DIRIGENTE Giugno 2013

RIPRENDERELA CORSA

N. 6 GIUGNO 2013

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

ASPETTANDO IL VII PREMIO ECCELLENZA LIDO VANNI

MANAGEMENTLA CULTURA DELL’ALIBI

RIPRENDERELA CORSA10 MILIONI DI EURO DI INCENTIVI PER FAR CRESCERE LE AZIENDE E RIOCCUPARE I MANAGER

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

10 MILIONI DI EURO DI INCENTIVI PER FAR CRESCERE LE AZIENDE E RIOCCUPARE I MANAGER

••01.COPERTINA_3_13 19-06-2013 13:48 Pagina 1

••02.SOMMARIO_EDITORIALE 19-06-2013 10:08 Pagina 2

GIUGNO 2013 3

Sommario

Editoriale4 Cantieri aperti

Copertina8 10 milioni di euro

per i manager disoccupati

12 Con i manager le impreseriescono meglio

Premio eccellenza20 Manageritalia

premia l’eccellenza dei suoi manager

Management26 Nessuno è infallibile

Diritto30 Condominio,

novità in arrivo

Cfmt34 Il piacere al lavoro

Eventi37 Ci pensi al tuo futuro?

60 Libri

61 Letture per manager

63 Lettere

64 ... al fin della licenza, io tocco

InfoMANAGER

Fondo Mario Negri65 Borse di studio

Manageritalia66 È tempo di social...izzare

68 Servizi professionaliProblemi sul lavoro?

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

R

Fondo di previdenza Mario Negri

Associazione Antonio Pastore

CFMTCentro di formazionemanagement del terziario

Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato

RIPRENDERELA CORSA

N. 6 GIUGNO 2013

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

ASPETTANDO IL VII PREMIO ECCELLENZA LIDO VANNI

MANAGEMENTLA CULTURA DELL’ALIBI

RIPRENDERELA CORSA10 MILIONI DI EURO DI INCENTIVI PER FAR CRESCERE LE AZIENDE E RIOCCUPARE I MANAGER

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

10 MILIONI DI EURO DI INCENTIVI PER FAR CRESCERE LE AZIENDE E RIOCCUPARE I MANAGER

Carriera38 Vuoi avere successo?

Cura le relazioni

Intervista42 Elisabetta Gualmini

Un paese in transizione

46 Palmiro NoscheseTurismo made in Italy

Case-history52 Dentifrici di famiglia

Our point of view 57 Manager to work

RUBRICHE18 Osservatorio legislativo

45 Territori

50 Non solo consumi

58 Di buon grado

59 Arte

Al centro della rivista VADEMECUM & GARANZIE 2012

il settimo inserto

PIÙ SERENI CON LA CARD MANAGERITALIA


CANTIERI APERTI

Appena prima che la nostra rivista andasse in

stampa, si è tenuta a Milano l’81a Assemblea

nazionale di Manageritalia, alla quale sarà dedica-

to il prossimo numero. Desidero però anticiparvi, a

caldo, alcuni dei temi affrontati, gli stimoli emersi e

le mie sensazioni.

È stata un’Assemblea innovativa, incentrata sui due

grandi cardini dell’attività federale di questo perio-

do – il Piano operativo e i rinnovi contrattuali – oltre

che sugli scenari politici ed economici.

Piano operativo. In questi mesi stiamo lavorando sul-

la base degli impegni assunti nel Congresso del 2011.

Allora – ricorderete – avevamo individuato le priori-

tà che poi sono state tradotte nel Piano operativo

2012-2016, il programma che orienta tutta l’attività di

Manageritalia di questo mandato.

Il Piano, in particolare, si basa su una riorganizza-

zione del lavoro federale mediante una leadership

sempre più partecipata, fondata sulla condivisione

dei programmi e delle strategie e la presenza di pro-

ject leader che coordinano i tanti colleghi impegna-

ti nei diversi progetti.

La fiducia che avevamo riposto nei consiglieri delle

Associazioni territoriali, chiamati a partecipare ai

gruppi di lavoro, è stata ampiamente ripagata. Ab-

biamo apprezzato molto il lavoro svolto dai gruppi

con nuove modalità e strumenti, tra i quali la confe-

rence call e la piattaforma informatica Yammer.

Non avevamo dubbi che a livello territoriale esistes-

sero molte potenzialità. Potenzialità che finalmente

hanno avuto modo di esprimersi e dispiegarsi appie-

no. Le idee e le proposte che sono emerse sono inte-

ressanti. Andranno sviluppate ancora, ma costitui-

scono già una buona base di partenza per dare nuo-

vo slancio alla nostra attività e alle relazioni politico-

istituzionali, per varare iniziative e progetti destina-

Editorialea cura del presidente Manageritalia


GIUGNO 2013 55

ti a valorizzare manager e imprese. Per non parlare

della formidabile nuova rete di rapporti esterni che

l’attuazione del Piano operativo ha determinato, co-

me ha sottolineato il vicepresidente di Manageritalia

Mario Mantovani.

Ovviamente, alcune proposte emerse dai gruppi di

lavoro si sovrappongono con altre: occorrerà mette-

re tutto a sistema, ma per ora l’importante è avere av-

viato una macchina che lavorerà non più solo sull’as-

se Federazione/Associazioni territoriali ma anche in

maniera trasversale, dando modo a tutti i colleghi di

collaborare e condividere le proprie competenze.

Rinnovi contrattuali. Il prossimo rinnovo contrattuale

è alle porte. Siamo coscienti delle difficoltà che incon-

treremo. I rapporti con le controparti sono buoni, tut-

tavia il contesto in cui ci troviamo ci impone di guar-

dare oltre e aprire nuovi fronti, inaugurando una

nuova stagione di concertazione creativa, finalizzata

a innovare in profondità il contratto.

Molti stimoli, su questo fronte, sono venuti dall’in-

tervento in Assemblea di Romano Benini, esperto di

politiche del lavoro e docente dell’Università La Sa-

pienza di Roma. A lui abbiamo chiesto di fare una

diagnosi, dall’esterno, dei nostri ccnl di categoria e

delle nostre strategie per i prossimi rinnovi.

Ci ha spiegato come sono cambiati i paradigmi del

mondo del lavoro (benessere, qualità del lavoro, pro-

duttività, livelli normativi, attivazione ecc.) e come

questo ci impone di rivedere con una nuova ottica i

nostri contratti.

Dobbiamo puntare più sulle politiche di welfare e di

workfare, in maniera flessibile, con l’obiettivo di ga-

rantire occupazione e stabilità, con un occhio di ri-

guardo ai giovani e ai seniores.

I contratti, in prospettiva, non sono un “fortino” in

difesa dell’esistente, ma un punto di riferimento per

attivare, promuovere e diffondere qualità sul lavoro.

Dobbiamo contaminarci con le parti sociali, per pro-

muovere una cultura delle tutele aperte – come ha

suggerito Benini – incentrata su merito, collaborazio-

ne, servizi e welfare.

Il contesto in cui ci muoviamo. Riguardo allo scenario

politico, economico e sociale, l’urgenza di un cambia-

mento è massima. Le risposte tardano ad arrivare e

le imprese non riescono a crescere poiché la politica

non sa individuare soluzioni di breve e medio termi-

ne per contrastare una lunga crisi recessiva che sta

massacrando il tessuto economico e i lavoratori.

Il lavoro tuttavia non si crea per decreto, anche se

questa è l’ottusa visione che guida, almeno finora, sia

gran parte del mondo politico sia del sistema d’im-

presa e delle organizzazioni di rappresentanza.

L’assurdo convincimento che con qualche aggiusta-

mento legislativo si possano creare posti di lavoro

per giovani, donne e, nel contempo, allungare la vi-

ta lavorativa di quelli che un lavoro già lo hanno.

Occorre con urgenza un salto di qualità nelle azioni di

governo. Ma un salto di qualità, soprattutto culturale,

occorre anche nelle organizzazioni di rappresentanza.

Tutti chiedono a gran voce, compreso noi, di rimet-

tere in moto i meccanismi della crescita economica,

senza la quale sarà impossibile creare nuova e stabi-

le occupazione, ridurre le sacche di povertà e mante-

nere in equilibrio un sistema previdenziale, che scon-

ta anche contemporaneamente iniquità, penalizza-

zioni, privilegi, e deve anche fare i conti con le proie-

zioni demografiche e il rapporto mobile tra lavorato-

ri attivi e pensionati.

Ma per innescare i meccanismi della crescita occorre ri-

solvere, con determinazione e coraggio, i punti critici

della situazione: il crollo della domanda interna, la ca-

duta degli investimenti, l’alto tasso di disoccupazione.


GIUGNO 20136 GIUGNO 20136

Editoriale

6

Temi che chiamano in causa le responsabilità dell’in-

tera classe dirigente del paese: governo, imprese, ban-

che, istituzioni, organizzazioni di rappresentanza.

Una classe dirigente che deve avere finalmente il co-

raggio di decidere e mettersi alla guida dei processi

di cambiamento. Anche a costo di fare, se necessario,

scelte impopolari. Non ho spazio per argomentare

quale ruolo debbano svolgere i singoli protagonisti.

Resta comunque fondamentale il ruolo propulsivo

che spetta alla politica per sostenere l’azione dei pro-

tagonisti dell’economia e dare una strategia econo-

mica per rimettere in moto la crescita.

La domanda si può rilanciare solo alleggerendo la

pressione fiscale sui redditi bassi.

Qualche miliardo in meno di tasse sui salari da ag-

giungere a quelli provenienti dalla diminuzione o

revisione dei criteri impositivi dell’Imu, e a quelli

che deriverebbero da una rigorosa ricerca di effi-

cienza del costo dei servizi: energia, salute, traspor-

ti, assicurazioni, smaltimento rifiuti, darebbero più

fiato alla domanda per consumi.

Restano poi le priorità assolute di una lotta senza

quartiere alla criminalità e una lotta efficace all’eva-

sione fiscale per destinare i proventi ad alleggerire

l’Irpef sui redditi da lavoro e non continuando a im-

poverire i redditi alti e le pensioni.

«Si può far ridere i poveri senza far piangere i ricchi»

Yoram Gutgeld, Corsera 9 giugno 2013.

Nel suo ruolo propulsivo, la politica deve avere una

visione strategica e chiedere all’Ue di avviare una

campagna degli investimenti collettivi in settori che

guardino al futuro, tali da spingere il volano degli in-

vestimenti privati. Occorre puntare sull’espansione

di quelle attività che sono produttive e sono legate al

lavoro. Parliamo dei servizi, del terziario. Bisogna

spingere in questo settore, a partire dal turismo, se si

vogliono creare nuovi posti di lavoro. Anche perché

sono pochi i comparti in grado di attrarre risorse dal-

l’estero, dove ancora ci sono capacità di spesa, e il tu-

rismo è uno di quelli.

Sempre nella sua azione propulsiva, il governo deve

trovare il tempo per dare risposte e soluzioni ai temi

posti in cima alla sua agenda: primo fra tutti il nodo

cruciale della disoccupazione giovanile. Occorre evi-

tare il radicamento di una guerra tra poveri e alimen-

tare un conflitto generazionale che produca azioni

sconsiderate: è a rischio la pace sociale del paese.

Il presidente della Repubblica Giorgio Napolitano ha

giustamente osservato che l’art. 1 della Costituzione

va considerato come “un principio regolatore” a cui

dovrebbero uniformarsi tutti gli attori politici e so-

ciali. È un’esortazione da prendere sul serio. Sul pia-

no delle decisioni politiche, Governo e Parlamento

dovrebbero impegnarsi a stimare e illustrare le pos-

sibili ricadute occupazionali di ogni provvedimento

di politica economica e sociale.

Per concludere, venendo alle nostre di responsabilità,

le organizzazioni di rappresentanza delle imprese e

dei lavoratori possono fare molto uscendo dalla loro

sostanziale passività che guarda solo “all’azione sal-

vifica della politica”. In altre parole, bisognerebbe

guardare a un nuovo e moderno modello di bilatera-

lità creando le condizioni per una gestione della mo-

bilità e flessibilità quali leve strategiche per rilancia-

re la produttività e la crescita, ma rimettendo al cen-

tro dei processi di crescita il lavoro nella sua quanti-

tà e soprattutto nella sua qualità.

La nostra categoria di lavoratori sta pagando un

prezzo troppo elevato negli ultimi anni di crisi, ma

può un sistema economico fare a meno di una classe

manageriale o può farne a meno solo un sistema im-

poverito nelle sue strutture e nelle sue prospettive?

È arrivato il momento di affrontare con più determi-

nazione il tema, anche per avere la conferma che è da

qui che passa il rilancio dell’impresa e lo sviluppo del

nostro sistema produttivo.

Bisogna ritrovare tanta grinta, molto coraggio e rim-

boccarsi le maniche.

Coraggio e ambizione, per il nostro paese e i suoi gio-

vani, per le nostre famiglie, il coraggio di chi come

noi lavora ogni giorno per un paese migliore.

Guido Carella

([email protected])



MESI DI LAVORO E DURE TRATTATIVE. Alla fine ce

l’abbiamo fatta, l’obiettivo è stato raggiunto e pos-

siamo senz’altro dirci soddisfatti. Italia Lavoro ha

pubblicato lo scorso 21 maggio ottime notizie per di-

rigenti, quadri e allo stesso tempo per le aziende, che

hanno ora una possibilità in più per uscire dalla cri-

Copertina

GIUGNO 20138

Italia Lavoro mette adisposizione fondi fino a 28mila euro,per chi assume dirigentie quadri usciti dal mercato del lavoro,e fino a 25mila euro,per chi decide dirioccuparsi attraversol’autoimprenditorialità

Thomas Bialas

si attraverso l’innesto di alte professionalità manageriali. Il rischio che, fi-

no all’emanazione del decreto di finanziamento da parte del ministero del

Lavoro, si utilizzassero gli stanziamenti residui della prima edizione del

bando per coprire altre emergenze (quali, ad esempio, l’aumento di spesa

per la Cig) è stato molto alto, ma ora è ufficiale: i fondi ci sono.

Il risultato è stato ottenuto grazie a un lavoro di squadra tra Manageritalia,

Federmanager, Italia Lavoro (agenzia del ministero del Lavoro e delle po-

litiche sociali) e il ministero del Lavoro. È un risultato importante perché

viene riconosciuto che solo attraverso una maggiore managerialità si potrà

ridare slancio alle nostre aziende, all’economia e all’occupazione di tutti.

Un intervento anti-crisi

Parliamo di 9.715.000 euro: una cifra “record” considerando i tempi che

corrono e che vedono molto difficile il reperimento di risorse per l’attua-

zione delle riforme avviate dal nuovo governo. Una boccata d’ossigeno

che vuole dare respiro ai manager falcidiati dalla crisi e offrire un’oppor-

tunità alle aziende. Ora il denaro necessario per cercare di voltare pagina

c’è: abbiamo un fondo stanziato per favorire l’assunzione di manager di-

soccupati e che sarebbe un grave errore non utilizzare. È quindi fonda-

mentale diffondere questa opportunità, a tutti i livelli.

L’intervento è chiamato non a caso “Manager to work” e rientra nel-

10 MILIONPER I MAN

DISOCCUPATI

••03COPERTINA.MANAGER 19-06-2013 9:34 Pagina 8

Un’opportunità per le imprese

Questi incentivi rappresentano un

vantaggio per le imprese che pos-

sono così aumentare la loro mana-

gerialità e competitività, per i tanti

l’ambito dell’azione di sistema

“Welfare to work 2012-2014”. Le

misure sono state adottate da Ita-

lia Lavoro insieme con il ministe-

ro del Lavoro e delle politiche so-

ciali. Si tratta della seconda edi-

zione dell’iniziativa già avviata

nel 2011 (“Manager over 50”), ma

con un target di destinatari deci-

samente più ampio.

I due bandi

Delle due nuove iniziative, la pri-

ma è rivolta ai datori di lavoro che

intendono inserire in azienda diri-

genti e quadri disoccupati con un

contratto di lavoro di dirigente o a

progetto, tramite la concessione di

un contributo da 5mila a 28mila

euro. La seconda è rivolta a diri-

genti e quadri disoccupati e consi-

ste nella concessione di un contri-

buto fino a 25mila euro per la crea-

zione d’impresa o per l’autoim-

piego. In particolare, questo se-

condo incentivo intende favorire

l’autoimprenditorialità, la possi-

bilità di mettersi in gioco con

un’attività sfruttando knowhow e

competenze manageriali.

GIUGNO 2013 9

Il risultato è stato ottenutograzie a un lavoro di

squadra tra Manageritalia,Federmanager,

Italia Lavoro e il ministero del Lavoro

ONI DI EURO ANAGER I


GIUGNO 201310

Copertina

bravi manager disoccupati che

hanno un aiuto nella ricerca di ri-

collocazione e soprattutto per il si-

stema economico che ha l’opportu-

nità di crescere e creare occupazio-

ne e benessere. È infatti ormai sot-

to gli occhi di tutti come le imprese

che oggi competono e crescono, tra

queste le cosiddette multinazionali

tascabili, sono quelle che inserendo

o aumentando la loro struttura ma-

nageriale riescono a muoversi sui

mercati mondiali, a fare export, ma

soprattutto a dialogare con le cate-

ne del valore globali.

Ora quello che serve è dare visibili-

tà e sostanza a questi incentivi, in

modo che possano rafforzare e mol-

tiplicare quei segnali deboli, che ci

sono, da parte delle pmi che avran-

no ora il supporto dei manager per

competere e crescere. Infatti, solo

l’aumento della domanda di mana-

gerialità nelle imprese servirà, oltre

a far crescere la competitività e rida-

re slancio al sistema, a dare maggio-

ri opportunità ai manager in fase di

ricollocazione e quindi maggiore

efficacia ai nostri servizi per sup-

portarli in questi frangenti.

Le imprese che oggicompetono e cresconosono quelle che,aumentando la lorostruttura manageriale,riescono a muoversi suimercati mondiali

Requisiti dei destinatariLa concessione dei contributi è subordinata all’as-sunzione di determinati soggetti, disoccupati aisensi della normativa vigente, che al momentodell’assunzione rientrino in una o più delle se-guenti categorie:� ex dirigenti o quadri over 50;� ex dirigenti o quadri donne che non hanno un im-

piego regolarmente retribuito da almeno sei mesi;� ex dirigenti o quadri delle regioni Obiettivo

Convergenza (Calabria, Campania, Puglia, Sici-lia) che non hanno un impiego regolarmenteretribuito da almeno sei mesi;

� ex dirigenti o quadri privi di un impiego rego-larmente retribuito, ma che non rientrino nellecategorie sopra elencate.

La condizione di disoccupazione� deve riferirsi all’ultimo rapporto di lavoro svolto;� non deve essere stata originata da dimissioni

del lavoratore;� non deve essere stata originata da risoluzione

consensuale del rapporto, salvo conciliazioneconclusa in sede istituzionale o sindacale.

In aggiunta dovranno sussistere ulteriori condizio-ni indicate nel bando.

I DUE BANDI IN SINTESIIl finanziamento complessivo del ministero delLavoro è di 9.715.000 euro. Gli avvisi sono pubbli-cati in versione integrale sul portale dell’Agenziatecnica del ministero (www.italialavoro.it).


11

CONTRIBUTI FINALIZZATI ALL’AUTOIMPRENDITORIALITÀ

ContributoI dirigenti e i quadri disoccupati che si rioccupino attraver-so iniziative di autoimpiego o creazione di impresa potran-no beneficiare di un contributo sino a un massimo di 25.000euro, elevabile a 50.000 o 75.000 euro nel caso di asso-ciazione professionale e/o impresa costituita in forma so-cietaria da due, tre o più dirigenti e/o quadri disoccupati.Nel caso in cui l’ultimo rapporto di lavoro (da dirigente oquadro) sia stato risolto consensualmente con un procedi-mento di conciliazione, lo stato di disoccupazione deve es-sere posseduto da almeno 6 mesi.

Requisiti dei beneficiari Potranno essere ammesse a contributo esclusivamente le do-mande riferibili a iniziative di autoimpiego o creazione di im-presa attivate fino al 31 dicembre 2014 e sostenute succes-sivamente alla data di ammissione all’agevolazione.

Come fare domandaLa domanda dovrà essere inviata entro e non oltre il 31 dicem-bre 2014 esclusivamente a mezzo lettera raccomandata AR in-dirizzata a Italia Lavoro spa - area Welfare to work (c.a avv. Edo-ardo De Biase), via Guidubaldo del Monte 60 - 00197 Roma.

Dopo l’ammissioneL’erogazione del contributo potrà avvenire esclusivamente indue rate semestrali posticipate, secondo una precisa tempistica.Il beneficiario, trascorsi 120 giorni dall’ammissione a contribu-to, dovrà far pervenire una serie di documenti, pena la deca-denza dallo stesso, a Italia Lavoro entro e non oltre i successivi10 giorni, per l’ottenimento della prima tranche del contributonei successivi 60 giorni.

Per info e supporto:[email protected]

GIUGNO 2013

CONTRIBUTI FINALIZZATI ALREINSERIMENTO LAVORATIVO

ContributoIl valore di questo contributo va da un minimo di5.000 euro a un massimo di 28.000 euro a secon-da del contratto applicato, del target di riferimen-to e della dimensione dell’azienda.

Requisiti dei beneficiari Potranno accedere ai contributi i datori di lavoro(imprese o soggetti a esse assimilabili) aventi unao più sedi operative nel territorio nazionale o chenon hanno licenziato, nei 12 mesi precedenti, di-rigenti o quadri anche appartenenti a società con-trollate o facenti parte del medesimo gruppo o re-te di imprese o gli stessi lavoratori per i quali si ri-chiede il contributo.

Come fare domandaLa domanda di ammissione potrà riferirsi unica-mente ad assunzioni effettuate fino al 31 dicem-bre 2014. Dovrà essere presentata entro e nonoltre 45 giorni dall’assunzione e potrà essere for-malizzata solo online, attraverso il sistema infor-matico disponibile all’indirizzo www.manager.ita-lialavoro.it/managertowork, mediante il quale sa-rà reso disponibile anche un servizio di assistenzaprocedurale.

Dopo l’ammissioneL’erogazione del contributo potrà avvenire esclusiva-mente in un’unica soluzione, secondo una precisatempistica. L’impresa beneficiaria dovrà far perveni-re, a mezzo pec ([email protected]) unaserie di documenti entro e non oltre 60 giorni dallachiusura del primo anno di assunzione. Italia Lavoroprocederà al pagamento nei successivi 60 giorni.


GIUGNO 201312

Copertina / 2

nella scarsa managerializzazione. Infatti, da noi le imprese a proprie-

tà familiare sono più dell’80% del totale come nel resto d’Europa, ma

nel 70% dei casi hanno management composto solo da familiari, con-

tro meno del 30% di quelle di Francia e Germania. E i numeri sono im-

pietosi. Se in Francia e Germania i manager, l’equivalente dei nostri

dirigenti, sono il 3% dei lavoratori dipendenti, da noi i dirigenti in me-

dia sono lo 0,84%. Si va dall’1,6% della Lombardia (solo Milano 2,56%),

IL MANAGEMENT È IL PRIMO FATTORE per la nascita e lo

sviluppo delle multinazionali tascabili che crescono, fanno ex-

port e occupazione: questa è una delle principali conclusioni

della recente ricerca Imprese in Europa (Confindustria – R&S

Mediobanca – Unioncamere, marzo 2013). E il vero gap tra

l’Italia e i principali competitor europei e mondiali sta proprio

CON I MANAGELEIMPRESERIESCONO MEGLOggi per “fare l’impresa”ci vuole gestione,cultura, competenza e managerialità.Ne parliamo con Paolo Reboani, Guido Carella e Giorgio Ambrogioni

Enrico Pedretti

••04FOCUS.re_ca_am 19-06-2013 9:35 Pagina 12

hanno anche dirigenti. Insomma,

oltre questo c’è il deserto, non dei

Tartari, ma dei manager!

Certo, ci sono anche situazioni do-

ve un manager magari c’è, ma in

qualità di consulente o simile. E in

questi casi capita spesso che anche

un bravo manager, non avendo

deleghe e poteri per svolgere ap-

pieno il suo ruolo, non possa agi-

re al meglio.

Ormai da più parti e da tempo l’as-

sunto uscito dall’indagine di Con-

non a caso la regione che compe-

te alla pari con le aree più avan-

zate d’Europa, allo 0,2% del Sud.

Ma non basta. Pensiamo che nel set-

tore privato le aziende che hanno al-

l’interno un dirigente sono poco più

di 32mila (1.906.800 quelle con due

o più dipendenti, di cui 240mila

quelle con 10 o più dipendenti).

Volendo allargare lo spettro mana-

geriale anche ai quadri, quelle che

hanno un quadro sono 40mila, e in

queste rientrano tutte quelle che

13GIUGNO 2013

Management di famiglia

25,8FRANCIA

CEO di famiglia

62,2

Imprese a proprietà familiare sul totale

80,0

SOLO IMPRESE A PROPRIETÀ FAMILIARE

Imprese a proprietà e gestione familiare in %

28,0GERMANIA 84,589,8

66,3ITALIA 83,985,6

35,5SPAGNA 79,683,0

10,4REGNO UNITO 70,880,5

Fonte: elaborazioni Manageritalia su dati Efige Unicredit 2011.

GERGLIO

dirigenti+quadri

7.900

DIMENSIONE AZIENDALE

dirigenti

5.417

TOTALE

fino a 6

Aziende italiane con dirigenti e quadri per dimensione e area geografica

4.6312.803da 6 a 9 dipendenti

16.58412.629 da 10 a 49 dipendenti

5.0655.028da 50 a 99 dipendenti

5.339

AREA GEOGRAFICA DI CONTRIBUZIONE

5.522da 100 a 499 dipendenti

1.149921da 500 dipendenti in poi

19.37616.099Nord ovest

11.3937.489 Nord est

6.4635.623Centro

3.4363.109Sud

Fonte: elaborazioni Manageritalia su dati Inps 2008.


GIUGNO 201314

Copertina / 2

findustria è assodato nei dati e nel-

le parole. Decine sono le indagini e

le situazioni vincenti che lo testi-

moniano. Ma poi viene troppo

spesso negato dalla realtà.

Oggi la spinta verso questa sinergia

tra imprenditori e manager è peral-

tro imposta dalla crisi e dalla neces-

sità di competere comunque a livel-

lo globale. Perché tali sono i concor-

renti che arrivano in Italia e perché

si deve entrare in catene e reti del

valore aggiunto globali e lì si deve

parlare un linguaggio organizzati-

vo che ha nella managerialità il suo

unico e univoco idioma. E questo è

vitale anche per collaborare in rete

e per far sì che questa diventi un

moltiplicatore di valore e competi-

tività e non solo una sommatoria di

singole realtà. Insomma, oggi per

“fare l’impresa” ci vuole gestione,

cultura, competenza e presenza

manageriale e chi non lo fa è fuori.

Ecco allora che gli incentivi dal va-

lore di circa 10 milioni di euro mes-

si a disposizione da Italia Lavoro,

attraverso un finanziamento del

ministero del Lavoro, diventano

un importante contributo per cam-

biare le cose, per togliere definiti-

vamente l’alibi dell’eccessivo costo

di manager brandito dagli impren-

ditori, che troppo spesso nasconde

invece ben altri motivi.

Ne parliamo con i principali atto-

ri che hanno reso possibile questo

importante traguardo: Paolo Re-

boani, presidente di Italia Lavoro,

e Guido Carella e Giorgio Ambro-

gioni, presidenti di Manageritalia

e Federmanager.

PAOL

O RE

BOAN

I

PAOLO REBOANIpresidente di Italia Lavoro

Cosa impedisce alle imprese ita-

liane di crescere rispetto ai com-

petitor internazionali?

«I fattori più importanti del gap tra

le nostre imprese e i competitor

stranieri sono la pesantezza e la len-

tezza della burocrazia, gli eccessivi

oneri fiscali e previdenziali, l’arre-

tratezza delle infrastrutture, il ritar-

do del nostro sistema finanziario.

Nelle micro e piccole imprese tal-

volta la conduzione è di tipo fami-

liare, con una sovrapposizione di

capitale e management, spesso nel-

le mani di figli e parenti dei fonda-

tori dell’impresa, che non sempre

dispongono delle competenze ge-

stionali indispensabili in un’econo-

mia complessa. Ciò può determi-

nare ritardi nell’innovazione di

processo e di prodotto, minore effi-

cienza, minore produttività».

Il progetto “Manager to work” può

aumentare la competitività delle

imprese favorendo al contempo

l’occupazione di tante valide pro-

fessionalità manageriali?

«Il progetto interviene proprio su

questo aspetto legato alla gestione

familiare di tante piccole aziende

italiane. “Manager to work” offre

incentivi a favore delle imprese

che assumono manager e quadri

disoccupati. Sono stati stanziati 9

milioni 715 mila euro per favorire

un salto di qualità di queste azien-

de e permetterle di dotarsi di un

management con le competenze

necessarie a gestire le imprese in

questa fase di crisi, rendendole

più competitive. Solo con l’inno-

vazione è possibile stare sul mer-

cato, specie per le imprese esposte

alla concorrenza internazionale».

Si tratta dunque di uno strumento

per andare verso la crescita e fa-

«Solo con l’innovazione è possibile stare sul mercato, specie per le imprese espostealla concorrenzainternazionale»


GIUGNO 2013 15

GUIDO CARELLApresidente di Manageritalia

GIORGIO AMBROGIONI presidente di Federmanager

Questi incentivi dimostrano che

anche il ministero del Lavoro rico-

nosce l’importanza della mana-

gerialità per crescere?

Carella «Sì, si tratta di un impor-

tante riconoscimento in un mo-

mento in cui l’economia è in grave

affanno e il governo sta rastrellan-

Ambrogioni «Penso che sia il giu-

sto riconoscimento di un impegno

importante che Manageritalia e

Federmanager stanno portando

avanti. Impegno centrato sulla rile-

vanza strategica che oggi deve rive-

stire il management all’interno del-

le organizzazioni. Il lavoro è la par-

tita su cui si fonda il futuro del pae-

se, ma non basta parlare di lavoro

tout court, bisogna piuttosto insi-

stere sul rafforzamento della pre-

senza e della qualità manageriale:

competenza, esperienza, visione,

sensibilità previsionale sono gli in-

gredienti e i fattori distintivi del

buon manager. Una cosa è certa: sia

le grandi organizzazioni che le pic-

GIOR

GIO

AMBR

OGIO

NI

vorire non solo l’inserimento

dei manager, ma, a cascata,

l’occupazione in generale?

«Laddove l’inserimento di ma-

nager esperti desse i frutti spe-

rati, l’aumento di produttività

determinerebbe una riduzione

dei costi (minor costo per unità

di prodotto) e quindi dei prez-

zi. Conseguentemente, in fun-

zione dell’elasticità della do-

manda al prezzo nei diversi set-

tori, si creerebbero le condizio-

ni per un aumento della do-

manda da parte dei consuma-

tori e si realizzerebbe un mec-

canismo moltiplicativo. Ancor

più evidente l’effetto degli in-

centivi alla creazione di nuove

imprese da parte dei manager

disoccupati (l’altra linea del

progetto): nuove imprese han-

no bisogno di assumere lavora-

tori in tutte le aree funzionali di

un’azienda».

«Sia le grandiorganizzazioni che le piccole e medie

imprese, di cui è ricco il nostro territorio non

potranno, nel futuro, fare a meno di un’efficace

guida manageriale»

do risorse per approvare le riforme

più urgenti. Adesso però dobbia-

mo impegnarci affinché queste ri-

sorse vengano utilizzate, favoren-

do così il reimpiego di tanti mana-

ger. Con questi incentivi le impre-

se possono ora dotarsi di risorse

manageriali per crescere. Noi pen-

siamo infatti che uno dei fattori

prioritari che permetterà alle

aziende di uscire al meglio dalla

crisi sia l’innesto di alte professio-

nalità manageriali nella compagi-

ne produttiva. Innesto che permet-

terà inoltre di aumentare la dimen-

sione aziendale, sostenere le micro

e piccole imprese a fare rete, avvia-

re l’internazionalizzazione».

«Uno dei fattori prioritariche permetterà alle

aziende di uscire al meglio dalla crisi

è l’innesto di alte professionalità

manageriali»

GUID

O CA

RELL

A


cole e medie imprese, di cui è ricco

il nostro territorio, non potranno,

nel futuro, fare a meno di un’effica-

ce guida manageriale».

Quindi pensa che per aumentare

la competitività del sistema biso-

gni aumentare il numero di azien-

de che si avvale di manager?

Carella «Diverse analisi dimo-

strano che le imprese gestite in

tutto o in parte da manager ester-

ni rispetto a quelle gestite solo

dall’imprenditore e dai suoi fami-

liari hanno effetti positivi su tutti

gli indicatori economici d’impre-

sa. Imprenditori illuminati che al-

l’interno delle proprie aziende

hanno assunto un ruolo più stra-

tegico e meno operativo hanno ri-

conosciuto valore al team mana-

geriale per accompagnare la cre-

scita a livello internazionale delle

aziende e per raccogliere meglio

le opportunità e le sfide di un

mercato sempre più globale e

competitivo. Siamo convinti che

si debba lavorare per superare la

diffidenza dell’imprenditore pro-

prietario affinché il manager co-

struisca e gestisca con lui il pro-

cesso decisionale, anche quando

nell’impresa sta entrando la nuo-

va generazione imprenditoriale e

si debba gestire la successione».

GIUGNO 201316

Ambrogioni «Il manager contri-

buisce a progettare il futuro, a da-

re corpo all’idea imprenditoriale,

conferendo gambe e possibilità di

realizzazione ai progetti. Il mana-

ger è inoltre il ponte di collega-

mento generazionale, che può

aiutare anche l’auspicato ricam-

bio delle leve gestionali, di cui ha

bisogno il paese. In alcune regio-

ni, penso per esempio al Veneto, il

ricambio generazionale sarà deci-

sivo per affrontare lo scenario glo-

bale e gettare le basi per l’interna-

zionalizzazione. Una partita im-

portante sarà anche favorire la

crescita delle reti d’impresa: un

modello che impone competenza

manageriale specifica che dovrà

dare linfa e chance di sviluppo ai

territori, dal momento che con

l’avvento del “quarto capitali-

smo” non possiamo rassegnarci

al tramonto di quell’epoca dei di-

stretti che nel passato hanno con-

ferito vivacità e dinamismo al-

l’economia del made in Italy».

Questi incentivi sono un ulteriore

aiuto per attuare alcune misure

messe in campo sia da Manageri-

talia che da Federmanager negli

ultimi anni…

Carella «Da anni Manageritalia

si occupa del riposizionamento

professionale dei dirigenti disoc-

cupati, in una logica di workfare,

ovvero di politiche attive che pre-

vedono percorsi formativi che af-

fiancano il manager nel ritrovare

nuove opportunità di lavoro. Ab-

biamo avviato il progetto Mana-

gerattivo, affidato a Cfmt e pro-

mosso da Manageritalia, Con-

fcommercio e da altre organizza-

zioni datoriali firmatarie dei ccnl

dei dirigenti del terziario. Un pro-

getto finalizzato a migliorare le

capacità manageriali in vista del-

la loro reimmissione nel circuito

produttivo».

Ambrogioni «Stiamo lavorando

per facilitare e in qualche caso av-

viare la managerializzazione delle

pmi. Tutti i principali studi hanno

rilevato come alla crisi abbiano ri-

sposto in maniera più adeguata le

aziende che meglio hanno saputo

fare sintesi tra la cultura imprendi-

toriale e manageriale. Si tratta di

imprese che sono cresciute e che

sono riuscite a dare opportunità ai

giovani, in una fase drammatica

per l’economia europea. Nel con-

creto, riguardo al settore indu-

striale, Confindustria, Federma-

nager e Fondirigenti collaborano

nella realizzazione di un grande

progetto per lo sviluppo delle pmi,

che ha come principale obiettivo la

crescita delle aziende attraverso la

presenza di una maggiore mana-

gerialità, che va misurata in termi-

ni di cultura e capacità organizza-

tive e gestionali diffuse ai diversi

livelli organizzativi». �

Copertina / 2



18

OSSERVATORIO LEGISLATIVO

Nei mesi scorsi il ministero del Lavoro ha in-formato la Cida che è pendente dinanzi al-

la Corte di giustizia della Ue una procedura di in-frazione relativa alla non applicazione ai dirigen-ti delle norme della legge 223/91 sui licenzia-menti collettivi.La Commissione Ue, infatti, ritiene che ci sia sta-to un recepimento imperfetto della direttiva98/59/CE concernente il ravvicinamento delle le-gislazioni degli stati in materia di licenziamenti col-lettivi. Le riserve avanzate dalla Commissione sifondano da un lato sulla mancata inclusione deidirigenti nel novero dei licenziamenti per l’applica-zione della procedura collettiva, dall’altra sulla nonapplicazione delle procedure di informazione, con-sultazione, comunicazione nei confronti degli stes-si, tramite le loro sigle rappresentative. Ovviamente il ministero del Lavoro ha tutto l’in-

teresse a pervenire a una definizione della pro-cedura per evitare che venga comminata la san-zione. Per far ciò ha proposto alcune modifichealla legge citata, volte a includere i dirigenti nelnovero dei licenziamenti e nelle procedure di in-formazione e consultazione e ha indetto una riu-nione con le organizzazioni sindacali dei dirigen-ti per acquisire il nostro parere. Nel chiedere ulteriori modifiche al testo della leg-ge 223/91, Manageritalia, con Cida e Federmana-ger, sta valutando l’opportunità di sottoporre al mi-nistero del Lavoro la questione del mancato utiliz-zo, da parte della categoria, dell’indennità di mo-bilità nonostante il versamento del relativo contri-buto. In altre parole si vuole cogliere l’opportunitàofferta dal ministero per ripensare nel suo com-plesso la contribuzione e la disciplina degli ammor-tizzatori sociali per la categoria dei dirigenti.

a cura di Manageritalia

ESCLUSIONE DEI DIRIGENTIdall’applicazione delle procedure previste dalla legge 223/91 sui licenziamenti collettivi

Il consiglio dei ministri il 17 maggio scorso ha ap-provato un primo decreto legge (n. 54 del 21

maggio 2013) che prevede una serie di misure,quali l’eliminazione degli stipendi del presidentedel Consiglio, dei ministri, viceministri e sottose-gretari che siano membri del Parlamento e che con-tiene anche interventi di emergenza in materia dicasa e lavoro.Riguardo alla tassazione del patrimonio immobilia-re, il governo ha stabilito la sospensione del paga-mento della prima rata Imu sulla prima casa. Si pro-cederà a una riforma complessiva della disciplinadell’imposizione fiscale che innoverà anche la tassa-zione sul reddito d’impresa, prevedendo forme dideducibilità dell’Imu su capannoni o fabbricati indu-

striali. Nella nuova disciplina sarà ricompreso ancheil tributo comunale sui rifiuti e sui servizi. La riformadovrà essere attuata entro il 31 agosto 2013.Il consiglio dei ministri ha deciso l’ulteriore finanzia-mento dello strumento della Cassa integrazione inderoga. La Cig, infatti, è già stata finanziata dallalegge 92 del 2012 per 990 milioni di euro. Per farfronte all’emergenza occupazionale il governo hastanziato una cifra di un miliardo di euro. Inoltre, conquesto intervento, si sbloccano le risorse per i con-tratti di solidarietà. Infine sono prorogati al 31 dicembre 2013 gli stru-menti giuridici per consentire alle pubbliche ammi-nistrazioni, nell’ambito della legislazione vigente, diavvalersi di lavoratori precari.

PRIMO DECRETO LEGGE DEL GOVERNO LETTA su riforma Imu e ammortizzatori sociali in deroga

osse

rvat

orio

GIUGNO 2013

••05OSSERVATORIO.1 19-06-2013 9:35 Pagina 18

GIUGNO 2013 19

Per il finanziamento degli ammor-tizzatori sociali in deroga, pur-

troppo, si provvederà prelevando ri-sorse dai Fondi interprofessionali perla formazione continua. Il decretolegge 54/2013 prevede che le risorsederivanti dall’aumento contributivoper la formazione dello 0,3%, per il2013 siano versate dall’Inps – per unimporto pari a 246 milioni di euro –al bilancio dello Stato per la successi-va riassegnazione al Fondo socialeper l’occupazione e la formazione.Non si parla più pertanto del preleva-mento del 50% delle risorse annualidestinate ai fondi paritetici per la for-mazione ma, appunto, di 246 milionidi euro. Ancora non è stata definitala modalità di ripartizione di tale cifra

nell’ambito dello 0,3% prelevato alleaziende, ma alcune interpretazioni la-sciano sperare che tale somma inclu-da anche lo 0,3% inoptato.I Fondi interprofessionali per la for-mazione continua dei dirigenti – Fon-dir e Fondirigenti – utilizzano la quo-ta dello 0,3% del monte salari nazio-nale versato dalle imprese per la for-mazione del management, resasi di-sponibile a seguito dell’avvio del si-stema dei fondi bilaterali per il finan-ziamento della formazione continua(art. 118, legge 388/2000).Come già affermato in occasione del-la legge di stabilità 2013 (quandoManageritalia e altre organizzazionisindacali riuscirono a bloccare il pri-mo tentativo di attingere ai Fondi per

la formazione continua), ribadiamoche tali fondi avrebbero bisogno nondi una sottrazione di risorse, ma di unmaggiore supporto e di una miglioreautonomia di gestione, che consenti-rebbe di rendere più efficienti e piùefficaci gli interventi di formazioneper il management. Attualmente le risorse sono destinate afinanziare l’avvio di piani di formazio-ne continua per i dirigenti e sarebbe as-solutamente iniquo non assegnarle al-la categoria, considerato che essa nongode di ammortizzatori sociali e ha,nella formazione, l’unica arma per mi-gliorare le proprie competenze ed evi-tarne l’obsolescenza. Le risorse sareb-bero destinate alla Cig dalla quale, pe-raltro, la dirigenza è esclusa.

Sottratte le risorse di Fondir e degli altri fondi per la formazione continua per finanziare gli ammortizzatori in deroga

Manageritalia apre i propriorizzonti e rivolge l’atten-

zione all’attività europea. Il 15 aprile scorso una delegazioneha incontrato il vicepresidente del-la Commissione Ue Roberta Ange-lilli per analizzare insieme quali te-mi possano essere portati avanticon la collaborazione di entrambi.Da una prima riflessione, abbia-mo suggerito di avviare la colla-borazione/scambio di idee e pro-getti su: active ageing; equità e

sostenibilità dei sistemi pensioni-stici; work life balance; la cittàdella scienza di Bagnoli. Idee eprogetti per la ricostruzione.Con un altro vicepresidente del-l’Unione europea, Gianni Pittella,si sono svolti in questi mesi nume-rosi incontri grazie alla condivisio-ne, da parte di quest’ultimo, dinumerosi punti del Programmapolitico Cida. In particolare stia-mo sviluppando una collabora-zione per far emergere i punti di

contatto tra la “buona politica” ele istanze della società civile, pertrovare risposte alle esigenze mu-tevoli della società della cono-scenza. Il consiglio europeo haconferito all’Unione un ambizio-so obiettivo: diventare l’econo-mia basata sulla conoscenza piùcompetitiva e dinamica del mon-do, in grado di realizzare una cre-scita economica sostenibile connuovi e migliori posti di lavoro euna maggiore coesione sociale.

Incontri con i vicepresidenti della Commissione Ue Roberta Angelilli e Gianni Pittella

••05OSSERVATORIO.1 19-06-2013 9:35 Pagina 19

••06ECCELLENZA 19-06-2013 9:36 Pagina 20


Premio Eccellenza

ciale, culturale, associativo ed etico, grazie alle segnalazioni di colleghi,

familiari, altri iscritti, aziende aderenti ai settori contrattuali di Mana-

geritalia. Nel 2005, con la terza edizione, assume respiro nazionale

estendendo il riconoscimento anche alle aziende iscritte a Confcommer-

cio e ai professionisti della formazione del Cfmt, riconoscendo così a

360° il valore e l’importanza dell’eccellenza terziaria nel nostro paese.

Nelle precedenti sei edizioni (l’iniziativa è biennale) sono state raccolte

oltre 400 segnalazioni, premiati 42 manager eccellenti e registrato il tut-

to esaurito in occasione delle serate di premiazione. Segno che è giusto

riconoscere e premiare l’eccellenza di chi quotidianamente riesce a met-

tere qualcosa di più in quello che fa.

IL PREMIO ECCELLENZA LIDO VANNI è una delle più impor-

tanti iniziative di Manageritalia per la valorizzazione del mana-

gement. Nasce nel 2000 per iniziativa del presidente federale

Guido Carella (allora presidente dell’Associazione lombarda),

con l’obiettivo di individuare tra gli iscritti della sola Lombar-

dia i manager capaci di distinguersi in campo professionale, so-

7 EDIZIONI,400 SEGNALAZION42 MANAGER PRE

EDIZIONE 2011


delegato Mediaset e presidente e

ad Publitalia ’80), Aron Bengio

(membro osservatorio Lions del-

la Solidarietà Mediterranea), Mir-

ko Bianchi (presidente e ceo Ricoh

Italia), Pierpaolo Campostrini (di-

rettore generale Corila, Consor-

zio gestione sistema lagunare di

Venezia), Stefano Colli Lanzi (am-

ministratore delegato GI Group,

agenzia per il lavoro), Fabio Fron-

tani (fondatore e presidente Make

a wish Italia Onlus), Attilio Mer-

calli (amministratore unico Ed

Engineering Data), Carla Sibilla

(direttore generale Costa Edu-

tainment).

ALCUNI VINCITORI:

2011Pinuccia Algeri (direttore comuni-

cazione Mediamarket), David Be-

vilacqua (amministratore delegato

Cisco Italia), Daniel Jacques Cri-

stelli (amministratore delegato

Italia Sanofi Pasteur Msd), Marco

De Ponte (segretario ActionAid),

Umberto Michetti (general mana-

ger New York NH Hotels), Laura

Maria Zemella (socio onorario Ca-

re & Share).

2009Giuliano Adreani (amministratore

23GIUGNO 2013

ONI,REMIATI

EDIZIONE 2009

UN GESTO ECCELLENTE L’iniziativa ha scopo interamente

benefico. Nelle ultime edizioni,

grazie al contributo di tutti i par-

tecipanti, abbiamo ridato un so-

gno a molti bambini, aiutando la

ricerca della Lega italiana fibro-

si cistica. L’organizzazione del-

l’evento è resa possibile grazie

al contributo degli sponsor.

Nella foto: Guido Carella, presi-

dente Manageritalia, consegna

l’assegno a Giorgio Del Mare,

presidente nazionale della Lega

italiana fibrosi cistica.


GIUGNO 201324

Premio Eccellenza

2007Silvestre Bertolini (amministratore

delegato Gfk Italia), Elena David

(amministratore delegato Una

Hotels & Resorts), Valentino Fab-

bian (amministratore delegato

Cremonini), Mario Franzino (am-

ministratore delegato BSH Italia),

Orna Schezen Nofarber (ammini-

stratore delegato Estée Lauder Ita-

lia), Carla Pagani (direttore ammi-

nistrativo e del personale Villa

D’Este), Layla Pavone (ammini-

stratore delegato Isobar Commu-

nications), Stefano Sala (presiden-

te del Banco informatico Onlus).

2005Marco Arnaboldi (presidente del

Consorzio Ecoelit per la protezio-

ne ambientale), Ombretta Coda

(fondatrice di Mc Elettrici), Rudolf

Colm (presidente della Robert

Bosch Italia), Antonio Di Naro (fon-

datore e presidente della farma-

ceutica Adienne), Giovanni Andrea

Farina (fondatore della Itway), Ci-

priano Moneta (vicepresident mar-

keting and business development

di Monster), Umberto Paolucci

(fondatore e presidente di Micro-

soft Italia), Pietro Paolo Rimonti

(direttore vendite in Samsung).

E ancora... Pierluigi Bernasconi, Beatriz Bott-

ner, Luca Caniato, Luigi Cazzola,

Karl Heinz Schnellinger, Patrizia

Zanbianchi nel 2002.

Paola Di Placido, Antonio Gamba,

Pier Luigi Garcea, Tullio Portone, Ma-

rio Resca, Eugenio Turchetti nel 2000. EDIZIONE 2000

EDIZIONE 2002

EDIZIONE 2005

EDIZIONE 2007


GIUGNO 2013 25

Il Premio Eccellenza è intitolatoa Lido Vanni, uomo di eleva-to spessore manageriale, cul-turale ed etico. Impegnato conresponsabilità di prestigio nellanostra Organizzazione. Uomogarbato ed elegante nel suo di-re ma determinato, riuniva insé doti del vero manager, auto-revole e, nel contempo, pro-fondamente rispettoso deglialtri. Grande studioso e scena-rista, ha collaborato per annialla nostra rivista con pezzi in-dimenticabili, con una capaci-tà fuori dal comune di guarda-re avanti, di prevedere. Fu unodei primi in Italia, molto tempoprima dell’inferno di Mani pu-lite, a richiamare i manager ita-liani a ristabilire un dialogo mo-rale e ad approfondire i tempidell’etica anche e soprattuttonel business. Nella nostra Or-ganizzazione ha profuso e te-stimoniato intelligenza, creati-vità, forza propositiva, ragio-nevolezza, ironia, idee antici-patrici. Queste soprattutto: sti-moli, sfide, anche utopia, co-noscenza, la concezione diun’Organizzazione dei dirigen-ti avanzata, europeista, “spri-gionatrice” di cultura manage-riale, di valori etici. Ecco perchéil Premio è intitolato a lui.

R E G O L A M E N T O

CANDIDATIIl premio è riservato solo agli associati Ma-nageritalia: dirigenti (attivi e pensionati),quadri (attivi e pensionati) e professionalin regola con il pagamento della quota as-sociativa annuale.

RICONOSCIMENTISaranno premiati coloro che, all’interno diuna lista di finalisti, si siano distinti comepromotori o attori, in diverse aree di com-petenza, di attività o realizzazioni di ele-vato significato e spessore, tali da poteressere considerate a livello di assoluta ec-cellenza.Le aree di competenza prese in esame perl’assegnazione del premio sono:� professionale;� sociale;� culturale;� associativa;� atti e gesti di grande rilevanza umana.

PREMIIl premio è costituito da una realizzazionedi pregio il cui valore simbolico trascendeil valore economico.

GIURIALa giuria sarà composta da personaggi dispicco del mondo del management, del-la cultura e dell’economia. Il giudizio del-la giuria sarà insindacabile e inappellabi-le. La giuria avrà il compito di scegliere,fra tutte le schede di segnalazione perve-nute, quelle ritenute idonee a parteciparealla fase finale e, tra queste, indicare i vin-

citori. Il numero dei vincitori potrà variaresu indicazione della giuria. Potranno esse-re assegnati premi alla memoria.

COMUNICAZIONEAll’iniziativa verrà dato particolare risaltosu Dirigente, la rivista di Manageritalia,sul sito www.manageritalia.it e su tutti glialtri organi di informazione.

CHI PUÒ SEGNALAREI manager, solo se regolarmente iscritti a Ma-nageritalia, possono essere segnalati da:� familiari;� amici;� colleghi;� aziende/datori di lavoro.

COME INVIARE LA SEGNALAZIONELa segnalazione della candidatura potràessere fatta compilando l’apposita sche-da online presente sul sito www.manage-ritalia.it e dovrà essere inviata entro e nonoltre il 10 settembre 2013.

Nb: per dare alla giuria tutte le informa-zioni necessarie per una corretta valuta-zione delle candidature è importante com-pilare quanti più campi possibili dellascheda di segnalazione.

CERIMONIA DI PREMIAZIONESi terrà a Milano, venerdì 8 novembre2013. I vincitori si impegnano a garanti-re la loro presenza. La serata è a sfondo benefico. Per l’ade-sione all’iniziativa verrà richiesta un’offer-ta simbolica, da versare al momento del-la prenotazione dei biglietti, che sarà de-voluta a una onlus.

SEGRETERIA DEL PREMIO

MANAGERITALIA SERVIZIvia Stoppani 6, 20129 Milano

Tel. [email protected]

VI

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DI

ZI

ON

E


QUALCHE TEMPO FAJULIO VELASCO, famoso al-

lenatore della squadra italiana maschile e femmini-

le di pallavolo negli anni Novanta, ebbe modo di in-

tervenire su un argomento a lui caro al workshop di

Bridge Partners (società di formazione e consulen-

za manageriale) dedicato alla “cultura dell’alibi” –

Management

GIUGNO 201326

Negare i propri errori è un segno di debolezza.I manager dovrebberosaper fare il “meaculpa” e combattere la cultura dell’alibi

Alessandra Colonna

molto diffusa a vari livelli nei più diversi contesti – e ai suoi effetti pa-

ralizzanti rispetto alla vita e alla gestione di un’azienda e, in genera-

le, di un’organizzazione sociale.

Il clou dell’intervento fu il racconto di un episodio, peraltro anche mol-

to divertente, legato a una sua esperienza da dilettante, quando con

gli amici si ritrovava a giocare a beach volley sulle spiagge di Mar del

Plata in Argentina, suo paese d’origine. Un compagno di squadra, ogni

NESSUNOÈ INFALLIBILE

••07management_colonna 19-06-2013 9:37 Pagina 26

tore delegato e proprietario di

un’azienda cliente della Bridge

Partners che si trovava in brutte

acque decise di convocare la sua

prima linea. L’obiettivo era di son-

dare l’opinione del top manage-

ment sulla situazione in essere e

su quali decisioni prendere. Di

cinque manager con ruoli dirigen-

ziali, quattro negarono ogni tipo

di addebito e di responsabilità, so-

volta che sbagliava un colpo, im-

putava la ragione dell’errore al

fatto di giocare sulla sabbia, la-

sciando sconcertato Velasco che,

a un certo punto, ci ha racconta-

to, prese il compagno sotto brac-

cio e gli disse: «Senti un po’, capi-

sco che giocare sulla sabbia sia

difficile, ma devi fartene una ra-

gione, perché stiamo facendo un

torneo di beach volley e, forse

non lo sai, ma sulla spiaggia c’è la

sabbia. Quindi, o accetti la cosa e

pensi a come giocare meglio sul-

la sabbia, oppure te ne vai».

Questo è il punto: o abbandoniamo

la cultura dell’alibi e accettiamo di

avere aree di miglioramento per fa-

cilitare la crescita e lo sviluppo del-

le nostre capacità, con cui incidere

da protagonisti sugli eventi, o in-

nescheremo un meccanismo che si

rivelerà non solo regressivo ma, se

portato all’estremo, pericolosa-

mente paralizzante.

Le giustificazioni sul lavoro

Immaginiamo la stessa scena in

un contesto aziendale. Un mana-

ger che nel colloquio di metà an-

no con un proprio collaboratore si

senta offrire solo delle scuse. Che

tipo di reazione potrebbe avere?

Che cosa dovrebbe pensare? Qua-

li iniziative prendere? Un capo

d’azienda che si senta dire dai

propri diretti riporti che non sono

responsabili della situazione in

cui versa l’azienda, che cosa do-

vrebbe pensare circa le loro capa-

cità di autoanalisi e gestionali?

Quanto dequalificante è un com-

portamento che non riconosce va-

lore al nostro agire e di cui noi

stessi ci rendiamo protagonisti?

Qualche tempo fa, l’amministra-

27

Abbandoniamo la cultura dell’alibi eaccettiamo di avere

aree di miglioramento, o innescheremo unmeccanismo che si

rivelerà paralizzante

GIUGNO 2013


GIUGNO 201328

Management

stenendo che la situazione del-

l’azienda, e in particolare del-

l’area sotto il loro controllo, era ta-

le non per loro diretta responsabi-

lità, ma per colpa del mercato e

delle inefficienze di altri comparti

aziendali. Solo uno di essi, il diret-

tore commerciale, fece un’analisi

sincera e realistica della situazio-

ne, individuando anche nella pro-

pria condotta la causa di alcuni si-

gnificativi errori. Nel fare ciò il di-

rettore commerciale ha sortito due

risultati: è stato l’unico a non esse-

re sostituito da lì a sei mesi e ha

potuto capitalizzare un insegna-

mento per il futuro dalla propria

lettura coerente e responsabile

della situazione.

La negazione dell’errore

Il dilagare del ricorso a un linguag-

gio impersonale, che addebita a

fattori esterni e non controllabili gli

errori che commettiamo, è espres-

sione e riflesso del diffondersi di

questa imperante cultura dell’ali-

bi, che imputa sempre a eventi ter-

zi i nostri insuccessi. Le conse-

guenze di questa mancata declina-

zione e assunzione delle proprie

responsabilità sono abbastanza fa-

cili da intuire all’interno di un’or-

ganizzazione, specie se pervase

con una modalità top down.

Un capo che declina ogni respon-

sabilità attenta irrimediabilmente

alla propria credibilità e alla pro-

pria autorevolezza, fornendo pe-

raltro un esempio di condotta fa-

cilmente adottabile e replicabile

dai propri collaboratori, proprio

perché non necessita di alcuna ca-

pacità, con effetti deflagranti sul-

l’intera organizzazione in termini

di motivazione.

La cultura dell’alibi alimenta la ne-

gazione di ogni responsabilità, pri-

vando le persone dell’unico stru-

mento per crescere e sviluppare

qualsiasi tipo di capacità: l’errore.

La negazione dell’errore è frutto di

retaggi culturali lontani, tipici di

contesti quale quello

italico in cui è completa-

mente assente la cultura

del feedback, inteso co-

me “ritorno di nutri-

mento” e quindi di

qualcosa, oserei di-

re, di essenziale al-

la vita dell’indivi-

duo. Vivere l’errore con

serenità allevierebbe il senso di

frustrazione che provano molte

persone. Il timore di sbagliare e

delle conseguenze infetta l’auto-

motivazione e può arrivare a para-

lizzare, fino allo sconforto più tota-

le e alla distruzione persino della

propria autostima.

Ammettere i propri errori

Il senso di vulnerabilità, tanto be-

ne indagato dalla ricercatrice

americana Brené Brown, è alla ba-

se del rifiuto del riconoscimento

dei propri errori e del senso di leg-

gerezza che può dare il farlo. Si te-

me, nell’ammetterli, di essere di-

sconnessi dal sistema e di venirne

esclusi. Se il sistema mi vuole in-

fallibile come capo non ammette-

rò mai che non so qualcosa. Lo

stesso capo invece probabilmente

si eviterebbe tanti mal di pancia, e

ne eviterebbe ai suoi collaborato-

ri, se ammettesse di non saper fa-

re una cosa e chiedesse aiuto, pe-

raltro suscitando empatia e con-

senso. È vero che un direttore

d’orchestra deve saper suonare

tutti gli strumenti, ma i suoi orche-

strali su ogni particolare strumen-

to ne sanno più di lui.

Oggi si deve avere una risposta per

tutto. Se no non si è abbastanza al-

l’altezza. Fare domande? Non se

ne parla, il rischio è di far capire che

non siamo preparati su qualcosa. E

allora? Non siamo mica tuttologi:

Socrate ha ribaltato la cultura occi-

dentale andando in giro a fare do-

mande ai sofisti che sostenevano di

avere trovato la verità.

Errare è umano, ma se persevera-

Segui la rubrica #trattativeincorso di Alessandra Colonna

sul blog crisiesviluppo.manageritalia.it

Vivere l’errore conserenità allevierebbe il senso di frustrazioneche provano molte persone


GIUGNO 2013 29

re è diabolico – ed è l’altro riflesso

della non accettazione dell’errore

– nascondere di aver sbagliato è

autodistruttivo. Ci sono organiz-

zazioni aziendali e partitiche che

hanno perseverato in condotte au-

tolesioniste senza che i loro leader

si fermassero e riflettessero su cri-

tiche ricevute ed errori commessi.

Riconoscerli e attivarsi per correg-

gerli avrebbe permesso loro di sal-

varsi dalla distruzione a cui sono

andati incontro. Questo è senza

dubbio un altro aspetto del ricor-

so alla cultura dell’alibi e della ne-

gazione degli errori: quando si in-

terviene il rischio è che sia troppo

tardi e che le conseguenze dell’er-

rore siano devastanti.

Il coraggio di cambiare quando

tutto va bene

È doveroso cambiare quando le

cose vanno bene: si possono apri-

re visioni e scenari, anche com-

mettere gli errori con meno pres-

sione circa le conseguenze. Inter-

venire quando la patologia è

esplosa è già più complesso. Ad-

dirittura, negare la malattia e di-

chiararsi sani può solo estendere il

virus e infettare tutto il corpo, sen-

za più possibilità di ritorno allo

stato di salute originario.

È anche vero che talvolta, per im-

primere cambiamenti di attitudi-

ne e culturali sedimentati, è neces-

sario rompere gli schemi. Ci ha of-

ferto spunti interessanti in tal sen-

so Josefa Idem, pluriolimpionica

campionessa di canoa (e neo mini-

stro per le Pari opportunità), inter-

venuta a un nostro recente semi-

nario dal titolo “Prendi in mano la

tua vita e fanne un capolavoro”.

Rompere gli schemi può volere di-

re anziché “ero preparato, ma ho

perso”, “ho perso, ma ero prepa-

rato”. Un cambio di prospettiva

che ci permetterebbe di salvare

quello che di buono si è fatto e al

contempo trovare stimoli e spun-

ti per migliorare. Negare l’errore,

negare le proprie responsabilità e

annegare nella cultura delle scuse

precostituite annulla la vera e uni-

ca forza di cui disponiamo, ossia

le nostre capacità, per incidere su-

gli eventi o adattarci al meglio a

quelli che non possiamo controlla-

re, ma dei quali non è scritto da

nessuna parte si debba essere

completamente in balia. �

L’allenatore Julio Velasco: dallo sport al management, il vero leader

sa riconoscere i propri errori e aiuta adaccettare le défaillance di tutti.


IL 18 GIUGNO ENTRA IN VIGORE LA RIFORMA del con-

dominio. Gli elementi di novità di maggior interesse per la

vita condominiale riguardano prima di tutto la figura del-

l’amministratore di condominio che, se non esercita la pro-

fessione da almeno un anno, deve avere conseguito almeno

un diploma di scuola superiore e aver frequentato un corso

Diritto

GIUGNO 201330

Dopo settant’annidall’entrata in vigoredella vecchia normativa,è stata approvata lariforma del condominio.Scopriamo cosa cambia

Corinne Ciriello

di formazione specifico ed è tenuto a soddisfare specifici requisiti di

onorabilità e professionalità. Occorre specificare che l’amministratore

“professionista” è imposto dalla legge solo ai condomini con più di ot-

to proprietari (e non più cinque, come in passato). Le realtà più picco-

le potranno essere amministrate da uno dei proprietari, che sarà sog-

getto al rispetto dei requisiti di onorabilità, ma non di professionalità

e che, pertanto, percepirà un compenso più contenuto. L’incarico al-

l’amministratore sarà rinnovato automaticamente ogni anno (per

uguale periodo), salva la revoca esplicita dell’assemblea, che non do-

vrà più riconfermare ufficialmente l’amministratore in carica.

Obiettivo trasparenza

All’amministratore sono imposti precisi obblighi in tema di trasparen-

za nella gestione finanziaria. In particolare, al momento della nomina

deve dettagliare chiaramente le componenti del proprio stipendio, al

di là del quale non ha diritto a maturare ulteriori compensi, se non de-

liberati espressamente dall’assemblea.

Ha poi l’onere di stipulare una polizza per la responsabilità civile pro-

fessionale, adeguando i massimali di polizza se nel periodo del suo

incarico vengono deliberati lavori straordinari (all’inizio dei lavori,

CONDOMININOVITÀ

IN ARRIVO

••08DIRITTO.CIRIELLO 19-06-2013 9:37 Pagina 30

in misura non inferiore all’im-

porto di spese deliberato). Deve

inoltre fornire ai condomini le in-

formazioni sullo stato dei paga-

menti e su eventuali pendenze

arretrate. Va rilevato che, nel ca-

so in cui commetta gravi irrego-

larità, anche un solo condomino

potrà convocare l’assemblea per

deliberare la revoca del suo man-

dato. Queste previsioni vanno

poi coordinate con ulteriori pre-

scrizioni legislative.

L’amministratore è tenuto anche

ad aprire un conto corrente ban-

cario o postale a nome del condo-

minio, sul quale dovranno transi-

tare tutte le somme versate dai

condomini e la cui movimenta-

zione potrà essere visionata da

ciascuno di loro. Deve poi ade-

guarsi alle puntuali disposizioni

in tema di redazione dei conti, os-

sia predisporre un rendiconto

composto dal registro della con-

tabilità, dal riepilogo finanziario

Assemblea e parti comuni

Quanto alle novità introdotte ri-

spetto al funzionamento dell’as-

semblea del condominio, al di là

dell’abbassamento dei quorum ne-

cessari per la valida costituzione

dell’assemblea e delle sue delibere

– di sicuro interesse, ad esempio, è

la nuova maggioranza necessaria

per la revisione delle tabelle mille-

simali – è utile sapere che le dele-

ghe di voto, da conferire obbligato-

riamente per iscritto, non possono

più essere date all’amministratore

e, in ogni caso, quando i condomi-

e da una relazione sintetica. La

legge gli impone di tenere, oltre

ai registri indicati, quello del-

l’anagrafe condominiale e quello

di nomina e revoca dell’ammini-

stratore. Tra gli altri obblighi per

chi gestisce un condominio c’è

l’azione giudiziaria nei confronti

dei condomini morosi, anche

senza la preventiva autorizzazio-

ne dell’assemblea, pena la pro-

pria personale responsabilità.

Questa regolamentazione da un

lato rafforza il ruolo dell’ammi-

nistratore in termini di traspa-

renza e professionalità, dall’altro

offre maggiori garanzie ai con-

domini che, consultando la nuo-

va versione dell’art. 1130 del co-

dice civile, potranno constatare

personalmente quali siano i com-

piti attribuiti dalla legge al loro

principale referente e quali siano

le mancanze che possono porta-

re alla revoca del suo mandato

per giusta causa.

GIUGNO 2013 31

Gli elementi di novità di maggior interesse

per la vita condominialeriguardano prima

di tutto la figuradell’amministratore

di condominio

IO


GIUGNO 201332

Diritto

Non di poco contoappaiono le modifiche del principio di solidarietà dei condomini in tema di debiti condominiali

AMMINISTRATORE� Deve essere nominato quando ci sono almeno 8 inquilini, altrimenti il

condominio può essere amministrato da uno dei proprietari.

� Obbligatori un diploma di scuola superiore, formazione iniziale e periodica.

� L’incarico si rinnova automaticamente ogni anno, ma può essere revo-

cato da parte dell’assemblea (nominata anche da un solo condomino

in caso di irregolarità).

� Deve dettagliare il suo stipendio e non matura altri compensi.

� Deve stipulare una polizza per responsabilità civile e professionale.

� Deve fornire ai condomini tutte le informazioni sui pagamenti.

� Ha l’obbligo di aprire un conto corrente bancario o postale a nome del

condominio: ciascun condomino può visionare le

movimentazioni.

� Deve tenere i registri di contabilità, della sua nomi-

na/revoca e dell’anagrafe condominiale.

� È obbligato ad agire penalmente verso i condomi-

ni morosi, anche senza l’autorizzazione dell’assem-

blea, e può comunicare le loro generalità ai forni-

tori creditori nei loro confronti.

ASSEMBLEA� Abbassato il quorum per la costituzione dell’assem-

blea per la modifica delle tabelle millesimali e per

alcuni tipi di innovazioni come quelle sulle barriere

architettoniche.

� Le deleghe si consegnano solo a un altro condomi-

no, non all’amministratore.

� Quando i condomini sono più di 20 il delegato non

può rappresentare più di 1/5 dei condomini.

� L’avviso di convocazione dell’assemblea può esse-

re comunicato per posta raccomandata, fax, pec e

raccomandata a mano.

� Può chiedere che l’amministratore apra un sito web

con la documentazione in formato digitale.

PARTI IN COMUNE� Vengono inclusi i sottotetti destinati all’uso collet-

tivo, gli impianti per la ricezione radiotelevisiva, sa-

tellitare e via cavo.

� Possono essere installate telecamere per la video-

sorveglianza se l’assemblea lo delibera.

ni siano più di venti, il delegato non

può rappresentare più di un quin-

to dei condomini e del valore pro-

porzionale dell’edificio. L’avviso di

convocazione dell’assemblea potrà

essere comunicato con diversi mez-

zi (posta raccomandata, fax, pec o

con raccomandata a mano). Se si ha

la maggioranza degli intervenuti e

almeno la metà dei millesimi, l’as-

semblea potrà inoltre deliberare

che l’amministratore attivi un sito

internet che consenta ai condomini

di consultare ed estrarre copia dei

documenti individuati dall’assem-

blea in formato digitale.

Viene inoltre ampliato l’elenco

delle parti comuni del condomi-

nio, includendo, tra le altre, i sot-

totetti destinati all’uso collettivo e

gli impianti per la ricezione radio-

televisiva, satellitare e via cavo e

viene puntualmente disciplinata

la procedura per deliberare la loro

divisibilità o cambio di destina-

zione. L’assemblea potrà decidere

di installare impianti di videosor-

veglianza sulle parti comuni (par-

cheggio, androne ecc.), ovviamen-

te nel rispetto della privacy. Peral-

tro, una recente sentenza della Su-

prema corte (n. 71/13) ne ha rico-

RIFORMA DEL CONDOMINIOLe novità in sintesi (art. 1130 del codice civile)


33

nosciuto il diritto anche al singolo

condomino, senza la necessità

della preventiva autorizzazione

dell’assemblea.

Viene poi definitivamente sdoga-

nata la possibilità di installare in-

dividualmente antenne paraboli-

che, sia sui balconi di proprietà pri-

vata sia sulle parti comuni (fatti

salvi i regolamenti comunali in

materia) e ogni condomino da una

parte può distaccarsi dall’impian-

to di riscaldamento centralizzato,

senza la previa autorizzazione del-

l’assemblea, nel rispetto dei pre-

supposti di legge, dall’altra può in-

stallare sulle parti comuni un im-

pianto di energia rinnovabile (ad

esempio i pannelli solari) solo per

la propria unità immobiliare, sen-

za la necessità dell’autorizzazione

dell’assemblea, che tuttavia può

imporre particolari cautele o vin-

coli architettonici. Infine, non di

poco conto appaiono le modifiche

del principio di solidarietà dei con-

domini in tema di debiti condomi-

niali: il fornitore, che vanta un cre-

dito verso il condominio, è obbli-

gato ad agire prima nei confronti

dei condomini morosi e, solo in se-

guito, nei confronti di tutti i condo-

mini. L’amministratore può comu-

nicare ai fornitori le generalità dei

condomini morosi.

Solo il tempo ci dirà se la nuova

disciplina faciliterà il lavoro delle

assemblee di condominio e se il

sempre nutrito contenzioso gene-

rato dalla materia condominiale

andrà a diminuire grazie alle nuo-

ve disposizioni di legge. �

GIUGNO 2013

� Ogni condomino può installare antenne paraboliche sui balconi privati

e nelle parti in comune (fatti salvi i regolamenti comunali in materia).

� Ogni condomino può distaccarsi dall’impianto di riscaldamento centra-

lizzato senza richiedere l’autorizzazione all’assemblea.

� Ogni condomino può installare impianti di energia rinnovabile (ad esem-

pio i pannelli solari) che servano solo la propria unità immobiliare sen-

za richiedere l’autorizzazione dell’assemblea.

DEBITI CONDOMINIALI� Il fornitore agisce prima nei confronti dei condomini morosi e solo in

seguito nei confronti di tutti i condomini.


GIUGNO 201334

Cfmt

piacere per gli altri il perno su cui

costruire il senso del suo lavoro.

In occasione dell’incontro abbia-

mo conversato con i relatori sul

tema al centro della serata.

Che ruolo ha il piacere nel lavoro?

Davide Oldani «Il piacere è l’in-

grediente principale del mio lavo-

ro, ciò che mi permette di raggiun-

gere un risultato finale che mi sod-

disfi. Per questo direi che è una co-

stante sempre presente nel mio

mestiere, ma anche nella vita, nel

quotidiano. Potrei definire il pia-

cere a partire da tre elementi: pas-

sione, ambizione e voglia di fare

bene, rispettando gli altri».

In che modo possiamo far coinci-

dere il piacere con il fare e non so-

lo con il suo risultato?

Massimo Recalcati «L’infelicità è

quando qualcuno deve fare quello

che non desidera e non riesce a fa-

re quello che invece desidererebbe.

Dunque, la felicità possibile per la

vita umana è poter fare quello che

si desidera. Con una precisazione

però: il desiderio non è il capriccio,

ma una vocazione fondamentale

che orienta la nostra vita. Siamo fe-

cosa è cambiato rispetto a un con-

testo nel quale la sensazione di vi-

vere nell’abbondanza di risorse

era prevalente? Il lavoro si è tra-

sformato negli anni in un mezzo

per soddisfare le esigenze mate-

riali e in un fine per raggiungere

uno status sociale che illusoria-

mente donava felicità.

Oggi, in una situazione nella

quale sono venute meno le in-

genti somme di denaro che i ma-

nager percepivano e, spesso, an-

che il lavoro stesso, sono sorte al-

cune domande impellenti: che

senso ha quello che faccio? Mi

piace ancora il mio lavoro? In oc-

casione dell’ultimo incontro del

ciclo “Pensieri Stupendi”, a Mila-

no il 10 giugno, ci siamo chiesti

come possiamo ritrovare il senso

di quello che facciamo, a partire

dal piacere che introduciamo

nelle nostre pratiche professio-

nali. È stato un dialogo tutto da

gustare con lo psicoanalista Mas-

simo Recalcati e lo chef stellato

Davide Oldani, che ha fatto del

MI PIACE quello che

faccio? Con il mio

lavoro procuro pia-

cere agli altri? Che

ILPIACEREAL LAVOROIl tema dell’ultimo incontro del ciclo “Pensieri Stupendi”,il percorso per scuotere le nostre abitudini mentali,professionali e di comportamento, è il piacere che introduciamonella nostra professione.Ne parliamo con lo psicoanalista Massimo Recalcati e lo chef Davide Oldani

Valeria Cantoni

••09CFMT.CANTONI2 19-06-2013 9:38 Pagina 34

35

lici, la nostra vita è soddisfatta, so-

lo quando il nostro fare è coerente

con quella vocazione».

Quali elementi caratterizzano il la-

voro di chi agisce seguendo la sua

vocazione? Qual è il ruolo degli al-

tri in questo contesto?

Davide Oldani «La passione sta

al centro e muove ogni cosa che

faccio. La voglia di fare, il deside-

rio di mettersi continuamente in

discussione innesca un movimen-

GIUGNO 2013

processo. A contatto con gli altri

cresco, tutta la mia attività cresce,

perché nel mio ristorante a San

Pietro all’Olmo, il D’O, ospitiamo

persone sempre diverse. Da tutti

coloro che vengono al D’O noi im-

pariamo, ascoltando riceviamo in-

formazioni che ci portano ad affi-

nare la nostra idea. Credo che tut-

to ruoti intorno al bisogno di vo-

ler fare per gli altri, per far stare

bene gli altri oltre che noi stessi».

Qual è il ruolo dei maestri nella

trasmissione della passione per il

lavoro e per il fare?

Davide Oldani «Se capisci che la

scuola e il maestro ti offrono un’ul-

teriore opportunità per crescere, il

to che genera il fare, che fa sì che

poi le cose accadano. Le persone

sono molto importanti in questo

DAVI

DE O

LDAN

I

MASS

IMO

RECA

LCAT

I

«Potrei definire il piacere a partire da tre elementi: passione, ambizione e voglia di fare bene,

rispettando gli altri» Davide Oldani

«Questa grande crisi mette in luce come la vita siumanizzi grazie al lavoro» Massimo Recalcati

Pensieri Stupendi, curato da Trivio-

quadrivio per Cfmt, è un percorso per

ispirare e stimolare idee, comportamenti e nuove visioni attraver-

so il confronto con artisti e pensatori di diversi campi del sapere:

scienziati, filosofi, artisti, cuochi, designer e scrittori. Obiettivo:

aprire nuove finestre di pensiero e domande stimolanti, attraver-

so l’interazione e il dibattito con il pubblico.

“Piacere al lavoro: il lavoro come piacere o il piacere come

lavoro?” è il tema dell’ultima tappa che si è tenuta a Milano il 10

giugno in compagnia di Massimo Recalcati e Davide Oldani.

PENSIERISTUPENDI

DAVIDE OLDANI ha iniziato lavorandoda Gualtiero Marchesi, poi l’esperien-za internazionale in Europa, negli Sta-ti Uniti e in Giappone. Nel 2003 a Cor-naredo ha aperto D’O, aggiudicandosiuna stella della guida Michelin. Nel2008 ha ricevuto l’Ambrogino d’orodal Comune di Milano.

MASSIMO RECALCATI è tra gli psicoa-nalisti lacaniani più noti in Italia. Inse-gna all’Università di Pavia, è fondato-re di Jonas Onlus, centro di clinica psi-coanalitica per i nuovi sintomi. Tra isuoi numerosi libri, ricordiamo l’ulti-mo Il complesso di Telemaco (Feltri-nelli, 2013).


Cfmt

loro apporto diventa fondamenta-

le. Il punto è come fare tua un’idea

già esistente. Solo rispettando i

maestri puoi imporre una tua idea,

ma devi essere bravo a crearla, a ti-

rarla fuori. Anche per questo, sape-

re valutare fin dall’inizio le perso-

ne con le quali lavori è fondamen-

tale, come pure riconoscere che a

loro tu dovrai sempre dare una

spiegazione. Solo ragionando con i

tuoi collaboratori puoi farli lavora-

re con una tua idea. Questo signifi-

ca anche essere aperti al confronto

per introdurre sempre un elemen-

to di novità: quando proponi qual-

cosa e la risposta che ricevi può sol-

leticare anche il tuo interesse, allo-

ra si genera qualcosa di nuovo».

Qual è il ruolo dei padri nella tra-

smissione della passione per il la-

voro e per il fare?

Massimo Recalcati «Il nostro

non è più il tempo dove i padri

avevano l’ultima parola sul senso

della vita e della morte, sul senso

del bene e del male. Il nostro tem-

po non è più il tempo del “padre

padrone” che usava la sua parola

come un bastone. Si tratta piutto-

sto, per i padri di oggi, di testimo-

niare la possibilità di vivere in

questo mondo con vitalità. E que-

sto è un modo per contagiare i

propri figli, per trasmettere loro la

forza generativa del desiderio.

Non ci sono altre vie: quello che i

nostri figli attendono, come Tele-

maco, è di ricevere non un regno

– non tutti siamo figli di re – ma il

segno che si può vivere su questa

terra con soddisfazione».

Rispetto ad altri asset, come per

esempio il capitale, la tecnologia,

il knowhow, quanto incide la pas-

sione per il lavoro nella rinascita

del nostro paese?

Massimo Recalcati «Oggi il la-

voro è tutto. Ci sono stati anni in

cui si pensava che il lavoro fosse

oppressione della vita, sfrutta-

mento. Questa grande crisi mette

invece in luce come la vita si uma-

nizza grazie al lavoro. La vita sen-

za lavoro è vita senza dignità, vi-

ta morta». �


SPECIALE ASSIDIR 1

6

PIÙ SERENI CON LA CARDMANAGERITALIAUno sguardo alle coperture assicurative di assistenza per gli associati e i loro familiari

SUPPLEMENTOD I R I G E N T EGIUGNO 2013

••S.ASSIDIR.OK.6 18-06-2013 15:45 Pagina 1

Le vacanze sono da sempre un momento atteso, quasimagico, ma per ognuno di noi assumono un valore diver-so a seconda del numero di giorni di riposo, del luogo didestinazione, del modo in cui passeremo le nostre giorna-te e del periodo dell’anno in cui ci si allontana tempora-neamente dal lavoro. Su questo tema si sono consumati fiumi di inchiostro ma,soprattutto, non c’è nulla di nuovo sotto il sole.A titolo di esempio vale la pena ripercorrere alcune frasidi un pezzo di Armando Torno, pubblicato sul Corriere del-la Sera del 9 agosto 2002, che recita “Le ferie sono sem-pre più scaglionate, organizzate, ridotte… Oggi, se esclu-diamo le famiglie con bimbi che cercano pace e natura, equindi trasgressioni lievi ai ritmi della vita tecnologica, leferie sono la nostra unica possibilità di avventura… Da im-piegati è bello trasformarsi in navigatori su mongolfiera; isedentari con pancetta considerano un’esperienza unicaun lancio con il deltaplano. Queste non sono colpe ma ca-ratteristiche dei nostri giorni. La vacanza cambia di annoin anno nei comportamenti, nei rischi, in quello che pos-siamo chiamare il suo galateo”.Una citazione che risale a più di dieci anni fa ma che indi-ca, quasi profeticamente, un processo che si è rivelatoinarrestabile e che condiziona, inevitabilmente, il bisognodi sicurezza e serenità di chi va in vacanza.

Le prestazioni di assistenza Inevitabile, quindi, che da parte di alcune compagnie as-sicurative siano state realizzate delle coperture studiateper aumentare il livello di protezione e tranquillità di chista per partire in vacanza.Prima di tutto è però necessario ricordare la specificità del-la polizza, distinguendo tra prestazioni di assistenza e lepiù note garanzie di rimborsi o indennizzo assicurativo: ladifferenza è sostanziale in quanto nel primo caso la com-pagnia interviene immediatamente e direttamente construmenti e servizi per risolvere il nostro problema nel mo-mento in cui nasce, ad esempio inviando un mezzo perun rientro in autoambulanza, senza provvedere a un risar-cimento di tipo monetario a favore dell’assicurato, men-tre nel secondo caso la compagnia rimborsa successiva-mente le spese sostenute a fronte di un sinistro.

La soluzione Manageritalia Manageritalia, che ha una profonda conoscenza di que-sto mercato grazie ad Assidir, ha affrontato il problema eda oltre dieci anni mette a disposizione dei propri associa-ti una serie di coperture assicurative di assistenza e alcu-

SPECIALE ASSIDIR2

L’inserto è consultabile sui siti www.manageritalia.it(comunicazione e stampa >> approfondimenti >> tutele su infortuni e altro) e www.assidir.it (sezione Dirigenti).

Eccoci alla sesta tappa dellaraccolta degli articoli necessari per costruire il “Vademecum”con le informazioni utili sulle tutele garantite dal nostrocontratto collettivo nazionale.Dopo aver analizzato i casi di inabilità temporanea,invalidità permanente e perdita dello stato diautosufficienza, abbiamo toccato il delicato tema della mortedel dirigente, delle tutele in caso di perdita d’impiego e dellacopertura di tutela legale. Oggiparliamo delle prestazioni diassistenza per le emergenzesanitarie in Italia e all’estero.


ni servizi di emergenza in partnership con Europ Assistan-ce Italia, leader di mercato in questo segmento. Unico lostrumento per accedervi: la nostra personale Card Mana-geritalia, che ha garantito, nel 2012, oltre 1.500 interven-ti tra chiamate gestite e prestazioni erogate.L’assistenza, come abbiamo detto, è una prestazione daerogarsi in natura: è un aiuto fornito all’assicurato nel mo-mento stesso del bisogno da parte di Europ Assistance Ita-lia tramite la propria struttura organizzativa. Quindi è fondamentale ricordarsi che, per permettere allapolizza di intervenire e garantirci le prestazioni attese, è in-dispensabile che Europ Assistance Italia venga informataimmediatamente: in caso contrario gli interventi non po-tranno più essere richiesti. In altre parole, è indispensabilenon prendere alcuna iniziativa senza avere prima interpel-lato telefonicamente la struttura organizzativa di Europ As-sistance Italia, operativa 24 ore su 24, per 365 giorni all’an-no, al numero verde dedicato agli associati Manageritalia:800 441858 dall’Italia e +39 0258286806 dall’estero, se-guendo le istruzioni indicate nel box qui sotto.Il consiglio allora è tenere sempre a portata di mano laCard Manageritalia! E ricordarsi di lasciare i numeri tele-fonici di riferimento anche ai propri familiari che risultanonello stato di famiglia: anche a loro, infatti, sono estesi ibenefici della Card.

Le principali prestazioni della Card ManageritaliaOltre a ricordarci di tenere sempre a portata di mano la no-stra Card, è importante conoscere a quali prestazioni ab-

biamo diritto e quali sono gli eventi e le emergenze che, in-vece, non sono coperti dall’assicurazione che ci viene mes-sa a disposizione dalla nostra Associazione di categoria.Il programma di assistenza Manageritalia per emergenze inambito sanitario comprende 50 prestazioni suddivise in duearee principali: assistenza sanitaria e in viaggio.L’area assistenza sanitaria è a sua volta articolata in assi-stenza sanitaria in Italia; assistenza sanitaria all’estero; as-sistenza sanitaria in Italia e all’estero.

Tutti i dettagli sulle prestazioni previste sono definitenella polizza n. 26638 Europ Assistance Italia “Presta-zioni di assistenza Manageritalia” ma, per una facilee veloce informazione di massima, sarà sufficientescorrere le apposite sezioni di questo articolo che ri-portano le caratteristiche dei principali interventi.

L’ASSISTENZA E IL SERVIZIO PUBBLICO

Che tipo di servizi di assistenza mette a disposizione lo Stato perchi si trova in viaggio nel nostro paese? In Italia non esiste un servi-zio pubblico per la gestione delle situazioni di emergenza personale du-rante viaggi, vacanze e spostamenti in genere. Di fatto, si può solo chia-mare il 118* e ricorrere al soccorso prestato dal Servizio sanitario nazio-nale. Sono pertanto esclusi gli interventi di consulto, consulenza telefo-nica in genere, supporto per spostamenti da una struttura sanitaria al-l’altra che non sia primo soccorso.

* In Lombardia da luglio 2012 è attivo il Nue, Numero unico di emergenza 112, unsolo numero per le chiamate relative a 112, 113, 115 e 118.

SPECIALE ASSIDIR 3

Per usufruire delle prestazioni di assistenza previsti dal program-

ma, l’assicurato deve mettersi in contatto con la struttura orga-

nizzativa di Europ Assistance Italia (operativa 24 ore su 24, per

365 giorni all’anno) attraverso una delle seguenti modalità:

Telefono dall’Italia: numero verde 800 441858dall’estero: +39 0258286806

Fax 0258477201

Telegramma Europ Assistance Italia spa piazza Trento, 8 - 20135 Milano

I recapiti telefonici della struttura organizzativa di Europ Assistance Italiasono riportati anche sul retro della Card Manageritalia.

Per usufruire dell’assistenza, l’assicurato deve comunicare: � nome e cognome; � tipo di assistenza di cui necessita; � numero di codice riportato sulla Card Manageritalia; � indirizzo del luogo in cui si trova;� recapito telefonico a cui la struttura organizzativa provvede-

rà a richiamarlo nel corso dell’assistenza.

Per informazioni e documentazione: visita l’apposita se-zione “Assistenza Manageritalia” del sito www.assidir.it.Ricordiamo che ogni associato ha ricevuto il cd rom conte-nente le condizioni di polizza integrali, comunque scarica-bili dal sito.

COSA FARE IN CASO DI NECESSITÀ


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Assistenza sanitaria in Italia• consulto tra specialisti (fino a € 520 per anno);• informazioni su centri specialistici;• invio di un medico a domicilio;• rientro in ambulanza o taxi a seguito di dimis-

sioni (costi a carico di Europ Assistance Italia fino apercorrenze di 200 km, andata/ritorno, in ambulan-za e fino a € 50 in taxi);

• invio di un infermiere a domicilio (costi a caricodi Europ Assistance Italia fino a € 260 per sinistroe per anno assicurativo);

• assistenza per cure fisioterapiche con indirizzoriabilitativo a domicilio (onorario del fisioterapi-sta a carico di Europ Assistance Italia fino a 5 sedu-te per sinistro e per anno assicurativo);

• invio di una collaboratrice domestica in caso diinfortunio (€ 30 al giorno fino a 5 giorni consecuti-vi per sinistro e per anno assicurativo: prestazione for-nita per un massimo di 3 volte nel corso dell’anno);

• trasferimento in un centro ospedaliero (Europ As-sistance Italia terrà a proprio carico i relativi costi);

• rientro dal centro ospedaliero;• prelievo del sangue a domicilio (la prestazione

viene fornita 24 ore su 24);• consegna esiti a domicilio;• consegna medicinali urgenti a domicilio;• traduzione della cartella clinica (Europ Assistan-

ce Italia sosterrà le relative spese)• invio di un baby sitter (fino a € 200 per sinistro e

per anno assicurativo);• segnalazione animal-sitter.

Assistenza sanitaria all’estero• segnalazione di un medico specialista;• informazioni sulla degenza;• prolungamento del soggiorno (a carico di Europ

Assistance Italia le spese di pernottamento e primacolazione per un massimo di 10 giorni dalla data sta-bilita per il rientro fino alla concorrenza di un impor-to complessivo di € 100 al giorno);

• informazioni e segnalazioni di medicinali cor-rispondenti all’estero;

• anticipo spese di prima necessità.

Assistenza sanitaria in Italia e all’estero• consulenza medica, cardiologica, ginecologica,

geriatrica, pediatrica;• rientro sanitario (a carico di Europ Assistance Italia le

spese relative all’eventuale trasporto della salma finoal luogo di sepoltura in Italia, fino a un massimo di €5.000 se accaduto in Italia e di € 10.000 se accadutoall’estero);

• rientro con un compagno di viaggio assicurato;• rientro dei compagni di viaggio (spese a carico di

Europ Assistance Italia fino a € 600 se accaduto inItalia e € 1.000 se accaduto all’estero);

• rientro dell’assicurato convalescente;• viaggio di un familiare (costo del biglietto a carico

di Europ Assistance Italia fino a € 750 per sinistro seaccaduto in Italia e € 2.000 se accaduto all’estero);

• spese d’albergo per ricovero (spese a carico di Eu-rop Assistance Italia per pernottamento e prima co-lazione fino a € 120 al giorno con il limite di € 300per sinistro se in Italia e € 160 al giorno con il limitedi € 750 per sinistro se all’estero);

• accompagnamento dei minori; ricerca di fami-liari in viaggio.

Assistenza in viaggio• interprete a disposizione all’estero (costi a cari-

co di Europ Assistance Italia per un massimo di 8ore lavorative per sinistro e per anno assicurativo);

• invio messaggi urgenti;• rientro anticipato (costo dei biglietti a carico di Eu-

rop Assistance Italia fino a € 1.000 per sinistro e peranno assicurativo);

• autista a disposizione (Europ Assistance Italia tie-ne a proprio carico il costo dell’autista);

• anticipo spese di prima necessità;• anticipo spese legali all’estero (Europ Assistance

Italia anticiperà il pagamento delle parcelle legali fi-no a € 1.030).

Il Gruppo Europ Assistance è una realtà globale con 300 milioni di clienti, 38 sedi, 423.000 par-tners e oltre 10 milioni di interventi di assistenza effettuati. In Italia, dove è presente da oltre 40anni, offre servizi di assistenza e coperture assicurative per i viaggi, l’auto, la casa e la salute.Grazie allo sviluppo dei “Care services”, una nuova generazione di servizi di assistenza personaliz-zati, Europ Assistance è in grado di fornire alle persone un aiuto concreto sempre e ovunque, nelquotidiano e nelle situazioni di emergenza, per garantire serenità e migliorare la qualità della vita.Europ Assistance è da sempre al fianco dei suoi clienti con un network di professionisti specializzati pronti a intervenire in qualsia-si momento, la sua centrale operativa 24h e le sue tecnologie per fornire soluzioni innovative e concrete, ma soprattutto accessi-bili a un numero sempre maggiore di persone. Vicinanza, attenzione, servizio e disponibilità sono i suoi impegni forti per diventareil punto di riferimento per tutti i bisogni della famiglia: you live we care.


GIUGNO 2013 37

CI PENSIAL TUOFUTURO?

Eventi

Manageritalia alla III Giornata nazionaledella previdenza,l’evento dedicato al mondo delle pensionie del welfare

Eliana Sambrotta

PROGETTARE il proprio

futuro pensionistico e

previdenziale oggi è

necessario per tutti i la-

voratori ma soprattutto per i più

giovani. E sensibilizzare a questi

temi è importante, tanto che an-

che quest’anno a Milano si è

svolta la Giornata nazionale del-

la previdenza. Dal 16 al 18 mag-

gio, la Borsa ha ospitato l’evento

dedicato al mondo delle pensio-

ni e del welfare aperto a tutti e

gratuito. Numerosi gli incontri, i

convegni e gli esperti a disposi-

zione negli stand e pronti a son-

dare ogni dubbio su previdenza

integrativa, assistenza sanitaria,

pensioni e lavoro.

Manageritalia non poteva manca-

re, con i suoi istituti contrattuali

Fondo Mario Negri, Associazione

Guarda il video “QUALE FUTURO PREVIDENZIALE”

sul canale

di Manageritalia, accessibile anche dall’homepage www.manageritalia.it

Antonio Pastore, Fasdac e Cfmt.

Giovedì 16 maggio il presidente

del Fasdac Claudio Trucato è sta-

to ospite per il secondo anno al-

la tavola rotonda organizzata da

12 fondi contrattuali di assisten-

za sanitaria. Obiettivo comune:

implementare attraverso l’unio-

ne le possibilità di influenzare il

governo e ottimizzare le presta-

zioni di assistenza sanitaria.

Si è svolto invece venerdì 15

maggio il convegno organizzato

da Manageritalia e Federmana-

ger “Non c’è previdenza senza

lavoro”, che ha preso in conside-

razione buoni esempi di sinergia

tra manager e imprenditori per

competere e crescere e che ha vi-

sto tra i relatori il nostro segreta-

rio generale Massimo Fiaschi ac-

canto ad Angelo Irano, responsa-

bile area Welfare to work di Ita-

lia Lavoro, Mario Cardoni, diret-

tore generale Federmanager, e

Mario Sassi, direzione generale

Confcommercio area Innovazio-

ne e sviluppo del sistema.

Infine, sabato giornata dedicata

alla conciliazione vita-lavoro e in

particolare alle donne e alla loro

prevenzione. Marisa Montegio-

ve, responsabile del gruppo Don-

ne Manageritalia, è intervenuta

al convegno sul futuro previden-

ziale delle donne italiane. �


VUOI AVERESUCCESSO?CURA LE RELAZI

QUALI SONO GLI ELEMENTI PECULIARI delle or-

ganizzazioni ad alta intensità di personalità, caratte-

rizzate da una forte intangibilità del servizio? Dalla

letteratura e dall’esperienza personale, posso sinte-

tizzare la cultura d’impresa delle organizzazioni

orientate ai servizi in una serie di punti fermi.

Carriera

GIUGNO 201338

Investire su capitaleumano, networking,rapporti con clienti e collaboratori permette di creare le basi per far crescere il proprio business

Giampietro Vecchiato

Innanzitutto, quelle più affermate hanno un forte orientamento ai ri-

sultati e gestiscono in modo quasi maniacale la transazione-scambio

con il cliente. Nonostante la qualità sia un parametro fortemente sog-

gettivo, per poter essere valutati “oggettivamente qualitativi” biso-

gna saper soddisfare le caratteristiche minime richieste dai clienti. Bi-

sogna, quindi, poter essere definiti “qualitativamente standard”. La

qualità della prestazione è un fattore critico di successo e tutti i mem-

bri dell’azienda devono condividere questa filosofia. In un mercato

caratterizzato da standard elevati, a fare la differenza sono la passio-

ne per il proprio lavoro e l’attenzione al particolare. Oggi è il detta-

glio a fare la differenza: riprendendo un vecchio detto, “il diavolo è

nei particolari”. Per essere ricordati dal cliente si deve passare dal

concetto di qualità standard all’eccellenza, ovvero al superamento

dell’aspettativa, stupirlo positivamente, instaurare una relazione di-

retta ed esclusiva. In altre parole, bisogna essere unici, non tra i mi-

gliori ma il migliore. Per andare oltre l’aspettativa è necessario poi co-

noscere esattamente cosa vogliono i clienti: questa è l’unica strada per

diventare indimenticabili.

L’orientamento al cliente e la valorizzazione delle persone

Le organizzazioni vincenti hanno compreso che l’acquisizione del

cliente non è né facile né scontata e che il suo mantenimento è il frut-

to di un processo consapevole, complesso e prolungato nel tempo, che

VUOI AVERESUCCESSO?CURA LE RELAZI

••10CARRIERA_VECCHIATO 19-06-2013 9:38 Pagina 38

ZIONI

la quale si attivano contatti, si ge-

stiscono rapporti, si crea e si man-

tiene la fiducia del cliente, si ascol-

ta, si esercitano strategie per il tra-

sferimento efficace di informazio-

ni e si effettuano scambi senza un

“dare per avere” immediato.

Questa attività va svolta sia all’in-

terno (per creare identità, valori e

cultura comune, coesione, obietti-

vi condivisi) sia verso l’esterno

(per collegare l’organizzazione al-

l’ambiente in cui opera, per vive-

i prodotti/servizi non si vendono

una volta per tutte, che un clien-

te soddisfatto è il migliore inve-

stimento per il futuro e che “pri-

ma di entrare nel portafoglio di

un cliente bisogna entrare nel suo

cuore” e costruire una relazione

basata sulla fiducia, sull’affidabi-

lità e sulla competenza.

Un’organizzazione ad alta inten-

sità di personalità guarda inoltre

alle persone che lavorano al suo

interno come al dato patrimonia-

le più significativo e rilevante. La

chiave del successo aziendale è le-

gata all’abilità di individuare e

mobilitare l’energia e la volontà

delle persone. In che modo? Valo-

rizzando la creatività individuale

e le diversità. Attribuendo grande

importanza ai propri dipendenti e

collaboratori, nell’intento di crea-

re obiettivi condivisi. Selezionan-

do e premiando i talenti migliori.

Favorendo l’apprendimento, lo

sviluppo della conoscenza e il tra-

sferimento di knowhow. Prestan-

do molta attenzione all’organiz-

zazione dell’azienda e al clima re-

lazionale interno e al senso di re-

sponsabilità. Coinvolgendo i di-

pendenti, attraverso una comuni-

cazione chiara e continua, nella vi-

ta dell’azienda. Mostrando loro fi-

ducia, con l’ascolto e i meccanismi

di delega. In altre parole, le orga-

nizzazioni ad alta intensità di per-

sonalità hanno grande fiducia nel-

le persone.

Creare

un forte capitale relazionale

Le organizzazioni devono impa-

rare a considerare la dimensione

relazionale come un fattore di suc-

cesso. Una dimensione attraverso

39GIUGNO 2013

Per essere ricordati dal cliente bisogna

essere unici, non tra i migliori

ma il migliore

ZIONI


RELAZIONI UMANEE NETWORKING

Qualche consiglio pratico

1Non è sufficiente scambiare biglietti da visita

2Il focus deve essere la relazione e non la vendita

3È utile offrire sempre un vantaggio

(un libro, un articolo, una segnalazione, un’informazione ecc.)

4Alla gente piace conversare (cosa molto diversa da chiacchierare),

va quindi migliorata la nostra capacità di entrare in empatia con gli altri

GIUGNO 201340

Carriera

re e svilupparsi interagendo con

qualsiasi tipo di cliente).

Per avere successo l’organizzazio-

ne deve quindi “vendere” se stes-

sa ai suoi clienti e non solo il pro-

dotto/servizio. Il capitale relazio-

nale è una ricchezza per l’organiz-

zazione e contribuisce ad esprime-

re il valore dell’imprenditore ai fi-

ni della competizione. Aver co-

struito un buon capitale relaziona-

le significa, in altre parole, fruire di

un goodwill positivo con l’ambien-

te, governare con successo le rela-

zioni con tutti i clienti, poter attiva-

re quel passaparola tanto decanta-

to ma quasi sempre gestito in mo-

do superficiale e improvvisato. Si-

gnifica anche assumere il punto di

vista per cui la fiducia è una quali-

tà/conseguenza della quantità e

qualità delle relazioni costruite nel

mercato, nella business communi-

ty e nella comunità.

Quale vantaggio competitivo?

Approfondiamo ora il capitale

relazionale come fonte di van-

taggio competitivo. Per costruire

il capitale relazionale – e attivare

un passaparola positivo – è ne-

cessario fare networking, co-

struendo prima e governando

poi le relazioni. Per raggiungere

quest’obiettivo e costruire la pro-

pria mappa relazionale è neces-

sario “offrire”, ancor prima di sa-

pere se si otterrà qualcosa in

cambio. La reciprocità è la condi-

zione delle condizioni, il presup-

posto senza cui nessun dialogo,

nessuna comunicazione, nessu-

na relazione può cominciare. Af-

finché la relazione sia efficace e la

reciprocità diventi un elemento

costitutivo è necessario aprirsi

all’altro senza giudicare, senza

pregiudizi, senza porre condi-

zioni “prima” di avviare la rela-

zione stessa.

Bisogna avere fiducia nell’altro,

cercando di comprenderne i biso-

gni, operando contemporanea-

mente per soddisfare le nostre ne-

cessità e/o per raggiungere gli

obiettivi.

Affinché la relazione sia efficace e la reciprocitàdiventi un elementocostitutivo è necessarioaprirsi all’altro senzagiudicare, senza pregiudizi,senza porre condizioniprima di avviare la relazione stessa Una scena del film “Come ammazzare il

capo... e vivere felici” (2011), un esempiosu come non gestire i rapporti in azienda.


ERRORI DA EVITARE

1Avere come unico obiettivo la vendita

2Vivere le relazioni

solo dal nostro particolare punto di vista

3Non essere interessanti per gli altri

4Forzare l’avvio di nuove relazioni

5Richiedere risultati immediati alle nuove

relazioni

6Instaurare relazioni lavorative (personali)

nelle quali non si condividono i valori minimi,sia professionali che etici (diventeranno

problematiche in futuro!)

41

Per ricevere bisogna dare

Il networking è un mezzo, non un

fine, che va utilizzato per stabilire

relazioni autentiche e durature, i

“favori” e le “segnalazioni” arri-

veranno in seguito.

Solo quando i singoli soggetti del

network avranno costruito rela-

zioni basate sulla fiducia recipro-

ca si sarà creato l’humus per dare

una risposta positiva a queste due

domande: sono disposto a segna-

lare un collega ai miei clienti?

Qualcuno è disposto a raccoman-

darmi/segnalarmi ai suoi clienti?

Ricordate, la “raccomandazione”

non sempre è negativa.

Se la risposta è affermativa, signi-

fica che il consulente sta costruen-

do relazioni efficaci e il network è

diventato un asse per rapporti du-

revoli, consolidati e profittevoli.

Va precisato che la rete di contatti

è mutevole: la sua manutenzione,

quindi, va eseguita periodica-

mente per evitare di perderla o

impoverirla. Ogni relazione è pa-

ragonabile a un conto in banca:

più relazioni si hanno, più conti si

possono impiegare per lo svilup-

po della propria attività. Tutti i no-

di del network devono essere vis-

suti come una risorsa utile per non

farsi dimenticare, anche attraver-

so un semplice ma regolare scam-

bio di informazioni. Il networking

è un processo, non è fare marke-

ting, non è telefonare, non è distri-

buire biglietti da visita, perlome-

no non solo.

Che cosa significa allora fare net-

working? Significa costruire rela-

zioni reciprocamente profittevoli,

che portano valore attraverso la

relazione interpersonale. Perché

fare networking? Per raggiungere

nuovi clienti e concludere affari.

Come fare networking? Creando

un giusto mix tra la creazione di

valore e l’interesse nell’essere se-

gnalati a terze persone.

Una regola d’oro

La strada da percorrere per fare

network e ottenere incarichi è

molto lunga. Dal networking si

costruiscono relazioni, dalle rela-

zioni si passa alle segnalazioni,

dalle segnalazioni arrivano nuo-

vi contratti.

L’attività va costantemente moni-

torata in termini di fiducia (qual

è l’attuale livello della fiducia?),

bisogni (capire il problema e pro-

spettare la soluzione), soluzioni

(cosa sappiamo fare? siamo com-

petenti e capaci?), valore (ottenu-

to in cambio della relazione). Co-

struire relazioni ci permette di

mirare al mercato dei clienti po-

tenziali con una carabina invece

che con un fucile a pallettoni. �

(Ha collaborato Davide Mazzucato)

GIUGNO 2013

Il networking è un mezzo e non un fine,

che va utilizzato per stabilire relazioni

autentiche e durature. I “favori” e le

“segnalazioni” arriveranno in seguito


GIUGNO 201342

Intervista

co e sociale nel nostro paese, at-

tività ancora al centro della sua

ragione d’essere».

La nomina di una donna, e giova-

ne, vuol dire che c’è bisogno di leg-

gere l’Italia con occhi nuovi?

«Per me è sicuramente un onore

presiedere un istituto che ha una

fama considerevole a livello na-

zionale e internazionale e che ha

avuto ai vertici alcune delle per-

sonalità più importanti della cul-

tura e della politica italiana. Pen-

so di non essere stata eletta in

quanto donna, ma perché dal mio

curriculum e dalla mia attività

accademica si scorgono compe-

tenze e attitudini adeguate al

ruolo. Certamente, ho cercato di

differenziare l’attività dell’istitu-

to e di essere attenta alle nuove

sfide che riguardano la nostra so-

cietà e la nostra economia».

L’Istituto Cattaneo ha lo scopo di

fornire una visione approfondita

dell’Italia contemporanea e dei fe-

nomeni che ne caratterizzano la

vita politica, sociale ed economica.

In che modo?

«L’Istituto Cattaneo è una fonda-

zione privata senza scopo di lu-

cro, riconosciuta come tale nel

1986. A dire il vero l’istituto na-

sce molto prima, nel 1965, come

emanazione dell’Associazione

di politica e cultura Il Mulino, a

sua volta costituita nel 1956, co-

me laboratorio culturale della

casa editrice Il Mulino. I suoi pri-

mi animatori sono personalità

del calibro di Nicola Matteucci,

Gigi Pedrazzi, Fabio Luca Ca-

vazza e Antonio Santucci. L’isti-

tuto è stato uno dei primi e più

prestigiosi in Italia a studiare in

maniera indipendente e interdi-

sciplinare il cambiamento politi-

Enrico Pedretti

ELIS

ABET

TA G

UALM

INI

Da un paio d’anni presidente dell’Istituto Cattaneo, Eli-sabetta Gualmini è la prima donna a salire al vertice del-la fondazione che esegue ricerche sul comportamentoelettorale e sui temi d’attualità, spaziando dalla crisieconomica a quella dei partiti tradizionali

È presidente dell’Istituto Carlo Cattaneo,

Università degli Studi di Bologna, dipartimen-

to di Scienza politica.

UN PAESE

IN TRANSIZIONE

••12INTERVISTA.gualmini 19-06-2013 9:39 Pagina 42

43

davvero singolare in tutta Euro-

pa. Speriamo che il governo Let-

ta-Alfano proceda speditamente

In generale, come vedete oggi

l’Italia, qual è il suo stato di salu-

te a livello politico, sociale ed

economico?

«L’Italia sta attraversando una fa-

se di grande transizione, caratte-

rizzata da due grandi crisi. Quel-

la della politica e dei partiti tradi-

zionali e quella economica, che

dura ormai da cinque anni. A

fronte di questo contesto così dif-

ficile, in cui la fiducia ai partiti ha

raggiunto il minimo storico del

3,5%, il caos uscito dalle urne del

25 e 26 febbraio non stupisce mol-

to. I cittadini hanno chiesto a gran

voce un rinnovamento radicale».

Nello specifico, per quanto riguar-

da la politica come stanno le cose?

«I partiti tradizionali sono usciti

fortemente sconfitti da questa

tornata elettorale. Il Pd ha perso

3,5 milioni di voti e il Pdl 6,5 mi-

lioni. Il primo partito in Italia

(senza contare i voti all’estero) è

il Movimento 5 stelle, un partito

anti-sistema e di forte matrice

populista».

Abbiamo bisogno di un nuovo si-

stema elettorale?

«La legge Calderoli, il cosiddet-

to Porcellum, va sicuramente

cambiata. È stato terribilmente

grave che i partiti non siano riu-

sciti a modificare la legge eletto-

rale durante il governo Monti.

C’era una sorta di accordo impli-

cito: a Monti spettava il “lavoro

sporco” del risanamento econo-

mico, ai partiti almeno le riforme

della legge elettorale, l’elimina-

zione delle province, il dimezza-

mento dei parlamentari ecc. Nul-

la è stato fatto. E i cittadini e gli

operatori economici che tengono

in piedi il nostro paese l’hanno

capito».

E per quanto riguarda l’ordina-

mento politico istituzionale?

«Occorre quanto prima elimina-

re il bicameralismo perfetto, ov-

vero l’esistenza di due camere

nel Parlamento, un’eccezione

«Il caos uscito dalle urnedel 25 e 26 febbraio non stupisce molto.

I cittadini hanno chiesto a gran voce un

rinnovamento radicale»

GIUGNO 2013


GIUGNO 201344

Intervista

in questo senso. È necessario ar-

rivare a una sola Camera, elimi-

nando il Senato e rendendolo

semplicemente un’istituzione di

rappresentanza delle regioni.

Così facendo è possibile ridurre

il numero dei parlamentari e ri-

sparmiare moltissimo sui costi

della politica, perché i nuovi se-

natori, intesi come delegati delle

regioni, non percepirebbero al-

cuno stipendio, oltre a quello di

provenienza regionale».

E a livello sociale?

«Le disuguaglianze sociali e la

povertà stanno crescendo molto.

Tra il 2001 e il 2011 abbiamo bru-

ciato oltre 6,5 punti percentuali

di Pil, davvero un record negati-

vo in Europa. Anche Cipro e la

Grecia mostrano valori migliori.

È in crescita costante la disoccu-

pazione dei giovani (una vera

piaga a livello europeo) ed è in

aumento la povertà di coloro che

lavorano, cioè delle persone che

pur in attività percepiscono un

reddito insufficiente a garantire

condizioni dignitose di vita».

Politica, società ed economia sono

strettamente legate, ma chi è en-

trato prima in crisi e ha trascinato

gli altri?

«Negli ultimi cinque anni abbia-

mo assistito alla più grande reces-

sione del Dopoguerra. Dunque, in

questo caso, è partita prima la cri-

si economica e poi una drammati-

ca crisi sociale. È evidente che le

imprese sono quelle che maggior-

mente soffrono di una tale situa-

zione, perché il credito è bloccato

e perché è difficile pensare a inve-

stire o a internazionalizzarsi sen-

za ossigeno o risorse».

Come uscirne?

«Occorre subito introdurre misu-

re di riduzione del cuneo fiscale,

in modo che le imprese possano

riprendere a operare in maniera

efficace. Anche i crediti della

pubblica amministrazione nei

confronti delle imprese vanno

sbloccati immediatamente, come

il governo sta cercando di fare. E

agire subito parallelamente con

le riforme dei costi della politica,

in modo da liberare risorse da

destinare all’emergenza occupa-

zione». �

La Fondazione di ricercaISTITUTO CARLO CATTANEO

L’Istituto di studi e ricerche Carlo Cattaneo è

una fondazione privata senza scopo di lucro,

riconosciuta come tale dal 1986.

Le sue finalità sono promuovere ricerche,

studi e ogni altra attività culturale e formati-

va diretta all’approfondimento e alla divul-

gazione della conoscenza della società italiana contem-

poranea, e in particolare del suo sistema politico, delle

istituzioni pubbliche e delle forme della partecipazione

politica. L’Istituto Cattaneo è dunque, storicamente, una

delle prime think tank italiane. Si distingue nel tentativo

di coniugare il rigore metodologico e una prospettiva di

lungo termine, propri della migliore ricerca svolta in

campo accademico, con l’esigenza di fornire interpreta-

zioni del cambiamento politico e sociale utili ad arricchi-

re il dibattito pubblico.

«Le disuguaglianzesociali e la povertà stannocrescendo molto. Tra il2001 e il 2011 abbiamobruciato oltre 6,5 puntipercentuali di Pil, davvero un record negativo in Europa»


tà industriali ha originato un grandesviluppo prima, ha però causato unagrande crisi dopo, nel momento incui questi settori non si sono più ri-velati trainanti. La regione è riuscitaallora a rilanciarsi nel settore terzia-rio, cogliendo l’occasione dei XXGiochi olimpici invernali del 2006,che hanno dato un input internazio-nale e aperto Torino, ma non solo, alturismo. La storica percezione dellacittà legata solo all’industria, soprat-tutto automobilistica, si è modifica-ta e ora è maggiormente connotataalla cultura, al turismo, all’interna-zionalizzazione. In questo scenario come si collocail management? Sono 11.029 su124mila (9% del totale) i dirigentidel settore privato in Piemonte. An-cora non molti, soprattutto rispet-to al numero di dirigenti ogni cen-to dipendenti che qui è 0,96%, undato superiore alla media naziona-le (0,84%) ma lontano da regionicome Lombardia (1,6%) e Lazio(1,3%). A livello provinciale notia-mo indubbie differenze: Torinoconta 7.477 dirigenti e 1,22% ilrapporto dirigenti/dipendenti, Cu-neo 1.080 (0,7% il rapporto) e al-l’ultimo posto Verbano Cusio Osso-la ha solo 112 dirigenti e 0,3% ilrapporto dirigenti/dipendenti. Ledirigenti invece vanno per la mag-giore a Vercelli (16,9%), Biella(15%) e Novara (13,9%, come lamedia nazionale).

GIUGNO 2013 45

IA TU PER TU CON...

a cura della redazione

TERRITORI

Il Piemonte, grazie alla sua favore-vole conformazione geografica(notevole la disponibilità d’acqua),deve molto del suo iniziale sviluppoal settore industriale, automobilisti-co in primis, ma anche chimico, ali-mentare, tessile ed elettronico: laFiat e le attività collegate, i Gian-duiotti e l’inimitabile Nutella (è laprima regione d’Italia per produzio-ne di cioccolato), la storica Olivetti,i lanifici del biellese. Tutto questo ha favorito lo sviluppoin particolare di Torino che ha rag-giunto il suo apice demografico neglianni ‘70 per poi decongestionare lapopolazione in tutta la regione. Oltreall’industria, non vanno dimenticateagricoltura e allevamento, che svol-gono ruoli fondamentali nell’econo-mia piemontese, poichè oltre a colti-vazioni tra le più comuni, la regioneannovera uno dei principali mercatieuropei del riso nel vercellese e pro-dotti enogastronomici tra i più espor-tati in tutto il mondo a partire da quel-li del Monferrato e dell’Astigiano. Storicamente regione forte, il Pie-monte gravita principalmente in-torno a Torino, ma anche intorno aMilano (Novara e le sue numeroseaziende distano solo 50 km dal ca-poluogo lombardo), a Genova e Sa-vona (la zona sud della regionesfrutta i due porti mercantili) e allaFrancia (tutta la parte sud-est delleprovince di Cuneo e Torino). Se la concentrazione di tante attivi-

ILPIEMONTE

Dirigenti n. Quadri n. Dipendenti n. Dir/dip % (D+Q)/dip %Alessandria 660 2.416 108.887 0,61 2,22 Asti 244 975 44.602 0,55 2,19 Biella 327 1.016 47.597 0,69 2,13 Cuneo 1.080 3.542 155.375 0,70 2,28 Novara 880 2.740 96.465 0,91 2,84 Torino 7.477 28.542 613.864 1,22 4,65 Verbano Cusio Ossola 112 506 35.285 0,32 1,43 Vercelli 249 938 42.459 0,59 2,21 TOTALE 11.029 40.675 1.144.534 0,96 3,55Fonte: elaborazioni Manageritalia su dati Inpste

rrito

ri

Dirigenti, quadri e dipendenti nel settore privato in Piemonte (2011)

••12TERRITORI 19-06-2013 9:39 Pagina 45

GIUGNO 201346

Intervista

aveva già riscontrato un -5% di

arrivi e un -6% di presenze. An-

che il ministero del Turismo sta fi-

nalmente mostrando un’atten-

zione particolare, cercando di

promuovere attraverso i mass

media l’Italia per gli italiani: uti-

lizziamo le nostre destinazioni

per le vacanze estive! Qualcosa si

muove… E speriamo che, anche

Come si preannuncia la stagione

turistica in arrivo?

«Fare previsioni diventa ogni

giorno più rischioso. Il Centro

studi Intesa San Paolo ci prean-

nuncia che anche quest’anno il

nostro paese si troverà ad affron-

tare una stagione negativa e sti-

ma un -7% in termini di fatturato

totale rispetto al 2012, anno che

Eliana Sambrotta

PALM

IRO

NOSC

HESE

Se ancora non avete fissato la meta delle vostre vacanzeestive, scegliete l’Italia. Inutile dire che abbiamo destina-zioni meravigliose e per tutti i gusti, ma in questi momen-ti economicamente difficili una scelta di questo tipo po-trebbe aiutare. Da un lato le mete orientali ci stanno pia-no piano rubando la scena, dall’altro non si può certo di-re che i grandi gruppi internazionali siano incentivati a in-vestire da noi, a causa di ben noti freni (troppa burocra-zia, tempi lunghi, peso fiscale…) sebbene la volontà nongli manchi. Come gestire l’instabilità di un mercato già disuo imprevedibile a causa del continuo mutamento del-le abitudini dei viaggiatori? Ne abbiamo parlato con Pal-miro Noschese, managing director Italy Meliá Hotels In-ternational, che ci spiega, tra le altre cose, l’importanzadi creare e promuovere il brand Italia per ripartire.

È managing director Italy Meliá Hotels In-

ternational e membro del Management pe-

tit committee Meliá che riunisce il corporate

team internazionale di MHI, compagnia nel

turismo di vacanza e leader nel mercato

spagnolo, con oltre 350 alberghi distribuiti

in 35 paesi.

TURISMOMADE

IN ITALY

••13INTERVISTA.MELIA 18-06-2013 15:37 Pagina 46

47

grazie alla storica tradizione lega-

ta alle fiere, al contributo strategi-

co del nuovo Mico e di Destina-

tion Milan e ovviamente alla futu-

ra visibilità derivante dall’Expo.

In generale il prodotto Italia ha si-

curamente grande fascino e po-

tenzialità ancora inespresse. È ne-

cessario un piano strategico a 360°

che includa la costituzione di un

convention bureau nazionale gui-

dato da esperti del settore, che sia

leader nel gestire e coordinare do-

manda e offerta».

solo un leggero migliora-

mento delle condizioni economi-

che del nostro paese, nei prossimi

mesi consenta un recupero alme-

no parziale dei risultati ai quali

eravamo abituati e di cui abbia-

mo necessità per mantenere il tu-

rismo come il settore che, incluso

l’indotto, è pari al 10% del pil».

Come stanno andando le presen-

ze straniere?

«Anche su questo fronte le pro-

spettive non sono rosee e si pre-

vede un 2013 ancora in calo a

causa della recessione dilagante

in tutti i paesi dell’Eurozona, che

restano comunque i main feeder

market per noi. A causa di questa

frenata l’Italia rischia di retroce-

dere rispetto a Inghilterra e Ger-

mania, passando dal

quinto al settimo paese più visi-

tato nel mondo. Dal 2014 però

dovrebbe iniziare la ripresa, con

punte di crescita fino al 10% per

paesi dell’Est europeo. In cresci-

ta anche gli arrivi dai paesi Bric.

Una nota di speranza per noi:

sappiamo bene che, grazie alla

possibilità di trovare disponibili-

tà e tariffe molto convenienti

“last second”, i viaggiatori han-

no cambiato abitudini per cui

siamo fiduciosi in possibili recu-

peri rispetto a queste stime».

E il turismo congressuale e busi-

ness?

«Ci sono spazi enormi di crescita

in città come Roma, dove oggi il

mercato dei grandi eventi interna-

zionali è praticamente inesistente.

Milano ha migliori prospettive

GIUGNO 2013

«Serve coordinamento,visone globale,

concretezza (infrastrutturee trasporti) e forti azioni di

marketing per promuovereuna nuova Italia»


Intervista

Quali le mete internazionali del

momento?

«Tra le mete più interessanti e in

crescita sicuramente Bangkok,

che nell’ultimo report di Master

Card (il Mastercard global desti-

nation cities classifica ogni anno le

città più visitate e dove i turisti

spendono di più, ndr) ha superato

di poco Londra. Tra le prime dieci

destinazioni, tutte in crescita, ben

sei sono asiatiche. Per parlare di

Italia dobbiamo arrivare al 12° e

13° posto con Milano e Roma,

ognuna con poco più di 6 milioni

di visitatori l’anno, conto i 16 mi-

lioni di Bangkok».

Il nostro paese ha un grande po-

tenziale nel turismo che non viene

sfruttato: come si dovrebbe svi-

luppare “l’Italia turistica”?

«Prima di tutto si dovrebbero in-

centivare i grandi gruppi in espan-

sione come Meliá Hotels Interna-

tional, che hanno una forte volon-

tà di investire in Italia. Questa vo-

lontà è spesso condizionata e ral-

lentata da fattori tipici del nostro

territorio, come la burocrazia e le

sue tempistiche, il peso fiscale in

continuo aumento, la mancata in-

centivazione del mercato del lavo-

ro, al momento i maggiori freni al-

lo sviluppo. Lo scenario potrebbe

cambiare se venisse istituito un or-

gano dedicato con poteri decisio-

nali e risorse economiche disponi-

bili sul territorio per massimizza-

re le potenzialità di turismo e agri-

coltura, entrambe cruciali per la

crescita del nostro paese. Gli im-

prenditori italiani hanno contri-

buito nel corso degli anni alla na-

scita e al successo del made in Ita-

ly, lo stesso andrebbe fatto in ma-

«Il manager turistico-alberghiero deve essereun abile navigatore per saper affrontare i venti che in questoperiodo sono ancorapiù improvvisi e difficili da controllare»


GIUGNO 2013 49

niera strutturata per il brand Italia.

I fondi disponibili per la promo-

zione vengono utilizzati in manie-

ra frammentaria, disperdendo

energie e non ottenendo sufficien-

ti risultati. Bisogna reindirizzare

parte del focus della promozione,

dal balneare soprattutto nel Sud, a

ulteriori plus degli stessi territori

che offrono incredibili patrimoni

culturali ed enogastronomici. Se-

condo Intesa San Paolo ogni pre-

senza turistica legata al turismo

enogastronomico genera in media

119,06 euro di valore aggiunto,

quello culturale 105,4 euro, quello

balneare solo 83,8 euro».

In cosa si distingue il manager tu-

ristico-alberghiero?

«Deve essere un abile navigatore

per saper affrontare i venti che in

questo periodo sono ancora più

difficili da controllare, deve pas-

sare dalla strategy all’execution

attraverso la delega e il coaching,

deve essere sempre un grande

esempio sul campo, essere estre-

mamente eclettico, pragmatico e

creativo allo stesso tempo. Deve

essere molto analitico, ma non è

facile fare previsioni: i flussi di

domanda sono instabili, la mag-

gior parte del business arriva sot-

to data. La situazione economica

generale impatta sulla domanda

generando un’attenzione spa-

smodica al prezzo. I prodotti di-

sponibili sul mercato sono abba-

stanza omogenei e la concorrenza

è molto aggressiva in termini di

prezzi. L’unico modo per emerge-

re è differenziare l’approccio a

360°, proponendo prodotti inno-

vativi fuori dagli schemi».

Cosa significa innovare nel suo

campo?

«Partnership, co-marketing, bar-

ter trade, join venture seguendo

costantemente la filosofia del tai-

lor made, dal lusso al low-cost, al

km zero. Ne abbiamo la prova

concreta al Gran Meliá Rome Vil-

la Agrippina dove una grande

multinazionale ha sposato un

piccolo grande imprenditore co-

me Alfonso Iaccarino: il ristoran-

te VivaVoce a meno di un anno

dall’apertura ha già ricevuto due

forchette Gambero Rosso. Inol-

tre, tailor made e innovazione si

fondono in programmi dedicati a

clienti particolari: Red Glove,

Kids&co, Romance, Balance, Life

management tutti in esclusiva

Meliá».

Quali sono i vostri prossimi pro-

getti?

«Meliá Hotels International ha

un grandissimo interesse in Italia

e avremo presto novità che arric-

chiranno il patrimonio esistente.

Meliá Milano, Genova, Roma Au-

relia Antica e il gioiello Gran Me-

liá Rome Villa Agrippina sono so-

lo la base per il futuro sviluppo

nazionale. Nuove aperture sono

previste in tutto il mondo: Ame-

rica Latina, Dubai, Vienna, Man-

chester, Copenaghen, Parigi. No-

nostante i tempi bui affrontiamo

la crisi a 360°, proponendo pro-

dotti fuori dagli schemi e diffe-

renziandoci con l’hotel giusto per

il target giusto nella destinazione

appropriata. Attenzione costante

su flessibilità, pro-attività e risor-

se umane. Molto importante è la

formazione, il talent manage-

ment e il lavoro sinergico fra tut-

ti gli hotel della catena». �

Il Gran Meliá Rome Villa Agrippina


50 GIUGNO 2013

C

NON SOLO CONSUMI

Con la fine della Guerra fredda, lefrontiere si sono aperte al commercioe alla finanza internazionale. Ciò hagenerato profonde riforme economi-che che hanno messo in moto paesienormi, come la Cina e l’India. Il mon-do è diventato molto più esteso.

L’evoluzione economica e politicaContemporaneamente, lo sviluppodelle telecomunicazioni e di inter-net hanno dato un ulteriore impul-so. La possibilità di comunicare haavuto impatti enormi sulla vitalitàeconomica, favorendo la delocaliz-zazione della produzione. Il risulta-to? Fortissima crescita economicanei paesi nuovi, ma anche in queisegmenti del mondo occidentaledotati di strumentazioni (anche cul-turali) per gestire e partecipare. Si registra, quindi, un aumento delbenessere, ma si verificano ancheforti squilibri sociali. Risulta modestala capacità degli stati occidentali disviluppare interventi capaci di pro-durre coesione, per evitare che la so-cietà si “allunghi” eccessivamente,generando tensioni sociali. D’altraparte il potere (in Italia soprattutto) èsempre stato gestito da interessi diparte, in assenza di una qualsiasi for-ma di etica sociale. Il tutto è statoesasperato da interessi finanziari cre-scenti, che hanno spinto la gestionedel mondo economico (imprese) ver-so il breve periodo: la regola dei risul-tati subito. Il mondo manageriale,che ha progressivamente sostituitoquello imprenditoriale, è stato indot-to a sfruttare (consumare/spremere)il valore con gestioni di brevissimoperiodo (di tipo finanziario), non pre-occupandosi di adottare logiche più

sostenibili e di costruire il valore nelmedio, lungo periodo.

L’evoluzione delle personeNello stesso periodo si rileva una for-te impennata della capacità criticadelle persone, favorita da una fortecrescita dell’istruzione di base, maanche dallo sviluppo di internet.Ben prima dell’arrivo della crisi – agliinizi degli anni 2000 – si è notato unradicale cambio di atteggiamentiverso l’offerta (sia pubblica sia pri-vata) da parte di segmenti semprepiù ampi della popolazione. Si pas-sa da atteggiamenti acritici e sotto-messi, caratterizzati da dipendenzaverso l’offerta, tipici di una popola-zione incolta, a modi insofferenti ecritici, che prima si riscontravano so-lo in piccole fasce – quelle più colte– ma che ora coinvolgono segmen-ti ampi. Ci si rende conto che l’of-ferta, sempre più centrata su sestessa, è tesa allo sfruttamento dibrevissimo periodo, con comporta-menti affatto etici. Un’offerta chenon si rende conto dell’evoluzionedella domanda, che non ha ancorafavorito il rapporto orizzontale conil consumatore/cliente/cittadino,ora desideroso di proposte più veree sostenibili. Aumenta l’approcciocritico ai consumi. Diminuisce latensione quantitativa a favore di unapproccio più selettivo della qualità,non soltanto quella intrinseca, maanche quella sovrastrutturale: si cer-ca di capire sempre di più il senso, ilsignificato di ciò che si fa.

E adesso?In realtà ci troviamo – per la primavolta nella storia – di fronte aun’evoluzione dalla quale non si

Remo Lucchi

VERSO UNA NUOVACREATIVITÀ

GfK Eurisko, fondato nel 1972, svolge indagi-ni e studi sociali e di mercato. È parte delGruppo GfK, uno dei più importanti networkinternazionali presente in più di cento paesi.GfK Eurisko svolge un’intensa attività di divul-gazione, con la sua newsletter 5minuti e conil quadrimestrale Social trends, ai quali si so-no aggiunti i periodici Talk e Connect, dalla se-de centrale del gruppo. Nell’attività di infor-mazione rientrano dieci seminari l’anno distri-buiti tra Milano e Roma.cons

umi

••14EURISKO_CONSUMI 18-06-2013 15:38 Pagina 50

GIUGNO 2013 51

torna indietro: la gente sarà semprepiù colta e critica e avrà sempre piùcoscienza delle proprie individuali-tà e progettualità. Siamo di fronte a un fatto epocale:stiamo vivendo la transizione fraun’economia industriale novecen-tesca e un’altra, nuova, basata sul-la conoscenza, dove contano di piùi significati di quello che si fa, le re-lazioni, gli altri, l’etica. Si sta pas-sando da una logica imperniata sulvalore economico (le cose), a unalogica imperniata sulle persone (e illoro rispetto). Con una complessitàdavvero crescente e con nuovi equi-libri da trovare: mentre la logica delvalore economico è unica, la logicadelle persone è molteplice: fram-mentazione crescente, complessi-tà, etica poliforme.Ci troviamo di fronte a personesempre più dotate culturalmente,sempre più connotate da desideriodi vita attiva, dove innovazione ecreatività diventano valori semprepiù centrali.

Verso l’offerta – pubblica e privata –si colgono richieste crescenti di oriz-zontalità, di etica e di sostenibilità.Si coglie anche un forte investimen-to di crescita in una direzione evo-lutiva naturale. L’obiettivo è “vivere da protagoni-sti”, con questi crescenti valori: lapassione, gli altri, il saper imparare,le idee e la creatività e infine l’arte.La passione. È benzina per la nostramente, che spinge a tirare fuori da noistessi molto di più in termini di ener-gia, intelligenza, tenacia e creatività.Gli altri. È il complemento fonda-mentale della nostra esistenza. Tan-to più c’è scambio e stimolazione,tanto più c’è vita ed evoluzione. Latensione verso gli altri dovrà esserefavorita in ogni senso.Il “saper” imparare. La società cam-bia rapidamente e altrettanto rapi-damente cambiano le cose da sa-pere. Le persone dovranno esseresempre più capaci di capire da soleche cosa è necessario per “cresce-re”. Persone capaci di connettere

fra loro altre persone, informazio-ni, macchine, imprese, culture.Le idee, la creatività. Per imparare avivere con soddisfazione – cioè daprotagonisti – nel “nuovo continuo”ci vogliono idee e creatività. I prodot-ti della creatività non sono il frutto diuna formula, ma di un’associazione –individuata dalla mente – fra tantissi-mi materiali accumulati attraversoprocessi di cui non necessariamentesi ha coscienza. In realtà tutto ha ini-zio con la percezione di un problema,una sfida o una mancanza e con lavoglia di fare qualcosa al riguardo.L’arte. È la capacità di vedere la re-altà con occhi che stimolano nuovepercezioni e nuovi stati d’animo.Possiamo dire che senza l’arte la so-cietà non può vivere. E ciò sarà tan-to più vero quanto più tutti gli indi-vidui saranno cresciuti culturalmen-te. E quindi l’approccio all’arte, e indefinitiva il rispetto etico del pen-siero degli altri e del loro modo divedere le cose, sarà l’elemento do-minante della vita sociale.

LE SETTE PAROLE CHIAVE DELLA CULTURA DEL CONSUMO SOSTENIBILE

1 >50% Efficienzaenergia, electronics, durevoli, abitare, mobilità...

2 20-25% Responsabiltàmobilità, energia, abitare, food,finance, viaggi...

3 35-40% Naturalitàfood, abitare, energia,igiene casa, abbigliamento...

4 15-20% Leggerezzalargo consumo, abbigliamento...

725-30% Tracciabilitàarredamento, cosmesi, food,

finance, abbigliamento...

630-35% Trasparenzaservizi in genere, finance,

durevoli...

535-40% Trasparenzafood, largo consumo, servizi...

••14EURISKO_CONSUMI 18-06-2013 15:38 Pagina 51

DENTIFRICIDI FAMIGLIA

GIUGNO 201352

Case-history

La Ciccarelli, tipicaazienda italiana,ha attraversato ilNovecento e, negli annidella crisi, guarda con fiducia al futuro.Una storia aziendaleemblematica

Davide Mura

DICI Pasta del Capitano

e pensi a uno dei den-

tifrici più diffusi sui

lavandini dei bagni

italiani. Il brand vintage e immu-

tato nel tempo è associato al volto

austero ma rassicurante impresso

su ogni tubetto. È quello di Cle-

mente Ciccarelli, ufficiale del Sa-

voia Cavalleria, discendente di

una famiglia storica di speziali e

poi farmacisti.

La “saga” dei Ciccarelli, oggi me-

dia azienda con 68 dipendenti,

inizia nella seconda metà del-

l’Ottocento con

un callifugo pensato per la guer-

ra di Libia (marciare con i piedi

stretti in scarponi di duro cuoio

poteva mettere in ginocchio an-

che l’esercito più agguerrito).

Non solo i piedi, anche i denti

erano i punti deboli dell’Italia

postunitaria: all’epoca o non si

lavavano o tutt’al più si utilizza-

vano polveri abrasive a base di

sale, gesso e carbone. In questo

contesto di scarsa igiene perso-

nale nascono due ricette di pasta,

una per

••15CASE_HISTORY.2 18-06-2013 15:39 Pagina 52

GIUGNO 2013 53

i calli e una per il dentifricio, ma

soprattutto un’avventura im-

prenditoriale che prosegue fino a

oggi. Marco Pasetti, nipote del

baffuto Ciccarelli, ci racconta la

storia avvincente della sua fami-

glia e dell’azienda nel libro La

formula del Capitano (Mursia).

È tutto un comparto a essere esplo-

rato. Le farmacie sono mutate nel

tempo e nella considerazione col-

lettiva, basti pensare a quello che

erano durante gli anni Trenta:

luoghi sempre in penombra, do-

ve si entrava di soppiatto con il ti-

more di essere riconosciuti; ricor-

rere al farmacista significava in-

fatti essere ammalati e nell’Italia

fascista la malattia andava nasco-

sta come se fosse una colpa.

Quanto al segmento dei dentifri-

ci, Pasetti sottolinea come tra gli

anni Cinquanta e Sessanta fosse

dominato da grandi marchi tipo

Durban’s, Binaca, Gvm, Colgate,

Chlorodent, Marvis. In Italia i

consumi dei prodotti per la cura

della persona a cavallo di quei

due decenni erano sì in ascesa ma

lontani dalle percentuali di altri

paesi europei: basti pensare che

solo l’11% degli italiani usava il

dentifricio, contro il 75% dei fran-

cesi o dei tedeschi.

La Ciccarelli ha lanciato prodotti

molto noti come la cera di Cupra

(dalla località dove sorgeva in

epoca romana il santuario dedi-

cato alla dea Cupra, oggi Cupra

Marittima, in provincia di Ascoli

Piceno) e ha debuttato ufficial-

mente verso la metà del secolo

scorso con Nicola, lo zio di Paset-

ti, che dalle Marche apre una se-

rie di farmacie a Milano. Tra le li-

nee di prodotto, quella pionieri-

stica dedicata a una clientela ma-

schile, Dimensione Uomo, lan-

ciata nel 1975, in un periodo do-

ve ancora “l’omo per essere omo

aveva da puzzà”, quindi non

c’era nient’altro che la schiuma

da barba e il dopobarba che bru-

ciava come il napalm.

Capitalismo made in Italy

La Ciccarelli è un caso aziendale

emblematico dell’imprenditoria

italiana, con tutti i suoi limiti e pun-

ti di forza. Iniziamo con il principa-

le limite, che poi è quello della stra-

grande maggioranza delle pmi ita-

liane. È un’azienda 100% fa-

miliare, dinastica, verrebbe quasi

da dire. Il potere è sempre stato in

poche, fidate, mani. Passano le ge-

nerazioni, ma al comando ci sono

ancora Marco Pasetti, ammini-

stratore unico e azionista di mag-

gioranza, e i suoi due figli: Luca,

responsabile settore farmacie, e

Monica, direttore generale. Anche

il principale metodo di assunzio-

ne lungo i decenni è tremenda-

mente italiano: «Si sceglievano le

persone sulla base di segnalazioni

di amici di cui ci si fidava». E an-

cora: «Mio zio (Nicola Ciccarelli)

assumeva più facilmente intere fa-

miglie, marito e moglie, oppure

padri e figli». Questa attenzione

per i legami, la stabilità e un ap-

proccio conservativo, ha tuttavia

permesso all’azienda di non fare il

passo più lungo della gamba. Di

espandersi senza farsi assorbire

dai gruppi americani, senza quo-

tarsi in Borsa e inserendosi dopo

aver valutato i pro e i contro nei

nuovi canali di vendita della gdo.

Anche le attività di networking so-

no mirate: tra le prime iniziative da

presidente dell’associazione di ca-

tegoria Unipro, Pasetti riunisce

tutte le aziende produttrici per or-

ganizzare una strategia d’azione

Caso aziendaleemblematico

dell’imprenditoria italiana, con tutti

i suoi limiti e punti di forza

Marco Pasetti con i figli Luca e Monica.


nei confronti della grande distri-

buzione. L’approccio ponderato

coinvolge anche la rete di agenti e

il marketing: poche le sperimenta-

zioni e le iniziative audaci di guer-

rilla, come il lancio dei campionci-

ni da piccoli paracadute in spiag-

Case-history

gia (e sarei curioso di sapere quan-

to sia 2.0 oggi l’azienda). Prudente

anche la pianificazione pubblicita-

ria, con il periodo d’oro del Caro-

sello e una diffidenza verso la tv

commerciale: «La pubblicità da so-

la non bastava a tenere in piedi

un’azienda» scrive Pasetti «come

dimostra il fatto che delle imprese

italiane del nostro settore pubbli-

cizzate da Carosello negli anni Ses-

santa siamo rimaste in due, noi e

Paglieri».

I manager, anzi, dirigenti

Se a partire dagli anni Ottanta c’è

la frenesia dell’outsourcing, si dif-

fonde anche la smania di inserire in

azienda manager dai curricula im-

portanti, con master in prestigiose

università ed esperienze cumulate

in tante aziende. La Ciccarelli guar-

da con diffidenza i manager bocco-

niani che rivoltano le aziende:

«Mercenari che mettono le loro ca-

pacità al servizio del migliore offe-

rente. Portano innovazione nelle

aziende-famiglia che tendono per

natura all’autismo imprenditoria-

le. Il problema è che il mercenario

è di fatto un’azienda a sé. Ha i suoi

obiettivi, un suo business plan, un

suo fatturato da raggiungere e pri-

ma o poi i suoi interessi entrano in

conflitto con l’altra azienda, quella

che dovrebbe guidare e sviluppa-

re». Ecco allora che i dirigenti (il

termine manager fa venire l’ortica-

ria a Pasetti perché lo associa al

verbo francese déménager, che si-

Prudente la pianificazione pubblicitaria,con il periodo d’oro delCarosello e una diffidenzaverso la tv commerciale: «La pubblicità da sola non bastava a tenere inpiedi un’azienda»


gnifica traslocare, andarsene) de-

vono essere fatti crescere interna-

mente, coltivati, piuttosto che ri-

cercati all’esterno. Più utile per un

imprenditore è il manager integra-

to, che condivide i valori etici del-

l’azienda e riesce a coniugarli con

il business. È il caso ad esempio del

direttore amministrativo Silvio

Ruschena, nominato in seguito di-

rettore generale.

La “formula”anticrisi

«Questo paese è sempre stato

schizofrenico. La nostra ricchezza

nasce dalle piccole aziende ma

tutte le politiche industriali, dal

Dopoguerra in poi, sono state mo-

dulate dalla grande industria»:

Pasetti muove un j’accuse duro,

considerando che ancora oggi

l’85% delle aziende italiane è a

proprietà familiare, eppure si pre-

miano i grandi magnati mortifi-

cando le pmi, che ora hanno come

sfida quella dei mercati interna-

zionali (per la Ciccarelli l’export

vale per il momento il 10% del fat-

turato ma è destinato a crescere).

La sfida globale per una media

azienda è una grande incognita,

ma è inevitabile in un mercato

senza confini come il nostro. Qual

è allora la ricetta, il “segreto” per

essere competitivi? Nulla di più

semplice, ci ricorda Pasetti con

borghese buonsenso: la formula

anticrisi per gestire una media im-

presa familiare è quella di sempre:

prudenza, nessun indebitamento,

attenzione al prodotto, attenzione

ai costi e conti in ordine. �


••19OUR_POINT 18-06-2013 15:40 Pagina 56

GIUGNO 2013 57

MANAGER TO WORK

“Manager to work” has been established to promote the competitiveness

of enterprises with the placement of managers and middle management

staff who are momentarily unemployed and to encourage managers’ self-

employment. “Manager to work” represents a system of incentives for a

value of euros 9,715,000 made available by “Italia Lavoro” (thanks to the

funding provided by the ministry of Labour and social policies obtained

from the European social fund).

This is an important achievement and the result of Manageritalia’s and

Federmanager’s commitment and is also an acknowledgement by the

minister of Labour regarding the importance of the presence of managers

in relation to growth.

More specifically, incentives ranging from 28 thousand euros to 5 thousand

euros are foreseen in the case of companies which integrate managers

(managers or middle management staff) depending on the employment

contract applied, the manager’s characteristics and the company’s size.

Whereas, an incentive of 25 thousand euros is foreseen in the case of

unemployed managers who set up business enterprises, this incentive can

increase to 50 thousand euros or 75 thousand euros in the case of a

professional partnership and/or business established in a corporate form by

two, three or more unemployed managers and/or middle management staff.

“Manager to work” was established in the framework of the “Azione di

sistema welfare to work per le politiche di reimpiego 2012-2014” (2012-

2014 welfare to work system action for re-employment policies) and

represents a revised version of the “Manager over 50” project launched in

2010 and concluded in 2011. Compared to the previous edition, the new

project includes new features, since it extends the audience of recipients

and also foresees incentives for self-employment.

OURPOINTOF VIEW

••19OUR_POINT 18-06-2013 15:40 Pagina 57

58

DI BUON GRADO

Piero Valdiserra

GIUGNO 2013

IIl cocktail trae il suo nome da Maria ITudor, figlia di Enrico VIII e Caterinad’Aragona, regina d’Inghilterra e d’Ir-landa dal 1553 al 1558. Maria cercò direstaurare il cattolicesimo nel suo pae-se, dopo la riforma, e avendo fatto giu-stiziare alcune centinaia di oppositorireligiosi venne soprannominata “Ma-ria la sanguinaria” (Bloody Mary). La denominazione del cocktail, che loassocia alla spietata sovrana inglesedi epoca rinascimentale, è in realtàdovuta non alla sua ascendenza sto-rica, ma al suo colore rosso vivo, da-togli da uno degli ingredienti princi-pali, il succo di pomodoro. Il drinknacque negli anni Trenta del secoloscorso dall’inventiva del grande bar-man francese Fernand Petiot. Petiotaggiunse a una base preesistente piùsemplice (succo di pomodoro, ap-punto, e vodka) una serie di salse, dispezie e di aromi che ne decretaronoben presto il successo internazionale. Gli uomini d’affari hanno diffuso ildrink scarlatto in tutto il mondo e lohanno reso, senza volerlo, un’autenti-ca icona della cultura popolare. Non sicontano infatti i film, i telefilm, i mu-sical, le canzoni e i romanzi in cui ilBloody Mary fa la sua comparsa. Eneppure si contano le innumerevoli

BLOODYMARY

varianti che si sono accumulate nelcorso del tempo: ad esempio RuddyMary (con gin), Michelada (con birramessicana), Red Eye (con birra cana-dese), Bloody Geisha (con sake), Bloo-dy Maria (con tequila), Brown Mary(con whiskey americano), BloodyScotsman (con whisky scozzese),Bloody Molly (con whiskey irlandese),Bloody Bishop (con sherry), Bloody Pi-rate (con rum scuro), Virgin Mary(analcolico, senza vodka), BloodlessMary (senza succo di pomodoro). Pernon parlare delle varianti nel mixer onel formato del drink.Il Bloody Mary è ottimo sia come ape-ritivo sia come integratore di un pa-sto leggero e veloce di mezzogiorno.Per questo viene spesso proposto conspiedini di verdura, olive, giardiniera,qualche carota, funghi; oppure contartine a base di gamberetti, formag-gio, salame ecc. Il drink ha acquistato larga fama an-che come ricostituente mattiniero do-po abbondanti bevute notturne: can-cellerebbe, infatti, i postumi di prece-denti, copiose libagioni. La ragione diquesti effetti benefici andrebbe ricer-cata nel succo di pomodoro, ricco dibioflavonoidi, in grado di aiutare ilcorpo a liberarsi delle tossine.

grad

o

Il Bloody Mary venne codificato nel ricettario ufficiale Iba per la prima volta nel 1961e per la seconda nel 1987. Nell’ultima codifica è stato inserito, come long drink, fra i“classici contemporanei”, con la formula seguente: 4,5 cl di vodka, 9 cl di succo di po-modoro, 1,5 cl di succo di limone, 2-3 spruzzi di salsa worcestershire, tabasco, sale di se-dano, pepe. Si versano i vari ingredienti in un bicchiere tipo highball e si mescola il tut-to lentamente, per una ventina di secondi. A questo punto si guarnisce il bicchiere conun gambo di sedano e (volendo) con uno spicchio di limone prima di servire.

COME SI PREPARA

••20RUBRICHE 18-06-2013 15:40 Pagina 58

GIUGNO 2013 59

ARTE

Claudia Corti

CURIOSITÀ

Questione di vocaliNonostante il rifiuto ad associarsi e a esporre con loro, Manet fu sempreritenuto dalla critica e dalla gente comune un impressionista a tutti gli ef-fetti. Non fu solo una questione di comunanza di stile o di intenti, quan-to piuttosto di vocali! Edouard Manet infatti fu, ed è tutt’oggi, confuso eidentificato con Claude Monet. E c’è da essere sicuri che, nonostante lastima che nutriva nei confronti del celebre impressionista, ciò innervosis-se non poco il nostro Manet.

N«Non mi dispiacerebbe poter legge-re finalmente, mentre sono ancoravivo, il meraviglioso articolo che midedicherete non appena sarò mor-to». In queste poche righe, inviateal critico d’arte Alberto Wolff, è rias-sunto l’emblema dell’intero percor-so artistico di Edouard Manet, tan-to elegante nei modi, quanto inno-vatore in campo artistico.Considerato da sempre il primo ve-ro pittore moderno, Manet, pur es-sendone il precursore, rifiutò ogniadesione al movimento impressioni-sta; non condivise mai con il gruppopiù celebre al mondo la volontà dicreare un’arte alternativa alle acca-demie, o l’invenzione dei salonespositivi dedicati ai “rifiutati” dallapittura ufficiale. Manet, al contrario,era profondamente convinto chel’unica vera occasione di innovazio-ne fosse possibile solo all’interno deicanali ufficiali di trasmissione artisti-ca: i salon, i musei e le accademie.La sua vera grande peculiarità fuproprio questa: catapultare nel fu-turo l’arte del passato.Tutto in Manet ha origini classiche;è fortissimo il legame con la pitturaitaliana e spagnola, evidente in echie rimandi a Tiziano, Lotto, Goya eVelasquez. Eppure i suoi soggetti

sono straordinariamente moderni.Ne è un esempio la scandalosa“Olympia”, opera che sancì defini-tivamente la chiusura da parte delmondo accademico verso un Ma-net etichettato come un provocato-re dedito all’insulto della moraleborghese, e lo consegnò alle lodi eal rispetto della giovane generazio-ne impressionista... facendo di luisostanzialmente un artista solitarioe al di fuori di ogni classificazione.Lo scandalo dettato dall’esposizionedi “Olympia” fu veramente senzaprecedenti; come già aveva fattocon “Le petit déjeuner sur l’herbe”,anche qui Manet aveva rielaboratosecondo il suo personale linguaggiola “Venere di Urbino” di Tiziano e la“Maya desnuda” di Goya, senzaidealizzare la figura o tentare di ma-scherarne l’identità. Per dirla con Zo-la, grande amico del pittore, «ha ilgrave difetto di assomigliare a mol-te signorine che conoscete». E infat-ti era proprio questo il problema:“Olympia” era ed è un’istantaneatratta dalla vita quotidiana, una pro-stituta che non fa neppure lo sforzodi sorriderci dalla superficie pittoricatravestendosi da moderna eroina,eliminando così ogni possibile trac-cia di romanticismo. Tutto è straor-dinariamente reale, dalla domesticadi colore e dal gatto nero al contra-sto con i toni chiarissimi della pelledella protagonista e delle lenzuola,dai gioielli che indossa alle raffinatepantofole da cortigiana.Troppa sfrontatezza per poter pia-cere a un ambiente proiettato ver-so la modernità, ma ancora legatoal passato.

EDOUARD MANET,un mite rivoluzionario

gentiluomo

DA NON PERDEREManet. Ritorno a VeneziaVenezia, Palazzo Ducale dal 24 aprile al 18 agosto

arte

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GIUGNO 201360

Altri l’hannogià detto

Un’inchiesta bendocumentata deldirettore di Tgcom-24 sulla compra-vendita di immobilia prezzi stracciati. È tutto a norma dilegge ed è proprio questo l’aspettopiù inquietante. Coinvolti enti pubbli-ci, politici, personaggi che possonovantare conoscenze e appoggi impor-tanti. Sembra essere soprattutto Ro-ma la piazza per questo mercato im-mobiliare sui generis, che permettel’acquisto di case con l’80% di scon-to. Giordano non ha paura di fare i no-mi e i cognomi di quei pochi che pos-sono godere di questi privilegi. Tutti a casa!, Mario Giordano, Mon-dadori, pagg. 176, € 17.

Davide Mura

LIBRI

Il mattone che fa scandalo

Prodotti a termine

Hermès, roccaforte del lussoNei periodi di crisi internazionale uno deisettori a risentire di meno è il lusso. Oggi,tra i due colossi LVMH e PPR sopravvivonopoche realtà indipendenti: una di queste èHermès. Il brand richiama il dio greco figlio diZeus e della ninfa Maia. Un nome sicuramenteazzeccato per una maison che fa della raffinatezza ilsuo tratto distintivo. Federico Rocca non si limita a una fredda storia del-l’azienda, ma racconta come in un saggio di costu-me l’exploit di Thierry Hermès, un commerciante del-la seconda metà dell’Ottocento che ha costruito ilsuo impero nel settore degli articoli da viaggio. Oggi l’azienda firma 14 categorie diverse e comple-

mentari di prodotti: dalla pelletteriaalla seta, dai profumi all’abbiglia-mento maschile e femminile, dagliorecchini alle calzature, dall’artedella tavola alla gioielleria. Qual-che numero? 50.000 articolidifferenti in catalogo, oltre

300 punti vendita in tutto il mondoe più di 8.000 dipendenti. Anche la comunicazio-

ne è all’avanguardia, basti pensare al sito della mai-son: uno dei più divertenti tra quelli aziendali nelcampo della moda con video giocosi realizzati dai vi-deomaker più creativi. Dopo aver letto il libro forse riusciremo a giustifica-re i prezzi, non per tutte le tasche, dei capi e degliaccessori esposti nelle vetrine delle boutique. Hermès, Federico Rocca, Lindau, pagg. 256, € 21.

Il saggio di Serge La-touche, economistae teorico della decre-scita felice, fa luce suun aspetto poco co-nosciuto del mondo dei prodotti incommercio: l’obsolescenza program-mata. Ogni oggetto messo sul mer-cato, soprattutto nel caso degli elet-trodomestici, ha una data di scaden-za. Qui non c’entra il made in China:l’usa e getta è una “regola” dell’in-dustria per tenere alti gli standardproduttivi. Vi siete mai chiesti perchémolto spesso il cellulare, il televisore,il pc o la lavatrice si rompono allo sca-dere della garanzia e la stampante siblocca dopo diciottomila stampe?Basta un chip per decretare la mortedi questi prodotti.Usa e getta, Serge Latouche, BollatiBoringhieri, pagg. 114, € 14,50.

Dialoghi con per-sonaggi immagi-nari che anzichérispondere alle do-mande e argomen-tare le proprie opinioni con un pensie-ro personale riportano frasi e aforismidi scrittori, artisti, filosofi. Il libro diNutrito è un divertente prontuariodelle citazioni e dei luoghi comuni.Un piccolo manuale che ci aiuterà asmascherare le uscite brillanti dellepersone che ci circondano.Dillo con parole sue, Claudio Nutri-to, Effepi Libri, pagg. 93, € 8.

libri

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È possibile per i manager perseguire le logiche di busi-ness e allo stesso tempo realizzare la propria vocazio-ne? Questo libro, Il Papa e il manager. Lezioni di lea-dership di Giovanni Paolo II di Andreas Widmer(edizioni Rizzoli Etas, 2013), ex guardia svizzera oraimprenditore e manager, prova a dare delle risposte.L’autore faceva parte del corpo di guardia di GiovanniPaolo II, una delle figure più importanti e carismatichedei nostri tempi. Durante il suo servizio in questo ruo-lo, Widmer ebbe modo di cogliere alcuni insegnamen-ti spirituali e umani del Papa. Dopo una lunga esperienza manageriale, l’autore ritor-na a quegli anni leggendo e interpretando la sua car-riera alla luce di quanto appreso durante la sua espe-rienza nella Città del Vaticano. Questo libro offre diver-si piani di lettura:1. Un “dietro le quinte” che svela i lati più umani di

Giovanni Paolo II.2. Un percorso interiore per comprendere la propria

vocazione e come questa si realizzi nelle carriere chescegliamo.

3. Una lezione per agire nel mondo del business con lestesse regole di convivenza e rispetto che l’etica im-pone.

Il “dietro le quinte” del VaticanoQuesto libro descrive un Papa Giovanni Paolo II insoli-to, capace, tra i mille impegni quotidiani, di trovare iltempo per rivolgere una parola di conforto, di atten-zione al personale che lo circonda. Un Papa che, no-nostante il peso delle decisioni legate alla sua figura,riesce a focalizzarsi su chi gli sta intorno, ringraziandouna guardia per il lavoro svolto o chiedendo dello sta-to di salute dei suoi parenti. Questa capacitàdi attenzione

selettiva versole persone vicine al Papa,trasmette una lezione riutilizzabile anche nel mondodel management. Una lezione chiara, l’importanza diessere attenti verso le persone che ci circondano nelnostro lavoro, i nostri collaboratori, i nostri clienti. Fer-marsi ad ascoltare cosa pensano, cosa provano, comevedono l’organizzazione nella quale operano e coglie-re i suggerimenti che da questi possono emergere.

Una lezione di eticaQuesto è il messaggio chiave del libro, il ritorno all’eti-ca. Un concetto abusato, al quale siamo talmente abi-tuati da averlo perso a volte di vista.Gli scandali sui derivati, i titoli spazzatura, la finanza-pirata, danno la falsa impressione che nel mondo delbusiness le persone oneste non possano avere suc-cesso. Andreas Widmer, in questo suo Il Papa e il ma-nager ci aiuta a riflettere sui veri valori dell’agire quo-tidiano, in famiglia come negli affari. In linea con i no-stri principi etici. Valori che l’autore ci aiuta a ricorda-

re grazie anche all’esempio di vita di GiovanniPaolo II.

Perché leggerloQuesto libro offre un’inedita visione degli inse-gnamenti di Papa Giovanni Paolo II applicati almondo del business. Utile per richiamare i cre-denti e non, ai principi etici che devono rego-lare il modo di essere manager, fuori e dentro

le aziende.

Marco Lucarelli

LETTURE per MANAGER

GIUGNO 2013 61

IL PAPA E IL MANAGER

Leggi e commenta tutte le recensioni di Marco Lucarelli sul blog

crisiesviluppo.manageritalia.it#letturexmanager...per

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Daniela Fiorino ([email protected])

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e La legge 335/95 (cosiddetta riforma Di-ni), nell’introdurre il sistema di calcolocontributivo, ha anche previsto l’adozio-ne di un massimale, annualmente rivalu-tato in base all'indice Istat dei prezzi alconsumo (per il 2013 pari a € 99.034),oltre il quale il reddito percepito non èsoggetto a contribuzione previdenziale.La norma che prevede la non applicazio-ne del massimale contributivo agli assi-curati antecedentemente al 1° gennaio1996 si riferisce esclusivamente ai con-tributi versati alla gestione lavoratori di-pendenti, mentre per tutti gli iscritti al-la gestione separata (lavoratori parasu-bordinati e collaboratori) il massimaleviene sempre applicato, in quanto talegestione è stata istituita successivamen-te al 31 dicembre 1995 e in regime pu-ramente contributivo.Il massimale contributivo è unico in ca-po allo stesso lavoratore, per tutti i red-diti soggetti a contribuzione nella ge-stione separata, pertanto occorre fareparticolare attenzione a non versare in-

debitamente contributi, soprattutto nelcaso in cui il collaboratore percepiscacompensi da più committenti.Il concorso dei redditi al massimale contri-butivo segue un ordine cronologico, percui, al fine di permettere una corretta ap-plicazione delle aliquote entro il massima-le, il lavoratore è tenuto a fornire ai propricommittenti la documentazione relativa aicompensi già riscossi in precedenza.Qualora, in caso di rapporti simultanei, ilmassimale viene superato in un determi-nato mese con il concorso di due o piùcompensi, ciascun committente contri-buirà in misura proporzionalmente ridot-ta al raggiungimento della soglia di esen-zione dal contributo. Anche in tal caso illavoratore è tenuto a fornire ai commit-tenti interessati gli elementi necessari pereffettuare i relativi calcoli.I contributi versati in eccedenza, una vol-ta effettuata la domanda di rimborso (èprevista un’apposita procedura online),verranno restituiti per un terzo al colla-boratore e per due terzi al committente.

Percepisco da alcuni anni dei compensi in qualità di amministratore di socie-tà e, recentemente, verificando il mio estratto conto Inps ho potuto rilevare chemi sono stati accreditati contributi in misura ridotta, rispetto ai compensi cheho ricevuto, mentre lo studio di consulenza che opera per la mia azienda miha assicurato di averli versati integralmente.L’Inps mi ha risposto che è stato accreditato unicamente l’importo corrispon-dente al massimale contributivo previsto per la gestione separata, ma il con-sulente sostiene che essendo io assicurato prima del 1996 non sono soggetto atale massimale. Chi ha ragione?

P. M. - Tv

Il rimborso dei contributi versati oltre il massimale

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GIUGNO 201364

una galleria sotto il pavimento del-le celle. Andava molto di moda untempo, vuoi vedere che…?

Il comune di Caltagirone in pro-vincia di Catania ha messo all’astaalcuni suoi beni per ripianare i de-biti che costellano il suo dissestofinanziario. Venduti un fuoristra-da, un’auto e alcune Vespe. Uncarro funebre, in vendita a soli2.500 euro, non si riesce a farfuori e resterà nel garage del mu-nicipio siciliano. Come mai, quan-do bastava ritinteggiare il carrocon colori più vivaci? Sono super-stiziosi a Caltagirone?

Alla Gendarmerie francese unadonna è stata nominata generale.Si chiama Isabelle Guion de Méri-tens e ha scalato la gendarmeriamarittima (guardia costiera). Laprima a essere promossa colonnel-lo nel 2006, sposata e madre didue figli. Ce la farà a “governare”i due figli visto che dovrà gestire1.100 ufficiali al suo comando?Forse, se ce la mette tutta.

Il newyorkese Gary Downie ge-stisce la prima “centrale a cac-ca” in grado di alimentare 60 ca-se operando su 500 kg di fecianimali al giorno. Risparmioenergetico ma anche – nel Re-gno Unito – soluzione parzialedel problema dello smaltimentodelle circa 700mila tonnellate difeci animali al giorno depositateogni anno nei parchi e negli an-goli delle strade.

A volte accade che per fare qual-cosa di insolito e inaspettato si ri-corra a esperienze antiche invecedi inventare qualcosa di nuovo.È il caso delle evasioni. Nel febbra-io scorso tre detenuti romeni, ospi-ti del carcere Miogni di Varese, so-no evasi segando le sbarre dellacella e calandosi con una corda ot-tenuta attorcigliando le lenzuola.Nessuno, oggi, penserebbe a cosìantichi mezzi per evadere. Eppurefunzionano: ancora protagonista ilseghetto, insieme agli immancabi-li nodi alle lenzuola. Bisogna aggiornarsi, non scartarenessuna ipotesi. Aggiornarsi manon dimenticare le esperienze delpassato. E, magari, controllare chei detenuti non stiano scavando

Guido Gay

ioto

cco!

Piccolo ufficio stampa

Una donna con spalline pesanti

Non si vende, carro parcheggiato

Combustibili naturali

Utile antiquariato

Il presidente della Camera, LauraBoldrini, ha interpretato in modoestensivo la tradizione per cui ogninuovo capo di Montecitorio arrivacon un proprio portavoce. Lei, laBoldrini, ha preso a lavorare con séquattro giornalisti esterni che si so-no aggiunti ai sei che già lavorava-no all’ufficio stampa del Palazzo.Uno staff ponderoso, dieci giorna-listi! Ma questo manipolo di gior-nalisti cosa farà mai? Comunica-zione? A chi, su che cosa? Presi-dente, sei sicura che basteranno,non è che vuoi a ogni costo fare ri-sparmiare la Camera? Basterà Car-lo Leone (già vicepresidente dellaCamera) come consigliere politi-co-istituzionale? Questo neo pre-sidente di Montecitorio ha tuttal’aria di aumentare i costi dell’ap-parato per studiare il modo di ri-durli (pur non diminuendone l’ef-ficienza). Ben arrivata, presidente,finalmente qualcuno che lavorasui costi!

Bene le barbabietole e le alghecome combustibili naturali, maecco la scoperta degli escrementidei cani trasformati in metano peril riscaldamento domestico.

... AL FIN DELLA LICENZA, io tocco!

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ANNO SCOLASTICO/ACCADEMICO 2012/2013Categoria e scadenza Riservato a studenti di Media scolastica minima richiesta

PERIO MICHIARAscuola media inferiore ultimo anno 9/1030 settembre 2013 di scuola media inferiore

MARIO NEGRIscuola media superiore scuola media superiore 7,75/10 per tutte le classi precedenti all’ultimo anno;30 settembre 2013 78/100 per l’ultimo anno

MARIO NEGRIcorsi universitari corsi universitari o equivalenti 27,5/3030 giugno 2014

ANNO ACCADEMICO 2011/2012MARIO NEGRIcorsi universitari corsi universitari o equivalenti 27,5/3030 giugno 2013

MARIO NEGRIpremi di laurea corsi universitari o equivalenti (per diplomi30 settembre 2013 di laurea specialistica e vecchio ordinamento) 110/110

Per maggiori informazioni potete contattare gli uffici del Fondo all’indirizzo [email protected] oppure la segreteria delle Associazioni territoriali Manageritalia.Sul sito www.manageritalia.it sono disponibili i bandi dei concorsi e la domanda di partecipazione alle borse di studio.

Al via anche quest’anno i concorsi per l’assegnazione di borse di studio riservate aifigli di dirigenti iscritti al Fondo Mario Negri in servizio presso aziende tenute alla

contribuzione al Fondo stesso, in prosecuzione volontaria o cessati dal servizio pressoqueste aziende entro e non oltre 12 mesi rispetto all’emanazione del bando di concor-so (e comunque risultanti iscritti alla data di emanazione del bando di concorso). Op-pure, ancora, cessati dal servizio anche oltre il termine di 12 mesi e comunque anco-ra iscritti al Fondo con un’anzianità contributiva di almeno 15 anni e che siano inoltregià pensionati nell’assicurazione generale obbligatoria, o iscritti al Fondo successiva-mente alla data di emanazione del bando ed entro il termine di presentazione delledomande o che godano delle prestazioni pensionistiche sotto forma di rendita (art. 16dello Statuto, pensione di vecchiaia o di invalidità). Sono ammesse le domande di iscri-zione anche per gli orfani di dirigenti che siano stati iscritti al Fondo.Le votazioni per l’ammissione sono previste in misura differenziata per tenere con-to della particolare situazione di alcune tipologie di concorrenti (orfani di dirigen-ti o diversamente abili).

FONDO MARIO NEGRI

BORSE DI STUDIOIl Fondo continua a investire sui figli dei propri iscritti ea premiare i più meritevoli. Online i bandi per il 2013, cheriguardano scuole medie inferiori, superiori e università

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La web customer satisfactiondello scorso anno ha confer-

mato il forte apprezzamento perl’attività di comunicazione e di ser-vizio svolta dal sito Manageritalia eha messo in luce un importanteaspetto da migliorare. Parliamo di socializzazione, discus-sione e diffusione online di contenu-ti e video che oggi accompagnanola vita di ogni manager e di ognipersona in generale. Una modalità capace di offrire inpochi minuti un’informazione mira-ta, stimolante e che genera il con-fronto d’opinione e la condivisionecon la propria rete di contatti per-sonali e professionali.Sono quindi i social media, come Facebook, LinkedIn, Youtube, Twit-ter e i blog gli strumenti del cambia-mento in casa Manageritalia, veico-latori e induttori per eccellenza del-lo standard living. Con il nuovo restyling di fine apri-le il sito ha aperto un’ulteriore fine-stra sul mondo per permettere agliassociati e agli utenti della rete diinformarsi e informare, confrontar-si e discutere su temi manageriali(lavoro, pensioni, pari opportuni-tà, contratti, servizi, giovani, don-ne, formazione ecc.), di attualità,di tendenza.Nello specifico, quali novità? Ab-biamo introdotto nell’homepagedel sito una finestra in cui visualiz-zare i video del canale Youtube diManageritalia. Sono video prodottiinternamente e riguardano temi as-

È TEMPO DI SOCIAL...IZZARE

Una nuova home page affacciata sul mondo: il sito Manageritalia veste social

Betty Basanisi

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sociativi, ma anche professionali,d’attualità e interviste. Cliccando asinistra, invece, è possibile consul-tare gli ultimi aggiornamenti dellanostra pagina Facebook, Twitter oaccedere al collegamento delle no-stre community LinkedIn e Viadeo.

Grazie alla vasta offerta di smart-phone e tablet, oggi anche la per-sona più “resistente” alla tecnolo-gia può nutrire maggiore fiduciaverso la rete e partecipare alle di-scussioni o semplicemente intro-dursi come “spettatore”.

Giorno dopo giorno, vivere dentroil mondo social può rendere più fa-cile l’approccio alle discussioni,può stimolare la creazione di rela-zioni di business, facilitare nuovereti di impresa e favorire così lo svi-luppo economico.

14,4 milioni di utenti nel mondo4 biliardi di visualizzazioni al giorno72 ore di video caricate ogni minuto

156 milioni di blog nel mondo2 milioni in Italia

45.000 nuovi post al giorno in Italia

Fonti: Duepuntozero Research / Freedata Labs

500 milioni di utenti nel mondo3,37 milioni in Italia

400 milioni di tweet al giorno

1 miliardo di utenti nel mondo28,6 milioni in Italia

14 milioni attivi ogni giorno (10 milioni collegati da mobile)

200 milioni di utenti nel mondo4 milioni in Italia

3.500 gruppi in Italia


GIUGNO 201368

PRIMA DI USCIRE DALL’AZIENDAPer gestire al meglio una situazione di difficoltà do-vuta alla possibilità di perdita del posto di lavoro, èopportuno che il manager prima di uscire dall’azien-da si informi su quanto prevede il contratto e sui ser-vizi offerti da Manageritalia, che potrebbero essereutili nell’immediato e in futuro. Il consiglio che dia-mo è di farlo subito, prima di chiudere la trattativa,per decidere se e come restare in azienda o se uscir-ne, perché dopo potrebbe essere tardi per sfruttaretutte le opportunità che Manageritalia ha costruitoper i propri associati.

Cosa fare

� Contattare la propria Associazione di appartenenza erichiedere il servizio di consulenza sindacale per ge-stire la situazione relativa al rapporto di lavoro e aiFondi contrattuali (Fasdac, Fondo Mario Negri, Cfmt,Associazione Antonio Pastore).

� Usufruire della polizza Ponte che copre il costo dei Fon-di contrattuali per 12 mesi. Questa garanzia tutela il di-rigente nel caso in cui perda l’impiego a seguito di licen-ziamento esercitato e comunicato dal datore di lavoroper giustificato motivo oggettivo, rifiuto di trasferimento,fallimento o cessazione dell’attività dell’azienda, dimis-sioni per giusta causa e superamento del periodo dicomporto in caso di malattia o infortunio.

� Valutare la possibilità offerta dalla polizza Tutela le-gale, che nelle vertenze col datore di lavoro copre lespese per la sola parte giudiziale.

� Valutare la possibilità di attivare un percorso di Out-placement individuale, un servizio a condizioni van-taggiose da richiedere alla propria Associazione diappartenenza o consultabile nell’area riservata MyManageritalia (www.manageritalia.it).

USCITO DALL’AZIENDAPer coloro che sono usciti dal contratto e hanno chiusoquindi il rapporto con l’azienda, Manageritalia ha pre-visto una serie di servizi che, insieme a quelli preceden-ti, aiutano a muoversi efficacemente nel mercato allaricerca di un nuovo incarico.

Cosa fare

� Valutare la possibilità di accedere a Managerattivo. Sitratta di un percorso finalizzato a supportare il riposizio-namento professionale dei dirigenti non occupati e fa-vorire sinergie con le imprese, soprattutto pmi, volte acogliere opportunità di crescita.

� Valutare l’opportunità di usufruire dei Fondi contrat-tuali con la prosecuzione volontaria.

SERVIZI PROFESSIONALI

PROBLEMI SUL LAVORO?Un ampio ventaglio di opportunità da cogliere prima o dopo l’uscita dall’azien-da per la ricollocazione dei manager

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– Check up retributivo. Nell’area riservata My Mana-geritalia – Servizi professionali è possibile richiedereun report dettagliato della propria retribuzione.

� Valutare le opportunità in termini di aiuti e incen-tivi alla rioccupabilità dei manager of ferti dal con-tratto e dalla normativa vigente. Tra questi, l’estensione delle agevolazioni contribu-tive per i dpn ai dirigenti over 50 e ai temporarymanager, oppure l’iniziativa Manager to work: unsistema di incentivi per un valore di 9.715.000 eu-ro messi a disposizione da Italia Lavoro per favori-re l’inserimento di dirigenti e quadri disoccupati el’autoimprenditorialità (per maggiori dettagli vediapprofondimento a pagina 6).

� Accedere ai servizi di formazione del Cfmt. I dirigen-ti in mobilità potranno fruire delle attività programma-te dal Centro per un altro anno a partire dalla data dicessazione del rapporto di lavoro.

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� Valutare il diritto all’indennità di disoccupazione Inps.Può essere richiesta all’Inps da tutti i lavoratori, dirigen-ti compresi, che, avendo un’anzianità contributiva di al-meno due anni, si trovano in uno stato di disoccupazio-ne involontaria.

� Accedere ai numerosi servizi Manageritalia:– Banca dati Manager & Mercato del lavoro riservato

a dirigenti, quadri e professional. Il servizio offre l’oc-casione di avvicinare il mercato del lavoro attraver-so un contatto privilegiato, garantito dalla massimasicurezza, con chi cerca manager. Per informazioni:Manageritalia Servizi (tel. 0229516028; email [email protected]);

– Colloquio di informazione e orientamento al merca-to del lavoro manageriale riservato a dirigenti equadri. Un servizio che si propone di fornire alcunenozioni di massima su come muoversi nel mercatodel lavoro. Per l’iscrizione rivolgersi alla propria As-sociazione di appartenenza;

Per saperne di più su ogni servizio visita il sitowww.manageritalia.it >> Dirigenti >> Servizi per laricollocazione.Restare iscritto a Manageritalia ti consente di fruiredi un sistema di servizi ad alto valore aggiunto chesupportano il manager in tutti gli aspetti della suaattività professionale.


Editore: Manageritalia Servizi srl

Direttore responsabile: Guido Gay

Coordinamento: Roberta Roncelli

Redazione: Davide Mura, Luca Padovani,Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta

Direzione, redazione, amministrazione:20129 Milano - via Antonio Stoppani 6tel. 0229516028 - fax [email protected]

Le opinioni espresse dagli autori impegna-no esclusivamente la loro responsabilità

CCoonncceessssiioonnaarriioo ppuubbbblliicciittààPUBLIMASTER20146 Milano - via Winckelmann 2 tel. 02424191 - fax 0247710278

GGrraaffiiccaaTHE GRAPHIC FORGE snc20129 Milano - via Antonio Stoppani 4 tel. 0229404920 - www.graphicforge.it

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Registrazione Tribunale di Milanon. 142, del 24 aprile 1974

Associato all’USPIUnione stampa periodica italiana

Accertamenti diffusione stampa

La diffusione di giugno è di 35.167 copie

DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL

FONDO DI PREVIDENZAMARIO NEGRI

ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

CFMT - CENTRO DI FORMAZIONEMANAGEMENT DEL TERZIARIO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTIAZIENDE COMMERCIALI

MENSILE DI INFORMAZIONE ECULTURA DI MANAGERITALIA

FEDERAZIONE NAZIONALEDEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO,

SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Hanno collaborato a questo numero

Valeria Cantoni è cofondatrice di Trivioquadrivio, do-cente all’Università Cattolica di Milano e alla Luiss BusinessSchool di Roma e presidente di Art for Business. Introduce emodera gli incontri del progetto Pensieri Stupendi ed è part-ner di Cfmt. (34)

Corinne Ciriello è avvocato, socia fondatrice dello stu-dio legale associato Ciriello-Cozzi di Milano (www.ciriello-coz-zi.it), specializzata da anni nell’ambito della responsabilità ci-vile, della contrattualistica e del diritto del condominio. (30)

Alessandra Colonna è stata dirigente e membro di di-verse associazioni imprenditoriali. Dal 2005 è founding e ma-naging partner di Bridge Partners, società specializzata nell’al-ta formazione e consulenza manageriale per lo sviluppo dellecapacità negoziali. Cura anche la rubrica Trattative in corso sulblog crisiesviluppo.manageritalia.it (26)

Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo modernoartistico, ed è guida turistica per le province di Milano, Pavia,Monza e Brianza. (59)

Marco Lucarelli lavora nella direzione Strategy di unamultinazionale tlc dove si occupa di operatori virtuali. Cura an-che la rubrica #letturexmanager sul blog crisiesviluppo.mana-geritalia.it. (61)

Remo Lucchi, membro del Board e presidente onorariodi GfK Eurisko. (50)

Piero Valdiserraè direttore marketing e relazioni ester-ne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel beveragealcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e presidentedel club enogastronomico bolognese Gaudio ([email protected]). (58)

Giampietro Vecchiato è direttore clienti di P.R. Con-sulting, agenzia di relazioni pubbliche di Padova, e consiglie-re nazionale Ferpi, Federazione relazioni pubbliche italiana,con delega alla formazione. È autore di numerosi saggi sullacomunicazione. (38)

da Manageritalia

Betty Basanisi, webmanager. (66)Daniela Fiorino, ufficio sindacale. (63)

I NOSTRIBLOG

DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL

crisiesviluppo.manageritalia.it

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DIRIGENTE Giugno 2013