muchísimo. Las conferencias, sobre todo sobre el libro y la lectura, han sido siempre muy populares. Las activi­dades de tipo "taller" son en cierta manera su contrapartida práctica. En ellas, por ejemplo, se inicia a los participantes en la alfarería o el dibujo. Las exposiciones son otra actividad corriente. Otros organismos han recurrido a proyecciones de películas o de videocintas. La hora del cuento para niños es una actividad muy popular en las bibliotecas públicas de todo el mundo, así como los espectáculos de marionetas.

En algunos casos, las bibliotecas ofrecen formación permanente para adul­tos, sobre temas tan diversos como los siguientes: "cómo invertir en bolsa", o "cómo recuperarse de un divorcio". Los conferenciantes, a veces voluntarios, vienen a impartir estos cursos que sirven para utilizar mejor las colecciones de la biblioteca.

En cuanto a la formación documental de los usuarios, esta es una activi­dad que empieza a llevarse a la práctica en numerosas instituciones. Los centros de documentación de las bibliotecas universitarias parecen haber adop­tado ya este método de promoción, que ha resultado ser un medio poderoso para llegar hasta el mercado. Con demasiada frecuencia, la clientela no sospecha las riquezas que se esconden en las bibliotecas, centros de documentación o archivos, o el tiempo precioso que puede ganar consultando a un especialista en información documental. Así pues, la formación de los usuarios pone de relieve los beneficios al alcance del cliente. En algunas instituciones de enseñanza, este tipo de formación es obligatorio para los estudiantes.

Al igual que en el caso de la animación, este tipo de actividad aumenta la utilización de los servicios y la visibilidad del organismo y de su personal.

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Por consiguiente, el administrador tiene a su alcance una amplia gama de instrumentos de comunicación de comercialización. A él corresponderá combinar estos diferentes elementos de la manera más eficaz posible. Esta amalgama ha sido denominada a menudo estrategia de las comunicaciones.

3.5.5 Lecturas sugeridas

Lovelock, C.H. y Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managers, Nueva York, Wiley, 1984. Capítulo 14: The nature and methods of marketing communication. Capítulo 15: Communication strategies. Capítulo 17: Attracting resources: funds, volunteers, and gifts-in-kinds.

Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations. Englewood Cliffs (N.J.), 2a. éd., 1982. Capítulo 16: Advertising and sales promotion decisions. Capítulo 17: Public relations decisions. Capítulo 18: Recruitment marketing: attracting people. Capítulo 19: Donor marketing: attracting funds.

Adams, M. y Morris, J.M., Teaching library skills for academic credit, Phoenix (Ar.), Oryx Press, 1985.

Kohn, R. y Tepper, R., You can do it. A PR skills manual for librarians, Metuchen (N.J.), Scarecrow Press, 1981.

Leeburger, B.A., Marketing the Libraryf White Plains (N.Y.), Knowledge Industry Publications, 1982.

Rummel, K.K. y Perica, E., (éd.), Persuasive public relations for libraries, Chicago, American Library Association, 1983.

Tod, M., "The law of slow learning: marketing at the Dallas public library", Public Library Quarterly. Vol. 4, 1983, N° 2, págs. 29-38.

ALA graphics catalog, Chicago, American Library Association, anual.

Un libre pour tous (vídeo 3 min.), Montreal, Corporation des bibliothécaires professionnels du Québec, 1983.

Take time to read (vídeo 30 sec), Chicago, American Library Association, 1987.

3.5.6 Ejercicio de evaluación

Con objeto de poner en práctica las enseñanzas del Módulo 5, puede invi­tarse a los estudiantes, por grupos de cuatro o cinco, a concebir instrumentos de comunicación con el mercado mediante servicios de información documental ya existentes: carteles, símbolos gráficos, guiones de mensajes publicitarios, comunicados, etc. Los estudiantes pueden disponer de varias semanas para hacer este trabajo (si es posible), y luego volver a la clase para hacer una presen­tación y una discusión de los trabajos realizados.

Asimismo, pueden organizarse debates en torno al contenido de ciertas publicidades de información documental, en particular con ayuda de los ejem­plos presentados en el Anexo IV.

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Notas bibliográficas del Módulo 5

1) Vanetti, M., La communication-marketing dans les petites et moyennes entreprises. Ginebra, Institut suisse pour la formation des chefs d'entreprises, 1984, pág. 19.

2) Lovelock, C.H. y Weinberg, C.B., Marketing for non-profit managers, Nueva York, Wiley, 1984, pág. 378.

3) Darmon, R.Y., Le marketing. Fondements et applications. Montreal, McGraw-Hill, 1982, pág. 327.

4) Pettigrew, D. y Turgeon, N., Les fondements du marketing modernef Montreal, McGraw-Hill, 1985, pág. 227.

5) Chirouze, Y., Le marketing. Le choix des moyens de l'action commerciale. Paris, Chotard, 1986, págs. 118-119.

6) Ibid. págs. 119-122; Darmon et al., op. cit., págs. 346-348.

7) Tillman, R. y Kirkpatrick, C.A., Promotion: communication en marketingf

Montreal, Presses de l'Université du Québec, 1975, pág. 189.

8) Véase a este respecto: Tillman, R. y Kirkpatrick, op. cit., págs. 193-215; Joannis, H., Le processus de création publicitaire. Paris, Dunod, 1979.

9) Chirouze, op. cit., pág. 134.

10) Lovelock y Weinberg, op. cit., págs. 396-400.

11) Lovelock y Weinberg, op. cit., Cap. 17, págs. 494-530; Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1982, Cap. 19, págs. 422-447.

12) Levasseur, P., Comprendre le marketing. Montreal, Editions de l'homme, 1986, pág. 156.

13) Chirouze, op. cit., págs. 143-144.

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3.6 MODULO 6: Estrategia y planificación de la comercialización

OBJETIVO GENERAL:

Comprender de qué manera se integran la planificación y la estrategia en el contexto de la comercialización.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Al término del módulo, el estudiante deberá estar en condiciones de:

1) comprender cómo se inserta la comercialización en la planificación de los servicios documentales;

2) definir qué es la segmentación de los mercados;

3) definir la noción de público destinatario;

4) conocer los elementos componentes del plan de comercialización.

3.6.1 La planificación estratégica

Dado que la comercialización es un instrumento de planificación, es importante comprender cómo puede servir a esta función tan decisiva de la gestión.

Uno de los principios básicos de la comercialización es que todo el mundo no puede satisfacerse con el mismo producto o servicio. Por consiguiente, el administrador deberá evaluar diversos productos o servicios y seleccionar el medio o los medios que estime más pertinentes para alcanzar los objetivos fijados de conformidad con las necesidades del mercado. Por eso, en la esfera de la comercialización se habla de estrategia, vinculada al proceso de deci­sión y elección que el administrador deberá emprender para que su organización sea lo más eficaz posible.

Kotler explica que este término procede del vpcabulario militar, y lo define del modo siguiente: "Marketing strategy is the selection of a target market(s), the choice of a competitive position, and the development of an effective marketing mix to reach and serve the chosen customers" ("La estrate­gia de la comercialización es la selección del mercado o los mercados destina­tarios, la elección de una posición competitiva y el desarrollo de un "marketing mix" eficaz que llegue hasta los clientes elegidos y los atien-da")l). Se trata pues de un proceso que servirá de base para la planifica­ción de los servicios y los productos de la organización, a partir de elemen­tos bien concretos que desempeñan una función capital en la comercialización: la noción de público destinatario, la elección de una posición ventajosa frente a la competencia, o "almena", y una definición adecuada de los elemen­tos del "marketing mix".

La primera etapa de la estrategia consiste en segmentar el mercado, es decir, dividirlo en públicos más homogéneos, en el interior de los cuales se definirá a los públicos destinatarios. A continuación, se eligirá un "mix" particular para cada uno de los destinatarios identificados, configurando así la estrategia de comercialización de la organización, que se consignará en el plan de comercialización.

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3.6.2 La segmentación del mercado

Como hemos dicho antes, es difícil, si no imposible, satisfacer a todo el mundo con el mismo producto. Para superar esta dificultad, la estrategia de comercialización debe apoyarse en la técnica de segmentación de los mercados.

Esta técnica consiste en dividir el mercado en subelementos, a los que es más fácil llegar por el hecho de que son más homogéneos. Esto permitirá componer un "mix" que responda mejor a sus necesidades.

La división o segmentación puede hacerse en función de diferentes crite­rios. El más común es sin duda alguna la segmentación con arreglo a criterios sociológicos, como la edad o el sexo. Así, es un hecho reconocido que las mujeres no utilizan la biblioteca pública por las mismas razones que los hombres. Lo propio ocurre con los usuarios de más edad, en relación con los usuarios más jóvenes. Por estos motivos, a menudo se practica una segmenta­ción de tipo sociológico en el caso de las bibliotecas públicas, para realzar estratégicamente diferentes productos ante cada uno de esos segmentos: por ejemplo, novelas de acción para los hombres y una literatura de tipo más psicológico para las mujeres, libros fáciles de leer para los más jóvenes y una colección de referencias para los adultos.

En los medios universitarios, la segmentación se efectúa más bien en fun­ción del nivel de escolarización de los usuarios: profesores, estudiantes de doctorado, estudiantes de licenciatura o estudiantes de primer ciclo. Aquí de nuevo, para cada segmento deben ponerse de relieve productos particulares ofrecidos por la biblioteca, como por ejemplo, el acceso a las bases de datos, las colecciones de investigación, las colecciones de publicaciones periódicas o las obras de referencia.

Los medios especializados o los archivos podrán aplicar una segmentación en función de los comportamientos -tipo de sus usuarios: el usuario cotidiano, el usuario por teléfono, el usuario ocasional, el no usuario, etc. A cada uno de estos tipos podrán ofrecerse o ponerse de relieve servicios diferentes: un sistema de difusión selectiva de la información, el acceso al catálogo automa­tizado del centro de documentación mediante su propia terminal, la lista periódica de nuevas adquisiciones, un servicio de recortes de prensa, etc.

Por su parte, los organismos nacionales o internacionales, por ejemplo los centros informáticos abastecedores de los bancos de datos, podrán basarse en una segmentación geográfica. Para cada región de un país será posible defi­nir, con arreglo a los elementos componentes del "mix", estrategias más efica­ces por el hecho que responden mejor a las características geográficas parti­culares de una u otra región.

Se trata una vez más de ejemplos muy sencillos pero la segmentación del mercado puede ser más complicada, sobre todo si se basa en criterios psicoló­gicos o en una combinación de criterios.

Esta técnica de segmentación permite conocer mejor las necesidades de las diversas clientelas y llegar a ellas con más facilidad, personalizando, por así decir, su relación con el mercado.

3.6.3 El público destinatario

Por motivos de eficacia, un administrador puede decidir dejar de lado uno o varios segmentos de su mercado. Con ello privilegiará pues, estratégica­mente, uno o varios segmentos, que denominaremos públicos destinatarios.

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Un público destinatario puede elegirse porque presenta ventajas para el organismo, por ejemplo porque es más fácil llegar a él ya que utiliza desde siempre el servicio de que se trate: las amas de casa en el caso de las bibliotecas públicas, el personal de investigación en el del centro de docu­mentación de una gran industria, o los primeros de la clase en el de las bibliotecas escolares.

Un público destinatario puede ofrecer también otras ventajas para el organismo. Ello ocurre por ejemplo con los responsables de las grandes admi­nistraciones, cuyas decisiones repercuten en gran número de personas, o los "orientadores de la opinión", cuya influencia se deja sentir en un público muy numeroso. A este respecto pueden mencionarse los consejeros municipales y otros funcionarios en el caso de una biblioteca pública, los vicepresidentes y los mandos superiores de una empresa o los profesores en un establecimiento docente. Cuando se ha llegado a un grupo reducido de individuos influyentes, es más fácil sensibilizar respecto del servicio de información documental al resto de la clientela potencial, que tiende a modelar su comportamiento con arreglo a lo que observa que hacen los de las capas superiores. Además, estas personas influyentes podrán eventualmente asumir la defensa del servicio en el momento oportuno.

Así pues, puede atribuirse la prioridad a uno o varios públicos destina­tarios durante un cierto tiempo, para volver más tarde a otros segmentos. Sin embargo, en un contexto de servicio público podría ser delicado no prestar la atención suficiente a una parte de la clientela a la que debe atenderse, con el riesgo consiguiente de no respetar los mandatos, a menudo muy amplios, asignados a los organismos de información documental. Pero es preciso deci­dirse a limitar los destinatarios, ya que es difícil servir adecuadamente a toda la población.

3.6.4 El plan de comercialización

Como han escrito algunos especialistas en comercialización, hay tres tipos de organización: "las que provocan los acontecimientos, las que los contemplan y las que se preguntan qué ha acontecido"^). La diferencia entre la primera y las otras dos puede depender de que la organización tenga o no un buen plan de comercialización.

El plan de comercialización plasma por escrito las opciones estratégicas del organismo, al tiempo que las justifica y explica cómo podrán alcanzarse los objetivos de comercialización.

Los planes de comercialización abarcan periodos más o menos largos. Hay cada vez más organizaciones que disponen de un plan de comercialización escalonado a lo largo de varios años, habida cuenta de los importantes y frecuentes cambios que trastornan a la sociedad, sobre todo en el plano tecno­lógico. Como mínimo, toda planificación de comercialización debe abarcar un ejercicio presupuestario de un año.

La función del plan consiste, desde luego, en orientar al personal en sus esfuerzos dirigidos hacia el mercado. El plan garantiza una buena comunicación entre todos los participantes, precisando exactamente lo que tiene que hacerse en cada uno de los sectores del organismo, y con ello informa a todos acerca de la dirección en que se dirige.

Asimismo, el plan tiene una función importante que desempeñar a la hora de evaluar si los objetivos de comercialización del organismo se han alcanzado o no. En ese momento, el plan orienta a los administradores para preparar el próximo plan. ¿Qué más difícil, en efecto, que determinar una situación con­creta cuando lo que tenía que hacerse no se había definido de manera precisa?

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Un organismo puede tener planes diferentes, en particular un plan de desarrollo general, que abarque probablemente un periodo más largo que el plan de comercialización. Merece subrayar esta diferencia, ya que los objetivos del plan de comercialización atañen al mercado o los mercados que deben atenderse, así como a las relaciones del organismo con dicho mercado o mercados. El plan general, por su parte, comprende todos los aspectos del organismo, en particu­lar los relativos a los asuntos estrictamente internos.

Un organismo puede funcionar también con diversos planes de comercializa­ción, en función de su tamaño. Un administrador podrá decidir que adopta un plan de comercialización para cada una de las principales categorías de pro­ductos o servicios ofrecidos. Por ejemplo, un importante servicio de archivos podrá preparar un plan para el sector de documentos activos, y otro para los documentos inactivos y semiactivos.

Así pues, el plan de comercialización debe considerarse como un auténtico instrumento de trabajo. Además, en ocasiones es muy útil incluso antes de entrar en vigor, sobre todo para apoyar las peticiones presupuestarias de los administradores a sus superiores.

Hay varias maneras de concebir un plan de comercialiEación. Sin embargo, puede decirse que, esencialmente, un plan de comercialización consiste en res­ponder a las siguientes preguntas: "¿Dónde estamos ahora?", "¿a dónde queremos ir?" y "¿cómo vamos a ir"?

La primera parte de un plan de comercialización ha de consistir, obliga­toriamente, en el análisis de la situación, en el curso del cual deberá res­ponderse a la primera pregunta. Los administradores tienden a eludir esta parte con demasiada frecuencia, sin tener en cuenta que ahí radican los funda­mentos mismos de la comercialización ya que de este análisis se derivan las estrategias y todas las medidas que se adopten a continuación. Es primordial pues efectuar bien esta primera etapa.

La investigación de comercialización proporciona la información necesaria para el análisis de la situación: su finalidad consiste en indicar el estado del mercado y el entorno por una parte, determinar las necesidades y los factores de influencia, y del organismo por otra, indicando sus puntos fuer­tes y sus puntos débiles. Así pues, esta parte se divide en dos secciones: el análisis externo y el análisis interno.

Gráfico 3.16: Breve esbozo del plan de comercialización

1. Resumen del plan

2. Análisis de la situación - análisis externo (mercado y entorno) - análisis interno (organismo)

3. Fase estratégica: - misión - objetivos

4. Formulación de tácticas

5. Presupuesto

6. Procedimientos de control

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El análisis externo consiste en describir el entorno exterior del orga­nismo y determinar las características y necesidades del mercado de conformi­dad con los resultados de la investigación de comercialización. El entorno externo se describe a partir de elementos que pueden desempeñar un papel en el establecimiento de las estrategias, a saber: situación económica, sociocultu-ral, política, jurídica, tecnológica y de la competencia.

El análisis de la situación económica permitirá determinar las condicio­nes económicas del entorno, como por ejemplo el ingreso medio de los clientes.

En lo que respecta al ámbito sociocultural, el análisis permite evaluar los gustos, hábitos y actitudes del mercado destinatario, así como las modas actuales, con objeto de abrir el camino a estrategias eficaces.

La situación política puede influir también en las estrategias: habrá que identificar las tendencias, así como las oportunidades que vayan apareciendo, por ejemplo los nuevos programas de subvenciones gubernamentales.

En el terreno jurídico, algunas leyes tendrán repercusiones sobre las eventuales estrategias, por ejemplo las relativas a los derechos de los consu­midores. Hay que tener en cuenta también este aspecto del entorno.

La evaluación del entorno tecnológico es especialmente importante en lo que se refiere al sector de la documentación: las novedades en esta esfera son muy numerosas y pueden desempeñar una función importante en las estrategias.

En lo que respecta a la competencia, se cree por lo general que los ser­vicios de información documental, sobre todo los del sector público, no tienen que preocuparse de este aspecto. Este prejuicio es falso. Aunque estos servi­cios operan con productos distintos, las librerías y la televisión, por ejem­plo, compiten directamente con la biblioteca porque se dirigen al mismo público y atraen a clientes que, de lo contrario, habrían podido utilizarla. La competencia existe también en el nivel genérico del producto, en este caso la información y las actividades recreativas.

En cuanto a la determinación de las características y las necesidades del mercado, hay que basarse en los datos secundarios o bien en un acopio de datos primarios, como se explicó en el módulo sobre la investigación de comerciali­zación.

En cuanto al análisis interno, éste consiste de hecho en examinar y eva­luar el funcionamiento del organismo. En primer lugar debe procederse a una descripción. Dado que los planes de comercialización deben ser lo más breves posible, se indicarán los elementos que puedan ejercer un impacto en las estrategias y las actividades. Por ejemplo, se describirá el equipo y los locales disponibles, así como su ubicación geográfica, el número y la forma­ción de los empleados, el estado de la colección, el número de horas de aper­tura y, desde luego, el presupuesto. El resto de los elementos dependerá de las circunstancias: podría incluirse, por ejemplo, una breve relación histó­rica de los organismos, si se estima que este factor desempeñará un papel en las estrategias que deben definirse.

Asimismo, debe hacerse la evaluación más honrada posible de los resulta­dos del organismo. Para ello se utilizan estadísticas internas de funciona­miento que en principio deben mantener al día los servicios de información documental: número de préstamos de documentos, número de usuarios, número de solicitudes de información, etc.

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Para esta segunda sección del análisis interno conviene utilizar las numerosas publicaciones especializadas existentes sobre evaluación de los ser­vicios de información documental, como la que hizo Lancaster para la Unesco^), las cuales sugieren diferentes índices de la actividad que pueden proporcionar diagnósticos especialmente útiles a nivel del análisis interno del plan de comercialización.

Una vez terminado el análisis, puede pasarse a la fase estratégica. Esta fase tiene dos aspectos: el enunciado de la misión del organismo y la elección de los objetivos.

La misión del organismo se ha examinado en líneas generales en otra parte del programa, pero es importante mencionarla en el plan de comercialización, ya que las estrategias son tributarias de ella. En efecto, la misión de un organismo explica su razón de ser, su papel social y por qué ha sido creado. El modo como los administradores perciban esta misión afectará necesariamente a las estrategias seleccionadas. Por ejemplo, la misión de una biblioteca pública puede definirse en función del libro, con lo que las estrategias se centrarán en torno a este medio de comunicación. Pero la biblioteca pública también puede definirse en relación con la información en general, como han hecho recientemente varias bibliotecas norteamericanas. Se trata, para un mismo organismo, de dos misiones diferentes que se traducirán por fuerza en estrategias distintas. En el primer caso se hará hincapié en elementos tales como la variedad de la colección de libros o la actividad de promoción de la lectura. En el segundo caso se ofrecerán productos tales como un servicio de información por teléfono, bancos de datos, medios de comunicación distintos del libro (videocasetes, películas, discos, etc.).

Así pues, en esta fase es importante recordar cuál es la misión, lo que a menudo permite revisar su enunciado.

La segunda etapa de la fase estratégica consiste en determinar las estra­tegias propiamente dichas en relación con los objetivos que deben alcanzarse. Para encontrar la mejor estrategia o estrategias hay que examinar varias, de ordinario. La imaginación juega aquí un papel importante, y con frecuencia ofrece la oportunidad de que participen los empleados, mediante discusiones de grupo.

El primer elemento estratégico suele ser la elección del destinatario, o destinatarios, entre los segmentos identificados en el análisis externo. A continuación debe formularse, para cada destinatario elegido, un "programa de comercialización", es decir, determinar los diferentes elementos del "marketing mix" que convendrán a ese público.

Por ejemplo, una biblioteca universitaria puede elegir como destinatarios a la comunidad de profesores, en cuyo caso el programa de comercialización se basará en la revalorización del producto "bancos de datos". Esta opción podría justificarse por la novedad del producto, y por consiguiente por el atractivo que puede ejercer, combinado con la función de investigación de los profeso­res, que en principio están constantemente a la búsqueda de novedades en sus disciplinas. El programa de comercialización se completará con otros elementos del "mix": una estrategia adecuada de distribución que ofrezca por ejemplo un servicio descentralizado en las diversas facultades de la universidad, la contratación de personal suplementario, políticas de precios con reducción para las primeras investigaciones efectuadas y una estrategia de comunicación basada en la difusión de un folleto.

Por su parte, una biblioteca pública podrá elegir una estrategia basada en las personas de edad avanzada, si en el barrio en el que está situada hay un elevado número de ellas, y dar prioridad en este caso a las -actividades de

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animación adaptadas a las necesidades específicas de esas personas, o a una colección de documentos que respondan en especial a sus necesidades documenta­les: libros con caracteres de letra grande o grabaciones musicales de su gusto.

La formulación de las estrategias en un servicio de archivos puede ser más complicada, porque en archivística la función de conservación tiene prio­ridad, a veces sobre la función de difusión. No obstante, como todos los orga­nismos subvencionados, los servicios de archivos deben aumentar también su "visibilidad" entre el público si quieren seguir prosperando. Se trata de identificar adecuadamente a dicho público cuando se efectúa el análisis, para así percibir mejor las estrategias. Por ejemplo, una estrategia interesante para un servicio de archivos consistirá en darse a conocer a los eventuales mecenas, sobre todo mediante las relaciones públicas y la publicidad, con objeto de que puedan donar eventualmente sus colecciones personales, o incluso contribuir financieramente a la adquisición de un fondo importante.

Por su parte, los centros de documentación de las grandes compañías podrían elegir un segmento que ya utilice en alto grado sus servicios, por ejemplo los empleados que trabajan en el departamento de investigación, con objeto de acrecentar aún más su utilización. Para ello podría establecerse un servicio de difusión selectiva de la información con un perfil de interés.

Los centros informáticos proveedores de información y los corredores de información deberán establecer estrategias con el mismo procedimiento: elegir uno o varios segmentos que puedan proporcionar más beneficios, por ejemplo los hombres de negocios. A continuación deberá prepararse un programa para ellos: producto que se les destina específicamente, distribución en relación con sus costumbres, personal capaz de hablar su idioma, escala de precios que responda a sus necesidades y medios, y campaña de publicidad que sepa interesarles.

Desde luego, un organismo puede elegir diversos destinatarios o diversas estrategias para un mismo destinatario. Ni que decir tiene que las capacidades financieras del organismo serán los factores determinantes en la elección de los destinatarios y las estrategias. Si los medios son limitados, es preferi­ble reducirse a un solo destinatario, con un programa modesto de comercializa­ción. Asimismo, hay que recordar que no se puede satisfacer a todo el mundo de la misma manera: de ahí que haya una diversidad de programas para los diferen­tes destinatarios elegidos.

Una vez determinadas las estrategias, hay que prever la manera de poner­las en práctica. Se pasa entonces a la fase táctica. La diferencia entre estrategia y táctica no siempre es fácil de distinguir. La estrategia se define a partir de objetivos bastante generales (destinatario y programas de comercialización), mientras que la táctica explica la manera como se alcanza­rán estos dos objetivos. Por ejemplo, una estrategia de una biblioteca pública podría consistir en atender mejor un barrio determinado (destinatario), con diversos elementos de un programa de comercialización, entre ellos la apertura de una sucursal (distribución). La parte táctica de esta estrategia consistirá en determinar dónde debe estar situada esta sucursal, y con arreglo a qué planes debe construirse.

Volviendo al ejemplo estudiado anteriormente de los profesores de univer­sidad y los bancos de datos, la estrategia de comunicación elegida consistía en preparar un folleto publicitario: pero, ¿qué mensaje debe llevar este folleto, y en qué forma? La táctica es lo que permite responder a esta cues­tión. En lo que respecta a la distribución del producto seleccionado, la estrategia consistió en descentralizar el servicio para ir al encuentro de los profesores en sus departamentos: pero, ¿cómo se efectuará concretamente esta operación? La estrategia precisaba también que había que contratar a personal

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suplementario: pero, ¿qué tipo de personal? ¿Sobre qué base? (¿de jornada com­pleta o de jornada parcial?) ¿Con qué formación? ¿Con qué salario? Lo propio puede decirse de la estrategia de precios, en la que se previo un mecanismo de reducción para las primeras investigaciones: ¿cuál sería exactamente su fun­cionamiento?

Para concretar el plan de comercialización habrá que agregar la dimensión presupuesto. Un plan serio debe cifrar el costo de cada una de las estrate­gias, con objeto de que pueda efectuarse una evaluación adecuada. Este ejerci­cio es especialmente importante cuando el plan se somete a la aprobación de un consejo de administración o de autoridades tutelares. Como la mayoría de los organismos de información documental dispone por lo general de pocos recursos, el presupuesto debe presentarse con claridad y extremo cuidado.

La preparación del presupuesto no debería ser muy complicada, a partir del momento en que la fase práctica haya permitido detallar las estrategias. Bastará pues con cuantificar las operaciones tácticas antes indicadas. Cuanto mejor articuladas estén las tácticas, más fácil será obtener las cifras nece­sarias de manera rápida, precisa y completa.

También por mor de la claridad se aconseja que en la primera página del plan vaya lo que ha dado en llamarse un resumen destinado a la toma de deci­siones (executive summary), en el que se expresa en pocas palabras las grandes líneas del plan, que así puede juzgarse en su conjunto desde un principio. Por estos mismos motivos, después del resumen suele incluirse un índice.

Los administradores deberán además prever procedimientos de control del plan. Estos procedimientos permiten garantizar un funcionamiento adecuado de la comercialización, tanto cuando llegue a su fin como a medida que se vaya ejecutando.

Es muy posible, en efecto, que las estrategias no funcionen de la manera prevista, y es importante verificar este extremo con la mayor rapidez posible. En el caso de un plan anual, convendría verificar todos los meses si se están alcanzando los objetivos fijados.

Para ello la mayoría de las estrategias prevén objetivos cuantificados. Estos objetivos pueden formar parte integrante del plan. Para fines de control bastará comparar las estadísticas del periodo de referencia con los correspon­dientes objetivos. Instrumentos como el PERT (Técnica de Evaluación y Examen de Programas) permiten establecer un cuadro simbólico de las actividades que deben realizarse, con lo que puede controlarse mejor el plan de comerciali­zación^) .

Para los organismos de fines lucrativos los objetivos suelen formularse en relación con los beneficios, con lo que basta con medir si son suficientes para un periodo determinado. En el caso de los organismos de fines no lucrati­vos, la base la constituyen, por ejemplo, las estadísticas de frecuentación y utilización.

En caso de que surjan dificultades, algunos organismos incluso fijan estrategias de recambio, denominadas estrategias "de contingencia", que utili­zan cuando comprueban que se han equivocado mientras están ejecutando el plan. Las más de las veces bastará con una simple corrección una vez iniciado el plan, pero cuando se formulen las estrategias del plan para el año siguiente se tendrán en cuenta esas dificultades.

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Para facilitar estos procedimientos de control debe nombrarse a un res­ponsable. Por lo general es el director del organismo, aunque algunas organi­zaciones deciden contratar a un responsable de comercialización que se encarga de supervisar el plan. Hay que comprender que un plan de comercialización que carezca de responsable no puede ser eficaz, aunque esté bien articulado y su calidad sea excepcional.

3.6.5 Lecturas sugeridas

Lovelock, C.H. y Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managersf Nueva York, Wiley, 1984. Capítulo 10: Building a marketing plan.

Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations. Englewood Cliffs (N.J.), Prentice-Hall, 2a. éd., 1982. Capítulo 3: The adaptive organization: developing strategic plans.

Grunewald, J.P., Developing a marketing program for librariesf Clarion (Pa.), Clarion State College, 1983.

Yorke, D.A., Marketing the library service. Londres, Library Association, 1977. Capítulo 3: A plan of marketing action.

3.6.6 Ejercicio de evaluación

Con objeto de poner en práctica las enseñanzas del presente módulo, así como el conjunto de nociones expuestas sobre la comercialización, deberá invi­tarse a los estudiantes a preparar un pequeño plan de comercialización de 15 a 20 páginas para un servicio de información documental que ya conozcan. Puede tratarse por ejemplo de un centro que ya hayan visitado en otras ocasiones o en el que hayan hecho un cursillo o trabajado. Habrá que procurar no obstante que el centro de que se trate pueda proporcionar a los estudiantes algunos datos sobre la clientela atendida y el funcionamiento interno, con objeto que dispongan de elementos que les permitan deducir las estrategias. Podrán cons­tituirse equipos de tres o cuatro estudiantes. Este trabajo podrá escalonarse a lo largo de varias semanas, y por consiguiente está reservado a estudiantes de dedicación exclusiva en fase de formación inicial. Para los estudiantes de dedicación parcial en régimen de formación permanente siempre será posible hacer este ejercicio dividiendo las actividades de formación en dos sesiones, con algunas semanas de intervalo.

Cuando estén preparados los planes, los equipos podrán presentar el resultado de sus trabajos a sus demás colegas, lo que permitirá que los parti­cipantes conozcan los diferentes enfoques y discutan su contenido.

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Notas bibliográficas del Módulo 6

1) Kotler, P., Marketing for nonprofit organizations. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1982, pág. 103.

2) Kotler, P., McDougall, G.H. y Picard, J.L., Principes de marketingf St-Jean-sur-Richelieu (Québec), Ed. Préfontaine, 1983, pág. 61.

3) Lancaster, F.W., Principes directeurs pour l'évaluation des systèmes et services d'information, Paris, Unesco, 1978.

4) Beckman, M.D., Boone, L.E., y Kurtz, D.L., Le marketing: réalité contem­poraine, Montreal, HRW, 1980, págs. 507-509.

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4. CONCLUSION

4.1 Epílogo

Existen varias conclusiones posibles de un curso de enseñanza de comer­cialización. Para algunos deben recordarse los elementos de la introducción del curso, con objeto de destacar sus principios fundamentales. Para otros lo importante son las aplicaciones especiales, en particular las consecuencias de una gestión de comercialización en un contexto de comercio internacional. Por último, siempre es posible concluir el curso hablando del muy prometedor futuro de la comercialización, en lo que respecta a su aplicación en los ser­vicios de información documental.

A nuestro juicio es importante que la conclusión se base en las dificul­tades de la comercialización, a fin de que los estudiantes no tengan una impresión de excesiva facilidad, es decir, que no crean que la comercializa­ción resolverá todos los problemas de la profesión. Al igual que la informá­tica no puede resolver por sí sola todas las dificultades surgidas en la gestión de los servicios documentales, tampoco en la comercialización hay que ver en modo alguno la panacea, una especie de "deus ex machina" que resolverá todas las dificultades que aquejan a los servicios de información documental. La comercialización, aunque es algo más que una simple herramienta, sigue siendo ante todo un instrumento de trabajo: los éxitos se conseguirán en la medida en que se utilice adecuadamente.

Lovelock y Weinberg afirman justificadamente que la aplicación de la comercialización no es fácil. Su éxito depende de un conjunto de pequeños detalles, y una estrategia, por excelente que sea, no siempre es seguro que vaya a dar resultados: "While excellent execution cannot save a misdirected strategy, only good execution can transform a sound strategy from plans on paper to reality" (Si bien una ejecución excelente no puede salvar una estra­tegia mal orientada, sólo una buena ejecución puede transformar una estrategia adecuada sobre el papel en una realidad)*).

El obstáculo principal parece residir en la dificultad de integrar el enfoque de comercialización a todos los niveles de una organización. Por eso Lovelock y Weinberg hablan de la "comercialización de la comercialización". La idea misma de comercialización constituye en sí una novedad que debe "ven­derse" a todos los miembros de una organización para vencer la resistencia al cambio que afecta naturalmente a la adopción de toda idea nueva.

Hay que garantizar ante todo que la dirección de la organización aprueba y comprende el enfoque de comercialización. Sin el apoyo de sus superiores, los administradores que emprendan una planificación de comercialización corren el peligro, en último término, de ver bloqueados sus proyectos. Hemos expli­cado ya antes que el enfoque de comercialización podría dar lugar a transfor­maciones importantes en la organización. Si el organismo ha de llegar a este extremo, es preferible prevenir antes a la dirección de esta posibilidad, y obtener su acuerdo.

Asimismo, hay que convencer al conjunto de mandos de la organización. Aunque la mayor parte de los administradores reconocen hoy que no existe una función de gestión más importante que las otras, y que la coordinación de todas estas gestiones es lo más importante, a veces subsisten disputas de poder entre los diferentes mandos. Sin embargo, en un contexto de comerciali­zación es esencial que los esfuerzos de cada sector de la organización coinci­dan en un mismo objetivo. El conflicto entre la producción y los servicios para el público es un ejemplo bastante corriente. En un medio documental por

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ejemplo, es esencial que el jefe de los servicios técnicos (catalogación, indización) coordine sus esfuerzos con el jefe de los servicios para el público. La creación de comités especiales de coordinación del esfuerzo de comercialización puede ser interesante para hacer participar a los diferentes mandos. No obstante, es necesario que estos comités posean verdaderos poderes de intervención.

Por último, la aplicación de la comercialización exige la participación absoluta del personal, sobre todo del personal de contacto. Hemos visto antes que el personal constituye una de las cinco "P" del "marketing mix". El perso­nal no sólo puede servir de base para la estrategia de comercialización, sino que también puede sabotearla. Un hermoso plan de comercialización, incluso muy ingenioso, puede ser destruido en un abrir y cerrar de ojos por un personal que no tenga conciencia de lo que está en juego: falta de cortesía con los clientes, desconocimiento de los procedimientos, indolencia, etc.

Los administradores deseosos de hacer participar a su personal en una planificación de comercialización pueden utilizar diferentes métodos para conseguirlo. La descentralización de las responsabilidades, sobre todo en una gran institución, permite que todas las unidades tomen mayor conciencia de la importancia de su contribución al "output" global del organismo ante el público. A las grandes bibliotecas municipales que funcionan con sucursales por ejemplo les convendría descentralizar la planificación y el control de comercialización a nivel de las unidades de barrio.

Se piensa también en la preparación de manuales de procedimiento destina­dos a precisar los comportamientos deseables con los clientes: importancia de la sonrisa, importancia de mirar a los ojos a los clientes; frases clave para dirigirse a los clientes, para responder al teléfono; tiempo máximo de espera en la sección de préstamos para obtener una bibliografía o el resultado de una búsqueda automatizada, etc.

Por último, las sesiones de formación a cargo de especialistas permiten a menudo sensibilizar al personal con respecto al enfoque comercialización. En esta fase no es necesario, salvo quizás para los mandos, examinar en profundi­dad las nociones de comercialización. Una simple conferencia sobre los princi­pios básicos basta a veces para suscitar el entusiasmo entre los empleados de todos los niveles.

Por último, lo que parece más importante en un curso de comercialización de los servicios de información documental es que los participantes pueden adquirir una orientación de servicio, es decir, el convencimiento de que el usuario, real o potencial, debe ser el destinatario principal de sus preocupa­ciones cotidianas.

En fin de cuentas, no se trata de saber si los especialistas en informa­ción documental deben o no intervenir en el enfoque de comercialización, puesto que ya están en él. Como ya hemos explicado antes, la comercialización tiene por finalidad conseguir un máximo de intercambios, y estos intercambios forman parte de la vida cotidiana de todos los servicios de información docu­mental. Vivimos, por lo demás, en una sociedad en la que el intercambio sigue estando en los fundamentos mismos de nuestras instituciones: dependemos más o menos de los otros para la obtención de servicios o productos.

Por consiguiente, se trata más bien de saber si los servicios de informa­ción documental se contentarán con acatar las leyes de esta "sociedad del intercambio" o si tomarán la iniciativa utilizando a fondo este instrumento del mañana que es la comercialización.

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4.2 Lecturas sugeridas

Lovelock, C.H. y Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managersf

Nueva York, Wiley, 1984. Capítulo 19: Implementing the marketing program.

Darmon, R.Y. et. al., Le marketing. Fondements et applications. Montreal, McGraw-Hill, 2a. edición 1982. Capítulo 13: Les applications particulières.

Carroll, D., "Library marketing: old and new truths", Wilson Library Bulletin, Vol. 57, 1982, págs. 212-216.

S 4

Notas bibliográficas

1) Lovelock, C.H. y Weinberg, C.B., Marketing for public and nonprofit managersr Nueva York, Wiley, 1984, pág. 576.

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5. BIBLIOGRAFÍA SELECTIVA DE DOCUMENTOS RELATIVOS A LA COMERCIALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE INFORMACIÓN DOCUMENTAL

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Weingand, D.E., "The role of marketing in the future of rural public libra­ries", Illinois Libraries, 1986, págs. 490-498.

Wish, J.R. y Wish, M.A., "Marketing and pricing of on-line services", en American Society for Information Science, Mid-year Meeting, 4th, Information roundup: proceedings, Washington, ASIS, 1975, págs. 143-158.

Wood, E.J., "Strategic planning and the marketing process: library applica­tions", Journal of Academic Librarianship. Vol. 9, 1983, págs. 15-20.

Woods, S., Cost analysis, cost recovery, marketing and fee-based services, Haworth Press, 1985, págs. 143-157.

Yorke, D.A., Marketing the library service. Londres, Library Association, 1977.

Zachert, M.J. y Williams, R.V., "Marketing measures for information services", Special Libraries. Vol. 77, 1986, N° 2, págs. 61-70.

89

ANEXO I

Estudio de casos

La biblioteca universitaria del Bellefeuille-sous-Bois

Bellefeuille-sous-Bois es una ciudad pequeña y agradable situada a unos 50 km del mar y 100 km de la montaña y las estaciones de ski. Su pasado glorioso ha hecho de Beliefeuille una capital regional del turismo. No tiene muchas industrias (electrónica, madera, muebles) pero es la sede de varios organismos de servicios privados y públicos (importantes compañías de seguros, famosas empresas de ingenieros, centro de telecomunicaciones gubernamental, etc.).

La ciudad tiene 75.000 habitantes, cuyos ingresos medios son más elevados que el promedio nacional. De hecho, Beliefeuille es una ciudad más bien bur­guesa, donde subsiste también una vieja aristocracia que los habitantes apre­cian puesto que confirma los antecedentes históricos del municipio. La parte antigua está situada en una especie de meseta a más de 100 metros sobre el nivel del mar. En los últimos años se ha creado un barrio popular al noreste de esta meseta, cerca de la fábrica de componentes electrónicos propiedad de una empresa extranjera muy poderosa.

La universidad de Bellefeuille-sous-Bois es una institución muy famosa. Su recinto abarca casi 2 km^ al norte de la ciudad, cerca del nuevo barrio. Hay 7.000 estudiantes y 175 profesores/investigadores repartidos entre las facultades siguientes:

Ciencias humanas

letras historia artes plásticas teología traducción

1.650 estudiantes

Ciencias sociales

sociología derecho criminología obras sociales ciencias de la información administración

2.860 estudiantes

Ciencias puras

química biología física informática geología matemáticas astronomía

2.490 estudiantes

Las facultades de administración y de química son especialmente activas, y recientemente han establecido relaciones con los medios comerciales. En cambio, la fama de la universidad se basa en gran parte en el departamento de historia, donde parece llevarse a cabo la mayor parte de las investigaciones del establecimiento (este departamento tiene una sección de arqueología anexa, cuyos trabajos recientes sobre arqueología submarina han llamado la atención en el plano internacional). El departamento de ciencias de la información también es muy activo a nivel internacional, y sus profesores participan regu­larmente en conferencias en el extranjero. Se imparten cursos sobre archivís-tica y documentación, así como de biblioteconomía, pero se han establecido pocos contactos con el Servicio de Bibliotecas de la Universidad porque desde hace varios años el claustro de profesores está en malas relaciones con el Director de Bibliotecas.

Este director está a punto de jubilarse. Ha trabajado toda su vida en un importante proyecto de construcción de la biblioteca central, que ha de reunir bajo un mismo techo todos los servicios biblioteconómicos de la universidad.

90

Las obras comenzaron hace dos años, y su inauguración está prevista para comienzos del próximo curso escolar. Se ha dedicado un pequeño presupuesto a celebrar el acontecimiento. El proyecto del director ha tropezado con múlti­ples dificultades. El edificio propuesto no era muy agradable, ya que el exte­rior de cemento le confería un carácter austero. Todavía no se ha previsto nada para la decoración y la ordenación internas, aunque faltan sólo unos meses para la inauguración. Además, la biblioteca ha tenido que construirse en el extremo norte del recinto, cerca del edificio destinado a los estudios de derecho. En Bellefeuille no hay metro, pero la universidad está bien servida por la red de autobuses locales.

El proyecto del director consistía en reservar un piso de la biblioteca a cada uno de los principales sectores disciplinarios, y el sótano para los ser­vicios técnicos (véase el plano adjunto). El personal se ha repartido con arreglo a estos grandes sectores. Hay un bibliotecario jefe de servicio para cada sector, auxiliado por otro bibliotecario encargado de la elección de los documentos y la recepción del público. Para cada sector, tres bibliotecarios auxiliares y seis administrativos encargados de los préstamos y de la ordena­ción de los documentos completan los equipos de trabajo de que dispone el jefe de servicio. La biblioteca es de acceso libre. El director de la biblioteca dispone de un adjunto encargado de coordinar los servicios para el público.

El presupuesto total de la biblioteca ha disminuido un 2% anual desde hace cinco años, debido a que las autoridades universitarias se vieron obliga­das a reducir gastos. El director ha defendido insistentemente sus presupues­tos de compra, de manera que a pesar de todo éstos han seguido aumentando: sin embargo, ha sido necesario eliminar 2,5 puestos de trabajo desde hace 3 años, uno de ellos en el sector de las ciencias sociales. De este modo se ha podido estabilizar el número de nuevas compras desde que empezaron las restricciones presupuestarias.

En cambio, los retrasos en el servicio de catalogación no cesan de acumu­larse (se ha eliminado también un puesto de trabajo). Hace 2 años, el director firmó un acuerdo con una red de catalogación, lo que permitió obtener avisos catalográficos en un banco de datos, acelerando así los trabajos. Pero parece haber problemas, ya que los nuevos procedimientos son menos eficaces que lo que se preveía, quizás porque el personal no ha podido habituarse a ellos verdaderamente, o quizás porque el sistema no funciona bien.

La actividad general de la biblioteca no es muy satisfactoria: el número de préstamos disminuyó el 12% el año pasado. Se efectuó una breve encuesta entre los profesores, pero no se obtuvieron muchas informaciones: el índice de respuesta fue muy reducido y el cuestionario sólo contenía cinco preguntas (abiertas).

Los servicios ofrecidos son bastante limitados. La biblioteca está abierta de las 8,30 a las 19, excepto el sábado que cierra a las 17 horas. La biblioteca está cerrada el domingo. Los usarios han reclamado que permanezca abierta hasta más tarde y que se abra el domingo por la tarde, pero la direc­ción no dispone de estadísticas de frecuentación que justifiquen esta medida, aunque los empleados han señalado que la afluencia aumenta al caer de la tarde.

Se cree que los estudiantes que desean trabajar a última hora de la tarde van a la biblioteca municipal, que ha abierto recientemente una sucursal en el barrio adyacente al recinto de la universidad: se trata de un edificio moder­no, bien instalado e iluminado, con una importante colección de uso corriente y de publicaciones periódicas (sobre todo de historia). La sucursal abre los

91

lunes, miércoles y viernes por la tarde hasta las 22 horas, así como el sábado por la mañana. Además, la biblioteca municipal proporcionará pronto su catá­logo en forma mecanolegible, mejorando así su accesibilidad.

La biblioteca de la universidad posee dos terminales para la consulta de los bancos de datos situados en la oficina de los bibliotecarios. Uno está dedicado exclusivamente al sector de las ciencias puras. Según los empleados, no parece haber una intensa demanda de este servicio. En el sector de las ciencias puras, la búsqueda corre a cargo de un bibliotecario. En los otros dos sectores, los jefes de servicio hacen la búsqueda cuando reciben una petición.

Existe una colección de microdocumentos (tesis y publicaciones periódicas extranjeras), así como algunos documentos audiovisuales que compró hace muchos años el departamento de biología. Recientemente, el departamento de historia ha manifestado su deseo de organizar su propia colección.

Desde hace algunos años diversos departamentos han dado a conocer también su intención de organizar su propio centro de documentación: este es el caso del departamento de astronomía, que desearía adquirir, además de su propia colección de monografías, una nueva colección de fotografías y mapas celestes y del espacio. En cuanto a los departamentos de traducción y de derecho, con­sideran que les corresponde tener sus propias colecciones, ya que sus estu­diantes hacen un uso llamado "de laboratorio" de algunos tipos de documentos (diccionarios en el primer caso y compilaciones de jurisprudencia en el segundo).

Hace cinco años el departamento de ciencias de la información obtuvo cré­ditos de la universidad que le permitieron crear su propio centro de documen­tación; estos créditos se dedujeron del presupuesto general de funcionamiento de la biblioteca.

Imaginemos que usted es candidato al puesto de director de la biblioteca, porque el actual director se jubila. Se le convoca a una entrevista junto con los otros candidatos elegidos para la selección final. El vicerrector de la universidad, que es el presidente del comité de selección, le pide que identi­fique los principales problemas de la biblioteca en términos de comercializa­ción y que proponga las estrategias y tácticas que le parezcan más adecuadas. ¿Qué responde usted?

92

Plano del nuevo edificio

audiovisual

PLANTA BAJA

entrada de la biblioteca

S J

servicios técnicos

sala de consulta y referencia

pres­tamos

PISO-TIPO

publicaciones

periódicas

sa

raonograf

la d

ías

e consulta

¿

oficina del personal

\

/ oficina del bibliotecario

93

ANEXO II

Cuestionario de examen

Responda al margen si es verdad o mentira:

V M 1. En una organización, la comercialización está vinculada solamente con las operaciones de venta.

V M 2. La primera etapa de la comercialización consiste en ajustar los productos y los servicios a las necesidades de los clientes.

V M 3. La comercialización puede considerarse como una filosofía de gestión.

V M 4. La idea de comercialización procede de las técnicas modernas de gestión desarrolladas en los dos últimos decenios.

V M 5. Las cinco variables del "marketing mix" son el producto, la distri­bución, la comunicación, el personal y la producción.

V M 6. En la estrategia de comercialización, los diferentes elementos del "marketing mix" pueden elegirse independientemente unos de otros.

V M 7. Es peligroso definir el mercado en función del producto que se fabrica.

V M 8. Segmentar un mercado significa tomar un gran mercado heterogéneo y dividirlo en varios segmentos relativamente homogéneos.

V M 9. Cada segmento de mercado tiene su propio programa de "marketing mix".

V M 10. El entorno de la información documental se beneficia de una situa­ción en la que no hay competencia.

V M 11. La actividad de los competidores influye en el ciclo de vida de los productos.

V M 12. La misión de la organización consiste en elaborar un programa de actividades necesarias para alcanzar sus objetivos.

V M 13. El establecimiento de estrategias de comercialización constituye el último punto del proceso de planificación de la comercialización.

V M 14. Una vez concebido, el plan de comercialización no ha de modificarse durante todo el periodo de que se trate, con objeto de evitar las decisiones subjetivas.

En el esquema siguiente, que representa la transferencia de información según Brenda Dervin, identifique los cuatro elementos principales:

15. A),

16. B),

17. C),

18. D).

94

Opciones múltiples;

19. ¿Cuál de los elementos siguientes no forma parte del entorno de comercialización?:

a) el entorno jurídico b) la tecnología c) los clientes d) la competencia e) el entorno sociocultural

20. ¿Cuál de estos elementos constituye una variable incontrolable en comercialización?:

a) el producto b) la competencia c) el lugar d) la promoción e) ninguno de ellos

21. Es preferible definir el mercado en función:

a) del producto que se ofrece b) de las necesidades que deben satisfacerse c) de los recursos de la organización d) de los obstáculos legales derivados del entorno e) de las políticas de precios de los competidores

22. La primera etapa del proceso de planificación de la comercialización consiste en:

a) prever las actividades posibles b) determinar los plazos de vencimiento c) analizar la situación d) formular las estrategias e) preparar el presupuesto

23. Entre las diferentes posibilidades que se indican a continuación ¿cuál no puede servir de base para la segmentación del mercado?:

a) la situación geográfica b) el tamaño de la población c) el nivel de utilización del servicio d) las características psicológicas e) ninguno: todas ellas son características

que pueden servir de base para la segmentación

24. ¿Cuál de las características siguientes no refleja el comportamiento de los científicos en materia de información?:

a) la información debe llegarles rápidamente b) utilizan casi exclusivamente las publicaciones

periódicas y los informes de investigación como soporte físico de la información

c) no se comunican nunca verbalmente con sus colegas d) tienen tendencia a delegar sus actividades bibliográficas

y de examen de los trabajos publicados e) todas estas características reflejan el comportamiento

de los científicos en materia de información

95

ANEXO III

Ejemplo de cuestionario deficiente

Nombre:

Sexo:

El cuestionario empieza de manera brusca. Podría incluirse un título y una breve introducción. ¿Es necesario indicar el nombre del encuestado?

Edad: 20 a 25 25 a 30 30 a 50 más

Hay coincidencias entre las diversas categorías. ¿Qué ocurre si un encuestado tiene menos de 20 años? La última categoría no está clara.

4. ¿Frecuenta usted la biblioteca de la universidad de modo regular todas las semanas durante el trimestre?

1. Casi no frecuento la biblioteca de la universidad

2. Frecuento la biblioteca de la universidad de modo irregular

3. Frecuento la biblioteca de la universidad de modo regular todas las semanas

Esta cuestión es por lo menos ambigua: es posible frecuentar la biblioteca de manera regular todos los meses. Las respuestas que se proponen son también ambiguas y no son exhaustivas.

¿Frecuenta usted otras bibliotecas además de la de la universidad?

1. Nunca 2. Sí, a veces 3. Sí, regu­

larmente

Las categorías de frecuencia propuestas pueden signi­ficar cosas distintas para los diversos encuestados. Conviene especificar las frecuencias: una o dos veces por semana, dos o tres veces por trimestre, etc.

En caso afirmativo, ¿qué clase de bibliotecas?

A su juicio, la acogida recibida en la biblioteca es:

1. Muy eficaz 2. Eficaz 3. Ineficaz

Es posible que no todos los encuestados tengan la misma idea de lo que es eficacia: la pregunta podría ser más precisa. Las escalas de este tipo deben ser todo lo simétricas posible. Falta una categoría: absolutamente ineficaz.

96

7. ¿Sabe usted que puede disponer de bancos de datos?

1. 2.

Sí No

Esta pregunta sugiere una respuesta. Podría seguirse un criterio más sutil, tanto en la pregunta como en las respuestas.

8. ¿Piensa usted que una formación documental mejoraría su capacidad de aprendizaje y le permitiría obtener mejores resultados académicos?

Esta pregunta tiene demasiados elementos y utiliza elementos difíciles para los encuestados. Además, una cuestión abierta como ésta provoca respuestas muy dispares y difíciles de analizar.

97

ANEXO IV

Ejemplos de publicidad

2>

"So Much. So Close"

Genesee District Library Flint, Michigan

INFORMATHÈQUE

ORGANISER L'INFORMATION ET SERVIR LA PRISE DE DÉCISION

98

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99

5>

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. ^ f

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Le Service d'information documentaire de l'École Polytechnique de Montréal

SEiieiM

100

Pregnancy The Nioga Library System's Health Library Project ( H E L P ) is designed to bring you, the consumer, health in­formation by w a y of the public libraries in Niagara, Orleans and Genesee Counties. Health informa­tion is available on a variety of topics including pregnancy/childbirth. The following titles and other information on this topic can be found at the libraries listed on the reverse side.

Methods Of Childbirth Bean, Constance Doubleday, 1982 Surviving Pregnancy Loss Friedman, Rochelle Little, 1982 Fertility And Conception: A n Essential Guide For Childless Couples Stangel, John N A L , 1980 Practical Pregnancy: All That's Different In Life Because You're Pregnant Wolfe, Maxine Warner, 1980

101

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102

10

103

11

NORA EPHRON THEODORE H . WHITE H E R M A N W O U K

Some of their best works began in the same setting.

Whether their books begin in the south of France or the streets of N e w York City, all of these authors chose the same place to w o r k -The N e w York Public Library.

It's where E . L . Doctorow did research for Ragtime. It's where Herman W o u k worked on The Caine Mutiny, Nancv Milford wrote Zelda, and Theodore H . White, The Making of the President, 1964.

Author Jerzy Kosinski said, 'This library is probably the most important single address I can think of since m v arrival in this

country twentv-seven vears ago. The Library is important to so m a n y

others as well. For children, it's a place to enjoy puppet

shows and the magic of literature. For dancers and choreographers, it's a place to perfect their performances by viewing origi­nal films and tapes. For students, business­m e n , scientists and artists, it's a place where learning is accessible and free.

For countless people, with needs of every kind, the Libran,' is tiie perfect setting.

I f. Ir.rrr.rlqliiJjfomjI.;!.!

The N e w York Public Library W H E R E THE F U T U R E IS AN OPEN B O O K

104

A

105

14

Question technique? HOST.

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| Veuillez me faire parvenir de plus | amples renseignements sur les ser­vices de l'ICIST suivants'

D CAN OLE D CAN SD1 • Service de prêt et de photocopie D Centre bibliographique des

sciences de la santé D CAN/SND • Service de référence • Répertoire des traductions

scientifiques

N o m

Titre

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ICIST (Institut canadien de l'information scientifique et technique)

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Canada i\ 106

15

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dont il a besoin est introuvable.

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. ,,¿;í!!!í¥?l§f#^.

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Dialog has helped a great deal!' —Homer Fletcher, City Librarian, San Jose Public Library

H o m e r Fletcher has been a head librar­ian for 30 years, and over half of those years he has headed up the San Jose Public Library system.

A s San Jose has grown, so has its library. From 10 branches in 1970 to 17 today. During that time, M r . Fletcher and his staff have worked hard to keep pace with their community's growth and needs.

They have taken an approach that is responsive to die diverse nature of their community. As a result, the library hosts a large foreign language collection.

It's hardly surprising that, in 1973, the library was one of the first in the nation to participate in online services through a grant from the National Science Foundation. From mat pioneer­ing beginning San Jose Public Library

never looked back, continuing to offer its patrons the advantage of online infor­mation retrieval.

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tion in our society diat has die mission of die public library... to provide infor­mation and access to ideas for all the public'.'

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19

VOTRE DOCUMENTALISTE IfESTPAS

UNE BANQUE DE DONNEES Dans nombre d'entreprises, le documentaliste est encore -:^_

souvent interrogé c o m m e s'il devait assurer la fonction _ J mémorisation d'un système d'information logiciellement déficient

Or, une telle dilapidation de matière grise n'est plus possible dans le contexte économique actuel.

A une époque où l'assistance informatique permet au documen­taliste de résoudre, par programme interposé, tous les problèmes de traitement de données textuelles et factuelles, le choix de MlhïSIS " D A T A D O C " est déterminant

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ESTUDIOS Y DOCUMENTOS DEL PGI RELATIVOS A LA FORMACIÓN TEÓRICA Y PRACTICA

ATHERTON, P. - Directrices para la organización de seminarios, reuniones de trabajos prácticos y cursos de formación sobre información y documentación científicas y técnicas. París, Unesco, 1975. 66 págs. (SC-75/WS/29). Disponi­ble también en francés y en inglés.

ATHERTON, P. - Manual para sistemas y servicios de información. Montevideo, ROSTLAC, 1978. 345 págs. (ISBN 92-3-301457-6). Disponible también en francés, en inglés y en ruso.

COCHRANE, P. - User based information services. A slide-tape presentation. Paris, Unesco, 1987. (PGI-86/WS/27). Sólo se dispone de un número limitado de ejemplares (en inglés).

COOK, M. - Directrices para la preparación de programas de estudios sobre tecnología de la información para bibliotecarios, documentalistas y archive­ros. París, Unesco, 1986. 110 págs. (PGI-86/WS/26). Disponible también en francés y en inglés.

COOK, M. - Directrices para la preparación de programas de estudios sobre la gestión de documentos y la administración de archivos modernos: un estudio del RAMP. Paris, Unesco, 1982. 61 págs. (PGI-82/WS/16). Disponible también en francés y en inglés.

EVANS, A.J., RHODES, R.G., KEENAN, S. - Educación y formación de los usuarios de la información científica y técnica: Guía del UNISIST para los profesores. Montevideo, ROSTLAC, sin fecha. 227 págs. (ISBN 92-3-301452-5). Disponible también en francés, inglés y ruso.

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MOORE, N. - Directrices para la realización de encuestas relativas al personal de información. Volumen I - Manual. Volumen II - Cuestionarios y documentos conexos. 93 págs. + 34 págs. (PGI-86/WS/3). Disponible también en francés y en inglés.

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NEWSLETTER on education and training programmes for information personnel. Published by FID under Unesco contract. La Haya, FID, 1979.

PARKER, J.S. - Library and information science and archive administration: a guide to building up a basic collection for library schools. Paris, Unesco, 1984. 148 págs. (PGI-84/WS/11). En inglés únicamente.

REGISTER of short-term education and training activities in librarianship, information science and archives / Inventaire des activités de formation de brève durée dans le domaine de la bibliothéconomie, des sciences de l'informa­tion et de l'archivistique / Inventario de las actividades de formación de breve duración en la esfera de la bibliotecología, las ciencias de la informa­ción y la archivología / Segunda edición. Compilado y editado por M.L. DOSA y J. COLLIN. La Haya, París, FID y Unesco, 1984. 187 págs.

SARACEVIC, T. - Curso sobre consolidación de la información: Manual para la educación y la formación en análisis, síntesis y reagrupamiento de la informa­ción (versión preliminar). París, Unesco, 1987. 122 págs. (PGI-86/WS/14). En inglés únicamente.

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VAN PATTEN DE 0CAMP0, E.M. - La integración de la biblioteca escolar/centro de recursos de aprendizaje al curriculum de las escuelas. Programa de capacita­ción para su uso en las escuelas formadoras de maestros. - ocho Módulos. 27, 19, 18, 40, 34, 33, 40, 23 págs. Unesco, Caracas, 1987. (PGI/LAC-87/WS/2). Disponible en la Oficina de la Unesco en Caracas. En español únicamente.

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WORLD Guide to library schools and training courses in documentation / Guide mondial des écoles de bibliothécaires et de documentalistes. - Second edition. London: Clive Bingley; Paris: The Unesco Press, 1981. 549 págs. (ISBN 0-85157-309-6). Agotado.

Los pedidos pueden dirigirse a:

División del Programa General de Información Unesco 7, place de Fontenoy 75700 París Francia

Octubre 1987

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