1

2

PRESENTACIÓN Las organizaciones actuales tienen un elemento común: “la gente, que de una u

otra manera genera la ventaja competitiva. La gente, el gran diferenciador de

competitividad de las empresas, el hilo conductor que nos lleva desde el negocio y

sus resultados hacia el área y sus acciones, y nos regresa a la estrategia de la

empresa con contribuciones medibles de valor.” (González, 2002, Pág. 17).

El gran desafío del área de recursos humanos es lograr administrar la gente desde

la eficacia y la eficiencia logrando rentabilidad, valor agregado y por supuesto

ventajas competitivas. En este mundo global de alcances planetarios, el que no

avanza, retrocede. El que lo hace bien, gana; el que lo hace mal, pierde. En estos

escenarios es necesario ir adelante y por supuesto ganar.

Es a través de la gente que se logra la gestión y el cumplimiento de las metas, y

es por medio de ellas que se engrandece la empresa con sus sentimientos y

comportamientos. Pueden las organizaciones contar con suficientes recursos

financieros para ejecutar su CORE, disponer de recursos tecnológicos de punta,

instalaciones modernas, confortables y además bellas; pero si faltaran personas

aptas para movilizar los recursos financieros, aplicar la tecnología y ocupar el

inmobiliario, no existiría negocio como tal, no habría un producto o servicio a

ofrecer y consiguientemente la ventaja competitiva estaría ausente y a su vez el

logro de metas no llegaría. Son los Recursos Humanos los que le dan validez y

uso a los demás recursos. Es así como la gente debe desarrollar competencias

que posibiliten que las ventajas competitivas sean sostenibles y perdurables en el

tiempo, posibilitando la construcción de un recurso humano, inimitable, único y

competitivo.

3

En los escenarios actuales es ineludible que la gente esté alineada con las

variables universales, como el cambio permanente y el trabajo bajo presión, y así

conformar espacios que respondan a necesidades locales y globales, donde la

innovación sea una constante que soporta la gente.

En el mundo actual cada día se percibe el apuro de lograr conformar un grupo de

empleados capaces de interpretar los deseos de la gerencia, de transformar,

cambiar, mejorar e innovar como compromiso alienable de los negocios actuales.

Lo que no resulta tan evidente, es la evolución que muchas organizaciones han

logrado frente al desarrollo del área de recursos humanos. Hay escenarios

gerenciales pobres, excluyentes y poco eficaces en el logro de la gestión de la

gente. La evidencia más contundente esta en el manejo de la crisis, donde

muchas empresas, asumen que la gente es el costo que conlleva a la situación y

por lo tanto la reducción de personal es inminente, necesaria para salvar las

inversiones y salir airosos de la crisis. Seguro que soplarán mejores vientos, y

los cambios nos posibilitarán estar mejor. Enhorabuena…

OBJETIVO GENERAL

Identificar los principales aspectos del proceso de gestión humana y su

articulación con las áreas de la organización, para impulsar el desempeño y

cumplimiento de los objetivos empresariales para la generación de valor.

4

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

El estudiante una vez curse este núcleo estará en capacidad de:

• Planear, ejecutar, controlar y verificar conceptos vitales del proyecto laboral,

de acuerdo al direccionamiento estratégico.

• Formular planes de acción compatibles con el direccionamiento estratégico

y las necesidades de las personas.

• Generar mecanismos de medición, como parte del esquema de control

organizacional.

5

ÍNDICE

Justificación 2 Objetivos 3 1. CAPÍTULO 1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Y SELECCIÓN 8

1.1 ¿QUÉ ES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS? 9

1.1.1 Requisitos para el desarrollo de un direccionamiento estratégico de la gestión humana. 11

1.1.2 Planificación de Recursos Humanos. 12 1.1.3 Dirección, Planeación y Sistema de Gestión. 15 1.1.4 Funciones del área de Recursos Humanos. 16 1.1.5 Denominaciones de Gestión Humana. 18 1.2 SELECCIÓN 21 1.2.1 Reclutamiento. 21 1.2.2 Tipos de Reclutamiento. 23 1.2.2.1 Reclutamiento interno. 23 1.2.2.2 Reclutamiento Externo. 24 1.3 ¿QUÉ ES SELECCIÓN? 25 1.3.1 Entrevista. 27 1.3.2 Tipos de Pruebas. 29 1.3.3 Verificación de Referencias. 30 1.3.4 Visita Domiciliaria. 30 1.3.5 Informe Final. 30 1.3.6 ¿Qué es Assesment Center? 35

Taller # 1 Tendencias de Gestión Humana. 37 Taller # 2 Un verdadero socio estratégico en Bellsouth 39 Preguntas de Reflexión. 49 2. CAPÍTULO 2. SOCIALIZACIÓN Y ADAPTACIÓN DE PERSONAL 50 2.1 ¿QUÉ ES SOCIALIZACIÓN Y ADAPTACIÓN DE PERSONAL? 51

2.2 ¿QUE ES INDUCCIÓN? 51 2.2.1 Objetivos de la Inducción. 52 2.2.2 Programa de Inducción. 52

2.2.3 Aspectos Generales de la Inducción. 53

6

2.3 ENTRENAMIENTO. 54 2.3.1 Objetivos del entrenamiento. 55 2.3.2 ¿Quiénes deben ser entrenados? 55 2.3.3 Variables del entrenamiento. 55 2.4 ¿QUÉ ES EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? 58 2.4.1 ¿Cuál es la finalidad? 58 2.4.2 Objetivos. 58 2.4.3 Actores de la Evaluación del Desempeño. 59 2.5 FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN. 59 2.5.1 ¿Cómo se construye un plan de Formación y Capacitación? 60

2.5.2 Importancia de la Formación y Capacitación. 60 2.5.3 Tipos de Formación y Capacitación. 61

Taller # 1 Inducción 63 Taller # 2 Entrenamiento. 64 Preguntas de Reflexión. 66 3. CAPÍTULO 3. GESTIÓN SOCIAL Y ORGANIZACIONAL 67 3.1 ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? 68 3.1.1 ¿Qué son las competencias de personal? 68 3.1.2 Componentes de una competencia. 68 3.1.3 ¿Por qué medir las competencias? 69 3.1.4 Características de la medición de las competencias. 70

3.1.5 ¿Cómo se logran las competencias? 70 3.2 ¿QUÉ ES BALANCE SOCIAL? 70 3.2.1 Objetivos del Balance Social. 72 3.2.2 Ventajas del Balance Social. 72 3.2.3 Términos Claves. 73 3.2.4 Pasos para la elaboración de un balance social o informe social. 74

7

3.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. 76 3.3.1 Actividades de la R.S.E 77 3.3.2 Programas de la R.S.E 82 Taller # 1 Balance social. 83 Taller # 2 Mapa de competencias. 83 Preguntas de Reflexión. 84 Actividad Lúdica. 85 Bibliografía. 88 Web grafía. 89

8

1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Y SELECCIÓN

“No olvidemos que el recurso

humano se

erige en la actualidad como el

principal generador de ventajas

competitivas sostenibles.”

Rodolfo González Gatica Creando valor con la gente. Editorial Norma

9

1.1. ¿QUÉ ES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS?

Se refiere al conjunto de políticas y medidas que tienen como objetivo lograr la

conformación de una estructura del área de gestión humana, que logre alcanzar

las tareas y propósitos planteados por la organización a través de las capacidades

de las personas, y lograr así una ventaja competitiva en el medio.

Para iniciar este recorrido temático es necesario realizar una precisión conceptual

sobre los términos de Dirección de Recursos Humanos y Gestión de Recursos

Humanos. Citando a Herrera Gómez (2001) cuando hablamos de Gestión de

Recursos Humanos se está haciendo referencia al conjunto de actividades y

medidas concretas para operar el área y que tienen un efecto directo sobre los

comportamientos, actitudes y aptitudes de las personas dentro del esquema

organizacional”. La Dirección estratégica de Recursos Humanos está centrada en

lograr lo que la alta dirección se ha propuesto en un tiempo determinado, en

compañía y consonancia de la gente.

Para ello es necesario comprender que las estrategias requieren de valor

agregado en los procesos y en las personas, y así hacer sinergia con las

tendencias actuales y prioridad del siglo XXI de considerar al área de Recursos

Humanos (RRHH) como un factor estratégico para el desarrollo de las

organizaciones.

10

El gerente de Recursos Humanos, además de asegurar que todos los ítems del

proyecto laboral (Investigación de mercados, reclutamiento, selección, inducción,

entrenamiento, evaluación del desempeño, balance social entre otros) se

desarrollen de forma armónica, justa y con parámetros de eficacia y eficiencia,

debe construir, ejecutar y accionar estrategias y políticas con modelos sencillos,

claros y compartidos, que tengan una alta participación de la gente.

Para llegar a la dirección estratégica de RRHH se debe incorporar el factor

humano en la cadena de valor como una entrada a los procesos misionales o

estratégicos, donde se evidencia su aporte y singular presencia en la ejecución del

negocio. A continuación se enuncian los ítems que hacen parte de la Dirección de

Recursos humanos:

1 Los recursos deben ser valiosos:

2

El valor de la gestión aumenta cuando

cada empleado encuentra, aplica y gestiona métodos de reducción de

costos, que logren proporcionar valor diferenciador a su quehacer y se logre

transferir a los clientes.

Los recursos deben ser únicos:

3

Las personas son una fuente de ventaja

competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no están

al alcance de la competencia y logran además cristalizar comportamientos

y actitudes propias de organizaciones ganadoras. Los recursos deben ser difíciles de imitar: Cuando las personas que

pertenecen a una organización desarrollan capacidades o competencias

particulares, se convierten en únicas; por lo tanto no son fáciles de imitar y

la competencia deberá invertir mucho para lograr que su gente sea

igualmente competitiva.

11

4 Los recursos deben estar organizados:

5

Es necesario combinar tareas

con necesidad y crear métodos de trabajo que generen eficacia

organizacional que sea transferida al producto final y percibida por los

clientes. Los recursos deben gestionarse de forma eficaz:

6

El método de trabajo

asignado a cada persona debe estar articulado a procedimientos claros y

sobre todo eficaces, que posibiliten el no desperdicio de valor para que se

logre generar riqueza para la organización y posibilitar así el desarrollo de

la gente.

Los recursos deben potencializarse y desarrollarse:

Las personas que

están adscritas a una organización deben crecer, madurar y sobre todo

potencializarse para enfrentar situaciones críticas frente al proceso de

desarrollo de la organización y así lograr, con el paso del tiempo, ser

mejores personas para mejores organizaciones.

Las organizaciones alcanzarán la eficacia y ventajas competitivas cuando logren

que la estrategia dada por el área de recursos humanos esté totalmente alineada

a las estrategias planteadas por la alta dirección, y donde los diferentes procesos

ejecutados por recursos humanos tengan como objetivo primordial garantizar el

logro correcto, oportuno, eficaz y lleno de valor de las metas organizacionales.

1.1.1. Requisitos para el desarrollo de un direccionamiento estratégico de la gestión humana:

1 Lograr tener la estrategia u orientación clara, compatible con el

direccionamiento estratégico planteado por la organización.

12

2 Debe haber apoyo por parte de Gestión Humana a la aplicación y desarrollo

de la estrategia.

3 La visión estratégica de la organización debe ser compartida por Gestión

Humana en el hacer y en la proyección, logrando que las personas por sus

competencias puedan contribuir de forma significativa, y agregando valor de

forma significativa a mejorar y lograr los resultados.

4 Los directivos de Gestión Humana deben pertenecer a los consejos de

Dirección de la organización y hacer parte activa de ella.

5 El área de Gestión Humana debe contar con un sistema de información

fiable, actualizada y compatible con los otros sistemas que posee la

organización, logrando una toma de decisión que sea lógica y acertada.

6 El área de Gestión Humana debe administrar de forma permanente los

cambios originados en la orientación al logro, el concepto de valor, el logro

de los resultados, el avance de los indicadores y el impacto de las acciones

del día a día.

7 Ampliar, formular y gestionar las competencias permanentemente.

1.1.2. Planificación de los recursos humanos:

“Es la capacidad que tiene una organización de administrar de forma eficiente la

oferta y la demanda de personal cumpliendo con los siguientes objetivos”. (García-

Tenorio, 2006, Pág. 165).

a) Asegurar que la organización cuenta con los empleados correctos, con las

habilidades adecuadas, en los lugares oportunos y en el momento preciso.

b) Proveer el déficit y el superávit de personal.

13

c) Asegurar que la organización se adapte a los cambios del entorno.

d) Dotar de sentido y coherencia a todos los sistemas y actividades de los

recursos humanos.

e) Unificar las perspectivas de los directivos de línea y staff.

Y es así como las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras

de personal, asegurando que el número de personas apropiadas se encuentre en

el lugar idóneo a la descripción de cargos, cumpliendo con el perfil dado y

ejecutando la acción correcta. En este sentido, el proceso de planificación de

recursos humanos se puede analizar a partir de la consideración de sus dos

niveles fundamentales: la planificación agregada y la planificación de la carrera

profesional.

La planificación agregada tiene como objetivo realizar las estimaciones de oferta y

demanda de personal a futuro, implementando programas que posibiliten la

administración eficaz de la gente, bien sea por exceso o por defecto, en cada una

de las áreas de trabajo, cumpliendo con los requerimientos de cada cargo y

aplicando las medidas necesarias para tal fin de forma oportuna. Citando a

(García-Tenorio, 2007, Pág. 164) “es necesario que los encargados de la

planificación de personal intenten identificar los factores externos que afectarán a

la organización y calcular el impacto de dichos cambios en la planificación

estratégica de recursos humanos”.

14

Y en cuanto a la planificación de las carreras profesionales, su objetivo está en

concatenar de forma armónica y controlada los planes individuales (que expresado

por González, Gatica, son los sueños de las personas, sus deseos de crecer y

llegar lejos en la estructura organizacional, de acuerdo a sus capacidades) con los

organizacionales, a través de procesos motivacionales que estimulen el progreso

profesional de los individuos y superen las expectativas de la formación y la

capacitación. En términos generales la planificación de la carrera profesional es

responsabilidad de cada empleado, porque será él quien deba fijar sus metas,

construir sus sueños, realizar la gestión de su formación, progresar en el nivel de

sus competencias y articularse con la organización, desarrollando excelentes

desempeños.

Para lograr la planificación de recursos humanos se deben tener en cuenta los

siguientes ítems:

1 Optimizar permanentemente el factor humano de la empresa.

2 Asegurar en el tiempo la planta de personal necesaria, justa de

acuerdo a la oferta y demanda del mercado.

3 Desarrollar, formar y capacitar al personal, de acuerdo con las

necesidades futuras de la empresa.

4 Motivar al factor humano de la empresa para el logro oportuno de los

objetivos.

5 Mejorar y medir de forma permanente el clima laboral.

6 Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

15

1.1.3. La Dirección, Planificación y Sistema de gestión:

La participación de recursos humanos en el proceso estratégico se inicia con la

definición clara de la misión – la razón de ser, de operar y de estar ahí - la cual

debe ser conocida e interiorizada por todo el personal para lograr su articulación y

desarrollo desde el aporte y el desarrollo de actos conscientes en su ejecución

permanente.

Las prácticas de recursos humanos tienen una gran importancia en el proceso

estratégico llevado a cabo por la organización, ya que es allí donde se asegura

parte de la gestión a través de la gente y el desarrollo de sus competencias. No

sólo debe el área de Gestión Humana contribuir al logro de la estrategia, es

necesaria además su participación en la formulación, ya que el valor de la gente

es conocido e identificado por aquellos que lo administran y gestionan de forma

permanente.

Cuando la organización formula sus estrategias debe tener en cuenta, además del

área de recursos humanos, los siguientes ítems, para lograr establecer un

ejercicio real y lleno de valor:

a) Los objetivos deben estar orientados al largo plazo.

b) Los objetivos deben afectar el carácter y dirección del negocio.

c) Se requiere una visión/análisis de las influencias exteriores de forma

permanente.

d) Debe haber creatividad en el desarrollo futuro de las acciones y así tener

previsiones que aseguren su logro.

16

e) Realizar una estimación de los recursos necesarios para ejecutar todas las

estrategias y conocer el retorno que producirán.

f) Se deben tomar decisiones que le hagan frente a la incertidumbre del

entorno.

g) Se requiere cierto control que detecte las desviaciones que se vayan

produciendo respecto a los objetivos marcados, con el fin de eliminarlas de

forma progresiva y permanente.

h) Las estrategias se deben formular de acuerdo a un análisis detallado no

deben contener ilusiones o intuiciones.

i) Se requiere de la experiencia del cuadro directivo para su formulación.

1.1.4. Funciones del Área de Gestión Humana:

“La tarea primordial de esta área consiste en planear los recursos humanos para

asegurar que sean colocados de manera adecuada, en las cantidades correctas y

en lugar adecuado”. (Rodríguez, 2006, Pág. 70). Es también la encargada de

gestionar todos los subprocesos del área con eficacia y eficiencia, articulando la

gente con las estrategias organizacionales. Tiene funciones operativas como la

nómina, las fiestas y celebraciones, entre otras, pero su forma de acompañar la

ejecución de los procesos y llevarlos hacia la gente, es la meta constante de los

ejecutores de ellas, por que es allí donde hay fuerzas vivas, que tienen miedos,

fobias, desilusiones y por supuesto intereses particulares. Entonces no sólo es

ejecutar técnicamente los diferentes procesos, es saber llevar de forma armónica

la gente y la técnica; Requiere esto una gran sabiduría.

17

También se ocupa esta área de:

• Analizar los diferentes requerimientos que le llegan en cuanto a

selección, entrenamiento, formación, bienestar y despidos.

• Contratar al personal seleccionado de forma legal, transparente y

asegurando el perfil.

• Administrar, gestionar y actualizar el sistema de compensación de la

organización.

• Describir, analizar y valorar los diferentes cargos que componen el

esquema estructural de la empresa.

• Ejecutar programas permanentes de formación y capacitación que

conlleven a mejores prácticas y generen valor.

• Gestionar, administrar y controlar los aspectos legales referidos a las

personas y su relación laboral.

• Gestionar, administrar y controlar el programa de higiene y seguridad.

• Gestionar, administrar y controlar la evaluación del desempeño, como

mecanismo de mejoramiento permanente de las personas.

• Construir los planes de bienestar, que aseguren la calidad de vida de

sus empleados.

• Construir, promover y ejecutar la política social de la empresa a través

del balance social, como articulación de la relaciones empresa y grupos

de interés.

18

1.1.5. Denominación de Gestión Humana:

Aún en el mercado global no se ha logrado una estandarización de la definición

técnica del área de recursos humanos. Existen diferentes denominaciones para

referirse al área como tal (Rodríguez, 2007, Pág. 7) lo que ha llevado a

confusiones y debates innecesarios. A continuación se expondrán algunas

denominaciones correspondientes a la Gestión Humana:

Para Víctor M. Rodríguez

Administración de personal es un conjunto de principios y procedimientos que

procura la mejor elección, educación y organización de los servidores de una

empresa, su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y

otros. (Rodríguez, 2006, Pág. 12)

Según Byars y Rue

La administración de personal está relacionada con todos los aspectos del

personal de una organización, es decir, es la que determina las necesidades de

reclutar, desarrollar, asesorar y recompensar al personal, y la que actúa como

enlace entre los empleados y los sindicatos y maneja otros asuntos de bienestar.

(Rodríguez, 2006, Pág. 12)

19

Para E.B, Flippo

La administración es la planeación, organización, dirección y control de la

consecuencia, desarrollo, remuneración, integración y mantenimiento de las

personas con el fin de contribuir a la empresa. (Rodríguez, 2007, Pág. 12)

Y Rodolfo González Gatica

Define el área de Gestión Humana como el área que genera valor con la gente a

través de la administración eficiente y eficaz de sus procesos. (González, 2006,

Pág. 32)

Finalmente Joaquín Rodríguez

La planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación,

remuneración, capacitación, evaluación del desempeño. Negociación del contrato

colectivo y guía de los recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin

de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y las necesidades del

personal. (Rodríguez, 2007, Pág. 8)

Herrera Gómez (2001) considera que Dirección de Recursos Humanos “es el

conjunto de políticas planteadas para conseguir una estructura adecuada a las

tareas y propósitos organizativos”.

20

FIGURA 1

1.7 Los retos de RRHH

Fuente: Bohlander, George. Administración de recursos humanos. Santafé de

Bogotá. Editorial CENGAGE. 2009

RETOS Cambios rápidos Crecimiento tecnológico Diversidad en la fuerza de trabajo Legislación variable Desastres naturales Evolución de la familia

ORGANIZACIÓN

Posición competitiva Descentralización Reestructuración administrativa Equipos de trabajo autogestionados Desarrollo de PYMES Tecnología

INDIVIDUO

Ajuste entre la persona y la organización Dilemas éticos y R.S.E Productividad Equipos de alto desempeño Retención de empleados

21

1.2 SELECCIÓN

Para que el proceso de selección se inicie es necesario realizar una investigación

de mercados, que consiste en analizar la oferta y demanda de la vacante en el

medio.

La oferta corresponde a las personas aptas a ocupar el cargo y la demanda a las

vacantes que ofrecen las empresas.

1.2.1. ¿Qué es Reclutamiento?: Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a tener el personal idóneo

en el puesto correcto y en el momento justo. Es un sistema de información

mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado las oportunidades de

empleo que pretende cubrir.

22

1. Reclutamiento interno

es la búsqueda de personal dentro de la organización

2. Reclutamiento mixto

Es la búsqueda e interacción entre el personal interno y gente

ajena de la organización

3.

Reclutamiento externo Es la búsqueda de personal por

fuera de la organización

Fuente: Elaboración Propia

23

Para iniciar el reclutamiento es necesario diligenciar el formato de requisición de

personal.

A su vez el reclutamiento exige procedimientos claros y rigurosos constituidos por

tres fases: reclutamiento interno, reclutamiento externo y reclutamiento mixto.

1.2.2. Tipos de Reclutamiento 1.2.2.1. Reclutamiento interno: es la acción que ejecuta la organización de

búsqueda interna de personal para cubrir una vacante.

Ventajas del reclutamiento interno

• Es más económico, pues evita gastos de anuncios de prensa,

honorarios de asesores outsorcing y costos de recepción de candidatos,

entre otros.

:

• Es más rápido, ya que posibilita la validación de los candidatos a través

de reconocimientos de jefes y convocatorias internas.

• Presenta un índice de validación y seguridad confiable, ya que el

candidato es conocido en la organización.

• Se aprovechan las inversiones que la organización ha realizado en

formación y capacitación.

• Se logra desarrollar un sano espíritu de competencia entre el personal,

reconociendo que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran

condiciones para merecerlas.

• Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues estos

vislumbran la posibilidad de desarrollo en la organización.

24

Desventajas del reclutamiento interno:

• No puede hacerse en términos globales dentro de la organización, no es

un procedimiento que aplica a todos los empleados.

• Cuando no se administra de forma correcta, puede generar

inconformismo y desmotivación tanto por parte de los que participaron

en el proceso como de aquellos que lo presenciaron.

1.2.2.2 Reclutamiento externo:

Es la acción de búsqueda de personal externo

que ejecuta la organización para cubrir una vacante.

Ventajas del reclutamiento externo

• Oxigena las áreas y el puesto de trabajo al cual se incorporará el

candidato y renueva la planta de personal, ya que conlleva ideas

nuevas y diferentes para actuar en el día a día.

• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

• Los procesos de formación realizados por el candidato en otra

organización posibilitan una mejora en el proceso al cual estará adscrito

el candidato.

25

Desventajas del reclutamiento externo:

• Es un poco más largo que el interno ya que implica más tiempo en cada

uno de los procedimientos llevados a cabo.

• Es más costoso ya que implica gastos de honorarios, anuncios de

prensa y costos del personal encargado del proceso.

• Puede generar angustias y miedos en el personal interno al considerar

como una amenaza al nuevo miembro.

• Puede afectar la curva salarial por encontrarse supraperfilado.

Limitaciones del reclutamiento

• Las políticas de personal poco claras frente al proceso de selección.

• La planeación de personal no es objetiva.

• Requerimientos de puestos, poco definidos y claros.

• Las políticas de ascenso algo subjetivas .

1.3 ¿QUÉ ES SELECCIÓN? Es un proceso que consiste en elegir un candidato que cumpla con el

requerimiento del perfil y además cubra una vacante. El proceso se inicia en el

momento en que un área cualquiera de la organización hace un requerimiento

sobre una vacante y termina en el momento de la toma de decisión del candidato

elegido o seleccionado, el cual debe proceder a la firma del contrato de trabajo.

26

La selección como proceso de comparación:

Especificaciones del cargo VS Características del cargo.

Requisitos exigidos para el cargo VS Lo que el candidato ofrece.

Análisis y descripción del cargo VS Técnicas de selección para.

Para saber cuáles son los requisitos VS Cuáles son las condiciones para ocupar el

cargo.

El proceso de selección consta de cinco momentos claves: la entrevista, la

aplicación de pruebas psicotécnicas, la verificación de referencias, visita

domiciliaria y el informe final.

27

1.3.1 Entrevista

Es un proceso sistémico que pretende crear un vínculo entre el solicitante y el candidato a seleccionar, con el objetivo de alcanzar un proceso evaluativo completo, justo y ético. La selección debe posibilitar la respuesta a tres preguntas básicas: ¿Tienen capacidades y condiciones para ejecutar el cargo?; de todos los candidatos entrevistados, ¿cuál sobresale? y ¿En caso de ser elegido se acopla con el ambiente del área?

La entrevista requiere de planeación para lograr los resultados esperados. A continuación se enuncian los diferentes ítems a tener en cuenta en el momento de iniciar la actividad:

• El ambiente debe generar, además de tranquilidad confianza mutua entre entrevistado y entrevistador, dando lugar a que el candidato se sienta cómodo, y logre responder cómodamente.

• Las preguntas deben ser sencillas. Evítese aprobar o rechazar con gestos las respuestas.

• Las primeras preguntas deben estar enfocadas al “YO”: quién es él, cómo está conformada su familia, qué hacen sus hermanos, cuáles son sus vocaciones, entre otras. Luego se debe continuar preguntando sobre el proceso académico, formación universitaria y algunas preguntas técnicas sobre el mismo; más adelante se debe indagar sobre la vida laboral, sus logros, sus errores, los proyectos y, finalmente, las expectativas que genera la vacante a la cual aspira.

28

FIGURA. 3 Reclutamiento y Selección

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé de Bogotá: Mc Graw Hill, 2002.

FIGURA 4. Proceso Selección

29

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé de Bogotá: Mc Graw Hill, 2002.

NOTA: Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas y comprometedoras

• Terminación de la entrevista:

•

cuando el entrevistador considere prudente ir dando terminación a la actividad, debe indicarle al candidato que ya está finalizando la entrevista y así darle la oportunidad de contrapreguntar.

Evaluación

: al momento de culminar la entrevista se debe proceder a la evaluación, es importante hacerlo inmediatamente para recordar los eventos puntuales y básicos de la entrevista.

1.3.2. Tipos de Pruebas:

Son también llamados Test y tienen como objetivo evaluar la compatibilidad entre

los aspirantes y los requerimientos del puesto. Hay varios tipos de pruebas:

• Las Psicotécnicas: se clasifican en Test de Inteligencia, Test de

Aptitudes, Test de Personalidad, Test Proyectivos.

• Las Específicas: Son pruebas que se diseñan con el objetivo de

evaluar actividades específicas que se requieren en un puesto de

trabajo; deben cumplir los siguientes requisitos: ser realizadas por

profesionales y estar estandarizadas.

• Las Grupales: Son técnica de evaluación psicológica que ubican a los

candidatos en interacción, y posibilitan la observación de sus conductas

que muestren diferencias y evaluación de comportamientos en los

mismos.

30

1.3.3. Verificación de referencias:

La verificación de referencias es una acción que posibilita indagar sobre el pasado laboral del candidato. Sin embargo no es la opción óptima para lograr adquirir información por la subjetividad que conlleva.

Las referencias laborales evidencian la trayectoria del candidato en su vida laboral

y las referencias personales dan cuenta del comportamiento del candidato como

individuo y miembro activo de una comunidad.

1.3.4. La visita domiciliaria:

Es una acción que posibilita durante el proceso evidenciar y confrontar información

del candidato, relacionada con su calidad y estilo de vida, facilitando así un

diagnóstico sobre la situación del aspirante y que la organización a través del

programa de bienestar en uno u otro momento pueda satisfacer y cubrir ciertas

necesidades.

1.3.5. Informe final:

Finalizando todo el proceso es necesario evaluar los diferentes pasos llevados a

cabo e identificar los puntos de mejora.

Además, es necesario hacer la evaluación completa del candidato seleccionado y

enviarle una copia al área que solicita la vacante.

31

En el proceso de selección puede darse el efecto “halo”, el cual consiste en dar

un juicio bueno o malo del candidato soportado en la impresión general.

A continuación se anexan los diferentes formatos que apoyan el proceso de

selección.

32

ANEXO 1 MODELO DE CARTA PARA ENVIAR A LOS CANDIDATOS QUE NO

APRUEBAN EL PROCESO Formato: Carta de no aceptación. Medellín Señor: (NOMBRE DEL CANDIDATO) Medellín Asunto: resultado proceso de selección de personal. Señor (a), reciba un cordial saludo de parte de la organización (XXXXXXX.) Queremos manifestarle nuestro agradecimiento por participar en el proceso de selección de

personal para el cargo (XXXXXXXX) y el haber dispuesto de su valioso tiempo para estar en el

proceso que nosotros convocamos.

Es importante aclararle que, a pesar de sus excelentes resultados, la empresa ha optado por elegir

otro candidato con un perfil más adaptable al cargo.

Queremos agradecerle por haber elegido nuestra empresa como una opción laboral; le deseamos

éxito en su desempeño profesional y le invitamos a seguir participando en futuros procesos de

selección, por lo cual conservaremos su hoja de vida en nuestra base de datos.

Cordialmente

Analista de selección

33

ANEXO 2

FORMATO DE VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS

Formato de verificación de referencias personales y/o familiares.

Fecha: Nombre del candidato: Nombre del referente: Teléfono: Parentesco: Cualidades del aspirante: Aspectos a mejorar: Personas con quienes vive: A qué se dedica actualmente: Observaciones: Nombre de quien verifica:

34

ANEXO 3

FORMATO DE REQUISICIÓN DE PERSONAL

REQUISICIÓN DE PERSONAL

Fecha Área que solicita el personal Nº de personas requeridas Cargo a ocupar Perfil del (los) candidato (s) Sexo: M F Rango edad: Especificaciones del cargo Tipo de contrato Fecha para la cual se necesita el candidato Firma jefe área solicitante Firma director de RRHH

35

1.3.6 Qué es Assessment Center?

Es una herramienta gerencial de ejecución grupal, que posibilita medir con alto

grado de aproximación las competencias gerenciales, Facilitando la identificación

de las fortalezas y debilidades que afectan el logro de resultados en el

desempeño.

Es posible, además medir varias personas simultáneamente, valorar y medir

competencias, usar diferentes técnicas de evaluación y hacer retroalimentación

inmediata.

Esta técnica posibilita el desarrollo y avance de los siguientes procesos: La

medición del potencial de cada empleado, la definición y el alcance de los planes

de carrera individual y los planes de sucesión y cuadros de reemplazo,

aseguramiento del entrenamiento desde el planteamiento de los objetivos y el

desarrollo de competencias. Además, se logra desarrollar el aprendizaje sobre los

diferentes estilos de dirección.

Beneficios para las personas:

• Reconocen los puntos fuertes y débiles de sus competencias.

• Identifican su potencial y se comprometen con su propio desarrollo.

• Construyen un plan de acción personal para alcanzar el desarrollo

deseado.

36

Beneficios para la organización:

• Se construye identidad corporativa a través de las condiciones óptimas

de trabajo de cada uno.

• Se desarrolla un programa específico de formación y capacitación, que

tiene como objetivo orientar el talento de las personas.

Técnicas utilizadas:

• Técnicas de simulación.

• Juego de roles.

• Análisis de casos.

• Dinámicas de grupo.

• Cuestionario de autodiagnóstico.

¿Cuál es el resultado del assessment center?

Cuando se termina el proceso de evaluación se debe elaborar un informe para el

área de Gestión Humana sobre las fortalezas, debilidades y planes de acción del

grupo evaluado. Igualmente, al participante se le debe entregar su informe

respectivo.

37

TALLERES

TALLER # 1: TENDENCIAS DE GESTIÓN HUMANA

Cada estudiante debe leer el planteamiento de las tendencias de la Gestión

Humana y luego responder las preguntas formuladas, con el fin de cerrar

temáticamente el objeto de aprendizaje, a través de un proceso de

complementación.

TENDENCIAS DE LA GESTIÓN HUMANA EN EL FUTURO

1. Una nueva filosofía de la gestión: el área de Gestión Humana debe

desaparecer y dar paso al área de la gestión estratégica de gestión

humana.

2. Downsizing: es el desmantelamiento gradual y sistemático del área de

recursos humanos, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas

de la organización y su búsqueda de una empresa ágil y flexible.

3. Transformación de una área de servicio a una área de consultaría interna:

Las áreas básicas están desapareciendo y están dando paso a unidades

estratégicas de negocios, orientadas a los procesos y los clientes internos.

4. Surgimiento de la gerencia en línea: es el traslado de las actividades, antes

centradas en Gestión Humana y ahora trasladadas a cada área. Administrar

personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser

centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa.

38

5. Conexión con el negocio de la empresa: Gestión estratégica de recursos

humanos está complementando la planeación estratégica de la empresa

en los procesos vitales o misionales, posibilitando medios que permitan a

las personas caminar hacia objetivos organizacionales de manera

proactiva.

6. Desarrollo de la motivación: se monitorean y valoran las necesidades

individuales de las personas para satisfacer necesidades a la medida y

lograr el pleno desarrollo de la gente.

7. Creación de valor: creación de valor para el cliente o, incluso, aumento de

valor para el contribuyente. Esto se puede entender como la maximización

de ganancias por un proceso sistémico o sinérgico de las personas en su

hacer.

8. Preparar la organización para el futuro: la preparación de la organización

hacia el futuro debe hacerse potencializando el desarrollo de la gente a

través de formación y planes de carrera. Esto se logra cuando el área de

Gestión Humana adopta una posición de inconformidad con el presente y

un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo

se puede mejorar y desarrollar más.

Después de leer estas tendencias, responda los siguientes interrogantes:

1. ¿Por qué las empresas más admiradas del mundo son también las mejores

empresas para trabajar?

2. ¿Las empresas son admiradas por que trabajan personas talentosas? o ¿Las

personas son talentosas por que trabajan en empresas admiradas?

39

3. ¿La gestión estratégica de Gestión Humana es una estrategia de la alta

dirección o una postura gerencial del jefe del área?

4. ¿Los procesos de transformación de la organización son liderados por Gestión

Humana?

TALLER # 2: UN VERDADERO SOCIO ESTRATÉGICO EN BELLSOUTH En Bellsouth todos los procesos de gestión humana están en manos de los

generalistas o “toderos”, quienes más que ejecutores de tarea son asesores y

consultores de los procesos de gestión humana dentro de las áreas. Conozca sus

actividades y por qué son útiles para la organización.

Dentro de Bellsouth existen, a grandes rasgos, dos clases de generalistas: los

corporativos y las regiones. Los primeros trabajan directamente con las

vicepresidencias: “Cada uno maneja una, dos o tres áreas, dependiendo de la

complejidad de las mismas”, sostiene Asdrúbal Garzón, generalista para el

departamento legal, Presidencia, Asuntos Regulatorios y Recursos Humanos.

Las regiones, por su parte, son los representantes de recursos humanos en las

ciudades y manejan todos los procesos. Reportan a la Dirección Administrativa de

la regional, pero trabajan bajo los lineamientos de la Vicepresidencia Corporativa

de recursos humanos que funciona desde Bogotá.

40

Cuando apenas inició el rol dentro de la compañía, el número de generalistas que

atendían tanto a los regionales como a las vicepresidencias era mucho más alto,

con el tiempo la organización se fue dando cuenta de que, con base en el

conocimiento del negocio y, por supuesto, de las áreas en donde trabajan, la

multifuncionalidad del generalista ha ido aumentando, haciéndose menos

necesaria la participación de más personas en ese cargo.

“La cantidad de generalistas se ha reducido primero porque las áreas se han ido

modificando y, además cada uno ha empezado a cubrir más de un área. Los

niveles de evolución de los departamentos son diferentes y, por esta razón, según

el nivel de complejidad, nosotros podemos manejar hasta tres o cuatro”, sostiene

Garzón.

SOCIO ESTRATÉGICO

Según un estudio realizado por la consultora en R.R.H.H, Delima Mercer, titulado

“Recursos Humanos, el Modelo del Futuro”, la figura de los generalistas como

socios estratégicos del negocio hace parte de la estructura organizacional de este

departamento recomendada por los expertos de hoy.

De igual manera, según un artículo publicado por la Society for Human Resources

Manegement (SHRM), las compañías de hoy están en la búsqueda de esta figura

y necesitan generalistas que hayan alcanzado un alto desarrollo de habilidades

con un entendimiento profundo de todo el espectro de recursos humanos de la

organización.

41

Los cambios drásticos en las necesidades del negocio suponen de inmediato la

creación de nuevos roles para el departamento de gestión humano de las

organizaciones, impulsando el cambio en las estructuras organizacionales de

dichos departamentos. En este sentido, es necesario encontrar ejecutivos líderes

que piensen y trabajen como consultores en cada una de las unidades de negocio

de las compañías.

Pensando en todo esto y con el objetivo de llevar a las áreas los procesos de

recursos humanos, Bellsouth tomó la decisión de crear esta figura. La agilidad que

generan y la posibilidad de que los líderes de la organización -al igual que el resto

de los empleados- tengan una mayor cercanía con la gestión del talento de la

compañía, han sido fundamentales para el logro de los objetivos.

EVOLUCIÓN DEL ROL “Antes, si alguna persona necesitaba algo, se dirigía a la oficina directamente.

Pero, a pesar de que aún existe la dirección de recursos humanos, lo interesante

de esto es que ahora tiene un representante ubicado en cada una de las áreas

atendiendo las necesidades que se presentan de una forma más estratégica”,

sostiene Garzón. Sin embargo, las metas alcanzadas hasta el momento, son el

fruto de un proceso evolutivo del que se han desprendido beneficios para todos. Al

principio, la divulgación y generación de credibilidad del cargo de generalista

dentro de la organización, no fue fácil. “Empezamos con los lideres. Entrando en

las áreas, metiéndonos en los comités primarios y ganándonos la confianza de la

gente”. Recuerda Garzón.

42

En ese momento se pensó que la mejor estrategia para llegar a las áreas era

acercarse a su cabeza y demostrándole la importancia de su gestión para el logro

de resultados. Pero, con el paso del tiempo y la evolución del cargo, se fueron

involucrando cada vez más el resto de empleados, creando una necesidad

recíproca y un vuelco hacia lo estratégico.

Ahora, “trabajar juntos” es la filosofía. Gracias a que los generalistas ya conocen el

negocio de cada una de las áreas, las estrategias se plantean en un mismo

lenguaje y bajo unos lineamientos específicos. “La idea es empezar a empoderar a

las personas, tanto líderes como empleados en general, de las funciones

esenciales de recursos humanos. Nosotros queremos permanecer como asesores

no como hacedores” dice Garzón.

SU CONTRIBUCIÓN AL NEGOCIO

A pesar de que no existe un indicador puntual que indique la eficacia de la gestión

de un grupo que en parte es un apoyo al Departamento de gestión humana, pero

que también genera efectos al interior de las áreas de manera autónoma y sin

lineamiento corporativo, el grupo de generalistas de Bellsouth realizó un balance

acerca de su contribución al negocio en los últimos cuatro años.

Los resultados dados por los generalistas son evidentes y se explican de la

siguiente manera:

43

PLAN DE SUCESIÓN: La gerencia de Desarrollo Organizacional tiene como programa de promoción

interna el Plan de sucesión. Éste consiste en que los líderes de las diferentes

áreas escojan dentro de su equipo a personas que tengan las competencias

necesarias para asumir promociones de cargo. Teniendo en cuenta su evaluación

de desempeño y capacidad de liderazgo, los jefes, gerentes o vicepresidentes

califican y postulan a sus candidatos.

La función del generalista en ese sentido es sentarse con los líderes para revisar

que este paquete de sucesión se gestione de la manera correcta. Además, ellos

son los encargados de generar los movimientos del personal de la organización,

ya sea dentro o fuera del país. Según estos datos, el número de promociones ha

aumentado considerablemente con su intervención.

RECONOCIMIENTO La Gerencia de Bienestar lidera un importante programa de reconocimiento para

los empleados de la compañía llamado “Bien Hecho”. Por medio de una serie de

volantes, con el nombre del programa, los líderes o empleados con personal a

cargo deben reconocerle a su equipo las gestiones que hayan realizado con éxito.

De esta manera, las personas pueden acumular puntos y reclamar obsequios en

plazos determinados. Además de estos proyectos realizados con éxito, el líder del

área escoge el que va a ser nominado para el reconocimiento internacional

llamado President Club, que se maneja a nivel mundial.

44

Los generalistas, en este proyecto, son los encargados de hacer seguimiento en

las áreas. Según Garzón, parte de su gestión es reconocer en las áreas las

razones por las cuales algunos líderes no reconocen a su gente e incentivarlos a

que lo hagan. Su trabajo se ha traducido en un aumento sustancial del número de

reconocimientos, de 1340 en 2001 a 3143 en 2003. Cabe aclarar que la cifra de

2004 corresponde al período de enero – marzo.

EVALUACIONES DE DESEMPEÑO Y PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN Teniendo en cuenta que la evaluación de desempeño en Bellsouth es continúa, se

aplica a todos los colaboradores y se relaciona directamente con la compensación

que reciben los empleados, la participación de los generalistas ha sido vital. Ellos,

desde las áreas, no sólo han hecho que el porcentaje de participación de los

líderes en la definición de los objetivos de seguimiento aumente, sino que hacen

posible que todos los empleados de la compañía (1897), sin excepción, sean

evaluados.

Además, una vez se tienen los resultados de las evaluaciones, el trabajo de los

generalistas es hablar con los líderes y trabajar junto con ellos para el

fortalecimiento y creación de estrategias para mejorar el desempeño de las

personas. De igual manera, han logrado que las mismas áreas tomen la iniciativa

de generar los objetivos de la evaluación de desempeño, lo que demuestra la

apropiación y reconocimiento de los empleados con las funciones de recursos

humanos.

45

PARTICIPACIÓN Y SATISFACCIÓN EN CLIMA ORGANIZACIONAL

La participación y contribución de los generalistas en los cambios importantes que

se han presentado en la cultura organizacional de la compañía, han sido de gran

relevancia. Ellos, con base en los lineamientos de las dependencias de recursos

humanos y la estrategia de la vicepresidencia, han logrado transformaciones

dentro de sus áreas de trabajo.

En ese sentido, a pesar de que los niveles de satisfacción que mide la encuesta

de clima organizacional dependen de distintos factores internos y externos al

trabajador, “el trabajo de los generalistas en el desarrollo de planes de

mejoramiento, compensación, selección, entre otras más actividades, ha sido vital

para el logro de las metas y, por supuesto, los positivos otras más actividades, ha

sido vital para el logro de las metas y, por supuesto, los positivos índices que han

arrojado las encuestas de clima en los últimos años.”

EN COMPENSACIÓN

Aunque existe un sistema de compensación montado y estructurado para cada

unidad de negocios, la labor de los generalistas es cada vez más independiente y

autónoma. ¿En qué sentido? Ellos, al conocer el negocio y, además, el

funcionamiento del tema de la compensación en la empresa, pueden proponer

estructuras diferentes que se acoplen más a las necesidades de las áreas.

46

“Pilar García, generalista de tecnología, por ejemplo, propuso una estructura

salarial por cargos que se ajusta mucho al modelo de negocio de la

vicepresidencia de TI. Su conocimiento de las necesidades la llevó a plantearse a

la gerencia de compensación un sistema ideal para solucionar ciertos problemas

que estaban teniendo con los salarios. De esta manera, se evidencia la función de

asesores que tenemos dentro de las áreas”, dice Garzón.

Por otra parte, en la selección, ellos son los encargados de hablar con el equipo

de trabajo que generó la vacante, detectar las verdaderas funciones que tiene que

realizar la persona, negociar su compensación, definir sus competencias y, sobre

todo, son los responsables de escoger a la persona adecuada.

Cabe destacar que las funciones de los generalistas van mucho más allá de los

planes o proyectos de las áreas que componen la vicepresidencia de Recursos

Humanos. Los procesos de reestructuración de la organización, la

documentación, los procesos disciplinarios, las alternativas de solución a

problemas relacionados con la gestión del talento, las autorizaciones entre otros

cientos de asuntos, deben ser atendidos por ellos directamente.

Por esta razón, es necesario que las personas que ocupen este cargo tengan las

competencias necesarias para cumplir con todo. Multifuncionalidad, capacidad de

trabajar en equipo, buenas relaciones sociales, visión, liderazgo, entre otras

habilidades, son esenciales para el rendimiento y buen desempeño como

generalista.

47

Según el estudio de Delima Merecer, existen las habilidades que debe tener una

persona que trabaja bajo el rol de socio estratégico de RRHH Debe seguir el

siguiente modelo integral de competencias.

TENGA EN CUENTA QUE … Si quiere implementar un modelo como este en su organización, los generalistas

de Bellsout le dan las siguientes recomendaciones.

• La persona que lidera el proceso debe estar convencida del rol estratégico

que tiene Recursos Humanos dentro de la organización.

• Al inicio, el objetivo es vendar a la organización un cargo y proceso que no

exista y que en principio, no se entienda. Por ello, la comunicación, basada

en un gran entendimiento de las funciones del rol, es la única alternativa

para generar credibilidad.

• Es necesario asegurarle a las áreas que van a seguir recibiendo los mismos

beneficios del departamento de gestión humana que si se tienen procesos

claros, cuando se monte la figura sobre la operación de las áreas, tendrá

mucho más eco.

• Contar con personas que puedan trabajar muy bien en equipo. En este

cargo es necesario interactuar con varios grupos al mismo tiempo.

48

• Propocionarle al generalista las herramientas y espacios necesarios para

llegar a un alto conocimiento del negocio. Una buena alternativa sería, si es

posible, antes de crear el cargo, rotar al seleccionado en diferentes áreas

de manera formal, es decir, por medio de pasantía o algo similar. De esta

manera, no sólo se impregnará de las operaciones, sino que adquirirá el

criterio necesario para tomar decisiones en ocasiones futuras.

• Los generalistas deben depender directamente de la vicepresidencia o la

dirección de gestión humana en la organización. La visión y estrategia que

los altos mandos proporcionan son vitales para dar “Pasos Firmes” en la

consolidación del rol dentro de las áreas. El hecho de estar cerca de los

líderes de las áreas los obliga a pensar en términos de estrategia de

negocio.

• Si el proceso de consolidación del cargo dentro de las áreas se inicia con

los líderes, con el tiempo se debe “bajar” la información e involucrar al

resto de empleados.

• Empoderar a los jefes y líderes de los procesos relacionados con la gestión

del talento humano de la organización. De esta manera, en vez de

presionar para que las cosas sucedan, el generalista puede hacer su

función de consultor y asesor en las áreas.

PREGUNTAS DE ANALISIS

Después de leer el texto responda las siguientes preguntas:

1. Agregue tres puntos a las recomendaciones que da Bellsouth sobre los

generalistas?

49

2. Defina el concepto de generalista

3. ¿Qué relación hay en la ejecución de los generalistas y la planeación

estratégica de recursos humanos?

4. De cinco ventajas y cinco desventajas del modelo generalista propuesto por

Bellsouth

5. ¿Cuál es el propósito de los generalistas en RRHH?

Preguntas de reflexión:

1. ¿En qué momento el área de Gestión Humana se convierte en un área

estratégica?

2. ¿Es la gente lo más importante en las organizaciones actuales?

3. ¿Se siente usted acompañado por el área de Gestión Humana de la

empresa para la cual trabaja?

50

2

SOCIALIZACIÓN Y ADAPTACIÓN DEL PERSONAL

”Las personas exitosas

anhelan aprender y

tienen un plan para

hacerlo” Ken Blanchard

“¡Saber y hacer!” Editorial Norma.

51

2.1. ¿QUÉ ES SOCIALIZACIÓN Y ADAPTACIÓN DE PERSONAL?

La socialización es el proceso mediante el cual las personas que van a ingresar

por primera vez a una organización conocen la cultura organizacional y logran

construir vínculos para su futuro desempeño para posibilitar la incorporación

automática al mundo laboral. Este proceso es llamado INDUCCIÓN.

Para Sánchez Barriga “la inducción es un proceso con el que se incorpora al

nuevo empleado a su puesto de trabajo”.

Y para Sikula “la inducción es un proceso mediante el cual se orienta a un nuevo

empleado respecto a la organización y su ambiente de trabajo”.

¿Y qué es adaptación?: El proceso que hace parte de la evaluación del

empleado en la organización a través de su desempeño. Este proceso es

evaluativo ya que se ejecuta a través de la evaluación del desempeño.

2.2. ¿QUÉ ES INDUCCIÓN? La inducción es el proceso de orientación de los nuevos empleados, respecto a la

organización y su ambiente de trabajo. Se le debe hacer a todos, no importa su

rango o estatus, a temporales y vinculados a la organización bajo cualquier

esquema (a término fijo, a término indefinido, practicantes)

52

También existe la reinducción, la cual se entiende como el proceso mediante el

cual se actualiza a todos los empleados sobre cambios significativos del entorno

organizacional. Pueden ser: convenios, cambios estratégicos, nuevos productos o

cambio de razón social, entre otras. La reinducción debe ser ofrecida igualmente a

todos los empleados sin distinción alguna.

2.2.1. Objetivos de la inducción 1. Facilitar que los nuevos empleados conozcan el sistema organizacional.

2. Crear vínculos de los empleados hacia la organización, sus políticas y su

personal.

3. Posibilitar a los nuevos miembros el desarrollar sentido de pertenencia y

aceptación hacia la organización.

4. Conocer tanto las instalaciones físicas como las personas que están allí para

la construcción de un reconocimiento más cercano con la organización.

5. Dar a conocer las prestaciones y servicios a los que tienen derecho los

empleados.

6. Precisar las normas, políticas y procedimientos de la organización.

2.2.2. Programa de Inducción Un programa de inducción debe contener todos los aspectos relacionados con la

organización y su forma de actuar. Los puntos básicos de un programa de

inducción son:

53

- Bienvenida.

- Video institucional.

- Historia de la empresa.

- Objetivos de la empresa.

- Productos o servicios que presta la empresa.

- Información sobre el contrato de trabajo.

- Sistema de compensación.

- Explicación pacto o convención colectiva.

- Instrucción sobre seguridad ocupacional.

- Servicios que presta la empresa.

- Beneficios.

- Prestaciones extralegales.

2.2.3. Aspectos generales de la inducción

• El área responsable de la inducción es el departamento de Gestión

Humana y los jefes inmediatos.

• La evaluación del programa de inducción puede hacerse durante el

proceso de inducción, dos o tres meses después para lograr evidenciar el

impacto, durante el proceso de entrenamiento o como miembro activo de

la organización ( puede ser 6 meses después de haber ingresado)

• La metodología utilizada para llevar a cabo el programa de inducción

puede: grupos homogéneos, grupos que pertenezcan a áreas de trabajo

similares o por oficios.

54

• La intensidad de dicho programa puede ser tiempo completo, medio

tiempo o por sesiones.

• Los participantes de dicho procesos son todos los miembros que

ingresan a la organización.

FIGURA 5. Proceso de Inducción

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé de Bogotá: Mc Graw Hill, 2002.

2.3. ENTRENAMIENTO

Es un proceso continuo y dinámico que está orientado a lograr tener empleados

que hagan bien lo tienen que hacer, a través de un proceso de reconocimiento y

enseñanza de la actividad.

55

2.3.1. Objetivos del entrenamiento:

• Conocer perfectamente el cargo a desempeñar y las variables que lo

componen.

• Desarrollar las habilidades y las destrezas necesarias para lograr los

objetivos del cargo.

• Incentivar el trabajo en equipo como una acción propia del desempeño

individual.

• Compartir información sobre metas, políticas, procedimientos y actividades

de la empresa relacionadas con el cargo.

• Ayudar al desarrollo del autocontrol.

• Propiciar la innovación del cargo a través del ejercicio eficaz del mismo.

2.3.2. ¿Quiénes deben ser entrenados?

La respuesta inicial es: Todos los que llegan a la organización por primera vez.

• Personal que ingresa por primera vez a la organización.

• Personal ascendido o transferido a otro cargo.

• Personal en contacto con nuevas tecnologías.

2.3.3 Variables del entrenamiento:

• Características del entrenado.

• Complejidad del cargo.

• Características del instructor.

56

• Recursos disponibles.

• Metodología utilizada.

• Nivel de compromiso y apoyo de la jefatura.

NOTA ACLARATORIA: El entrenamiento, la formación y la capacitación son procesos de aprendizaje organizacional, los

cuales deben estar muy bien delimitados para lograr su articulación con la organización. Existen

casos en los que las empresas en su ejercicio diario los ejecutan de forma indiscriminada, sin

considerar su fundamentación teórica.

FIGURA 6. Proceso de Entrenamiento

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé de Bogotá: Mc Graw Hill, 2002.

57

FIGURA 7. Interfase de Procesos

PROCESOS DE APRENDIZAJE

ENTRENAMIENTO FORMACIÓN CAPACITACIÓN

Proceso de aprendizaje Proceso de aprendizaje Proceso de aprendizaje

Para el CARGO Para el SER Para el HACER

Fuente: Elaboración propia

58

2.4. ¿QUÉ ES EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? Es un proceso sistémico orientado a analizar, comparar y evaluar los resultados

esperados del desempeño de los empleados frente a los logros obtenidos, con el

fin de alcanzar los objetivos organizacionales. Este proceso exige planear,

acordar, registrar, controlar, corregir, evaluar y reconocer el desempeño.

¿POR QUÉ? Para evaluar

¿PARA QUÉ? Para lograr los objetivos

¿A QUIÉN? A todos los evaluados

¿QUÉ? A través de un modelo

¿CÓMO? A través de un método

¿CUÁNDO? En un período

¿DÓNDE? En un lugar determinado

2.4.1. ¿Cuál es la finalidad? Facilitar el logro de objetivos y metas empresariales

a través de la identificación sistémica y periódica de la calidad, eficiencia individual

y grupal, propiciando planes de mejoramiento individual que apunten al desarrollo

integral y al control de gestión de la organización.

2.4.2. Objetivos

• Facilitar el desarrollo y crecimiento de las personas.

• Propiciar el desarrollo y cultura del autocontrol y el control de las áreas y

de la organización

• Mejorar la relación entre la unidad de mando y el colaborador

59

2.4.3. Actores de la Administración del Desempeño

• El empleado: se compromete activamente en la definición de las metas,

su ejecución, logro, evaluación de resultados y mejoramiento continuo

del desempeño en su puesto de trabajo y en la organización.

• El jefe: es quien planea el desempeño y las metas a cumplir, realiza la

contratación de las metas y busca el crecimiento y equilibrio del equipo,

realiza controles, seguimiento y evalúa el desempeño y las metas.

• Los evaluados: son las personas a las cuales se les estudia el

desempeño a través de la contratación de metas. El soporte de la

evaluación es el instrumento elegido por la organización.

• Área asesora: el área de recursos humanos asesora la planeación,

contratación, seguimiento, evaluación y reconocimiento del desempeño

de las metas, como también la definición de los planes de mejora.

• Instrumento:

es el modelo de evaluación a aplicar a los diferentes

actores del proceso (formato de evaluación). Cada organización diseña

su propio instrumento de acuerdo a las metas preestablecidas.

2.5. FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN Formación: Es un proceso sistemático, organizado y planeado de aprendizaje

que cubre las necesidades del SER.

Capacitación: Es un proceso sistemático, organizado y planeado de aprendizaje

que cubre las necesidades del HACER.

60

2.5.1 ¿Cómo se Construye un Plan de Formación y Capacitación? 1. Debe haber una asignación presupuestal que cubra la acción.

2. Diagnóstico de necesidades: es la actividad que se desarrolla bajo tres

lineamientos: las necesidades de los jefes frente al proceso de aprendizaje

de su gente, las necesidades de las personas y las necesidades dadas en

la evaluación del desempeño. Estas necesidades llegan a Gestión Humana

y allí se tabulan para construir el plan general.

3. Clasificación de las necesidades.

4. Costeo de las necesidades elegidas.

5. Construcción el plan con todas las variables (logísticas, humanas y

temáticas).

Cuáles son los rasgos distintivos de la Formación y la Capacitación:

• Debe ser una acción intencionada por parte de la alta dirección

• Se debe impartir conocimientos, habilidades y destrezas a todos los

empleados.

• Es el medio por el cual se transforman las personas.

2.5.2. Importancia de la Capacitación y la Formación:

• Mejorar las posibilidades de ascenso y promoción.

• Reducir el índice de accidentalidad.

• Aumento la satisfacción laboral.

61

• Aumentar la productividad.

• Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido.

• Aumentar la innovación.

• Generar aceptación al cambio.

• Revaluar y afianzar el proceso.

• Generar flexibilidad.

• Aumentar el compromiso laboral.

2.5.3. Tipos de Formación

• Formación general: Es el proceso en el cual los empleados adquieren

conocimientos que les son de utilidad para cualquier tipo de

organización.

• Formación específica: Es aquella donde se recibe un conocimiento

que sólo tiene uso en un determinado tipo de empresa.

• Formación en el puesto de trabajo: Es el proceso de aprendizaje que

requieren los empleados para aumentar su eficiencia en el puesto de

trabajo, con los siguientes requisitos: debe desarrollar una habilidad ya

existente, sin interrumpir el ejercicio del cargo. El empleado debe estar

inmerso en una situación real.

• Formación para el puesto de trabajo: Es un proceso de aprendizaje

que se realiza en lugares especiales que han sido equipados para ello.

62

• Formación interna: Es el proceso de aprendizaje organizado

directamente por la empresa y tiene los siguientes requisitos: debe

haber un gran número de personas a formar. El conocimiento

entregado es específico y la necesidad es inmediata.

• Formación externa: Es el proceso de aprendizaje impartido por una

organización diferente a la que va a usar el conocimiento y tiene los

siguientes requisitos: debe haber un número de participantes reducido,

debe desarrollar las competencias genéricas, debe ser urgente y es

necesario que otra organización ya haya vivido dicha experiencia. NOTA ACLARATORIA: Cuando se hace referencia a la formación es igual que la capacitación, la

diferencia está en que una es un proceso de aprendizaje para el SER y la otra para el HACER.

63

TALLERES TALLER # 1 Inducción

Identifique un manual de inducción y, después de leerlo, responda las siguientes

preguntas. Antes de hacer el ejercicio es necesario que identifique la organización

a la cual pertenece el manual y la dirección en la web; debe enviar estos datos de

identificación al docente con las respuestas.

1. ¿El manual de inducción expresa o traduce el direccionamiento estratégico

de la organización?

2. ¿Se logra evidenciar que el manual de inducción obedece a un ejercicio

estratégico o rutinario del área de gestión humana? Argumente la respuesta.

3. ¿La información que contiene el Manual de inducción analizado es completa?

Argumente

4. ¿La información que contiene el Manual de inducción analizado,

estáincompleta? Argumente

64

TALLER # 2 Entrenamiento

Maythe Gilmenan, Gerente de Recursos Humanos de Concentrados DOMIS S. A.,

sentía que había logrado grandes triunfos y que había hecho grandes cambios

en la empresa; había censado, descrito y analizado todos los cargos de la

empresa, como base para establecer un sólido sistema de ARH (Administración

de Recursos Humanos); Había evaluado y clasificado los cargos para efectos de

administración de salarios, implantando varios sistemas de entrenamiento,

desarrollado un excelente programa de inducción y aplicado planes de carrera.

Con todos estos logros, la empresa ya no era la misma de antes, pues había

surgido un nuevo dinamismo con esos cambios. Sin embargo, Gilmenan sentía

que estos cambios era inducidos de afuera hacia dentro; eran el resultado de

fuerzas externas que los sistemas implantados ejercían sobre las personas. Según

su intuición, era necesario lograr que los cambios viniesen también del interior de

las personas, como si fuesen creación de ellas. Estos cambios provocados por

fuerza interna de las personas podrían originar el tan soñado aumento de la

eficiencia en todas las áreas de la empresa; éste era un asunto candente.

Recordaba que en sus años de universidad le habían enseñado algo acerca de

formación, capacitación y entrenamiento como procesos de aprendizaje

organizacional, elementos que le parecían muy indicados para iniciar la

implantación de programas específicos de cada uno de ellos, logrando así mejorar

la mentalidad de los empleados.

65

En primer lugar, comenzaría con el diseño y aplicación de un plan de formación

general, para hacer tomar conciencia al personal -empezando de arriba hacía

abajo (desde la dirección hasta los supervisores de sección)- acerca de los

problemas de eficiencia, productividad y desarrollo personal que debería enfrentar

cada uno. Para realizarlo convocó a una licitación pública para escoger el

proveedor que le desarrollara dicho plan, siendo elegida la Institución Universitaria

CEIPA, a través de la Unidad de I-Solution.

Posteriormente para continuar con el plan, implantaría el desarrollo de

competencias a través de procesos educativos formales, utilizando la red de

convenios interinstitucionales para educación formal, y así los empleados lograrían

terminar los procesos educativos que tuvieran pendientes hasta la Maestría. En

realidad la idea era genial, Maythe Gilmenan creía que así podría lograr el

compromiso de los empleados y modificar actitudes, con el fin de alcanzar los

objetivos de la empresa y, por consiguiente, lograr los objetivos individuales de las

personas implicadas en los diferentes procesos de la organización. Ella vio la

necesidad de contratar un consultor experto en formación y capacitación

empresarial para modificar aquellos comportamientos que ya había detectado: la

falta de eficiencia y motivación. Entonces lo importante era impulsar de inmediato

la acción con el proveedor seleccionado.

Él mismo sería el coordinador y auditor del proceso. Sin embargo, tenía dos

obstáculos al frente: convencer a la dirección y estructurar el plan de acción con el

proveedor para lograr el objetivo propuesto, y transformar la mentalidad de los

empleados a través de la socialización y la educación.

66

Gilmenan logró convencer a la alta dirección de su programa, el cual fue

aprobado, pero con una condición: los resultados deberían verse a corto plazo.

Fue tanta la motivación de los empleados por este proceso que al poco tiempo la

eficiencia y motivación eran factores de éxito de DOMIS S. A.

Desarrolle un proyecto que contenga nombre, justificación, alcance, presupuesto,

objetivos y retorno, para ser presentado a la Junta Directiva de DOMIS S.A, sobre

la importancia de contratar un experto para desarrollar los programas de

formación.

Preguntas de reflexión:

1. ¿Es la inducción un proceso clave para crear el vínculo con la

organización?

2. ¿El entrenamiento realmente nos prepara para el trabajo?

3. ¿Recuerda usted la inducción, cómo lo tocó y que enseñanzas le dejó?

67

3

GESTIÓN SOCIAL Y ORGANIZACIONAL

“Una diferencia importante entre los problemas sociales de hoy y los de hace

cuarenta años radica en la forma de enfrentarlos. En la actualidad

afortunadamente existe una mayor conciencia del sector empresarial acerca de

la importancia de este tipo de problemas y de su indispensable compromiso para

abordarlos.”

Palabras del doctor Jorge Hernán Cárdenas Santamaría en la celebración de los cuarenta años de la Fundación Corona.

68

3.1. ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? “Un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, características

conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una

situación de trabajo predicen un desempeño superior”

• Las competencias son características personales asociadas con el

desempeño exitoso de un trabajo.

• En las competencias se reflejan los valores, misión, metas, estrategias,

conocimiento colectivo y ventaja competitiva de la organización.

• Las competencias deben ser definidas en términos descriptivos. Esta

descripción incluye un conjunto de comportamientos clave asociados

con el desempeño.

3.1.1. ¿Qué son las competencias personales?

Son comportamientos, actitudes, disposiciones y conductas de un desempeño

sobresaliente sobre uno normal que se sostienen en el tiempo y se ve reflejado en

su hacer.

3.1.2. Componentes de una competencia

• Profesionales: Lo que la persona

•

sabe.

Habilidades o destrezas: Lo que la persona puede

•

hacer.

La voluntad: Lo que la persona quiere hacer.

69

• Motivos

•

: Necesidades subyacentes o formas de pensar que

impulsan, orientan y determinan la conducta de una persona.

Rasgos de carácter:

•

Comportamientos o tendencias sostenidas,

que se presentan frecuentemente y caracterizan al individuo.

Concepto de sí mismo:

•

Actitudes y pensamientos que la persona

tiene de ella misma.

Aptitudes:

•

Forma de inteligencia que plantea una capacidad

independiente de razonamiento tanto global como especifica.

Habilidades:

•

Destrezas a nivel de ejecución que posee la persona

para realizar una actividad.

Contenido de los conocimientos:

Hechos, datos, procedimientos e

ideas adquiridos a través de formación académica, entrenamiento,

experiencia de trabajo y contacto directo con el entorno.

3.1.3. ¿Por qué medir las competencias?

• INDIVIDUOS: proporcionan información útil para que se realice un

diagnóstico de sí mismos y emprendan acciones específicas para

aprovechar su talento.

• ORGANIZACIÓN: Identificar el estado actual de los cargos y de las

personas que los desempeñan y establecer el ajuste o brecha que hay

entre ellos con la proyección de la empresa hacia el futuro.

70

3.1.4. Características de la medición de una competencia

1. Los tres parámetros que conforman una competencia:

• El Saber.

• El poder.

• El querer o la voluntad.

2. Los recursos potenciales:

• Aptitudes o capacidades intelectuales.

• Recursos motivacionales

3.1.5. ¿Cómo se logran las competencias?

“A TRAVÉS DEL MÉTODO DE APRENDER HACIENDO”

1. Experimentar: 2.

Vivir la experiencia.

Procesar la información: 3.

¿Qué pasó? Por qué ocurrió? ¿Qué significa?

Generalizar

4.

: Llegar a conclusiones y conceptualizarlas a partir de las

experiencia del presente y el pasado.

Aplicar:

Llevar a la práctica y probar los conocimientos adquiridos.

3.2. ¿QUÉ ES BALANCE SOCIAL?

Es una herramienta gerencial que posibilita la planeación, la gestión, el registro y

la evaluación en un período de tiempo determinado y frente a metas propuestas

en cuanto a la gestión social impartida por la organización.

71

De la misma manera que la empresa informa y presenta su balance financiero,

debe hacerlo con el balance social, para ser evaluado y socializado con los

diferentes públicos a los que se debe la empresa.

El balance social debe reflejar no sólo las relaciones entre la empresa y su gente,

sino las relaciones entre la empresa y la sociedad en conjunto, incluida la

información sobre los diferentes grupos de interés (Chiavenato, 2001, Pág. 661)

A continuación se relacionan las actividades, mas frecuentes a realizar con los

Stakeholders o grupos de interés:

• Empleados: sistema de compensación, procesos de formación y

capacitación, desarrollo de la persona, condiciones físicas, ambientales

y de seguridad del trabajo, etc.,

• Accionistas: Resultados financieros del capital, utilidades, inversiones,

retornos entre otros.

• Clientes y proveedores: Cumplimiento en las relaciones comerciales,

pago oportuno, entrega de productos.

• Comunidad: desarrollo físico, lúdico y de formación del entorno cercano

a la organización. El balance social tiene como objetivo principal resumir en un documento claro,

ameno y bien diagramado, las diferentes actividades realizadas con los grupos de

interés en un año lectivo.

72

En el balance social se informa acerca de las actividades que se ejecutaron en

cuanto a empleo, sistema de compensación, relaciones parafiscales, programa de

salud ocupacional, rotación, ausentismo, negociaciones con el sindicato,

programas lúdicos y de deportes, entre otros.

3.2.1. Objetivos del Balance Social

• Realizar un diagnóstico de las necesidades más apremiantes de su

entorno inmediato (entiéndase como entorno inmediato los vecinos

próximos al lugar físico donde se encuentra la organización).

• Planear, ejecutar y evaluar los diferentes programas que se dan para

los grupos de interés.

• Organizar la información de forma oportuna y veraz para darla a

conocer a los diferentes públicos a los que la organización se debe.

• Lograr articular la estrategia de la organización con la gestión social

• Construir y desarrollar tejido social.

• Construir la política social de la empresa como un acto voluntario.

3.2.2. Ventajas

• A través del instrumento se posibilita la toma de decisiones en

cuanto a la construcción de políticas y acciones sociales.

• Facilitar la medición de las acciones sociales y lograr así construir

planes de mejora que penetren los grupos de interés de forma

efectiva.

73

• Generar información confiable sobre las necesidades específicas de

sus grupos de interés.

• Generar vínculos entre la sociedad y la organización, como una

forma proactiva de construir un mejor mañana.

3.2.3. Términos Claves Es importante entonces, aclarar y definir los diferentes conceptos relacionados con

la gestión social.

• Balance social: instrumento gerencial que contiene información sobre

la calidad de vida de los trabajadores y los resultados obtenidos por las

políticas de personal aplicadas en la empresa.

• Informe social: instrumento gerencial que contiene información sobre

las acciones sociales de la empresa y se ejecuta desde una cuenta de

varios y no está evidenciada dicha gestión en el balance general de la

empresa.

• Política social: es la carta de navegación, la brújula que la organización

tiene para la ejecución de sus acciones sociales.

• Tejido Social: es la transformación que tiene un entorno en cuanto a los

índices de educación, salud, bienestar, natalidad, mortandad entre otros

por la ayuda e intervención de una organización.

74

3.2.4. Pasos para elaborar el Informe Social o el Balance Social

Carta del gerente

ALCANCE DEL INFORME 1. LA EMPRESA Visión

Misión

Valores

Productos

Equipo humano (personal total, edad promedio, nivel educativo,

estado civil entre otros)

2. POLITICA SOCIAL Alcance

Estrategias

Objetivos

3. COMPROMISOS CON LOS GRUPOS DE INTERÉS Clientes

Comunidad

Accionistas

Proveedores

Empleados

Gobierno

75

4. COMPROMISOS CON ELPACTO MUNDIAL En el momento en que la organización se adhiera al Pacto Mundial se

escribe lo siguiente. Ejemplo: “en agosto de 2006, la Organización SUCAFÉ

S.A

Kk

adhirió al Pacto Mundial, afirmando su compromiso de acoger como

parte esencial de su estrategia y operaciones diez principios de conducta y

acción en materia de derechos humanos, trabajo, medio ambiente y lucha

contra la corrupción” Y se enuncia en cada ítem con qué se compromete.

Bbv

Cv

Czzxc

Cv

SUCAFÉ S.A

ha incorporado en su modelo de gestión declaraciones y

prácticas que ayudan a la promoción y actuación justa y equitativa de los

principios. Se enuncia cada principio y lo que se hace en cada uno

5. COMPROMISO CON LOS OBJETIVOS DEL MILENIO Se enuncia cada objetivo y sus acciones.

6. NUESTRO COMPROMISO 2009 “El direccionamiento estratégico de SUCAFÉ S.A 2006 -2010 “CREYENDO EN EL

OTRO POR SIEMPRE”

, nos impone grandes retos para la construcción de nuestro

futuro…

76

7. CUMPLIMIENTOS 7.1. Cumplimientos legales.

7.2. Cumplimientos por convicción.

7.3. Cumplimiento de convención.

8. RECONOCIMIENTOS 8.1. Institucionales

8.2. A nuestra gente

9. RELACION CON EL INFORME FINANCIERO NOTA ACLARATORIA: CADA ITEM DEBE IR EN LO POSIBLE CON EVIDENCIA FOTOGRÁFICA

3.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

“La responsabilidad social empresarial (RSE), también denominada

responsabilidad social corporativa (RSC), es un término que hace referencia al

conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como

internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las

organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los

derechos humanos. Anteriormente las organizaciones desarrollaban su actividad

sin tener en cuenta el marketing, o conceptos de calidad que no hacían parte de

las orientaciones principales de la actuación empresarial.

77

Hoy en día las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de

incorporar las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de

derechos humanos, como parte de su estrategia de negocio”1

. Realmente, la

R.S.E es una acción voluntaria expresada en la triada: medio ambiente, relaciones

laborales y derechos humanos, y que cada día tiene más fuerza en el sector

empresarial por su capacidad de intervenir factores claves para el desarrollo

mundial.

3.3.1 Actividades de la R.S.E

• PACTO GLOBAL: Es un instrumento de las Naciones Unidas (ONU),

cuyo fin es promover el diálogo social para la creación de una

ciudadanía corporativa global, que permita conciliar los intereses de las

empresas, con los valores y demandas de la sociedad civil. El Pacto se

soporta en 10 principios, los cuales están a su vez divididos en 4

frentes: Derechos humanos, Trabajo, Medio Ambiente y Corrupción. 2

LOS 10 PRINCICIPIOS DEL PACTO GLOBAL3

• Principio Nº 1. Apoyar y respetar la protección de los derechos

humanos.

Derechos Humanos

• Principio Nº 2. No ser cómplice de abusos de los derechos.

1 Tomado de: http://www.ccre.org.co/upload/2art03_g.pdf 2 Tomado de: http://www.revistafuturos.info/futuros17/rse_spanish.htm 3 Ibid

78

• Principio Nº 3. Apoyar los principios de la libertad de asociación y

sindical y el derecho a la negociación colectiva.

Ámbito laboral

• Principio Nº 4. Eliminar el trabajo forzoso y obligatorio.

• Principio Nº 5. Abolir cualquier forma de trabajo infantil.

• Principio Nº 6. Eliminar la discriminación en materia de empleo y

ocupación.

• Principio Nº 7. Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos

medioambientales.

Medio Ambiente

• Principio Nº 8. Promover mayor responsabilidad medioambiental.

• Principio Nº 9. Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías

respetuosas del medio ambiente.

• Principio Nº 10. Las empresas deberán trabajar contra la corrupción en

todas sus formas, incluidas extorsión y criminalidad.

Anticorrupción

LIBRO VERDE: Tiene como objeto principal la responsabilidad social de las

empresas, la cual puede contribuir de forma positiva al objetivo estratégico

definido por el Consejo Europeo de Lisboa, a saber: «convertirse en la economía,

basada en el conocimiento, más competitiva y dinámica del mundo».

79

ODM (Objetivos de Desarrollo del milenio)4

Para objetivos, y en respuesta de aquellos que demandaban un cambio hacia

posturas más sociales de los mercados mundiales y organizaciones financieras,

se añade el Objetivo 8, ‘Fomentar una Asociación Mundial para el Desarrollo’. En

otras palabras, el objetivo promueve que el sistema comercial, de ayuda oficial y

de préstamo garantice la consecución en 2015 de los primeros siete objetivos y,

en general, un mundo más justo.

En la Declaración del Milenio se

recogen ocho objetivos referentes a la erradicación de la pobreza, la educación

primaria universal, la igualdad entre los géneros, la mortalidad infantil materna, el

avance del VIH/Sida y el sustento del medio ambiente.

Cada objetivo se divide en una serie de metas, un total de 18, cuantificables

mediante 48 indicadores concretos. Por primera vez, la agenda internacional del

desarrollo pone una fecha para la consecución de acuerdos concretos y medibles.

Los títulos de los ocho objetivos, con sus metas específicas, son:

• Objetivo 1: Erradicar la pobreza extrema y el hambre.

- Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, la proporción de personas que

sufren hambre.

- Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, la proporción de personas

cuyos ingresos son inferiores a un dólar diario.

- Conseguir pleno empleo productivo y trabajo digno para todos,

incluyendo mujeres y jóvenes.

4 Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Objetivos_de_Desarrollo_del_Milenio

80

• Objetivo 2: Lograr la enseñanza primaria universal.

Asegurar que en 2015, la infancia de cualquier parte, niños y niñas por

igual, sean capaces de completar un ciclo completo de enseñanza

primaria.

• Objetivo 3: Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer.

Eliminar las desigualdades entre los géneros en la enseñanza primaria

y secundaria, preferiblemente para el año 2005, y en todos los niveles

de la enseñanza antes de finales de 2015

• Objetivo 4: Reducir la mortalidad infantil.

Reducir en dos terceras partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad de

niños menores de cinco años.

• Objetivo 5: Mejorar la salud materna

Reducir en tres cuartas partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad

materna.

• Objetivo 6: Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades.

- Haber detenido y comenzado a reducir la propagación del VIH/SIDA

en 2015.

81

- Lograr, para 2010, el acceso universal al tratamiento del VIH/SIDA de

todas las personas que lo necesiten.

- Haber detenido y comenzado a reducir, en 2015, la incidencia de la

malaria y otras enfermedades graves

• Objetivo 7: Garantizar el sustento del medio ambiente.

- Incorporar los principios del desarrollo sostenible en las políticas y los

programas nacionales y reducir la pérdida de recursos del medio

ambiente.

- Haber reducido considerablemente la pérdida de diversidad biológica

en 2010.

- Reducir a la mitad, para 2015, la proporción de personas sin acceso

sostenible al agua potable y a servicios básicos de saneamiento.

- Haber mejorado considerablemente, en 2020, la vida de al menos 100

millones de habitantes de barrios marginales.

• Objetivo 8: Fomentar una asociación mundial para el desarrollo.

- Desarrollar aún más un sistema comercial y financiero abierto, basado

en normas, previsible y no discriminatorio.

- Atender las necesidades especiales de los países menos adelantados.

- Atender las necesidades especiales de los países en desarrollo sin

litoral, y los pequeños Estados insulares en desarrollo (mediante el

Programa de Acción para el desarrollo sostenible de los pequeños

Estados insulares en desarrollo y los resultados del vigésimo segundo

período extraordinario de sesiones de la Asamblea General).

82

- Encarar de manera integral los problemas de la deuda de los países

en desarrollo con medidas nacionales e internacionales para que la

deuda sea sostenible a largo plazo.

- En cooperación con las empresas farmacéuticas, proporcionar acceso

a los medicamentos esenciales en los países en desarrollo a precios

asequibles.

- En cooperación con el sector privado, dar acceso a los beneficios de

las nuevas tecnologías, especialmente las de la información y las

comunicaciones.

El único objetivo que no está marcado por ningún plazo es el octavo, lo que para

muchos significa que ya debería estar cumpliéndose.

3.3.2. Programas de apoyan la R.S.E

• PNUMA (Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente) Busca crear conciencia mundial acerca de los problemas del medio

ambiente, a través de investigaciones y síntesis de información regional

y mundial relativa al tema, para llegar a conducir a negocios

internacionales que lleven a elaborar varias convenciones sobre el

medio ambiente.

• PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo) Está

presente en 166 países El PNUD desarrolla programas y políticas de

colaboración en diversos ámbitos, como la pobreza, la salud, la

resolución de crisis políticas y humanitarias, el medio ambiente, la

educación, las tecnologías de la información y la convivencia

democrática.

83

TALLERES

TALLER # 1 Balance Social

Identifique el balance social de una organización y realice el siguiente informe:

Nombre de la empresa:

Identificación del documento; si es balance social o informe social.

Actividades que desarrollaron.

Informe financiero.

Informe general del balance según el desarrollo temático abordado: acá el

estudiante hace una presentación general del balance a través de una matriz de

de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA).

TALLER # 2 Mapa de competencias

Desarrolle un mapa de competencias para la siguiente organización: tiene cien

empleados, cuatro niveles (Gerencia, Vicepresidentes, Analistas y

Coordinadores), ventas por tres billones de pesos.

El mapa debe contener sólo las competencias organizacionales.

84

Preguntas de reflexión: 1. ¿Será la Gerencia social una moda del siglo XXI?

2. ¿Logrará la ONU, a través de sus programas sensibilizar a los grandes líderes

empresariales sobre la importancia de la RSE?

3. ¿Se ha preguntado usted como aporta a la RSE?

85

ACTIVIDAD LÚDICA # 1

SOPA DE LETRAS DE GESTIÓN HUMANA

S Q W E N T R E N A M I E N T O N M N M C

Q E T I N D U C C I O N B M C O N T M N R

W K L Y E O N M V M U P E R F I L Y A B E

E R R E T P M N M N Y W N B X U B H I E Y

R E I W C O M P E N S A C I O N X B R W T

O Y U Q Y C A N D I D A T O Q T Z L A E H

B T M M U C I F M V R Y N O W F O A I R B

F O R M A C I O N C E T A D T D D R L T O

N M F N P Q N M N A R N N A R R A O I Y T

O C O L A T E R A L E B A L U A L B C H N

I G K F O A O M A A Q C M I Y T I A I A E

C R E F E R E N C I A S U F J S F L M T I

A W D S L M U A A Z A X H R H E R O O S M

T A S M K L O I H U M A N E S N E T D I A

I E J T L G Y B Y W E Q O P A E P C A V T

C Q H R R Y R T T R R I I A B I A E T E U

A A W A K T E R H E T U T R E B R Y I R L

P V C R J G W F G T G T S P U T F O S T C

A M N H G N Q C N G B G E U R G N R I N E

C I L G F B B X B B V V G S P F I P V E R

86

1. En la anterior sopa de letras hay 20 palabras relacionadas con la temática del

núcleo, su tarea es encontrarlas todas o mínimo 17 de ellas, seleccionarlas y

escribirlas en un listado a continuación.

2. Explicar por escrito el significado de diez de ellas.

3. Elaborar un escrito sobre gestión humana. Recuerde que este escrito debe

tener sentido, coherencia y relación con la temática tratada en el curso.

ACTIVIDAD LÚDICA # 2

OBJETIVOS DEL DESARROLLO DEL MILENIO

E D E T E M C O M M R S D O Q E O B V B R R U P U J M J C V A A C L I O B E X W D L A K D R A T Z S I O C J A A T I N G C D I H D R I V N E A N O F D L I O F R R U N D E A R S S Y L E P N G S E D E U A L R A E A L E R I P I I N N L V L O K O H M N E U I M D D B C A A R D H I A U R D R I O K U L C N E T I F W N Y E I P Z J A F Q Y U N D Q A V A O D T T I N O T M W K J M D O I F

87

1. En la anterior sopa de letras hay 13 palabras relacionadas con la temática del

núcleo, su tarea es encontrarlas todas o mínimo 10 de ellas, seleccionarlas y

escribirlas en un listado a continuación.

2. Explicar por escrito el significado de las 10 encontradas

3. Elaborar un escrito sobre ODM. Recuerden que este escrito debe tener

sentido, coherencia y relación con la temática tratada en el curso.

88

BIBLIOGRAFÍA

1. DECARO, Julio. La cara humana de la negociación. México: Mc Graw Hill, 2008 186 Pág. 2. GARCÍA- TENORIO Jesús. Fundamentos de dirección y Gestión de recursos humanos. Madrid: Editorial Thomson, 2007.226 pág. 3. GARCÍA - TENORIO Jesús. Organización y Dirección de empresas. Madrid: Editorial Thomson, 2007. 287 pág. 4. GONZÁLEZ, Gatica Rodolfo. Creando valor con la gente. México: Editorial Norma.2006. 142 pág. 5. MACCOBY, Michael. Por qué y para qué trabajar. Barcelona: Editorial Granica. 2005. 356 Pág. 6. MURRIA, M Dalziel. Juan Carlos. Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos. México: Mc Graw Hill, 2008. 405 pág. 7. RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Administración moderna de personal. Madrid Editorial Thomson, 2006. 471 pág. 8. SAINZ, Fuerte Antonio. Los sistemas de información como instrumentos para la política de recursos humanos. Alcalá de Henares: Instituto de Dirección y Organización de Empresas. 1998. 97 pág. 9. SÁNCHEZ Barriga, F. Técnicas de administración de recursos humanos. México: IPN, 1987. 102 pág. 10. SIKULA, A. y Mc Kenna, J. Administración de recursos humanos. México: Limusa, 1992. 256 pág. 11. RIMSKY M, Tolo. Administración de la remuneración. México: Mc Graw Hill. 2007.513 pág.

89

WEBGRAFÍA 1. Centro Colombiano de Responsabilidad Social http://www.ccre.org.co/ 2. COACHING, qué es y qué no es. Sergio Cardona Patau. 2006 http://www.gestiondelconocimiento.com/leer.php?id=112&colaborador=cardo 3. Diferencia entre Estímulo y Motivación. Diego Sossa Sossa. 2000 http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=525

90

Esta cartilla es una publicación CEIPA Todos los derechos Reservados