doc_95195557_1 EFQM

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

1/92

2

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

2/92

9 788469 087770

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

3/92

PR ESEN TAC IÓ N

O B JETIVO S Y ESTR U C TU R A

C APITULO I. EL M O D ELO EFQ M D ESD E LA PER SPEC TIVAD EL TER C ER SEC TO R

El M odelo EFQ M de Excelencia, breve descripción

Interpretación del M odelo EFQ M desde la perspectiva

del Tercer Sector de Acción Social

Interpretación de cuestiones trasversales

Interpretación de los criterios del m odelo

C APÍTU LO II. M ETO D O LO G ÍA D E IN TER VEN C IÓ N

D uración (tim ing) del proceso

C AP ÍTU LO III. 1ª FAS E: C Ó M O R EA LIZAR U N A A U TO EVALU AC IÓ NBAJO EL MODELO EFQM

La autoevaluación m ediante cuestionario: La M atriz de P untuación

REDER © y el cuestionario

La M atriz de Puntuación R ED ER ©

El cuestionario

Selección del equipo evaluador

Form ación del equipo evaluador

C um plim entación del cuestionario: identificación de las evidencias y

Evidencias

Puntuación

El consenso

G eneración de áreas de m ejora y puntos fuertes

G U ÍA PARA LA AP LIC AC IÓ N D EL M O D EEN EN TID AD ES D E AC C IÓ N SO C IAL

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

4/92

C APÍTU LO IV. 2ª FASE: PLAN ES D E AC C IÓ N PAR A LA M EJO R A

Priorización y selección de las áreas de m ejora

D efinición de las acciones de m ejora a partir de las áreas selecciona

D efinición de los planes de acción

C ronogram a

Ficha de acción

C reación de los equipos para la m ejora

Inform e de los planes de acción: presentación a los órganos

de gobierno. Aprobación

D esarrollo de las acciones de m ejora: propuesta y aprobación

Im plantación de los enfoques de gestión (m ejoras propuestas y apro

C AP ÍTU LO V. PR IN C IPALES D IFIC U LTAD ES Y P R O B LEM ÁTIC AS EN LAIM P LAN TAC IÓ N D E U N SISTEM A D E G ESTIÓ N D E LA C ALID AD

¿C óm o valorar la preparación de una organización para afrontar

la im plantación de un SG C ?

AN EXO S

G losario

B ibliografía, enlaces de interés y entidades participantes en el proyec

B ibliografía

Enlaces de interés

Entidades participantes en el proyecto TQ M -O N G , ediciones 200

Plantillas y m odelos

2G UÍA PARA LA APLIC AC IÓ N DEL M O DELO EFQ M EN ENTIDA DES D E AC C IÓ N SO CIAL

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

5/92

G UÍA PARA LA APLIC AC IÓ N DEL M O DELO EFQ M EN ENTIDA

PR ESEN TAC IÓ NC uando en 2002 se com enzó a diseñar lo que durante los últim os cinco

Proyecto TQ M -O N G , pocos podían im aginar el alcance, el desarrollo, la oportun

que esta iniciativa iba a atesorar con el paso de los años. A pesar de las incertid

m iento del equipo directivo de la Fundación Luis Vives sobre las ventajas de la calid

fianza del M inisterio de Trabajo y Asuntos S ociales han hecho posible que en es

tiem bre 2007) esté en desarrollo la 5ª edición del proyecto citado y ya aprobada p

una 6ª. Toda esta experiencia ha perm itido a la Fundación Luis Vives desarrollar m

y contrastadas, realizar adaptaciones e interpretaciones que perm itan una aplica

C alidad al Tercer Sector y conocer de prim era m ano la casuística en la aplicación

tión de la calidad en entidades sin ánim o de lucro.

Por esta razón y dada la situación actual que vive el Tercer Sector de A cci

la calidad, se considera oportuno plasm ar todo este conocim iento en una publica

práctica que sea capaz de facilitar y guiara las entidades, incluso de m anera autod

tación de un SG C 2 m ediante la aplicación delModel o EFQM de E xcelenci a .

La situación actual aludida se caracteriza por la significativa y cada vez m ayo

rés que existe hacia este tem a, m otivada por diversas razones, pero que en d

generalizado y creciente interés en la im plantación de SG C . Este interés en ocasio

m ente en entidades con estructuras pequeñas, se ve truncado no sólo por la ev

sos sino por la falta de oferta de profesionales y opciones que cubran las necesida

en esta m ateria, razón por la cual consideram os que proveerlas de herram ientas e

que perm itan su m ejora y desarrollo es un reto y adem ás desde la Fundación Lu

com o un com prom iso.

Fruto de esa responsabilidad nace esta guía-herram ienta que tiene com o

aquellas entidades dedicadas a la A cción Social y que estén iniciando procesos

SG C bajo elModelo EFQM de Excelencia .

La guía que os presentam os a continuación pretende recoger el bagaje y la

da a lo largo de estos años por la Fundación Luis Vives m ediante la descripción

aplicable en la im plantación delModelo EFQM de Excelencia en las entidades de

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

6/92

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

7/92

O B JETIVO S Y ESTRU C TU R A

Tal y com o se ha m encionado en la presentación, el SG C de referencia qu

esta guía es elModelo EFQM de Excelencia .

C om o sucede con los M odelos para la gestión de la calidad, a diferencia de

de un m arco de trabajo de no obligado cum plim iento que desarrolla y realiza los

dad total y está orientado hacia la excelencia. Es propiedad de la Foundation Eu

Management (EFQM), tratándose de un sistem a generalista no vinculado a un sec

dad.

Los objetivos específicos que esperam os conseguircon esta publicación s

1. D esarrollo de una herram ienta eficaz para guiar a una organización

ción de un SG C con la referencia delModelo EFQM de Excelencia .

2. Adaptación e interpretación delModelo EFQM de Excelencia a la re

cas del Tercer Sector de A cción Social.

3. Facilitación de herram ientas auxiliares útiles para la im plantación de

4. D escripción de las principales dificultades y problem áticas con qu

organizaciones en el proceso de im plantación de un SG C y alternativ

Es im portante tener en cuenta que para su correcta aplicación esta guía d

tada con otros textos y conocim ientos, ya que lo que aquí se propone es una m e

la fase práctica de la im plantación de un SG C , existiendo unos tem as previos que n

trabajo. En concreto nos estam os refiriendo, prioritariam ente, a una form ación bá

calidad (principios, identidad corporativa, política y estrategia, gestión por proce

conocim iento alto delModelo EFQM de Excelencia y conocim iento en el m anejo d

m ática.

En cuanto alcontenido de la guía se ha estructurado de acuerdo a la m eto

ción propuesta (ver C apítulo II), en concreto se trabaja la fase de autoevaluación

planes de acción para la m ejora. Previam ente nos ha parecido conveniente incluir

sobre elModelo EFQM de Excelencia desde la perspectiva del Tercer Sector, ya q

los criterios para la interpretación del m odelo son trasversales y tendrem os que


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

8/92

CAP TÍTULOCAP ÍTÍTULOCAP ÍTÍTULO

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

9/92


SC APÍTU LO I: EL

MODELO EFQMD ESD E LA

PER SPEC TIVA D EL TERC ER SEC TO R

SU M AR IO

El M odelo EFQ M de E xcelencia, breve descripción

Interpretación del M odelo EFQ M desde la perspectiva del Tercer Secto

Interpretación de cuestiones trasversales

Interpretación de los criterios del m odelo

El Tercer Sector en general, y el de Acción Social en particular, están llam a

nar y desarrollar una actividad de calidad, con una orientación clara y prioritaria h

rio o beneficiario y con una actitud basada en la m ejora continua. Para ello cada

optar por aquel sistem a de gestión que m ejor se adapte a sus características y p

tiendo un sistem a único o excluyente sino por el contrario una am plia variedad d

códigos y herram ientas que perm iten transform ar la filosofía de la calidad en acci

gibles y aplicables.

En el caso que nos ocupa se ha optado por utilizar elModelo EFQM de Ex

m a de referencia por tres razones fundam entales:

•Por sus características, com o verem os en el siguiente apartado,

•por el elevado auge que está teniendo en su aplicación, y

•por el reconocim iento público que está alcanzado en los distintos ám

nacional, autonóm ico y local.

Tal y com o se ha advertido en la presentación, en este capítulo no se prete

car cada uno de los criterios y subcriterios delModelo EFQM de Excelencia desdTercer Sector, sino hacer una breve presentación de su estructura y principales c

blecer unos criterios generales que nos perm itan aplicar o interpretar el m odelo

Tercer Sector, en particular a las de Acción Social.

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

10/92

ELMODELO EFQM DE EXCELENCIA

, B R EVE D ESC R IPC IÓ N

A continuación se presenta la fam osa ‘foto’delModelo EFQM que m uestra

® El M odelo EFQ M de Excelencia es una m arca registrada

C om o se puede observar, la estructura del m odelo divide a la organizac

denom inadas criterios (cada uno de los rectángulos blancos). C ada criterio se r

aspectos o tem as que el m odelo plantea trabajar. A su vez cada criterio se divide e

lo que perm ite desagregar el tem a a tratar en aspectos m ás pequeños y concret

com prensión y aplicación.

C inco de estos criterios se denom inan agentes facilitadores, estos son: L

Política y Estrategia, Alianzas y Recursos, y Procesos . Estos criterios tratan sobrción hace y cóm o lo hace. Se trabajan cuestiones com o la capacidad de los dirigen

porativa, la planificación estratégica, la gestión de los R R H H , la gestión de la re

gestión de las alianzas y colaboraciones y el sistem a de gestión de la organización.

ría de los S G C , el sistem a de gestión propuesto por elModelo EFQM de Excelen


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

11/92

m os a desarrollar el criterioResultados en los C lientes

estarem os im plantando

m odelo que si trabajam os otro criterio con m enor peso.

ElModelo EFQM se fundam enta en el axiom a de que los resultados excelent

G eneral de una O rganización, en sus U suarios, en las P ersonas y en la S ociedad

logran m ediante un Liderazgo que dirija e im pulse la Política y la Estrategia, y que s

vés de las Personas, las Alianzas y R ecursos, y los Procesos.

Este SG C se caracteriza por:

•Ser un m odelo de G estión de la C alidad Total.

•Ser m uy am plio y profundo com o m odelo orientado hacia la excelenc

el sentido de que abarca todos los aspectos, áreas y ám bitos de la o

do debido a que ahonda m ucho en el análisis de cada uno de ellos.

•Representar un m arco de trabajo para la gestión de cualquier tipo de o

sas con ánim o de lucro, centros educativos, adm inistraciones púb

ánim o de lucro…

•Perm itir evaluar el desem peño de toda la organización en el cam ino

posibilitar com pararlo con otras organizaciones, incluso de diferentes

•Servir com o herram ienta para realizar una Autoevaluación. Este proc

car puntos fuertes y áreas de m ejora, representando el sistem a de m

gral que incorpora elModelo EFQM.

•Prom over intensam ente la participación de todas las personas de l

proceso de im plantación y de m ejora continua, lo que supone una b

las organizaciones.

•Perm itir una alta flexibilidad en la im plantación y, por lo tanto, m ejorar

la entidad en dicho proceso. En este sentido y dada la am plitud y pr

lo, éste perm ite progresar en los ám bitos que la entidad considere pri

tégicos (personas, procesos, indicadores, colaboraciones, planificac

•Ser un sistem a perfectam ente com patible con otras norm as, m odcódigos éticos.

Adem ás de otras consideraciones, de las características expuestas delMod

afirm ar que se trata de un sistem a flexible y adaptable a las circunstancias y carac


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

12/92

A pesar de ello, la experiencia en su aplicación nos ha dem ostrado que est

para su interpretación y adaptación a otro tipo de organizaciones. Esto se debe p

la filosofía del m odelo, los principios o conceptos fundamentales 3 que caracteriza

por tanto el com portam iento de aquellas organizaciones que lo aplican, son aplic

nes de todo tipo, independientem ente de su sector, actividad o tam año. El probl

interpretación delModelo EFQM desde el Tercer Sector radica en cóm o está exp

estando su fondo perfectam ente alineado con cualquier tipo de entidad.

En la m ayoría de los casos, para observar y trabajar elModelo EFQM desd

Tercer Sector, bastará con traducir aquellos conceptos o expresiones no aplicable

realidad, por aquellas expresiones o conceptos equivalentes y pertinentes con ella

Para ello repasarem os en prim er lugar algunas cuestiones trasversales, que

a m enudo a lo largo del M odelo, para luego ir criterio a criterio reflexionando sob

N o se trata de relacionar una serie de conceptos a m odo de glosario, sino de in

punto de vista del Tercer Sector. En cualquier caso se ha considerado oportuno in

de térm inos que figura al final de la guía com o Anexo.

IN TERPR ETAC IÓ N D E C U ESTIO N ES TRASVER SALES

• Benchmarking , aunque se trata de un térm ino puram ente em presarial, elb

práctica totalm ente aplicable al Tercer Sector, no solo por sus ventajas y a

los valores, principios y objetivos com unes que caracterizan, o deberían ca

tor. La m ejora a través delbenchmarking , bien aplicado, suele ser significati

buenas prácticas contrastadas y con recorrido.

Para este térm ino entendem os que no es necesaria una interpretación o ada

aquellas organizaciones a las que resulte m ás cóm odo, puede sustituirse p

tificación, seguim iento e intercam bio de buenas prácticas.

•C liente es uno de los conceptos m ás repetidos en el m odelo y que m ás c

desde la perspectiva del Tercer Sector.


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

13/92

estem os definiendo a aquellas personas físicas o jurídicas receptoras, direc

de nuestros servicios o productos, independientem ente de que haya o no u

económ ica o una solicitud o dem anda previa del servicio o producto.

Es fundam ental que este concepto quede perfectam ente definido en cada o

de hom ogeneizar y facilitar el proceso de im plantación, y en concreto el pro

ción. Para ello se deberá definir con precisión a quienes se consideran cliente

Un ejemplo de potenc ial cliente, y que suele generar dudas, son las

públicas cuando como consecuencia de un acuerdo de colaboració

de servicios o similar, estamos prestando un servicio público a cam

Considerar a las adm inistraciones en estos casos como un cliente no

la existencia de otros, como pueden ser los usuarios o beneficiarios

lias u o tras organizaciones.

•C om petidor.D e nuevo un térm ino puram ente em presarial.

Si bien en el Tercer Sector no se suele hablar de com petidores dado los o

todos aquellos que participam os en él, sí se producen situaciones en las qu

nes, debido principalm ente al exceso de oferta, optan a una m ism a ayuda,

de un servicio o usuario potencial. En estas situaciones, las organizaciones s

paradas, produciéndose una com petencia por el deseo de ofrecer la m ejor

Los com petidores a los que se refiere el m odelo, y que debem os considera

nos propone, serán aquellas organizaciones con las que com partim os acti

m os los m ism os servicios o porque optam os a los m ism os recursos, tanto

técnicos y hum anos.

•Especificaciones de diseño o requisitos.En ocasiones ya hem os oído hablen el Tercer Sector, aunque aun está poco extendido su uso. Se está refirie

ticas previas que debe tener un servicio o un producto para que pueda de

establecen sobre la base de los requerim ientos o las necesidades y expec

de interés.


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

14/92

A modo de ejemplo, los grupos de interés de una entidad que trabaj

en el Tercer Sec tor pod rían ser: usuarios o clientes o beneficiarios, p

do laboralmente, voluntarios, financiadores, colaboradores, proveed

directivos, comunidad de vecinos…

•Liderazgo (líder).H ablar de líderes o liderazgo en un sector tan fundam enta

el voluntarism o, la cooperación… hace que este concepto sea entendido d

cular en el Tercer Sector.

Sucede que en ocasiones se interpreta en un sentido de m ando, de jerarqu

nado, lo cual provoca cierto rechazo a pesar de que la estructura organizat

entidades sea jerárquica, siendo los casos de estructuras asam blearias4 pr

En cualquier caso, hay que tener presente que elconcepto líder o liderazgo

figuras. Por supuesto que tam bién se refiere a las personas que tienen un

m ando, com o junta directiva, patronato, asam blea, dirección y gerencia, p

espectro y considerar a todos aquellos que lideran5, que coordinan persona

trabajo de otros, sin que necesariam ente tenga que existir una relación de

•M ercado o segm ento de m ercado.Sin duda se trata de un térm ino puram e

aplicable al Tercer Sector, salvo excepciones para entidades que com ercial

vés, por ejem plo, de C entros Especiales de Em pleo o Em presas de Inserci

C uando el m odelo utilice este térm ino deberem os pensar y aplicar “ám b

“colectivo atendido”, recogiendo así las dos vertientes del concepto m e

espacial y la de destinatarios.

• Partner .Este térm ino inglés, que se refiere principalm ente a socios, debem o

aquellos con los que colabora la organización en el desarrollo de su actividsionales, instituciones, m ecenas…

•Sistem a de gestión. Se trata del esquem a general de procesos (actividades

m ientos (form a de hacer las cosas) que se em plea para garantizar que la


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

15/92

IN TERP R ETAC IÓ N D E LO S C R ITERIO S D EL M O D ELO

A m odo de guía para ubicarnos en todo m om ento en qué parte del m ode

m ostram os el siguiente esquem a de los distintos criterios y subcriterios:

N o se pretende hacer un análisis exhaustivo del m odelo, sino destacar las pticas y hacer hincapié en los aspectos relacionados con el Tercer Sector.

En prim er lugar trabajarem os los Agentes Facilitadores que, com o hem os

que la organización hace y cóm o lo hace.

•C riterio 1, Liderazgo.Trata sobre la capacidad, el com portam iento, el trabajo

prom iso de los órganos de gobierno, directivos, gerentes, coordinadores detiva de todos aquellos que tienen responsabilidad en la dirección o coordin

desde sus propias responsabilidades. D ebem os considerar, por tanto, no

directivos profesionales, sino tam bién a las Juntas D irectivas y Patronatos.

D e m anera m ás detallada a continuación se com enta cada uno de los su


Fuente: elaboración Fundación Luis Vives

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

16/92

1c Trata a los líderes en su im plicación externa, particularm ente en su re

clientes, colaboradores, y en general con todos los grupos de interé

conocer y dar respuesta a sus necesidades y expectativas, establec

raciones, reconocer la contribución de determ inados grupos a los re

nización, m ejorar el m edio am biente así com o la contribución de la org

dad. Aspecto este últim o propio del Tercer Sector pero que no por

supuesto.

1d Trata el com portam iento de los líderes hacia las personas de la organ

contratados com o voluntarios), en concreto su capacidad para com u

pirar, ayudar, m otivar, dar reconocim iento y fom entar la igualdad de

diversidad.

1e Trata sobre la capacidad de los líderes para la gestión del cam bio, e

capacidad para com prender los fenóm enos que im pulsan el cam bio

seleccionan, lideran, garantizan y com unican éstos.

•Criterio 2, Política y estrategia.Trata de evaluar cóm o es la planificación y

im plantado el principio de orientación a los grupos de interés. Es decir, ana

nificación estratégica (m edio plazo), una planificación anual operativa, cóm o

gue y seguim iento y de m anera im portante cóm o se trabaja con los distint

para el desarrollo de esta política y estrategia.

Subcriterios en los que se desarrolla:

2a Trata la orientación de la organización

hacia sus grupos de interés, en concreto

de cóm o la política y estrategia se basa

en las necesidades y expectativas de

éstos, revisando para ello cóm o es la

recogida y análisis de la inform ación, y

cóm o se identifican, com prenden y anti-cipan las necesidades y expectativas

detectadas.

2b Trata sobre cóm o y en qué m edida la gestión de la entidad se basa

ciente y hechos, a través por ejem plo de indicadores, investigación y


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

17/92

analiza si existen y cóm o son los sistem as o enfoques para la evaluación d

las consultas del clim a laboral, para la selección del personal, para la defin

trabajo, para los planes de form ación, para la com unicación interna, para los

pensa y reconocim iento, para procurar m ayor participación e im plicación d

el desarrollo profesional, para la acogida y seguim iento de los voluntarios…

A continuación se tratan cada uno de los subcriterios en los que se desarro

3a Trata de la planificación, gestión y m ejora

de los RR H H , en aspectos com o su des-

arrollo, la im plicación de las personas en

ese desarrollo, la alineación de estas polí-

ticas con la política y estrategia general, la

selección, el desarrollo o plan de carreras,

los planes de sucesión, la igualdad de

oportunidades, el clim a laboral, etc.

3b Trata sobre la gestión de las habilidades y com petencias de las perso

a las necesidades de la organización, en concreto trabaja aspectos

form ación y su alineación con la evaluación del desem peño de las pe

sona ofrece) y la definición de puestos (lo que la organización necesi

3c Trata la participación e im plicación de las personas de la organización

se fom enta y apoya.

3d Trata de la com unicación interna, en particular de si existe y cóm o es sonas con la organización, de si se han identificado las necesidades

si se ha desarrollado un sistem a consecuente con esas necesidade

com unicación y su eficacia, y de cóm o se utiliza el sistem a para com p

cim ientos y buenas prácticas.

3e Trata sobre los criterios y sistem as de reconocim iento, rem uneración

ción a las personas de la organización.

•C riterio 4. Alianzas y recursos. Trata sobre cóm o son las políticas de co

zas, de su alineación con la P olítica y Estrategia y sobre cóm o se ge

m ateriales.


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

18/92

puesto de tesorería (cash-flow ), em isión de inform es, plan de invers

inversiones y desinversiones…

4c Trata sobre cóm o se gestionan los recursos m ateriales en aspectos c

to, uso, seguridad e higiene, ergonom ía, salvaguarda de los bienes (

m edio am biente, optim ización de consum os, reciclado...

4d Trata sobre cóm o se gestiona la tecnología aplicable a la actividad, y

nologías alternativas y em ergentes, si se analiza la eficacia y pertine

cóm o contribuye ésta a la m ejora.

4e Trata de cóm o se realiza la gestión del conocim iento y de la inform ac

si se han identificado las necesidades y dem andas de inform ación, d

gestiona la inform ación y el conocim iento, y de cóm o se difunde y d

apoyar la política y estrategia.

•C riterio 5. Procesos.Trata el sistem a de gestión adoptado y desarrollad

y cóm o se define y m ejora con el objetivo de satisfacer a los grupos

cada vez m ayor valor. ElModelo EFQM propone la aplicación del SisProcesos.

Por subcriterios se desarrolla com o sigue:

5a Trata sobre la definición y gestión siste-

m ática de los procesos, es decir, si se

han diseñado los procesos, si se hanidentificado los clave, si los grupos de

interés están identificados en cada pro-

ceso así com o las necesidades y expec-

tativas que pretende atender, si se apli-

can estándares, si de han definido indica-

dores y objetivos, y si se revisa la eficacia

de los procesos.5b Trata sobre cóm o está de integrada la m ejora continua6 en el sistem

5c Trata sobre la orientación de la organización hacia los usuarios, client

la definición y desarrollo de los procesos. D e cóm o se adquiere in

necesidades y expectativas y cóm o se utiliza en la definición de los p


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

19/92

la consecución de objetivos, los resultados en referencia a otras organizacio

los enfoques en los resultados obtenidos y el alcance, im pacto y segm ent

•C riterio 6. R esultados en los clientes.Trata sobre los resultados obtenidos e

rios o beneficiarios, tanto interm edios com o finales. En este sentido, debem

al colectivo atendido objeto principal de nuestra actividad, com o a cualquie

al que prestem os servicios. Todo ello de acuerdo a la definición de cliente q

do previam ente (ver concepto C liente en ‘Interpretac ión de cuestiones t ras

Este criterio se desarrolla a su vez en dos subcriterios:

6a Trata sobre la percepción que los clientes,

usuarios o beneficiarios tienen del servicio

recibido, es decir, sobre su opinión de

cóm o hem os realizado nuestro trabajo.

M ide en definitiva la satisfacción en los

clientes, usuarios o beneficiarios de la

organización. Estas m edidas pueden

hacer referencia a aspectos com o: capa-

cidad técnica, conducta, accesibilidad, com unicación, capacidad de

em patía, valor añadido, innovación, tratam iento de quejas y reclam ac

6b Trata sobre las m edidas internas para analizar el rendim iento de las a

con sus clientes, usuarios o beneficiarios, es decir sobre la cantidad m os. Estas m edidas pueden hacer referencia a aspectos com o: nú

nes, índice de quejas y reclam aciones, núm ero de dem andas del se

res o incidencias, tiem po de respuesta, tipos de servicios ofrecidos,

colectivo atendido…

•C riterio 7. R esultados en las Personas.Trata sobre los resultados obtenidos

la organización, tanto del rendim iento de su aportación com o de la percepcde la organización.

Por subcriterios tenem os, com o en el caso anterior, uno dedicado a la perce

al rendim iento (cantidad):


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

20/92

7b Trata sobre las m edidas internas para analizar el rendim iento de las p

nen la organización en su actividad. Pueden hacer referencia a aspec

form ación, adecuación de com petencias requeridas frente a com pete

cacia de la form ación, cum plim iento de objetivos, índice de absentism

ción, huelgas, quejas y reclam aciones, índice de participación en equ

•C riterio 8. R esultados en la Sociedad.Trata sobre los resultados que se obt

tanto en percepción com o en rendim iento, aunque para ello tengan que

interm edios o representativos (Proxy ). Es decir trata de evaluar la repercusió

titativa que nuestra actividad tiene en la sociedad. Se divide en dos subcrit

8a Trata sobre la percepción que tiene la

sociedad de la organización y de su acti-

vidad en térm inos de im agen, valoración,

aprecio... La tarea de obtención de esta

inform ación es com pleja y se suele recu-rrir com o fuente a: encuestas, inform es,

artículos de prensa, reuniones públicas y

a la opinión de representantes sociales y

de la adm inistración.

8b Trata de analizar el rendim iento de la organización en térm inos cua

punto de vista de la sociedad. Aunque com o en el caso del subcriter

ción difícil de visualizar y conseguir, resulta algo m ás sencillo ya que m ás objetivas y tangibles, com o: prem ios recibidos, felicitaciones, nú

en prensa, certificaciones, perm isos, autorizaciones, actuaciones en

ponsabilidad social…

•C riterio 9. R esultados clave.Trata de evaluar los resultados obtenidos en los

política y estrategia. La organización debe definir previam ente a la autoevalu

elem entos clave y todos los evaluadores deben contem plar los m ism os elem

D ada la dificultad en la diferenciación de los dos subcriterios en los que se d

de excepciones que se pueden dar y, fundam entalm ente, porque el resu

obtiene com o m edia aritm ética sim ple de am bos (no están ponderados), he


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

21/92


C APÍTU LO II. M ETO D O LO G ÍA D E IN TER VEN C

A continuación vam os a describir esquem áticam ente la M etodología de Int

por esta guía para la aplicación delModelo EFQM . En los capítulos III y IV realiza

explicación de cada uno de los pasos propuestos por esta m etodología adem ás

serie de herram ientas que faciliten su ejecución y seguim iento.

El proceso se ha dividido en dos fases, la prim era de ellas referida a la Autoe

da a la generación de P lanes de A cción. Las razones han sido varias, destacand

el ciclo de la m ejora continua éstas figuran com o fases independientes, en concre

y m ejora (action ).

C om o se puede observar en el diagram a, adem ás de la 1ª fase (actividad

(actividades en verde), se han identificado unas fases previas necesarias (actividad

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

22/92

no tienen por qué estar vinculadas al proceso de autoevaluación y planes de acció

son:

•D efinición de la Política de C alidad.

•Elección del R esponsable de C alidad.

•C onstitución del C om ité de C alidad.

Estas actividades tienen com o objetivos:

•Form alizar públicam ente las m otivaciones y objetivos de la organizac

de calidad.

•D ar coherencia al proceso.

•Establecer criterios, objetivos y herram ientas a utilizar.

•Supervisar, dinam izar, coordinar y gestionar el proceso.

Adem ás, estos elem entos o equipos deben tener un carácter de perm anenvaya m ás allá de la acción puntual de la autoevaluación y definición de los planes

otros tem as que trabaja esta guía, éste es un aspecto que no se va a desarrollar y

conocim ientos ya adquiridos, com o en el caso de una form ación básica en gest

conocim iento delModelo EFQM.

DU RAC IÓ N (TIMING ) D EL PRO C ESO

Q uerem os abordar brevem ente la cuestión de la duración del proceso para l

SG C dando unas claves que nos perm itan estim arlo y consecuentem ente planifica

adecuada posible. Es evidente que en un proceso de este tipo podríam os determ

za pero difícilm ente podríam os determ inar cuándo concluye, ya que se trata de u

term ina, de un proceso que no tiene fin.

Esta afirm ación tom a m ás énfasis si el SG C que querem os im plantar se b

de la calidad total, de la m ejora continua y adem ás está orientado hacia la excelen

delModelo EFQM. Si bien, por tanto, no podem os establecer una duración determ

so total de im plantación del SG C , sí podem os planificar la duración para un de


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

23/92

Las variables fundam entales a considerar para realizar esta planificación so

•N úm ero de personas im plicadas en el proceso en los diferentes equ

•D edicación en tiem po y conocim ientos en m ateria de calidad de las

participantes.

•D isponibilidad de asesoram iento externo.

•O bjetivos fijados por la organización en térm inos de grado de im pla

que determ inará el alcance de los Planes de A cción.

•N ivel de desarrollo actual de la organización (punto de partida).

En el caso particular del proyecto TQ M -O N G y com o orientación a los usua

establece el siguiente timing propuesto a las entidades participantes para cada una

propuesta que es, cada entidad realiza una adaptación a su realidad:


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

24/92

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

25/92

SC APÍTU LO III. 1ª FASE: C Ó M O R EA LIZAR U N

AU TO EVALU AC IÓ N B AJO EL MODELO EF

SU M AR IO

La autoevaluación m ediante cuestionario: La M atriz de P untuación

REDER © y el cuestionario

La M atriz de P untuación R ED ER ©

El cuestionario

Selección del equipo evaluador

Form ación del equipo evaluador

C um plim entación del cuestionario: identificación de las evidencias y

Evidencias

Puntuación

El consenso

G eneración de áreas de m ejora y puntos fuertes

Puntos fuertes

Áreas de m ejora

Inform e de la autoevaluación

En este capítulo vam os a com enzar a describir la m etodología que propo

im plantación delModelo EFQM de Excelencia , en concreto nos referirem os a la pr

valuación. La autoevaluación es un proceso de diagnóstico global y sistem ático m e

lúa y valora cuantitativam ente lo que hace y lo que consigue una organización de

rios y a la estructura establecida por elModelo EFQM de Excelencia .

Ésta ofrece una visión del estado de la organización en un m om ento determ

rializa en unas evidencias (que determ inan una puntuación), unos puntos fuertes y

ra, es decir, pone de m anifiesto qué hacem os (evidencias), cuánto hacem os respe

(puntuación), qué hacem os excepcionalm ente bien (puntos fuertes) y qué deberíam


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

26/92

•H acer que las acciones de m ejora puedan ordenarse y planificarse.

•Ser objetiva y, debido a su estructura com ún, sus resultados ser c

obtenidos por otras organizaciones.

Aunque según el autor, existe disparidad sobre los diferentes tipos o enfo

realizar una autoevaluación, a continuación vam os a presentar una clasificación

que, sin pretender ser excluyente o prioritaria, suele ser la m ás extendida o acept

•M ediante cuestionario de Autoevaluación.U tiliza un cuestionario con pregun

cada uno de los subcriterios del m odelo. Lo trabajarem os de m anera profun

siguientes.

•Aplicando la Matriz de Puntuación REDER © ,que es una herram ienta que p

tativam ente la actuación de una organización aplicando el esquem a lógico

blece una serie de atributos a evaluar en cada uno de los criterios y sub

estos son: resultados u objetivos a conseguir, enfoques o sistem as definidla im plantación, evaluación y revisión de los enfoques a través de los re

im plantadas.

•Autoevaluación por R eunión de Trabajo. El grupo evaluador reúne la inform

organización sobre cada uno de los criterios y subcriterios del m odelo. Los

se presentan en una reunión conjunta en la que se acuerdan los puntos

m ejora y, si el grupo lo considera oportuno, se obtiene una puntuación. m iem bro presenta una propuesta de los planes de acción referentes a los c

que ha trabajado.

•Proform a o autoevaluación por form ularios.C onsiste en sistem atizar la obte

ción m ediante la confección de un form ulario para cada subcriterio del m o

inform ación: descripción del subcriterio, áreas a evaluar, puntos fuertes, ár

dencias. A partir de esta inform ación se diseñan los planes de acción.

•M em oria de evaluación, com o sim ulación de presentación al prem io europ

ello se redacta una m em oria siguiendo las bases de presentación del P

C alidad. Esta m em oria se valora por un grupo de evaluadores externos que


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

27/92

do que m ejor se adapta a entidades que están com enzando o llevan poco recorr

im plantación de un S G C . Adem ás, este enfoque se considera el m ás sencillo en s

en su aplicación y el que requiere m enos recursos.

LA AU TO EVALU AC IÓ N M ED IAN TE C U ESTIO N AR IO : LPU N TUAC IÓ N RED ER © 8 Y EL C U ESTIO N AR IO

D ado que este sistem a, inicialm ente, es el m ás sencillo y sim ple de los exuna autoevaluación, la validez y fiabilidad de la inform ación obtenida depende en

preguntas planteadas. Para solventar esto y darle m ás veracidad y fiabilidad al m é

propuesto9 en esta guía ha incorporado im portantes com plem entos, com o son:

•U na explicación previa sobre los aspectos a evaluar en cada pregunta.

•U na serie de sugerencias o ejem plos de respuestas posibles a la pregunt

•U na escala de valoración que incorpora la Matriz de Puntuación REDER ©

Estas incorporaciones, adem ás de otras actividades previstas en la m etodo

propuesta com o son el consenso, la priorización de áreas, etc., hacen que el sis

ción utilizado en esta guía vaya m ucho m ás allá de la autoevaluación m ediante cu

se describe habitualm ente, y aúne m uchas sino todas las ventajas de los otros

Lógicam ente todas estas m ejoras que se han incorporado han provocado que el s

sencillo y sim ple, y requiera de unos conocim ientos básicos del m odelo por parte

Antes de profundizar en el conocim iento del cuestionario, creem os que es

brevem ente la Matriz de Puntuación REDER © .

LA M ATRIZ DE P U N TUAC IÓ N RED ER ©

La Matriz de Puntuación REDER © es el m étodo de evaluación utilizado para

valuación o m em oria de acuerdo alModelo EFQM de Excelencia .

Indica una serie de aspectos o atributos que deben ser analizados en cada


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

28/92

•A gentes Facilitadores: 1. Liderazgo - 2. Política y Estrategia - 3. Perso

R ecursos - 5. Procesos

E N F O Q U E

¿Q ué se hace y por qué se eligió ese enfoque? (argum entos y razones: in

prácticas de otros, consultas, etc.)

¿Se han definido los procesos (actividades) necesarios para su desarrollo?

¿S e fundam enta y se orienta respecto de las necesidades de los grupos de¿Está alineado, es consecuente, con la política y estrategia de la entida

(m isión, visión y valores)?

¿S e han establecido objetivos?

D ESP LIEG U E

¿S e ha im plantado de acuerdo a lo previsto y necesario?, ¿cuántos lo cono¿R esponde a un plan o m étodo el despliegue realizado?

EVALU AC IÓ N Y R EVISIÓ N

¿Se m ide periódicam ente, y de acuerdo a una planificación, la eficacia (rela

y objetivos), tanto del enfoque (razón de ser) com o del despliegue (im planta

¿Se realizan actividades program adas para la identificación de m ejoras?, ¿stación?

•Resultados: 6. En los clientes - 7. En las personas - 8. En la sociedad - 9.

¿La tendencia es positiva y sostenida en el tiem po?

¿Los objetivos previstos son adecuados y se alcanzan?

¿Los resultados son buenos respecto de otras referencias: com petidores, s

¿Los resultados son consecuencia de las razones que determ inaron actuar¿Los resultados abarcan las áreas relevantes y se segm entan adecuadam e

Ya que com o hem os dicho, el cuestionario que vam os a utilizar incorpora en

ción este m étodo de evaluación, es decir, la puntuación y el tram o de la escala d


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

29/92

C ada pregunta contiene lo siguiente:

- Breve explicación sobre lo que trata el criterio y subcriterio.

- Enunciado.

- Sugerencia o ejem plos.

- Escala de valoración.

- Apartado para indicar las evidencias.

A continuación m ostram os com o ejem plo la pregunta corresponPolítica y Estrategia –subcriterio 2a.

SELEC C IÓ N D EL EQ U IPO EVALUAD O R

Éste es el prim er paso en el proceso de autoevaluación propiam ente dicho

A la hora de establecer los criterios para realizar la selección del equipo eva


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

30/92

guntas realizadas (respuestas en blanco). Esto no supone una disto

los resultados obtenidos si el equipo evaluador form ado es lo bastan

sado, es decir, si el índice de respuesta de todo el equipo es superio

tado Consenso: puntuación y evidencias ). Por el contrario, la aportac

to que la participación de estas personas produce en la autoevaluac

rable, ya que nos están dando un punto de vista que en ningún caso

sar las personas de la organización.

•El núm ero de personas dependerá del tam año de la organización,

m endable entre 6 y 12 personas.•Es im portante una buena disponibilidad y una capacidad suficiente p

se debe recibir.

•Los m iem bros del C om ité de C alidad pueden participar, pero fundam

encargados de form ar, coordinar y apoyar al equipo evaluador.

Es recom endable que previam ente a la selección del equipo evaluador se r

ción al conjunto de la organización del proyecto de im plantación del SG C . C on ellsibilización e im plicación de las personas de la organización y el reforzam iento

cuestión que es necesaria en varios m om entos para el desarrollo del proceso. Es

ción deberá trabajar al m enos los siguientes aspectos:

- D escripción del proyecto.

- N ecesidad y pertinencia.

- O bjetivos previstos.- M etodología (destacando el aspecto participativo).

- C ronogram a de actividades.

FO RM AC IÓ N D EL EQ UIPO EVALUAD O R

U no de los principales garantes del éxito de la autoevaluación m ediante cueción de los evaluadores, fundam entalm ente en la correcta y precisa interpretación

cuestionario.

Para ello, el C om ité de C alidad com o responsable de la form ación de los eva


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

31/92

criba con la estructura del propio m odelo, ya que esto facilitará su us

inform ación dada en la pregunta correcta.

•C onvencer de que la evaluación debe ser lo m ás objetiva y realista

rando opiniones preconcebidas y cam bios o m ejoras previstas.

•La conveniencia de destacar los puntos fuertes y valorarlos en las pr

•Saber cóm o identificar y m encionar correctam ente las evidencias exis

Adem ás de la form ación, es responsabilidad del C om ité de C alidad aseso

m om ento a los evaluadores m ientras se esté realizando la autoevaluación.

C U M PLIM EN TA C IÓ N D EL C U ES TIO N AR IO : ID EN TIFIC AEVID EN C IAS Y PU N TUAC IÓ N

La cum plim entación del cuestionario es la tarea principal que deben desarro

equipo evaluador, consistiendo ésta en la determ inación de una puntuación y la idevidencias para cada una de las preguntas del cuestionario.

C onsideram os que el procedim iento lógico para cum plim entar el cuestion

evidencias que existen en la organización y que están relacionadas con la pregun

bajando, para después situar nuestra realidad (descrita por esas evidencias) en la

propuesta y por últim o determ inar una puntuación dentro de ese tram o de la esca

Antes de ver cóm o se pueden identificar y definir las evidencias, creem os qu

cuenta una serie de cuestiones que nos faciliten hacerlo.

•D ebem os tener presente que elModelo EFQM es m uy am plio y prof

•Es conveniente aplicar un criterio de prudencia.

•La puntuación debe estar suficientem ente probada, justificada o argum enta

•La descripción de las evidencias debe ser clara, sencilla y com pleta

EVID EN C IAS


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

32/92

D ebem os tener presente durante la definición de las evidencias que éstas

definición lo suficientem ente clara com o para que sean com prensibles,incluso p

pertenecen a la organización, evitando o aclarando el uso de acrónim os o siglas,

personas o program as, descripción telegráfica...

Las evidencias no tienen por qué ser absolutas, es decir la evidencia no tiene

irrefutable de que la organización hace todo lo que plantea el m odelo y en todos los

den ser parciales o relativas, o referidas exclusivam ente a un centro o incluso a un p

Evidentem ente, cuando así sea no podrem os obtener puntuaciones altas y

m al o sistem áticam ente im plantado el sistem a o desplegado a toda la organizac

puntuación sea baja debem os identificar estas evidencias parciales o relativas, ya q

dar que estam os tratando de describir objetivam ente y de m odo realista qué hace

y cóm o lo hace, adem ás de que supondrá un conocim iento m ás com pleto de la o

de todos y facilitará y prom overá el uso de buenas prácticas en otras áreas o pro

favorecerá la gestión del conocim iento.

Es habitual que existan evidencias aplicables a varias preguntas debido a qu

bajo está com puesto por distintos elem entos: enfoque, argum ento, procedim ient

m iento… Para aplicar correctam ente cada evidencia a cada pregunta debem os

está trabajando la pregunta-subcriterio-criterio, y destacar o poner de m anifiesto

nados con ella.

Ejemp lo, cómo c itar la misma evidenc ia en varias preguntas

Supongamos que nuestra entidad tiene imp lantado un proceso por

do a la planificac ión anual estab lecida por la Junta Directiva, trimest

zan reuniones de todos los coord inadores con el equipo directivo

seguimiento y evaluar y proponer mejoras en cada uno de los progr

Para la convocatoria de estas reuniones de mejora se estab lece ordelita el informe de gestión del último trimest re. Se realiza un informe

tratados más destacados y las mejoras a incorporar. Este informe se

organización.


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

33/92

‘La Junta Directiva establece una planificación anual en la qu

reuniones trimestrales del equipo d irectivo con los respect ivos

los proyectos y p rogramas, con el ob jetivo de revisar éstos y p

Esto es asíporque lo que nos interesa en esta pregunta es la actitud

comportamiento y las dec isiones que éstos toman.

Otra pregunta en la que esta evidencia debería citarse es en la

Subc riterio 2b ., que trata sobre el modo en que la gestión de la eninformación fehac iente y hechos. En este caso podríamos referirnos

‘Existe un proceso sistemático y formalizado de reuniones del

los coordinadores de los d istintos programas y p royectos par

proponer mejoras, que a través de los informes correspond ien

revierten en el d iseño y ejecución de actividades futuras y en la

de la política y estrategia’

En este caso se trata de destacar el uso de la información y el con

genera en las reuniones de mejora.

En otra p regunta que podría citarse esta evidencia es la pertenec ie

3c., que trata sobre la imp licac ión y participac ión de las personas d

en acciones de mejora, ent re otras cuest iones. En este caso podríam

‘Existe un equipo de mejora compuesto por el equipo directiv

dores de los distintos programas y proyectos que periódica y

san y proponen mejoras para cada uno de los programas.

implicación y produc tividad de este equipo es alta, y su pertin

da por los que lo componen. Tiene un recorrido de tres años’

Aquíla cuestión es destacar y evaluar la participación de las personas d

También pod ría citarse en otros Subcriterios como el 4e. o el 5a.


Í Ó Ó

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

34/92

Ejemp los de evidencias

Si nos pid ieran identificar evidenc ias en la siguiente pregunta, antes d

el ejercicio de asegurarnos que comprendemos lo que estamos eval

Para ello, primero contemp lamos el Criterio en el que nos encontram

Personas que, como hemos visto, trabaja todo aquello que tiene qu

tión de los RRHH de la organización, es decir, quése hace y cómo stionar a las personas de la organización, tanto cont ratados como volu

en p ráct icas y becarios.

De manera más concreta, el subc riterio 3b . que es al que pertenece

sobre cómo es la gestión de las habilidades y competenc ias de las

se adecuan éstas a las necesidades de la organización. Es dec ir, qué

nir lo que necesita la organización en términos de personas, por ejemdefinición de puestos de trabajo, cómo se evalúa a las personas de

se les ha encomendado una vez se han incorporado a la actividad y

hace para adaptar las posibles deficiencias de las personas entre lo q

lo hacen y lo que se espera de ellas.




8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

35/92

• Los puestos de trabajo relacionados con la atención directa a los usnidas sus principales tareas y responsabilidades asícomo la forma

habilidades personales que deben reunir las personas que los ocup

ción se entrega cuando se produce la incorporac ión al puesto .

• El Plan de Formación Anual se define a part ir de las necesidades f

cadas por los coordinadores y responsab les de área, de las person

consensúa la formac ión propuesta con los interesados.

• Aunque no está formalizado el proceso, cuando anualmente se ap

incentivos establecido en la entidad, se realiza una evaluación de

puestas para recibir incentivos. Esta evaluación se realiza verbalme

responsab le de la persona evaluada, en la reunión del equipo di

órgano que decide sobre la aplicac ión de los incent ivos.

• Con la edición del Plan Operativo Anual se estab lecen y comuni

área. En algunas áreas se desagregan estos ob jetivos entre las pers

ponen. Se realiza un seguimiento semestral de todos los objetivos

• Se realiza una evaluac ión de desempeño de todas las personas d

incluso de la Dirección. Cada evaluación es realizada por la person

dirige el trabajo del evaluado. Cada evaluación es presentada persluado antes de ser remitida a la Dirección.

• Existe un p roceso por el cual todas las personas de la organizació

anualmente el traslado de su puesto de trabajo a otro de similares

cuanto al nivel profesional. Se debe realizar med iante una solicitud

aceptada siempre y cuando el servicio lo permita.

PU N TUAC IÓ N


G UÍA PARA LA APLIC AC IÓ N DEL M O DELO EFQ M EN ENTIDA DES D E AC C IÓ N SO CIAL

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

36/92

A la hora de seleccionar el tram o y la puntuación adecuada a la realidad de la

m os tener en cuenta los siguientes aspectos generales:

•Existen una serie de palabras o aspectos clave que ayudan a determ inar cl

del tram o y la puntuación, com o son: sistem atizado, form alizado, grado de

rádico, puntual, arbitrario, tiem po de aplicación, actividades de revisión y m

•Aunque explícitam ente y en ciertas ocasiones, pueda parecer que un tram o

m os inferiores, esto no es así y siem pre estará incluido en un tram o lo que

preceden. D e tal form a que si nos situam os en el tercer tram o (puntuación

rem os considerando que se realiza lo establecido en él y en los anteriores.

•La puntuación a elegir dentro de cada tram o dependerá de la consistencia dgrado de aplicación o im plantación, de la trayectoria y recorrido…

•C uando nos encontrem os ante un tram o respecto del cual se cum plen ciert

no, debem os valorar la significación de aquello que no cum plim os y, bien s

tuaciones bajas del tram o o bien, esto es lo norm al, irnos a valores altos de

•Es preferible ser prudentes en la concesión de puntos por parte de los evalu

do se está com enzando a im plantar un SG C y nos estam os form ando y

tem a.

Adem ás, sería un inconveniente sobrevalorar la puntuación de la autoevalua




8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

37/92

que tienen los criterios del m odelo) que vam os a explicar brevem ente, ya que no

zarlos porque éstos son calculados autom áticam ente por las herram ientas que cualquier caso, consideram os necesario conocer cóm o se obtiene la puntuación f

A partir de la puntuación asignada a cada pregunta se obtiene la puntuaci

rio. En aquellos subcriterios que tengan varias preguntas, la puntuación se obtend

aritm ética sim ple.

La puntuación de cada criterio se obtiene, por norm a general, m ediante la mple de las puntuaciones de los subcriterios que lo com ponen. C abe señalar tres e

•C riterio 6. R esultados en los clientes. En este caso el subcriterio 6a

75% del total de puntos del criterio m ientas que el 6b lo es del 25%

•C riterio 7. R esultados en las personas. C om o en el caso anterior, el 7

75% m ientras que el 7b es del 25% .

•C riterio 8. R esultados en la sociedad. En este caso el subcriterio 8a25% m ientras que el 8b lo es del 75% .

Por últim o, la puntuación obtenida en cada criterio es ponderada con los p

tiene cada uno de ellos en el m odelo (ver C apitulo I), obteniendo así los puntos

criterio y por sum a de todos ellos la puntuación final.

En el cuadro siguiente se m uestra un esquem a con el proceso para la obtción final de una autoevaluación bajo elModelo EFQM .


G UÍA PARA LA APLIC AC IÓ N DEL M O DELO EFQ M EN ENTIDA DES D E AC C IÓ N SO CIAL

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

38/92

C om o ya se ha señalado anteriorm ente, la puntuación total puede variar en

Para una m ejor interpretación de los resultados obtenidos, a continuación vam os acim ientos que realiza la E FQ M (julio 2007) a través de su socio nacional en Esp

Excelencia en G estión (http://wwww.clubexcelencia.org) . C on ello querem os que s

distintos niveles de puntuación.

El prim er reconocim iento externo (sello de calidad, equivalente a una certific

de norm as) denom inado ‘C om prom iso hacia la Excelencia’ se otorga a entidades

20 y un 30% del m odelo, m ientras que el m áxim o galardón ‘Excelencia Europea 50dades que aplican m ás del 50% del m odelo, poniéndose de m anifiesto lo exigent

En esta situación debem os tener presente que entidades con puntuacione

puntos son consideradas organizaciones con un im portante y apreciable desarro

des que están com enzando con la im plantación del m odelo y que tienen cierto gr

su gestión (algo de planificación, algo de gestión de R R H H , realizan ciertas m edicio

entorno a los 100 puntos, es decir, aplicando alrededor del 10% de lo que estable

Entre 201 y 300 puntos EFQ M

C om prom iso hacia la Excelencia

C lub Excelencia en G estión (C EG )

C om m itted to Excellence

European Foundation for Q uality M anagem ent (EFQ M )

Entre 301 y 400 puntos EFQ MExcelencia Europea 300+


R ecognised for Excellence 3 S tars


Entre 401 y 500 puntos EFQ M

Excelencia Europea 400+


R ecognised for Excellence 4 S tars


M ás de 500 puntos EFQ M

Excelencia Europea 500+



8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

39/92

El consenso, por tanto, va a consistir en analizar, debatir y resolver las disc

entre los distintos evaluadores en cada pregunta, tanto en evidencias com o en pse realizará en una reunión presencial de todo el Equipo Evaluador.

C on el objetivo de favorecer el desarrollo de la reunión y evitar m alentend

lagunas, indecisiones… existen una serie de cuestiones que habría que definir pre

llo de la reunión de consenso, en concreto:

•Los niveles de respuestas prom edio aceptable.

•C om unicar claram ente a todo el equipo de evaluadores elobjetivo de la reu

•Establecer elm argen de discrepancia perm itido en la puntuación (diferencia

m ás alta y la puntuación m ás baja).

•D efinir claram ente cóm o se van a tratar las puntuaciones de 0 y las puntuacopinión).

•D eterm inarcóm o actuar para consensuartanto las preguntas que superen

pancia com o las que no.

Para definir estas cuestiones se establecerán unas reglas y norm as básica

proponem os, a m odo de ejem plo, algunas que consideram os im portantes:

Ejemp los de Reglas y Normas para la reunión de Consenso

1. Las puntuaci ones en blanco no se considerarán para calcular la me

dec ir, para el cálculo de las puntuac iones consensuadas únicamerán aquellos evaluadores que hayan puntuado, teniendo en cue

puesta en blanco no es puntuación, no es 0.

2. En caso de que el número de respuestas prome di o sea inferior a u


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

40/92

5. Para aquellas preguntas que ‘disparen’ la alarma se actuará de alg

siguientes:

- Reconsiderando los evaluadores imp licados alguna de las pu

mas, de tal forma que automáticamente se elimine la alarma.

- Manteniendo la media aritmética de las puntuac iones sin reco

puntuación a pesar de que se haya superado el margen de d

opción debería ser decidida por unanimidad.

- Establecer manualmente una puntuac ión total consensuada independientemente de la media ob tenida.

- Si tras la debida argumentación de las puntuac iones y evidenc

discrepanc ia, es decir, no se han realizado las mod ificac ione

que ésta desaparezca, se elim inará la puntuac ión más alta y l

nándoles un valor en b lanco para que no inc idan en la media.

- …

También se pueden t ratar temas como el tiempo dedicado a cada p

de toma de decisiones (ej. votac ión)…

Previam ente a la celebración de la reunión de consenso, el C om ité de C alid

la. Para ello cada uno de los evaluadores tendría que haber enviado, con la antelacevaluación com pleta. C on la inform ación de todos los evaluadores el C om ité debe

de C onsenso (se recoge la puntuación), y agrupar todas las evidencias en cada u

Esta Tabla de C onsenso, junto con la relación de evidencias y las reglas y n

blecidas, será entregada a cada evaluador antes de com enzar con el consenso. A

dor deberá llevar su propia autoevaluación.

38


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

41/92

Los datos a cum plim entar en esta tabla son el núm ero total de evaluador

cada pregunta de cada evaluador y la puntuación de consenso en caso de que sela m anualm ente (ver N orm as y R eglas para la reunión de C onsenso).

G ENERAC IÓ N DE ÁREAS DE M EJO RA Y PU N TO S FUERTES

U na vez finalizado el C onsenso y, por tanto, con una única Autoevaluación

cias), vam os a identificar las áreas de m ejora y los puntos fuertes, com pletando chabrá consistido en un diagnóstico y una descripción fiel de la realidad, donde co

•U na evidencias que describirán lo que hacem os.

•U na puntuación que nos indicará en qué grado aplicam os elModelo

•Unos puntos fuertes que nos pondrán de m anifiesto aquello que rea

excepcionalm ente bien.

•U nas áreas de m ejora que nos indicarán aquello en los que debem o

PUN TOS FUERTES

U n punto fuerte o una buena práctica es una actividad, m étodo o sistem a de

te docum entado, im plantado, com probado, reconocido y con un recorrido suficien

tación) que dem uestra su eficacia, que excede las prácticas operativas actualesentorno de trabajo (centro, organización, sector…) o contiene algún elem ento in

excepcionalm ente bien y puede llegar a ser un ejem plo a seguir en otros servicios

pia organización, o incluso en otras organizaciones.

Para la identificación de los puntos fuertes utilizarem os las evidencias reco

luación, siendo recom endable que sea el C om ité de C alidad quien los identifique.

C onsideraciones en la identificación de puntos fuertes:

•Q ue una organización identifique entre 5 y 10 puntos fuertes, de ac

que se ha realizado, es m ás que suficiente.


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

42/92

Para la identificación de los puntos fuertes proponem os la utilización de la s

se indicará el subcriterio con el que está relacionado el punto fuerte, el criterio, la

en la autoevaluación y la descripción del punto fuerte.

40

EJEM PLO S D E D EFIN IC IÓ N D E PU N TO S FUER TES

IN C O R R EC TO C O R R EC TO

Se favorece la integración

con los

G R U P O S D E

AU TO G ESTIÓ N .

C on el objetivo de favorecer la integración social y

a los program as y actividades desarrollados en la en

vido la creación de G R U PO S D E A U TO G ES TIÓ N co

rios con discapacidad intelectual que cuentan con

dad en aspectos com o: cesión de locales, supervis

acom pañam iento.

C olaboraciones y alianzas

con otras entidades.

A partir de la convicción de la necesaria colaboració

program as con otras organización, existe la prem is

ño y form ulación de todos los proyectos se debe co

to posibles colaboraciones o alianzas con otras org

el criterio la eficacia y la eficiencia de las actividade

de no ser factible colaboración o alianza alguna, se



8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

43/92

Se identificarán para cada uno de los subcriterios del m odelo. Para faci

debem os:

•Tener claro lo que se debería hacer, es decir, lo que el subcriterio del m

pone que debería hacer la entidad.

•Tener bien definido lo que se hace, es decir, lo que la organización hac

m edida y que se ha reflejado en la autoevaluación a través de las evide

A partir de este planteam iento y por diferencia entre lo que debería ser y lm os lo que hay que m ejorar, es decir nuestras áreas de m ejora.

Ya que se trata de una actividad m uy m ecánica, es recom endable que la

áreas de m ejora sea realizada por el C om ité de C alidad a partir de la inform ación

evaluación consensuada.

A continuación vam os a trabajar cóm o describir correctam ente un área dtener presente lo siguiente:

•N o describe una acción sino un aspecto, tem a, área, cuestión a m ej

•N o se trata de definir cóm o hay que m ejorar sino dónde hay que m

estam os en la fase de diagnóstico, de descripción de la realidad, toda

to de proponer m ejoras.

•N o es necesario que se concrete excesivam ente el área de m ejora, s

aspecto genérico, por ejem plo la comunicac ión interna . La concreci

vés de las acciones que nos van a perm itir m ejorar.

En la siguiente tabla figuran algunos ejem plos de áreas bien y m al definidas

que se está planteando la solución o m ejora, cuando esto será tarea de los equip

verem os en la 2ª fase.

EJEM PLOS DE DEFIN IC IÓ N D E ÁR EAS D E M EJO RA

IN C O R R EC TO C O R R EC TO

D esarrollar desayunos de trabajo con una repre-

sentación de los órganos de gobierno y usuarios.

C ontacto de los órganos de g

usuarios y clientes con el obje

tif d t l


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

44/92

Para la identificación de las áreas de m ejora os proponem os la utilización

donde se indicará el subcriterio en el que se está identificando el área de m ejora, lda en la autoevaluación, el criterio y la descripción del área. Adem ás esta tabla

continuará utilizando en pasos posteriores del proceso de im plantación.

IN FO R M E DE LA AU TO EVALUAC IÓ N

Por últim o, y com o cierre de esta 1ª fase, hay que realizar un inform e que d

m ente el proceso realizado.

Este docum ento debería ser aprobado por el órgano de gobierno correspo



8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

45/92

sello de calidad. Adem ás, las personas y equipos que en el futuro continúen trab

organización, dispondrán de inform ación com pleta y rigurosa sobre el trabajo real

A continuación presentam os una propuesta del contenido que debería tene

PRO PUESTA D E C O N TEN IDO DE IN FO RM E D E AU TO EVALUAC

IN F O R M E D E A U TO E VA LU A C IÓ N Según el Modelo EFQM de Exc

1. Introducción.

•Política de C alidad de la organización.

•D ecisión sobre el establecim iento del Sistem a de C alidad en la entidad.

•Responsable de C alidad en la organización.

•Antecedentes y constitución del C om ité de C alidad.

•Form ación recibida por el C om ité de C alidad.

2. O bjetivos de la autoevaluación.•D efinición del alcance de la autoevaluación y de los objetivos perseguido

3. Estrategia seguida.

•Selección y form ación del Equipo Evaluador.

•Respecto al cuestionario de autoevaluación:

- G rado de com prensión de las preguntas.

- Principales dificultades detectadas en el cuestionario.

•Respecto a la utilización de la herram ienta inform ática:

- Ventajas aportadas por la herram ienta.

- Principales dificultades encontradas en su utilización.

•Respecto a la valoración de los resultados:

- Coherencia global con el grado de aplicación del sistem a de ca

4. Valoración general del proceso de autoevaluación.

5. R esultados de la autoevaluación (aplicación informática).

•Resum en de resultados.•G ráficos de resultados.

•C uestionario com pleto: puntuación y evidencias.

•Tabla de consenso.

•Relación de puntos fuertes.

8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

46/92


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

47/92

SC APÍTU LO IV. 2ª FASE: PLAN ES D E AC C IÓ N

M EJO R A

SU M AR IO

Priorización y selección de las áreas de m ejora

D efinición de las acciones de m ejora a partir de las áreas selecciona

D efinición de los planes de acción

C ronogram a

Ficha de Acción

C reación de los equipos para la m ejora

Inform e de los planes de acción: presentación a los órganos

de gobierno. Aprobación

D esarrollo de las acciones de m ejora: propuesta y aprobación

Im plantación de los enfoques de gestión (m ejoras propuestas y apro

Esta 2ª fase tiene com o objetivo culm inar la autoevaluación realizada, cerr

m ejora continua, m ediante la definición e im plantación de unas acciones para la m

C om o en la fase anterior, vam os a describir de m anera secuencial cada u

proponem os seguir de acuerdo a la m etodología de intervención propuesta (C apí

PR IO R IZAC IÓ N Y SELECC IÓ N D E LAS ÁR EAS D E M EJO RA

En situaciones norm ales, las organizaciones que realizan una autoevalua

m étodo propuesto en la fase anterior suelen identificar m ás de un centenar de áre

m ás por subcriterio), desde aquellas que exigen una tom a de decisión estratégica

ren arreglos rápidos específicos.


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

48/92

•Im portancia.Se trata de un criterio totalm ente subjetivo de cada una de las

cipa en el proceso de priorización. A pesar de su subjetividad, sí se puedem endam os que se haga, aspectos a tener en cuenta para evaluar la im por

lo que nos perm itirá una valoración m ás hom ogénea al m enos en los elem e

Ejemplo: aspectos que podrían considerarse para evaluar la importan

de mejora

- Relac ión del área con el desarro llo del Plan Estratégico

- Importancia de las actividades y servicios afectados por el área

- Según a los g rupos de interés que afecte y cómo lo haga

- Según el impacto que tenga el área en la organización

- Según afecte o no a las personas de la organización

- ….

•Viabilidad.Este criterio, por el contrario, se caracteriza por ser m ucho m ás

lúa la capacidad económ ica y técnica de la organización para m ejorar cada

com o la pertinencia institucional de éstas.

Ejemp lo: preguntas a responder para evaluar la viabilidad de cada ár

- ¿Se dispone del personal interno adecuado para desarrollar la mej

ponibilidad de t iempo como en capacidad técnica?

- ¿Se cuenta con los recursos materiales necesarios, sobretodo si hu

tar a profesionales para desarrollar la mejora?

- ¿Es coherente y está alineada con la po lítica y estrateg ia de la orga

- ¿Las decisiones pueden ser adop tadas en el marco de aplicación d

de Excelencia?

- ….


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

49/92

Por últim o, para com pletar este paso debem os realizar la selección de áreas

en el Plan de Acción que estam os definiendo. Para ello ordenarem os las áreas segú

nida y de m ayor a m enor, para a continuación establecer la puntuación de corte, e

m ínim a que deben tener las áreas a trabajar en el plan de acción. Esta puntuación s

tado correspondiente (arriba a la derecha de la tabla). H echo esto, en la colum na d

Acción’se m arcarán con ‘SI’aquellas áreas que se incorporan a los planes y con

D EFIN IC IÓ N D E LAS AC C IO N ES D E M EJO R A A PAR TIR SELEC C IO N AD AS



8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

50/92

•Deberá definirse de form a sólidamente fundamentada 10 e integrada 11

del despliegue sistemático 12

que se deberá seguir para su im plantaque tendrá que llevarse a cabo para m edir su eficacia.

•Se encargará su definición (propuesta de enfoque de gestión, siste

equipo para la m ejora, sugiriendo la m etodología propuesta en esta

pos sean internos siem pre que sea factible. Puede darse el caso de q

requieran total o parcialm ente la contratación de recursos externos.

•Se utilizará una ficha de acc ión de mejora donde se recogerán los p

para una m ás am plia y com pleta definición de la acción de m ejora.

D ebido a la estructura del m odelo es posible que nos encontrem os áreas d

das (priorizadas) que estén trabajando el m ism o tem a pero desde puntos de vista d

del m odelo), es decir áreas de m ejora relacionadas. En estos casos se propone

m ejora que vam os a definir agrupen a aquellas áreas relacionadas. Para ilustrarlo

nos ejem plos.

Ejemp los de Áreas de Mejora relacionadas

• Vamos a suponer el tema de la ‘ Comuni cación Inter na ’. Como se

tema es t rasversal al modelo y se trabaja en varios criterios y subcri

tes puntos de vista. Por este motivo es probable que cuando se han

de mejora existan varias relacionadas con la comunicación interna. A

cionan lo que podrían ser áreas de mejora relacionadas con la comordenadas por subc riterios:

Áreas de mejora

1. Subc riterio 1d: Comunicación de los líderes con las personas

2. Subcriterio 2e: Comunicación de la planificación y objetivos

organización.

3. Subcriterio 3d: Sistema de comunicación interna, información, ca

4. Subcriterio 5b: Participación y comunicación en los cambios y

cesos por parte de las personas de la organización.

5. Subcriterio 7a: Medición de la satisfacción de las personas de

pecto de la comunicac ión interna.


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

51/92

Acc ión de mejora (agrupa las áreas 1, 2 , 3, 4 y 5)

‘Establecer un sistema de comunicac ión interna a parti

sis de necesidades y expectat ivas de las personas de la

Además de otras consideraciones, el sistema p ropuesto d

comunicación (canales multidirecc ionales, contenidos, period

los líderes con las personas de la organización, el despliegue

cación y de los objetivos, la participación y comunicación en lo

mejoras y un sistema de medición de la satisfacción de las pla eficacia del sistema de comunicación interna’

• Otro ejemplo pod ría ser la ‘ Gestión por Procesos ’, eje trasversal que

rentes puntos de vista en varios criterios y subc riterios. A continuació

bles áreas relacionadas con este tema:

Áreas de mejora 1. Subcriterio 1b. Definición, desarrollo e implantación de un sis

procesos por parte de los líderes.

2. Subcriterio 2d. Identificac ión, d iseño y comunicación del esqu

cesos clave alineado con la política y estrateg ia.

3. Subcriterio 5b . Sistema de mejora de los procesos.

4. Subc riterio 6a y 6b. Criterios y sistema para el establecimien

percepción y rendimiento en los procesos.

Como en el caso anterior vamos a suponer que estab lecem

MEJORA que va a trabajar simultáneamente todas las áreas relacion

mejora resultante podría ser así:

Acc ión de mejora (agrupa las áreas 1, 2, 3 y 4)

‘Definir y comunicar los principios del Sistema de

Procesos aplicable en la organización, definiendo y comunica

de procesos y los propietarios de cada uno de ellos. Además

esquema general de procesos c lave para el desp liegue de


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

52/92

Las colum nas que figuran a la derecha de la tabla con el título P LA N D E AC

das a que podam os identificar (núm ero y nom bre) los diferentes planes que querem

genérico si decidim os agrupar todas las acciones en un único plan de acción.

El crear varios planes de acción sim ultáneos donde agrupar las acciones t

hay una cantidad suficiente de acciones agrupables por algún criterio; en caso co

lo habitual, se identifica un único plan genérico para todas las acciones,por ejemp

2007’ .

C uando se decida crear distintos planes de acción, se recom ienda optar po

ras y relacionas con el m odelo, com o pueden ser los propios criterios del

‘Personas’, ‘Resultados en los usuarios’… aunque esta nom enclatura nos va a lim

áreas. Q uizá es m ás recom endable acudir a los ejes trasversales del m ode

‘Usuarios’, ‘Personas’, ‘Procesos’, ‘Gestión del conocimiento’…, nom enclatura q

tir agrupar áreas en las diferentes acciones. En cualquier caso, cada organizació

que quiere asignar a sus planes, siendo necesario asignar alguno para el correcto



8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

53/92

D EFIN IC IÓ N D E LO S P LAN ES D E AC C IÓ N : C RO N O G RA M A Y F

A continuación vam os a desarrollar y concretar los planes de acción y en p

previstas. Para ello vam os a contar con dos herram ientas, elC ronogram a y la Fic

La confección de estas herram ientas consideram os que debe ser responsa

C alidad, si bien debería ser un trabajo participado o al m enos consensuado con lo

y órganos de gobierno.

C R O N O G R A M A

Se trata de una tabla, basada en elDiagrama de Gantt , con inform ación ge

de acción definidos. En concreto la inform ación que habría que definir es la siguie

•Fecha de inicio y fin del plan de acción (núm ero de m eses). Este perio

dado a los equipos de m ejora para desarrollar la acción encom endad

ra (sistem a, enfoque, m étodo de trabajo…).

Se sugieren planes para periodos cortos, entre seis y doce m eses d

rible ir encadenando planes de acción de corta duración (de 6 –9 m e

nes con plazos m ás am plios y lógicam ente con m ás cantidad de ac

Esto se debe, principalm ente, a que entendem os que es im portante

resultados de todo este proceso, es decir las m ejoras im plantadas.

•Planes de Acción y Acciones de M ejora.Esta inform ación se exporta

la tabla que vim os en el paso anterior.

•C ronogram a de ejecución. R ecoge gráficam ente los tiem pos y m om

desarrollo de cada acción en el periodo que dura el plan.

D ado que norm alm ente las acciones de m ejora van a ser desarrolla

m ejora internos y que seguram ente se plantee com o un trabajo com p

habitual, es recom endable que se den plazos am plios que no im p

dedicación que pueda provocar rechazo.


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

54/92

A continuación se m uestra un ejem plo de la tabla, incluida en la aplicación, para r

FIC H A D E AC C IÓ N

La otra herram ienta a cum plim entar con la que prácticam ente quedarían de

Acción es la Ficha de A cción.

El objetivo principal de la Ficha de Acción es proporcionar inform ación com p

guíe y oriente a los equipos de m ejora en la labor que se les va a encom endar:de

de mejora y proponer un sistema, enfoque, método…

La ficha propuesta en esta guía recoge una serie de elem entos que por s

com plem entados con otro tipo de inform ación que se considere relevante para la

está desarrollando.



8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

55/92

•Argum entación o justificación.Se trata de explicar brevem ente cuales

se han considerado (principalm ente en la priorización, es decir tanto en viabilidad) para llegar a proponer esta acción de m ejora.

•O rientaciones y objetivos.Este es uno de los elem entos fundam ental

utilidad, ya que lo que se pretende con estas orientaciones y obje

orientar al equipo de m ejora sobre el alcance, m etodología, im pacto

tendrá que tener el desarrollo de la acción y su resultado. Es decir

seguir y a donde querem os llegar. Es im portante tener presente que

nuarles o proponerles la m ejora, ya que esto es precisam ente para lo

do ese equipo.

A continuación se indican algunos ejem plos de orientaciones y objetivos.

Ejemp los de Orientaciones y Objetivos para la Ficha de Acc ión

Para ilustrar este ejemplo vamos a utilizar las acc iones de mejora utilizplo anterior:

Acc ión de mejora

‘Establecer un sistema de comunicac ión interna a partir de un análisi

y expectativas de las personas de la organización. Además de otras

el sistema propuesto debe tratar la comunicación de los líderes con

desp liegue de la planificación y de los objetivos, la participac ión y com

cambios y mejoras y un sistema de medición de la satisfacc ión de las

eficacia del sistema de comunicación interna’

Orientaciones y objetivos

- En el análisis de necesidades y expectativas previo considerar a

voluntarios, soc ios y colaboradores directos.

- Ap licar un criterio de op timización de recursos en lo relativo a cons

- Favorecer la aplicac ión de nuevas tecnologías.

- …

Acc ión de mejora

‘Definir y comunicar los principios del Sistema de Gestión por Proces


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

56/92

- Realizar una prueba piloto con un servicio concreto definiendo alg

sos que se desarro llan en él - …

•Recursos necesarios.En este apartado se deben recoger todos aquellos re

sarios para desarrollar la acción de m ejora sin incluir al propio equipo de m

Ejemp los de Recursos necesarios para el desarrollo de la Acción

- Formac ión para los componentes del equipo de mejora en la defin

de comunicación (entre 15 – 20 h.)

- Recopilación de toda la normativa aplicable en materia de med io a

nada con la actividad que realizamos

- Aplicación informática para el desarrollo de diagramas de flujo en la defin

- Habilitación de una sala de reuniones en la sede central para el trab

mejora - Disponibilidad de un portátil durante el tiempo que se estétrabaja

mejora

- …

•Periodicidad, m étodo y responsable del seguim iento.D ebem os establecer

m iento del trabajo del equipo de m ejora con el objetivo de verificar el corre

el desarrollo de la acción y procurar un buen ritm o de trabajo para evitar

Para ello se establecerá la periodicidad con que se va a revisar el trabajo, có

un inform e, una reunión…) y quien va a ser el responsable de realizar este s

m ente algún m iem bro del C om ité de C alidad o éste en su conjunto.

•Fecha prevista de im plantación.Se refiere a la fecha prevista de im plantació

m a o m étodo propuesto por el equipo de m ejora y aprobado por los órgan

fecha no tiene por qué ser a partir de la finalización del Plan de Acción, pu

im plantando las m ejoras a m edida que van finalizando los equipos sus prop

sean aprobadas por los órganos de gobierno.


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

57/92


8/20/2019 doc_95195557_1 EFQM

58/92

C REAC IÓ N DE LO S EQ U IPO S PARA LA M EJO RA

C om o ya hem os visto, los Equipos para la M ejora son los responsables de

nes de m ejora incluidas en los Planes de A cción y de proponer la m ejora en cuest

m ente de un sistem a, enfoque, m étodo de trabajo, etc.

La m etodología propuesta en esta guía propone que estos equipos estén

sonas de la organización, salvo en aquellos casos en los que no existe una dispon

suficiente entre las personas de la organización para desarrollar alguna de las

Tam bién se propone que sea el C om ité de C alidad quien coordine y gestione la fo

pos de m ejora.

En ocasiones, para la elección de las personas que com pondrán estos equ

una petición de personas que voluntariam ente quieran participar. Esta iniciativa f

im plicación y el com prom iso de estas personas, lo que sin duda es bueno para el

trario, puede pasar que no se consigan equipos equilibrados o suficientem ente cap

este proceso de solicitar voluntarios no es incondicional y habrá que reservarse la

la com posición de los equipos.

H abitualm ente, debido a que con la petición de voluntarios no se cubre la

de C alidad debe proponer la com posición de los equipos. Para ello deberá co

aspectos:

- La acción de m ejora a desarrollar.

- La capacidad técnica de las personas y su disponibilidad.

- La visión que cada persona puede aportar en función de su ubicació

la organización.

Es m uy recom endable que las personas propuestas por el C om ité de

Documents

doc_95195557_1 EFQM