Dla Sharry, Julii, Joshuy i Abigail - gandalf.com.pl · Pracował jako inżynier i lider zespołu przy projektach konstrukcji samolotów w Lockheed-Martin Corporation, jako analityk

krzysiek_kochanowski

profinfo poziomy

Dla Sharry, Julii, Joshuy i AbigailJohn M. Nicholas

Dla Karen i JanineHerman Steyn

! Zarządzanie projektami.indd 5 2011-11-24 21:53:40


Spis treści

O autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Przedmowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Podziękowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23W.1. Dawno, dawno temu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23W.2. Projekt – co to takiego? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26W.3. Zarządzanie projektami: potrzeba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30W.4. Odpowiedź na zmieniające się warunki . . . . . . . . . . . . . . . . . 32W.5. Systemowe podejście do zarządzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33W.6. Cel projektu i korzyści z zarządzania projektami . . . . . . . . . . . . 33W.7. Zarządzanie projektami: osoba, zespół, metodyka . . . . . . . . . . . 35W.8. O książce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36W.9. PMBOK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 W.10. Analizowany projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Część I. FIlozoFIa I konCepCje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Rozdział 1. Czym jest zarządzanie projektami? . . . . . . . . . . . . . . . . . 451.1. Funkcje i podejścia w zarządzaniu . . . . . . . . . . . . . . . . 451.2. Podejście projektowe a zarządzanie tradycyjne . . . . . . . . . 481.3. Rozwój zarządzania projektami . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521.4. Gdzie sprawdza się zarządzanie projektami? . . . . . . . . . . 551.5. Zarządzanie przez projekty: popularne podejście . . . . . . . . 581.6. Różne formy zarządzania projektami . . . . . . . . . . . . . . 601.7. Warunki projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 641.8. Zarządzanie projektami w przemyśle . . . . . . . . . . . . . . 65


8 Spis treści

1.9. Zarządzanie projektami w sektorze usług . . . . . . . . . . . . 701.10. Zarządzanie projektami i programami w sektorze

państwowym i publicznym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 731.11. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Pytania dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . . . . . . . . 79

Rozdział 2. podejście systemowe i inżynieria systemów . . . . . . . . . . . . 832.1. Myślenie systemowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 832.2. Definicja systemu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 842.3. Koncepcje i zasady systemów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 852.4. Ludzkie organizacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 912.5. Podejście systemowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 962.6. Inżynieria systemów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1032.7. Przydatność podejścia systemowego w zarządzaniu

projektami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1092.8. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Załącznik: etapy inżynierii systemów . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Pytania dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . . . . . . . 133

Część II. Cykl Rozwoju SyStemu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Rozdział 3. Cykl rozwoju systemu i koncepcja projektu . . . . . . . . . . . 1393.1. Cykl życia systemu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1393.2. Cykl rozwoju systemu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1413.3. Faza A. Koncepcja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1473.4. Wykonalność projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1493.5. Karta projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1623.6. Propozycja projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1633.7. Zawieranie umów z wykonawcami . . . . . . . . . . . . . . . 1713.8. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181Załącznik: rodzaje umów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189Pytania dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . . . . . . . 190

Rozdział 4. Definicja projektu i systemu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1944.1. Faza B. Definicja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1944.2. Definicja projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1984.3. Definicja systemu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2034.4. Inżynieria współbieżna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2164.5. Rozwój systemów w przemyśle i projektach rządowych . . . 2184.6. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226


9Spis treści

Załącznik: metoda rozwinięcia funkcji jakości (QFD) . . . . . . . 227Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Pytania dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . . . . . . . 235

Część III. SyStemy I pRoCeDuRy planowanIa I kontRolI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Rozdział 5. podstawy planowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2435.1. Przebieg procesu planowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2435.2. Plan generalny projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2455.3. Zakres i wykaz prac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2485.4. Definicja pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2515.5. Organizacja projektowa i obowiązki . . . . . . . . . . . . . . 2635.6. Harmonogramowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2665.7. Wykresy planowania i harmonogramowania . . . . . . . . . 2685.8. Linia równowagi (LOB) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2775.9. Zarządzanie zamówieniami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2795.10. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285Pytania dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . . . . . . . 287

Rozdział 6. planowanie czasu i sieci projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . 2906.1. Diagramy sieciowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2906.2. Ścieżka krytyczna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2966.3. Wykresy Gantta i harmonogramy kalendarzowe . . . . . . . 3086.4. Rezerwy w harmonogramie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3106.5. Diagramowa metoda pierwszeństwa (PDM) . . . . . . . . . 3116.6. Harmonogramowanie przy ograniczonych zasobach . . . . . 3176.7. Krytyka metod sieciowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3286.8. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329Załącznik: diagramy AOA i sieci rozpisane w czasie . . . . . . . . 331Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336Pytania dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . . . . . . . 344

Rozdział 7. zaawansowane harmonogramowanie i analizy sieci projektów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3457.1. Metoda ścieżki krytycznej i kompromis pomiędzy czasem

a kosztem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3457.2. Zmienność czasu trwania czynności . . . . . . . . . . . . . . 3557.3. Metoda PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3587.4. Teoria ograniczeń i metoda łańcucha krytycznego . . . . . . 3727.5. Przydział zasobów i harmonogramowanie wieloprojektowe . . . 3827.6. Metoda teorii ograniczeń (TOC) wykorzystywana do

przydzielania zasobów w środowisku wieloprojektowym . . . 387


10 Spis treści

7.7. Technika GERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3927.8. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397Załącznik: centralne twierdzenie graniczne i jego konsekwencje . . . 399Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402Pytania dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . . . . . . . 407

Rozdział 8. Szacowanie kosztów i ustalanie budżetu . . . . . . . . . . . . . 4118.1. Oszacowanie kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4128.2. Eskalacja kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4138.3. Oszacowanie kosztów i cykl rozwoju systemu . . . . . . . . . 4208.4. Koszty cyklu życia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4228.5. Proces szacowania kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4258.6. Części budżetów i kosztorysów . . . . . . . . . . . . . . . . . 4378.7. Systemy ewidencji kosztów projektu (PCAS) . . . . . . . . . 4438.8. Ustalanie budżetu przy wykorzystaniu rachunków kosztów . . . 4468.9. Podsumowanie kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4518.10. Harmonogramy i prognozy dotyczące kosztów . . . . . . . . 4518.11. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467Pytania dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . . . . . . . 471

Rozdział 9. zarządzanie jakością projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4749.1. Pojęcie jakości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4749.2. Procesy składające się na zarządzanie jakością projektu . . . 4809.3. Techniki zapewniające jakość w trakcie rozwoju systemu . . . 4879.4. Procesy i techniki kontroli jakości . . . . . . . . . . . . . . . 5029.5. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510Pytania i polecenia dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . 512

Rozdział 10. zarządzanie ryzykiem w projektach . . . . . . . . . . . . . . . 51610.1. Pojęcia dotyczące ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51710.2. Zidentyfikowanie ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51810.3. Ocena ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52610.4. Planowanie reakcji w odpowiedzi na ryzyko . . . . . . . . . . 54010.5. Monitorowanie ryzyka i reakcja na nie . . . . . . . . . . . . 54810.6. Zarządzanie projektem to zarządzanie ryzykiem . . . . . . . 54810.7. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554Załącznik: metody analizy ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 563Pytania i polecenia dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . 568


11Spis treści

Rozdział 11. Realizacja i kontrola projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57411.1. Faza C: Realizacja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57411.2. Etap projektowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57511.3. Etap produkcji/budowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58111.4. Proces kontroli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58411.5. Monitorowanie projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58511.6. Wewnętrzna i zewnętrzna kontrola projektu . . . . . . . . 58611.7. Tradycyjna kontrola kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . 58611.8. Systemy ewidencji kosztów a kontrola projektu . . . . . . . 58711.9. Pakiety pracy i rachunki kosztów . . . . . . . . . . . . . . . 58811.10. Elementy kontroli projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59311.11. Analiza efektywności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60211.12. Prognozowanie wielkości „do wykonania” i „w chwili

wykonania” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61511.13. Monitorowanie wskaźników efektywności i wariancji . . . . 62111.14. Kontrola zmian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62311.15. Administrowanie kontraktami . . . . . . . . . . . . . . . . 62911.16. Trudności związane z przeprowadzaniem kontroli . . . . . 63011.17. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 631Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633Pytania i polecenia dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . 637

Rozdział 12. ewaluacja projektu, komunikowanie, wdrożenie i weryfikacja końcowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64212.1. Ewaluacja projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64312.2. Plan komunikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64612.3. Spotkania przeglądowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64612.4. Raportowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65012.5. Systemy informatyczne zarządzania projektami . . . . . . . 65212.6. Zarządzanie projektami przez Internet . . . . . . . . . . . . 65512.7. System PMIS a cykl życia projektu . . . . . . . . . . . . . . 65812.8. Komunikacja nieformalna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66112.9. Etap wdrożenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66212.10. Zakończenie projektu i weryfikacja końcowa . . . . . . . . 66512.11. Zamknięcie kontraktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66912.12. Ewaluacja podsumowująca projekt . . . . . . . . . . . . . . 67112.13. Po wykonaniu projektu – faza D: Eksploatacja . . . . . . . 67412.14. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 675Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 677Pytania dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . . . . . . . 678


12 Spis treści

Część IV. zaChowanIa oRganIzaCyjne . . . . . . . . . . . . . . . 681

Rozdział 13. Struktura i integracja organizacji projektowej . . . . . . . . . 68313.1. Formalna struktura organizacyjna . . . . . . . . . . . . . . 68413.2. Tworzenie organizacji projektowych poprzez dyferencjację

i integrację . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68413.3. Wymagania organizacji projektowych . . . . . . . . . . . . 68813.4. Integracja podjednostek w organizacjach projektowych . . . 68913.5. Łącznicy, zespoły i grupy zadaniowe . . . . . . . . . . . . . 69013.6. Organizatorzy i koordynatorzy projektów . . . . . . . . . . 69213.7. Struktury czysto projektowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69513.8. Struktury macierzowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69813.9. Wybór formy organizacyjnej projektu . . . . . . . . . . . . 70313.10. Biuro projektowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70713.11. Integracja w projektach na dużą skalę . . . . . . . . . . . . 70913.12. Integracja w projektach rozwoju systemów . . . . . . . . . 71513.13. Inżynieria współbieżna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71813.14. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 724Pytania dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . . . . . . . 725

Rozdział 14. Role, podział odpowiedzialności i zakres władzy . . . . . . . . 72914.1. Kierownik projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73014.2. Zarządzanie projektami a władza . . . . . . . . . . . . . . . . 73614.3. Wybór kierownika projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74114.4. Sposoby odgrywania roli kierownika projektu . . . . . . . . . 74714.5. Role w zespole projektowym . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74814.6. Role poza zespołem projektowym . . . . . . . . . . . . . . . 75114.7. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 757Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 758Pytania i polecenia dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . 759

Rozdział 15. zarządzanie partycypacyjne, praca zespołowa i konflikty . . . 76415.1. Przywództwo w zarządzaniu projektami . . . . . . . . . . . 76615.2. Zarządzanie partycypacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76815.3. Zespoły w zarządzaniu projektami . . . . . . . . . . . . . . 77015.4. Budowanie zespołu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77415.5. Usprawnianie pracy w istniejącym zespole . . . . . . . . . 77615.6. Budowanie nowego zespołu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77815.7. Rozwiązywanie problemów międzygrupowych . . . . . . . . 78115.8. Przyczyny konfliktów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78415.9. Konsekwencje konfliktów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 787


13Spis treści

15.10. Zarządzanie konfliktami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78915.11. Zespołowe metody rozwiązywania konfliktów . . . . . . . . 79115.12. Stres emocjonalny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79315.13. Zarządzanie stresem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79615.14. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 798Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 799Pytania i polecenia dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . 800

Część V. zaRząDzanIe pRojektamI w kontekśCIe pRzeDSIębIoRStwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 803

Rozdział 16. zarządzanie zarządzaniem projektami . . . . . . . . . . . . . 80516.1. Metodyka zarządzania projektem . . . . . . . . . . . . . . . 80516.2. Dojrzałość w zakresie zarządzania projektami

i jej modele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81216.3. Zarządzanie wiedzą w zarządzaniu projektami . . . . . . . . 81716.4. Biuro zarządzania projektami . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82516.5. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 832Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 833Pytania i polecenia dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . 834

Rozdział 17. wybór projektów i zarządzanie ich portfelem . . . . . . . . . . 83817.1. Zarządzanie portfelem projektów . . . . . . . . . . . . . . . 83917.2. Platforma wyboru projektów i zarządzania portfelem . . . . 84217.3. Metody indywidualnej analizy projektów . . . . . . . . . . . 84617.4. Metody porównywania i wyboru projektów . . . . . . . . . . 85017.5. Okresowe przeglądy i oceny projektów . . . . . . . . . . . . 86117.6. Integracja oceny rozwoju projektu z procesem zarządzania

portfelem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86117.7. Podsumowanie i dyskusja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 862Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 863Pytania i polecenia dotyczące analizowanego projektu . . . . . . . 866

Rozdział 18. zarządzanie projektami międzynarodowymi . . . . . . . . . . 86918.1. Projekty międzynarodowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87018.2. Problemy dotyczące zarządzania projektami

międzynarodowymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87118.3. Lokalne instytucje i kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87218.4. Lokalni interesariusze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87818.5. Problemy geograficzne i narodowościowe . . . . . . . . . . 88018.6. Kierownik projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88218.7. Lokalny przedstawiciel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 884


14 Spis treści

18.8. Menedżerowie najwyższego szczebla, komisje i biuro zarządzania projektami (BZP) . . . . . . . 885

18.9. Budowanie zespołu i relacji . . . . . . . . . . . . . . . . . 88718.10. Definiowanie projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88818.11. Monitorowanie projektów . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89618.12. Komunikacja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89618.13. Ryzyko i plany awaryjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89718.14. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 899Pytania i polecenia kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 900Pytania i polecenia dotyczące analizowanego projektu . . . . . . 902

załącznik a. zapytanie ofertowe firmy midwest parcel Distribution Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 907Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 907Część 1. Informacje wstępne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 907Część 2. Zakres prac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 908Część 3. Treść i forma oferty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 909Część 4. Złożenie oferty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 909Część 5. Data rozstrzygnięcia i kryteria wyboru . . . . . . . . . . 910Część 6. Informacje techniczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 910

załącznik b. oferta firmy Iron butterfly dla midwest parcel Distribution Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9121. Pismo przewodnie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9122. Streszczenie wykonawcze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9133. Zakres prac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9144. Budżet i cena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9185. Organizacja projektu i plan zarządzania . . . . . . . . . . . . . 9196. Kwalifikacje i kluczowy personel . . . . . . . . . . . . . . . . . 9197. Załączniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 920

załącznik C. plan generalny projektu systemu logon . . . . . . . . . . . 921Spis treści . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 921System logistyczny on line. Skrócony plan projektu . . . . . . . . . 924I. Streszczenie wykonawcze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 924II. Opis projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 925III. Część organizacyjna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 928IV. Część techniczna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 934

Indeks cytowanych autorów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 945

Indeks rzeczowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 951


o autorach

john nicholas, profesor zarządzania operacyjnego oraz były prodziekan Graduate School of Business na Loyola University Chicago. Jest aktywnym wykładowcą, au-torem publikacji oraz badaczem z dziedziny zarządzania projektami i zarządzania produkcją, prowadzi szkolenia dla kadry kierowniczej oraz pełni rolę konsultanta w zakresie zarządzania projektami i usprawniania procesów. Ma na swoim koncie wiele naukowych i technicznych publikacji, a także pięć książek, m.in. Competitive Manufacturing Management (1998) oraz The Portal to Lean Production (2006). Pracował jako inżynier i lider zespołu przy projektach konstrukcji samolotów w Lockheed-Martin Corporation, jako analityk biznesowy przy projektach opera-cyjnych w Bank America oraz jako adiunkt przy projektach badawczych z zakresu energii i środowiska w Argonne National Laboratory. Uzyskał tytuł inżyniera (BS) z zakresu inżynierii aeronautycznej i astronautycznej oraz MBA z zakresu badań operacyjnych na University of Illinois w Urbana-Champaign, a także tytuł dokto-ra (PhD) z zakresu inżynierii przemysłowej i stosowanej nauki behawioralnej na Northwestern University.

herman Steyn, profesor zarządzania projektami w Graduate School of Tech-nology Management na University of Pretoria w RPA. Od 1975 roku zajmuje się zarządzaniem projektami w przemyśle. Kierował różnymi dużymi i małymi projektami inżynierskimi z dziedziny rozwoju systemów, produktów i procesów w przemyśle wydobywczym, obronnym i nuklearnym oraz zarządzał portfelami projektów. W 1996 roku objął obecne stanowisko na University of Pretoria, gdzie zainicjował program magisterski oraz obszerny program kształcenia ustawiczne-go z zakresu zarządzania projektami. Poza wykładaniem na uczelni, doradztwem oraz prowadzeniem badań w ciągu ostatnich dziesięciu lat przeprowadził ponad 80 szkoleń i warsztatów z zakresu zarządzania projektami. Ma tytuł inżyniera oraz dyplom ukończenia studiów w dziedzinie inżynierii metalurgii, MBA oraz doktorat z zarządzania w inżynierii.



przedmowa

Kiedy ludzie widzą coś imponującego – most rozpięty nad kanionem, sondę ko-smiczną lądującą na odległej planecie, labirynt estakad na autostradzie, film (tak realny, że wydaje nam się, jakbyśmy tam byli!) czy specjalistyczny komputer, który mieści się w dłoni – często zastanawiają się: „Jak oni to zrobili?” Mówiąc „oni”, mają oczywiście na myśli twórców, projektantów i konstruktorów – osoby odpo-wiedzialne za pomysł i wykonanie tych przedsięwzięć. Rzadko zdarza się, by ktoś pomyślał o kierownikach, osobach, które zorganizowały i koordynowały działania, dzięki którym koncepcja czy idea mogła stać się rzeczywistością i bez których talentu, umiejętności i ciężkiej pracy większość wspaniałych pomysłów nigdy nie zostałaby wcielona w życie. Ta książka jest właśnie o kierownikach, a dokładniej, kierownikach projektów – cichych bohaterach biznesu i technologii, którzy pozo-stają w cieniu, mimo że to właśnie oni stoją za wszelkimi zbiorowymi działaniami, dzięki którym coś zostaje stworzone, opracowane czy wyprodukowane.

Mimo że kierownik projektu jest tylko jedną z wielu osób zaangażowanych w two-rzenie produktów, systemów czy innych wytworów, zwykle znajduje się w samym centrum wydarzeń i jest osobą, która rozdziela innym zadania, organizuje pracę i kieruje nią, by osiągnąć wyznaczony cel. Czasami – choć rzadko – zdarza się, że kie-rownik i twórca to ta sama osoba, czego przykładami są Burt Rutan, Woody Allen czy Gutzon Borglum. Ich praca, w dziedzinie lotnictwa i kosmonautyki, kinematografii oraz rzeźby monumentalnej, jest dowodem nie tylko twórczego i technologicznego geniuszu, ale także zdolności przywódczych i menedżerskich.

W ciągu ostatnich kilku dekad wiele firm przekształciło się z lokalnych przed-siębiorstw w międzynarodowe korporacje, a rynki krajowe zastąpił wspólny rynek globalny. W rezultacie, bez względu na to, czym i na jaką skalę się zajmujemy, wszystkiego jest więcej: pomysłów, konkurentów, zasobów, ograniczeń oraz, oczy-wiście, ludzi produkujących różne towary i ludzi, którzy tych towarów potrzebują. Rozwój technologiczny nabiera coraz większego tempa, produkty i procesy ulegają coraz szybszym zmianom, w wyniku czego cykl życia większości towarów używanych


18 Przedmowa

i pożądanych przez społeczeństwo staje się coraz krótszy. Wspomniane „więcej wszystkiego” w połączeniu z szybkim tempem rozwoju technologii ma bezpośredni wpływ na prowadzenie projektów, w tym projektów mających na celu opracowywa-nie produktów, systemów lub procesów przeznaczonych na rynki lokalne, krajowe i międzynarodowe, projektów polegających na tworzeniu lub wdrażaniu nowych metod zaspokajania potrzeb energetycznych, rekreacyjnych, mieszkalnych, komu-nikacyjnych, transportowych oraz żywnościowych, a także projektów zmierzających do uzyskania odpowiedzi na podstawowe pytania w dziedzinie nauki i rozwiąza-nia problemów, takich jak głód, choroby, zanieczyszczenie środowiska i zmiany klimatyczne. Stąd rosnące zainteresowanie zarządzaniem projektami: metodami planowania, organizacji i kontroli projektów, tak aby lepiej spełniać wymagania klientów, rynków oraz społeczeństwa przy ograniczeniach czasu i środków.

Wraz z zainteresowaniem tą dziedziną wzrasta również potrzeba kształcenia i szkolenia kierowników projektów. Do tej pory kryterium wyboru na te stanowiska były zazwyczaj wybitne umiejętności kandydatów, niekoniecznie menedżerskie. Jeśli ktoś był dobrym inżynierem, analitykiem systemowym, badaczem, architektem czy księgowym, po pewnym czasie zostawał kierownikiem projektu. Opierało się to prawdopodobnie na założeniu, że inne potrzebne umiejętności można zdobyć „po drodze”. Rozumowanie to jest jednak błędne, ponieważ zarządzanie projektami wy-maga wielu predyspozycji: menedżerskich, przywódczych, interpersonalnych, które są odmienne i niezależne od kompetencji technicznych. Nie ma też powodu sądzić, że sama praca na takim stanowisku zagwarantuje wykształcenie tych umiejętności.

Niniejsza książka to podręcznik z zakresu właściwego zarządzania projektami. Adresowana jest do studentów wyższych lat studiów licencjackich i magisterskich oraz kierowników pracujących w biznesie, inżynierii i technologii. Jak sugeruje ty-tuł, jest to książka zarówno o teorii, jak i praktyce zarządzania projektami. Innymi słowy, tematy zawarte w niej są przeznaczone do wykorzystania w praktyce. Obej-muje ona wszystkie aspekty zarządzania projektami: pochodzenie, zastosowanie, filozofię, a także konkretne, szczegółowe wskazówki. Można w niej znaleźć typowe zagadnienia z tej dziedziny, takie jak harmonogramy, budżety i systemy kontroli, jak również te dotyczące bardziej „ludzkiej” strony zarządzania projektami, jak choćby rola przywódcy czy konflikty.

Dlaczego nasza książka dotyczy biznesu, inżynierii i technologii? Z doświadcze-nia wiemy, że przedstawiciele zawodów technicznych: inżynierowie, programiści, architekci, chemicy itp., mają zazwyczaj niewielkie przygotowanie do pełnienia funkcji kierowniczych lub też nie mają go wcale. Dzięki licznym przykładom pro-jektów z dziedziny inżynierii i technologii książka ta będzie stanowić dla nich cenne źródło wiedzy biznesowej i menedżerskiej, pomagając w stawianiu pierwszych kroków na stanowisku kierownika projektu.

A co z osobami pracującymi w dziedzinie rozwoju produktów, marketingu, usprawniania procesów oraz wykonującymi inne zadania, powszechnie nazywane „projektami biznesowymi”? Tak jak studenci inżynierii i technologii rzadko są szkoleni w zakresie zarządzania, tak studenci kierunków biznesowych rzadko uczą


19Przedmowa

się o praktykach przyjętych w projektach technologicznych. Dzięki naszej książce mogą dowiedzieć się nie tylko, jak kierować projektami „biznesowymi”, ale także poznać koncepcje i obowiązkowe kroki w planowaniu i przeprowadzaniu projektów z zakresu inżynierii, budownictwa i szeroko rozumianej „technologii”.

Oczywiście projekty z dziedziny inżynierii i technologii to również projekty biznesowe: prowadzone są w kontekście biznesowym i obejmują biznesowe kwestie, takie jak satysfakcja klienta, wykorzystanie zasobów, terminy, koszty, zyski itd. Prak-tycznie wszystkie projekty – z dziedziny inżynierii, technologii i biznesu – powstają i są przeprowadzane w podobny sposób, opisany w tej książce przy wykorzystaniu metody zwanej cyklem rozwoju systemów (systems development cycle – SDC). SDC stanowi podstawę, jeśli chodzi o teorię i praktykę zarządzania projektami oraz określanie podobieństw i różnic między projektami.

Publikacja ta jest owocem kilkudziesięciu lat doświadczenia w nauczaniu za-rządzania projektami na kierunkach biznesowych i inżynierskich Loyola University Chicago i University of Pretoria oraz kilku lat pracy przy projektach biznesowych i technologicznych, które obejmowały m.in. zaprojektowanie i przeprowadzenie lotów próbnych dla lotnictwa, budowę dużych obiektów procesowych, rozwój aplikacji komputerowych oraz projekty z zakresu usprawniania procesów. Nasze doświadczenie pozwoliło nam zrozumieć, na czym polega zarządzenie projektami nie tylko od strony zarządzania przedsiębiorstwem, ale także od strony ludzkiej i organizacyjnej. Widzieliśmy, jakie korzyści przynosi dobra komunikacja, zaufanie i praca zespołowa oraz jakie konsekwencje mogą wynikać ze złego przywództwa, stresu oraz konfliktów w grupie. Z naszego doświadczenia wynika, że najbardziej udane projekty to takie, które opierają się na dobrym przywództwie, zaufaniu, komunikacji i pracy zespołowej, niezależnie od formalnego planowania oraz sto-sowanych systemów kontroli. Ta książka stanowi opis takich właśnie doświadczeń. Oczywiście kompleksowe omówienie tematu zarządzania projektami wymagało od nas wyjścia znacznie poza naszą osobistą praktykę i wykorzystania publikacji wielu innych autorów oraz sugestii naszych kolegów i recenzentów.

Niniejsze, trzecie wydanie zawiera wiele poprawionych i dodanych fragmen-tów, obejmujących nowe interesujące kwestie, współczesne przykłady oraz wciąż powiększającą się bibliografię z zakresu zarządzania projektami. Każdy rozdział został skorygowany i zaktualizowany. Oto najważniejsze zmiany. Wprowadzenie zawiera tabelę przedstawiającą rozmieszczenie w książce zagadnień PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami). Rozdział 1 wzbogacono o nowe przykłady oraz anali-zy przypadków projektów i kierowników projektów. W rozdziale 2 dodano nowe materiały oraz załącznik z zakresu inżynierii systemów. Rozdział 3 i 4 zawierają nowe tematy dotyczące fazy wstępnej procesu, czyli przygotowywania zapytań ofertowych, propozycji, kart projektu oraz określania potrzeb użytkownika, wy-mogów i specyfikacji. W rozdziale 5 dodano nową sekcję dotyczącą zarządzania zamówieniami. Rozdział 6 został gruntownie poprawiony i zawiera teraz opis metody diagramów nadrzędności. W rozdziale 7 rozwinięto fragmenty dotyczące


20 Przedmowa

harmonogramowania projektów z ograniczoną dostępnością zasobów, metody łańcucha krytycznego oraz harmonogramowania wieloprojektowego opartego na teorii ograniczeń. Rozdział 9 jest całkowicie nowy i opisuje metodykę oraz praktyki przyjęte w zakresie zapewnienia jakości projektu. Rozdział 11 został rozszerzony o zagadnienia dotyczące wykonania i kontroli projektu. Rozdział 12 gruntownie poprawiono, dodając tematy komunikacji, spotkań kontrolnych, wdrażania syste-mów oraz zamykania projektu. Część V, czyli rozdziały od 16 do 18, jest zupełnie nowa: w rozdziale 16 ujęte zostały cztery tematy zyskujące obecnie coraz większe znaczenie: metodyka zarządzania projektami, dojrzałość, zarządzanie wiedzą oraz biuro zarządzania projektami; rozdział 17 jest poświęcony metodom wyboru projektów oraz zarządzaniu portfelem projektów; w rozdziale 18 opisane zostało zarządzanie projektami „międzynarodowymi”, „globalnymi” i „zagranicznymi”. Całą książkę wzbogacono o liczne przykłady oraz dodano 11 studiów przypadków na końcu rozdziałów.

Pragniemy, by książka ta była najbardziej praktycznym, aktualnym i interesu-jącym podręcznikiem dla studentów oraz menedżerów. Będziemy wdzięczni za wszelkie komentarze i sugestie. Prosimy kierować je na adres: [email protected] oraz [email protected].


podziękowania

Pisanie książki to projekt i – tak jak większość projektów – stanowi efekt pracy wielu osób. W tym miejscu chcielibyśmy złożyć szczególne podziękowania osobom, które miały największy wkład w powstanie tej książki. Przede wszystkim dziękujemy naszym asystentom. Asystenci naukowi wykonują ogromną pracę, zarówno aka-demicką, jak i organizacyjną. Bez ich pomocy większości profesorów nie udałoby się tak wiele osiągnąć. My mieliśmy szczęście korzystać z pomocy niezwykle uta-lentowanych i kompetentnych asystentów, w szczególności Elisy Denney, Hollyce James, Miguela Velasco, Gaurava Monga, Cary Morgan i Louisa Schwartzmana.

Szczególne podziękowania należą się również naszym obecnym i dawnym kole-gom z Loyola University Chicago oraz University of Pretoria. Z zespołu w Chicago dziękujemy doktorowi Gezinusowi Hiddingowi za jego entuzjazm, zainteresowanie oraz wkład w dziedzinę zarządzania projektami; doktorom Enrique Vencie, Ha-roldowi Dyckowi, Samuelowi Ramenofsky’emu i Donaldowi Meyerowi, a także Carmen Santiago, Elaine Strnad, Paulowi Flugelowi, Johnowi Edisonowi, Sharon Tylus, Lewisowi Lancasterowi i Debbie Gillespie za wsparcie przy tworzeniu tego oraz wcześniejszych wydań. Z zespołu w Pretorii dziękujemy doktorom Calie Pistoriusowi, Roelfowi Sandenberghowi, Antonie’owi de Klerk oraz Tinusowi Pretoriusowi za promowanie edukacji i badań w dziedzinie zarządzania projektami na Graduate School of Technology Management. Herman: Chciałbym także po-dziękować Gielowi Bekkerowi, Philipowi Viljoenowi, doktorowi Pieterowi Preto-riusowi, doktorowi Krige’owi Visserowi oraz doktorowi Michaelowi Carruthersowi za ich bezpośredni i pośredni wkład w powstanie tej książki oraz za wszystko, czego się od nich nauczyłem. John: Chciałbym podziękować trzem moim profesorom: Charlesowi Thompsonowi i Gustave’owi Rathowi z Northwestern University oraz Dickowi Evansowi z University of Illinois, których podejście i wiedza miały duży wpływ na ostateczny kształt tej publikacji.

Dziękujemy także naszym żonom, Sharry i Karen. Uwagi Sharry bardzo pomo-gły nam w przygotowaniu pierwszego wydania oraz ograniczeniu ilości technicznego


22 Podziękowania

żargonu. John: Sharry prowadziła dom, stanowiła niewyczerpane źródło oparcia oraz przejmowała moje obowiązki, abym mógł poświęcić się pracy nad projektem i doprowadzić go do końca. Herman: Karen dodawała mi otuchy i mobilizowała mnie do dalszej pracy; tak jak w przypadku innych projektów, w które byłem za-angażowany, bez jej pomocy nigdy nie miałbym szansy zostać współautorem tej książki.

Pragniemy również podziękować zespołowi z Butterworth-Heinemann, a zwłaszcza Maggie Smith za jej wsparcie dla naszego przedsięwzięcia.

Wszystkim innym naszym kolegom, studentom i przyjaciołom (niektórzy z nich zostali wymienieni w przypisach) dziękujemy za wsparcie, zachętę do pracy oraz materiały naukowe. Pomimo pomocy tylu osób oraz naszych własnych wysiłków w książce mogą występować błędy i przeoczenia. To do nas należała ostateczna decyzja o zawartości książki, dlatego bierzemy za nie pełną odpowiedzialność.

John M. NicholasHerman Steyn


wprowadzenie

Projekt: 1. pomysł zrobienia czegoś, plan, schemat; 2. zorganizowane przedsięwzięcie, zwłaszcza

a) specjalna część pracy, badań itp., na przykład w szkole, laboratorium itd., b) duże przedsięwzięcie publiczne, na przykład w konserwacji, budownictwie itd.

Webster’s New World Dictionary

w.1. Dawno, dawno temu

Mniej więcej w trzecim tysiącleciu przed naszą erą budowniczowie Wielkiej Pira-midy Cheopsa położyli ostatni kamień. Z pewnością musiał to być dla nich radosny dzień, wydarzenie to stanowiło przecież jedno z największych przedsięwzięć w hi-storii ludzkości. Wiele tajników egipskiej technologii do dziś pozostaje tajemnicą, jednak skala i jakość ukończonego dzieła nieustannie zdumiewa. Mimo braku skomplikowanej maszynerii budowniczym udało się ułożyć 2 300 000 kamiennych bloków, z których każdy ważył od 2 do 70 ton, tworząc konstrukcję o wysokości współczesnego czterdziestopiętrowego wieżowca. Zewnętrzne kamienie ułożo-no obok siebie z dokładnością do 0,016 cm, a fundamenty, pokrywające obszar 13 akrów, odchylone są od poziomu o mniej niż 2,5 cm (ilustracja W.1)1.

Równie niesamowita była liczba osób pracujących przy budowie piramidy. Do wydobywania kamieni i transportowania ich Nilem na miejsce potrzeba było około 100 000 ludzi. Oprócz tego 40 000 wykwalifikowanych kamieniarzy i pomocników zajmowało się przygotowywaniem i układaniem kamiennych bloków oraz usta-wianiem i rozbieraniem pochylni. Roboty publiczne gwarantowały pracującym mężczyznom zatrudnienie i wyżywienie, a dodatkowo zapewniały także żywność i dach nad głową co najmniej 150 000 kobiet i dzieci2.

1 P. Tompkins, Secrets of the Great Pyramids, Harper & Row, New York 1976, s. 233–234; R. Poirier, The Fifteen Wonders of the World, Random House, New York 1961, s. 54–67.

2 Ibidem, s. 227–228.


24 Wprowadzenie

Jednak równie godne podziwu są zdolności menedżerskie Egipcjan: planowanie, organizacja i nadzór prowadzone przez dwadzieścia lat pracy nad budową pirami-dy. Zdaniem Francisa Barbera, dziewiętnastowiecznego amerykańskiego attaché morskiego i badacza piramid:

[...] rozplanowanie całej tej pracy, uwzględnienie sytuacji awaryjnych i wypadków, do-pilnowanie, by ludzie w kamieniołomach, na łodziach, przy płozach oraz w warsztatach kamieniarskich i kowalskich byli stale zajęci pożyteczną pracą, zapewnienie odpowied-niego transportu, [...] zadbanie o dostateczną ilość wody, [...] oraz pomoc dla chorych, musiało wymagać prawdziwego organizacyjnego geniuszu3.

Budowanie Wielkiej Piramidy dziś określilibyśmy mianem projektu na dużą skalę. Stanowi ono jeden z wielu przykładów projektów z początków naszych dziejów, które wymagały ogromnego wkładu ludzkiej pracy oraz nieprzeciętnych umiejętności z zakresu zarządzania. Biblia obfituje w opisy projektów, które wyma-gały skoordynowania pracy tysięcy ludzi oraz transportu i wykorzystania olbrzymich ilości materiałów. Godne podziwu są na przykład zdolności przywódcze i kierow-nicze Mojżesza. Biblijny opis wyjścia Hebrajczyków z niewoli egipskiej dostarcza

3 F. Barber, The Mechanical Triumphs of the Ancient Egyptians, Tribner, London 1900, za: P. Tompkins, Secrets of the Great Pyramids, s. 233.

Zdjęcie wykorzystane dzięki uprzejmości Arab Information Center

Ilustracja W.1. Wielka Piramida Cheopsa – przykład starożytnego projektu na dużą skalę (ok. 2500 r. p.n.e.)


25Wprowadzenie

nam pewnych informacji na temat przygotowań, organizacji oraz przeprowadze-nia tego niezwykłego przedsięwzięcia. Mojżesz musiał wykazać się wyjątkowymi zdolnościami z zakresu doboru ludzi, szkolenia, organizacji oraz przekazywania obowiązków4. Słynny władca Salomon wśród swoich rozlicznych osiągnięć wsławił się również jako „kierownik” wielu projektów budowlanych. Potrafił przekształcić ruiny starożytnych miast oraz nędzne osady w potężne fortyfikacje. Dzięki swojemu bogactwu oraz pomocy fenickich rzemieślników w ciągu siedmiu lat wybudował Świątynię Jerozolimską, po czym rozpoczął trwającą w sumie trzynaście lat budowę swojego nowego pałacu. Zatrudnił 30 000 Izraelitów, którzy pracowali przy ścinaniu drzew oraz transportowaniu drewna z libańskich lasów5. Wszystko to działo się prawie 3000 lat temu. 600 lat później Nehemiasz dokonał całkowitej przebudowy muru wokół Jerozolimy w ciągu zaledwie 52 dni.

Wraz z rozwojem cywilizacji, a zwłaszcza w czasach starożytnych Greków i Rzy-mian, liczba przedsięwzięć wymagających planowania i organizacji na dużą skalę szybko rosła. Starożytni wprowadzali szeroko zakrojone programy prac miejskich i rządowych, takie jak brukowanie ulic, tworzenie sieci wodociągów czy kanalizacji. W celu usprawnienia operacji militarnych i handlowych Rzymianie stworzyli sieć dróg w Europie, Azji Mniejszej, Palestynie oraz Afryce Północnej, tak żeby wszyst-kie „prowadziły do Rzymu”. Cywilizacje Europy epoki renesansu oraz Bliskiego i Dalekiego Wschodu zajęły się inżynierią rzeczną, budową kanałów, tam, śluz oraz infrastruktury portowej. Dzięki popularyzacji nowych religii lista projektów została poszerzona o budowę kościołów, świątyń, klasztorów, meczetów oraz ogromnych katedr. Ruiny akweduktów, mostów, świątyń, pałaców, fortyfikacji i innych dużych budowli znajdujących się w rejonie Morza Śródziemnego, Azji Mniejszej i Chin potwierdzają, że starożytnym dobrze były znane projekty na dużą skalę.

Wraz z rozwojem przemysłu i wprowadzeniem elektryczności ludzie zaczęli podejmować się coraz bardziej złożonych projektów: budowania infrastruktury ko-lejowej, elektrowni, hydroelektrowni, sieci metra oraz fabryk. Obecnie najbardziej skomplikowane projekty dotyczą rozwoju dużych systemów komunikacji, obrony, transportu, badań oraz IT.

Dopóki człowiek będzie coś robił, będą istniały projekty. Wiele przyszłych projektów będzie podobnych do tych z przeszłości. Inne będą zupełnie od nich różne albo pod względem ilości włożonej pracy, albo stopnia zaawansowania tech-nologii. Ostatnią wymienioną grupę doskonale ilustrują trzy współczesne projekty: Eurotunel (tunel pod kanałem La Manche), Międzynarodowa Stacja Kosmiczna oraz SpaceShipOne (Statek Kosmiczny 1). Budowa Eurotunelu wymagała nakładu ogromnych środków i trwała dziesięć lat. Międzynarodowa Stacja Kosmiczna (zob. ilustracja W.2) wymagała rozwoju nowych technologii oraz pracy amerykańskich, rosyjskich, europejskich, kanadyjskich i japońskich agencji kosmicznych. Z kolei

4 C.S. George, The History of Management Thought, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ 1968, s. 11.

5 Ch. Potok, Wanderings, Fawcett Crest, New York 1978, s. 154–162.


26 Wprowadzenie

SpaceShipOne to przedsięwzięcie, za którym stoi mała firma z Kalifornii i które ma na celu stworzenie statku oraz systemu startowego umożliwiającego w przyszłości kosmiczną turystykę.

Zdjęcie wykorzystane dzięki uprzejmości NASA/Johnson Space Center

Ilustracja W.2. Międzynarodowa Stacja Kosmiczna – przykład współczesnego projektu na dużą skalę

w.2. projekt – co to takiego?

Przytoczone przykłady pokazują wyraźnie, że ludzie zajmują się projektami od niepamiętnych czasów. Dlaczego jednak akurat w tych przypadkach możemy mówić o projektach, natomiast inne ludzkie działania, takie jak sianie zboża i zbieranie plonów, zapełnianie magazynu towarem, wypłata wynagrodzeń czy wytwarzanie jakiegoś produktu, już projektami nie są?

Czym jest projekt? To pytanie, na które odpowiemy szczegółowo w dalszej części książki. Poniżej, w ramach wprowadzenia, zamieszczamy listę niektórych cech charakterystycznych dla projektów6.

6 Zob. R.D. Archibald, Managing High-Technology Projects, Wiley, New York 1976, s. 19; J.R. Meredith, S. Mantel, Project Management: A Managerial Approach, Wiley, wyd. 3, New York 1995, s. 8–9; D.D. Roman, Managing Projects: A Systems Approach, Elsevier, New York 1986, s. 2–10; J.M. Stewart, Making Project Management Work, „Business Horizons”, nr 3 (8), jesień 1965, s. 54–68.


27Wprowadzenie

1. Projekt ma jeden, dający się określić cel oraz ściśle określone produkty końcowe, wyniki lub rezultaty, zwykle definiowane za pomocą kosztów, terminów oraz wymogów dotyczących działania.

2. Każdy projekt jest unikatowy, czyli ma na celu zrobienie czegoś innego od tego, czego dokonano wcześniej. Nawet projekty z pozoru „rutynowe”, takie jak na przykład budowa domu, są unikatowe za sprawą specyfiki danego terenu, do-jazdu, przepisów dotyczących zabudowania, rynku pracy, usług publicznych czy lokalnej sieci instalacji. Projekt stanowi działanie jednorazowe, którego nigdy nie da się powtórzyć w dokładnie ten sam sposób.

3. Projekty są działaniami tymczasowymi. Każdy z nich wymaga doraźnego skom-pletowania zespołu, materiałów, sprzętu i wyposażenia w celu realizacji kon-kretnego zadania w wyznaczonym terminie. Po wykonaniu zadania struktura ta ulega rozwiązaniu.

4. Projekty tworzone są ponad podziałami organizacyjnymi i funkcjonalnymi, ponieważ do ich realizacji potrzebne są talenty i umiejętności osób różnych profesji, należących do różnych organizacji i sprawujących różne funkcje.

5. Unikatowość każdego projektu sprawia, że wiąże się on z nowością oraz ryzy-kiem. Projekt może wymagać wykorzystania nowych technologii lub procesów, a organizacja, która go realizuje, podejmuje duże ryzyko i staje przed wieloma niewiadomymi.

6. Organizacja realizująca projekt zwykle ma coś do stracenia. Praca wymaga specjalnej kontroli lub wysiłków, ponieważ porażka zagraża pozycji organizacji lub jej celom.

7. Projekt to proces działań prowadzący do realizacji wyznaczonego celu. Proces ten składa się z kilku etapów, zwanych cyklem życia projektu. Zadania, ludzie, organizacje i inne zasoby zaangażowane w projekt zmieniają się w miarę tego, jak projekt przechodzi z jednego etapu w drugi.

Przykłady przytoczone powyżej dotyczą popularnych rodzajów projektów: bu-dowy (piramidy), rozwoju (transport i IT) czy połączenia obu tych dziedzin (stacja kosmiczna). Lista przedsięwzięć, które można zakwalifikować jako projekty, jest długa i obejmuje wiele dobrze znanych działań. Organizacja wesela, remont domu czy przeprowadzka to projekty realizowane przez rodziny. Projektami są także audyty firm, poważne sprawy sądowe, relokacje pracowników czy fuzje, podobnie jak opracowywanie nowych produktów czy wdrażanie systemów. Kampanie wojen-ne również spełniają kryteria projektu: są czasowymi, unikatowymi działaniami, mającymi konkretny cel. Doskonałym przykładem może tu być lądowanie aliantów w Normandii w czasie drugiej wojny światowej, 6 czerwca 1944 roku:

Przygotowanie techniczne oraz zdolności organizacyjne, które umożliwiły przeprowadze-nie tej operacji, były wprost niebywałe. Armada wojsk alianckich składała się z niemal 5000 okrętów różnych typów, chronionych przez kolejne 900 okrętów wojennych. Plan obejmował lądowanie 150 000 żołnierzy oraz 1 500 czołgów na wybrzeżu Normandii w ciągu pierwszych 48 godzin. Zaplanowano operacje powietrzne na dużą skalę z udzia-łem bombowców, szybowców, spadochroniarzy oraz myśliwców. Do transportu paliwa


28 Wprowadzenie

dla wojska przygotowano podwodny rurociąg PLUTO (Pipe Line Under the Ocean). Oprócz tego zbudowano Port Mulberry. Ponieważ francuskie porty były zbyt małe, by mogły sprostać obsłudze ruchu, jakiego spodziewano się po inwazji (12 000 ton zapasów oraz 2500 okrętów dziennie), postanowiono przeholować przez Kanał La Manche dwa gigantyczne pływające pomosty (tzw. Mulberries), każdy wielkości portu w Dover7.

Większość przedsięwzięć artystycznych również stanowi projekty. Skompo-nowanie piosenki lub symfonii, napisanie powieści czy też stworzenie rzeźby to przykłady projektów jednoosobowych. Niezwykłe (i dość kontrowersyjne) prace artysty Christo – polegające na rozpostarciu kolorowej folii na terenie Wielkiego Kanionu, kilku wysp Zatoki Biskajskiej oraz na 300 kilometrach kwadratowych australijskiego wybrzeża – to również projekty, tyle że na większą skalę. Projek-tem będzie też nakręcenie filmu, zarówno amatorskiego, na własne potrzeby, jak i dużej produkcji hollywoodzkiej. W pracach nad niektórymi dużymi projektami artystycznymi biorą także udział inżynierowie i konstruktorzy, czego przykładem mogą być Mount Rushmore, Statua Wolności czy Wieża Eiffla.

Wiele działań mających na celu ratowanie ludzkiego życia czy pomoc poszkodo-wanym w katastrofach i kataklizmach również staje się projektami. Wystarczy przy-pomnieć wielkie sprzątanie po katastrofie w elektrowni jądrowej w Czarnobylu, akcje ratunkowe oraz pomoc po trzęsieniach ziemi w Meksyku, Turcji, Armenii i japońskim mieście Kobe oraz po przejściu tsunami na Oceanie Indyjskim w grudniu 2004 roku.

Ilustracja W.3 przedstawia ogólny podział projektów na rodzaje oraz ich znane przykłady. Warto zwrócić uwagę na różnorodność tych przedsięwzięć. Widać tutaj w przybliżeniu stopień złożoności projektów oraz stopień niepewności, z jakim się wiązały. Złożoność mierzona jest wielkością wkładu pracy, liczbą grup i organiza-cji, których działania trzeba było skoordynować, oraz różnorodnością wiedzy lub umiejętności potrzebnych do wykonania zadania. Zobowiązania dotyczące czasu oraz zasobów zwykle zwiększają się wraz z rosnącą złożonością projektu.

Niepewność mierzona jest trudnością przewidywania ostatecznego wyniku: czasu, kosztów oraz efektywności technicznej. W przypadku większości projektów niepewność ta dotyczy jednego lub dwóch wymienionych aspektów, przynajmniej w początkowej fazie planowania (np. wesele, międzynarodowe targi). Najbardziej złożone projekty charakteryzują się niepewnością we wszystkich trzech aspektach (np. stacja kosmiczna).

Na ogół im częściej coś jest robione, z tym mniejszą niepewnością się wiąże. Dzieje się tak dlatego, że ludzie uczą się poprzez działanie i pracują coraz lepiej – obrazuje to tzw. „krzywa uczenia się”. Projekty, które są bardzo podobne do wykonywanych poprzednio (na ich temat dostępnych jest zwykle wiele informacji), mają niższy stopień niepewności. Znajdziemy je na dole wykresu przedstawionego na ilustracji W.3 (np. wesela, autostrady, zapory, wdrożenie systemu). Kiedy za-łogowe misje na Marsa staną się zjawiskiem powszechnym, przesuną się w dolne rejony skali niepewności.

7 Zob. J. Terraine, The Mighty Continent, BBC, London 1974, s. 241–242.


29Wprowadzenie

Ilustracja W.3. Podział projektów

Wiele krajówOrganizacjaGrupa Wiele organizacji

Jedna osoba

MiliardyDziesiątki SetkiZłożoność

Tysiące Miliony

Koszt–Czas (roboczogodziny)

Bard

zo d

uża

Duż

aŚr

edni

aN

iew

ielk

a

Nie

pew

ność

dot

yczą

ca k

oszt

ów, c

zasu

ora

z ef

ekty

wno

ści

Pracesemestralne

Rodzinneprzeprowadzki

Książki

Remontydomu

WeselaBadania

rynku

Zbieraniefunduszy

Audyty

Wdrożeniesystemu

Przeprowadzkifirmowe

Wydobyciezasobów

naturalnych(gazu, ropy)

BADANIA PODSTAWOWE

BADANIA STOSOWANE

EksploracjaEkspedycje

(Antarktyda,Mount Everest)

StatekKosmiczny 1

ROZWÓJ PRODUKTU

Poważnesprawysądowe

Filmy

Kampaniepolityczne

BUDOWA

Fuzje

Zakładychemiczne

StatkiWieżowce

LotniskaZaporywodne

Elektrowniejądrowe

KOSZT PROJEKTU

ProjektManhattan

LaGrandeHydro

(Kanada)

Park Epcotw DisneyWorld naFlorydzie

Big Digw Bostonie

KA

MPA

NIE

WO

JEN

NE

Autostradymiędzystanowe

Metrow Delhi

Załogowa misjana Marsa

Stacja kosmiczna

Apollo

Lądowaniealiantów

w Normandii

Eurotunel(między Wielką

Brytanią i Francją)Kanał

PanamskiOchrona

przeciwpowodziowaw delcie rzeki

IgrzyskaOlimpijskie

Pomocofiaromtsunami

Krzywa kosztów wskazuje, że wydatki na projekty rosną wprost proporcjonalnie do stopnia ich złożoności i niepewności. Koszty, wyrażone za pomocą czasu lub wartości ekonomicznej, wahają się pomiędzy kilkudziesięcioma a kilkuset robo-czogodzinami w wypadku projektów o niskim poziomie złożoności i niepewności, wzrastając do milionów i miliardów godzin dla projektów o najwyższym stopniu złożoności i niepewności.

Kiedy niepewność spada niemal do zera, a działania są często powtarzane, zadanie zwykle przestaje być uważane za projekt. Na przykład budowa wieżow-ca z pewnością jest projektem, jednak na przykład masowe budowanie domów z prefabrykatów przypomina bardziej zaplanowany, powtarzalny proces. Wyprawa Admirała Byrda na biegun północny była projektem, ale już współczesne codzienne loty zaopatrzeniowe do baz na Antarktydzie – nie. Kiedy w przyszłości organizo-wane będą turystyczne loty czarterowe na Marsa, wycieczki te również nie będą projektami. Staną się po prostu zwykłymi zaplanowanymi operacjami.

We wszystkich wypadkach projekty są przeprowadzane przez organizacje, które po ich zakończeniu albo przechodzą do innego zadania (firmy budowlane), albo zostają rozwiązane (załoga Admirała Byrda, załoga ekspedycji na Marsa). Nato-miast powtarzalne działania o wysokiej pewności (budowanie domów z prefabry-


30 Wprowadzenie

katów, loty zaopatrzeniowe oraz wycieczki turystyczne na Antarktydę i Marsa) są wykonywane przez organizacje, które zajmują się nimi stale, bez większych zmian z wyjątkiem harmonogramu. Właśnie dlatego, że projekty tak bardzo różnią się od powtarzalnych zadań, inne musi również być zarządzanie nimi.

w.3. zarządzanie projektami: potrzeba

Człowiek zajmuje się projektami od zarania dziejów, jednak ich charakter i warunki oczywiście się zmieniają. Wiele współczesnych projektów wymaga wykorzystania zawansowanej technologii oraz bardzo zróżnicowanych umiejętności. Kierownicy stają przed problemem tworzenia dużych tymczasowych organizacji, a następnie za-rządzania nimi przy ograniczonych zasobach, krótkich terminach oraz niepewnych warunkach. Aby zmagania ze skomplikowanymi zadaniami i dużą niepewnością były łatwiejsze, powstały nowe formy organizacji projektów oraz nowe praktyki zarządzania.

Dwa przykłady działań wymagających organizacji projektu oraz zarządzania to projekt Manhattan, którego celem było zbudowanie pierwszej na świecie bomby atomowej, oraz misja Pathfinder, której wynikiem było wysłanie na Marsa pojazdu kosmicznego i sterowanie nim na powierzchni planety. Takie projekty charakte-ryzuje nie tylko nieporównywalny z niczym stopień złożoności technicznej i or-ganizacyjnej, ale także surowość określających je wymogów. W dawnych czasach wymagania dotyczące projektów były bardziej elastyczne. Jeśli faraon potrzebował większej liczby pracowników, werbowano więcej niewolników lub zwykłych ludzi. Jeśli podczas budowy renesansowej katedry wyczerpywały się fundusze, prace były wstrzymywane do czasu, kiedy uda się je zdobyć (to właśnie jeden z powodów, dla których budowy katedr trwały całe dekady, a nawet wieki). Jeśli królowi brakowa-ło pieniędzy na budowę pałacu, po prostu podnosił podatki. Jeżeli natomiast nie istniała możliwość zebrania większej ilości pieniędzy, zatrudnienia większej liczby pracowników czy przesunięcia terminu ukończenia projektu, zmniejszano skalę przedsięwzięcia lub obniżano jakość pracy. Po wielu projektach nie pozostał dziś ślad właśnie z powodu złego wykonania, które nie przetrwało próby czasu.

W wypadku projektów takich jak Manhattan czy Pathfinder wymogi nie były tak elastyczne. Po pierwsze, oba projekty były ściśle ograniczone czasowo. Celem projektu Manhattan, realizowanego podczas II wojny światowej, było stworzenie w jak najkrótszym czasie bomby atomowej i tym samym zakończenie wojny. Z kolei zespół misji Pathfinder musiał stworzyć pojazd i doprowadzić do jego lądowania na Marsie w ciągu trzech lat, mając do dyspozycji 150 milionów dolarów. Termin był o ponad połowę krótszy, a budżet dwadzieścia razy mniejszy niż w przypadku poprzedniego lądowania sondy NASA na Marsie. Oba projekty wymagały prowa-dzenia zaawansowanych badań i rozwoju oraz odkrywania nowych dziedzin nauki i inżynierii. W żadnym z tych przypadków nie było mowy o obniżeniu standardów dotyczących efektywności technicznej, by w ten sposób sprostać wymogom czasu,


31Wprowadzenie

funduszy czy innych zasobów – zwiększałoby to bowiem ryzyko przedsięwzięć, które i tak same w sobie były bardzo ryzykowne. Jednak nie tylko rządowe projekty na-ukowe na dużą skalę charakteryzuje niepewność i ograniczenia. Są one powszech-ne w codziennych działaniach biznesowych i technologicznych organizacji, które nieustannie starają się opracowywać i wdrażać nowe produkty, procesy i systemy oraz sprostać zmieniającym się wymogom współczesnego świata.

Weźmy na przykład firmę Dalian Company i jej pracę nad rozwojem „Pro- duktu J”. Jest to doskonały przykład projektu rozwoju produktu, jakie muszą podejmować firmy, jeśli chcą być konkurencyjne lub wręcz utrzymać się na rynku. Dawniej nowe produkty powstawały w Dalian metodą prób i błędów: jeśli jakieś rozwiązanie okazywało się skuteczne, wykorzystywano je ponownie, jeśli nie – odrzucano. W ciągu ostatnich kilku lat firma zaczęła tracić klientów. Mimo że pracowała nad wieloma innowacyjnymi koncepcjami, wszystkie spełzły na niczym, ponieważ nie potrafiła odpowiednio szybko wprowadzić ich na rynek. Dalian rozważał teraz opracowanie Produktu J – obiecującego i jednocześnie całkiem nowego rozwiązania. Wiadomo było, że przekształcenie pomysłu w gotowy produkt będzie wymagało zaangażowania inżynierów i techników z kilku różnych oddzia-łów oraz dostawców Dalian. Przed zatwierdzeniem budżetu kierownictwo Dalian chciało zapewnienia, że Produkt J zostanie wprowadzony odpowiednio wcześnie, by zapewnić mu znaczną przewagę nad konkurencją. Stało się oczywiste, że rozwój Produktu J będzie wymagał całkiem nowego podejścia: systematycznego procesu rozwoju kierowanego zgodnie z zasadami zarządzania projektami.

Innym przykładem jest wprowadzenie nowego planu świadczeń pracowniczych w Shah Alam Hospital. Nowy plan miał lepiej odpowiadać potrzebom pracow-ników, zwiększać elastyczność i wartość pakietu świadczeń oraz obniżać koszty. Projekt zaplanowano jako duże przedsięwzięcie. Miał obejmować opracowanie nowych strategii, rozwinięcie programu szkoleń pracowników, zapoznanie 10 000 pracowników z nowym planem oraz zainstalowanie nowej sieci i bazy kompute-rowej, a oprócz tego wymagać aktywnego udziału pracowników działu zasobów ludzkich, finansów, systemów informacyjnych oraz ekspertów z dwóch firm kon-sultingowych. To typowy przykład projektu „zmiany”, jakie przeprowadza się w odpowiedzi ma zmieniające się potrzeby i które mają na celu zmianę sposobów funkcjonowania firmy. Dla szpitala projekt ten miał być zupełnie inny od realizo-wanych wcześniej.

Ostatni przykład dotyczy stron internetowych. Obecnie prawie każda firma na świecie ma swoją stronę internetową. Adresy WWW pojawiają się we wszystkich reklamach, zarówno w mediach drukowanych, jak i w radiu czy telewizji. W ten sposób firmy chcą zakomunikować swoim klientom, że są częścią e-biznesu. Za każdą z nich stoją złożone projekty mające na celu stworzenie lub modyfikację strony oraz integrację technologii e-biznesu z głównymi działaniami marketingo-wymi firmy oraz funkcjonowaniem łańcucha dostaw. Projekty te również wynikają z potrzeby zmian, a konkretnie z potrzeby dotrzymania kroku postępowi w infor-matyce i procesach biznesowych.


32 Wprowadzenie

Działania takie jak te wymykają się tradycyjnemu podejściu do planowania, organizacji i kontroli. Wymagają nowoczesnych metod zarządzania projektami oraz organizacji projektu, które pozwolą na realizację trudnych zadań z zakresu technologii i działań rynkowych pomimo znacznych ograniczeń czasu i zasobów.

Zarządzanie projektami jako osobna dziedzina zarządzania jest wciąż kon-cepcją nową, nieznaną wielu doświadczonym menedżerom. Jeszcze pięćdziesiąt lat temu jego zastosowanie było ograniczone głównie do przemysłu obronnego, lotnictwa i kosmonautyki oraz budownictwa. Dziś zarządzanie projektami stosuje się w wielu różnych branżach i organizacjach. Początkowo techniki zarządzania projektami wykorzystywano jedynie w projektach na dużą skalę, takich jak program Apollo, którego celem było wysłanie człowieka na Księżyc, jednak obecnie stosuje się je we wszystkich rodzajach projektów, bez względu na ich rozmiar czy stopień technologicznego zaawansowania. Współczesne metody zarządzania projektami byłyby równie przydatne budowniczym z epoki starożytnego Egiptu czy renesansu, jak służą dzisiejszym wykonawcom, inżynierom, specjalistom z zakresu systemów i menedżerom.

w.4. odpowiedź na zmieniające się warunki

Zarządzanie projektami rozwinęło się, ponieważ pojawiła się potrzeba stworzenia podejścia do zarządzania uwzględniającego problemy i możliwości współczesnego świata. To, co odróżnia nowoczesne społeczeństwo od ludzi żyjących wieki temu, to ryzyko i niepewność wynikające z szybkiego postępu technologicznego, rosnących kosztów, coraz silniejszej konkurencji, częstych braków w zasobach oraz licznych grup interesu o przeciwnych poglądach8.

Zarządzanie projektami to odejście od zarządzania prostszymi, stałymi, powta-rzalnymi operacjami z czasów, gdy rynek i technologia były bardziej przewidywalne, zakładane wyniki pewniejsze, a liczba zaangażowanych stron lub organizacji – mniejsza. W sytuacjach, które są nieco bardziej stabilne i przewidywalne, dobrze sprawdzają się „mechanistyczne” formy organizacji i procedury zarządzania – for-my, które opierają się na scentralizowanym procesie decyzyjnym oraz hierarchii władzy. Kiedy jednak sytuacja wymaga elastyczności i szybkiego reagowania na zmiany (wywołane na przykład postępem technologicznym czy zmianami na rynku), lepiej działają „organiczne” formy organizacji i zarządzania. Formy te, do których należy również zarządzanie projektami, charakteryzuje zróżnicowany zespół kompetencji technicznych i menedżerskich oraz zdecentralizowana komunikacja i proces decyzyjny, które są niezbędne do tego, by sprostać złożonym, nieznanym, ryzykownym przedsięwzięciom.

8 D.I. Cleland, W.R. King, Systems Analysis and Project Management, wyd. 3, McGraw-Hill, New York 1983, s. 5–6.


33Wprowadzenie

w.5. Systemowe podejście do zarządzania

System to zbiór powiązanych ze sobą elementów, które wspólnie wykonują jakąś pracę. Podejście systemowe polega na zrozumieniu zjawiska poprzez wyodrębnienie wszystkich jego elementów składowych oraz określenie ich wzajemnych interakcji prowadzących do powstania tego zjawiska. W systemowym podejściu do zarządza-nia cel bądź rozwiązanie problemu uważane jest za produkt końcowy lub wynik działania systemu. Najpierw określa się cel, identyfikuje wszystkich uczestników oraz ograniczenia utrudniające osiągnięcie celu, a następnie zarządza się uczest-nikami tak, by jak najlepiej ten cel zrealizować. W tym podejściu nacisk położony jest na pożądany wynik końcowy oraz uwzględnianie wszystkich czynników, które mogą wspomagać lub utrudniać jego osiągnięcie – zarówno tych, które można kontrolować i którymi można manipulować, jak i tych, które znajdują się poza kontrolą. Najważniejsze jest osiągnięcie lub optymalizacja działania oraz wyniku całego systemu, nie zaś jego komponentów.

Zarządzanie projektami to przykład systemowego podejścia do zarządzania. Projekt to system zorientowany na określony cel, złożony z powiązanych ze sobą elementów – zadań i interesariuszy – funkcjonujących w szerszym otoczeniu. Celem zarządzania projektami jest zespolenie lub integracja komponentów: interesów, zasobów, pracy wielu interesariuszy oraz harmonogramów, budżetów i planów, tak by ten cel osiągnąć.

w.6. Cel projektu i korzyści z zarządzania projektami

Cel praktycznie każdego projektu jest trójwymiarowy: polega na zakończeniu pracy dla klienta lub ostatecznego użytkownika zgodnie z wymogami dotyczącymi budżetu, harmonogramu oraz efektywności. Budżet to określony lub dopuszczalny koszt projektu. Harmonogram to czas, w którym praca musi zostać wykonana, daty poszczególnych zadań oraz docelowy termin zakończenia projektu. Wykonanie dotyczy wymaganych cech produktu końcowego, efektów lub ostatecznego wyniku, w tym niezbędnych atrybutów produktu lub usługi, specyfikacji technicznych, cech jakościowych i ilościowych oraz wszelkich innych aspektów istotnych dla klienta lub użytkownika. Jak pokazuje ilustracja W.4, cel można przedstawić jako punkt w przestrzeni trójwymiarowej. Cel to zobowiązanie do wykonania określonego zadania w określonym terminie i po ustalonych kosztach. Celem zarządzania pro-jektami jest trafienie w wyznaczony punkt9.

Niestety, złożoność techniczna, zmieniające się rynki oraz niemożliwe do kon-trolowania warunki sprawiają, że trafienie w ten punkt staje się bardzo trudne. Czas, koszt oraz efektywność są ze sobą ściśle powiązane i położenie nacisku na tylko

9 Zob. J.R. Meredith, S. Mantel, Project Management, s. 3; M.D. Rosenau, Successful Project Management, Lifetime Learning, Belmont, CA 1981, s. 15–19.


34 Wprowadzenie

jeden z tych czynników wpływa negatywnie na pozostałe. Kiedy staramy się spełnić wymogi dotyczące terminu i efektywności, rosną koszty; kiedy natomiast staramy się zmieścić w określonych kosztach, spada efektywność, a wydłużają się terminy. Dawniej jeden lub dwa aspekty celu można było zmodyfikować, byle zrealizowany został ten „najbardziej sztywny”. Jak pokazują przykłady projektów Pathfinder, Dalian Company i Shah Alam Hospital, dziś rzadko można pozwolić sobie na taki luksus. Czas, koszt i efektywność muszą być traktowane z równą uwagą.

Opracowano na podstawie: Milton D. Rosenau, Successful Project Management, Lifetime Learning, Belmont, CA 1981, s. 16.

Ilustracja W.4. Trójwymiarowy cel projektu

Koszt

Efektywność

Cel

Czas

Zarządzanie projektami umożliwia monitorowanie wszystkich trzech wymia-rów i kontrolowanie relacji między nimi. Jako podejście systemowe integruje ono poszczególne zasoby, jednocześnie skupiając się na celu „całego” projektu: czasie, kosztach i efektywności.

Kiedy zarządzanie projektem prowadzi do zrealizowania trójwymiarowego celu, korzyści są dość oczywiste: projekt spełnia wtedy wymogi swoich interesa-riuszy – klientów, wykonawców oraz innych zainteresowanych osób. O ile wymogi te zostały wcześniej właściwie zdefiniowane, wszyscy powinni być zadowoleni: klienci, użytkownicy, wykonawcy oraz – w sytuacji idealnej – całe społeczeństwo. Dobrze zarządzany projekt to taki, który spełnia cele dotyczące zysku, udziału w rynku i usług z punktu widzenia klienta, oraz cele dotyczące zysku, reputacji


35Wprowadzenie

i usług ze strony wykonawcy. Umiejętne zarządzanie projektami zwiększa praw-dopodobieństwo sukcesu projektu, a sukces projektu to korzyści dla wszystkich zainteresowanych osób.

w.7. zarządzanie projektami: osoba, zespół, metodyka

Trzy kluczowe elementy odróżniające zarządzanie projektami od tradycyjnych form zarządzania to: osoba, zespół oraz metodyka.

osoba

Najważniejszym elementem zarządzania projektem jest osoba kierownika projektu. To właśnie na nim spoczywa cała odpowiedzialność za planowanie, kierowanie oraz integrowanie pracy wszystkich interesariuszy, tak by cele projektu zostały osiągnięte. W szybko zmieniających się warunkach organizacjom takim jak Dalian czy Shah Alam coraz trudniej jest śledzić informacje na temat technologii, metod produkcji, kosztów i rynków. Liczba kwestii do uwzględniania i decyzji do podjęcia staje się po prostu zbyt duża, by tradycyjne organizacje o strukturze hierarchicznej mogły działać skutecznie. Rola kierownika projektu umożliwia przeniesienie odpowie-dzialności za projekt na jedną osobę, która może całkowicie poświęcić się realizacji celów. Kierownik projektu koordynuje pracę wszystkich zaangażowanych działów i organizacji oraz nadzoruje kwestie związane z planowaniem, kontrolą kosztów, harmonogramem i zadaniami10.

zespół

Zarządzanie projektem polega na łączeniu osób i grup w jeden, harmonijnie działający zespół, dążący do osiągnięcia wspólnego celu. Praca nad projektem to najlepszy przykład pracy zespołowej. Wykonuje ją grupa ludzi, pochodzących często z różnych działów funkcjonalnych i organizacji, którzy wnoszą swój wkład w różnych częściach i na różnych etapach projektu, w zależności od tego, gdzie ich umiejętności są potrzebne. Rozmiar i skład zespołu mogą się zmieniać zależnie od wymogów projektu, a po jego zakończeniu zespół może ulec rozwiązaniu.

metodyka

Kierownik projektu i jego zespół stosują „metodologię zarządzania projektem”. Metodologia ta obejmuje strukturę organizacji, przetwarzanie informacji oraz praktyki i procedury, które pozwalają na integrację wszystkich elementów pro-

10 H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Organizing and Controlling, Van Nostrand Reinhold, New York 1979, s. 6.


36 Wprowadzenie

jektu: zadań, zasobów, informacji, interesariuszy itd. Umożliwia to zintegrowane planowanie i kontrolę, które według Archibalda oznacza:

[...] zespolenie wszystkich ważnych elementów informacji dotyczących: 1) produktów lub wyników projektu, 2) czasu oraz 3) kosztów, czyli funduszy, siły roboczej lub innych kluczowych zasobów. Informacje te muszą być zebrane dla wszystkich (lub tylu, ile to możliwe) etapów projektu. Oprócz tego zintegrowane planowanie i kontrola wyma-ga ciągłej weryfikacji planów, porównywania rzeczywistych wyników z planami oraz przewidywania całkowitego czasu i kosztu w momencie zakończenia projektu poprzez powiązaną analizę wszystkich elementów informacji11.

W miarę jak projekt przechodzi z jednego etapu do drugiego zmieniają się wymogi dotyczące zasobów (pracy, obiektów i wyposażenia, kapitału itd.). Meto-dyka zarządzania projektami zapewnia sposoby: 1) identyfikacji zadań, 2) ustalenia wymogów dotyczących zasobów i kosztów, 3) określania priorytetów, 4) planowania i aktualizacji harmonogramów, 5) monitorowania i kontrolowania jakości i działa-nia produktu końcowego oraz 6) mierzenia wyników projektu12.

w.8. o książce

Filozofia i cele

Zarządzanie projektami jako filozofia i podejście jest dyscypliną szerszą i bardziej skomplikowaną niż tradycyjne zarządzanie powtarzalnymi operacjami. Historia teo-rii i praktyki zarządzania projektami ma swój początek w wielu dziedzinach, takich jak nauka o zarządzaniu, teoria systemów, księgowość, zarządzanie operacyjne, projektowanie organizacyjne, prawo oraz stosowane nauki behawioralne. To, co ewoluowało i nadal będzie ewoluować, to filozofia, podejście oraz zbiór praktyk, które w sumie składają się na zarządzanie projektami. Niektórzy menedżerowie nie rozumieją tego, myśląc, że samo stosowanie technik, takich jak „wykresy Gantta”, „PERT” czy „zarządzanie w strukturze macierzowej” (o których piszemy w dalszej części książki), zagwarantuje sukces. Zarządzanie projektem to coś więcej.

C.P. Snow napisał esej zatytułowany Two Cultures [Dwie kultury], poświęcony kulturalnej przepaści dzielącej naukowców od reszty społeczeństwa. Pisze w nim o konflikcie poznawczym, problemach z komunikacją oraz braku porozumienia między naukowcami i innymi intelektualistami13. Menedżerowie i naukowcy zaj-mujący się zarządzaniem również często patrzą na otaczający świat z różnych per-spektyw: niektórzy postrzegają go w kategoriach „twardych”, ilościowych, podczas gdy inni – w „miękkich”, behawioralnych. „Ilościowcy” skupiają się na kosztach,

11 R.D. Archibald, Managing High-Technology Projects, s. 6–7.12 H. Kerzner, Project Management, s. 7.13 Ch.P. Snow, The Two Cultures and a Second Look, Cambridge University Press, Cambridge,

England 1969.


37Wprowadzenie

datach i zmiennych ekonomicznych projektów; formułują problemy metodą ma-tematyczną i preferują poszukiwanie rozwiązań za pomocą ustalonych procedur. „Behawioryści” postrzegają problemy w kategoriach ludzkich zachowań, umiejęt-ności i postaw oraz systemów organizacji; starają się wprowadzać zmiany postaw i zachowań oraz modyfikować procesy i struktury grup i organizacji.

Celem tej książki jest przedstawienie pełnego, wyważonego obrazu zarządzania projektami, uwzględniającego zarówno jego stronę behawioralną, jak i ilościową. Książka ta opiera się na przekonaniu, że aby móc kierować projektem, menedżer musi najpierw zaznajomić się z czterema podstawowymi dziedzinami: metodyką systemu, procesem rozwoju systemów, metodami, procedurami i systemami zarzą-dzania oraz zachowaniem ludzi i organizacji. Te cztery dziedziny mają kluczowe znaczenie w zarządzaniu projektami, dlatego celem naszej książki jest szczegółowe omówienie następujących kwestii:

1) filozofia i zasady, na których opiera się praktyka zarządzania projektami,2) logiczny układ etapów cyklu życia projektu,3) metody, procedury oraz systemy definiowania, planowania, harmonogramo-

wania, kontrolowania i organizowania działań w ramach projektu,4) problemy organizacyjne, kierownicze i behawioralne związane z zarządzaniem

projektami.

W ciągu ostatnich lat zakres zarządzania projektami powiększył się i obejmuje teraz nie tylko zarządzanie pojedynczymi projektami. Dostrzeżono bowiem, że sukces projektu wymaga czegoś więcej niż umiejętności i talent dobrego kierownika projektu. Stąd piątym celem tej książki jest opisanie obowiązków organizacji, od których wypełnienia zależy efektywność zarządzania projektami oraz pomyślna ich realizacja. Omówienie wymienionych pięciu kwestii gwarantuje przedstawienie zarówno ilościowych, jak i behawioralnych aspektów zarządzania projektami.

Książka ta adresowana jest do kierowników „ogólnych” projektów. Pozwala na zrozumienie popularnych koncepcji i technik zarządzania projektami, przydatnych praktycznie w każdej branży i przy każdym projekcie. Nie chcieliśmy szczegółowo opisywać metodyk i technik stosowanych jedynie w niektórych branżach i organi-zacjach. Byłoby to trudne, ponieważ wiele branż (jak np. budownictwo, systemy informacyjne, rozwój produktu, prace społeczne itd.) zmodyfikowało „tradycyjne” praktyki zarządzania projektami lub przejęło inne podejścia, dostosowane do unikatowych potrzeb ich konkretnych projektów. Wiele z tych metodyk i technik opisano w pracach poświęconych budownictwu, zarządzaniu produktem, rozwojowi oprogramowania, zarządzaniu badaniami naukowymi itd.

Wiele praktyk z zakresu zarządzania projektami zaprezentowanych w tej książce powstało w określonych branżach, a następnie trafiło do bardziej ogólnego użytku. Z pewnością jednak istnieje wiele innych cennych praktyk, o których większość z nas nie ma pojęcia. Miejmy nadzieję, że zostaną one „odkryte” w kolejnych podręcznikach podobnych do tego.


38 Wprowadzenie

analizowany projekt

Najlepszym sposobem na to, by poznać tajniki zarządzania projektami, jest wzięcie udziału w jakimś projekcie lub, jeśli to niemożliwe, obserwowanie go. Na końcu każdego rozdziału książki znajdują się dwa rodzaje pytań: pytania kontrolne oraz pytania dotyczące analizowanego projektu. Te drugie powinny być stosowane do konkretnego, wybranego przez czytelnika projektu (zwanego „analizowanym projektem”). Analizowany projekt oraz odnoszące się do niego pytania pomogą czytelnikowi zrozumieć kwestie poruszane w poszczególnych rozdziałach w real-nych sytuacjach.

Z pytań dotyczących analizowanego projektu można korzystać na dwa sposoby:

1. Czytelnicy, którzy obecnie są zaangażowani w jakiś projekt jako kierownicy lub członkowie zespołu, mogą odnosić te pytania do swojej aktualnej pracy. Pomogą one zwiększyć ich świadomość co do kluczowych kwestii dotyczących danego projektu oraz wskazać kierunek zarządzania projektem.

2. Czytelnicy będący studentami mogą odnosić te pytania do „prawdziwych” pro-jektów, które mają okazję obserwować i badać. Wiele firm i agencji rządowych pozwala studentom na przeprowadzanie wywiadów z kierownikami projektów i zbieranie informacji na temat ich projektów. Choć nie jest to doświadczenie bezpośrednie, stanowi doskonałą okazję, by zobaczyć, jak powinno (i jak nie powinno) wyglądać zarządzanie projektami w praktyce.

organizacja książki

Książka podzielona została na pięć głównych części. Pierwsza część poświęcona jest podstawowym koncepcjom z dziedziny zarządzania projektami. Opisane zostały w niej zasady zarządzania projektami, metodyki systemów oraz podejście systemowe – czyli filozofia, na której opiera się zarządzanie projektami. Uwzględ-niono także źródła i koncepcje zarządzania projektami, sytuacje, w których jest ono potrzebne, oraz przykłady zastosowań. W drugiej części opisany został logiczny proces tworzenia i życia systemu. To tzw. cykl życia systemu – sekwencja etapów, przez które przechodzi każdy stworzony przez człowieka system, od „narodzin” do „śmierci”. Cykl ten opisany został w odniesieniu do projektów i zarządzania projektami. Trzecia część poświęcona jest metodom i procedurom planowania, harmonogramowania, szacowania kosztów, opracowywania budżetu, alokacji zasobów, kontrolowania oraz zakończenia projektu. Uwzględniono także kwestie planowania zasobów, komputerowego i internetowego zarządzania projektami oraz oceny projektów. Czwarta część koncentruje się na organizacjach projektowych, zespołach oraz osobach zaangażowanych w projekty. Obejmuje formy organizacji projektu, role i obowiązki kierowników projektów oraz członków zespołów, style przywódcze, a także metody zarządzania pracą zespołową, konfliktami i stresem. W ostatniej, piątej części znalazły się tematy wykraczające poza zakres obowiązków kierownika projektu, mające jednak kluczowe znaczenie dla sukcesu projektu,


39Wprowadzenie

a – w szerszym ujęciu – także sukcesu organizacji i społeczności w niego zaanga-żowanych. Omówiony został tu również temat, który powiązany jest z większością kwestii poruszanych w tej książce, wymagający jednak szczególnej uwagi: zarzą-dzanie projektami w różnych krajach.

Pięć wymienionych wyżej celów niniejszej książki podzielonych zostało na rozdziały zawarte w pięciu jej częściach:

1. Podstawowe koncepcje i filozofia systemowa: rozdziały 1 i 2.2. Rozwój systemu i cykl życia projektu: rozdziały 3 i 4.3. Metody, procedury i systemy planowania i kontroli: rozdziały 5–12.4. Organizacja, zarządzanie i ludzkie zachowanie: rozdziały 13–15.5. Dojrzałość zarządzania projektami, biuro zarządzania projektami, wybór

projektu, zarządzanie portfelem projektów oraz zarządzanie projektami mię-dzynarodowymi: rozdziały 16–18.

W załącznikach znajdują się przykłady trzech tematów, które przewijają się przez wszystkie rozdziały książki: zapytania ofertowego dotyczącego projektu (załącznik A), oferty realizacji projektu (załącznik B) oraz planu generalnego projektu (załącznik C).

w.9. pmbok

Na świecie powstało kilka profesjonalnych organizacji ds. zarządzania projektami. Pomogły one usprawnić praktykę zarządzania projektami poprzez określenie stan-dardów, wytycznych i certyfikacji oraz podniosły status zarządzania projektami ze zwykłego tytułu bądź roli do uznanej i szanowanej profesji. Do bardziej znanych spośród tych organizacji należą: IPMA (International Project Management Asso-ciation), brytyjska Grupa APM (Association for Project Management) oraz PMI (Project Management Institute). W 1985 roku PMI – największa z tych organizacji – zebrała wszystkie znane i uznane najlepsze praktyki w dziedzinie i opublikowała je w postaci dokumentu zatytułowanego A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK, Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami), który od tamtego czasu jest regularnie aktualizowany i rozwijany14. APM oraz IPMA również stworzyły później własne wersje PMBOK. Mimo że żadne z wydań Kompendium nie obejmuje wszystkich tematów związanych z zarządzaniem projektami (byłoby to zresztą niemożliwe), zyskały one status powszechnie uznanych standardów określających minimum praktycznej wiedzy kierownika projektu niezbędnej do uzyskania certyfikatu. W PMI ceryfikat ten nosi nazwę PMP – Project Management Professional (specjalista z zakresu zarządzania projektami).

14 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), wyd. 3, Project Mana-gement Institute, listopad 2004.


40 Wprowadzenie

W swojej wersji PMBOK PMI stosuje podział wiedzy z zakresu zarządzania projektami na dziewięć dziedzin:

1. Zarządzanie integracją projektu.2. Zarządzanie zakresem projektu.3. Zarządzanie czasem projektu.4. Zarządzanie kosztami projektu.5. Zarządzanie jakością projektu.6. Zarządzanie zasobami ludzkimi projektu.7. Zarządzanie komunikacją projektu.8. Zarządzanie ryzykiem projektu.9. Zarządzanie zamówieniami projektu.

Czytelnicy zainteresowani PMBOK wydanym przez PMI lub pragnący ubie-gać się o certyfikat PMP znajdą w tabeli W.1 wskazówki na temat tego, w których rozdziałach książki należy szukać informacji z poszczególnych dziedzin wiedzy PMBOK.

w.10. analizowany projekt

Wybierz projekt do zbadania. Powinieneś wybrać „prawdziwy” projekt, tzn. taki, który ma rzeczywisty cel, a nie został stworzony tylko na potrzeby analizy. Może to być projekt w toku lub już zakończony. Najważniejsze, abyś miał łatwy dostęp do informacji na jego temat.

Jeśli obecnie nie jesteś członkiem zespołu projektowego, musisz uzyskać zgodę na analizowanie jakiegoś projektu (zbieranie informacji i robienie wywiadów) jako „osoba z zewnątrz”. Projekt powinien być realizowany przez zespół projektowy (złożony z co najmniej pięciu osób), kierowany przez lidera, i trwać co najmniej 2–3 miesiące. Powinien również mieć wyznaczony cel, określony planowanym ter-minem zakończenia, ustalony budżet oraz konkretny produkt lub efekt końcowy. Z zasady większe projekty dają lepsze możliwości obserwacji zarządzania projek-tami w praktyce niż małe.

Jeśli obserwujesz projekt jako osoba z zewnątrz, dobrze jest prowadzić analizę w zespole złożonym z 4–6 osób z wyznaczonym liderem. Utworzycie w ten sposób zespół projektowy – zorganizowany w celu analizy projektu. Da wam to możliwość przetestowania w praktyce wielu procedur planowania, organizacji, integracji itp. opisanych w książce. Takie „bezpośrednie” doświadczenie pracy zespołowej w po-łączeniu z tym, czego nauczysz się dzięki obserwacji projektu, da ci dość wierny obraz napotykanych problemów oraz technik zarządzania stosowanych w zarzą-dzaniu projektami.


41Wprowadzenie

tabela w.1. Rozdziały książki i dziedziny wiedzy PMBOK określone przez PMI

Rozdziały książkilegenda:P – dziedzina wiedzy PMBOK stanowi główny temat tego rozdziału* – dziedzina wiedzy PMBOK jest poruszana w tym rozdziale

Kompendium PMBOK

Dziedziny wiedzy PMBOK

Wpr

owad

zeni

e

Cyk

l życ

ia i

orga

niza

cja

proj

ektu

Pro

ces

zarz

ądza

nia

proj

ekte

m

Zarz

ądza

nie

inte

grac

ją p

roje

ktu

Zarz

ądza

nie

zakr

esem

pro

jekt

u

Zarz

ądza

nie

czas

em p

roje

ktu

Zarz

ądza

nie

kosz

tam

i pro

jekt

u

Zarz

ądza

nie

jako

ścią

pro

jekt

u

Zarz

ądza

nie

zaso

bam

i lud

zkim

i pro

jekt

u

Zarz

ądza

nie

kom

unik

acją

pro

jekt

u

Zarz

ądza

nie

ryzy

kiem

pro

jekt

u

Zarz

ądza

nie

zam

ówie

niam

i pro

jekt

u

Wprowadzenie P * *

Rozdział 1: Czym jest zarządzanie projektami? P *

Rozdział 2: Podejście systemowe i inżynieria systemów * * *

Rozdział 3: Cykl rozwoju systemu i koncepcja projektu P * * * P

Rozdział 4: Definicja projektu i systemu * P

Rozdział 5: Podstawy planowania * * * P * P

Rozdział 6: Planowanie czasu i sieci projektu * * P

Rozdział 7: Zaawansowane harmonogramowanie i analizy sieci projektów * P *

Rozdział 8: Szacowanie kosztów i ustalanie budżetu * P *

Rozdział 9: Zarządzanie jakością projektu * * P

Rozdział 10: Zarządzanie ryzykiem w projektach * P

Rozdział 11: Realizacja i kontrola projektu * * * * * P *

Rozdział 12: Ewaluacja projektu, komunikowanie, wdrożenie i weryfikacja końcowa * * P *

Rozdział 13: Struktura i integracja organizacji projektowej * P

Rozdział 14: Role, podział odpowiedzialności i zakres władzy * * *

Rozdział 15: Zarządzanie partycypacyjne, praca zespołowa i konflikty * * P

Rozdział 16: Zarządzanie zarządzaniem projektami * * *

Rozdział 17: Wybór projektów i zarządzanie ich portfelem * * * *

Rozdział 18: Zarządzanie projektami międzynarodowymi * * * * * * * * *


42 Wprowadzenie

pytania kontrolne

1. Poszukaj w Internecie, prasie i telewizji przykładów projektów. Zdziwisz się, jak wiele tematów w mediach odnosi się do statusu aktualnych lub przyszłych projektów bądź wyników projektów z przeszłości. Przygotuj listę tych tematów.

2. Przygotuj listę działań niebędących projektami. Co odróżnia je od projektów? Które działania trudno zaliczyć do jednej lub drugiej grupy?

3. Ponieważ ten rozdział stanowi wprowadzenie, niewiele na razie powiedzieliśmy o powodach, dla których projekty wymagają szczególnego sposobu zarządzania, oraz tego, na czym polega zarządzanie projektami – czyli o temacie tej książki. To dobry moment na spekulacje: Jak myślisz, dlaczego projekty wymagają in-nego sposobu zarządzania niż pozostałe działania? Dlaczego, twoim zdaniem, zarządzanie projektami wymaga uwzględnienia dodatkowych lub specjalnych czynników?


Część I

Filozofia i koncepcje

Rozdział 1. Czym jest zarządzanie projektami?

Rozdział 2. Podejście systemowe i inżynieria systemów

W dwóch rozdziałach tej części przedstawiono filozofię i koncepcje, które odróżniają zarządzanie projektami od tradycyjnego zarządzania działaniami funkcjonalnymi. Za-rządzanie projektami jest zastosowaniem w praktyce tak zwanego systemowego podej-ścia do zarządzania. Ta część wprowadza aspekty związane z zarządzaniem projektami i opisuje zasady, terminologię oraz metodykę podejścia systemowego. To podstawa, na której opiera się cała książka i która stanowi wprowadzenie do bardziej szczegółowych informacji zawartych w dalszych częściach.

Oba rozdziały poruszają temat „procesu” zarządzania projektami zawarty w Kom-pendium PMBOK. Mimo że rozdział 2 porusza kwestie, które nie zostały wyraźnie wy-szczególnione w PMBOK, to jednak wpisują się one w dziedziny zarządzania integracją projektu oraz zarządzanie zakresem projektu.



Rozdział 1

Czym jest zarządzanie projektami?

Kręcenie filmu jest bardzo podobne do przeprowadzania misji kosmicznej. Łączy je duży koszt, praca zespołu oraz ograniczenia dotyczące czasu i budżetu. Umiejętności

techniczne potrzebne do tego, by statek kosmiczny wylądował na obcej planecie, są podobne do tych wymaganych do stworzenia iluzji takiego lądowania1.

M.G. Lord, Astro Turf

Projekty wymienione we wprowadzeniu – Wielka Piramida Cheopsa, międzyna-rodowa stacja kosmiczna, Eurotunel oraz rozwój Produktu J – mają pewną cechę wspólną nie tylko ze sobą nawzajem, ale także ze wszystkimi innymi przedsięwzię-ciami realizowanymi przez ludzkie organizacje: wymagają zarządzania. Oczywiście zasoby, zadania i cele tych projektów znacznie się od siebie różnią; jednak bez zarządzania żaden z nich nie doszedłby do skutku. W tym rozdziale przyglądamy się różnicom między zarządzaniem projektami a zarządzaniem innymi działaniami oraz przedstawiamy zróżnicowane zastosowania zarządzania projektami. Rozdział ten stanowi również wstęp do koncepcji i tematów omówionych w dalszej części książki.

1.1. Funkcje i podejścia w zarządzaniu2

Funkcjami zarządzania jest planowanie, organizowanie oraz integrowanie zasobów i zadań tak, by projekt osiągnął swoje cele. Mimo że obowiązki poszczególnych przedstawicieli kadry kierowniczej mogą znacznie się od siebie różnić, wszyscy oni – prezesi firm, dyrektorzy agencji, menedżerowie liniowi, dyrektorzy szkół, producenci filmowi czy kierownicy projektów – pełnią tę właśnie rolę.

1 M.G. Lord, Astro Turf, Walker & Co., New York 2005, s. 166.2 Na podstawie: A. Szilagyi, Management and Performance, wyd. 2, Scott, Foresman, Glenview,

IL 1984, s. 7–10, 16–20, 29–32.


46 Część I. Filozofia i koncepcje

Funkcje zarządzania

Działania każdego menedżera/kierownika można podzielić na pięć funkcji, co zo-stało przedstawione na ilustracji 1.1. Najpierw menedżer decyduje, co musi zostać zrobione i w jaki sposób. To funkcja planowania, która obejmuje wyznaczenie celu oraz wybranie metod jego osiągnięcia w zgodzie z określonymi celami organizacji, zasobami oraz ograniczeniami otoczenia.

Ilustracja 1.1. Funkcje zarządzania

Planowanie

Kontrola

Przywództwo

OrganizacjaCel

Zmiana

Następnym etapem związanym z planowaniem jest aranżowanie pracy, czyli funkcja organizacyjna. Menedżer musi:

1) zatrudnić, wyszkolić i zebrać ludzi, tworząc system podziału władzy, obowiązków i odpowiedzialności;

2) zdobyć i rozdzielić sprzęt, obiekty, materiały, kapitał i inne zasoby;3) stworzyć strukturę organizacyjną obejmującą strategie, procedury, ścieżki ra-

portowania i kanały komunikacyjne.

Kolejny etap to kierowanie ludźmi i motywowanie ich do osiągnięcia wyznaczo-nego celu, czyli funkcja przywódcza. Menedżer koncentruje się na pracownikach, grupach oraz ich wzajemnych relacjach i wpływa na ich pracę oraz zachowanie.

Później menedżer ocenia, jak wyniki pracy mają się do wyznaczonego celu lub standardu, i podejmuje działania mające naprawić ewentualne błędy – to funkcja kontrolna. Aby móc ją efektywnie pełnić, menedżer potrzebuje informacji doty-czących wyników pracy w odniesieniu do kosztów, harmonogramów i kryteriów dotyczących celu.

Wszystkie cztery wymienione funkcje mają prowadzić do realizacji celu, co pociąga za sobą piątą funkcję: ocenę efektywności czterech poprzednich funkcji oraz określenie, jakie zmiany należy wprowadzić – w samych funkcjach lub celu.

W codziennej pracy menedżerowie rzadko wykonują funkcje przedstawione na ilustracji 1.1 w ściśle określonym porządku. Mimo że planowanie powinno poprzedzać pozostałe działania, zawsze, na każdym etapie, zachodzi potrzeba


471. Czym jest zarządzanie projektami?

organizowania zadań, kierowania ludźmi oraz oceniania ich pracy. Menedżerowie nieustannie muszą zmagać się ze zmianami, co oznacza, że plany, działania, stan-dardy wykonania i style przywódcze również muszą się zmieniać. Nadzorują oni wiele różnych zadań jednocześnie i muszą być w stanie spełniać te funkcje, których w danym czasie wymagają od nich poszczególne zadania.

Różne stanowiska kierownicze wiążą się z różnymi obowiązkami w zależności od obszaru funkcjonalnego i szczebla. Niektórzy poświęcają większość swojego czasu planowaniu i organizowaniu, inni – kontrolowaniu, jeszcze inni – kierowa-niu i motywowaniu. Trudno byłoby określić jeden proces czy zestaw funkcji, które sprawdzałyby się równie dobrze we wszystkich przypadkach. Menedżerowie muszą umieć dostosować się do sytuacji. To tak zwane sytuacyjne podejście do zarządzania.

podejścia do zarządzania

Podejście sytuacyjne jest jedynie najnowszym spośród nieustannie rozwijających się podejść i metodyk w zarządzaniu. Najstarsze jest tak zwane podejście klasyczne, które narodziło się na początku XX wieku. Według niego istnieje jeden najlepszy sposób zarządzania oparty na zbiorze uniwersalnych, biurokratycznych i naukowych zasad, mających zastosowanie w każdej sytuacji. Podejście klasyczne wyznaczyło for-malne zasady planowania, organizacji, kierowania i kontrolowania. W teorii zasady te określają wszystkie rodzaje działalności menedżerów. W praktyce mają one jedną podstawową wadę: zakładają, że organizacje funkcjonują w sposób dużo bardziej uporządkowany i racjonalny, niż dzieje się to w rzeczywistości, a co za tym idzie, stanowią marną pomoc dla menedżerów znajdujących się w różnych sytuacjach.

W latach 30. narodziło się podejście behawioralne, w którym nacisk przeniesiony został z zasad pracy na ludzkie i społeczne aspekty organizacji. Jeden z pierwszych orędowników tego podejścia, Elton Mayo, wprowadził koncepcję „człowieka społecznego” – pracownika motywowanego przez potrzeby społeczne i relacje z innymi oraz reagującego na normy i naciski grupy pracowniczej3. Pojawienie się tego poglądu było ważne, ponieważ podkreślało znaczenie stylu przywódczego, dy-namiki grupy oraz otoczenia społecznego – koncepcji, o których klasyczni teoretycy nawet nie wspominali. Niestety, behawioryści, podobnie jak zwolennicy podejścia klasycznego, postrzegali zarządzanie w sposób zbyt ograniczony. Zachowania ludzi i organizacji to zjawiska bardziej złożone, niż mogli przypuszczać, i wiele teorii behawioralnych dotyczących satysfakcji, zasad moralnych oraz produktywności opiera się na nadmiernych uproszczeniach, by mogły być przydatne w praktyce. Ostatecznie menedżerowie i tak muszą polegać na własnej ocenie sytuacji.

W czasie II wojny światowej pojawiło się trzecie podejście, zwane podejściem systemowym. Podczas gdy pierwsze dwa starały się uprościć zarządzanie za po-mocą koncepcji, które sprawdzałyby się w każdej sytuacji, podejście systemowe

3 Jedna z najwcześniejszych dyskusji na temat tego podejścia pojawiła się w: F.J. Roethlisberger, W.J. Dickson, Management and the Worker, Harvard University Press, Boston 1939.


Documents

Dla Sharry, Julii, Joshuy i Abigail - gandalf.com.pl · Pracował jako inżynier i lider zespołu przy projektach konstrukcji samolotów w Lockheed-Martin Corporation, jako analityk