Publié par : Published by : Publicación de la :

Faculté des sciences de l’administration Université Laval Québec (Québec) Canada G1K 7P4 Tél. Ph. Tel. : (418) 656-3644 Fax : (418) 656-7047

Édition électronique : Electronic publishing : Edición electrónica :

Aline Guimont Vice-décanat - Recherche et partenariats Faculté des sciences de l’administration

Disponible sur Internet : Available on Internet Disponible por Internet :

http ://www.fsa.ulaval.ca/rd rd@fsa.ulaval.ca

DOCUMENT DE TRAVAIL 2003-039

À PROPOS DE QUELQUES OBSTACLES À LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATÉGIQUE DE DÉVELOPPEMENT DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR DU CAMEROUN Félix-Marie Affa’a Jacques Grisé Gérard Verna

Version originale : Original manuscript : Version original :

ISBN – 2-89524-189-9

Série électronique mise à jour : On-line publication updated : Seria electrónica, puesta al dia

12-2003

À propos de quelques obstacles à la mise en oeuvre du plan

stratégique de développement de l’enseignement supérieur du

Cameroun par

Félix-Marie Affa’a, Jacques Grisé et Gérard Verna

1) Adresse de correspondance : F-M. Affa’a, 3170 rue Rimbaud, Québec PQ Canada G1P 2Z5 afm@videotron.ca. FMA est maître de conférences de biologie à l’Université de Yaoundé I, Cameroun et présentement étudiant de doctorat en management à l’Université Laval.

2) Jacques Grisé et Gérard Verna sont professeurs titulaires au Département de management de l’Université Laval.

Résumé

Le présent texte propose une analyse de certains des points importants des recommandations et des stratégies suggérées au Cameroun par le plan stratégique pour le développement de son enseignement supérieur. Ce plan fut élaboré par une équipe mixte de Camerounais et de spécialistes de l’Institut international de planification de l’éducation (IIPE). Les questions de la recherche visent à ébaucher l’analyse, à la lumière des données théoriques du développement organisationnel, des irritants qui ont empêché la poursuite de la mise en oeuvre du plan stratégique. La confiance de la communauté universitaire qui reste toujours à conquérir, est un de ces irritants administratifs empêchent l’aboutissement du changement désiré du système universitaire. Il peut favoriser l’enseignement et l’apprentissage de la démocratie de participation au sein des universités et dans leur milieu d’implantation.

Les mêmes causes produisant les mêmes effets, les irritants dégagés ici risquent de resurgir dans le processus de réformes en cours. Les auteurs vouent surtout montrer que le processus de réformes nécessite un accompagnement continu et de longue durée. Il nécessite d’être suivi en permanence, car il ne peut être mené sans erreurs et il faut être prêt à redresser le processus et à tirer les leçons des erreurs commises. On peut déplorer que les Journées universitaires de la science et de la technologie, tenues à Yaoundé en février dernier 2003, n’aient pas tiré toutes les leçons de la mise en oeuvre avortée du plan stratégique de l’IIPE. Car il s’agit d’un changement de culture, d’un changement de stratégie et de structure organisationnelle qui ne peuvent souffrir d’improvisation ni de précipitation.

2

Introduction

Statuant sur le choix de subordonner la structure à la stratégie organisationnelle ou

l’inverse, Burton et Obel (1998 : 254) recommandent, à la suite de Chandler (1962),

d’adopter la formule : « la structure suit la stratégie (structure follows strategy) ». Cette

formule consiste à décrire puis à classer la stratégie dans l'une des cinq catégories

adaptées de la typologie modifiée de Miles et Snow (1978). Car en effet, cette typologie

propose les concepts de base de la stratégie et le cadre qui guide le choix de la structure

organisationnelle inhérente. La description de la stratégie s’appuie sur la capacité

d’innovation de l’organisation, les ressources requises pour sa transformation, la

technologie, les exigences de qualité, le niveau de contrôle de la qualité et de la

performance. Enfin, et en particulier dans le cas étudié, il faut insister sur les attentes de

l’environnement sociétal qui fait office de marché pour l’organisation de services qu’est

une université.

La stratégie inclut la définition de toutes les finalités, des buts et des moyens d’action

pour atteindre les buts. Mais pour atteindre certains buts, l’organisation doit avoir une

structure particulière. Cela pourrait être le cas pour une université comme nous l’avons

montré dans un travail intitulé : Analyse d’un rapport diagnostic d’amélioration de

l’enseignement supérieur sénégalais à l’aide du logiciel ORGCON (Affa’a et al.). Nous

nous appuierons d’ailleurs sur le type idéal d’université généré à cette occasion; car,

l’Université Cheikh Anta Diop de Dakar comme les six universités du Cameroun ont

conservé jusqu’à présent la structure classique de la bureaucratie professionnelle

(Mintzberg, 1982). Cette structure est, comme nous l’avons montré, incompatible avec

l’atteinte de certaines missions et de certains objectifs assignés à l’université dans le

contexte africain. La simulation exécutée sur ORGCON suggère d’adopter des

formations et une recherche orientée vers la résolution des problèmes et exécutée par une

structure matricielle d’équipes multidisciplinaires. Ces changements ne peuvent se faire

sur la base de la seule amélioration de la stratégie et de la structure qui prévalent.

L’alignement des composantes organisationnelles exige en effet de changer les normes de

l’université traditionnelle qui misent sur le travail individuel et la compétition.

3

Les constats, les dysfonctionnements et les stratégies d’action rapportés dans les rapports

d’évaluation (Sanyal, 1999; World Bank, 1996) sont pratiquement les mêmes, à quelques

détails près, dans les systèmes universitaires du Sénégal et du Cameroun (Voir Affa’a et

al., article soumis 2 et Affa’a et Des Lierres, 2002). Nous ne reprendrons donc pas ces

éléments en considération ici. Nous traiterons de certains des points importants des

recommandations et des stratégies suggérées au Cameroun par l’équipe de l’Institut

international de planification de l’éducation pour l’enseignement supérieur camerounais.

Trois questions nous apparaissent particulièrement intéressantes dans l’optique de cet

article qui vise à ébaucher la détermination des irritants qui ont empêché la poursuite de

la mise en œuvre du plan stratégique dont nous analysons un extrait :

1) Quelle structure organisationnelle doit-on mettre en place pour exécuter les

recommandations du plan stratégique?

2) Quelles stratégies doit-on adopter pour réaliser les missions dévolues au système

universitaire par le plan stratégique?

3) À défaut de suivre l’idée de Chandler (1962) de subordonner le choix de la

structure organisationnelle à la description de la stratégie, le plan stratégique

permettrait-il tout de même au système universitaire camerounais d’atteindre une

meilleure performance?

Plus les réponses à ce type de questions seront claires et précises, plus il sera aisé de

formuler un nouveau plan d’intervention fiable et opérationnel. Avec un plan d’opération

clair, il peut être plus facile d’obtenir les ressources indispensables à la reprise de la mise

en œuvre du plan stratégique.

Il nous apparaît indispensable de rappeler ici qu’à l’instar de plusieurs pays assujettis aux

programmes d’ajustement structurel et leurs homologues subséquents, le Cameroun ne

peut débloquer le financement nécessaire au développement de son enseignement

supérieur sans le quitus de la Banque mondiale et du Fonds monétaire international.

Comment donc démontrer à ces organismes que le système universitaire peut aussi

contribuer à la réduction de la pauvreté?

4

De plus, les pays africains comptent sur la coopération bilatérale et multilatérale pour

financer leur recherche universitaire comme l’a montré récemment Benneh (2002).

Élaborer et faire adopter par les principaux intéressés des politiques d’enseignement et de

recherche claires et un plan stratégique fiable apparaissent donc des étapes

incontournables pour convaincre les coopérations multilatérale et bilatérale d’autoriser et

de contribuer au développement de l’enseignement supérieur. Il s’agit de proposer un

plan de transformation de l’enseignement supérieur démontrant que celui-ci peut

contribuer efficacement par ses programmes de formation et de recherche à la résolution

des problèmes des pauvres.

Par ailleurs, nous signalons juste pour mémoire, que l’organisation en février dernier des

Journées universitaires de la science et de la technologie (février 2003) montre que le

gouvernement a choisi de mettre de côté le plan stratégique de l’IIPE et d’engager un

processus différent de réforme de l’enseignement et de la recherche universitaire. Ce

processus ne semble pas viser un changement en profondeur du système comme le

propose le plan stratégique. Il vise l’amélioration des structures et des programmes en

vigueur. Les mêmes causes produisant les mêmes effets, les irritants dégagés ici risquent

de resurgir dans ce nouveau processus si on ne tire pas de leçons de l’échec de la mise en

œuvre avortée du plan stratégique. Cet extrait de texte de Kouzez et Posner (1991 : 67)

nous apparaît ici fort à propos :

L'innovation est toujours risquée. Chaque fois que nous essayons quelque chose

de nouveau, nous nous exposons à commettre une erreur. Les leaders savent que

cela va de pair avec l'innovation. Au lieu de sanctionner l'échec, ils l'acceptent.

Au lieu de rejeter la responsabilité des erreurs, ils en tirent la leçon.

Tirer les leçons des erreurs est donc l’objectif que poursuit le présent article. Le texte

proposé sera subdivisé en une présentation du document analysé et de la méthodologie

adoptée pour ce faire; la deuxième partie sera consacrée à l’examen de la stratégie

proposée et du choix de la structure organisationnelle qui en découle s’il y a lieu; les

troisième et quatrième parties tenteront de confronter la réorganisation préconisée par le

plan stratégique au type idéal d’université simulé sur le système expert ORGCON, d’une

part et, d’autre part, à la discussion de l’atteinte des objectifs formulés dans le plan de

5

réorganisation du système universitaire camerounais. Plusieurs points de ces trois

dernières parties sont imbriquées et sont donc difficiles à dissocier à ce stade de l’analyse

du contenu du document d’évaluation.

1. Le document analysé et la méthodologie adoptée

Le rapport produit par l’Institut international de planification de l’éducation (IIPE) de

l’UNESCO (Sanyal, 1999) est un document de 189 pages excluant les pages couvertures,

la table des matières, la préface, la liste des membres du Comité de pilotage, la liste des

membres de l’équipe, auteurs du rapport et les Résumés introductifs. Le cœur du texte est

subdivisé en huit chapitres dont voici le libellé :

1- Développement de l’enseignement supérieur dans le contexte camerounais

2- La pertinence de l’enseignement supérieur

3- La qualité dans l’enseignement supérieur

4- Le management de l’enseignement supérieur au Cameroun

5- Le financement de l’enseignement supérieur au Cameroun

6- Les relations entre les institutions et l’État

7- La coopération internationale

8- Les stratégies

Les sept premiers chapitres présentent une description détaillée de la situation qui

prévalait au moment de l’évaluation, étayés par des rappels historiques importants, des

descriptions du milieu physique, socioculturel et du contexte économique du pays.

Chacun des thèmes traités est assorti de recommandations et d’un plan d’action. Le plan

d’action est présenté sous forme d’un tableau à double entrée indiquant à quel niveau

gouvernemental ou institutionnel échoit l’action recommandée par le plan d’action, une

description précise et concise des actions recommandées, une description des indicateurs

devant permettre d’évaluer le niveau de performance atteint dans l’exécution de l’action

et, enfin, l’identification des acteurs interpellés par les actions recommandées.

Le chapitre 8 intitulé : « Conclusion : les stratégies » reprend les points les plus

significatifs des recommandations relatives à la pertinence, la qualité, la gestion, le

6

financement, les relations avec l’État et la coopération. Le tout dernier point est intitulé :

« Créer un environnement propice » semble décrire les actions à entreprendre pour lancer

la mise en œuvre du plan stratégique. C’est dans cette partie, analysée en conjonction

avec l’énoncé de mission, que nous pensons trouver la réponse aux trois questions

formulées plus haut.

L’un de nous (FMA) a numérisé et codé l’ensemble du rapport en vue de l’exploiter à

l’aide du logiciel QSR Nudist 4 (QSR N4, 1998). L’analyse de contenu thématique peut

donc être appliquée aux unités choisies à cette fin dans le corpus constitué. Les inférences

sont faites en liant le contenu des unités analysées à l’expérience vécue dans le contexte

africain successivement comme membre de la société, citoyen, étudiant, professeur et

administrateur. Nous faisons abondamment appel à cette occasion et dans l’interprétation

des faits à diverses publications relatives aux thèmes traités. Ces publications sont

également constituées en corpus codés dans QSR Nudist 4.

2. La stratégie proposée dans le Rapport Sanyal (1999)

Visiblement, les délégués de l’IIPE, désignés dans le rapport d’évaluation « l’équipe

Internationale de l’IIPE » avaient beaucoup misé sur leurs homologues camerounais pour

la mise en œuvre du plan stratégique. En effet, chaque délégué de l’IIPE avait été jumelé

à un homologue camerounais tout au long de la mission d’un mois au cours de laquelle

avait été effectuée la collecte des données qui alimentent le rapport. Une fois le rapport

déposé et endossé par le ministre de l’Enseignement supérieur, les membres camerounais

de l’équipe étaient censés agir comme des agents internes de développement

organisationnel tout au long de la mise en œuvre du plan stratégique. Leurs homologues

de l’IIPE étaient retournés à Paris, une fois le rapport endossé par les autorités

camerounaises. D’autre part, il n’est indiqué dans aucun des documents consultés que les

moyens financiers et matériels utiles à la mise en œuvre de la phase initiale du plan

stratégique avaient été dégagés. Il apparaît donc que l’avortement de la mise en œuvre du

plan peut être attribué à deux facteurs limitants importants : 1) la compétence des agents

internes de développement en gestion du changement. 2) un déploiement inadéquat de

ressources pour mettre en œuvre le plan stratégique. Ces deux facteurs qui vont de paire

peuvent avoir constitué un premier irritant administratif majeur et fatal au processus.

7

2.1 Les principe de la démocratie de participation et de la confiance inhérente

De plus, le mode de désignation des membres du Comité de pilotage sans disposition

particulière de conquête de la confiance de la communauté universitaire est à mon avis un

autre irritant administratif majeur pour le processus de la mise en œuvre du plan

stratégique. Il est en effet contraire au principe fondamental d’un fonctionnement qui

favorise l’enseignement et l’apprentissage de la démocratie de participation au sein d’une

organisation. Car, d’après Hadenius et Uggla (1998), une organisation dirigée par une

élite mènera peut-être à bien ses activités externes, mais elle est peu susceptible de

constituer un capital social. En attendant de définir le concept de capital social, nous

pouvons dire sur la base de l’expérience vécue par l’un de nous (FMA) à titre d’étudiant,

de professeur et de gestionnaire à la Faculté des sciences de Yaoundé que cette assertion

se vérifie ici.

Les membres camerounais de l’équipe avaient certainement été efficaces dans leurs

rapports avec les délégués de l’IIPE qui venaient donc de l’extérieur du système

universitaire. Nous pouvons évoquer pour preuve le fait que les experts de l’IIPE aient

laissé à leurs homologues camerounais, et en toute confiance, la conduite de la mise en

œuvre du plan stratégique. Car nous ne pouvons expliquer autrement qu’ils soient partis

sans accompagner la mise en œuvre de leur plan stratégique (Sur place, on parle du

Rapport Sanyal).

Se peut-il que la convention entre l’UNESCO et le gouvernement camerounais ne prévoit

que la seule rédaction du plan stratégique, sans l’accompagnement de sa mise en œuvre?

Pourtant celle-ci en aurait fait un véritable processus de développement organisationnel et

non une simple intervention d’expertise-conseil. Cela nous semble impensable pour des

experts d’un si haut niveau et rompus aux interventions d’assistance technique

internationale. Revenons, à présent, sur le concept de capital social évoqué au début de

cette partie du texte.

Pour Lehning (1998 : 37), le concept de « capital social » se réfère aux caractéristiques de

l'organisation sociale ou de la vie sociale - les réseaux, les normes, la confiance sociale -

qui permettent aux participants d'agir de concert plus efficacement en vue d'objectifs

communs. Les missions énoncées et les objectifs définis dans les recommandations du

8

plan stratégique pour l’enseignement supérieur camerounais correspondent aux objectifs

communs dont il est question dans cette définition du capital social. Peut-on logiquement

s’attendre à ce que le Comité de pilotage mis en place par un texte réglementaire puisse

d’emblée jouir des conditions d’établissement d’un capital social au sein du système

universitaire camerounais?

Dans le système étatique et administratif camerounais, les nominations (dont celles des

membres du Comité de pilotage) demeurent discrétionnaires et sont perçues comme une

cooptation assortie de tout le clientélisme inévitable dans un tel contexte. Peu importe la

qualité des personnes nommées, celles-ci deviennent simplement suspectes aux yeux de

ceux qui ne le sont pas et du reste de la société exclue de la gestion des affaires

publiques. Quelle confiance peut-on alors espérer instaurer entre la communauté

universitaire et le Comité de pilotage? Un travail particulier, intense et de proximité

serait, à mon avis, indispensable pour susciter un minimum de confiance. Le déficit de

confiance lié au mode de nomination sans consultation de la communauté universitaire

des agents de développement organisationnel internes peut donc avoir été un autre des

irritants administratifs majeurs du processus.

L’équipe constituée par le jumelage des spécialistes de l’IIPE et leurs homologues

camerounais, également membres du Comité de pilotage avait rencontré les recteurs, les

chefs d’établissements universitaires, des représentants d’enseignants, d’étudiants, du

personnel d’appui ainsi que plusieurs responsables des organismes publics et privés qui

traitent avec les établissements d’enseignement supérieur. Des changements de ministres

de l’Enseignement supérieur, de recteurs d’universités et de leurs collaborateurs

immédiats ont eu lieu depuis la mise en place du Comité de pilotage sans entraîner la

modification de ce dernier. Les membres du Comité de pilotage jouiraient donc d’une

certaine pérennité jusqu’à présent. En tout cas, leur pérennité au poste aura été plus

longue que celles de plusieurs dirigeants des institutions universitaires et du ministère de

tutelle.

Si cette pérennité des membres du Comité de pilotage constitue un point positif important

pour la gestion du processus de la réforme du système universitaire, on peut questionner

leur autonomie d’action dans l’établissement et le développement des relations avec la

9

base de la communauté universitaire. Peuvent-ils interagir avec les professeurs, les

étudiants et le personnel d’appui des universités par exemple? De quels moyens

disposent-ils pour développer ce type de relations pouvant permettre de mobiliser la

communauté universitaire autour du processus de la réforme? Si une telle entreprise de

mobilisation ne se fait pas, il est possible que la mise en œuvre du plan stratégique ait

avorté pour défaut de participation et de motivation des principaux intéressés.

2.2. Du rôle des dirigeants des institutions universitaires

Les irritants évoqués jusqu’à présent relèvent de la gestion de l’initiation du processus de

mise en œuvre du plan stratégique et des agents désignés pour accompagner cette très

délicate opération. Mais ils ne sauraient être les seuls maîtres d’œuvre de l’intervention.

Évoquant les rôles du leadership dans les universités et les collèges des Etats-Unis et

d’Europe, Sporn (1999 : 16) formule l’assertion précédente en ces termes :

The more complex environment calls for rectors, chancellors, or presidents who

understand external dynamics as well as internal values and cultures. Vision and

mission statements need to be redefined and implemented to serve as guiding

principles for the future. In this sense, new university leaders work as liaisons

with the outside world and internal constituencies. This type of transformational

leadership integrates interests and builds identity for the community of scholars,

learners, and interest groups.

Le passage du texte cité montre aussi l’énorme complexité de la tâche. Il ne peut s’agir,

pour l’exécuter, de se fier aux prétendues capacités naturelles des dirigeants nés pour

commander. Une importante dose de connaissance théorique et du savoir-faire en gestion

du changement est indispensable. Il s’agit plus de compétences à acquérir et d’expérience

à développer dans l’action que de dispositions naturelles. Celles-ci, à mon avis, peuvent

juste aider à acquérir et à développer le fond.

Les recteurs, les chanceliers, les vice-recteurs et leurs collaborateurs dans les institutions

ont-ils été formés à la conduite de la transition d’un processus de changement aussi

complexe? Une fois de plus se pose le problème de l’apprentissage et du développement

des capacités organisationnelles. La tâche est d’autant plus complexe ici qu’il faut mener

ces activités de formation alors que les récipiendaires continuent à exécuter leurs

10

fonctions. Il nous semble qu’une telle opération ne peut s’improviser, ni se faire à la hâte.

Pour être efficace, elle doit être soutenue et accompagnée, étape par étape, dans l’esprit

bien compris du développement organisationnel. La réorganisation du travail

universitaire peut être une approche à explorer (Fabi et Jacob, 2002). L’intégration au

processus d’une évaluation itérative est aussi indispensable au suivi et à la correction

progressive des inévitables erreurs.

2.3. Des rôles des dirigeants intermédiaires et de la communauté universitaire

Des considérations particulières aux gestionnaires intermédiaires peuvent également être

évoquées dans le même sens. De plus, au niveau de la base, il doit s’opérer une

formation-apprentissage de la démocratie de participation qui, non plus, ne s’improvise

pas et est loin d’être innée. Enfin, l’ensemble du processus de la réforme universitaire

étant évolutif, il devrait être nourri en permanence par un dispositif de veille stratégique

qui suit régulièrement les réussites et les difficultés des autres réformes universitaires en

cours dans le monde. L’importance de ce fait impose de réitérer que le processus devrait

être analysé au fur et à mesure de sa mise en œuvre, afin de corriger les erreurs

inévitables dans de telles opérations.

La veille stratégique doit être assurée par des chercheurs de haut niveau. Elle doit être

pluridisciplinaire, incluant au moins des analystes du curriculum et des politiques

publiques, des spécialistes de l’évaluation des programmes et des politiques publiques,

des spécialistes en design et en développement des organisations publiques complexes,

des économistes de l’éducation, etc.

Nous n’avons trouvé à date aucun indice de l’existence d’un tel dispositif de veille

stratégique dans la réforme universitaire camerounaise. On voit, par exemple, dans le cas

des pays de l’Afrique australe en réformes universitaires, des réflexions dans l’action

publiées par des chercheurs du cru et par des observateurs externes (Eckel, 2001 ;

Crossman, 1999 ; Fisher, 1998). Cela ne semble pas le cas pour le Cameroun. Un tel

déficit dans la gestion de l’information constitue un autre irritant administratif susceptible

d’avoir empêché la mise en œuvre du plan stratégique de développement de

l’enseignement supérieur camerounais. Ce propos de Burton et Obel (1998) dans le

11

programme d’aide du système expert illustre ce point capital de la technologie du

système organisationnel :

An advanced information system may speed up the communication between the

members of the organization. It may allow top management to process more

information quickly thus allowing for a more complex organization with a more

detailed involvement.

Les irritants évoqués jusque-là montrent les limites de la capacité d’innovation du

système universitaire camerounais en ce qui concerne ses ressources les plus délicates à

gérer dans un processus de changement, les ressources humaines. Les ressources

humaines sont aussi, à notre avis, celles qui, bien préparées à la gestion de la transition

peuvent assurer la pérennité du développement organisationnel et l’autonomie. Les autres

ressources (matérielles, financières, informationnelles, technologiques) peuvent plus

facilement être maîtrisées si on s’assure d’un développement efficace de capacités. Voici

ce qu’écrit Little (2003 : 16) à propos de la gestion des ressources humaines dans les

réformes administratives :

The starting place is for much better management, building tighter links between

people and the firm for which they work, delivering better profits, better balance

in our trade offs, and greater satisfaction among the people. First forge a better

and more effective link between people and the firm, and then let's see what

happens.

C’est, à notre avis, ce qui a manqué le plus dans la préparation du plan stratégique

proposé par les spécialistes de l’IIPE. Ce déficit en développement des capacités et donc

de compétences institutionnelles peut avoir été fatal et risque de continuer à poser

d’énormes problèmes dans la suite du processus de la réforme si on n’y trouve pas une

solution. On ne peut décemment demander aux gens qui gèrent présentement la précarité

sur le terrain des universités camerounaises de s’improviser, en plus de leurs tâches

routinières, en développeurs organisationnels! Une telle exigence serait d’autant plus

inconcevable si l’objectif est bien de transformer l’université actuelle en une institution

du modèle suggéré par l’analyse de l’enseignement supérieur sénégalais à l’aide du

système expert ORGCON (Affa’a et al.).

12

3. Du type idéal et de l’alignement du système universitaire camerounais

Le type idéal dégagé de cette analyse est exempt des incohérences (misfits) de situation et

d’organisation qui empêchaient l’alignement du système universitaire avec les attentes de

son environnement dans la structure en bureaucratie professionnelle. Dans le cas du

système universitaire camerounais, les missions ont été énoncées comme suit (Sanyal,

1999 : 181) :

Le système de l’enseignement supérieur devrait assurer:

a) la compréhension et la production d'un nouveau savoir en vue de contribuer

au progrès social du peuple camerounais par un développement harmonieux

de ses ressources humaines;

b) une contribution au bien-être de la population camerounaise;

c) le développement d'institutions sociales efficaces;

d) l'enrichissement du cadre culturel;

e) le développement d'une culture de la gestion et de la coopération.

Bien que les composantes de cet énoncé de missions soient plus ambitieux parce que à

facettes multiples que celui proposé par le rapport d’évaluation de la Banque mondiale

pour l’Université Cheikh Anta Diop de Dakar (World Bank, 1996 : i), les deux énoncés

vont dans le même sens. Leurs réalisations nécessitent la même stratégie de changement

organisationnel et, par ricochet, la même réorganisation de la structure des fonctions et du

travail universitaires. En effet, l’atteinte des buts ainsi exprimés ne peut se faire que grâce

à la mise en place d’un système de formations et de recherches axées sur la résolution des

problèmes qui empêchent ou retardent le progrès social du peuple camerounais.

Dans ce cas aussi, il ne serait pas réaliste d’attendre que les communautés universitaires

concernées se convertissent spontanément des formations et des recherches centrées sur

les disciplines qu’elles pratiquent présentement en celles orientées vers la résolution des

problèmes. Il s’agit de stratégies différentes dont la mise en œuvre ne peut se faire que

progressivement par le développement de nouvelles compétences donc, par la formation

et l’apprentissage organisationnel. Il s’agit aussi d’une réorganisation du travail en

équipes pluridisciplinaires et flexibles. Car la résolution des problèmes exige l’usage de

13

connaissances provenant de plusieurs champs disciplinaires et non d’une discipline

unique. La flexibilité des équipes est incontournable pour compenser la faible masse

critique avérée de chercheurs actifs et la faible production scientifique dans les

universités africaines (voir Eisemon, Davis et Rathgeber, 1985; Eisemon et Davis, 1992).

Encore une fois, il s’agit dans la situation discutée d’un déficit de développement de

capacités endogènes que le plan stratégique ne semble pas avoir envisagé de manière à en

assurer l’exécution. Il faut en profiter pour souligner que la coopération technique

internationale semble attendre que les universitaires africains fassent certaines choses

d’emblée alors que, même dans les pays développés, des changements de ce genre sont

assortis de formations idoines.

À titre d’exemple, les universités canadiennes se convertissent présentement à des

recherches pluridisciplinaires et centrées sur la résolution de problèmes sociétaux (Poulin

et Gordon, 2001; Crespo, 2001). Des sessions de formation sont offertes aux chercheurs

sur la manière de formuler des problématiques de recherches pluridisciplinaires.

Progressivement, la formation à la recherche va également intégrer cette exigence

nouvelle des organismes qui financent la recherche. Certes les pressions obligeant les

chercheurs à s’orienter vers des recherches pluridisciplinaires plus susceptibles de

résoudre les problèmes de la société sont surtout liées aux politiques de financement,

mais les chercheurs ne sont pas laissés sans support comme cela est souvent le cas en

Afrique. Il nous semble que la jeunesse relative des universités africaines, la précarité de

leurs moyens, les conditions de travail particulièrement difficiles des universitaires

africains plaident pour que les choses soient faites autrement.

4. Réorganiser autrement pour une meilleure performance

Dans un paragraphe intitulé « Pour créer un environnement propice », le rapport Sanyal

propose six activités préparatoires dont la plupart sous forme de séminaires. La première

de ces activités est recommandée pour le ministre responsable de l’enseignement

supérieur, ses collaborateurs immédiats, les dirigeants des institutions universitaires. Il est

question d’organiser des visites pour ces responsables dans des universités reconnues

pour leur bonne gestion. De telles visites peuvent effectivement être bénéfiques dans la

14

mesure où les responsables qui sont appelés à les faire sont préalablement préparés à ce

qu’ils observeront.

4.1. Pour une ouverture réussie aux expériences des autres

L’exigence peut même être plus ambitieuse et consister à produire un document de

recherche sur les apprentissages effectués à l’instar de cette étude de Mitra et al. (1999 :

295) et dont voici les objectifs :

The objectives of a UK mission visiting Australia were 1) to obtain an

understanding of good practice in high-technology-based development involving

academia and industry; 2) to understand and examine ways in which high-

technology business-to-business and research and development links could be

made with Australian small and medium-sized enterprises (SMES) in science

parks and their UK counterparts; 3) to examine Australian good practice in

science park management with particular respect to the growth and development

of high-technology-based firms through interactions with universities and other

stakeholders; 4) to try to set an agenda for research-based activity involving

science park managers, science park tenant firms, and universities with a view to

promoting international business and technology links; 5) to disseminate the

findings from our study mission to a wide audience in the UK.

Et ce n’est pas la seule visite qui ait donné lieu à la publication d’une telle étude. Des

livres ont été écrits dans les mêmes buts lors des réformes majeures aux Etats-Unis, ici au

Canada et dans d’autres pays. De telles études complètent avantageusement les

productions de la veille stratégique et des réflexions dans l’action dont nous avons traité

plus haut. Malheureusement, les documents produits par les chercheurs en poste au

Cameroun sont plus descriptifs qu’analytiques, donc ce début notable ne suffit pas. Il faut

aller plus loin si on veut vraiment bonifier la réforme en cours par ce moyen que facilitent

grandement le déploiement mondial et l’instantanéité actuels des technologies de

l’information et de la communication. Les autorités camerounaises pourraient s’appuyer

sur ces mêmes technologies pour faciliter et intensifier les échanges entre le ministère de

l’Enseignement supérieur et des chercheurs tant internes qu’externes, camerounais

15

résidents ou expatriés qui désirent suivre le processus de la réforme universitaire. Cela est

désespérément loin d’être le cas!

4.2. Partage de l’information et concertation ou de la poudre aux yeux?

La mise en ligne récente des rapports sur les Journées universitaires de la science et de la

technologie est un pas dans la bonne direction. On peut juste déplorer que certaines des

activités comme la structure de concertation permanente annoncée depuis le 13 février

2003 et mise en ligne ne soit pas encore opérationnelle. Il est difficile d’acheminer un

courrier électronique aussi bien du Canada que de l’intérieur du Cameroun (un collègue a

fait la vérification pour nous sur place au Cameroun). Nous nous posons alors la question

de savoir si ces initiatives, qui sont des progrès vraiment louables si on se réfère à

l’opacité de gestion (voir Ambassade de France, 2002) dont faisait preuve

l’administration camerounaise jusqu’aux toutes dernières années n’a pas fait place à de

l’esbroufe. Dans ce cas qui veut-on impressionner et qui trompe-t-on? Si la mise en ligne

des textes s’inscrit bien dans le programme (InofDev, 2003) financé par la Banque

mondiale à cette fin, nous avons la réponse au premier volet de la question; mais pour le

second nous osons espérer que la communication n’est pas établie en raison d’un

problème purement technique.

4.3. Des séminaires de formation, mais aussi un appui professionnel permanent

Les séminaires de formation recommandée dans les cinq autres activités visant à créer un

environnement propice nous semblent une idée fort intéressante. Mais les choses auraient

pu aller autrement si chaque unité d’enseignement et de recherche avait disposé d’un

accompagnateur professionnel pour appuyer en permanence les membres de la

communauté universitaire dans leur participation aux activités de la réforme. Il faut

souligner avec vigueur que ceux-ci sont déjà très sollicités par leurs activités usuelles.

Les universitaires canadiens, par exemple, jouissent bien des services de professionnels et

de consultants de différents acabits pour les aider dans l’élaboration des programmes de

formation et certaines de leurs tâches administratives. Mais au Cameroun, l’expérience

d’enseignant-chercheur est que l’un de nous (FMA) jouait plus que ces deux rôles. Agent

d’entretien à l’occasion, technicien de laboratoire à plein temps s’il voulait faire avancer

sa recherche, secrétaire à une autre occasion en plus de la surcharge d’enseignement

16

qu’on ne peut décliner sans priver les étudiants de ces heures de formation déjà fort

laborieuses. Il nous semble que, dans ces cas aussi, il y avait lieu de faire autrement.

Et ce n’est pas tout. On ne peut reprocher aux spécialistes de l’IIPE d’avoir formulé les

composantes de l’énoncé de mission en lieu et place des universitaires camerounais. Mais

ils voulaient bien faire, d’une part et d’autre part, ils avaient bien associé sept

Camerounais à l’exercice. Ce qui est à faire ressortir est le fait que des approches

éprouvées sont connues pour une élaboration d’un tel énoncé. Ces approches sont en plus

susceptibles de conduire à une meilleure appropriation du résultat par la communauté

universitaire.

4.4. Un exemple d’approche éprouvée d’élaboration et d’appropriation d’objectifs

French et Bell (1995 : 210), par exemple, proposent de recourir à une conférence de

recherche d’une vision d’avenir (Future Search Conference). Une telle conférence de

recherche peut être utilisée pour une analyse de l’environnement externe et pour

développer la vision pour une organisation. Dans une analyse de l’environnement

externe, les participants à la conférence ont à décrire l’ensemble des pressions externes

sur leur organisation. Une des versions de la conférence de recherche d’une vision

d’avenir consiste en les étapes suivantes :

1. Les consultants (ou les animateurs de la conférence) rencontrent un comité formé de

six participants potentiels volontaires. L’objet de cette rencontre est de planifier plusieurs

aspects, incluant le lieu où aura lieu la conférence, qui y prendra part, les dates et heures

de la rencontre, la salle et les repas, les groupes de travail et ainsi de suite. À titre

indicatif, le début de la conférence est arrêté pour un mercredi soir (avec un souper, suivi

par la première session de travail) et la fin des travaux est prévue pour un vendredi après-

midi.

2. De 50 à 60 personnes sont conviées. Un groupe représentatif de l’ensemble du système

peut être convié si l’objet de la conférence le justifie. Cela peut vouloir dire des

représentants de toutes les unités fonctionnelles et de tous les niveaux de l’organisation;

des personnes de tous les groupes raciaux, ethniques, sexuels, d’âge membres de

l’organisation; sans oublier les clients, les fournisseurs, et les dirigeants syndicaux. Les

invités sont priés d’apporter des coupures de journaux de magazines qui décrivent des

17

événements qu’ils pensent susceptibles d’influencer et de modeler le futur de

l’organisation.

3. Les participants sont conviés à prendre place autour des tables par groupes de six à huit

personnes, avec un chevalet, du papier grand format, des crayons marqueurs, et du ruban

adhésif. En fonction de l’objet et des tâches assignées, les groupes peuvent être modifiés

pendant la conférence, les participants sont libres de choisir leur groupe. Les groupes

enregistrent leurs idées sur les feuilles de papier mobiles sur chevalet, aucune idée n’est

rejetée et l’agrément par le groupe des idées émises par l’un ou l’autre n’est pas requis.

La conférence ne vise pas à résoudre les problèmes, mais à susciter la prise de

conscience, la compréhension, et le support mutuel. (Toutefois, les participants à la

conférence arrêtent des actions et font des recommandations à la fin de l’atelier)

4. La conférence est modulée en quatre ou cinq parties, chacune durant une demi-journée.

Chacune des parties doit amener les participants à (1) bâtir une banque de données, (2) à

l’examiner ensemble, (3) à interpréter ce qu’ils y trouvent et (4) à tirer des conclusions

pour l’action.

5. La première activité majeure est centrée sur le passé. Toujours assis avec les autres

autour de la table, chaque individu est invité à noter des événements significatifs, des

points marquants, dont il se souvient au cours des trois dernières décennies en relation

avec les perspectives suivantes : l’individu, l’organisation, (ou la ville ou encore

l’industrie) et la société. Ces notes individuelles sont alors transférées sur les feuilles qui

sont affichées sur un mur par sujet et par décennie. Le groupe de chaque table est invité à

analyser chacun des thèmes relatifs à l’individu, l’organisation, ou la société dans son

ensemble au cours des trois dernières décennies. L’analyse a pour but d’extraire des

tendances et des faits significatifs. Chaque table rend alors compte des résultats de son

analyse à l’ensemble du groupe, et le consultant prend note des tendances. L’ensemble de

la conférence interprète les bonnes et les moins bonnes tendances ainsi que la direction de

chacune d’elles.

6. La deuxième activité majeure met l’accent sur le présent, à la fois, sur les facteurs

externes et internes qui sont susceptibles d’influencer le futur de l’organisation.

Concernant l’environnement externe, les participants sont conviés à mettre en commun

18

les coupures de journaux qu’ils ont apportées. Les membres du groupe partageant la

même table sont conviés à indiquer pourquoi ils pensent que l’article apporté est

important. Chaque groupe sélectionne alors des priorités à partir des listes qui sont

établies. Ensuite, des événements internes et des tendances sont remémorés en demandant

aux gens de générer une liste des affaires qui font la fierté et celles qui sont plutôt

navrantes parmi les choses qui affectent présentement l’organisation. Les gens sont alors

invités à voter pour les choses dont ils sont le plus fiers et celles qui sont le plus navrantes

et les résultats du vote sont dépouillés et discutés. L’animateur de la conférence atteste

les résultats du vote, note les constats importants, reportent le tout sur les feuilles mobiles

sur chevalet.

7. La troisième activité est axée sur le futur. De nouveaux groupes sont formés et il leur

est laissé une à deux heures pour élaborer un premier jet du scénario de leur futur préféré.

Ils sont invités à imaginer la plus désirable, mais accessible vision d’avenir pour les cinq

prochaines années. Divers moyens sont utilisés comme des papiers de couleur, des

crayons, des ciseaux, du ruban adhésif, etc. Le groupe rend alors compte de ses résultats à

l’ensemble des membres.

8. La quatrième activité majeure est centrée sur l’action de la prochaine étape. Les

groupes sont donc invités à réfléchir sur ce qui est sorti de la réflexion, de le discuter et

en fonction de la nature des groupes, de dresser trois listes de suggestions d’échéancier

d’actions pour a) eux-mêmes, b) pour leur fonction et c) pour l’ensemble de

l’organisation. Des propositions d’actions concernant le fonctionnement sont mises en

commun par tous les membres d’un même département, et ensuite un échéancier des

actions est décidé. Pendant ce temps, les membres de la haute direction ou le comité de

direction discute des propositions pour l’ensemble de l’organisation, classent les thèmes

par ordre de priorité et développe des plans d’action. Les groupes départementaux et la

haute direction (ou le comité de direction) présentent alors leur plan d’action à

l’ensemble des membres.

9. Avant la fin de la conférence, des volontaires sont invités à faire un compte-rendu de la

rencontre, de communiquer avec les autres et de mettre en œuvre la prochaine action.

19

L’utilisation d’une telle conférence au cours de l’élaboration du plan stratégique pour le

développement de l’enseignement supérieur au Cameroun aurait, au moins, permis

d’associer la communauté universitaire au processus. On peut, bien sûr, supposer que

cette charge était dévolue au Comité de pilotage et aux dirigeants universitaires, mais

l’interruption de la mise en œuvre du plan nous pousse à déduire que la charge s’est

avérée trop lourde pour eux. On peut, par ailleurs, déplorer que les Journées

universitaires de la science et de la technologie, tenues à Yaoundé en février dernier,

n’aient pas tiré des leçons de la mise en œuvre avortée du plan stratégique de 1999.

4.5. À propos de la stratégie et de la structure organisationnelle subséquente

Les problèmes évoqués dans les lignes qui précèdent ne couvrent pas l’ensemble des

éléments dont il faut tenir compte dans la description de stratégie organisationnelle

évoquée en introduction à ce texte. Toutefois, les irritants liés aux ressources humaines,

au développement des capacités et de la compétence organisationnelles sur lesquels nous

avons choisi de centrer cette analyse ne permettent pas de situer sans équivoque la

stratégie préconisée dans le Rapport Sanyal (1999). Deux choses nous apparaissent

certaines pour l’instant : 1) le système universitaire camerounais fonctionne dans une

structure de bureaucratie professionnelle avec une autonomie, une flexibilité et une

responsabilisation des acteurs amoindries par des contingences locales inhérentes à

l’ingérence gouvernementale dans la gestion des institutions; 2) les universités

fonctionnent suivant une stratégie de réaction qui est définie comme suit Burton et Obel

(1998 : 252).

Reactor: An organization in which top management frequently perceives change

and uncertainty occurring in their organizational environments but are unable to

respond effectively. Because this type of organization lacks a consistent strategy

or structure relationship, it seldom makes adjustment of any sort until forced to

do so by environmental pressures.

L’analyse de l’ensemble du plan stratégique nous permettra peut-être de mieux

appréhender l’ensemble des forces qui interagissent dans le processus. Il pourra alors se

dégager des indicateurs permettant de choisir la stratégie de changement appropriée au

contexte.

20

Conclusion

Nous avons axé, à dessein, la réflexion qui précède sur les irritants administratifs relatifs

au développement des compétences systémiques et à l’apprentissage organisationnel

parce que nous estimons que la composante ressource humaine est de loin la ressource

que l’on pense le moins à développer dans la réforme d’une université. Le processus est

complexe. On le voit par les quelques aspects qui viennent d’être discutés. On le voit

aussi au schéma 1 ci-dessous inspiré de la réorganisation du travail de Fabi et Jacob

(2002).

Notre objectif n’était pas du tout de montrer que le plan stratégique n’avait pas prévu les

formations de personnel au cours de sa mise en œuvre. En insistant sur ces aspects des

irritants administratifs, nous voulons surtout montrer que le processus nécessite un

accompagnement continu et de longue durée. Il nécessite d’être suivi en permanence, car

il ne peut être mené sans erreurs et il faut être prêt à redresser et à tirer les leçons des

erreurs commises. Le processus nécessite de savoir exploiter et les réussites et les échecs

des autres en adaptant les réussites qui répondent à nos besoins et en évitant de

commettre les erreurs qui ont résulté en échecs. Une veille stratégique permanente

pluridisciplinaire et efficace nous apparaît donc indispensable.

Il s’agit enfin d’un changement de culture, d’un changement de stratégie et de structure

organisationnelle qui ne peuvent souffrir d’improvisation ni de précipitation. Ces deux

irritants apparaissent d’une permanence désespérante au Cameroun. Il nous semble qu’il

y a vraiment lieu de faire autrement à ce propos! L’analyse entreprise du plan stratégique

et des forces qui favorisent ou empêchent le changement peut permettre de dégager les

voies et les moyens de relance de la mise en œuvre du processus de changement.

Travaux cités

Affa’a, F.-M., J. Grisé, G. Verna, article soumis 2. Analyse d’un rapport diagnostic d’amélioration de l’enseignement supérieur sénégalais à l’aide du logiciel ORGCON.

Affa’a, F.-M. et Des Lierres, T., 2002. L’Afrique Noire face à sa laborieuse appropriation de l’université: les cas du Sénégal et du Cameroun . Les Presses de l’Université Laval, Québec; L’Harmattan, Paris.

Ambassade de France, 2002. Les Universités au Cameroun: de 1962 à 2002. http://www.ambafrance-cm.org/html/camero/ensrech/historic.htm

21

Benneh, G., 2002. Research in Africa. Higher Education Policy 15 : 249-262.

Burton, R.M. et Obel, B., 1998. Strategic Organizational Diagnosis and Design. Developing Theory for Application (2e edition). Kluwer Academic Publishers, Boston, Dordrecht, London.

Chandler, A.D., 1962. Strategy and Structure : Chapters in the History of the Industrial Enterprises. MIT Press, Cambridge, MA.

Crespo, M., 2001. Tendances actuelles des politiques publiques à l'égard de l'enseignement supérieur: une analyse comparative. Canadian Public Policy–Analyse de politiques, 27(3) 279-295.

Crossman, P., 1999. Endogenisation and African Universities. Initiatives and issues in the quest for plurality in the human sciences. Belgian Administration for Development Co-operation, Brussels.

Eckel, P.D., 2001. A world apart? Higher education transformation in the US and South Africa. Higher Education Policy 14 : 103-115.

Eisemon, T. O., Davis, C. H. et Rathgeber, E. V., 1985. Transplantation of Science to Anglophone and Francophone Africa. Science and Public Policy (12) : 191-202.

Eisemon, T. O. et Davis, C. H., 1992. Universities and Scientific Research Capacity », Journal of Asian and African Studies 27(1-2) : 68-93.

Fabi, B. et Jacob, R., 2002. Se réorganiser pour mieux « performer ».In Jacob, R., Rondeau, A. et Luc, D. (dir.) Transformer l’organisation. La gestion stratégique du changement. Gestion hs, collection « Racines du savoir ».

Fisher, G., 1998. Policy, governance and the reconstruction of higher education in South Africa. Higher Education Policy 11 : 121-140. French, W.L. et Bell, C.H., 1995. Organization development 5th ed. Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey. Hadenius, A. et Uggla, F. Modeler la société civile. In Bernard, A, Helmich, H. et Lehning, P.B. (dir), 1998. La société civile et le développement international. Centre Nord-Sud du Conseil de l'Europe. Centre de développement de l'OCDE, Paris.

InofDev, 2003. The Information for Development program. InfoDev Country Gateway Grants. http://www.infodev.org/gateway/

Journées universitaires de la science et de la technologie. Discours d’ouverture du Premier ministre Peter Mafany Musonge 06 février 2003. http://just.minesup.gov.cm/allocutions.htm

Kouzes, J. et Posner, B., 1991. Le défi du leadership (The Leadership Challenge traduit de l'américain par Monique Sperry). Afnor, Paris.

Lehning, P.B.Vers une société civile multiculturelle : le rôle du capital social et de la citoyenneté démocratique. In Bernard, A, Helmich, H. et Lehning, P.B. (dir), 1998. La société civile et le développement international. Centre Nord-Sud du Conseil de l'Europe. Centre de développement de l'OCDE, Paris.

22

Little, G., Feb 2003. Firming up on people New Zealand Management; Auckland; 50(1) : 16

Ministre de l’Enseignement Supérieur, 18 février 2000. Cadre de Concertation Permanente (CCP) entre le Ministre et les Enseignants des Universités d’État. Décision n°0076/MINESUP/CAB/SG/CJ

Mintzberg, H., 1982 - Structure et dynamique des organisations (traduit de l'américain par Pierre Romelaer). Les Éditions d'organisation, Paris.

Mitra, J., Kumar V. and Wyn, O., 1999. The quiet Australian harvest, the science, technology, enterprise and economic development mix. Industry and Higher Education, 13(4) : 293-315.

QSR N4, 1998. Non-numerical Unstructured Data Indexing Searching and Theorizing qualitative data analysis program. QSR International Pty Ltd. Version 4 Melbourne, Australia.

Poulin, B.J. and Gordon, R., 2001. How to Organize Science Funding: The New Canadian Institutes for Health Research, an Opportunity to Increase Innovation. Canadian Public Policy–Analyse de politiques, 27(1) : 95-111.

Sanyal, B.C. (dir.), 1999. Évaluation et enjeux de l’enseignement supérieur du Cameroun. Éléments pour un plan stratégique de développement. Rapport préparé par une équipe internationale dirigée par Bikas C. Sanyal à l’IIPE et une équipe nationale dirigée par Joël Moulen au Cameroun. UNESCO, IIPE, Paris.

Sporn, B., 1999 - Adaptive University Structures. An analysis of Adaptation to Socioeconomic Environments of US and European Universities. Jessica Kingsley Publishers London and Philadelphia.

World Bank, 1996. Staff Appraisal Report, Republic of Senegal Higher Education project. Report No 15523-SE. Population and Human Resources Operations Division Western Africa Department Africa Region, Washington DC.

23

Schéma 1 : Schéma intégrateur de la réorganisation des fonctions universitaires

d’appui au développement économique et au progrès social (adapté de Fabi et

Jacob, 2002)

UCAD organisée en Bureaucratie professionnelle publique. Formations et problématiques de recherche centrés sur le développement des connaissances disciplinaires. Politiques de promotion et de rémunération extraverties

Structure matricielle malléable, flexible Intégration de la qualité Participation effective à la réduction de la pauvreté Problématiques de recherches contextualisées Formations et recherches orientées vers la résolution des problèmes sociétaux Imputabilité et légitimité accrues

Principes organisateurs du changement : autonomie, cohérence, responsabilisation, apprentissage, flexibilité

Facteurs critiques de succès et menaces : Nouvelles stratégies de formation, de recherche et de formation à la recherche; leadership transformationnel Communications pluridirectionnelles (entre chercheurs de différents champs, entre chercheurs et utilisateurs des connaissances) Demandes sociétales plus complexes et plus diversifiées