Docente: Adriana Briano Material Educativo Negociación

Docente: Adriana Briano Material Educativo

Negociación


Negociación

Marco de Análisis e Intervención

El Conflicto como proceso

La Negociación como herramienta

Docente: Adriana Briano

Marco de Intervención y Análisis

Contextos

Organizaciones

Grupos

Personas

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Marco de intervención y análisis

El contexto, las organizaciones y grupos de los que formamos parte y nuestras características personales condicionan las formas en que vemos e interpretamos las cosas.

Todos tenemos diferentes racionalidades, formas de entender y de interpretar el mundo.

El contexto no es sólo lo que rodea a la institución sino que ella se encuentra inserta en él y es fundamental que logre un conocimiento profundo de sus características, para que los recursos de la organización puedan ser orientados de acuerdo a las necesidades particulares de cada población.

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Marco de intervención y análisis

no sólo la estructura organizacional tiene peso como elemento articulador,

sino la red particular de relaciones existente también, es importante que captemos los

aspectos internos de la organización así como las interacciones con el entorno.

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Contexto

“... es la consideración del contexto la que debe orientar la acción de los integrantes, y hay que dotar a la organización de la necesaria flexibilidad para que se adapte a las demandas del medio externo. (...)

(Schvarstein 1991)


Contexto

“..la capacidad de sostener las propias coherencias internas en el marco de un acople estructural con el contexto es lo que distingue a las organizaciones que más perduran en el tiempo. Una historia de interacciones a través de las cuales la organización realiza y afirma su propia identidad es lo deseable.”

(Schvarstein 1991)Material Educativo


Organización

La organización no sólo incluye a los grupos sino que los determina y a su vez es determinada por ellos.

La organización como una construcción social, son lugares virtuales que no existen más allá de la percepción que de ellos tiene un sujeto


Grupo

Conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representación interna, se proponen en forma explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad, interactuando a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles.

Pichon Riviere, E.

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Organización

Las organizaciones limitan a los individuos doblemente, por un lado, tienden a definir de la forma más precisa

el papel que debe desempeñar cada uno (tareas, situación y prerrogativas);

Por otro lado, debido al hecho que la organización constituye un sistema social (con sus regulaciones

y sus ajustes propios), dispone en cierta forma de una lógica propia, y establece las relaciones que tienen entre sí los distintos miembros, estableciendo jerarquías y sistemas de comunicación acorde. (Friedberg)

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Organización Burocrática

Se caracteriza por:

Jerarquía de autoridad. Autoridad limitada. División de labores. Procedimientos para el trabajo. Reglas para los ocupantes de los puestos. Compensaciones diferenciadas.

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Conflicto


Conflicto - Definición

Desacuerdo sobre la asignación de recursos escasos o choques en cuanto a metas, valores, etc. Se puede presentar a nivel organizacional o interpersonal.


Conflicto

El conflicto surge cuando las partes perciben que las actividades a desarrollar para la consecución de sus objetivos se obstruyen entre si. Un conflicto existe cuando es da cualquier tipo de actividad incompatible.


Tipos de Conflicto

Individual

Interpersonal

Intergrupal

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Conflicto - Elementos

Percepción

Oposición

Escasez

Bloqueo

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Posible Configuración Conflicto

Proceso en el cual A hace un esfuerzo intencional para anular los esfuerzos de B mediante alguna clase de bloqueo que hará que B no consiga alcanzar sus metas.


Relación Recursos / Intereses

INTERESES Similares Divergentes

Escasos COMPETENCIA DESTRUCCION

R E C U R S O S

Abundantes ACUERDO LUCHA

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Concepciones del Conflicto

Teoría Tradicional

Negativo

Evitarlo / Prevenirlo

Teoría Conductual

Natural / Inevitable

Aceptación

Teoría Interaccionista

Alienta el Conflicto Material Educativo


Una concepción del Conflicto

Personas y grupos dentro de Organizaciones con propias estrategias, motivos, percepciones, etc. para defender sus metas e intereses.

Aceptación de diferencias y preferencias en los intereses de distintas unidades o sectores que constituyen la Organización.


Conflicto como proceso

Los conflictos son inherentes a las organizaciones

Schvarstein plantea que el conflicto es un modo de expresión que habla de la organización y de sus integrantes, la organización siempre es fondo de conflicto.

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Conflicto como proceso

El reconocimiento de una racionalidad dominante en la organización y la jerarquía de valores que la sostienen es un requisito indispensable para ubicar los conflictos que puedan presentarse en los grupos.

El conflicto devela aspectos de identidad de las organizaciones.

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Racionalidades subyacentes

Política: la lucha por el poder y su correlato el deseo de reconocimiento

Afectiva: basada en la integración de los afectos o su disociación respecto a la tarea

Técnica: reconocimiento de los modos tecnológicos de producción como prioritarios en la determinación de las relaciones entre los participantes

(Schvarstein)

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Racionalidades subyacentes

Económica: privilegio de las condiciones materiales de existencia

Ideológica: la concepción del mundo y del lugar que la organización y uno mismo ocupan en él

Estructural: sostén de los principios organizativos que se conciben como necesarios para el logro de una acción más eficaz

(Schvarstein)

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Elementos estructurales

La identidad: la importancia del conflicto está en relación al ámbito en el cuál este se desarrolla, lo moral en la Iglesia, lo disciplinario en el Ejército, lo pedagógico en la Escuela

El sistema político: si el conflicto se inscribe en un sistema democrático, autoritario, etc.

La racionalidad dominante: desde dónde se piensa la institución, lo económico, lo social, lo político, lo afectivo, lo técnico, etc.

(Schvarstein)

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Elementos estructurales

Los sistemas de trabajo: ya que determinan las relaciones entre las personas, por áreas, por actividades, prima el producto o el proceso, etc.

El espacio: qué lugar asume el conflicto en la organización, de elaboración, de eliminación, etc.

El tiempo: cuáles son los tiempos de gestación, de desarrollo y de resolución de los conflictos en la organización.

(Schvarstein) Material Educativo


Etapas de Conflicto

1. Oposición potencial

2. Cognición y personalización

3. Comportamiento

4. Resultados

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Por comunicación:

Problemas semánticos

Información insuficiente

Información excesiva

Ruido en los canales

Filtración

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Por estructura: Especialización de las tareas Tamaño del grupo Claridad jurisdiccional Congruencia de status Compatibilidad de metas Liderazgo Sistema de premios Dependencia entre grupos

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Por variables personales:

Diferencias de valores

Características de personalidad


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2. Cognición y personalización

Percepción de conflicto

Emocionalmente sentido

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3. Comportamiento

Acción intencional de frustrar al otro.

Se enfrenta con algún método (gestión del

conflicto)

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Campo de Tensiones

Tensión es la energía invertida por los individuos o los grupos para enfrentarse o ponerse de acuerdo.

Poder es definido como los medios disponibles de un participante para establecer alianzas y/o dominar los conflictos.

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Campo de Tensiones

Concertación Conflicto

Tensiones

Poderes

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Poder

Es relacional, surge e la relación entre las partes.

Es la capacidad de A para influir en la conducta de B, para que B haga algo o deje de hacer algo que no lo haría de otros modo.

Surge de la dependencia de los recursos.

Es un potencial.

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Poder

El poder es la actividad dialéctica en la cual las partes que representan intereses discrepantes interactúan influenciándose recíprocamente para lo que utilizan el PODER y la DISPOSICION para aceptarlo, con el fin de llegar a un acuerdo mutuamente aceptado, como objetivo común al que se comprometen a alcanzar las partes.

Aldao-Zapiola

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Poder

La posibilidad de imponer la propia voluntad al comportamiento de otras personas.

En la negociación estará dado por la posibilidad que tienen los negociadores de alcanzar sus objetivos, imponiendo su voluntad al comportamiento de sus oponentes.

Galbraith

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Tipos de Poder

La tradición. Se acepta que alguien detenta el poder porque siempre ha sido así, orden tradicional establecido. El menos frecuente en el ámbito de las Organizaciones.

El carisma. Se acepta el poder por identificación con sus características personales.

La legitimidad o autoridad legal. Se acepta el ejercicio de poder de orden jerárquico. Quien lo ejerce esta legítimamente investido para ejercerlo. El más característico en las Organizaciones.

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Weber


Tipos de Poder

Coercitivo: aplicación de sanciones o amenazas (fuerza física)

Remunerativo: control de recursos materiales y recompensas

Normativo: control de recursos materiales, recompensas y sanciones simbólicas a través de líderes, medios de comunicación, símbolos de estima, prestigio e influencias.

Etzioni

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Cooperación vs. Conflicto

La articulación entre el campo de tensiones y la relación de poder entre las partes, propiciará el desarrollo de relaciones de cooperación o de conflicto en el seno de una Organización.

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Manejo del Conflicto(Thomas)

CooperaciónAltaBaja

Cen

trad

o e

n s

i m

ism

oB

ajo

Alt

o

Competir

Evadir

Colaborar

Adecuación o Ceder

Compromiso

o Acordar

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Competencia

Urgencia – acción inmediata

Acciones impopulares

Certeza de razón

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Colaboración

Encontrar solución integradora

Aprovechar distintos puntos de vista

Aceptación por consenso

Resolver sentimientos

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Evitación

Otros problemas son más urgentes

No se puede satisfacer deseo

Puede traer mayores problemas

Tranquilizarse y lograr objetividad

Se necesita más información

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Adecuación o Ceder

Mostrarse razonable, aprender del otro

Si es más importante para el otro

Obtener crédito en un futuro

Estabilidad es prioritaria

Aprender de los errores

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Compromiso

Oponentes de igual poder con objetivos excluyentes

Soluciones parciales a problemas complejos

Las metas no justifican el esfuerzo

Ante presión de tiempo

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4. Resultados

Funcionales

(conflicto constructivo)

Disfuncionales

(conflicto destructivo)

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Funcionales

Mejora calidad de decisiones

Estimula creatividad

Innovación

Motiva

Libera tensiones

Reevaluación de metas

Promueve productividad

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Disfuncionales

Descontento

Deteriora vínculos

Disminuye eficacia

Fallas en la comunicación

Falta de cohesión

Subordinación de las metas del grupo

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4. Resultados

Conflicto en sí mismo, no es funcional o disfuncional, sus resultados pueden tener efectos diferentes para distintos miembros o grupos de la Organización.

La ausencia de una gestión efectiva del conflicto llevara a la consecución de metas de nivel inferior para todas la partes de la Organización.

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Gama de Intensidad de los Conflictos Robbins, S.

Sin conflictos

Desacuerdos o malos entendidos menores

Cuestionamiento o criticas a los demás

Ataques verbales

Amenazas y ultimátum

Agresiones físicas

Esfuerzos patentes por destruir al otroConflicto

aniquilatorio

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Conflicto - Técnicas

Solución de problemas Metas de orden superior Ampliación de recursos Evasión Allanamiento Arreglo Mandato Modificar la variable Modificar las variables estructurales

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Límites

Intensidad: niveles extremos de conflicto son

disfuncionales

Estructura de la actividad: cuanto menos

estructurado es el trabajo más positivo es el

conflicto para el grupo.

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Conflicto y rendimiento

alto

A

B

C

R E N D I M I E N T O

bajo alto NIVEL DE CONFLICTO

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Negociación


Negociación como herramienta

La negociación es una herramienta por la que las partes involucradas en los conflictos

pueden resultar beneficiadas al satisfacer sus necesidades y mejorar las relaciones.

Es un proceso de comunicación entre personas que tienen que tomar una decisión

respecto a un tema o cuestión que los involucra.

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Negociación

Es el arte de transformar un conflicto potencial en una asociación creativa

Es un proceso de solución de un conflicto mediante acuerdos entre las partes

Es dar y recibir

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Negociación - Definición

La aplicación de habilidades de comunicación y las transacciones para gestionar conflictos y legar a resultados satisfactorios para las partes.

Desde un punto de vista psicosocial, la gestión del conflicto y la negociación es un proceso de interacción social, donde los negociadores han dejado de ser actores pasivos del encuentro para convertirse en individuos y grupos con diferentes intereses y capaces de pensar, planificar, pactar, establecer objetivos estratégicos y en definitiva, negociar.

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NegociaciónSituaciones características Existe un conflicto de intereses entre dos o más partes (lo

que una quiere no siempre es lo que quiere la otra).

O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para resolver el conflicto, o bien las partes prefieren trabajar ajenas a ellas para inventar una propia solución la conflicto.

Las partes, al menos por el momento, prefieren buscar un arreglo, que luchar abiertamente, que una de las partes capitule o llevar la disputa a una autoridad superior para que esta resuelva.

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Negociación - Factores

El proceso de negociación -la serie de ofertas y contraofertas, que se considera el fondo de la misma- depende de:

Que una de las partes considere que sus intereses dependen de la otra.

El grado de confianza o desconfianza que se tengan las partes.

La capacidad para comunicar puntos de vista. Las personalidades e idiosincrasias de las personas

involucradas de hecho. Las metas y los intereses de las partes.

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Negociación – Elementos Clave

el proceso las personas el problema

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Negociación

El proceso en negociación no es un proceso lineal y causal (causa-efecto), sino que tiene una dinámica circular que va siendo construida por la propia interacción de las personas que tienen que negociar

Incidencia del factor tiempo

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Negociación - Tipos

Diferenciación en dos tipos generales de procesos en cuanto a perspectivas de su relativa estabilidad:

Proceso integrador. El que tiene perspectivas promisorias para los avances de las dos partes. También conocido como ganar-ganar. Son procesos integradores, las partes tratan de conciliar sus intereses.

Proceso distributivo. Es aquel en que una de las partes tiende a buscar el máximo de ganancias y quiere imponer a la otra parte el máximo de pérdidas. También conocido como ganar-perder, o suma cero porque la ganancia de una parte y las pérdidas de la otra se equilibran y suman cero. Son procesos inestables y contenciosos, que se pueden perpetuar.

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Negociación

Fuentes del Conflicto

Negociación

Relación de Poder

Campo de Tensión

Plan Estratégico

Características de las partes enfrentadas

Comunicación entre los

negociadores

Gestión Táctica

Resultados


Plan Estratégico y gestión táctica

Plan estratégico. Conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecución de los objetivos en la resolución del conflicto.

Una estrategia esta constituida por un conjunto de objetivos o metas y las tácticas se refieren a los medios para lograr dichas metas, es decir, pasos que las partes intentan para lograr el objetivo estratégico: resolver el conflicto

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Plan Estratégico y gestión táctica

Preparación de la negociación. Conjunto de actividades coherentes e integradas del plan estratégico orientadas a la programación y diseño del procesos de negociación.

Clave en la consecución de los objetivos planteados.

Fase crítica: obtener máxima información sobre antecedentes o situación de la otra parte, intereses, expectativas, etc.

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Lineamientos para conducir negociaciones Tener objetivos fijos y claros para cada punto de la negociación y

comprender el contexto en el cual se han establecido los objetivos.

No apresurarse cuando existen dudas.

Estar bien preparado con datos sólidos que apoyen los objetivos definidos en forma clara.

Adoptar posición flexible.

Averiguar los motivos de lo que quiere la otra parte.

No quedarse estancado, si no se avanza en punto dado, pasar al siguiente y volver a este más adelante. Crear fuerza para llegar a un acuerdo.

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Lineamientos para conducir negociaciones Saber escuchar, controlar emociones.

Asegurarse, con todo paso dado en la negociación, que se conoce su relación con todos los demás pasos.

Medir cada paso comparándolo con sus objetivos.

Prestar estrecha atención al texto de cada cláusula negociada.

Recordar que la negociación es un proceso para llegar a compromisos.

Aprender a entender a las personas.

Considerar el impacto que las negociaciones presentes tendrán en las futuras.

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Negociaciones Complejas

Se repiten a través del tiempo.

Múltiples asuntos y partes.

Intra - extra organizacional

Factores tangibles: Precios, beneficios.

Factores intangibles: Confianza, reputación, precedentes.


Negociación Fisher & Ury

Mejor que nuestra MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado).

Deja los intereses satisfechos.

Es una solución sin desperdicio, es la mejor de muchas opciones.

Es legítimo para todos.

Incluye compromisos inteligentes.


El proceso es eficiente porque existe comunicación clara, concisa y de doble vía.

Ayuda a establecer, preservar o fortalecer la relación de trabajo.

Fisher & Ury

Negociación


Cuatro principios para Negociaciones Efectivas

Fisher, R. y Ury, W. 1983.

Separar la gente del problema.

Focalizarse en intereses más que en posiciones.

Generar variedad de opciones antes de establecer acuerdos.

Insistir en que el acuerdo se base en criterios objetivos.


Siete elementos para Negociaciones Efectivas

Intereses.

Opciones.

Alternativas.

Legitimidad.

Compromiso.

Comunicación.

Relación.

Fisher & Ury


Intereses:

Necesidades, deseos, objetivos, temores y preocupaciones que llevan a las personas a negociar.



Alternativas:

Posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Es lo que una u otra parte puede hacer por cuenta propia o con terceros.



Opciones:

Todos los posibles acuerdos a los que las partes pueden llegar para satisfacer sus intereses.



Legitimidad:

Criterios objetivos ajenos a la voluntad de las partes (leyes, normas, principios, reglamentos, estándares y prácticas habituales).



Compromiso:

Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que las partes harán o dejarán de hacer.



Comunicación:

Intercambio de mensajes, ideas, información verbal, escrita o gestual.



Relación de Trabajo:

Habilidad de las partes para manejar de manera asertiva sus diferencias.



Errores comunes

No considerar sus alternativas Suponer que hay que elegir entre relación o

sustancia Centrarse en las posiciones, pasar por alto los

intereses Mezclar el proceso de generar ideas con el proceso

de decidir, limitando las opciones No considerar criterios de legitimidad Comunicación en un sólo sentido: hablar hacia ellos Comprometerse rápidamente

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Negociaciones Efectivas

Clarificar los intereses no las posiciones.

Crear opciones de mutuo beneficio.

Considerar criterios externos a la voluntad de las partes.

Desarrollar MAAN, considerar la de la otra parte.


Atender la comunicación, equilibrar argumentación con indagación.

Prudencia con los compromisos.

Ocuparse de la relación y de la sustancia.

Negociaciones Efectivas


Fuentes de poder

En toda situación en que exista posibilidad de acuerdo negociado, la manera de negociar puede determinar la diferencia

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Fuentes de poder

Tener una buena MAAN Buenas indagaciones de los intereses de la

otra parte Recurrir a criterios de legitimidad Desarrollar una buena relación de trabajo Establecer un compromiso bien pensado

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Negociación

En esta presentación se expresan conceptos pertenecientes a varios autores con el único propósito de exposición didáctica.

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