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La rivista di Manageritalia
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��N. 5 MAGGIO 2013
MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)
MARKETINGSOCIAL NETWORK ANNO ZERO
CARRIERAMANAGER IN MOVIMENTO
SI TORNA A CASA CON IL
NEW LOCALLE AZIENDE RILOCALIZZANO PRODOTTI E SERVIZI
SI TORNA A CASA CON IL
NEW LOCALLE AZIENDE RILOCALIZZANO PRODOTTI E SERVIZI
LA RIVISTA DI MANAGERITALIA
••01.COPERTINA_3_13 15-05-2013 11:07 Pagina 1
MAGGIO 2013 3
Sommario
Editoriale4 Verso il rinnovamento
Copertina6 Arriva il new-local
Marketing12 Social network anno zero
Retribuzioni16 Segnali positivi
in busta paga
Intervista26 Anna Zinola
La spesa, cosa cambia?
30 Pascal ScheiwillerManager in movimento
Terzo settore34 Leader non profit
InfoMANAGER
Assidir55 Un welfare su misura
Manageritalia58 Contratto
Malattia, diritti e doveri del manager
Cfmt60 Appassionati di lavoro
FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO
R
Fondo di previdenza Mario Negri
Associazione Antonio Pastore
CFMTCentro di formazionemanagement del terziario
Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali
MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato
��N. 5 MAGGIO 2013
MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)
MARKETINGSOCIAL NETWORK ANNO ZERO
CARRIERAMANAGER IN MOVIMENTO
SI TORNA A CASA CON IL
NEW LOCALLE AZIENDE RILOCALIZZANO PRODOTTI E SERVIZI
SI TORNA A CASA CON IL
NEW LOCALLE AZIENDE RILOCALIZZANO PRODOTTI E SERVIZI
LA RIVISTA DI MANAGERITALIA
Tecnologia38 Un “mostro”
chiamato internet
Our point of view 45 1,000 managers
for 100 projects
RUBRICHE24 Orizzonti di management
46 Di buon grado
47 Arte
48 Libri
49 Letture per manager
50 Lettere
51 ... al fin della licenza, io tocco
Al centro della rivista VADEMECUM & GARANZIE 2012
il sesto inserto
LA TUTELA LEGALE
••02.SOMMARIO_EDITORIALE 16-05-2013 11:26 Pagina 3
VERSO IL RINNOVAME
L’Italia ha finalmente un governo e questa
è una buona notizia, perché le incertezze
politiche degli scorsi mesi, quando si na-
vigava a vista, pesavano sul nostro destino, economi-
co e sociale.
Il premier, nel suo discorso di presentazione del pro-
gramma, ha passato in rassegna le principali emer-
genze che interessano il Paese.
Linee programmatiche di ampia portata e condivi-
sibili, anche perché accompagnate da una forte e co-
struttiva autocritica, utile per tentare di riconquista-
re la fiducia dei cittadini nella politica (ma pur sem-
pre un “libro dei sogni” se non supportate da
un’adeguata copertura economica che siamo anco-
ra in attesa di conoscere). Anche perché, come ha
detto lo stesso Enrico Letta, non si possono più chie-
dere sacrifici sempre e soltanto ai “soliti noti”. E noi
ben sappiamo di essere tra questi.
Il nuovo governo dovrà dare una risposta rapida e
concreta ai problemi del Paese, partendo, secondo
noi, da un taglio non puramente simbolico della
pressione fiscale, dalla soluzione del problema eso-
dati e soprattutto da interventi contro il dramma
della disoccupazione giovanile che è arrivata a li-
velli insostenibili.
Su questo programma pieno di speranza pesa però
come un macigno la totale assenza di parole chiare
sulle coperture dei costi e sugli indispensabili tagli
alla spesa pubblica. Tagli che saranno assolutamen-
te necessari se si vuole che l’impegno dell’esecuti-
Editorialea cura del presidente Manageritalia
••02.SOMMARIO_EDITORIALE 15-05-2013 11:11 Pagina 4
MAGGIO 2013 55
vo sia serio e credibile sul risanamento e la tenuta
dei conti pubblici.
Non si rimedia facilmente a lunghi decenni di man-
cate riforme, ma il compito di diventare più efficien-
ti e competitivi in tutti i comparti del nostro sistema
dobbiamo condividerlo tutti.
Pensiamo che l’esecutivo di Enrico Letta sia stata l’uni-
ca soluzione possibile a fronte di un risultato elettora-
le anomalo, frutto anche di una legge elettorale che or-
mai è perfino eufemistico definire “porcellum”.
È un governo che tuttavia si trova sotto la spada di
Damocle di partiti per vent’anni duramente contrap-
posti e ancora incapaci di trovare un comune sentire.
Il Paese ha assoluto bisogno di ripartire e ciascuno di
noi dovrà fare la sua parte. E noi manager vorremmo
essere parte attiva di questo processo.
Considerata la volontà del presidente Letta di rende-
re maggiormente protagoniste le parti sociali, siamo
pronti a dare il nostro contributo circa le politiche del
lavoro per aiutare il Paese a cogliere due obiettivi fon-
damentali: migliorare la produttività e l’efficienza in
tutti i principali comparti del sistema-paese e ricali-
brare una politica sociale di flexsecurity indirizzata e
lenire le aree di povertà che si sono aperte e si stan-
no sempre più allargando.
Pensiamo che i manager e le alte professionalità, i
tanti che combattono ogni giorno per far crescere con
imprenditori e collaboratori le imprese, possano ave-
re un ruolo da protagonisti per la ripresa.
Chiederemo che questa risorsa della quale il Paese ha
assoluto bisogno venga utilizzata, coinvolgendoci
nelle decisioni per la crescita e lo sviluppo, al fine di
diffondere cultura e presenza manageriale nelle im-
prese e nell’amministrazione della struttura pubbli-
ca al servizio dei cittadini.
I tanti, troppi manager oggi privi di occupazione, so-
no un patrimonio di conoscenze e competenze, una
risorsa vitale da utilizzare per innovare il sistema
produttivo e far crescere l’occupazione.
L’Italia attende adesso con ansia i primi provvedi-
menti del governo, nella speranza che riescano in
qualche modo a dare uno scossone per cambiare il
corso delle cose.
Formuliamo i più sinceri auguri al ministro del La-
voro e delle Politiche sociali, il professor Enrico Gio-
vannini, che, con entusiasmo, ha raccolto il nostro in-
vito a partecipare all’ultimo Congresso della Federa-
zione, nel novembre 2011, ed è poi intervenuto a
#Prioritalia, nell’agosto scorso, affrontando proprio
il tema della buona politica, che serve per superare
gli ostacoli e uscire dalla crisi e che prevede il rende-
re conto di quanto si fa con responsabilità.
A proposito di questo voglio concludere proprio
come ci salutò Giovannini al termine del suo inter-
vento a #Prioritalia: «Fai più di quel che ti spette-
rebbe così eviterai crisi di coscienza in futuro», un
invito per tutti noi.
Guido Carella
MENTO
••02.SOMMARIO_EDITORIALE 15-05-2013 11:11 Pagina 5
ARRIVAIL NEW-LP
ER ANNI SEMBRÒ NON ESSERCI ALTRO PARADIGMA
che la globalizzazione: reti, orizzonti più ampi, maggiori
dimensioni, enormi imprese per enormi mercati.
Ma ora c’è un cambiamento in atto: il luogo, il vero, il fisi-
co e il prossimo sono tutti parte di una tendenza che supe-
ra, spesso in modo innovativo, il disagio sui sistemi globa-
Copertina
MAGGIO 20136
Torna la localizzazione: le imprese sfruttano il mercato globale e il supporto dellatecnologia digitale come acceleratoredell’innovazione
Thomas Bialas
li: la rilocalizzazione è tornata. Diciamo la verità: la globalizzazione è (ed
è stata) una mezza sòla o meglio uno scenario forzato.
Molti scenaristi sono maestri in questo: convincere tutti che uno scena-
rio è inevitabile (quindi attuabile). Un giochetto smascherato recente-
mente dal matematico ed economista Pankaj Ghemawat che nel suo re-
cente libro World 3.0: global prosperity and how to achieve it smonta il mi-
to della globalizzazione con dati nudi e crudi. D’altronde il concetto è
••03ECONOMIA.BIALAS 15-05-2013 11:31 Pagina 6
ALOCAL gitale come acceleratore dell’inno-
vazione e dei mercati locali.
La tecnologia riformula anche il
food locale con sofisticate impre-
se di urban farming. Più in genera-
le la rilocalizzazione tocca tutti gli
ambiti: da quello politico a quello
economico fino a quello finanzia-
rio e bancario: vedi il movimen-
to/libro locavesting.com che si bat-
te per investire nelle economie lo-
cali. Vediamo alcuni highlights
del new local.
Mapping & apping
La geolocalizzazione (identifica-
zione della posizione geografica
di oggetti e persone tramite i de-
vice digitali) riesce a trasformare
tutte le economie locali territo-
rialmente circoscritte in un mer-
cato globale. Inoltre trasforma
profondamente l’erogazione di
prodotti e servizi locali.
I noti social network come Four-
square, Yelp, En.favor.it, Facebook
e Google+ offrono la possibilità di
ricevere e controllare informazioni
rilevanti a livello locale (geo-socia-
lizzazione: ecco i tuoi amici Face-
book nel raggio di 500 metri). Ser-
semplice. Un’economia fatta per
l’economia ha interesse a divenire
globale, un’economia fatta per le
persone ha l’interesse opposto.
Ma attenzione la tendenza non è il
“ritorno alla campagna”, come
negli anni ’70 amavano ripetere
gli hippie o il riaffermarsi dei vari
local, glocal, hyperlocal, heimat
branding, regionalismi ed econo-
mie a km zero come contro trend
a quello dominante della globaliz-
zazione. Quando si parla di new
local si parla d’altro. Tutti i nuovi
fenomeni di consumo collaborati-
vo (dal movimento/libro collabo-
rativeconsumption.com a piattafor-
me di scambio prodotti per quar-
tieri come sharesomesugar.com, di
car sharing fra vicini, di parcheg-
gi e garage affittati da privati o il
famoso network leader di affitti
turistici fra privati airbnb.it) sono
nuove economie locali che sfrutta-
no il mercato globale e il suppor-
to strumentale della tecnologia di-
MAGGIO 2013 7
Da outsourcing ainsourcing:
la digitalizzazione del mondo fa tornare inauge la rilocalizzazione
di prodotti e servizi
••03ECONOMIA.BIALAS 15-05-2013 11:31 Pagina 7
MAGGIO 20138
Copertina
vizi come per esempio solvish.com
o theciviccrowd.org fanno ridisegna-
re economie civiche dalla folla.
Next economy
Locale, sociale, sostenibile, civica.
L’innovazione economica parla
nuovi linguaggi. Come sostiene
l’Institute for the future di Palo Al-
to, il commercio sarà sociale e le
nuove economie delle micro eco-
nomie fatte di micro imprese che
soddisfano in modo quasi “chi-
rurgico” micro esigenze delle co-
munità locali.
Il vero business del futuro è occu-
parsi dei cosiddetti non business.
Ora, mentre il mercato “conven-
zionale” dei consumi langue, assi-
stiamo invece a un’esplosione del-
la produttività dell’innovazione
sociale e di nuove economie locali.
Il trend: creare prodotti, servizi e
modelli che soddisfano dei bisogni
sociali in modo più efficace, creati-
vo e professionale delle alternative
esistenti nel mondo non profit. Il
fermento è ben visibile: dal net-
work internazionale di start-up
per la social entrepreneurship the-
hub.net alle guide come Compen-
dium for the civic economy o A planet
of civic laboratories emergono storie
di imprenditori e cittadini che stan-
no ridisegnando le economie loca-
li in Europa e nel mondo. Mercato
in espansione.
Da outsourcing a insourcing
The reshoring initiative, ovvero ri-
portare le imprese Usa a casa. Do-
po anni di produzione offshore,
General Electric si muove per ri-
pensare gran parte delle sue lon-
tane appliance di produzione e
tornare a casa. E non è la sola ne-
gli Usa.
Fra 20 anni nei libri di manage-
ment l’outsourcing verrà ricorda-
to come una delle cose più stupi-
de di sempre. O perlomeno come
una delle pratiche più sopravalu-
tate e un tantino miope. Col sen-
no di poi possiamo dire che l’out-
sourcing ostacola l’innovazione e
ha portato spesso alla perdita
della core competence e della spe-
cializzazione. Ora, la tendenza va
esattamente nella direzione op-
posta: produzione just-in-time.
In futuro, la questione non sarà
più trovare fabbriche a basso co-
sto dall’altra parte del mondo,
ma organizzare la produzione il
più vicino possibile al cliente.
Inoltre, il mondo industriale nei
prossimi 10 anni verrà radical-
mente digitalizzato. L’industria
in versione 2.0 porta alla con-
fluenza fra “macchine intelligen-
ti”, software analitico e utenti
Tutto diventa local,comprese le fabbriche. Diglobale resterà solo lalibera circolazione dei datie delle materie prime
FORMULA MATEMATICA DELNEW LOCAL
La formula dell’accelerazione tec-
nologica è semplice:
(LOCALE)Digitale = GLOBALE
L’impresa locale elevata alla poten-
za di tecnologia digitale produce un
risultato (affermazione) globale.
••03ECONOMIA.BIALAS 14-05-2013 12:17 Pagina 8
9
clienti e a un modello di fabbrica
come ecosistema locale.
Again made here
Di nuovo fatto qui, finalmente, in
un mondo che sembrava governa-
to per sempre dal “designed in
California” (vedi Apple) e “made
in Cina”. Un numero crescente di
consumatori si dissocia andando
alla ricerca del locale, e quindi del-
l’autentico, prodotti con una sto-
ria etica e sostenibile.
Negli Stati Uniti il 76% della po-
polazione è propensa ad acquista-
re prodotti “made in Usa” e anche
agli asiatici ora piace il local
(aspettiamoci in futuro di vedere
un boom dei prodotti “made in
Asia, for Asia, by Asia”!).
In principio fu American Apparel
(che da sempre produce a Los An-
geles), ma ora molte aziende pun-
tano sul “again made here” per
l’appeal non solo locale ma anche
sociale (diamo di nuovo lavoro al-
la nostra economia); come la fran-
cese Véloscoot per le prime bici
elettriche “made in France” o l’in-
glese Hiutdenim, piccola start-up
che ha riportato a Cardigan (Gal-
les) la produzione di jeans. E c’è an-
che chi, come Coffee Joulies, chie-
de direttamente ai consumatori se
produrre in America o in Cina.
Digital fabrication
In futuro imprese come Lego,
Ikea, Artemide, Apple o Bmw sa-
ranno pure e semplici società di
design che cedono algoritmi e
software per l’autoproduzione lo-
cale, magari anche a casa. Forse ci
si aspetta troppo dalla fabbrica di-
gitale (fabbing) e dalle stampanti
3D, però di strada ne è stata fatta
da quando nel 2004 il Media Lab
del Massachusetts Institute of te-
chnology presentò la prima stam-
pante tridimensionale grande
quanto una lavatrice per la fabbri-
cazione rapida di stoviglie. Il fe-
nomeno dei makers come nuovi
eroi locali del fai da te e di nuove
economie locali è esploso in tutto
il mondo occidentale affermando
un nuovo paradigma produttivo
che unisce il settore industriale
con quello dei servizi, questo al-
meno il parere di Chris Anderson
direttore di Wired Usa, teorico del-
la coda lunga e della Freeconomy,
autore del libro Makers. Il ritorno
dei produttori. Per una nuova rivolu-
zione industriale.
La tesi: la cultura digitale dopo
aver ribaltato il mondo dei bit sta
per trasformare il mondo degli ato-
mi, degli oggetti fisici. E come nel-
la prima rivoluzione industriale fu
una macchina, quella a vapore, a
MAGGIO 2013
LOCAL EMPOWERMENT: LA FORMULA SECONDO AIRBNB.COM
Una piccola idea locale nata a San Francisco è diventata un feno-
meno globale grazie alla diffusa accelerazione delle tecnologie di-
gitali. La start-up Airbnb.com è oggi leader mondiale negli affitti
turistici. Il portale, o community che definir si voglia, permette di
affittare (e socializzare) fra privati case e stanze in tutto il mondo,
ha un tasso di crescita impressionante per offerte e numero di clien-
ti (10 milioni di notti prenotate ad oggi) e dimostra che la globaliz-
zazione della localizzazione (micro imprenditori locali attraggono
clienti da tutto il mondo) è missione già compiuta.
Un prototipo di scarpe realizzato con una stampante 3D
••03ECONOMIA.BIALAS 14-05-2013 12:17 Pagina 9
MAGGIO 201310
Copertina
innescare un cambiamento epoca-
le, anche in questo caso c’è di mez-
zo una macchina: la stampante 3D,
che consente di imprimere oggetti
come si stamperebbe un foglio,
dando vita alla “fabbrica persona-
le”. Certo è ancora presto ma intan-
to i segnali non mancano: la piatta-
forma, Shapeways ha recentemen-
te aperto la sua fabbrica del futuro
a Long Island City, New York
(25.000 metri quadrati con 50 stam-
panti 3D per stampare 3-5 milioni
di oggetti all’anno); Hewlett Pac-
kard è entrata nel mercato con
stampanti 3D a proprio marchio; in
Afghanistan l’esercito americano
ha eliminato il magazzino dei pez-
zi di ricambio per automezzi con
micro unità che stampano nel mo-
mento del bisogno; Local Motors
in Usa è ormai una community af-
fermata per l’autoproduzione lo-
cale. Insomma, diventa abbastan-
za plausibile immaginare la fabbri-
ca come una nuvola locale (local
cloud fabrication), il retail come
sartoria digitale o negozio-fabbri-
ca-laboratorio e la casa come luogo
che ospita a fianco del pc una stam-
pante 3D per produrre oggetti di
uso quotidiano?
P2p energy
La più grande sfida economica lo-
cale che ci attende è la conversio-
ne di energia elettrica da produ-
zione centralizzata a produzione
non centralizzata.
In Germania già 2 milioni di fami-
glie usano per la propria casa si-
stemi di autoproduzione e condi-
visione energetica a livello locale
e anche le imprese puntano all’au-
tosufficienza, compreso colossi
come Bmw, che per il fabbisogno
industriale ora tende a fare a me-
no dei grandi operatori. Il più glo-
bale e monopolistico dei poteri si
dissolve di fronte al megatrend
del secolo: energia fai da te.
Stando alle previsioni del noto
think tank di Zurigo, Gottlieb
Duttweiler Institut, nel 2020 ci sa-
ranno in Svizzera e Germania più
“produttori di energia che consu-
matori”. Un po’ come è avvenuto
in rete con i media (più blogger
che lettori). L’autoproduzione dif-
fusa a tutti i livelli (compreso l’au-
to e l’attività motoria umana) por-
terà a un surplus di energia da re-
immettere nella rete. �
HERECONOMY IN TRIENNALE IL FUTURO SECONDO CFMT«Il mondo non è piatto» ha puntualizzato Michelangelo Patron durante la presenta-
zione dello scenario Hereconony alla Triennale di Milano in occasione dell’ultimo Salo-
ne del Mobile. Tesi condivisa anche dagli altri ospiti fra cui lo special guest Joost Beun-
derman che ha illustrato come le nuove economie locali a Londra parlino un linguag-
gio civico e sociale. L’evento è stato l’ottavo fmt.day del ciclo, nuovo format del Futu-
re management tools – piattaforma promossa dal Cfmt per distillare e anticipare il fu-
turo che ci attende – che esplora tematiche di frontiera in un contesto informale e col-
laborativo. Per info: futuremanagementools.org
Un’economia fatta per l’economia hainteresse a divenireglobale, un’economia fattaper le persone ha l’interesse opposto
••03ECONOMIA.BIALAS 14-05-2013 12:17 Pagina 10
Marketing
MAGGIO 201312
Puntare sugli individui,anziché sugli strumenti e i canali. Negli ambientivirtuali, dove il confronto si espande verso pubblicipotenzialmente infiniti,diventa fondamentale una nuova strategia
Mauro Lupi
ÈFREQUENTE RIFERIRSI a social business e social me-
dia partendo dagli strumenti e dalle tecnologie. Si sot-
tolinea come il numero di persone che visitano i social
media sia superiore a quello degli abitanti di alcune na-
zioni. Si enfatizza la quantità di tempo che gli indivi-
dui dedicano a Facebook o YouTube.
Si annuncia il social network del momento e la sua rapida escalation
in termini di popolarità. Ma partire dagli strumenti non è il modo cor-
retto di inquadrare il fenomeno del social business.
Stiamo infatti osservando un ambiente digitale che non è “un nuovo me-
dia”, ma un territorio che abilita e innesca dinamiche di relazione del
tutto inedite e che in questi anni si stanno rivelando in tutta la loro por-
tata. Un ambiente digitale che non è gestito da professionisti del mon-
do dell’editoria o del giornalismo, ma che aggrega e favorisce relazioni
multiformi e multiformato tra più di un miliardo di persone. Indubbia-
mente cruciali sono le piattaforme abilitanti (Facebook, Twitter ecc.), ma
sono gli individui i veri protagonisti del social business, da considera-
re peraltro sia come attori singoli, ma anche in funzione dei molteplici
livelli di aggregazione agevolati dalle piattaforme tecnologiche.
Cambiare l’approccio verso i social
Eppure l’approccio tipico delle aziende è ancora quello di considerare i
social media un territorio di conquista paritetico agli altri ambiti tradi-
zionali di comunicazione, muovendo di conseguenza logiche di presi-
dio e di autoriferimento. Si “apre la pagina Facebook”, ma in realtà si
dovrebbe “avviare la relazione con le persone presenti su Facebook”. E
prima di avventurarsi in un ambiente bidirezionale, popolato da indi-
vidui “connessi”, informati e tutti potenzialmente in grado di avere una
propria audience, è indispensabile impostare un’adeguata strategia.
Sembra scontato e vagamente accademico, ma l’auspicio di partire dal-
la definizione di precisi obiettivi è un intento troppo spesso ignorato, a
cui invece si preferiscono percorsi di business tattici e votati alle logi-
SOCIAL NETWORKANNO ZERO
••05MARKETING.LUPI 14-05-2013 12:18 Pagina 12
inevitabile pianificare la gestione
delle relazioni sui social media me-
diante competenze diffuse su tutta
l’azienda e il più possibile interna-
lizzate. Questo significa che un
“piano social” va accompagnato
anche da un’accurata definizione
della governance, incluso un pas-
saggio sul tema del crisis manage-
ment, nonché dall’impostazione
delle policy pubbliche e interne. Il
tutto abbinato a un piano di educa-
tion continuativo, che dovrebbe
avere l’obiettivo di abilitare il pro-
cesso di change management ne-
cessario per adeguare l’organizza-
zione al social business nel medio-
lungo termine.
Opportunità diversificate
Un approccio così strutturato può
sembrare eccessivamente pruden-
te oppure complesso. In realtà, è
che della “campagna”. Le com-
prensibili difficoltà sono dovute a
due fattori piuttosto inediti all’in-
terno delle organizzazioni: una re-
lazione con gli stakeholder che si
fa bidirezionale e dove il singolo è
a sua volta influenzatore come
mai successo prima; il coinvolgi-
mento di molteplici reparti azien-
dali, i quali, per evidenti opportu-
nità, oppure loro malgrado, sono
tirati in ballo.
Stabilire la governance
La definizione di una strategia è
quindi un passo indispensabile an-
che per verificare le lacune di com-
petenze interne e per individuare
come colmarle. Se difatti molti dei
normali processi di comunicazio-
ne esterna possono essere delegati
a team verticali, magari col sup-
porto di agenzie esterne, è invece
13
proprio per sfruttare a fondo le in-
numerevoli possibilità del “social”
che è bene prepararsi in maniera
adeguata. Nel suo recente report
The social economy: unlocking value
and productivity through social te-
chnologies, McKinsey segnala mol-
teplici applicazioni delle iniziative
“social”, specificando peraltro che
si tratta di una lista non esaustiva.
È uno schema che ci permette di fa-
MAGGIO 2013
L’approccio tipico delle aziende è ancora
quello di considerare i social media un territorio
di conquista paritetico agli altri ambiti tradizionali
di comunicazione
Il fondatore di Facebook Mark Zuckerbergcircondato dai suoi collaboratori
nel quartier generale di Palo Alto, California
••05MARKETING.LUPI 16-05-2013 11:27 Pagina 13
re alcune considerazioni. Innanzi-
tutto sottolineare la diversità di ca-
nali e strumenti attraverso i quali è
possibile sviluppare processi di co-
municazione e di engagement;
nonché la conseguente necessità di
un coordinamento tra le varie ini-
ziative. È poi evidente l’elemento
centrale dei social analytics, ossia
le tecniche di misurazione delle in-
terazioni le quali, come indicato
dalla didascalia di McKinsey, ser-
vono per prendere decisioni (vedi
figura).
Misurare le conversazioni
In effetti il tema degli analytics e
della misurazione va allargato al-
l’analisi delle conversazioni degli
utenti sui social media, spesso un
elemento decisivo nell’effettiva
comprensione del “fenomeno so-
cial” nel suo complesso, e utilissi-
mo nel percepire in modo tangibi-
le l’influenza e la rilevanza che “la
voce delle persone” ha sul busi-
ness. Da questo deriva anche la
necessità di aggiornare le metri-
che di valutazione, perché non ha
senso analizzare un ambito così
nuovo con parametri pensati anni
fa per altri contesti. Ciò significa
meno “target” e “branding” e più
“engagement” e “sharing”.
Le aziende, di fatto, stanno utiliz-
zando metodi e strumenti nuovi
per individuare gli indicatori utili
a monitorare i fenomeni di intera-
zione con i propri clienti e guida-
re le azioni “social” con efficacia
Marketing
14 MAGGIO 2013
SocialBusinessForumorganized by
Social Analytics*
Social networks
Blogs/microblogs
Ratings and reviews
Social commerce
Wikis
Discussion forum
Shared workspace
Crowd-sourcing
Social gaming
Media and file sharing
LE TECNOLOGIE “SOCIAL” INCLUDONO UN’AMPIA GAMMA DI APPLICAZIONIUTILIZZATE SIA DALLE AZIENDE CHE DAI CONSUMATORI
Condividere e commentare foto, video, audio
Essere connessi e giocare con amici e sconosciuti
Utilizzare l’intelligenza collettiva per generare
risposte e soluzioni
Co-creare contenuti, coordinare progetti e attività
Ricercare, creare e modificare articoli;accesso rapido alla conoscenza
Acquistare in gruppo e condividere opinioni sui prodotti
Valutare e classificare prodotti, servizi ed esperienzecondividendo opinioni
Pubblicare, discutere opinioni ed esperienze
Discutere argomenti in community aperte;accesso rapido agli esperti
* I social analytics consentono di analizzare le interazioni che avvengono sulle piattaforme tecnologiche per supportare le decisioni.
Rimanere connessi attraverso il proprio profilopersonale e professionale
Font
e:M
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sey
2002
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rnet
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soci
al_e
cono
my
Social Business Forum 2013Milano - 12/13 giugnoiscriviti su: www.socialbusinessforum.it
••05MARKETING.LUPI 14-05-2013 12:18 Pagina 14
crescente; i risultati si vedono. In
Intel, per esempio, le informazio-
ni raccolte all’interno delle con-
versazioni sono trasformate in
trend di mercato e condivise tra i
team di lavoro delle vendite e del
marketing allo scopo di costruire
una previsione della domanda
che risulta più accurata dei meto-
di tradizionali (fonte: Intel Techno-
logy Journal vol. 11/2007).
La capacità di dialogare e ingaggia-
re i propri clienti per ottenere dati
strategici porterà a un investimen-
to crescente delle aziende nella pre-
senza “social” e all’adozione degli
strumenti di ascolto delle conversa-
zioni sempre più sofisticati.
Altri casi, sia nel b2c sia nel b2b, ci
rivelano una crescente forza delle
community di esperti che si con-
frontano principalmente sui pro-
blemi tecnici, ma che poi generano
networking e punti di contatto e
promozione dei prodotti e servizi
(oltre alle piattaforme costruite ad
hoc, Linkedin è la piattaforma di ri-
ferimento su cui gruppi di profes-
sionisti condividono competenze e
opportunità di business).
In questi spazi le aziende sono
presenti con le proprie persone
mostrando proattività rispetto al-
le esigenze dei clienti, ma anche
ingaggiando gli stessi in alcune
fasi di miglioramento dei proces-
si, dei prodotti e dei servizi.
Alcuni risultati parlano di riduzio-
ne dei costi e dei tempi per le fasi
di test di un prodotto/servizio o
di aumento della soddisfazione ri-
spetto alle attività di assistenza. �
••05MARKETING.LUPI 14-05-2013 12:18 Pagina 15
QUANTO EMERGE DAL 15° RAPPORTO sulle re-
tribuzioni in Italia, a cura di Od&M Consulting,
rappresenta un punto di rottura rispetto agli anni
precedenti. Nel 2012, per la prima volta da quat-
tro, cinque anni a questa parte, il mercato retribu-
tivo sembra muoversi in direzione di una crescita
Retribuzioni
MAGGIO 201316
Per la prima volta dopo cinque anni,nel 2012 tengono leretribuzioni nonostanteil calo dell’occupazione.Un segnale buono anche se per considerarlol’inizio di una fasespecifica è necessariauna riprova nel 2013
Simonetta Cavasin
BUSTAPAG
attesa che può in qualche modo sopperire alla perdita diffusa di potere
d’acquisto dei lavoratori dipendenti italiani. Il segnale è decisamente
positivo, anche se per considerarlo l’inizio di una fase specifica è neces-
saria una riprova nel 2013, sperando non si tratti di un episodio isolato.
Il 2012 registra incrementi retributivi fra il 3 e il 4% per i dirigenti e
gli impiegati, ma segnali di ripresa ci sono anche per i quadri e gli
operai (rispettivamente +1,4% e +2,7%; vedi tabella 1). Il confronto
con l’inflazione mette in luce inoltre una tenuta del potere d’acquisto
diffusa, nonostante nel 2012 l’aumento dei prezzi al consumo sia sta-
to rilevante (+3%).
Tale dinamica non ha tuttavia recuperato lo squilibrio fra la dinamica
di crescita delle retribuzioni dei lavoratori e quella inflattiva. Squilibrio
che si è intensificato molto nei cinque anni precedenti, azzerando di fat-
to il guadagno nella capacità di spesa delle famiglie italiane rilevato in-
vece nel periodo precedente, dal 2002 al 2007.
A fronte di una situazione di profonda crisi generale non deve sembrare
strano che le retribuzioni medie, dopo anni di stasi, crescano un po’. Le
aziende devono da un lato motivare e trattenere le risorse ultimamente
SEGNALI PIN
••07RETRIBUZIONI.OD&M 15-05-2013 10:54 Pagina 16
MAGGIO 2013 17
spremute allo spasimo per nume-
ro e costo. Ancor più in un conte-
sto dove fare e confermare la squa-
dra è determinante. E questo vale
più o meno per tutti e più per chi
negli ultimi anni aveva avuto me-
no e/o si trova a gestire responsa-
bilità sempre maggiori.
Se si passa all’analisi dei dati in ter-
mini di valori assoluti, le retribu-
zioni più elevate si confermano nel-
la grande azienda (tabella 2), nel-
l’area del Nordovest (tabella 3), nel
credito per i dirigenti e nell’indu-
stria per i quadri e gli impiegati (ta-
bella 4) e per gli uomini (tabella 5),
con un aumento del gap di genere
fra dirigenti e quadri.
Passando all’analisi dei trend, si re-
gistrano delle differenze a seconda
della qualifica professionale.
Tra i dirigenti il trend è positivo,
in particolare nella grande azien-
da (anche se si rileva una sostan-
ziale uniformità nella crescita),
nelle imprese del Nordovest, nei
settori dell’industria e dei servizi
e per gli uomini. Anche per i qua-
dri la crescita maggiore si è regi-
strata nella grande azienda, nei
settori dell’industria e dei servizi
e per gli uomini, mentre non ci so-
no differenze significative nelle
singole aree geografiche.
Le retribuzioni degli impiegati
crescono invece con maggiore ri-
levanza nelle aziende del credito,
nelle regioni del Nordovest e nel-
le medie aziende e alla pari tra uo-
mini e donne.
Passando a un’analisi per funzio-
ne di appartenenza, i dirigenti re-
gistrano incrementi retributivi in
tutte le aree funzionali, sopra i 3
punti percentuali (con picchi del
5%), a eccezione dell’area ammi-
nistrazione, finanza, controllo,
legale e ingegneria, ricerca e svi-
luppo e project management. Ri-
spetto ai quadri si assiste invece
2011 2012 Trend 2012-2011CATEGORIA
€ 105.621 € 109.737 +3,9%DIRIGENTI
€ 53.303 € 54.023 +1,4%QUADRI
€ 26.920 € 27.855 +3,5%IMPIEGATI
€ 22.006 € 22.600 +2,7%OPERAI
Tabella 1 - RETRIBUZIONE TOTALE ANNUA MEDIA GENERALE
Fonte: elaborazione dati a cura di Od&M Consulting.
AGAI POSITIVI
••07RETRIBUZIONI.OD&M 14-05-2013 12:19 Pagina 17
MAGGIO 201318
Retribuzioni
a una crescita diffusamente più
contenuta, che tocca tutte le aree
funzionali (con incrementi positi-
vi ma mai sopra i 2 punti percen-
tuali). Fra di essere spicca tutta-
via la crescita retributiva di qua-
dri delle risorse umane (+4%).
Retribuzione fissa
e retribuzione variabile
Segnali positivi arrivano quindi
dal mercato retributivo, ma se da
un lato le retribuzioni crescono,
non si rilevano modifiche nel
mix di leve utilizzate. La retribu-
zione fissa rafforza ulteriormen-
te il suo peso nel compensation
mix a discapito della retribuzio-
ne variabile, che quest’anno cre-
sce in maniera rilevante sola-
mente fra i dirigenti, né i benefit
sembrano incrementare la loro
presenza sul mercato, la cui dif-
fusione è massiccia solamente
quando si tratta di strumenti ne-
cessari per svolgere il proprio la-
voro, come il cellulare, il pc por-
tatile, la company car.
Analizziamo nel dettaglio l’anda-
mento delle componenti moneta-
rie dell’ultimo anno (tabella 7).
Per i dirigenti si è manifestato un
aumento della parte variabile1
pari all’8,1%, che in termini asso-
luti significa quasi 900 euro in più
rispetto al 2011, mentre la compo-
nente fissa della retribuzione è
cresciuta del 3,4%.
Per i quadri la componente varia-
bile ha registrato un aumento non
significativo in termini assoluti
(+3%, un aumento di circa 100 eu-
ro), mentre la parte fissa cresce
dell’1,4% (oltre 600 euro lordi an-
nui in più rispetto al 2011).
2012
Piccola Media Grande Piccola Media
TREND 2012-2011
GrandeCATEGORIA
€ 98.339 € 112.091 € 117.849 3,2% 3,7% 3,9%DIRIGENTI
€ 51.090 € 54.913 € 55.988 1,0% 0,1% 2,8%QUADRI
€ 25.869 € 30.264 € 30.457 3,1% 3,7% 2,4%IMPIEGATI
Tabella 2 - ANALISI PER DIMENSIONE AZIENDALE
Fonte: elaborazione dati a cura di Od&M Consulting
2012
Nordovest Centro
TREND 2012-2011
Sud e isoleCATEGORIA
4,0% 2,3% -1,4%DIRIGENTI
1,0% 1,8% -0,9%QUADRI
3,9%
Nordest
2,4%
1,6%
2,4%
Sud e isole
€ 97.476
€ 51.088
€ 24.618
Centro
€ 108.482
€ 53.354
€ 26.636
Nordovest
€ 114.015
€ 54.391
€ 28.789
Nordest
€ 108.113
€ 54.352
€ 27.892 2,8% -2,6%IMPIEGATI
Tabella 3 - ANALISI PER TERRITORIO
2012
Commercio Servizi
TREND 2012-2011
CreditoCATEGORIA
3,3% 5,3% 2,9%DIRIGENTI
0,2% 1,8% 0,8%QUADRI
2,2%
Industria
5,3%
1,8%
2,6%
Credito
€ 121.057
€ 54.550
€ 28.162
Servizi
€ 99.935
€ 51.505
€ 27.079
Commercio
€ 111.226
€ 53.562
€ 26.226
Industria
€ 107.220
€ 54.960
€ 29.620 1,3% 4,2%IMPIEGATI
Tabella 4 - ANALISI PER SETTORE
1 Per retribuzione varia-bile si intende la retri-buzione variabile effet-tivamente percepitanell’ultimo anno.
••07RETRIBUZIONI.OD&M 14-05-2013 12:19 Pagina 18
potenzialmente erogabile dal-
l’azienda. Il risultato appena de-
scritto rappresenta la ripartizio-
ne della parte monetaria com-
plessivamente percepita dai la-
voratori, ed è influenzato da una
MAGGIO 2013 19
La retribuzione variabile percepi-
ta dagli impiegati invece aumen-
ta percentualmente del 14,1%, ma
in termini monetari tale aumento
è pressoché identico a quello de-
gli operai; la parte fissa al contra-
rio cresce del 3,2% (circa 800 euro
lordi annui in più).
La componente variabile appena
analizzata è da intendersi come la
parte percepita dal lavoratore, di-
versa quindi dalla parte variabile
2012
Uomini Donne Uomini
TREND 2012-2011
DonneCATEGORIA
€ 111.250 € 105.848 5,2% -1,1%DIRIGENTI
€ 54.716 € 51.831 2,0% -1,5%QUADRI
€ 29.449 € 26.631 3,8% -3,5%IMPIEGATI
Tabella 5 - ANALISI PER GENERE
2011
DIRIGENTI
2012 Trend 2012-2011
€ 105.724 € 109.747 € -3,8%
€ 95.492 € 99.040 € -3,7%
€ 89.139 € 91.340 € -2,5%
€ 104.909 € 109.968 € -4,8%
€ 97.066 € 101.776 € -4,9%
€ 103.002 € 104.579 € -1,5%
€ 120.194 € 125.246 € -4,2%
€ 105.621 € 109.737 € -3,9%
2011
QUADRI
2012 Trend 2012-2011AREA FUNZIONALE
€ 56.578 € 57.309 € 1,3%Vendite, marketing, pr e comunicazione, customer service
€ 50.702 € 50.896 € 0,4%Information technology
€ 51.312 € 51.574 € 0,5%Ingegneria, ricerca e sviluppo, project management
€ 52.111 € 54.180 € 4,0%Risorse umane
€ 51.185 € 52.000 € 1,6%Supply chain
€ 52.758 € 53.770 € 1,9%Amministrazione, finanza, controllo, legale
€ 57.152 € 57.862 € 1,2%Direzione generale
€ 53.303 € 54.023 € 1,4%TOTALE
Tabella 6 - ANALISI PER AREA FUNZIONALE
€ 93.913 € 98.713 € -5,1% € 50.778 € 51.505 € 1,4%Produzione, qualità, manutenzione, sicurezza, salute e ambiente
Trend variabile2012-2011
8,1%
3,0%
14,3%
Trend Rba2012-2011
3,4%
1,2%
3,2%
Variabile in %
11,2%
-6,5%
-2,6%
Variabile
€ 10.426
€ 3.130
€ 3.649
Retribuzione base annua
€ 92.998
€ 47.888
€ 25.030
CATEGORIA
DIRIGENTI
QUADRI
IMPIEGATI
Tabella 7 - ANALISI COMPONENTI DELLA RETRIBUZIONE 2012 (FISSA E VARIABILE)
Font
e:el
abor
azio
ne d
ati a
cur
a di
Od&
M C
onsu
lting
••07RETRIBUZIONI.OD&M 14-05-2013 12:19 Pagina 19
20
Retribuzioni
serie di elementi che caratterizza-
no le politiche adottate dalle
aziende, ossia la popolazione che
è coinvolta in un sistema di in-
centivazione, il peso del variabi-
le erogato agli effettivi percettori
e il target potenzialmente rag-
giungibile nei sistemi di eroga-
zione del premio variabile. In pri-
mo luogo non tutte le aziende uti-
lizzano sistemi di incentivazione
o regole generali per l’erogazione
del variabile, ma soprattutto non
tutti i lavoratori raggiungono gli
obiettivi stabiliti per percepire il
premio. Ciò ha un’influenza sul
numero effettivo di percettori del
variabile, che va dal 62% dei diri-
genti al 20% degli operai, valori
in crescita di 2 punti percentuali
rispetto al 2011, ma leggermente
inferiore a quello rilevato cinque
anni fa, nel 2008.
La quota variabile percepita da
questi lavoratori ha un’incidenza
ben maggiore rispetto a quella in-
dicata in precedenza, in quanto
“depurata” da coloro che, per
mancato raggiungimento degli
obiettivi o per mancata inclusione
in sistemi di incentivazione, non
hanno percepito un variabile nel
2012. L’incidenza del variabile per
i soli percettori raggiunge quasi il
19% sul fisso per i dirigenti e il 13%
per i quadri, mentre per gli impie-
gati staziona intorno al 9% e per gli
operai al 7%. È quindi la perfor-
mance ottenuta dai lavoratori che
determina il peso effettivo del pac-
chetto retributivo percepito.
Va infine sottolineato come il tar-
get, ossia la quota erogabile a
fronte del raggiungimento del
100% degli obiettivi stabiliti nel
sistema di incentivazione, pre-
senti percentuali che variano in
base alla tipologia di sistema
adottato e al montepremi com-
plessivo che l’azienda decide di
mettere a disposizione per la po-
polazione inclusa nel sistema di
incentivazione.
Per il variabile, gli ultimi anni di
crisi hanno arrestato o addirittura
contratto il numero già scarso di
percettori e limitato il suo utilizzo
perché sempre più difficile da ri-
conoscere, con parametri legati
quasi unicamente al fatturato. Il
protrarsi della crisi ha poi spinto
chi già lo erogava a lavorare per
mantenere e/o aumentare la sua
efficacia, ancor più indispensabile
in tempi difficili. Ecco allora che il
variabile in chi lo eroga ha rico-
minciato a funzionare da vero sti-
molo e reward e a dare soddisfa-
zioni, almeno ad alcuni. Un rico-
noscimento che è ancora più fun-
OD&M è una società di consulenza specializzata nella gestione e valorizzazione delle
risorse umane, nella progettazione di sistemi organizzativi, gestionali e di comuni-
cazione aziendale. È leader nella realizzazione di indagini retributive e benchmark
di metodologie e pratiche, in particolare nell’ambito dei sistemi di incentivazione e
delle politiche retributive. Dal 2007 fa parte di Gi Group, il primo gruppo italiano nei
servizi dedicati allo sviluppo del mercato del lavoro.
Per informazioni www.odmconsulting.com
MAGGIO 2012
Non tutte le aziendeutilizzano sistemi di incentivazione o regolegenerali per l’erogazionedel variabile, masoprattutto non tutti i lavoratori raggiungono gli obiettivi stabiliti perpercepire il premio
••07RETRIBUZIONI.OD&M 14-05-2013 12:19 Pagina 20
zionale perché direttamente lega-
to alle performance collettive e/o
individuali e quindi all’andamen-
to dell’azienda.
L’analisi dei benefit
In generale si nota una maggiore
diffusione per le figure di più alto
profilo, ossia i dirigenti. Ai primi
posti della classifica figurano i per-
quisite collegati alla mobilità lavo-
rativa, come il cellulare, il pc, l’au-
to aziendale. I ticket restaurant so-
no uno strumento abbastanza dif-
fuso in tutte le categorie di lavora-
tori, in particolare fra gli impiegati,
mentre tutti i benefit legati ad
aspetti previdenziali, sanitari e as-
sicurativi trovano diffusione signi-
ficativa solo in ambito dirigenziale.
Una politica retributiva su misura
In questo clima di crescita attesa, le
aziende sempre di più devono te-
nere in stretta considerazione tutte
le possibili leve per ricompensare i
propri dipendenti, oltre alla retri-
buzione fissa, e conoscerne il signi-
ficato intrinseco che genera poi un
risultato per l’azienda.
La retribuzione variabile può far
crescere la competitività delle re-
tribuzioni, a tutti i livelli e per tut-
te le tipologie di ruolo, ma solo
quando agganciata a un sistema
di obiettivi che ha nel risultato
complessivo dell’azienda il punto
di riferimento principale. Solo se
l’azienda raggiunge i risultati pre-
fissati ha infatti la possibilità di
pagare il variabile e quindi di so-
stenersi nel tempo.
I benefit rappresentano un’ulte-
riore opportunità per aumentare
la competitività dei livelli retribu-
tivi. Anche in questo caso abbina-
re alla logica tradizionale degli in-
quadramenti contrattuali anche
logiche che tengano in considera-
zione le singole caratteristiche
MAGGIO 2013 21
DIRIGENTI QUADRI IMPIEGATIBENEFIT
� 54,5%
� 36,6%
� 85,6%
� 24,2%
� 74,3%
� 68,6%
� 45,4%
� 36,9%
� 39,7%
� 26,7%
� 33,1%
� 22,4%
� 20,4%
� 69,5%
� 11,6%
� 34,3%
� 53,2%
� 49,6%
� 17,7%
� 13,9%
� 14,5%
� 18,7%
� 7,1%
� 6,0%
� 27,3%
� 4,4%
� 9,8%
� 2,7%
� 36,1%
� 4,5%
� 4,5%
� 5,7%
� 6,0%
Carburante
Carta di credito
Cellulare
Check-up medico
Company car
Computer portatile
Mensa/buoni pasto
Polizze assicurative
Previdenza integrativa
Rimborso spese viaggio casa-lavoro
Spese mediche
Tabella 9 - ANALISI BENEFIT
Nota:� indica differenze superiori a +3; � indica differenze fra +3 e -3; � indica differenze inferiori a -3.
Fonte: elaborazione dati a cura di Od&M Consulting.
Intervallo medio
Variabile target
10-25%
7-15%
0-10%
Trend2012-2008
11,4%
11,5%
16,6%
Incidenza sul fisso
Incidenza variabile sul fisso(solo i percettori)
18,9%
13,0%
-9,1%
Trend 2012-2008
-0,4%
-1,1%
-2,3%
2012
Percentuale percettori
62,4%
51,0%
26,0%
CATEGORIA
DIRIGENTI
QUADRI
IMPIEGATI
0-5%-9,4%-7,1%-2,0%20,4%OPERAI
Tabella 8 - RETRIBUZIONE VARIABILE: PERCETTORI E TARGET
Fonte: elaborazione dati a cura di Od&M Consulting
••07RETRIBUZIONI.OD&M 14-05-2013 12:19 Pagina 21
Retribuzioni
delle persone facenti parte dell’or-
ganizzazione, rappresenta un fat-
tore generatore di soddisfazione
per i dipendenti.
Formazione e sviluppo sono ele-
menti di reward ad alto valore ag-
giunto, ma quando sono vera-
mente orientate all’ampliamento
delle competenze delle persone,
perché aiutano l’azienda a rag-
giungere più velocemente i propri
risultati e contribuiscono a garan-
tire l’occupabilità delle persone
stesse nel tempo.
L’utilizzo di queste e altre leve
non sarà quindi direttamente pro-
porzionale al successo dell’azien-
da se non orientato al continuo
coinvolgimento e stimolo per la ri-
cerca del risultato e l’accrescere
del knowhow aziendale. Adotta-
re, o quanto meno tenere in consi-
derazione, le best practice rilevate
nel contesto in cui l’azienda si col-
loca può in questo senso essere
una mossa vincente.
Il richiamo agli obiettivi aziendali
è un’altra azione che aiuta molto a
creare la consapevolezza che
qualsiasi ruolo si ricopra nell’or-
ganizzazione è rilevante per il ri-
sultato finale, e che il raggiungi-
mento di tale risultato è un bene-
ficio non solo per l’azienda, ma
anche per il dipendente stesso.
Le imprese hanno quindi nelle
proprie mani strumenti, metodo-
logie e prassi consolidate da poter
considerare e sfruttare per la crea-
zione di una propria politica retri-
butiva, e costruire quindi, a parti-
re dalle proprie strategie di busi-
ness, un sistema di reward in gra-
do di garantire il raggiungimento
degli obiettivi aziendali, creando
soddisfazione nei propri dipen-
denti e assicurando una gestione
corretta del monte salari in fun-
zione dei risultati raggiunti. �
FAI IL TUO CHECK-UPRETRIBUTIVO!
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••07RETRIBUZIONI.OD&M 14-05-2013 12:19 Pagina 22
MAGGIO 201324
Gli esperti e l’esperienzaL’esperto è un signore che, a pagamento, ti spiega perché ha sbagliato l’analisi
precedente. Leo Longanesi
Gli esperti scartano tutte le idee nuove affinché quello che rimane sia coerentecon ciò che conoscono. Robert Kriegel
Esperto: un uomo qualunque, lontano da casa, che dà consigli. Oscar Wilde
L’uomo non ha orecchie per ciò che non rientra nella sua esperienza. FriedrichNietzsche
Un esperto è un uomo che ha smesso di pensare. Perché dovrebbe pensare? Lui èun esperto. Frank Lloyd Wright
Esperienza è il nome che diamo ai nostri errori. Oscar Wilde
Le esperienze si possono anche leggere: non c’è bisogno di farle tutte di persona.Marcello Mastroianni nel film “Verso sera” di Francesca Archibugi, 1990
A TU PER TU CON...
Claudio Nutrito
ORIZZONTI DI MANAGEMENT
editori sanno che le cattive notizie ven-dono più delle buone. Molti eventivengono esageratamente drammatiz-zati per conquistare l’attenzione delpubblico. Facciamo quindi una bellascrematura dei vari titoli inquietanti: ilnostro morale ne guadagnerà.Passare più tempo con i giovani. Gliindividui nascono con un senso di stu-pore e ottimismo. Poi, col tempo, di-ventano cinici. Frequentare amici e col-leghi di varie generazioni è un altro mo-do per vedere il futuro con più fiducia.Conservare la razionalità. Le disa-strose previsioni dei cosiddetti esperti
sono spesso un nonsenso. Da semprel’umanità ha sviluppato una grande ca-pacità di immaginare catastrofi. Teme-re costantemente il verificarsi di disastriinquina le nostre razionalità di giudizio.Tenersi lontano dai pessimisti. Il pes-simismo è contagioso.Leggere gli stoici. In particolare Mar-co Aurelio. Nelle sue Meditazioni trovia-mo saggi consigli per mantenere la se-renità durante le situazioni più critiche.Mantenersi attivi. Le persone dina-miche non hanno tempo per esseredepresse.Focalizzarsi sui piccoli successi. Ognigiorno – o quasi – ognuno di noi puòregistrare piccole vittorie, traducibili inun incoraggiamento. Prendete nota diqueste conquiste, anche le più mode-ste: servirà da propellente per il vostrospirito.Concentrarsi sulla microecono-mia di riferimento. Non pensatetroppo alla situazione macroecono-mica. L’importante è la microecono-mia in cui operate: come aumenta-re la quota nel vostro mercato loca-le, come migliorare il vostro prodot-to/servizio per meglio soddisfare ivostri clienti.Ignorare gli eventi al di fuori delproprio controllo. Preoccuparsi diciò che accade a Wall Street o all’eu-ro è fatica intellettuale sprecata. Con-centrate l’attenzione sul vostro busi-ness. Spendete le energie in ciò chepotete effettivamente influenzare.
I suggerimenti di Luke Johnson pos-sono apparire semplicistici e ingenui.Ciò non esclude che in alcuni di essisi possa trovare una piccola idea perguardare l’attuale situazione con piùottimismo. O, almeno, con minorpessimismo.
Dare consigli nei periodi di crisi non èsemplice. Recentemente ci ha prova-to l’imprenditore Luke Johnson in unarticolo sul Financial Times. Ecco isuoi suggerimenti.
Studiare la storia. Oggi la vita è, perquasi tutti, migliore del passato. Si èsempre sofferto di cambiamenti radi-cali. Ma i periodi di depressione, adun certo punto, sono sempre termi-nati. Così sarà per le attuali, tempo-ranee difficoltà.Ridurre l’esposizione ai media. Gli
Crisi: come vincere il pessimismo
Luke
Joh
nson
oriz
zont
i••08ORIZZONTI 16-05-2013 11:29 Pagina 24
MAGGIO 201326
Intervista
mixano capi di brand celebri con
altri acquistati nei negozi di fast
fashion, come Zara, al mercato o
in un laboratorio artigianale. Lo
stesso vale per il largo consumo,
dove si sono fatti largo da una
parte i punti vendita iperspecia-
lizzati, che propongono i prodot-
Ha ancora senso parlare di consu-
mi e di consumatori oggi?
«Credo che il punto non sia la de-
finizione, l’etichetta, ma il conte-
nuto. Possiamo chiamarli consu-
matori oppure clienti o partner o,
più semplicemente, persone. Ciò
che conta è il modo in cui si com-
portano: dove acquistano, cosa ac-
quistano, in base a cosa scelgono,
per esempio, un detersivo di mar-
ca oppure di una private label».
Siamo sicuri di aver capito e colto
i mutamenti epocali che hanno
toccato i consumi e i consumatori
in Italia?
«Negli ultimi vent’anni sono cam-
biati entrambi in modo radicale.
Basti pensare alla moda: siamo
passati dalla fase del logo mostra-
to a ogni costo a un approccio me-
no esibitivo, dal total look (per cui
ci si vestiva dalla testa ai piedi con
i capi di una certa marca) al cosid-
detto mix and match, per cui si
Enrico Pedretti
ANNA
ZINO
LA
I consumi degli italiani in tempi di crisi. Ci confrontiamocon l’esperta Anna Zinola, che traccia uno scenario con-dizionato non solo dai problemi economici delle famigliema anche da un’evoluzione profonda dei comporta-menti d’acquisto, tra nuove sensibilità ed esigenze.
Si occupa di consumi dal 1993, dapprima
all’interno di istituti di ricerca, poi come libe-
ra professionista. Dal 2003 insegna Psicolo-
gia del marketing all’Università di Pavia. Ha
scritto alcuni libri dedicati ai temi dei consu-
mi. Collabora con Corriere.it, Mark up e Mi-
cro & Macro Marketing.
LA SPESA,COSA CAMBIA?
••09INTERVISTA.zinola 14-05-2013 12:20 Pagina 26
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consumatore. Il fatto che oggi il
consumatore italiano non sia più
disposto a spendere 150 euro per
una t-shirt griffata, prodotta in
Cina, con un cotone da pochi eu-
ro, dipende sicuramente dalla
contrazione del reddito disponi-
bile, ma anche da un diverso ap-
proccio al consumo. Oggi siamo
più attenti al contenuto intrinseco
del prodotto, ovvero al materiale
con cui è fatto, ai luoghi in cui vie-
ne prodotto oppure alle modalità
di produzione. Con quegli stessi
150 euro preferiamo, magari, ac-
quistare un capo realizzato da un
artigiano oppure da una marca
non conosciuta, non mainstream,
ma attenta al dettaglio, alla mani-
fattura del prodotto».
Forse siamo più inclini a fare del-
le rinunce?
«Sicuramente abbiamo capito che
non possiamo continuare a riem-
pire le case e gli armadi di oggetti
che, in molti casi, non ci servono.
Da questo punto di vista non si
tratta, a mio avviso, di rinunce,
bensì di scelte dettate dal buon
senso. All’interno di questo qua-
ti del territorio oppure le gour-
mandise, e dall’altra i discount.
Secondo i dati Istat, negli ultimi
anni la quota di consumatori che
fanno la spesa nei supermercati
low cost è quasi raddoppiata, su-
perando abbondantemente la so-
glia del 10%. E, in questa percen-
tuale, non ci sono solo le famiglie
a basso reddito, ma anche quelle
a reddito medio-alto, che hanno
via via imparato a conoscere e ap-
prezzare l’offerta, o almeno parte
dell’offerta, dei discount».
Tante aziende con i loro prodotti/
servizi, con il loro marketing e la
loro comunicazione sembrano
fermi a 30 anni fa. È solo un’im-
pressione?
«Soprattutto sul versante marke-
ting e comunicazione, molte azien-
de continuano a utilizzare stili e
linguaggi che sono ormai superati,
che il consumatore non apprezza
più. In molti casi, poi, le aziende
agiscono in modo quasi schizofre-
nico: proclamano alcuni intenti
nella comunicazione above the
line, per esempio nell’adverti-
sing televisivo, ma nell’approc-
cio quotidiano ai consumatori –
per quello che concerne, per
esempio, il servizio o la gestione
del post vendita – si comportano
in modo completamente diverso.
Questo, a mio parere, è un grave
errore, che si ripercuote in modo
significativo nella relazione con i
consumatori».
Oggi, a parte la crisi, come e dove
stanno andando i comportamenti
dei consumatori?
«Io penso che la crisi abbia acce-
lerato e accentuato una serie di
cambiamenti comportamentali
che erano da tempo latenti nel «Secondo i dati Istat,negli ultimi anni
la quota di consumatoriche fanno la spesa neisupermercati low cost
è quasi raddoppiata»
••09INTERVISTA.zinola 14-05-2013 12:20 Pagina 27
MAGGIO 201328
Intervista
«I consumatori oggi fannoda sé, spinti dallanecessità di risparmiare,ma anche indotti daldesiderio di fare qualcosacon le proprie mani»
dro la tecnologia rientra sicura-
mente tra gli ambiti che percepia-
mo come più utili. Ciò accade poi-
ché ormai la tecnologia investe e
tocca tanti aspetti della nostra vi-
ta. Lo smartphone non ci serve so-
lo per telefonare, ma anche per
avere le ultime notizie, per trova-
re più facilmente un percorso da
fare in auto o a piedi, per prenota-
re un posto a teatro, per scattare
una foto e condividerla sui social
network e così via».
È vero che dobbiamo far entrare
i clienti in azienda, farli parteci-
pare alla configurazione dei nuo-
vi prodotti/servizi per soddisfarli
al meglio?
«Assolutamente sì! I prodotti e i
servizi sono destinati ai clienti,
quindi chi meglio di loro può
aiutarci a progettarli, costruirli,
migliorarli? Certo, di volta in
volta vanno trovati gli strumenti
adeguati alla creazione di questo
dialogo: in alcuni casi si può ri-
correre a quelli online (come ha
dimostrato il successo dei siti
creati da alcune aziende per rac-
cogliere i suggerimenti dei clien-
ti), mentre in altri casi è necessa-
rio un colloquio più diretto. Que-
sto dipende, ovviamente, dal-
l’ambito, dal tipo di prodotto o
servizio che si intende mettere a
punto. E dall’obiettivo finale che
l’azienda si pone».
Dobbiamo puntare ad avere non
dei clienti ma dei componenti di
una comunità o ancor più di una
tribù?
«Dipende molto dal segmento di
mercato in cui si opera. Ci sono dei
comparti, come quello delle auto-
mobili oppure dei prodotti musi-
cali, in cui l’identificazione nel
gruppo è molto forte. Accade
spesso che chi ha un certo model-
lo di auto, o va abitual-
mente ai concerti di un
certo musicista, si senta
parte di una tribù, di una
comunità caratteriz-
zata da segni ben
precisi. In altri seg-
menti di mercato,
soprattutto nel largo
consumo, ciò avviene
più difficilmente, anche perché
il livello di fedeltà è tendenzial-
mente più basso».
La crisi come ha inciso e inciderà?
«La crisi economica ha accelera-
to un processo di revisione dei
comportamenti di consumo che
era già in atto. E, a mio avviso, è
un processo irreversibile. Ciò si-
gnifica che se domani il consu-
matore tornasse ad avere a di-
sposizione i soldi che aveva nel
2004, non li spenderebbe nello
stesso modo. Per esempio, negli
ultimi anni la diffusione del “fai
da te”, nei più diversi settori, è
aumentata in modo esponenzia-
le. I consumatori oggi fanno da
sé, spinti dalla necessità di ri-
sparmiare, ma anche indotti dal
desiderio di fare qualcosa con le
proprie mani. Si prepara una tor-
ta, imbianca casa oppure si fa la
manicure. Questo è un fenomeno
destinato a rinforzarsi a prescin-
dere dall’andamento della crisi».
In definitiva vivere è consumare o
meglio consumare è vivere?
«Non direi che consumare sia vive-
re quanto piuttosto che acquistare,
possedere e usare beni e servizi sia
uno strumento indispensabile per
definire, e ovviamente ridefinire,
la propria identità. Attraverso ciò
che comperiamo noi esprimiamo
ciò che siamo, e ciò che vorremmo
essere, diciamo in cosa crediamo,
che cosa vogliamo per il nostro fu-
turo, e per quello dei nostri figli, co-
me ci relazioniamo agli altri». �
ANNA ZINOLAsul blog crisiesviluppo.manageritalia cura la rubrica
#consumatoreachi?
••09INTERVISTA.zinola 16-05-2013 11:32 Pagina 28
MAGGIO 201330
Intervista
prospettive incerte date dall’at-
tuale scenario instabile. Francia e
Italia: il rapido indebolimento
del mercato del lavoro, la rile-
vante sovracapacità di produzio-
ne industriale e gli alti costi del
lavoro significano probabilmente
ulteriori ristrutturazioni. Spagna/
Portogallo/Grecia: tasso di disoc-
cupazione molto alto (+25%), an-
cor maggiore quello giovanile
(+50%), nessuna crescita del la-
voro. Europa dell’Est: ancora for-
temente focalizzata sulla produ-
zione. Questi mercati continuano
a mostrare una forte crescita gra-
zie ai bassi costi di produzione e
Qual è l’attuale scenario del mer-
cato europeo del lavoro e in cosa
si differenzia l’Italia?
«Il mercato del lavoro è molto di-
versificato da paese a paese. Ec-
co qualche punto principale.
Germania/Svizzera/Paesi nor-
dici: mercato stabile che presen-
ta dei gap in alcune aree di alte
competenze specifiche (sia a li-
vello di management che di lavo-
ro specializzato); ma l’alta dipen-
denza dall’export potrebbe avere
impatti negativi. Regno Unito:
mercato stabile principalmente
dovuto allo slittamento verso il
lavoro temporaneo e part-time;
Eliana Sambrotta
PASC
AL S
CHEI
WIL
LER
È managing director di Lee Hecht Harrison/
Dbm Italia dal 2011 e di Lee Hecht Harrison
Svizzera dal 2006.Lhh/Dbm fa parte del grup-
po Adecco e si occupa di servizi di career tran-
sition, leadership development, career deve-
lopment e change management per aziende
interessate a sviluppare i propri talenti.
Dare alla propria carriera una svolta più internazionale,che apra maggiori opportunità, lo si può fare anche da ca-sa. Dalla piccola media azienda italiana in cui ci trovia-mo. L’importante è essere proattivi, fare networking, sa-pere bene le lingue e soprattutto voler sfidare continua-mente se stessi. In che direzione sta andando la profes-sione manageriale in Europa e come gestire la propriacarriera ce lo spiega Pascal Scheiwiller, managing direc-tor di Lee Hecht Harrison/Dbm Italia e di Lee Hecht Har-rison Svizzera.
MANAGER INMOVIMENTO
••11INTERVISTA.scheiwiller 14-05-2013 12:21 Pagina 30
MAGGIO 2013 31
teressate a ristabilire questa
fiducia e credibilità. Serve
il rispetto dei principi eti-
ci, la modestia, l’essere
un buon esempio, un
vero leader con umiltà,
servendo la società e
l’azienda invece che
se stessi».
Cosa chiedono oggi le aziende a un
manager?
«Le richieste sono differenti in
base ai bisogni strategici del-
l’azienda, però ci sono alcuni re-
quisiti comuni. Vera leadership e
non gestione delle persone che
include capacità di ascolto e di
coaching, impegno verso i di-
pendenti, ispirazione, fiducia e
obiettivi di sviluppo. Flessibilità
e mobilità: il mondo del lavoro
diventa sempre più dinamico e i
parametri stanno cambiando
continuamente. Quindi le azien-
de necessitano di manager che
non solo seguano il cambiamen-
to, ma lo guidino e lo gestiscano
in modo proattivo. Capacità di
lavorare per obiettivi e non solo
di impiego. I cambia-
menti strutturali nell’Europa oc-
cidentale impattano positiva-
mente nel tessuto economico di
quella orientale. Per esempio in
Polonia e Bulgaria è in continua
crescita il numero di servizi for-
niti in outsourcing».
E per quanto riguarda il mercato
del lavoro manageriale?
«È strettamente correlato alle con-
dizioni del mercato del lavoro ge-
nerale. Inoltre si nota una crescen-
te mobilità di manager, per esem-
pio dall’Italia alla Svizzera (o ver-
so altri paesi con gap di competen-
ze). In generale emerge il desiderio
dei manager dei paesi del Sud Eu-
ropa di lasciare il proprio paese per
altre mete europee. Pertanto sono
sempre di più i lavoratori italiani
di alto profilo che si spostano in
Svizzera, Germania e paesi del
Nord. E il ruolo manageriale di-
venta sempre più internazionale e
multiculturale, anche nelle azien-
de locali. Infatti, anche le imprese
italiane conside-
rano sempre più spesso di assu-
mere manager provenienti da al-
tri paesi per incrementare la loro
posizione e le loro competenze in-
ternazionali. Ciò significa che i
manager locali hanno molti più
“concorrenti”, oltre al fatto che al-
cune competenze, come le lingue,
diventano essenziali».
Qual è il ruolo del manager oggi?
«Da un punto di vista sociale i ma-
nager devono prendersi più re-
sponsabilità e agire come esempio
rispettando l’integrità morale. Ne-
gli ultimi due anni la loro credibi-
lità è scesa significativamente in
molti stati. Il fatto che il gap tra
l’operaio e il manager affermato
diventa più ampio e che alcuni top
manager si comportano in modo
egocentrico e arrivista porta alla
conseguenza che il ruolo del mana-
ger non sia percepito molto bene.
Per la serenità sociale e il buon fun-
zionamento di un paese, la fiducia
nel suo management è la chiave! E
così come le aziende necessitano di
un ambiente stabile e produttivo,
allo stesso modo devono essere in-
«Da un punto di vistasociale i manager
devono prendersi piùresponsabilità e agire
come esempio rispettandol’integrità morale»
••11INTERVISTA.scheiwiller 14-05-2013 12:21 Pagina 31
MAGGIO 201332
Intervista
per incarichi: le aziende cercano
manager indipendenti che pren-
dano le proprie responsabilità,
che mostrino un approccio forte-
mente proattivo agendo nell’in-
teresse dell’azienda. Centraliz-
zazione del cliente: indipenden-
temente dal fatto che il manager
operi nell’area commerciale o no.
In questo deve essere il miglior
esempio per tutti in azienda. Co-
raggio manageriale di prendere
decisioni e dare chiare direttive:
oggi c’è molta confusione e incer-
tezza, la maggior parte della gen-
te ha bisogno di manager e lea-
der che prendano responsabilità.
Abbiamo bisogno di capitani!».
E cosa chiederanno in prospettiva?
«Effettivamente non so quali skill e
attitudini saranno richieste nello
specifico in un futuro prossimo. La
società, i mercati e le condizioni
cambiano così velocemente e mo-
strano così tante dinamiche oggi.
Ma più il manager manterrà gran-
de flessibilità, mobilità e voglia di
migliorare, più si potrà dire prepa-
rato per le sfide del futuro. Mai af-
fidarsi solo all’esperienza, mai
contare sugli ultimi successi, esse-
re sempre svegli e pronti a reinven-
tarsi e a cambiare. Osservare, riflet-
tere e agire proattivamente!».
Quanto conta per un manager
un’esperienza internazionale?
«È la chiave per lo sviluppo delle
competenze di un manager. Molte
aziende (anche nel caso di quelle
medie) hanno clienti, fornitori o co-
munque prospettive internaziona-
li. Per capire i mercati esteri serve
un’esposizione oltreconfine, colla-
borazioni in progetti internaziona-
li, anche temporanee, se non addi-
rittura trasferimenti in altri stati.
Inoltre, aver lavorato in contesti in-
ternazionali aiuta i manager ad
adattare il proprio stile di leader-
ship e comunicazione a differenti
ambiti culturali, previene potenzia-
li ostacoli nell’implementare inizia-
tive che vadano a impattare su di-
versi paesi. Quel che è richiesto
sempre più dalle aziende in questo
contesto internazionale è la lingua.
Specialmente in Italia vedo che an-
che a livelli professionali alti l’in-
glese è ancora limitato e un vero
ostacolo per molti. Già oggi, ma
sempre più in futuro, un inglese
fluente è cruciale. La scarsità di
competenze linguistiche limita in
molte opportunità professionali di
successo».
In quale paese la figura manage-
riale è meglio inserita e quindi
consiglierebbe di fare un’espe-
rienza?
«Non è rilevante in quale paese an-
dare. Penso che si possa imparare
molto ovunque. E non conta molto
apprendere nello specifico di un
paese, della sua cultura manageria-
le o dei suoi mercati. Conta di più
imparare ad assimilare, a essere
flessibili, a essere vincenti in diver-
si ambiti e ambienti culturali. Quin-
di si può fare ovunque! Essere vin-
centi in contesti diversi inoltre crea
molta fiducia in se stessi che si può
sviluppare sotto altri punti di vista.
Infine, la cultura manageriale di
aziende globali ha parecchi punti in
comune, perciò si può imparare
molto anche lavorando in Italia».
Cos’altro deve fare oggi un mana-
ger per gestire al meglio il suo svi-
luppo professionale?
«Ci sono due driver principali di
carriera. Uno è la capacità di fare re-
te, di continuare ad allargare e glo-
balizzare la propria. Cercate di en-
trare a far parte di network interna-
zionali, entrate in contatto con per-
sone straniere. Ci sono un sacco di
modi per farlo: piattaforme online,
eventi, attività. Siate affamati e cu-
riosi, partecipate e contribuite. Non
si tratta solo di conoscere persone
nuove e magari straniere, ma di im-
parare differenti opinioni, approcci
o punti di vista. Il secondo punto è
il desiderio di sfidare se stessi. Cer-
care di migliorarsi ogni momento.
Questa ambizione vi guiderà e aiu-
terà a essere vincenti nella vostra
carriera. Non sono solo i singoli mi-
glioramenti concreti, ma questa at-
titudine, insieme alla mentalità
aperta che ne deriva, a fare di te un
manager migliore!». �
«Mai affidarsi soloall’esperienza, mai contaresugli ultimi successi. Siate affamati e curiosi,partecipate e contribuite!»
••11INTERVISTA.scheiwiller 14-05-2013 12:21 Pagina 32
SPECIALE ASSIDIR 1
5
LA TUTELALEGALEUna difesa in più per dirigenti e quadri
SUPPLEMENTOD I R I G E N T EMAGGIO 2013
••S.ASSIDIR.OK.5 14-05-2013 12:29 Pagina 1
Per “copertura di tutela legale” si intende un supporto eco-nomico per fronteggiare le spese che si devono sostenere incaso di controversia che comporti l’intervento di un legale. A differenza di quanto avviene per altre casistiche comel’inabilità temporanea, l’invalidità permanente o la non au-tosufficienza, la legge italiana non prevede una tutela di que-sto tipo per i lavoratori da parte di istituti come Inps e Inail.
La tutela legale nel contratto dei dirigentiI ccnl dei dirigenti del terziario sottoscritti da Managerita-lia contengono invece alcune importanti disposizioni (ve-di art. 23) che mirano a tutelare il dirigente nello svolgi-mento delle proprie mansioni lavorative. Le aziende, in-fatti, oltre ad assumere le responsabilità di natura civileverso terzi, sono tenute a sostenere tutte le spese, com-prese quelle di assistenza legale, relative a un eventualeprocedimento penale nei confronti del dirigente e, in ca-so di privazione della libertà personale, a conservargli ilposto di lavoro erogando la relativa retribuzione.Le garanzie e le tutele previste dal ccnl sono escluse nei ca-si di dolo o colpa grave del dirigente e si applicano anchedopo la cessazione del rapporto di lavoro. Le spese, come dicevamo, sono a carico dell’azienda: asua discrezione potrà garantirle anche tramite la stipula diuna polizza assicurativa.
La polizza Tutela legale dell’Associazione Antonio Pastore
Manageritalia ha voluto prestare particola-re attenzione al caso in cui i propri associa-ti debbano affrontare la problematica dellespese legali. È stata perciò predisposta, tra-
mite l’Associazione Antonio Pastore e col supporto di Assi-dir, una specifica e più ampia copertura assicurativa, la “Tu-tela legale”, che non fa riferimento a situazioni conseguen-ti allo svolgimento dell’attività lavorativa prevista, come ab-biamo appena visto, in base ai ccnl sottoscritti da Manage-ritalia, ma piuttosto a eventi relativi alla vita privata degli as-sociati e delle loro famiglie.
I caratteri generali della polizzaPrima di tutto, però, vale la pena ricordare che le stradeper comporre una lite sono sempre e solo due: una ami-chevole e una giudiziale. Il componimento amichevole di una controversia può essereraggiunto anche per il tramite di enti di conciliazione o di me-diazione ma, in caso di fallimento di questo tentativo, si è co-stretti a demandare la definizione all’autorità giudiziaria.Poiché per intentare una causa a tutela dei propri interes-
SPECIALE ASSIDIR2
L’inserto è consultabile sui siti www.manageritalia.it(comunicazione e stampa >> approfondimenti >> tutele su infortuni e altro) e www.assidir.it (sezione Dirigenti).
Eccoci alla quinta tappa dellaraccolta degli articoli necessari per costruire il “vademecum”con le informazioni utili sulle tutele garantite dal nostrocontratto collettivo nazionale.Dopo lo schema riepilogativopubblicato sul numero di ottobre 2012, sono stati analizzati i casi di inabilitàtemporanea, invalidità permanente e perdita dello stato di autosufficienza.Abbiamo poi toccato il delicato tema della morte del dirigente, mentre lo scorsonumero abbiamo approfonditole tutele in caso perdita d’impiego.Vediamo ora la copertura di tutela legale.
••S.ASSIDIR.OK.5 14-05-2013 12:29 Pagina 2
si è sempre opportuno affidarsi all’assistenza di un legaleesperto della materia, esistono delle polizze assicurativegrazie alle quali l’impresa di assicurazione assume a pro-prio carico le spese necessarie per la tutela giudiziale ostragiudiziale dei diritti dell’assicurato. Questa è però una delle polizze assicurative meno diffusenel nostro paese e, proprio per questo motivo, Manageri-talia ha ritenuto importante mettere a disposizione unostrumento che permetta un’ulteriore, importante, tutela.E così, grazie alla copertura di “Tutela legale della Conven-zione Antonio Pastore 3140, da oltre 3 anni i dirigenti inservizio, i prosecutori volontari i quadri e i loro familiari han-no automaticamente la possibilità di ricorrere all’assistenzadi un avvocato di fiducia per difendere i propri diritti.Quando? Ogniqualvolta i loro diritti vengano lesi a causadi comportamenti illegittimi da parte di altri soggetti (vi-cini, banche, artigiani, aziende, medici e professionisti,terze parti in genere).Come? Senza la preoccupazione di metter mano al por-tafoglio per far fronte agli oneri per l’assistenza giudizia-le e stragiudiziale sia civile sia penale, fino alla concorren-za di un importo massimo di 15.000 euro per sinistro.La copertura assicurativa, che era inizialmente garantitada Europ Assistance, dal primo gennaio 2012 è affidata aUbi Assicurazioni, che ha incluso anche una serie di mi-gliorie nelle prestazioni. Esaminiamo brevemente le carat-teristiche principali del prodotto.La polizza copre essenzialmente le controversie che han-no origine per fatti e/o eventi della vita quotidiana.
Vertenze di natura contrattuale, extracontrattualee verso gli enti di previdenza obbligatoriaIn materia contrattuale, ad esempio, un assicurato po-trebbe ritenere necessario l’intervento di un legale a fron-
te della consegna di un bene che non corrisponda alle ca-ratteristiche promesse o presentate, ovvero che manifestidifetti già dall’origine nel periodo di garanzia. In questocaso l’assicurato denuncerà il sinistro all’impresa che ten-terà una soluzione bonaria della controversia. Qualoraquesta non dovesse produrre l’esito sperato, l’avvocatoscelto dall’assicurato provvederà a predisporre e notifica-re l’atto di citazione alla controparte e ad assistere lo stes-so in tutte le fasi di giudizio fino alla sentenza.La seconda grande casistica ammessa alle coperture di po-lizza è l’azione finalizzata al risarcimento di un danno ex-tracontrattuale, cioè una vertenza che non nasca da unaviolazione di contratto. Per esempio, durante una giorna-ta sugli sci l’assicurato viene investito da uno sciatore ri-portando lesioni, anche gravi; in questo caso, potrà ricor-rere all’assistenza del proprio avvocato per chiedere il ri-sarcimento dei danni subiti.Una terza categoria di spese legali previste dalla copertu-ra riguarda i procedimenti di tipo penale descritti piùavanti. L’ultima casistica contemplata si riferisce alle ver-tenze con gli enti di previdenza obbligatoria (esem-pio: Inps e Inail).
Vertenze di lavoro e procedimenti penaliCon “vertenze di lavoro” si fa riferimento a contrasti natiall’interno del rapporto tra dipendente e datore di lavoro,inclusi quelli tra un familiare del titolare della copertura (di-rigente, ex dirigente prosecutore volontario della conven-zione Antonio Pastore, quadro) e il proprio datore di lavo-ro, anche se diverso da quello del dirigente o quadro iscrit-to a Manageritalia. Molto importante: la copertura è pre-stata esclusivamente per le spese della fase giudiziale.È bene ribadire la differenza fondamentale tra questa co-pertura e il dettato dell’art. 23 del ccnl Manageritalia, ri-
SPECIALE ASSIDIR 3
La procedura da seguire è comune a tutte le casistiche di even-to che hanno originato il danno.Immediatamente dopo il verificarsi del primo evento in cui vie-ne violato o si presume che venga violato un diritto dell’assicu-rato, è necessario che questi comunichi formalmente ad Assidirquanto è avvenuto utilizzando l’apposito modulo di segnalazio-ne scaricabile dal sito www.assidir.it >> Dirigenti e Quadri >> se-zione Tutela legale.L’assicurato dovrà comunicare il nominativo del proprio avvoca-to, che lo assisterà nello sviluppo della vertenza e dovrà tenereaggiornata la propria posizione inviando ad Assidir copia di tut-ti i documenti che sono stati prodotti. In questo modo l’assisten-za nella gestione della controversia potrà essere prestata in ma-niera puntuale e completa.La tempestività della denuncia e delle successive decisioni in me-rito alla strategia da seguire nella vertenza è un punto fonda-
mentale della copertura assicurativa. La denuncia, infatti, nondeve arrivare “a cose fatte”, cioè a conclusione o in fase avan-zata del contenzioso, e l’impresa di assicurazioni deve esseremessa sempre in condizione di poter preventivamente confer-mare l’operatività della polizza e autorizzare l’attività legale, pe-na il rifiuto della copertura. È importante ricordare che non bi-sogna procedere mai a una “transazione” con la controparte pri-ma di aver ottenuto il benestare di Ubi Assicurazioni.A conclusione della controversia, l’impresa di assicurazioni rim-borserà, nei limiti previsti, tutte le spese sostenute dall’assicura-to, che consistono principalmente nelle fatture del legale, spesedi eventuali perizie, eventuali diritti di domiciliazione spettanti aun legale incaricato fuori dalla circoscrizione in cui si discute unacausa, spese legali della controparte in caso di soccombenza otransazione autorizzata, spese amministrative (contributo unifi-cato e oneri di registrazione).
LA PROCEDURA DA SEGUIRE
••S.ASSIDIR.OK.5 14-05-2013 12:30 Pagina 3
SPECIALE ASSIDIR4
portato nel primo paragrafo. Il ccnl riguarda esclusiva-mente il dirigente in attività per il caso di spese legali perfatti legati all’attività lavorativa verso terzi. La polizza An-tonio Pastore riguarda invece un contenzioso “interno”tra il lavoratore subordinato di qualsiasi qualifica (dirigen-te, quadro, impiegato, operaio) e il datore di lavoro.Con “procedimenti penali” ci troviamo invece di fronte atutte quelle situazioni in cui il procedimento giudiziale è fon-dato su di un delitto di tipo “colposo”. Caso classico: peruna persona che inavvertitamente ha provocato a un terzolesioni fisiche di un certo rilievo viene aperto d’ufficio un pro-cedimento di tipo penale di natura, appunto, colposa. Non è invece prevista la copertura dei delitti di tipo “do-loso”, in cui l’imputazione parla di volontarietà da partedel soggetto di arrecare un danno a terzi. Bisogna preci-sare che, anche nel momento in cui nel corso del giudiziol’imputazione venisse derubricata a delitto colposo, ve-nendo quindi modificata la natura dell’accusa, la polizzanon potrebbe comunque intervenire.
Mediazione e ammissione al passivo e altri casi particolariEsistono poi casi in cui le parti tentano il ricorso alla cosiddet-ta “mediazione”, che dopo la recente pronuncia della consul-ta non è più obbligatoria, pur rimanendo una strada percorri-bile per evitare un giudizio coi tempi e le spese che ciò com-porta. In questi casi l’intervento della polizza è per coprire le in-dennità spettanti all’organismo di mediazione oltre agli ono-rari per il legale, fino a un importo massimo di 2.000 euro. Un altro caso molto particolare è la cosiddetta “ammis-sione al passivo”, indispensabile ad esempio per recupe-rare degli importi non pagati dall’azienda prima che fal-lisse presso la quale si prestava la propria attività; anchein questa situazione la polizza interviene con un contribu-to pari a 1.000 euro.Infine, evidenziamo la copertura delle spese legali legatea contenziosi che si riferiscono alla dimora in cui si risie-de, quindi non relative al domicilio dell’assicurato (peresempio: seconde case).Gli ultimi due casi citati richiederebbero troppo tempo e spa-zio per poter essere descritti in questo articolo, ma il nostroscopo non è quello di sostituirci agli esperti e agli specialistima, piuttosto, quello di sensibilizzare l’associato sulla dispo-nibilità di una copertura spesso dimenticata.
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Per tutte le informazioni, la modulistica e le condizioni di assicurazione:www.assidir.it >> Sezione Dirigenti e Quadri >> Tutela Legale
Per scaricare il modulo di denuncia di sinistro vedi alla stessa pagina il menù di destra “Denuncia di sinistro”Numero verde Assidir: 800401345 - email: [email protected] - fax: 0229523022
Da non dimenticare In qualsiasi occasione ci si trovi a dover ricorrere all’intervento di un legale per una con-troversia, la prima cosa da fare è inviare ad Assidir il modulo di segnalazione dell’evento debitamente compilatoper poter avviare la procedura di apertura del sinistro e verificare, con gli esperti di Assidir, se il caso ricorre in lineadi massima tra quelli coperti dalla polizza ed eventualmente con quali limiti o prerequisiti.
Alcuni dettagli sulle prestazioni offerteElenchiamo, in estrema sintesi, alcuni dettagli sulle presta-zioni offerte, con particolare riguardo ai valori in gioco eai limiti di rimborso.Per tutte le casistiche di spese, il valore minimo del “valo-re in lite”, cioè del quantum su cui si sta discutendo conuna controparte (non si tratta quindi dell’importo dellafattura rilasciata da un legale), deve essere di 1.000 euro:è evidente che sia antieconomico istruire una pratica dirimborso per un valore di questo tipo.Esiste invece un limite massimo del “valore in lite ammes-so”, che vale però esclusivamente per le vertenze di tipocontrattuale, per esempio relative a un bene acquistato edifettoso. Tale limite è pari a 30.000 euro, ciò significa cheil valore massimo della controversia non deve superarequesto importo. Ribadiamo invece che non c’è limite peril valore in lite relativo ad altre casistiche, come le verten-ze con gli istituti di legge, col datore di lavoro da parte diun dipendente, per imputazioni di penale colposo ecc.Per quanto riguarda le parcelle dei legali e le altre speseassicurate, la polizza prevede un massimale fino a 15.000euro per ogni vertenza e stabilisce un sottolimite di rim-borso percentuale pari al 20%: questo perché, ad esem-pio, a fronte di un bene del valore di 1.000 euro non ègiustificabile un rimborso di spese legali di importo ana-logo o addirittura superiore. Questo limite non vale peròper le vertenze più delicate ammesse dalla polizza, cioèquelle relative al lavoro dipendente, alla difesa penale everso gli istituti di legge (ad esempio, Inps e Inail).Il massimale 15.000 euro vale per ogni sinistro che si pos-sa verificare nel corso di un anno.
Le principali esclusioniDi alcune limitazioni ed esclusioni abbiamo già detto nelcorso dei paragrafi precedenti. È importante però ricorda-re che sono inoltre escluse le controversie relative a:– diritto di famiglia;– istituti contrattuali Manageritalia (Fondo Mario Negri,
Fasdac, Associazione Antonio Pastore, Cfmt);– compravendita immobiliare, costruzioni o ristruttura-
zioni in cui sia necessaria un’autorizzazione amministra-tiva, dimore saltuarie o date in locazione;
– uso o proprietà di veicoli a motore;– giochi di fortuna, multe ammende e sanzioni in genere.
••S.ASSIDIR.OK.5 14-05-2013 12:30 Pagina 4
LEADERNON PROFIT
MI PIACE IMMAGINARE ILFUNDRAISING come
la neve sulla cima di un’alta montagna. Spesso,
da lontano, è la prima e sola cosa che la gen-
te nota, ma sotto la neve c’è una mon-
tagna, cioè una struttura organizza-
ta che sta portando avanti un du-
Terzo settore
MAGGIO 201334
In un ambito in forteespansione, con ancoraalcune contraddizioni,diventa cruciale il ruolo dei manager.Competenze, obiettivi e governance: ecco l’identikit di chi gestisce questeparticolari aziende
Valerio Melandri
ro lavoro al servizio di coloro che hanno bisogno.
Negli ultimi anni, il ritiro del mondo pubblico dal fi-
nanziamento del settore non profit, la tendenza a
vincolare le donazioni a progetti sociali che offra-
no risultati certi e la competizione prodotta dal-
l’aumento delle organizzazioni non profit (secon-
do l’ultimo censimento Istat siamo passati da circa
235.000 istituzioni non profit nel 2001 a circa
475.000 nel 2012), ha generato all’interno delle orga-
nizzazioni una serie di reazioni indicative della neces-
sità di sostituire le obsolescenti modalità di raccolta
fondi con nuove e più adeguate metodologie.
È tempo di ripensare il settore non profit, di infondere in es-
so innovazione e strategie di investimento che sviluppino rela-
zioni di lunga durata con i volontari e i donatori. Relazioni che de-
vono essere basate su una comprensione reciproca fra organizzazioni e
rispettivi donatori, allo scopo di ottenere un miglioramento della qua-
lità della comunità di appartenenza. Ma per fare questo occorre partire
dall’alto, dalla leadership del non profit.
Obiettivo fundraising
Parlare di fundraising significa parlare di un sistema dinamico, il cui pri-
mo punto di forza, la prima pietra angolare, deve essere il consiglio di-
rettivo (la cosiddetta governance). Se un’organizzazione non profit si pre-
••13TERZOSETTORE 14-05-2013 12:22 Pagina 34
non profit circa tutto ciò che rien-
tra nella sfera del fundraising. Per
citare un esperto americano del
settore, Dan Pallotta, “i fundraiser
sono la pecora nera del settore non
profit”, visti da tutti come “lavora-
tori di serie b” rispetto allo staff che
si occupa di gestire e realizzare i
progetti e i programmi dell’onp.
Ma questo è un paradosso, poiché
senza fundraising non ci sono pro-
grammi! Quindi meno investiamo
in questa attività e meno fondi ab-
biamo a disposizione per i proget-
ti e, di conseguenza, minore è il ri-
sultato che riusciamo a generare a
favore della società.
Oggi, il settore non profit manca di
professionalità, di formazione al
management e di capacità di sele-
zione dei dirigenti. Il deficit di lea-
dership è il frutto di due condizio-
ni: le scarse candidature e la do-
manda in crescita. Si tratta di
un’economia da “Alice nel paese
delle meraviglie”, in cui tutto è al
contrario, dove la causa del deficit
è dovuta alle poche candidature e
alla forte domanda!
bi, trovino punti d’incontro e sin-
tonia, geometrie variabili con cui
allestire ogni volta soluzioni diver-
se e innovative. Il consiglio diretti-
vo (o consiglio d’amministrazione)
è l’organo fondamentale per la ge-
stione di qualsiasi attività, non de-
ve dunque mai essere esanime,
muto e passivo, ma costantemente
partecipe dei processi in corso, a te-
stimonianza della sua responsabi-
lità etica e del pieno adempimento
delle sue facoltà di governance. Il
direttivo deve essere attivamente
coinvolto nella pianificazio-
ne della raccolta fondi e
deve dimostrare inte-
grità e credibilità
pubblica, in pro-
porzione alla fi-
ducia ad esso
conferita dal-
la comunità
stessa.
Leadership
“illuminata”
È fondamentale
per il successo del
non profit e del fun-
draising la presenza,
dunque, di una leadership
“illuminata”, ovvero di persone
in grado di guidare l’organizzazio-
ne verso gli obiettivi della raccolta
fondi e fornire allo staff il suppor-
to necessario affinché l’iniziativa
possa avere successo. Troppo spes-
so nel nostro paese si assiste a una
mancanza di coinvolgimento e
comprensione da parte della stessa
governance delle organizzazioni
35MAGGIO 2013
È tempo di ripensare il settore non profit, di infondere in esso
innovazione e strategie di investimento chesviluppino relazioni di lunga durata con
i volontari e i donatori
senta solida e ben strutturata sul
piano delle risorse umane (a parti-
re dalla governance), il fundraising
ha già delle buone basi su cui con-
tare. Non si tratta, qui, di creare un
monolite statico e inamovibile (si-
tuazione spesso presente all’inter-
no delle onp italiane) bensì di met-
tere in moto un organismo vitale,
dinamico, i cui elementi struttura-
li siano in continua intersezione
fra loro, intessano contatti, scam-
••13TERZOSETTORE 14-05-2013 12:22 Pagina 35
Terzo settore
Il responsabile fundraising
Il miglior responsabile fundraising
trae la leadership non dal potere
ma dalla propria motivazione a ser-
vire e ha come caratteristica essen-
ziale il carisma, insieme a responsa-
bilità, buon umore, conoscenza de-
gli scopi dell’organizzazione e del-
la sua situazione corrente, rispetto
della comunità, sensibilità, corag-
gio (il fundraising non è un posto
per persone “fragili”), caparbietà,
ottimismo, capacità di parlare al
pubblico e volontà di donare unita
alla capacità di stimolare gli altri a
donare.
I possibili candidati al ruolo di re-
sponsabile fundraising vanno ri-
cercati tra i professionisti del set-
tore, ovvero tra coloro che si sono
formati specificatamente nella
raccolta fondi e che ricoprono ruo-
li di responsabilità già da diversi
anni. Sebbene alcune caratteristi-
che del potenziale leader debbano
essere ritenute indispensabili (ci si
riferisce a impeccabile integrità
della persona, capacità di ascolta-
re, abilità di motivare, impegno e
passione messi nel lavoro e nella
causa, sensibilità e coinvolgimen-
to nella mission, energia e perse-
veranza), altre doti/competenze
richieste devono essere ricondotte
più nello specifico al settore in cui
opera l’organizzazione non profit
che ricerca il leader e alla tipolo-
gia/storia stessa della onp. È im-
portante tenere bene a mente,
inoltre, che quello del fundraiser
non è un mestiere che può essere
improvvisato. Il fundraising è
un’attività complessa e improvvi-
sarsi in questo ruolo, soprattutto
ai livelli più alti, porta spesso a
una inutile perdita di risorse.
In Italia, “non profit” troppo spesso vieneconfuso con “non pagato”
••13TERZOSETTORE 14-05-2013 12:22 Pagina 36
37
I paradossi del non profit
Come abbiamo detto, per
poter emergere, crescere e
generare un impatto im-
portante sulla società, le or-
ganizzazioni non profit han-
no bisogno di professionisti,
hanno bisogno dei fundraiser.
Persone formate, selezionate,
capaci e dotate di tutte quelle
caratteristiche che abbiamo vi-
sto. Tuttavia, in Italia “non pro-
fit” troppo spesso viene confuso
con “non pagato”. Ecco dunque
la contraddizione. Abbiamo biso-
gno di professionisti formati, di
personale di alto livello, tuttavia
non è possibile retribuirlo come
meriterebbe. Le imprese profit
possono remunerare le persone
in base al loro valore e alla loro
bravura, mentre il settore non
profit è frenato da limiti arbitrari
basati sulle emozioni e sui senti-
menti. Nelle imprese profit gli
stipendi vengono pagati in base
al valore che viene prodotto. Tut-
to questo non accade, invece, nel
non profit, nel quale ci si indigna
a sentire che qualcuno guadagna
ingenti somme di denaro e, istin-
tivamente, si ha una reazione ne-
gativa. Il risultato di tale precon-
cetto è la non adeguata retribu-
zione del personale e, in partico-
lare, dei manager, alle cui elevate
responsabilità non corrisponde
quasi mai una giusta retribuzio-
ne. Ma se continuiamo a chiede-
re ai manager delle organizzazio-
ni non profit di lavorare esclusi-
vamente in nome del sacrificio e
dell’altruismo, come si fa-
rà a trovare responsabili per
riempire i posti vacanti, in questo
che è un settore in forte crescita?
Retribuzione,
un nodo da sciogliere
Un’indagine svolta sui compensi
ricevuti dai laureati in Economia
aziendale dieci anni dopo la fine
dell’università, ha messo in evi-
denza che, su un campione con età
media di 38 anni, il costo azienda-
le di tali laureati è di 80.000 euro al-
l’anno. Al contrario, lo stipendio
medio lordo del direttore generale
di un’organizzazione non profit
che ha a che fare con la sanità è di
36.000 euro e quello del direttore
generale di un’organizzazione che
si occupa di fame nel mondo è di
24.000 euro. Pensateci un attimo.
È difficile convincere chi può gua-
dagnare potenzialmente 80.000 eu-
ro l’anno a sacrificarne 50.000 per
diventare il direttore generale di
un’organizzazione che combatte la
fame nel mondo. Aquesta persona,
in effetti, costa meno
donare 20.000 euro l’anno a una
onp, ottenendo così una deduzio-
ne fiscale di circa 10.000 euro e
mantenendo comunque un guada-
gno di 40.000 euro, con l’ulteriore
vantaggio di essere considerato da
tutti “un benefattore” e di avere co-
sì la stima della comunità.
Naturalmente, con ciò non si inten-
de dire che coloro che lavorano nel
non profit e nel fundraising do-
vrebbero vedersi aumentati i loro
stipendi a prescindere dal valore
che producono; semmai è vero il
contrario, ovvero che coloro che
non producono valore dovrebbero
essere mandati via dalle organiz-
zazioni non profit. Ma è del tutto
evidente che, anche se i soldi non
fanno la felicità, molti dei possibili
talenti in grado di portare un gran-
de contributo al settore probabil-
mente non lo prendono in conside-
razione per non essere costretti a ri-
nunciare a larghe fette di reddito.
Se, dunque, sono dei santi quelli
che cerchiamo per lavorare nel non
profit, allora probabilmente non ce
ne sono abbastanza. �
MAGGIO 2013
Un momento dei lavoridel Festival del fundraising2012
••13TERZOSETTORE 14-05-2013 12:22 Pagina 37
SI È PARLATO FIN TROPPO delle meraviglie del digita-
le, delle sue capacità di cambiare i destini delle aziende
e fare arricchire i suoi start-upper. Automazione, capa-
cità di governo di processi complessi, simulazione di
comportamenti futuri, contenuti personalizzati, poten-
za infinita di calcolo, monitoraggio in tempo reale dei
Tecnologia
MAGGIO 201338
La rivoluzione digitale ha semplificato i processi in molti ambiti della nostra vita,ma ora sta emergendo il rovescio dellamedaglia: problemi,aspetti critici einquietanti cheridimensionanol’entusiasmo verso il web
Andrea Granelli
dati ambientali, lavoro virtuale, nuovi device iper-potenti... L’elenco po-
trebbe continuare a lungo. Oggi però anche gli aspetti critici stanno
prendendo spazio sia sui giornali sia, e forse soprattutto, nella testa di
manager e imprenditori.
Il tema è delicato e complesso e va pertanto inquadrato e compreso in
maniera non preconcetta ma all’interno delle più generali dinamiche
dell’evoluzione tecnologica e quindi nella sua articolazione e comples-
sità, innanzitutto per restituirne la ricchezza, l’applicabilità diffusa e an-
che la sua fascinosità, persino nelle dimensioni più criticabili.
Non basta infatti minimizzare o esorcizzare il lato oscuro della Rete per
contrastare il crescente sospetto nei suoi confronti, delle sue potenti tec-
nologie e soprattutto il timore che le sue promesse – spesso enfatizzate e
generalmente accettate acriticamente – non possano essere mantenute.
Il tema non è recente, ma nell’ultimo periodo la sua rilevanza è cresciu-
ta con vigore. Le inesattezze e falsificazioni di Wikipedia, il potere sot-
terraneo e avvolgente di Google, la fragilità psicologica indotta dagli
universi digitali, il finto attivismo politico digitale svelato dall’espres-
sione clicktivism, il diluvio incontenibile della posta elettronica, il pau-
roso conto energetico dei data center, i comportamenti “scorretti” dei
nuovi capitani dell’impresa digitale sono solo alcuni dei problemi che
stanno emergendo, con sempre maggiore intensità e frequenza.
UN“MOSTRO”CHIAMATOINTERNET
••14TECNOLOGIA.GRANELLI 14-05-2013 14:45 Pagina 38
Aziende a rischio?
Non parliamo di rigurgiti tecnofo-
bici ma di fatti concreti che inco-
minciano a minacciare le solidità
aziendali. Prendiamo ad esempio
l’energia. Il New York Times ha re-
centemente denunciato che i data
center hanno consumato nell’ulti-
mo anno 30 miliardi di watt di elet-
tricità a livello mondiale, quanto
l’energia prodotta da 30 centrali
nucleari. DatacenterDynamics sti-
ma inoltre che l’anno prossimo
questo consumo crescerà del 20%.
Questi numeri sono ancora più in-
quietanti se misuriamo la ridon-
danza e la “sporcizia digitale” pre-
sente online: secondo Idc, società
nell’ambito della ricerca di merca-
to, il 75% del mondo digitale è una
copia, mentre Icf International sti-
ma che già nel 2009 la “posta-pat-
tumiera” rappresentava il 97% di
tutte le mail in circolazione (62mila
miliardi di messaggi).
Oltre a creare problemi di per sé,
queste criticità stanno inducendo
tre nuovi comportamenti sempre
più diffusi che possono creare an-
cora più problemi: impoverimen-
MAGGIO 2013 39
I data center hannoconsumato nell’ultimo
anno 30 miliardi di watt di elettricità a livello
mondiale, quanto l’energia prodotta
da 30 centrali nucleari
••14TECNOLOGIA.GRANELLI 14-05-2013 14:45 Pagina 39
MAGGIO 201340
Tecnologia
Gartner Group, di ogni rivoluzio-
ne tecnologica – potrebbe essere
drammatica, soprattutto in que-
sti tempi di crisi e di discontinui-
tà. Rischierebbe infatti di inter-
rompere quel flusso di innova-
zione e sperimentazione che è
sempre accompagnato da sogni,
spericolatezze, errori e rischi. E ci
sono già le prime avvisaglie: ad
esempio, l’articolo di fondo su
The Economist del 12 gennaio tito-
la evocativamente “Innovation
pessimism”.
Il guardare con sospetto questi
atteggiamenti – estremi, scomodi
ma sempre connaturati alla ricer-
ca del nuovo – rischia di aprire
nella ricerca e nell’innovazione
legata al digitale una fase di con-
servazione, di sospettosità e di
contabilizzazione ragionieristica
della sperimentazione che può
essere deleteria.
È dunque necessario comprende-
re davvero il fenomeno e non fer-
marsi alla superficie, spesso luc-
cicante ma ingannevole. E poi va
costruita una cultura del digitale,
che apra a una maggiore com-
prensione, anche degli aspetti
più scomodi, e che, soprattutto,
dia indicazioni su come maneg-
giare queste tecnologie, su cosa
possiamo chiedergli e che cosa va
assolutamente evitato.
Vademecum
per l’ecosistema digitale
Ciò che serve è dunque molto di
più di una banale alfabetizzazio-
ne digitale, di un addestramento
agli strumenti digitali o ai suoi
linguaggi sempre più criptici.
Ciò che serve è una vera e propria
guida che ci aiuti a cogliere le pe-
culiarità di questo straordinario
ecosistema reso possibile dal di-
gitale, e a guidarne le logiche pro-
gettuali e i processi di adozione,
tenendo a bada nel contempo le
sue dimensioni problematiche.
Una guida che aiuti cioè a co-
struire una strategia capace di
definire i contenuti della futura
“Agenda digitale aziendale”.
Il cuore di questa strategia si deve
basare su un assunto fondamenta-
le: ripartire dai problemi da risol-
vere o dalle concrete opportunità
da cogliere e non (più) dal potere
abilitante delle tecnologie (o me-
glio dalle loro promesse). Ciò ri-
chiede di rimettere al centro i pro-
cessi operativi e i dati effettiva-
mente utili: la tecnologia viene in
un secondo momento, solo “su
Va costruita una cultura del digitale, che apra a una maggiorecomprensione, anche degli aspetti più scomodi, e che dia indicazioni su come maneggiarequeste tecnologie, su cosa possiamochiedergli e che cosa va assolutamente evitato
Ne parliamo anche sul blog crisiesviluppo.manageritalia.it
La peste del XXI secolo? Il diluvio della posta elettronica e delle riunioni inutili, aumentate grazie alla facilità di organizzarle in remoto.
to informativo, alienazione infor-
matica e “pensiero unico” del di-
gitale. Fenomeni subdoli, poco
apparenti, ma in agguato e poten-
zialmente temibili. Il loro contra-
sto parte innanzitutto da un loro
svelamento. La posta in gioco è
molto alta. Non solo per gli spre-
chi e i danni che un cattivo utiliz-
zo di queste potenti tecnologie
comporta. Una disillusione del
digitale, e in generale dell’inno-
vazione, causata da uno svela-
mento non guidato e contestua-
lizzato di molti suoi errati utiliz-
zi e false promesse – fenomeno in
parte costitutivo e tipico, come ci
ricorda la società
••14TECNOLOGIA.GRANELLI 16-05-2013 11:35 Pagina 40
41
chiamata”. Le strategie technolo-
gy-driven hanno ormai mostrato
il fianco. Questo approccio ha al-
cune specifiche implicazioni. In-
nanzitutto forza ad analizzare i
processi e reingegnerizzarli prima
di introdurre l’automazione.
Troppo spesso si sono automatiz-
zate procedure inutili e una volta
automatizzate diventano una bar-
riera al cambiamento e cristalliz-
zano lo status quo.
In secondo luogo pone il dato uti-
le al centro della progettazione:
big data non è necessariamente
una buona notizia, anzi... Come ci
ricorda il grande poeta Coleridge
nella sua Ballata del vecchio marina-
io: «Acqua, acqua dovunque e
neppure una goccia da bere». In
generale più dati dobbiamo gesti-
re, più costi dobbiamo sostenere e
più aumenta il rischio di perdere
di vista i dati effettivamente utili,
di non riconoscerli. Il valore di un
dato deve nascere dalla conoscen-
za approfondita dei processi ope-
rativi o dei comportamenti dei
clienti e non può essere solo sve-
lato da algoritmi neurali quasi
magici; il data mining a oggi ha
trovato poche pepite e questo pro-
blema si acuirà con il crescere dei
“dati spazzatura”.
Un fiume di email e
riunioni inutili
Infine va affrontato lo scabroso
tema del diluvio della posta elet-
tronica e delle riunioni inutili,
lunghissime e inefficaci, vera e
propria “peste del XXI secolo”. In
particolare queste ultime sono
letteralmente esplose grazie alla
facilità con cui si possono orga-
nizzare in remoto.
Il tema non è naturalmente limi-
tarsi a ridurre forzosamente que-
sti eventi o cambiare strumento,
ma analizzare in profondità i pro-
cessi e i comportamenti sottesi
per comprendere perché queste
criticità si manifestano con tale
frequenza.
Bisogna dunque incominciare a
misurare in maniera oggettiva
l’impatto economico del “lato
oscuro”, facendo emergere anche
i costi nascosti, spesso non conteg-
giati. Non solo gli elevati costi in-
frastrutturali, gli sprechi (acquisto
di software inutili o sostanzial-
mente inefficaci, device obsoleti
troppo rapidamente), la perdita di
efficienza, ma anche gli elevati
consumi energetici, l’impatto am-
bientale non trascurabile, la perdi-
ta di efficacia (e di concentrazio-
ne) e la progressiva incapacità di
pensare out-of-the-box. �
MAGGIO 2013
MANUALE DI SOPRAVVIVENZA PER LA RETELa dimensione problematica della rivoluzione digitale è ormai un te-ma ineludibile che va compreso all’interno delle più generali dinami-che dell’evoluzione tecnologica. Questo libro vuole innanzitutto con-tribuire a leggere il fenomeno nella sua articolazione e complessitàper restituirne la ricchezza, l’applicabilità diffusa e anche il suo fasci-no, persino nelle dimensioni più critiche e criticabili. Ma il vero obiet-tivo è contribuire a contrastare il crescente sospetto nei confronti del-la Rete e delle sue potenti tecnologie e il timore che le sue promes-se non possano essere mantenute. Il saggio Il lato oscuro del digi-tale (Franco Angeli) di Andrea Granelli non vuole dunque offrire unabanale alfabetizzazione, ma si pone come vera e propria guida che
ci aiuta a cogliere le peculiarità di questo straordinario ecosistema e a guidarne le logi-che progettuali e i processi di adozione, tenendo a bada le sue dimensioni problemati-che, che vanno comprese e reindirizzate, e non semplicemente rimosse.
••14TECNOLOGIA.GRANELLI 14-05-2013 14:45 Pagina 41
MAGGIO 2013 45
1,000 MANAGERSFOR 100 PROJECTS“1.000 manager per 100 progetti” (1,000 managers for 100 projects)
represents the first tangible step of #Prioritalia, the think tank and new
social body established last year based on an initiative by Cida,
Manageritalia and Federmanager with the aim of making expertise and
skills, projects and persons available to politics in order to achieve the
priorities which our country needs urgently.
Thanks to this initiative around one thousand managers who are currently
employed or retired were recruited through Manageritalia’s territorial
Associations – based on the example of the professional voluntary
workgroups – and through Federmanager and will offer support to the local
administrations and to the non-profit organisations in a voluntary form.
To-date, already numerous socially useful non-profit organisations have
been able to improve aspects associated with the administrative,
marketing and communications areas, thanks to the disinterested and
gratuitous contribution of managers, in essence, they improved their
organisation and management, and achieved quality certification, a
requirement that is currently essential to gain access to invitations to
tender and financing.
It is important to create synergies, to rationalise and to render everything
more efficient and sustainable in a period of crisis as is currently being
experienced, in which the labour market has insufficient means. The limited
presence of managers characterises not only private companies, but also the
non-profit initiatives and the public administrations: therefore, there are still
many areas which need improvement. But this is only the beginning and we
hope that with time there will be an increase in the number of candidates in
terms of ideas and commitment and we are confident that initiatives like this
represent added value for the country.
OURPOINTOF VIEW
••19OUR_POINT+ 14-05-2013 12:25 Pagina 45
46
DI BUON GRADO
Piero Valdiserra
MAGGIO 2013
LLa versione più diffusa circa la nasci-ta di questo celebre long drink sostie-ne che il Cuba Libre fu creato per fe-steggiare l’indipendenza di Cuba dal-la Spagna, nel 1898, grazie all’aiutodeterminante degli Stati Uniti. Unbarman cubano avrebbe messo apunto una ricetta che, prevedendoun tipico distillato dell’isola (il rum) euna tipica bevanda statunitense (lacola), avrebbe così unito in modosimbolico le due nazioni. Altri sostengono però che questa èsolo una leggenda retrospettiva: al-l’epoca infatti la cola era utilizzatasoprattutto come medicinale, e lamarca più celebre (la Coca Cola) sidiffuse negli Stati Uniti soltanto apartire dagli anni Venti, per diventa-re autentica bevanda nazionale fragli anni Trenta e Quaranta. A creareil Cuba Libre sarebbero stati così icoltivatori isolani di lime, che al suc-co del frutto locale avrebbero ag-giunto prima il rum e in un secondomomento la cola, vale a dire la nuo-va bevanda proveniente dagli Usa.C’è infine chi attribuisce il nome deldrink al giornale rivoluzionario CubaLibre, fondato nel 1928 da Julio An-tonio Mella. Fin dalla sua nascita, comunque, la
CUBA LIBRE
bevanda ottenne grandi e rapidissimiconsensi. Un impulso decisivo alla suaaffermazione fu dato dal proibizioni-smo americano, durante il quale mol-te partite di rum caraibico venneroopportunamente diluite con dosimassicce di cola, per nasconderel’odore dell’alcool. Con la SecondaGuerra Mondiale il cocktail partì allaconquista del mondo: dove arrivava-no i soldati americani arrivava la Co-ca Cola, e dove arrivava la Coca Co-la arrivava pure il Cuba Libre, icona al-colica dell’American way of life.A favorire il successo planetario delCuba Libre sono stati sicuramente ilbasso costo e la facilità di reperimen-to dei suoi ingredienti, la semplicitàdella preparazione, il gusto marcatoe caratteristico del blend e la flessibi-lità della sua gradazione alcolica. Lamiscela può infatti essere resa più omeno forte dosando opportunamen-te le quantità di rum e di cola. C’è una ricca e pittoresca aneddoticacirca il servizio del drink nella sua iso-la madre. Più che Cuba Libre pare chei cubani lo chiamassero, e lo chiami-no ancora, “mentirita”, vale a direpiccola bugia, dal momento che Cu-ba non è mai stata veramente libera.Altre volte gli avventori dei bar del-l’Isla Grande esprimono la loro richie-sta con una muta gestualità scara-mantica: dapprima si lisciano le guan-ce, come dopo una rasatura, poi conil dito indice eseguono un passaggiodall’estremità sinistra della gola al-l’estremità destra, come a voler mi-mare un accoltellamento. Il tutto asimboleggiare, in maniera certamen-te un po’ truce, la morte della tiran-nia e la riconquista della libertà. gr
ado
La ricetta Iba, che inserisce il Cuba Libre fra i clas-sici contemporanei, prevede questa composizio-ne: 5 cl di rum bianco, 12 cl di cola, 1 cl di succofresco di lime. Si prepara direttamente in un bic-chiere tipo highball riempito con cubetti di ghiac-cio, avendo cura di versare rum e cola contem-poraneamente. Si decora infine il bicchiere conuno spicchio di lime prima di servire.
COME SI PREPARA
••20RUBRICHE.6 14-05-2013 12:27 Pagina 46
MAGGIO 2013 47
ARTE
Claudia Corti
CURIOSITÀ
Il “rosso Tiziano”Considerato vero maestro nell’uso dei colori, stesi con accostamenti auda-ci e ottenuti mescolando pigmenti diversi, Tiziano ne inventò uno in par-ticolare: si trattava di una sfumatura di rosso con cui iniziò a dipingeredrappi, abiti e stoffe preziose. Molto caldo, acceso e brillante, il “rosso Ti-ziano” era composto da una miscela di terra di Siena bruciata, ocra rossae ocra gialla cui l’artista aggiungeva un po’ di nero in base all’intensità delrosso che voleva ottenere.
QQuando Monsignor Della Casa ladescrisse al nipote Alessandro Far-nese, la definì «una nuda che fariavenir il diavolo addosso al CardinalSan Silvestro»: l’apprezzamentomolto esplicito era rivolto alla Danae(foto sopra) di Tiziano Vecellio, inmostra a Roma insieme ad altri qua-ranta capolavori presso le Scuderiedel Quirinale fino al 16 giugno.E sensuale lo era davvero, la prota-gonista della tela dipinta nel 1545dall’artista veneto più osannato ditutti i tempi. Il quadro racconta la vi-cenda mitologica della giovane Da-nae, figlia del re di Argo, prigionierain una torre di bronzo e sedotta daun fantasioso Giove, trasformatosiper l’occasione in pioggia d’oro perpoter penetrare tra le fessure del tet-to dell’inespugnabile torre.Tiziano realizzò il dipinto senza un di-
segno di preparazione e senza farericorso al chiaroscuro, ma stendendodirettamente il colore attraversopennellate morbide e sfatte, con sa-pienti accostamenti di colore tono sutono, riuscendo in tal modo a confe-rire ai suoi soggetti l’effetto magicoe vibrante della luce naturale. Nella Roma di Michelangelo, dovetutto in pittura parlava di valori pla-stici, di un solido disegno prepara-torio, di un’evidente e marcata li-nea di contorno per far emergere lefigure dallo sfondo, la novità intro-dotta da Tiziano – il cosiddetto “co-lorismo alla veneta” – fece scalpo-re e segnò una svolta stilistica im-portante nella lunga carriera del-l’artista cadorino, pur non rispar-miandogli qualche critica.Formatosi stilisticamente nell’am-biente veneto di Giovanni Bellini edi Giorgione, Tiziano Vecellio (Pie-ve di Cadore 1490 - Venezia 1576)fu un abile imprenditore, a contat-to diretto con i potenti, amato econteso dalle corti europee, anchein virtù dei suoi modi aristocratici edella sua abilità diplomatica.Titolare di una bottega, si cimentòcon tutti i generi pittorici, raggiun-gendo ogni volta il successo e la fa-ma internazionale: dalle prime operedegli anni 1510-1515, ancora legatesoprattutto a Giorgione, come la bel-lissima Flora, volto peraltro della mo-stra romana, alle pale d’altare in cuiprese le distanze proprio dai suoimaestri portando le scene sacre nel-l’ambientazione intima e raccolta deinotturni con quella particolare sensi-bilità verso la luce radente; dai sen-suali e morbidi nudi femminili ai cele-berrimi ritratti con cui regalò l’immor-talità a personaggi come Paolo III, ilgiovane Ranuccio Farnese, Carlo V,Filippo II e tantissimi altri.
TIZIANOil più europeo dei pittori italiani
DA NON PERDERETIZIANOScuderie del Quirinale, Romafino al 16 giugno
arte
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MAGGIO 201348
Un mondo diplastica
Nella collana “Ibassotti”, l’edi-tore Polillo ha ri-portato alla luce iclassici della sta-gione d’oro del giallo. Tra questi, unodei casi più ingegnosi. Una scatola dicioccolatini giunge inaspettatamenteal Rainbow Club per Sir Eustace da par-te della ditta Mason & Sons. Lui nonapprezza il gesto e la regala a un cono-scente, Graham Bendix, che li offre al-la moglie. Ma i cioccolatini sono statiavvelenati e questa muore dopo pocheore. Sono sei le possibili soluzioni. I go-losi del genere lo divoreranno. Il caso dei cioccolatini avvelenati,Anthony Berkeley, Polillo, pagg. 236,€ 12,40.
Davide Mura
LIBRI
Non aprite quella scatola
Prima di andare al
cinema
Severgnini non fa il “piagnone”
Beppe Severgnini non si unisce al coro deidisfattisti e prova a tracciare alcune linee gui-da per orientarsi in un paese dove la qualitàdella vita è ancora invidiabile. Nonostante l’in-vito a tenere sempre pronta la valigia per coglie-re le opportunità e a essere irrequieti: «una giustaquantità d’irrequietezza è utile. La capacità di cam-biare restando se stessi è importante anche nel lavo-ro». Il giornalista più british d’Italia riconosce che i piùgiovani hanno tutto il diritto di protestare e condivi-de le parole del presidente della Banca centrale euro-pea Mario Draghi, che riferendosi agli under 30 par-la di: «Uno spreco di risorse che li avvilisce e intaccagravemente l’efficienza del sistema produttivo». Nellibro si percepisce un certo dualismo di giudizio. Dauna parte critica alcuni comportamenti pigri e rasse-
gnati dei giovani (ad esempio è duroil monito contro i bamboccioni no-strani, che non vanno difesi macacciati da casa), dall’altra le criti-che nei confronti del mondo dellavoro. A questo proposito Se-vergnini individua una sorta di
inquietante sadismo all’interno delleaziende nei confronti dei nuovi assunti (quando va
bene, perché nella maggior parte dei casi rimarrannostagisti) e sembra bacchettare i manager. Entusiasmo prevedibile, visto il suo amore per Twit-ter, per il web, i social media e la rete, che ha trasfor-mato alcune professioni come quella del giornalista.E per tutti coloro che hanno nel cuore di intrapren-dere questo lavoro, un curioso elenco di consigli trat-ti da Kitchen Confidential, il bestseller del cuoco e cri-tico gastronomico Anthony Bourdain. Italiani di domani, Beppe Severgnini, Rizzoli, pagg.180, € 15.
Il triangolo tra JayGatsby, Daisy Fay esuo marito Tom Bu-chanan è al centrodi uno dei romanzi simbolo della “ge-nerazione perduta”, da rileggere in oc-casione dell’uscita al cinema del film di-retto da Baz Luhrmann con LeonardoDi Caprio, Carey Mulligan e Tobey Ma-guire. In scena i fantasmi della ricchez-za, dell’eccesso e del desiderio. Nellanuova collana super economica e an-ti-crisi “Live” della Newton Compton(dopo più di vent’anni da Centopagi-nemillelire). Il grande Gatsby, Francis Scott Fitz-gerald, Newton Compton, pagg. 128,€ 0,99.
La storia del-l’azienda Kar-tell, punta di ec-cellenza del ma-de in Italy e co-nosciuta per i complementi d’arredo inplastica, viene ripercorsa in questo vo-lume ricco di fotografie. Dal fondatoreGiulio Castelli alle collaborazioni con ibig del design, come Gino Colombini,Philippe Starck o Antonio Citterio.Lampade, sedie, divani, cornici: ogget-ti d’uso quotidiano che entrano nellecase portando estro e colore.Kartell, Hans Werner Holzwarth, Ta-schen, pagg. 400, € 49,99.
libri
••20RUBRICHE.6 16-05-2013 11:38 Pagina 48
Siamo un paese dallamemoria corta, lo sap-piamo. Soprattutto poiin tempi di crisi comequesto abbiamo altro acui pensare, urgenzepiù immediate, conti ebilanci da far quadrare,aziende da sostenere.Allo stesso tempo ten-diamo a dimenticarechi abbiamo idolatratofino a ieri, stimato peril bon-ton, per lo stan-ding internazionale,per la capacità di apri-re il dialogo con tutte leforze sociali, sindacaticompresi.Questo ci ricorda Ferruccio de Bortoli nella sua introdu-zione a Mi piace il vento perché non si può compe-rare. Gianni Agnelli in parole sue di Stefania Tam-burello (Rizzoli Etas 2013).Proprio l’oblio sembra aver offuscato la figura di Gian-ni Agnelli, ambasciatore del capitalismo italiano nelmondo, oggi ricordato forse più per la sua eleganza nelvestire e per la sua passione calcistica. Senza contarel’opera di dissacrazione della sua figura, anche con to-ni feroci, di questi ultimi tempi, mentre in vita era sta-to fin troppo esaltato.Il libro, uscito nel decennale della morte dell’avvocato,è un’occasione per abbandonare i ricordi glamour suGianni Agnelli e ripercorrere il suo pensiero europeista,internazionale, di capitalista responsabile, nel bene enel male.
Come ripercorrere il pensiero di GiovanniAgnelli senza cadere nelle biografie smac-cate, adulanti? Questo libro ci fornisce unachiave di lettura nuova del suo pensiero:“Gianni Agnelli in parole sue”.Attraverso una raccolta delle dichiarazionirilasciate dall’avvocato durante interviste econvegni ripercorreremo anche la storia delcapitalismo italiano dal Dopoguerra in poi.Capitalismo illuminato per i sostenitori, pa-dronale per i suoi detrattori.Ecco allora affrontare alcuni dei temi cen-trali dell’eredità intellettuale di Agnelli:1) Europa. Perché dobbiamo farne parte,perché è folle in tempi di crisi chiudersi neilocalismi. L’Europa come sistema econo-mico e legislativo per far fronte allo stra-potere economico degli Stati Uniti e ai ri-schi populisti dei singoli paesi. Una visio-
ne di ampio respiro dell’Europa come luogo di citta-dinanza.2) Italia. Luci e ombre del nostro paese, la visione dicome uscire dai mille legacci che bloccano la nostracompetitività. Senza ricette populiste e senza gridareal complotto internazionale. Se ne esce con rigore, di-sciplina, migliorando la macchina burocratica e ammi-nistrativa, la nostra competitività.3) Leadership e capitalismo. In questi anni ci siamodimenticati dei grandi capitani d’impresa e della lororesponsabilità civile ed economica. Quale visione dilungo periodo ci ha lasciato Gianni Agnelli sul ruolo delcapitalismo e delle sue prossime sfide?
Perché leggerloÈ un affresco del pensiero e della persona-
lità di Agnelli, dipinto in modo chiaro e one-sto. Senza piaggerie, senza omaggi al
re defunto.Un quadro per recuperare la figu-ra dell’avvocato come imprendito-re che ha attraversato la storia eco-
nomica dell’Italia del Dopoguerra.
Marco Lucarelli
LETTURE per MANAGER
MAGGIO 2013 49
GIANNI AGNELLI IN PAROLE SUE
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crisiesviluppo.manageritalia.it#letturexmanager...p
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er••20RUBRICHE.6 16-05-2013 11:41 Pagina 49
MAGGIO 201350
Daniela Fiorino ([email protected])
LETTEREle
tter
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Il dirigente è escluso dalla normativa sui con-tratti di solidarietà, che permette di stipulareaccordi tra l’azienda e le rappresentanze sin-dacali, aventi per oggetto la diminuzione del-l’orario di lavoro. Questo per evitare la riduzio-ne del personale e di ottenere dall’Inps l’ero-gazione di un’integrazione economica che,nella maggior parte dei casi, è pari all’80%della retribuzione persa per effetto della ridu-zione dell’orario di lavoro. Per tale motivo Manageritalia, in questi annidi crisi economica, al fine di contenere i costidel personale dirigenziale ed evitare, quindi, ilicenziamenti dei lavoratori, ha sottoscrittodiversi contratti di solidarietà, sotto formadi accordi collettivi aziendali.La stipula dell’accordo avviene a seguito di unaconsultazione con i dirigenti interessati, ai qua-li vengono illustrate le motivazioni che rendononecessari i provvedimenti da intraprendere e ipossibili contenuti dell’accordo stesso. In que-sto caso, naturalmente, il sacrificio economicotemporaneo richiesto ai dirigenti non vienecompensato da alcuna tutela pubblica.Gli accordi collettivi aziendali che – analoga-mente a quanto accade per i contratti di soli-darietà sottoscritti per i dipendenti – hanno ef-fetto per un periodo di tempo limitato (uno odue anni), possono prevedere una riduzionetemporanea della retribuzione e/o dell’orariodi lavoro (tramite, ad esempio, una fruizioneprogrammata delle ferie), la rinuncia ai fringebenefit e altro.Per garantire una piena tutela, negli accordivengono inserite delle clausole di salvaguardiache producono i loro effetti nell’eventualità del-
la cessazione del rapporto di lavoro a iniziativadell’azienda durante la vigenza dell’accordo.Ad esempio, si può inserire un impegno del-l’azienda a non procedere a licenziamenti pertutta la durata dell’accordo, fatta salva l’ipote-si della giusta causa, oppure l’obbligo a restitui-re, in caso di licenziamento, le trattenute effet-tuate nel corso della vigenza del contratto di so-lidarietà, oltre a precisare che le spettanze di fi-ne rapporto, tra cui l’indennità di preavviso, do-vranno essere calcolate sulla retribuzione inte-ra, al lordo delle trattenute stabilite dal contrat-to di solidarietà.Altre clausole di garanzia possono riguardarel’accantonamento del tfr, il calcolo dei contri-buti previdenziali e quello dei premi di risultato,legati al raggiungimento di obiettivi prefissati.La sottoscrizione di contratti di solidarietàper i dirigenti garantisce un risparmio sul co-sto del lavoro (per effetto sia delle rinunce sta-bilite con il contratto di solidarietà sia del rispar-mio dei costi che si sarebbero dovuti sostenerein conseguenza di eventuali licenziamenti). Inol-tre, genera effetti positivi anche sul climaaziendale, poiché gli altri dipendenti, che sononormalmente già stati sottoposti a procedureanaloghe, realizzano che il sacrificio loro richie-sto viene condiviso anche dai loro direttivi.Infine, la possibilità di mantenere una certastabilità occupazionale potrà poi permettereall’azienda di essere pronta ad affrontare il mo-mento della ripresa, potendo contare su unmanagement presente e motivato.Per la sottoscrizione dell’accordo potrà ricevereassistenza presso la sede Manageritalia compe-tente per territorio.
La nostra azienda si trova a dover ridurre il costo del lavoro del personale dirigenziale perfar fronte alle difficoltà derivanti dalla crisi economica. Io e i miei colleghi siamo dispostia trovare una soluzione concordata. Manageritalia ci può aiutare?
L.Z. - Milano
Dirigenti e contratti di solidarietà
i!
••20RUBRICHE.6 16-05-2013 11:42 Pagina 50
MAGGIO 2013 51
se, alla faccia del non piccolo uf-
ficio stampa interno.
Ma si sa: un pilota esperto finito
nel cuore di una tormenta cosa
fa? Sale, sale in alto, quanto ba-
sta per uscirne. E con le Pr forse
si fa lo stesso? Sì, si sale (coi co-
sti, naturalmente).
Il famoso monumento (si fa per di-
re) “Ago e filo” davanti alla stazio-
ne Nord, non di Prato (patria dei
tessuti) ma di Milano Cadorna.
Il Comune ha recentemente spe-
so 100mila euro (ho scritto
100mila) per la sua manutenzio-
ne e molti estimatori di quel “co-
so” (non so come chiamarlo altri-
menti) ne sono felici. Altri, non
pochi, pensano che con una spe-
sa molto inferiore si sarebbe po-
tuto rottamarlo per sempre.
E la laboriosità e l’arte che ne spri-
giona quale distintivo della città
dove sarebbero finiti? Non ditemi
che bastava l’Ultima Cena.
zioso, sa creare bellezza e sacri-
ficarsi. Tuttavia sorge la necessi-
tà di porgli una domanda: «Per-
ché ogni notte svegli tua moglie
e le sussurri che hai un problema
per il pubblico del tuo supermer-
cato, con una chiamata impa-
ziente e dolorosa?». Ogni notte?
Ma per favore, lasciala dormire!
Per favore!
Alitalia chiude il bilancio 2012 con
una perdita di 280 milioni (Espres-
so n. 16 del 25 aprile 2013), mol-
ti dipendenti sono in cassa integra-
zione, tutti i costi vengono ridotti
o soppressi, si risparmia anche in
cancelleria e nei saponi.
Con una decisione che non è fa-
cile interpretare, il 1° marzo
l’azienda ingaggia Giuliana Pao-
letti (capo agenzia di Pr Image
Building che ha fra i suoi clienti
anche il vicepresidente di Alitalia
Salvatore Mancuso): sei mesi di
contratto per 70.000 euro al me-
Guido Gay
ioto
cco!
Problemi, ogni notte
Volare alto con le Pr
Il distintivo della laboriosità
Uno spot pubblicitario molto ben
fatto su una filiale molto ben ge-
stita di una grande azienda di su-
permercati. Merce collocata in
modo leggibile con attenzione
persino alla “tavolozza” dei colo-
ri della frutta e della verdura e del-
la loro studiata contiguità.
Siamo in piena notte, ben prima
dell’alba. Lui, funzionario della
ditta, si sveglia puntualmente co-
me ogni notte e sveglia dolce-
mente la moglie dicendole «amo-
re, c’è un problema».
Lei si mette in ansia, due profonde
rughe solcano la sua fronte e pre-
occupatissima chiede «un proble-
ma fra noi due?». «No» la rassicu-
ra il marito prima di andarsene «un
problema fra la gente». Raggiun-
to il supermercato accende tutte le
luci e inizia i suoi minuziosi e sa-
pienti controlli sulla merce espo-
sta: l’ordine, la gradazione dei co-
lori, i prezzi, gli spazi vuoti.
Un controllo degno di una gioiel-
leria. Lui è un dipendente impor-
tante, anzi, uno specialista pre-
... AL FIN DELLA LICENZA, io tocco!
••20RUBRICHE.6 16-05-2013 11:56 Pagina 51
MAGGIO 201352
Ciao Michelangelo, addioCommentavo col nostro presidente Guido Carelladella tua improvvisa partenza verso il cielo dei giusti.Ne siamo profondamente addolorati. Come tanti, co-me tutti nel mondo di Manageritalia, nel mondo del-la formazione, nel mondo dell’alta dirigenza, nelmondo del lavoro.Ricordo con chiarezza quando nel 1994 – dopo una la-boriosa selezione con una “finale” fra sei esperti di for-mazione e di gestione di uomini e mezzi – avevo offer-to a te la posizione di direttore del futuro Centro di for-mazione del management del terziario (Cfmt). Così citrovammo, attorno a un tavolo, tu, io e una segreta-ria, con il compito di creare e gestire dal nulla una bu-siness school per oltre 25.000 dirigenti associati e le ri-spettive aziende. Mentre Lorenzo Guerriero, dopo unalunga trattativa con Confcommercio e le altre nostrecontroparti, aveva finalmente escogitato un modocondiviso di finanziare la grandiosa iniziativa.C’era da fare e organizzare tutto: una sede con uffici,personale e aule, la docenza con il contributo di agen-zie e studi di formazione esterni rigorosamente sceltida noi, le materie e i programmi, la comunicazione ver-so l’utenza, il controllo dei risultati di ogni iniziativa, ilbudget e i costi. Tutto, da zero. Lavorammo insieme.Tu e io, per i primi otto anni di vita del Centro, primada soli e poi via via con l’aiuto di collaboratori che for-mammo costituendo una squadra eccellente. Il nostrolavoro interessò e coinvolse positivamente le nostre as-sociazioni territoriali, i nostri associati, le loro aziende
e il loro consenso sempre più diffuso ed esplicito ci ri-pagò degli sforzi, del lavoro intenso, dei timori, dellapassione prodotta.Commentava il presidente Carella, insieme a me: eri undirigente di altissimo livello, una buona ed esercitata pre-parazione specifica, una straordinaria intelligenza creati-va, una notevole capacità contrattuale, una spinta inno-vativa costante, una particolare capacità di gestione deicollaboratori con taglio meritocratico. E molte altre dotidi cui la Federazione si avvalse ampiamente anche con-quistando un’immagine esterna estremamente positiva.Dove sei andato Michelangelo? Certo non via dai no-stri cuori, certo non dal riflesso sui risultati da te rag-giunti, certo non dalla stima e dalla simpatia di tuttinoi. Sei andato via, lontano anche e soprattutto dallatua famiglia, dalla tua amatissima moglie Rossella, daituoi figli meravigliosi Filippo e Alessandro, che avran-no la nostra amicizia e protezione.Ti volevamo bene anche noi, eri un nostro amico, cipiaceva vederti impegnato nelle tue mille iniziativesempre con il sorriso, la determinazione, il coraggio, lasimpatia, il rispetto e l’empatia che sapevi conquistaree sprigionare.Ciao Michelangelo. Non riusciranno a dimenticarti, néil tuo Cfmt, né i nostri interlocutori esterni né il mon-do del management.E certamente non ci riusciremo io, Guido Carella, la Fe-derazione. Ti abbraccio, addio Michelangelo.
Guido Gay
Michelangelo Patron, 1955-2013
••20RUBRICHE.6 15-05-2013 11:27 Pagina 52
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ASSIDIR / NOVITÀ PER QUADRI E PROFESSIONAL
UN WELFARE SU MISURA
Quadri & Professional Care è la nuova copertura assicura-tiva per gli iscritti a Manageritalia con questo status. Dedica-ta a coloro che desiderano proteggersi da alcuni importanti rischi legati alla propria persona e a quella dei loro familiari
La difficile situazione economica mondiale ha avuto riflessi su tutte le nazioni. In Ita-lia ha provocato anche tagli nei costi della sanità pubblica; tagli noti come spen-
ding review, che preoccupano non poco ognuno di noi perché incidono sui servizi e sul-l’assistenza sanitaria di base. Assidir, per fornire un’assistenza sempre adeguata agli as-sociati Manageritalia, ha risposto alle esigenze dei quadri e dei professional che non di-sponevano sino ad oggi di specifiche coperture collettive in grado di attenuare le difficol-tà create dall’attuale congiuntura. A questo proposito, in collaborazione con Ubi Assicurazioni, partner storico di Manageritalia,Assidir ha studiato alcune coperture assicurative raccolte in una polizza denominata Quadri& Professional Care, a cui potranno accedere gli iscritti con questo status e i loro familiari.Questa polizza riguarda in particolare le aree di intervento più sensibili, come il rimborso del-le spese mediche, gli infortuni e l’invalidità permanente da malattia.Nelle pagine successive sono evidenziate le principali caratteristiche delle coperture che,proprio per venire incontro alle esigenze degli associati, potranno essere sottoscritte sia sin-golarmente sia in abbinamento tra loro. Sarà quindi possibile assicurare esclusivamenteil rimborso delle spese mediche oppure garantirsi per i casi di infortunio o di invalidità per-manente da malattia… o, ancora, sottoscrivere due o tutte e tre le coperture, nel rispettodi alcune regole previste dalla polizza. Inoltre, i quadri che usufruiscono della cassa di as-sistenza Quas, possono scegliere una specifica forma di rimborso delle spese mediche ditipo integrativa, che comporta ovviamente un risparmio sul costo dell’assicurazione. Per iloro familiari, invece, è a disposizione la forma completa.Questa proposta costituisce il primo passo per la costruzione del proprio welfare individua-le che solo Manageritalia è in grado di offrire oggi ai suoi associati.Quadri & Professional Care è un vero e proprio “welfare su misura”, estremamente inte-ressante non solo per le caratteristiche intrinseche delle coperture offerte ma, soprattutto,per la loro modularità e la loro flessibilità.
I box nelle pagine seguenti contengono delle indicazioni estremamente sintetiche sulle presta-zioni previste. Data l’articolazione delle garanzie, dei massimali e dei soggetti assicurabili, non èpossibile indicare il costo della polizza se non attraverso un preventivo personalizzato, da richie-dere ad Assidir tramite numero verde 800401345 oppure [email protected]. Per la documentazioneinformativa e altri approfondimenti visita il sito www.assidir.it >> sezione quadri o professional>> Quadri & Professional Care.
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ASS
IDIR
RIMBORSO SPESE MEDICHECONSEGUENTI A INFORTUNIO O MALATTIA IN “FORMA INTEGRATIVA”PER I QUADRI ADERENTI AL QUAS
L’Assicurazione è riservata ai quadri iscritti alla cassa di as-sistenza Quas: interviene sulle spese eccedenti a quelle rim-borsate direttamente all’assicurato dal Quas.
Spese ospedaliereL’impresa rimborsa le spese mediche sostenute prima, du-rante e dopo il ricovero (compreso il day hospital) fino aun massimo di 150.000 euro.
Ulteriori prestazioni aggiuntive:� trapianto d’organo;� parto cesareo/aborto terapeutico (rimborso fino a 2.500
euro);� servizio sanitario nazionale (indennità giornaliera di 50
euro per un massimo di 90 giorni).
Extraospedaliere:� onorari dei medici per visite specialistiche (rimborso fi-
no a 1.500 euro); � onorari per cure oncologiche (rimborso fino a 3.500 euro);� onorari per interventi chirurgici ambulatoriali (rimborso
fino a 5.000 euro);� onorari per cure termali, terapie domiciliari (rimborso fi-
no a 2.000 euro);� accertamenti diagnostici (rimborso fino a 250 euro);� accertamenti di alta diagnostica (rimborso fino a 2.000
euro);� acquisto di lenti per occhiali (rimborso fino a 180 euro);� prestazioni infermieristiche (rimborso fino a 1.000 euro).
Premio: variabile in relazione all’età dell’assicurato.
Modalità di accesso: compilazione del questionario anam-nestico.
RIMBORSO SPESE MEDICHE CONSEGUENTI A INFORTUNIO O MALATTIA IN “FORMA COMPLETA”
L’assicurazione è riservata a professional, quadri e loro fa-miliari.
Spese ospedaliereL’impresa rimborsa le spese mediche sostenute prima, du-rante e dopo il ricovero (compreso il day hospital) fino aun massimo di 150.000 euro senza intervento chirurgico efino a un massimo di 200.000 euro in caso di ricovero conintervento chirurgico.
Ulteriori prestazioni aggiuntive:� trapianto d’organo;� parto cesareo/aborto terapeutico (rimborso fino a
2.500 euro);� parto naturale (rimborso fino a 2.000 euro);� rimborso spese per vitto e pernottamento dell’accom-
pagnatore;� trasporto dell’assicurato (rimborso fino a 1.000 euro per
sinistro);� rimpatrio dell’assicurato e accompagnatore dall’estero
(rimborso fino a 2.000 euro per sinistro); � indennità giornaliera da convalescenza (25 euro al gior-
no per un massimo di 30 giorni);� diaria sostitutiva (50 euro al giorno per un massimo di
90 giorni);� check-up (rimborso fino a un massimo di 300 euro ogni
due anni per ciascun assicurato).
Extraospedaliere:� onorari dei medici per visite specialistiche (rimborso fi-
no a 1.500 euro); � onorari per cure oncologiche (rimborso fino a 3.000 euro);� onorari per interventi chirurgici ambulatoriali (rimborso fi-
no a 3.000 euro);� onorari per cure termali, terapie domiciliari (rimborso fi-
no a 2.000 euro);� accertamenti di alta diagnostica (rimborso fino a 4.000
euro);� acquisto di apparecchi acustici (rimborso fino a 750 euro);� acquisto o noleggio apparecchi protesici (rimborso fino
a 750 euro); � acquisto di lenti per occhiali (rimborso fino a 180 euro);� prestazioni infermieristiche (rimborso fino a 1.000 euro).
Premio: variabile in relazione all’età dell’assicurato.
Modalità di accesso: compilazione del questionarioanamnestico.
RIMBORSO SPESE DENTARIEL’assicurazione prevede (su specifica richiesta dell’assicurato)il rimborso di alcune spese dentarie fino a un massimo di1.000 euro per persona e per anno assicurativo, come de-scritto nell’apposito “nomenclatore” riportato in polizza.
••21infoMANAGER 14-05-2013 12:28 Pagina 56
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è un prodotto
Prima della sottoscrizione leggere il fascicolo informativo dispo-nibile sul sito www.assidir.it
INFORTUNI
La polizza prevede la copertura dei rischi di infortunio du-rante l’attività lavorativa ed extra lavorativa, ovvero della vi-ta privata, verificatosi dopo l’ingresso in assicurazione diquadri, professional e loro familiari.
Le principali coperture sono:� invalidità permanente da infortuni (capitale fino a
800.000 euro);� morte da infortuni (capitale fino a 800.000 euro); � morte presunta a seguito di infortunio;� commorienza dei coniugi assicurati (raddoppio massi-
male, con massimo di aggiunta pari a 300.000 euro);� danni estetici (3.000 euro);� inabilità temporanea (diaria pari a 100 euro) riservata ai
soli professional;� indennità giornaliera di ricovero ospedaliero (100 euro)
o da ingessatura conseguente a infortunio (50 euro);� diaria da convalescenza post ospedaliera (50 euro);� rimborso delle principali spese di cura causate da infortu-
nio (fino al 2% del massimale di invalidità permanente);� calcolo invalidità permanente su una base della tabella Inail;� validità della copertura per il mondo intero;� possibilità di assicurare anche figli minori (solo garanzia
invalidità permanente, con capitale più contenuto).
Premio: variabile in relazione alla garanzia, alle somme as-sicurate e all’attività professionale svolta.
Modalità di accesso: dichiarazioni sull’attività svolta e in-dividuazione della categoria di rischio; verifica esistenza al-tre polizze individuali dello stesso tipo.
INVALIDITÀ PERMANENTE DA MALATTIA
L’assicurazione prevede la copertura del rischio di invalidi-tà permanente conseguente a malattia per professional,quadri e loro familiari manifestatasi successivamente alladata di effetto del contratto.� somma assicurata fino a 500.000 euro;� soglia minima di invalidità per accesso alla prestazione: 25%;� apposita tabella per calcolo della liquidazione; � per invalidità di grado maggiore e uguale al 66%, 100%
di capitale liquidato.
Sono comprese anche le malattie progressivamenteinvalidanti:� sclerosi multipla;� morbo di Parkinson;� morbo di Alzheimer;� mielopatia cervicale da spondilosi cervicale che condi-
ziona tetraparesi con disturbi sfinterici;� mielopatia lombo-sacrale condizionante parapresi con
disturbi sfinterici.
Premio: variabile in relazione all’età dell’assicurato.
Modalità di accesso: compilazione del questionarioanamnestico; età all’ingresso massimo 65 anni.
ASSIDIRVia Stoppani 620129 Milano
numeroverde
800401345
••21infoMANAGER 14-05-2013 12:28 Pagina 57
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L’art. 18 del contratto collettivodei dirigenti del terziario1 disci-
plina il trattamento normativo edeconomico da applicarsi al dirigen-te che debba assentarsi dal servizioa causa di una malattia o a seguitodi un infortunio. Analoga normativaè contenuta anche nei contratti col-lettivi dei dirigenti degli altri settorirappresentati da Manageritalia2. Incaso di malattia o di infortunio extra-professionale, il dirigente non in pro-va ha diritto alla conservazione delposto e all’intera retribuzione per 12mesi (periodo di comporto).Allo scadere del periodo di compor-to di 12 mesi, perdurando lo stato dimalattia, i contratti dei dirigenti delterziario, degli alberghi e dei magaz-zini generali consentono all’interes-sato di chiedere un periodo di aspet-tativa per un periodo non superiorea 6 mesi.Salvo eventuali condizioni di mi-glior favore aziendalmente appli-cate, l’aspettativa non è retribuitae pertanto il dirigente rimane “sco-perto” anche sotto il profilo previ-denziale e assistenziale: dovràperciò valutare la possibilità dieffettuare dei versamenti vo-lontari, quanto meno al FasdacMario Besusso per i rimborsi sa-nitari e all’Associazione Anto-nio Pastore per le copertureassicurative.Al termine del periodo di as-senza per malattia, o del-l’eventuale periodo di aspettativa,perdurando la malattia, i contratti
dei dirigenti Manageritalia – conl’eccezione di quello delle agenziemarittime – consentono di risolvere ilrapporto di lavoro sia al dirigenteche al datore di lavoro alle stessecondizioni: il riconoscimento e il pa-gamento dell’indennità sostitutivadel preavviso, nella misura previstaper il caso di licenziamento.Il contratto delle agenzie marittime,invece, in caso di licenziamento persuperato periodo di comporto, dispo-ne la corresponsione dell’indennitàsostitutiva del preavviso di licenzia-mento e in caso di dimissioni del diri-gente la corresponsione della stessaindennità, in misura pari alla metà.
Se nessuna delle
due parti risolve il rapporto di lavo-ro e l’assenza per malattia prosegue,il rapporto di lavoro rimane sospeso,come peraltro espressamente previ-sto dai contratti dei dirigenti dei tra-sporti, delle agenzie marittime e deimagazzini generali.
I certificati necessariDi recente introduzione è la discipli-na relativa alle certificazioni di ma-lattia. Dal 2011, infatti, è venuto me-no l’obbligo per il dirigente di inviareal datore di lavoro l’attestato di ma-lattia. È il medico curante, a cui il la-voratore avrà comunicato i dati deldatore di lavoro e l’indirizzo di reperi-bilità, a inviare telematicamente al-l’Inps la certificazione ottenendo così
un numero di protocol-
CONTRATTO
MALATTIA, DIRITTI E DOVERI DEL DIRIGENTE
Periodo di comporto, aspettativa, indennità e certificazione: tutto quello che bi-sogna sapere quando ci si assenta dal lavoro per motivi di salute
Mariella Colavito
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lo identificativo. Tale codice identifi-cativo va comunicato al datore di la-voro a cura del dirigente. Su richiestadel lavoratore, inoltre, il medico è te-nuto a rilasciare copia cartacea delcertificato e dell’attestato di malattia.L’Inps, a sua volta, mette a disposizio-ne del datore di lavoro gli attestati dimalattia sul proprio sito web. L’azien-da può consultarli mediante il codiceidentificativo del certificato oppurecon apposito pin o facendosi inviarela documentazione sulla casella diposta elettronica certificata. L’invio del certificato cartaceo trami-te raccomandata rimane obbligato-rio in alcuni casi residuali: certifica-zione rilasciata da un medico nonconvenzionato col Servizio sanitarionazionale oppure da ospedali e strut-ture di pronto soccorso e nelle ipotesiin cui la procedura telematica nonabbia funzionato regolarmente.Ricordiamo infine che anche il diri-gente, come gli altri lavoratori di-pendenti, in caso di malattia o di in-fortunio deve darne tempestiva-mente comunicazione al datore dilavoro e deve essere reperibile alproprio domicilio in determinate fa-sce orarie (tutti i giorni, inclusi i festi-vi, dalle 10 alle 12 e dalle 17 alle 19)per eventuali controlli medici.
1 Art. 18 ccnl 23 agosto 2008 dirigenti terziario.2 Art. 19 ccnl 6 aprile 2005 dirigenti trasporti;
art. 18 ccnl 15 ottobre 1999 dirigenti agen-zie marittime; art. 18 ccnl 24 giugno 2004 di-rigenti Federalberghi; art. 19 ccnl 18 ottobre1995 dirigenti Aica; artt. 13 e 14 ccnl 21 lu-glio 1995 dirigenti magazzini generali.
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“All’interno di un medesimoquadro, di una medesima si-
tuazione storica, dei medesimi vinco-li e condizioni preesistenti, esistono di-verse strategie possibili”: la frase delfilosofo Mauro Ceruti ci viene in aiu-to per raccontare il senso e il percor-so di questa nuova edizione di Pensie-ri Stupendi promossa da Cfmt. Nel di-segnare il tragitto, abbiamo pensatodi dare voce ad alcune strategie pos-sibili provenienti da diversi mondi.L’obiettivo è portare ispirazione, apri-re domande, creare crisi progettuali,mettere in discussione le certezze con-solidate in anni di studio e poi di la-voro sul campo all’interno delle orga-
nizzazioni. Un’incursione nelle com-petenze manageriali, nelle specializ-zazioni attraverso l’aiuto di artisti,scienziati, cuochi e scrittori. Ecco co-s’è quest’anno Pensieri Stupendi.Quello che chiediamo ai manager diCfmt che ci seguono in questo per-corso è di praticare insieme a noi l’in-disciplina, intesa come l’apertura dinuove finestre, verso nuovi orizzontidel sapere, del creare, del fare. Usci-re dagli schemi, dalle proprie prati-che, dalle regole di un pensiero li-neare e totalitario per accogliere eascoltare altre regole, altri modi diguardare e scrivere il mondo. Comequelli della poesia, della biologia,
dell’ecologia, della psicoanalisi, del-l’arte culinaria.
Dalla letteratura al designAbbiamo iniziato con due scrittori, ilpoeta Aldo Nove e un ingegnere del-la parola come Stefano Bartezzaghiche ci hanno accompagnati nelle pie-ghe della scrittura, in orizzonti lontani,dove la cura, il dettaglio, il tempo, laricerca del termine giusto al posto giu-sto si sono rivelati segreti preziosi perpoter ricominciare a comunicare congli altri in maniera efficace. Abbiamocosì deciso di dare un “occhio allospreco” con Cristina Gabetti, paladinadella qualità del consumo per una mi-
CFM
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APPASSIONATIDI LAVORO
Enzo Soresi, pneumologo e oncologo, Gianluca Bocchi, filosofo, Massimo Re-calcati, psicanalista, Davide Oldani, chef stellato: medicina, filosofia, psico-analisi e cucina al centro dei prossimi appuntamenti del ciclo “Pensieri Stupen-di”, per guardare a nuovi orizzonti del sapere, del creare, del fare
Valeria Cantoni
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forza, la nostra capacità creativa,sono tali perché siamo gli eredi diuna catastrofe». Siamo gli esseri piùplastici della natura e lo svantaggioevolutivo che abbiamo subito è di-venuto l’apertura di nuove e stermi-nate possibilità. Anche la passione deve guidare lanostra vita, perché se non c’è passio-ne, non si cercano nuovi strumenti,nuove strade per fare in modo diver-so la stessa cosa e in questo modocambiarla, migliorarla, resta il mec-
canicismo del fare e pensare sempreallo stesso modo. E senza passione nonsi trasmette la passione. È per questoche abbiamo lasciato per ultimo l’in-contro con il grande psicoanalistaMassimo Recalcati e lo chef stellatoDavide Oldani. Il tema della passioneper il lavoro attraverserà questo dialo-go, composto di molecole emotive einsieme saporite. Ma per non svelaretroppo, diamo appuntamento al 20maggio e poi al 10 giugno, per due oredi indisciplina virtuosa.
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gliore qualità della vita, e OdoardoFioravanti, pluripremiato progettistadi oggetti di design “democratici”. Cisiamo chiesti con loro se, alla luce del-le difficoltà economiche che ci asse-diano, qualcosa stia cambiando nellacultura del consumo. Educati e cre-sciuti per consumare di più, ci si trovaoggi a dover fare i conti con il consu-mare meno e meglio. Non è più unascelta, è una necessità. La questione ècapire se e come partire da questa si-tuazione contingente per modificareanche il pensiero e la cultura.
Dominare il caos e la complessità è un’illusioneEnzo Soresi, pneumologo, oncologoappassionato di neurobiologia e no-stro ospite per il terzo incontro del 20maggio, ci dice che «emozione e ra-zionalità devono dialogare di conti-nuo e che bisogna fidarsi degli arti-sti perché sono esattamente comescienziati in quanto fanno ricercanell’area cognitiva». Porta, tra gli al-tri, l’esempio di John Cage, tra i pri-mi a introdurre il caso e il caos all’in-terno degli stretti canoni musicalidella scuola di Schönberg; “caso ecaos diventano poi la regola deter-ministica di tutti gli sviluppi scientifi-ci successivi”. Dominare il caos e lacomplessità, un’illusione con cuineppure più la scienza oggi fa i con-ti. «L’essere umano, infatti» ci spiegail filosofo Gianluca Bocchi, che saràcon Soresi in un dialogo che si pre-annuncia appassionante «è il risulta-to di un grande fallimento: la nostra
Massimo Recalcati
Davide Oldani
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Redazione: Davide Mura, Luca Padovani,Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta
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Registrazione Tribunale di Milanon. 142, del 24 aprile 1974
Associato all’USPIUnione stampa periodica italiana
Accertamenti diffusione stampa
La diffusione di maggio è di 35.095 copie
DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL
FONDO DI PREVIDENZAMARIO NEGRI
ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE
CFMT - CENTRO DI FORMAZIONEMANAGEMENT DEL TERZIARIO
FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTIAZIENDE COMMERCIALI
MENSILE DI INFORMAZIONE ECULTURA DI MANAGERITALIA
FEDERAZIONE NAZIONALEDEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO,
SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO
Hanno collaborato a questo numero
Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del progettoFuture Management Tools di Cfmt. (6)
Valeria Cantoni è cofondatrice di Trivioquadrivio, do-cente all’Università Cattolica di Milano e alla Luiss BusinessSchool di Roma e presidente di Art for Business. Introduce emodera gli incontri del progetto Pensieri Stupendi ed è part-ner di Cfmt. (60)
Simonetta Cavasin è direttore generale di Od&M Con-sulting. (16)
Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo modernoartistico, ed è guida turistica per le province di Milano, Pavia,Monza e Brianza. (47)
Andrea Granelli è presidente e fondatore di Kanso,società di consulenza direzionale specializzata nei temi del-l’innovazione e del change management. Ha diverse pubbli-cazioni su tecnologie digitali e innovazione e curato la voceTecnologie della comunicazione nella nuova enciclopediaScienza e Tecnica pubblicata dall’Istituto della enciclopediaitaliana Treccani. (38)
Marco Lucarelli lavora nella direzione Strategy di unamultinazionale tlc dove si occupa di operatori virtuali. Cura an-che la rubrica #letturexmanager sul blog crisiesviluppo.mana-geritalia.it. (49)
Mauro Lupi è partner di OpenKnowlwdge e di Cfmt. Conoltre 30 anni di esperienza nell’ambito dell’Ict, è uno dei mag-giori esperti di comunicazione online in Italia. Insegna webmarketing presso università e business school. È stato elet-to Strategic planner 2011 nell’ambito del Premio web Italia2011. (12)
Valerio Melandri, direttore del master in fundraisinge presidente del comitato organizzatore del Festival del fun-draising (www.festivaldelfundraising.it), il più importanteevento italiano per il non profit. (34)
Claudio Nutrito, dopo essere stato manager in varieaziende, svolge attualmente attività di consulenza aziendalee formazione. (24)
Piero Valdiserraè direttore marketing e relazioni ester-ne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel beveragealcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e presidentedel club enogastronomico bolognese Gaudio ([email protected]). (46)
da ManageritaliaMariella Colavito, ufficio sindacale.
Daniela Fiorino, ufficio sindacale.
I NOSTRIBLOG
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donne.manageritalia.it
pensioni.manageritalia.it
Oltre la crisi, per cogliereopportunità e sviluppo
Conversazioni tra uomini e donne
sulle pari opportunità
Per i pensionati di oggi e di domani
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