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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ANALISE SOBRE O PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
PRODUÇÃO DIRECIONADO PARA A MANUTENÇÃO DE CHIPS
NA EMPRESA AMPLA
Por: Anna Paula Evangelista Gonçalves
Orientador
Prof. Luiz Claudio
Niterói
2014
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ANALISE SOBRE O PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
PRODUÇÃO DIRECIONADO PARA A MANUTENÇÃO DE CHIPS
NA EMPRESA AMPLA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Engenharia de Produção
Por: . Anna Paula E.G.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, aos meus amigos, meus colegas de classe e a Deus.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a minha família e
a todos que contribuíram para realização
de mais esta conquista.
5
RESUMO
Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratégias,
faz-se necessário formular planos para atingi-Ias, administrar os recursos
humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos
humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de
prováveis desvios. No conjunto de funções dos sistemas de produção aqui
descritos, essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da
Produção (PCP). Planejamento e Controle da Produção atuam dentro desses
três níveis de decisões (estratégico, tático e operacional).
Palavras-chave: sistema, controle, planejamento
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I - EVOLUÇÃO HISTORICA DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE PRODUÇÃO A História 15
CAPÍTULO II - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO E O USO
DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO 44
CAPÍTULO III – EMPRESA AMPLA: USO DO PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO DE CHIPS 63
CONCLUSÃO 76
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 79
7
INTRODUÇÃO
O tema deste Trabalho de Conclusão de Curso é “Análise sobre o
planejamento de controle de produção direcionado para a manutenção de
Chips na empresa Ampla”.
A era dos sistemas de informações foi a primeira a presenciar esforços
objetivos no sentido de disciplinar, profissionalizar e controlar os custos e
recursos de informática. Muitas vezes o controle transformou-se em
burocracia. Defrontados com transformações tecnológicas importantes,
problemas constantes e crescentes no desenvolvimento de sistemas e no
gerenciamento de projetos, e pressão dos altos executivos para que os custos
fossem controlados, os departamentos de sistemas assumiram uma postura
defensiva. Raros profissionais de informática conheciam o negócio da
empresa, e raros executivos tinham a mínima idéia do que fazer com a
informática. O acesso à informação para todos é uma forma de melhorar a
qualidade através do aprimoramento dos processos, não via um supervisor que
define e ordena as tarefas a serem executadas, mas sim via esclarecimento a
cada funcionário da importância de sua atividade para o todo. Há necessidade
de profissionais qualificados, capazes de entender a informação e que tenham
disposição em aprimorar seu conhecimento e aplicá-lo na melhoria de seu
trabalho, item que cada vez mais compõem o perfil do profissional que o
mercado procura.
A informática é a ferramenta que melhor permite trabalhar a
informação, facilitando o armazenamento, processamento e recuperação da
mesma, tudo isso com alta velocidade. Entretanto, informatizar um sistema de
informação mal-estabelecido (ou sequer estabelecido) é garantir maior
agilidade para o problema, e não para a solução.
Para garantir a aplicação coerente da informática, é preciso assegurar
que o dado correto está sendo armazenado, que o processamento necessário
à empresa está sendo empregado, que a informação, pertinente está sendo
8
recuperada e, primordial, que os resultados de tudo isso estão sendo
corretamente aplicados na evolução da organização. Por isso mesmo, é
fundamental manter uma avaliação contínua do uso da informação gerada
pelos sistemas, efetuando as modificações e novas implementações
necessárias para mantê-lo produtivo dentro do processo informacional.
Nessa etapa entra o processo de qualidade, de software. Um dos itens
a serem analisados é justamente a facilidade de manutenção que um
determinado software possui. Não há mais lugar para sistemas estáticos, pois
o mercado muda, exigindo em contra partida uma adequação das
organizações, o que muitas vezes significa mudança na forma de trabalhar. Os
sistemas de hoje precisam ser continuamente alterados, com rapidez, para
atender às necessidades do mercado e apresentar as informações necessárias
para a cúpula executiva. Caso contrário, a organização corre o risco de perder
concorrência.
Atualmente pode-se perceber que a tecnologia da informação é muitas
vezes orientada por modismos. Como foi o caso do fenômeno dos sistemas
abertos. Quando este tipo de tecnologia surgiu muitas empresas mergulharam
de cabeça, sem uma análise se realmente era essa solução mais adequada
para seus problemas de informática. Dessa maneira, a informática assume o
papel incontestável de uma ferramenta importantíssima para agilizar o
processo de aquisição, o processamento e a divulgação da informação dentro
das organizações, possibilitando maior evolução, independência e obtenção de
lucros.
Entretanto, é fundamental destacar que em um sistema produtivo, ao
serem definidas suas metas e estratégias, faz-se necessário formular planos
para atingi-Ias, administrar os recursos humanos e físicos com base nesses
planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e
acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios. No
conjunto de funções dos sistemas de produção aqui descritos, essas
atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produção
(PCP).
9
Normalmente, as atividades de PCP são desenvolvidas por um
departamento de apoio a Produção, dentro da gerência industrial, que leva seu
nome. Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação
e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira
possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional
Diante do que foi exposto questiona-se: De que maneira o
planejamento de controle e produção pode auxiliar na manutenção de Chips na
empresa Ampla?
O sistema de informação essencialmente transforma a informação em
uma forma utilizável para a coordenação de fluxo de trabalho de uma empresa,
ajudando empregados ou gerentes a tomar decisões, analisar e visualizar
assuntos complexos e resolver outros tipos de problemas. O sistema de
informação faz isso através de um ciclo de três atividades básicas: entrada,
processamento e saída. Esse sistema de informação computadorizados capta
dados de fora ou de dentro de uma organização através de formulários em
papel que os registram e os colocam diretamente em um sistema de
computadores através de um teclado ou outro dispositivo. As atividades de
entrada, tais como registro, codificação, classificação e edição, se preocupam
em assegurar que os dados necessários são corretos e completos. Durante o
processamento, os dados são organizados, analisados e manipulados através
de cálculos, comparações, resumos e classificações, objetivando uma forma
de disposição mais significativa e útil. As atividades de saída transmitem os
resultados do processamento a locais onde serão usados para tomada de
decisões, projeto, inovação, coordenação ou controle.
Este Trabalho de Conclusão de Curso possui como objetivo geral
analisar as atividades exercidas no Planejamento e Controle de Produção de
uma empresa.
E tem por objetivos específicos, definir planejamento, controle e
produção; distinguir o planejamento simples do planejamento estratégico;
justificar a utilização do planejamento na produção; enumerar os tipos de
produção que podem utilizar planejamento; esclarecer os objetivos do
10
planejamento da produção, mostrar a importância do sistema de informação no
planejamento e controle de produção.
Este trabalho limitar-se-á descrever o planejamento e o controle de a
manutenção de Chips que vem sendo utilizado em empresas brasileiras.
Neste TCC procurar-se-á analisar que as conseqüências econômicas
da globalização têm provocado, profundas mudanças na administração das
empresas e dos países. Neste cenário, um novo objeto ganha valor como item
fundamental para as novas estratégias de administração que se fazem
prementes: a informação. Dessa maneira, a informática assume o papel
incontestável de uma ferramenta importantíssima para agilizar o processo de
aquisição, o processamento e a divulgação da informação dentro das
organizações, possibilitando maior evolução, independência e obtenção de
lucros.
Um sistema de informação é uma parte integrante de uma organização
e é um produto de três componentes: tecnologia, organizações e pessoas. Não
se pode entender ou usar sistemas de informação em empresas de forma
eficiente sem o conhecimento de suas dimensões em termos de organização e
de pessoas, assim como de suas dimensões técnicas.
As organizações moldam os sistemas de informação de várias formas
óbvias. Empresas são organizações formais. Elas consistem em unidades
especializadas com uma divisão nítida de mão-de-obra e especialistas
empregados e treinados para diferentes funções profissionais como vendas,
produção, e finanças. As organizações são hierárquicas e estruturadas. Os
empregados em uma firma são dispostos em níveis crescentes de autoridade
nos quais cada pessoa deve responder a alguém acima dela. Os níveis mais
altos da hierarquia consistem na gerência, e os níveis mais baixos são os
empregados não-gerenciais. Procedimentos formais, ou regras para o
cumprimento das tarefas, coordenam grupos especializados na firma, de forma
que eles completem seu trabalho de uma maneira aceitável. Alguns desses
procedimentos, como a forma de se preencher um pedido de compra ou a
forma de se corrigir uma fatura incorreta, são incorporados em sistemas de
informação. Cada organização tem uma cultura específica, ou premissas
11
fundamentais, valores e uma maneira de fazer as coisas que foram aceitas
pela maioria dos membros da empresa.
Por outro lado, diferentes níveis e diferentes especialidades em uma
organização criam interesses e pontos de vista diferentes, que freqüentemente
conflitam entre si. Desses conflitos, políticas e eventuais compromissos vêm os
sistemas de informação. As organizações precisam construir esses sistemas
para resolver problemas criados por esses fatores internos e por fatores
externos tais como mudanças em regulamentações governamentais ou em
condições de mercado.
As pessoas usam informações vindas de sistemas baseados em
computadores em seus trabalhos, integrando-as no ambiente de trabalho. Elas
são solicitadas a introduzir dados no sistema, colocando-os diretamente ou
colocando os dados em um meio que o computador possa ler.
Os empregados necessitam de treinamento especial para fazer suas
tarefas ou usar eficientemente os sistemas de informação. Suas atitudes a
respeito de seus empregos, empregadores ou da tecnologia de computação
podem ter um efeito poderoso sobre sua capacidade de usar os sistemas de
informação de modo produtivo. A ergonomia se refere à interação das pessoas
e das máquinas no ambiente de trabalho. Inclui a descrição das funções,
questões de saúde e a forma na qual as pessoas interagem com os sistemas
de informação e representa um forte suporte para a moral, produtividade e
receptividade dos empregados aos sistemas de informação. A interface com o
usuário de um sistema de informação com as quais as pessoas devem
interagir, tais como relatórios ou terminais de vídeo, também têm grande
influência na eficiência e na produtividade dos empregados.
A escolha deste tema justifica-se no interesse em esclarecer que a
tecnologia é o meio pelo qual os dados são transformados e organizados para
uso das pessoas. Um sistema de informação pode ser um sistema manual,
usando somente a tecnologia do lápis e papel (um exemplo seria a pasta de
um professor que contém os registros e as notas do seu curso). Todavia, os
computadores substituíram a tecnologia manual de processamento de grandes
volumes de dados e de trabalhos complexos de processamento. Os
12
computadores podem executar milhões e até mesmo centenas de milhões de
instruções por segundo, completando em questão de segundos uma tarefa que
poderia levar anos para ser feita manualmente. Os computadores também
podem trabalhar por um tempo maior do que um ser humano de forma
constante e confiável. Os sistemas de informação descritos neste texto são
baseados em computadores; isto quer dizer que eles se baseiam em alguma
forma de tecnologia de computação para entrada, saída, processamento e
armazenamento de dados.
O hardware do computador é o equipamento físico usado para as
tarefas de entrada, processamento e saída em um sistema de informação.
Consiste na unidade de processamento do computador e nos vários
dispositivos de entrada, saída e armazenamento, além dos meios físicos que
interligam esses dispositivos.
Todas as empresas têm dois problemas genéricos: como gerenciar as
forças e grupos internos que geram seus produtos e serviços e como lidar com
clientes, órgãos governamentais, concorrentes e tendências gerais sócio-
econôrnicas em seu ambiente. A razão mais forte pelas quais as empresas
constroem os sistemas, então, é para resolver problemas organizacionais e
para reagir a uma mudança no ambiente.
As empresas constroem sistemas para reagir a concorrentes, clientes,
fornecedores e mudanças sociais e tecnológicas em um ambiente dinâmico e
fluido. Quando as forças externas e os problemas organizacionais mudam,
sistemas novos são necessários e sistemas antigos devem ser modificados.
As empresas também constroem sistemas para monitorar materiais,
pessoas e atividades dentro da firma e para administrar seus problemas
internos, tais como a produção de mercadorias e serviços ou o controle de
peças, estoques e empregados. Alguns sistemas de informação tratam de
problemas puramente internos, alguns de assuntos puramente externos, e
alguns de fenômenos tanto internos como externos. Geralmente, os sistemas
são classificados pela especialidade funcional a que eles servem e pelo tipo de
problema que eles enfocam.
13
Nenhum sistema sozinho rege todas as atividades de uma empresa
inteira. As empresas têm diferentes tipos de sistemas de informação para
enfocar diferentes níveis de problemas e diferentes funções dentro da
organização. Cada área funcional de uma firma desenvolve sistemas: há
sistemas de fabricação e produção, sistemas de finanças e contabilidade,
sistemas de vendas e marketing. As organizações também têm sistemas que
dão suporte a processos que cobrem mais de uma função.
Os sistemas também servem diferentes níveis: sistemas em nível
estratégico ajudam os planos da gerência sênior; sistemas para as gerências
intermediárias ajudam no controle das atividades diárias das organizações;
sistemas de conhecimento ajudam os engenheiros e funcionários de
escritórios; e sistemas operacionais são usados em produção em muitas
empresas, tanto brasileiras quanto estrangeiras.
Este TCC apresentará a seguinte estrutura na Introdução descrevendo
os pontos básicos como relevância, objetivos, limitações do trabalho,
hipóteses, justificativa, metodologia; o capitulo 1, Definição de planejamento,
controle e produção, destacando a importância de cada um deles dentro de
uma empresa; no capitulo 2, Atividades de planejamento e controle da
produção, destacando os serviços utilizados no PCP; no capítulo 3, Estudo de
caso, a exemplificação de uma empresa que utiliza o planejamento e controle
de produção para manutenção de Chips no Brasil no caso da empresa Ampla
14
CAPÍTULO I
EVOLUÇÃO HISTORICA DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE PRODUÇÃO
Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e
estratégias, faz-se necessário formular planos para atingi-Ias, administrar os
recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos
recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a
correção de prováveis desvios. No conjunto de funções dos sistemas de
produção aqui descritos, essas atividades são desenvolvidas pelo
Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Normalmente, as atividades de PCP são desenvolvidas por um
departamento de apoio a Produção, dentro da gerência industrial, que leva seu
nome. Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação
e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira
possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional
(PETRÔNIO & LAUGENI, 2003).
Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de
diversas áreas do sistema produtivo. Da Engenharia do Produto são
necessárias informações contidas nas listas de materiais e desenhos técnicos,
da Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e os lead times, no
Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a Manutenção
fornece os planos de manutenção, Compras e suprimentos informa as
entradas e saídas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos são
necessários os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de
investimentos e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. Como
desempenha uma função de coordenação de apoio ao sistema produtivo, o
PCP de forma direta, como as relações citadas dentro do parágrafo com os
demais setores, ou de forma indireta, relaciona-se praticamente com todas as
funções deste sistema.resposta às variações da demanda, os horizontes de
15
planejamento serão mais longos e as decisões serão tomadas com maior
antecedência, aumentando a probabilidade de ocorrer problemas.
As atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de
planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção.
No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo
prazo da empresa, o PCP participa da formulação do Planejamento Estratégico
da Produção, gerando um Plano de Produção. No nível tático, onde são
estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o
Planejamento-mestre da Produção, obtendo o Plano mestre de Produção
(PMP). No nível operacional, onde são preparados os programas de curto
prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP
prepara a Programação da Produção administrando estoques, seqüenciando,
emitindo e liberando as Ordens de Compras, Fabricação e Montagem, bem
como executa o Acompanhamento e Controle da Produção.
As informações dentro desses três níveis devem estar consolidadas,
ou seja o Plano-mestre de Produção gerado pelo Planejamento-mestre da
Produção só será viável se estiver compatível com as decisões tomadas a
longo prazo, previstas no Planejamento Estratégico da Produção, como a
aquisição de equipamentos, negociação com fornecedores etc. Da mesma
forma, a programação de fabricação de determinado componente será
efetivada de forma eficiente se a capacidade produtiva do setor
responsável.,pela mesma tiver sido equacionada no Planejamento-mestre da
Produção, com a definição do número de turnos, recursos humanos e
materiais alocados etc. Para Petrônio e Laugeni:
Uma questão importante na definição das atividades do PCP diz
respeito aos horizontes de planejamento e programação da produção. Qual o
período de abrangência do longo, médio e curto prazo? Não existe um padrão,
porém pode-se afirmar que os horizontes dependerão da flexibilidade do
sistema produtivo. Para aquelas empresas que conseguirem resolver melhor
seus problemas de coordenação entre demanda e produção, os períodos
16
serão menores, já para as empresas com baixa flexibilidade de produtividade
os períodos são maiores (2003, p. 55).
O Planejamento e Controle da Produção atua dentro desses três níveis
de decisões (estratégico, tático e operacional). No nível estratégico, colabora
com a formulação de um Plano de Produção consolidado com o Plano
Financeiro e o de Marketing. No nível tático, desmembra o Plano de Produção
em um Plano-mestre de Produção, detalhando os bens ou serviços que serão
executados. E no nível operacional, programa e acompanha cada
implementação desse plano-mestre.
Dentre as atividades exercidas pelo PCP, Petrônio e Laugeni (2003, p.
57), destaca:
a) Planejamento Estratégico da Produção: consiste em estabelecer um
Plano de Produção para determinado período (longo prazo) segundo as
estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.
A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos
que se espera vender no horizonte de planejamento estabelecido. A
capacidade de produção é o fator físico limitante do processo produtivo, e pode
ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição de
recursos financeiros. No Planejamento Estratégico da Produção o Plano de
Produção gerado é pouco detalhado, normalmente trabalha com famílias de
produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequação dos recursos
produtivos à demanda esperada dos mesmos.
O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das
operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas. O
impacto de suas decisões é de longo prazo e afetam a natureza e as
características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua
missão. Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender
os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio
ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à
concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem
ganhos. Em outras palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar
17
condições para que as empresas possam decidir rapidamente perante
oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em relação
ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo.
Com base na definição da missão corporativa, existem três níveis
hierárquicos dentro de uma empresa onde se encontram estratégias de
planejamento: o nível corporativo, o nível da unidade de negócios e o nível
funcional. O nível corporativo define estratégias globais, a estratégia
corporativa, apontando as áreas de negócios nas quais a empresa irá
participar, e a organização e distribuição dos recursos para cada uma dessas
áreas ao longo do tempo, com decisões que não podem ser descentralizadas.
O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporativo, no caso
de a empresa atuar com unidades de negócios semi-autônomas. Cada
unidade de negócios teria uma estratégia de negócios, também chamada de
estratégia competitiva, definindo como seu negócio compete no mercado, o
desempenho esperado e as estratégias que deverão ser conduzidas pelas
áreas operacionais para sustentar tal posição. O terceiro nível é o da estratégia
funcional. Nesse nível, estão associadas às políticas de operação das diversas
áreas funcionais da empresa, consolidando as estratégias corporativas e
competitivas.
b) Planejamento-mestre da Produção: consiste em estabelecer um
Plano-mestre de Produção (PMP) de produtos finais, detalhado a médio prazo,
período a período, a partir do Plano de Produção, com base nas previsões de
vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados. Onde o
plano de produção considera famílias de produtos, o PMP especifica itens
finais que fazem parte dessas famílias. Com base no estabelecimento do PMP,
o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagem
dos bens ou serviços. Ao executar o Planejamento-mestre da Produção e gerar
um PMP inicial, o PCP deve analisá-lo quanto às necessidades de recursos
produtivos com a finalidade de identificar possíveis gargalos que possam
inviabilizar esse plano quando de sua execução a curto prazo. Identificado os
potenciais problemas, e tomadas às medidas preventivas necessárias, o
planejamento deve ser. refeito até chegar-se a um PMP viável.
18
O planejamento-mestre da produção está encarregado de desmembrar
os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de
produtos acabados (bens ou serviços) para o médio prazo, no sentido de
direcionar as etapas de programação e execução das atividades operacionais
da empresa (montagem, fabricação e compras). A partir do planejamento-
mestre da produção, a empresa passa a assumir compromissos de montagem
dos produtos acabados, fabricação das partes manufaturadas internamente, e
da compra dos itens e matérias primas produzidos pelos fornecedores
externos.
Como resultado do planejamento-mestre da produção existe um plano,
chamado de Plano-mestre de Produção (PMP), que formalizará as decisões
tomadas quanto à necessidade de produtos acabados para cada período
analisado. O PMP, faz a conexão entre o planejamento estratégico (plano de
produção) e as atividades operacionais da produção. Ele é obtido por um
processo de tentativa e erro, em que a partir de um PMP inicial busca-se
verificar a disponibilidade de recursos para sua execução. Caso ele seja viável,
autoriza-se o plano, porém, se forem encontrados problemas, deve-se refazer
o PMP, podendo-se inclusive chegar a ponto de ter que retomar ao nível do
plano de produção e reconsiderar as questões estratégicas.
O PMP diferencia-se do plano de produção sob dois aspectos: o nível
de agregação dos produtos e a unidade de tempo analisada. Onde o plano de
produção estratégico tratava de famílias de produtos, o PMP, já voltado para a
operacionalização da produção, tratará de produtos individuais. Da mesma
forma, onde o plano de produção empregava meses, trimestres e anos, o PMP
empregará uma unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas,
ou no máximo meses para produtos com ciclos produtivos longos.
Na elaboração do planejamento-mestre da produção, estão envolvidas
todas as áreas que têm um contato mais direto com a manufatura, tanto no
sentido de fornecer subsídios para a tomada de decisões, como no sentido de
usar as informações do PMP.
A área de Finanças coordenará os gastos com estoques, horas extras,
novos equipamentos etc.; a área de Marketing passará seu plano de vendas e
19
a previsão da demanda para os períodos analisados; a área de Engenharia
fornecerá os padrões atuais de tempos e consumos de materiais para
execução das tarefas; a área de Produção colocará suas limitações de
capacidade e instalações; a área de Compras informará suas necessidades
referentes à logística de fornecimento externo; a área de Recursos Humanos
apresentará seu plano de contratação e treinamento de pessoal etc.
Por ser um processo interativo, ao final de sua elaboração o PMP
representará os anseias das diversas áreas da empresa quanto ao
planejamento de médio prazo. Finanças terão seu planejamento de
necessidades de capital, Marketing terá seu plano de vendas com datas
prováveis de entregas, o setor Compras poderá negociar seus contratos com
os fornecedores, Recursos Humanos terá seu plano de contratação e
treinamento de pessoal e a Produção terá seu PMP para programar suas
atividades.
Na preparação do PMP, algumas questões devem ser discutidas,
dentre as quais a determinação de que itens devem fazer parte do PMP, qual o
intervalo de tempo e que horizonte planejar, como tratar os produtos para
estoque e os sob encomenda etc. Inicialmente, apresenta-se o arquivo, ou
registro, onde se elabora o PMP e sua sistemática de cálculo geral, para em
seguida se entrar nas questões acima citadas.
Para facilitar o tratamento das informações e, na maioria dos casos,
informatizarem o sistema de cálculo das operações referentes à elaboração do
PMP, emprega-se um arquivo com as informações detalhadas por item que
será planejado. Neste arquivo, constam informações sobre a demanda prevista
e real, os recebimentos programados, os estoques em mãos e projetados e a
necessidade prevista de produção do item.
As empresas, ao fazerem seu planejamento-mestre da produção,
aplicam políticas de estoques que visam amortecer os erros de previsões e
nivelar o ritmo de produção. Como o PMP deriva do plano de produção, muitas
destas políticas já foram traçadas para um horizonte de planejamento maior, e
devem agora serem colocadas em prática pelo PMP. Na produção sob
encomenda, é importante manter uma informação consistente sobre os prazos
20
de entrega, visto que este critério para o cliente é determinante na escolha de
seu fornecedor.
O planejamento-mestre da produção está encarregado de desmembrar
os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de
produtos acabados (bens ou serviços) para o médio prazo. Logo, o PMP deve
referir-se aos produtos acabados da empresa que serão remetidos aos
clientes., Porém, certas situações exigem um estudo mais detalhado em
função do número de produtos acabados que tem que planejar.
A idéia para reduzir o crescimento exponencial consiste em descer um
nível no planejamento-mestre da produção. Ao invés de se elaborar um PMP
para cada produto acabado, se elaboraria um PMP para cada opção de
componente, transformando a multiplicação de alternativas em uma soma de
alternativas. O produto acabado seria controlado por fora, com um programa
de montagem final que representaria as opções escolhidas pelo cliente.
Ao empregar esta alternativa de simplificação do sistema de
planejamento-mestre da produção, depara-se com um problema adicional
referente à previsão da demanda, pois as previsões são obtidas em cima. dos
produtos acabados, e não em cima dos componentes que se pretende
planejar. A solução consiste em guardar junto com a estrutura do produto o
percentual de demanda do produto acabado para cada opção de componentes
que compõem este produto. Sendo assim, aos termos a previsão do produto
acabado para o período de planejamento, pode-se transformá-la em previsões
para os componentes do PMP, multiplicando o percentual de cada opção de
cada componente pela previsão da demanda do produto.
Resumindo, com relação aos itens que farão parte do PMP, se não
tiver uma quantidade excessiva de produtos acabados que venha a inviabilizar
os cálculos, incluindo todos no planejamento. Agora, se a quantidade de
produtos acabados for grande, deve-se controlá-los através de um programa
de montagem final, e deixar para planejar via PMP os componentes do nível
abaixo.
O planejamento-mestre da produção trabalha com a variável tempo em
duas dimensões. Uma é a determinação da unidade de tempo para cada
21
intervalo do plano. Outra é a amplitude, ou horizonte, que o plano deve
abranger em sua análise. Estas duas variáveis do tempo são diferentes de
empresa para empresa.
A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP
dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da
possibilidade prática de alterar o plano. Normalmente trabalha-se com
intervalos de semanas. Raramente empregam-se dias, mesmo que os
produtos sejam fabricados em ritmos rápidos, pois a velocidade de coleta e
análise dos dados inviabiliza a operacionalização diária do PMP. Com
processos que tenham lead times altos, por exemplo, um estaleiro, pode-se
empregar intervalos de meses e até trimestres.
Além disso, não há necessidade de usar-se o mesmo intervalo de
tempo para todo o plano. Pode-se começar com semanas e, à medida que se
afastar da parte firme do plano, passar a usar meses e depois trimestres, em
que são geradas informações apenas para planejamento.
A segunda questão relacionada ao tempo refere-se ao horizonte de
planejamento que este plano deve incluir. O planejamento-mestre da produção
desmembra o PMP em dois níveis de horizontes de tempo, com objetivos
diferenciados: um nível firme de horizonte curto e um nível sujeito a alterações
com horizonte longo. No nível firme, o PMP serve de base para a programação
da produção e a ocupação dos recursos produtivos, direcionando as
prioridades. No nível sujeito a alterações, o PMP serve para o planejamento da
capacidade de produção e as negociações com os diversos setores envolvidos
na elaboração do plano. Mudanças no nível firme são caras e indesejáveis, à
medida que se avança no tempo elas são permitidas.
d) Programação da Produção: com base no PMP e nos registros de
controle de estoques, a Programação da Produção estabelece a curto prazo
quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à
composição dos produtos finais. Para tanto, são dimensionadas e emitidas
Ordens de Compra para os itens comprados, Ordens de Fabricação para os
itens fabricados internamente, e Ordens de Montagem para as submontagens
intermediárias e montagem final dos produtos definidos no PMP.
22
Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programação
da Produção encarrega-se de fazer o seqüenciamento das ordens emitidas, de
forma a otimizar a utilização dos recursos. Se o Plano de Produção
providenciou os recursos necessários, e o PMP equacionou os gargalos, não
deverão ocorrer problemas na execução do programa de produção
seqüenciado. Dependendo do sistema de produção empregado pela empresa
(puxado ou empurrado), a Programação da Produção enviará as ordens a
todos os setores responsáveis (empurrando) ou apenas à montagem final
(puxando).
e) Acompanhamento e Controle da Produção: o Acompanhamento e
Controle da Produção, por meio da coleta e análise dos dados, busca garantir
que o programa de produção emitido seja executado a contento. Quanto mais
rápido os problemas forem identificados, mais efetivas serão as medidas
corretivas visando ao cumprimento do programa de produção. Já estão
disponíveis, tecnológica e economicamente falando, coletores de dados
automatizados, que aceleram as comunicações entre a Produção e o PCP. Por
outro lado, os sistemas puxados de produção, baseados na filosofia Just-in-
Time, simplificam em muito a necessidade de acompanhamento da produção
pelo PCP, visto que os mesmos são auto reguláveis e projetados para apontar
de forma imediata quaisquer problemas que ocorram.
1.1 Natureza de planejamento e controle
Dentro dos limites impostos por seu projeto, uma operação deve
operar continuamente. Com isso, preocupa-se com o "planejamento e controle"
gerenciar as atividades da operação produtiva, de modo a: satisfazer de forma
contínua à demanda dos consumidores. Qualquer operação produtiva requer
planos e controles, mesmo que o grau de formalidade e os detalhes possam
variar. Algumas operações são mais difíceis de planejar do que outras. As que
têm um alto nível de imprevisibilidade podem ser particularmente difíceis de
23
planejar. Algumas operações são mais difíceis de controlar do que outras. As
que têm um alto grau de contato com os consumidores podem ser difíceis de
controlar devido à natureza imediata de suas operações e à variabilidade que
os consumidores possam impor às mesmas.
Essas atividades de projeto determinam a forma e a natureza do
sistema e os recursos que contém e, embora afetem os processos vigentes de
administração da produção, não se preocupam com o andamento do processo
no dia-a-dia. Esse é o propósito do planejamento e controle, garantir que os
processos da produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam
produtos e serviços conforme requeridos pelos consumidores.
Considere, por exemplo, a forma como uma cirurgia de rotina é
organizada em um hospital. Quando um paciente chega e é admitido no
hospital, muito do planejamento para a cirurgia já aconteceu. A sala de
operações já foi reservada e os médicos e as enfermeiras que irão participar
da operação já receberam todas as informações com relação à condição do
paciente. Cuidados pré e pós-operatórios já foram definidos.
Tudo isso envolve pessoal e instalações em diferentes partes do
hospital. Todos precisam receber as mesmas informações, e suas atividades
precisam ser coordenadas. Logo que o paciente chega, será examinado, para
a equipe certificar-se de que sua condição é a esperada (mais ou menos da
mesma forma que um material é inspecionado quando chega à fábrica).
Sangue, se necessário, será reservado após verificação da compatibilidade, e
qualquer medicação necessária será colocada à disposição (da mesma forma
que diferentes materiais são reunidos na fábrica). Qualquer mudança de última
hora pode requerer algum grau de replanejamento. Por exemplo, se o paciente
demonstrar sintomas inesperados, colocá-lo em observação poderá ser
necessário antes que ocorra a cirurgia. Isso não só afetará o próprio
tratamento do paciente, como outros pacientes talvez precisem ser
reprogramados (da mesma forma que máquinas podem necessitar de
reprogramação se um trabalho sofre atraso na fábrica). Todas essas atividades
de programação, coordenação e organização são relacionadas com o
planejamento e controle do hospital.
24
Planejamento e controle podem ser vistos da mesma forma. Por um
lado, temos os recursos da operação que têm a capacidade de fornecer ao
consumidor, mas aos quais ainda não foram dadas instruções de como fazer
isso. Por outro lado, temos um conjunto de demandas, tanto gerais como
específicas dos consumidores. As atividades de planejamento e controle
proporcionam os sistemas, procedimentos e decisões que conciliam essas
duas entidades. Esse modelo de planejamento e controle, como atividade
conectora entre suprimento e demanda, é o que vamos usar nesta parte do
livro. Os diferentes aspectos de suprimento e demanda, e as diferentes
circunstâncias sob as quais suprimento e demanda devem ser conciliados. No
entanto, em todo caso, o propósito é o mesmo - fazer a conexão entre os dois,
que vai disparar a produção no sentido de satisfazer a seus consumidores.
O planejamento e o controle juntos. Isso porque a divisão entre
planejamento e controle não é clara, nem na teoria, nem na prática. Todavia,
há algumas características gerais que ajudam a distinguir os dois (MARSHALL,
2007). Um plano é uma formalização de o que se pretende que aconteça em
determinado momento no futuro. Um plano não garante que um evento vá
realmente acontecer; é uma declaração de intenção de que aconteça. Os
planos, contudo, são baseados em expectativas, e expectativas são apenas
esperanças relativas ao futuro. Quando, operações tentam implementar
planos, as coisas nem sempre acontecem como esperado. Os consumidores
mudam de idéia de o que eles querem e quando querem. Os fornecedores
nem sempre podem entregar pontualmente, máquinas podem quebrar,
funcionários podem faltar por doença (MARSHALL, 2007). Controle é o
processo de lidar com essas variações. Pode significar que os planos precisem
ser redesenhados a curto prazo. Também pode significar que será preciso
fazer uma "intervenção" na operação para trazê-la de volta aos "trilhos". Por
exemplo, encontrar um novo fornecedor, que possa entregar rapidamente,
consertar a máquina que quebrou ou mover o pessoal de uma parte da
operação para outra, para cobrir ausências. O controle faz os ajustes que
permitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo
que os pressupostos assumidos pelo plano não se confirmem.
25
Pode-se definir o plano como um conjunto de intenções para o que
deveria ocorrer e o controle como um conjunto de ações que visam ao
direcionamento do plano, monitorando o que realmente acontece e fazendo
eventuais mudanças necessárias.
A natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. No
longo prazo, os gerentes de produção fazem planos relativos ao que eles
pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais objetivos eles esperam
atingir. A ênfase está mais no planejamento do que no controle, porque existe
ainda pouco a ser controlado. Eles vão usar previsões da demanda provável,
descritas em termos agregados (MARSHALL, 2007). O hospital vai fazer
planos para "2.000 pacientes", sem necessariamente ir aos detalhes da
necessidade individual deles. De maneira semelhante, os recursos serão
planejados de forma agregada. Por exemplo, o hospital pode planejar ter 100
enfermeiras e 20 médicos, mas, novamente, sem decidir a respeito de seus
atributos específicos. Ao levar adiante suas atividades de planejamento, os
gerentes de produção estarão preocupados principalmente com atingir as
metas financeiras. Orçamentos serão desenvolvidos, que identifiquem as
metas de custos e receitas que se pretende alcançar (MARSHALL, 2007).
O planejamento e o controle de médio prazo estão preocupados com
planejar em mais detalhes (e replanejar, se necessário). Eles olham para frente
para avaliar a demanda global que a operação deve atingir de forma
parcialmente desagregada. Nesse momento, por exemplo, o hospital deve
distinguir os diferentes tipos de demanda.
O número de casos de pacientes que chegam por acidentes e
emergência precisarão ser separados do número de casos que exigem
tratamento de rotina. Similarmente, os recursos terão que ser definidos em
termos mais desagregados. Por exemplo, diferentes categorias de pessoal
deverão ser identificadas, e as quantidades de pessoal de cada categoria
precisarão ser definidas. Não menos importante, planos contingenciais terão
que ser pensados de forma que permitam leves desvios dos planos. Essas
contingências agirão como recurso de "reserva" e farão o planejamento e
controle mais fácil a curto prazo.
26
No planejamento e no controle a curto prazo, muitos dos recursos
terão sido definidos e será difícil fazer mudanças de grande escala nos
recursos. Todavia, intervenções a curto prazo são possíveis se as coisas não
correm conforme os planos. Nesse estágio, a demanda será avaliada de forma
totalmente desagregada. O hospital estará tratando de todos os tipos de
procedimentos cirúrgicos como atividades individuais. De maneira mais
importante, os pacientes estarão sendo identificados por nome e estarão
sendo definidos tempos específicos para seus tratamentos. Ao fazer
intervenções e mudanças no plano a curto prazo, os gerentes de produção
estarão tentando equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade a
flexibilidade e os custos de suas operações. É improvável que eles tenham
tempo para fazer cálculos detalhados dos efeitos de suas decisões de
planejamento e controle de curto prazo sobre todos esses objetivos, mas uma
compreensão geral das prioridades formará o pano de fundo para sua tomada
de decisões.
Se planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e
suprimento, então a natureza das decisões tomadas para planejar e controlar
uma operação produtiva dependerá tanto da natureza da demanda como da
natureza do suprimento nessa operação. Nesta próxima seção, examinaremos
algumas diferenças na demanda e no suprimento que podem afetar a forma
pela qual gerentes de produção planejam e controlam suas atividades.
Algumas operações são razoavelmente previsíveis e usualmente
correm conforme o plano. Nessas situações, a necessidade de controle é
mínima. Por exemplo, os serviços de TV a cabo apresentam programas em
horário definido, nas casas de seus assinantes, por meio de uma tecnologia
confiável. É raro que o horário de um plano não seja cumprido. Inversamente,
comemorações e paradas em pequenas cidades raramente acontecem de
acordo com o plano. As bandas demoram mais para chegar do que o
esperado, alguns dos atos programados podem atrasar no trajeto até o local,
alguns convidados não chegam no dia marcado. O evento requer um bom
mestre de cerimônias para mantê-lo em andamento e a multidão entretida. O
27
mestre de cerimônias e seus ajudantes exercem muito do controle de curto
prazo, que é usado para minimizar a insatisfação do consumidor.
Suprimento confiável requer disponibilidade de todos os recursos
transformados e em transformação. Se algum faltar, é provável que o
suprimento não ocorra. Assim, para compreender a incerteza no suprimento, é
importante considerar a incerteza de cada recurso de entrada que governa o
suprimento.
Para algumas operações, a demanda é razoavelmente previsível. Em
uma escola, por exemplo, uma vez que as aulas estão fixas e o período, ou
semestre, começou, um professor sabe quantos alunos tem em sua sala de
aula. Quando planeja quantas apostilas são necessárias, a demanda é
previsível. Qualquer ausente poderá receber sua apostila quando retomar;
assim, essa variável não afeta a demanda. Todavia, esse é o médio e curto
prazo do planejamento e controle da operação global da escola. Antes do
início do ano, o diretor pode não saber exatamente quantos novos alunos
entrarão na escola e quantos dos alunos atuais sairão do bairro ou se
transferirão para outra escola. Portanto, a longo prazo, o diretor tem que prever
sua demanda para determinar os recursos como pessoal, livros e
computadores a respeito dos quais compromissos devem ser assumidos com
antecedência.
Em outras operações, a demanda é imprevisível, mesmo. a curto
prazo. Um quiosque de fast-food dentro de um shopping center não sabe
quantas pessoas chegarão, quando chegarão e o que vão pedir. É possível
prever certos padrões, como um aumento de demanda nos períodos de hora
do almoço, mas uma tempestade repentina, que coloque os passantes para
dentro do shopping, pode aumentar significativamente a demanda de modo
imprevisível mesmo a curto prazo. A demanda de produtos de consumo, como
pacotes de biscoitos, varia enormemente dependendo das campanhas
publicitárias da televisão uma campanha de sucesso pode ter um impacto
sobre o dia seguinte que ocasione uma demanda 10 vezes maior do que o
padrão de venda normal. Apesar de poder ser providenciado algum estoque
28
extra para supermercados com antecedência em relação à campanha, a força
da reação não é fácil de prever.
1.2 Planejamento e Controle de Produção e utilização de seus
sistemas
As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem
atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo
menos, três sistemas: MRP / MRPII; JIT; OPT. A opção pela utilização de um
desses sistemas, ou pela utilização dos mesmos de forma combinada, têm se
constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento produtivo
nos últimos anos. A seguir são relatados os conceitos e as principais
características dos sistemas de produção acima mencionados.
a) MRP/MRP II
O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das
necessidades de materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de
executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades
de materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, às
prioridades das ordens de compra e fabricação.
O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos
desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser
divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de
demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados
possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no
mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado
possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser
calculada com base na demanda deste. A relação entre tais itens pode ser
estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de
29
componentes que serão necessários para se produzir um determinado produto
(Swann,1983).
A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é
possível calcular precisamente as datas que os mesmos serão necessários,
assim como também é possível calcular as quantidades necessárias através
do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mãos e
ordens a chegar). Martins (1993) observa que os dados de entrada devem ser
verificados e validados, pois a entrada de informações erradas resultará em
ordens de fabricação e compra inválidos. O mesmo procedimento deve ser
feito com relação à lista de materiais, com as mesmas refletindo o que
acontece no chão de fábrica, tanto em quantidades quanto em precedência
entre as partes componentes do produto acabado, pois caso contrário, as listas
de materiais resultarão em necessidades erradas de materiais, tanto em
quantidades quanto nas datas.
Para Russomano (1995), os benefícios trazidos pelo MRP são :
redução do custo de estoque; melhoria da eficiência da emissão e da
programação; redução dos custos operacionais e aumento da eficiência da
fábrica. Aggarwal (1985) aponta algumas desvantagens do sistema MRP, tais
como : ser um sistema complexo e necessitar de uma grande quantidade de
dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todos os recursos,
enquanto que na realidade alguns centros produtivos comportam-se como
gargalos. Tais considerações, para este autor, prejudicam consideravelmente a
programação lógica do MRP, além de tornar ineficiente sua capacidade de
planejamento e controle. Krupp (1984) destaca algumas razões para que
ocorram falhas na implementação de um sistema MRP: o MRP ser visto como
um sistema único; o MRP ser encarado como um sistema fechado com
retroalimentação; afirmar que o MRP se adequa a qualquer tipo de empresa e;
acreditar que o MRP é uma tecnologia acabada.
Com a finalidade de se conseguir uma implementação de sucesso de
um sistema MRP, é necessário entre outros fatores: realizar uma adequação
do MRP ao sistema de manufatura; o comprometimento e envolvimento da alta
gerência; treinamento dos empregados.
30
O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" - Planejamento
dos Recursos da Manufatura) é a evolução natural da lógica do sistema MRP,
com a extensão do conceito de cálculo das necessidades ao planejamento dos
demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos materiais.
Corrêa & Gianesi (1993) definem MRP II como: "um sistema
hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo prazo
de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e
setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do
planejamento de componentes e máquinas específicas".
Correll (1995) sugere que, com o objetivo de se evitar a simples
automação dos processos existentes, efetue-se a reengenharia dos processos
da empresas, antes da instalação de um sistema MRPII. O sistema MRP II é
um sistema integrado de planejamento e programação da produção, baseado
no uso de computadores. Estes softwares são estruturados de forma modular,
possuindo diversos módulos que variam em especialização e números. No
entanto, pode-se afirmar que os módulos principais do MRP II são :
I) Módulo de planejamento da produção (production planning)
Este módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis
agregados de estoques e produção período-a-período. Devido a agregação e
quantidade de dados detalhados, é usado para um planejamento de longo
prazo.
II) Módulo de planejamento mestre da produção (master production
schedule ou MPS)
Este módulo representa a desagregação em produtos individualizados
do plano de produção agregado, e tem como objetivo auxiliar a decisão dos
usuários quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda
independente a serem produzidas e níveis de estoques a serem mantidos.
Usando uma técnica chamada rough-cut capacity planning, é possível
determinar a viabilidade dos planos de produção quanto a capacidade de
produção.
III) Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material
requirements planning ou MRP)
31
A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as
necessidades de produtos em necessidades de compras e de produção de
itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano mestre e minimizar a
formação de estoques.
IV) Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity
requirements planning ou CRP)
O módulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricação, a
capacidade necessária de cada centro produtivo, permitindo assim a
identificação de ociosidade ou excesso de capacidade (no caso da
necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponível) e
possíveis insuficiências (no caso das necessidade calculadas estarem acima
da capacidade disponível de determinados recursos). Com base nestas
informações, um novo MPS será confeccionado ou algumas prioridades serão
mudadas.
V) Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC)
O módulo SFC é responsável pelo sequenciamento das ordens de
fabricação nos centros produtivos e pelo controle da produção, no nível da
fábrica. O SFC busca garantir às prioridades calculadas e fornecer feedback
do andamento da produção para os demais módulos do MRP II.
b) JIT
Num ambiente JIT, o planejamento da produção se faz tão necessário
quanto em qualquer outro ambiente, já que um sistema de manufatura JIT
precisa saber quais os níveis necessários de materiais, mão-de-obra e
equipamentos.
O princípio básico da filosofia JIT, no que diz respeito a produção é
atender de forma rápida e flexível à variada demanda do mercado, produzindo
normalmente em lotes de pequena dimensão. O planejamento e programação
da produção dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda
esperada às possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo é alcançado
através da utilização da técnica de produção nivelada (GABELA, 1995).
Através do conceito de produção nivelada, as linhas de produção
podem produzir vários produtos diferentes a cada dia, atendendo à demanda
32
do mercado. É fundamental para a utilização da produção nivelada que se
busque à redução dos tempos envolvidos nos processos.
Corrêa & Gianesi (1993) observa que a utilização do conceito de
produção nivelada envolve duas fases: a programação mensal, adaptando a
produção mensal às variações da demanda ao longo do ano; a programação
diária da produção, que adapta a produção diária às variações da demanda ao
longo do mês.
A programação mensal é efetuada a partir do planejamento mensal da
produção que é baseado em previsões de demanda mensal e em um horizonte
de planejamento que depende de fatores característicos da empresa, tais
como: lead times de produção e incertezas da demanda de produtos. Quanto
menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento,
proporcionando previsões mais seguras.
Este planejamento mensal da produção resulta em um Programa
Mestre de Produção que fornece a quantidade de produtos finais a serem
produzidos a cada mês e os níveis médios de produção diária de cada estágio
do processo. Com um horizonte de três meses, o mix de produção pode ser
sugerido com dois meses de antecedência e o plano detalhado é fixado com
um mês de antecedência ao mês corrente. Os programas diários são então
definidos a partir deste Programa Mestre de Produção.
Já a programação diária é feita pela adaptação diária da demanda de
produção usando sistemas de puxar seqüencialmente a produção, como o
sistema Kanban. A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de
produção, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e
contínua através das diversas fases do processo produtivo. A ênfase prioritária
do sistema JIT para as linhas de produção é a flexibilidade, ou seja, espera-se
que as linhas de produção sejam balanceadas muitas vezes, para que a
produção esteja ajustada às variações da demanda.
A busca pela flexibilidade da produção e da redução dos tempos de
preparação de equipamentos, reflete-se na ênfase dada à produção de
modelos mesclados de produtos, permitindo uma produção adaptável à
mudanças de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade.
33
Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produção e balanceadas as
linhas de produção, é necessário "puxar" a produção dos componentes através
de todos os estágios do processo produtivo para a montagem final dos
produtos, ou seja, do final ao início da produção de um produto. O sistema de
"puxar" consiste em retirar as peças necessárias do processo precedente,
iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é aqui que chega a
informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para
satisfazer à demanda. O processo anterior, então, produz somente as peças
retiradas pelo processo subseqüente, e assim, cada estágio de fabricação
retira as peças necessárias dos processos anteriores ao longo da linha.
Neste sistema de "puxar" a produção, o controle é feito pelo sistema
kanban, que é um sistema de informação através do qual um posto de trabalho
informa suas necessidades de mais peças para a seção precedente, iniciando
o processo de fabricação entre estações de trabalho apenas quando houver
necessidade de produção, garantindo assim a eficiência do sistema de "puxar"
a produção.
O fluxo e o controle da produção em um ambiente JIT, controlado por
Kanban, é mais simples que num ambiente de produção tradicional. As peças
são armazenadas em recipientes padronizados, contendo um número definido
destas, acompanhado do cartão Kanban de identificação correspondente.
Cada cartão Kanban representa uma autorização para fabricação de um novo
conjunto de peças em quantidades estabelecidas. Cada setor é responsável
pelo fornecimento das peças requisitadas, no prazo de reposição, na
quantidade estipulada no cartão Kanban e com a qualidade garantida para
evitar paradas desnecessárias do processo produtivo (GABELA,1995).
Martins (1994) destaca que algumas empresas no ocidente, que estão
utilizando a filosofia JIT, não abandonaram seus sistemas MRP ou MRPII.
Entretanto, os mesmos foram simplificados ou alguns de seus módulos foram
adaptados ou trocados por outros sistemas. Os sistemas MRP e MRPII
passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento.
A escolha pelas organizações por um dos sistemas de PCP ou por
uma combinação deles constitui-se em uma importante decisão, que deve
34
estar de acordo com as necessidades estratégicas da organização. É
importante que a empresa tenha uma visão muito clara do negócio em que
está envolvida e qual é o seu foco de atuação, pois existem uma grande
variedade de objetivos e políticas de marketing. Estas variedades refletem as
diferenças entre os vários segmentos de mercado, que podem incluir :
diferentes necessidades quanto aos tipos de produtos; variedade da linha de
produtos; tamanho dos pedidos dos clientes; freqüência de mudanças no
projeto do produto; e introdução de novos produtos.
Os diferentes segmentos de mercado vão demandar diferentes níveis
de desempenho nos diferentes critérios competitivos, que são influenciados
pelo sistema de manufatura; o que evidencia a importância da escolha do
sistema de produção para a estratégia da empresa. Corrêa & Gianesi (1993)
observam que: "...a escolha do Sistema de Administração da Produção, do tipo
de tecnologia do processo produtivo e dos recursos humanos que a empresa
decidiu usar para competir, deve ser coerente com a estratégia global da
organização e coerente uma em relação à outra."
Segundo Corrêa & Gianesi (1993) existem algumas variáveis que
devem servir de referência ao se escolher um sistema de PCP. Estas variáveis
são: variedade de produtos; complexidade dos roteiros; introdução de novos
produtos; complexidade das estruturas; variabilidade dos lead-times; nível de
controle; centralização na tomada de decisões; favorecimento de melhoria
contínua e simplicidade do sistema. Deve-se observar que qualquer análise em
termos de adequação ou não de um sistema de PCP a um determinado
sistema produtivo não deve ser feita de forma isolada ou parcial, mas sim
analisado em conjunto dentro do contexto da organização.
1.3 Distinção entre planejamento e controle de produção (PCP)
e planejamento estratégico da produção (PEP)
35
Enquanto o planejamento e controle é o processo de conciliar
demanda e suprimento, levando ao entendimento que as decisões tomadas
para planejar e controlar uma operação produtiva dependerá tanto da natureza
da demanda como da natureza do suprimento nessa operação. Nesta próxima
seção, examinaremos algumas diferenças na demanda e no suprimento que
podem afetar a forma pela qual gerentes de produção planejam e controlam
suas atividades. O planejamento estratégico busca maximizar os resultados
das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas.
O impacto de suas decisões é de longo prazo e afetam a natureza e as
características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua
missão. Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender
os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio
ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à
concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem
ganhos. Em outras palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar
condições para que as empresas possam decidir rapidamente perante
oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em relação
ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo.
No caso da avaliação de demandas serem dependentes ou
independentes, o planejamento e controle de produção (PCP) não as
diferencia, porque em algumas operações pode-se prever o tipo de demanda
necessária para suprir a necessidade da empresa, contudo, em outras
operações isso não pode ser medido depende da operação realizada. Nesse
caso, os conceitos de demanda dependente e independente estão
proximamente relacionados a como a operação escolhe responder à demanda.
Em condições de demanda dependente, uma operação somente vai começar
o processo de produção de bens ou serviços quando for necessário. Cada
pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar sua
produção. Por exemplo, um construtor especializado de casas pode somente
começar o processo de planejamento e controle da construção de uma casa
quando requisitado pelo cliente a fazê-lo. O construtor nem mesmo pode ter os
recursos para começar a construção antes de receber o pedido (PETRÔNIO E
36
LAUGENI, 2003). O material necessário para construir será comprado somente
quando os prazos de construção e a natureza da casa estejam definidos. O
pessoal e o equipamento de construção podem também ser "adquiridos"
somente quando a natureza da demanda é clara. De maneira similar, um
organizador de congressos começará a planejar um evento somente quando
especificamente requisitado pelos clientes a fazê-lo. Um local será definido,
conferencistas organizados, refeições arranjadas, e os delegados contatados
somente quando a natureza dos serviços for clara. O planejamento e o
controle necessário para esse tipo de operação podem ser chamados
planejamento e controle do tipo obter recursos contra pedido. (resource-
toorder).
Em relação ao planejamento estratégico da produção o que importa é
a missão corporativa. A missão corporativa é a base de uma empresa, é a
razão de sua existência. Fazem parte dessa questão a definição clara de qual
é seu negócio atual e qual deverá ser no futuro, bem como a filosofia gerencial
da empresa para administrá-lo. Uma vez definida a missão da empresa, os
gerentes poderão priorizar suas ações e criar um padrão de decisões para
todos os níveis hierárquicos dentro da empresa. A missão corporativa
raramente nasce com a empresa, ela deve ser amadurecida com o
crescimento da organização e desenvolvida pela alta administração da
empresa.
Com base na definição da missão corporativa, existem três níveis
hierárquicos dentro de uma empresa onde se encontram estratégias de
planejamento: o nível corporativo, o nível da unidade de negócios e o nível
funcional. O nível corporativo define estratégias globais, a estratégia
corporativa, apontando as áreas de negócios nas quais a empresa irá
participar, e a organização e distribuição dos recursos para cada uma dessas
áreas ao longo do tempo, com decisões que não podem ser descentralizadas.
O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporativo, no caso
de a empresa atuar com unidades de negócios semi-autônomas. Cada
unidade de negócios teria uma estratégia de negócios, também chamada de
estratégia competitiva, definindo como seu negócio compete no mercado, o
37
desempenho esperado e as estratégias que deverão ser conduzidas pelas
áreas operacionais para sustentar tal posição. O terceiro nível é o da estratégia
funcional. Nesse nível, estão associadas as políticas de operação das diversas
áreas funcionais da empresa, consolidando as estratégias corporativa e
competitiva.
Como resultados da definição de uma estratégia funcional, são
gerados os planos de ação dentro das três áreas básicas da empresa: o Plano
Financeiro, o Plano de Marketing e o Plano de Produção. Esses planos serão
detalhados e desmembrados em nível tático para fornecer os métodos e a
direção que os vários setores da empresa necessitarão para por em prática tal
estratégia. O Planejamento e Controle da Produção atua dentro desses três
níveis de decisões (estratégico, tático e operacional). No nível estratégico,
colabora com a formulação de um Plano de Produção consolidado com o
Plano Financeiro e o de Marketing. No nível tático, desmembra o Plano de
Produção em um Plano-mestre de Produção, detalhando os bens ou serviços
que serão executados. E no nível operacional, programa e acompanha cada
implementação desse plano-mestre.
Nesse sentido, este capítulo busca apresentar o Plano de Produção e
as principais questões relacionadas à sua formalização em nível estratégico. É
importante destacar que o planejamento estratégico subdivide-se em três
níveis de decisões: o corporativo, o de unidades de negócios e o funcional. Em
cada um deles a missão da empresa dá o direcionamento e norteia a visão de
conjunto.
Dentro do planejamento estratégico, estes três níveis estão interligados
e formam uma seqüência de planejamentos: a estratégia funcional atende a
uma estratégia competitiva, que por sua vez deriva do nível corporativo da
organização.
A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a
empresa deverá atuar, e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos
corporativos para atender às reivindicações de cada unidade de negócios.
Dessa forma, é a estratégia corporativa que faz com que os diversos negócios
38
da empresa tenham um sentido comum, e obtenham resultados superiores à
mera soma dos resultados individuais.
Segundo Porter (2005), a estratégia corporativa está associada as
questões da diversificação dos negócios. À medida que as empresas
diversificam seus negócios, podem surgir custos que restrinjam essas
expansões. A estratégia corporativa deverá especificar em que condições a
diversificação de negócios contribuirá para o crescimento sustentável de toda a
corporação.
Nesse sentido, ao se diversificarem os negócios da empresa, deve-se
verificar se o novo negócio é financeiramente atrativo, qual o custo de entrar
nesse novo negócio, e quanto a empresa ganhará de competitividade ao
incorporar esse novo negócio. Dentro desse contexto, é muito importante a
experiência e habilidade que a empresa possui em cada unidade de negócios,
e como essa experiência pode ser absorvida pela nova diversificação que se
pretende.
Como a competição pelo mercado Ocorre no nível das unidades de
negócios, a estratégia corporativa busca apenas consolidar as várias
estratégias competitivas na direção da missão a que a empresa se propõe. As
unidades de negócios são organizações semi-autônomas dentro de uma
corporação que atuam em determinada área de negócio. Dependendo da
estrutura corporativa, as unidades de negócios podem ser uma divisão do
grupo, uma empresa em particular, uma unidade fabril, ou mais recentemente,
dentro da idéia de produção focalizada, uma minifábrica dentro da fábrica.
Neste livro, o termo empresa e corporação são usados indiscriminadamente,
com caráter genérico, representando uma empresa, ou um grupo corporativo
de empresas dedicadas a diferentes unidades de negócios.
A estratégia competitiva, ou estratégia da unidade de negócios
propõem a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no
mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas
para as várias áreas funcionais do negócio, para suportar a competição e
buscar tais metas. Pode-se dizer que uma estratégia competitiva, em dado
instante, é a escolha de determinada posição competitiva.
39
A escolha de determinada estratégia competitiva define a alocação de
recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos
bens e/ou serviços oferecidos ao mercado. Dessa forma, determinada gama
de custos produtivos gera um conjunto de benefícios (bens e/ou serviços) para
os clientes. A opção custo e benefício tomada pela empresa irá competir com
as demais opções dos concorrentes no mercado. Os clientes, por sua vez, ao
perceberem as vantagens e desvantagens de cada oferta, definirão a margem
de lucro aceitável e o volume de vendas para atender a suas necessidades.
Assim, a melhor relação entre margem de lucro e volume vendido definirá a
escolha de determinada estratégia competitiva.
Nesse sentido, Porter (2005) define três estratégias genéricas de
margem e volume que podem ser empregadas pelas empresas na competição
pelo mercado: liderança de custos, diferenciação e focalização. Na liderança
de custos, a empresa deverá buscar a produção ao menor custo possível,
podendo com isto praticar os menores preços do mercado e aumentar o
volume de vendas. A produção em grande escala, a experiência adquirida, a
padronização dos produtos e métodos, a facilidade de acesso aos mercados
fornecedores e compradores são algumas das características necessárias para
se competir dentro desta estratégia.
Na estratégia de diferenciação, busca-se a exclusividade em alguma
característica do produto que seja mais valorizada pelos clientes. Neste
sentido, não desprezando as questões referentes a custo, pode-se trabalhar
considerando a qualidade do produto, a imagem, a marca, a assistência
técnica, a entrega imediata e pontual etc., procurando diferenciar seus
produtos e com isso obter uma margem maior de lucro. A terceira estratégia, a
de focalização, a empresa deverá buscar caso não consiga liderança de custos
ou diferenciação da concorrência. Nessa estratégia, a empresa deverá focar
suas habilidades em determinado grupo de clientes e com isso atendê-los
melhor do que os demais competidores do mercado.
O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito à
luz do posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no
mercado, conhecidos como as cinco forças competitivas de Porter: a rivalidade
40
entre as empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos
fornecedores, a ameaça de novos entrantes potenciais, e a ameaça de
produtos substitutos. A escolha da melhor estratégia competitiva inclui a
avaliação dessas forças e seu impacto sobre o desempenho das alternativas
de custo/volume disponíveis à empresa. Cabe ressaltar que a visão de
confronto de forças entre clientes e fornecedores atualmente está sendo
substituída pela cooperação dentro da cadeia produtiva, onde o ganho na
melhora do relacionamento entre os elos desta cadeia é repassado ao cliente
final, fazendo com que a posição competitiva de toda a cadeia melhore.
Definida a posição competitiva da empresa, pode-se então passar ao
detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao atendimento dessa
questão. Genericamente, temos três grandes grupos de estratégias funcionais:
marketing, produção e finanças, que podem ser desmembradas de acordo com
cada subárea de apoio que a empresa tiver. Com o objetivo de direcionar a
discussão sobre o planejamento estratégico no âmbito do planejamento e
controle da produção, direcionaremos a estratégia funcional apenas para a
função de produção, que chamaremos de estratégia de produção.
Uma estratégia produtiva consiste na definição de um conjunto de
políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição
competitiva da unidade de negócios da empresa. A estratégia produtiva deve
especificar como a produção suportará uma vantagem competitiva, e como
complementará e apoiará as demais estratégias funcionais. A definição de uma
estratégia produtiva baseia-se em dois pontos chaves: as prioridades relativas
dos critérios de desempenho, e a política para as diferentes áreas de decisões
da produção. Logo, uma estratégia de produção consiste em estabelecer o
grau de importância relativa entre os critérios de desempenho, e formular
políticas consistentes com esta priorização para as diversas áreas de decisão.
Atualmente, estão sendo consideradas como critérios de desempenho
desejáveis nos sistemas de produção, além dos quatro básicos citados, a
inovatividade e a não-agressão ao meio ambiente. A inovatividade corresponde
à capacidade de o sistema produtivo introduzir de forma rápida em seu
processo produtivo, nova gama de bens e/ou serviços. A não agressão ao
41
meio ambiente, como o próprio nome indica, consiste em se ter um sistema de
produção integrado ao meio ambiente. Já existem ações concretas de toda a
sociedade nesse sentido, visando informar aos consumidores quais empresas
são amigas do meio ambiente , com objetivo de pressionar as empresas nessa
direção.
Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho
limitada pelas forças estruturais que emprega, há necessidade de se priorizar e
quantificar o grau de intensidade que se buscará atingir em cada um dos
critérios de desempenho citados.
Convencionalmente, trabalha-se com a curva de troca (trade offs), ou
seja, para aumentar o desempenho de um critério, perde-se em outro.
Atualmente, porém, com os modernos conceitos de produtividade associados
ao JIT/TQC, e com a tecnologia de automação flexível proposta pelo CIM, é
possível incrementar um critério competitivo sem deteriorar os outros, como,
por exemplo aumentar a qualidade e a flexibilidade, sem perder em custos.
Nesse sentido, parece ser mais coerente tratar a questão de priorização dos
critérios dentro da ótica de quais são qualificadores e quais são ganhadores de
pedidos.
Atualmente, as empresas vivem momentos de grandes transformações
e pressões competitivas, forçando uma mudança na visão convencional dos
sistemas produtivos. O nível de qualidade e produtividade alcançado pelas
empresas ditas de "classe mundial" veio propor uma nova forma de conduzir
os negócios daqui para a frente. A manufatura integrada por computador, ou
sistema ClM (Computer Integrated Manufacturing), surgiu como conceito na
década de 50, associado ao controle numérico de máquinas ferramentas.
Porém, somente em meados da década de 80, com o desenvolvimento de
softwares e hardwares mais potentes, o sistema CIM tornou-se viável. O
sistema ClM visa integrar o planejamento e o controle das atividades de um
sistema de produção, suportado por uma rede de sistemas computacionais,
formada basicamente por computadores, softwares, banco de dados e
controladores programáveis. Usando as informações contidas nesse banco de
dados, conjugadas com softwares e hardwares, o sistema CIM pode coordenar
42
as atividades técnicas e operacionais necessárias ao sistema de produção, e
manter registros acurados de dados.
Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e
estratégias, faz-se necessário formular planos para atingi-Ias, administrar os
recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos
recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a
correção de prováveis desvios. No conjunto de funções dos sistemas de
produção, essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle
da Produção (PCP).
Normalmente, as atividades de PCP são desenvolvidas por um
departamento de apoio a Produção, dentro da gerência industrial, que leva seu
nome. Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação
e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira
possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.
Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de diversas
áreas do sistema produtivo. Da Engenharia do Produto são necessárias
informações contidas nas listas de materiais e desenhos técnicos, da
Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e os lead times, no
Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a Manutenção
fornece os planos de manutenção, Compras/Suprimentos informa as entradas
e saídas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos são necessários
os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de investimentos e o
fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. Como desempenha uma função
de coordenação de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, como
as relações citadas dentro do parágrafo com os demais setores, ou de forma
indireta, relaciona-se praticamente com todas as funções deste sistema.
43
CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO E O
USO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
O acesso à informação para todos é uma forma de melhorar a qualidade
através do aprimoramento dos processos, não via um supervisor que define e
ordena as tarefas a serem executadas, mas sim via esclarecimento a cada
funcionário da importância de sua atividade para o todo. Há necessidade de
profissionais qualificados, capazes de entender a informação e que tenham
disposição em aprimorar seu conhecimento e aplicá-lo na melhoria de seu
trabalho, itens que cada vez mais compõem o perfil do profissional que o
mercado procura. Cabe ao governo, inclusive, repensar a metodologia de
educação do país para que tais necessidades sejam tratadas desde a infância,
criando cidadãos aptos a analisar e criticar a informação que recebem. A
necessidade de profissionais de vendas é o fator primordial para o crescimento
de uma organização. Porque o profissional de vendas é o elemento humano do
composto de marketing, responsável direto pela imagem da empresa junto ao
consumidor, pela interação com os compradores individuais ou grupos de
compradores, pela mensagem correta sobre o produto, pela flexibilidade de
adaptar-se conforme transcorre a negociação.
Um sistema de informação (SI) pode ser definido, como um conjunto de
componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar,
processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o
planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em
empresas e outras organizações. Os sistemas de informações contêm
informações sobre pessoas, lugares e coisas de interesse, no ambiente ao
redor da organização e dentro da própria organização. O sistema de
informação essencialmente transforma a informação em uma forma utilizável
para a coordenação de fluxo de trabalho de uma empresa, ajudando
empregados ou gerentes a tomar decisões, analisar e visualizar assuntos
44
complexos e resolver outros tipos de problemas. O sistema de informação faz
isso através de um ciclo de três atividades básicas: entrada, processamento e
saída.
A entrada ou input envolve a captação ou coleta de fontes de dados
brutos de dentro da organização ou de seu ambiente externo. O
processamento envolve a conversão dessa entrada bruta em uma forma mais
útil e apropriada. A saída ou output envolve a transferência da informação
processada às pessoas ou atividades que a usarão. O sistema de informação
também armazena informação sob várias formas, até que ela seja necessária
para o processamento ou a saída. A realimentação ou feedback é a saída que
retoma aos membros adequados da organização para ajudá-los a refinar ou
corrigir os dados de entrada. .
O sistema de informação computadorizados capta dados de fora ou de
dentro de uma organização através de formulários em papel que os registram e
os colocam diretamente em um sistema de computadores através de um
teclado ou outro dispositivo. As atividades de entrada, tais como registro,
codificação, classificação e edição, se preocupam em assegurar que os dados
necessários são corretos e completos. Durante o processamento, os dados
são organizados, analisados e manipulados através de cálculos, comparações,
resumos e classificações, objetivando uma forma de disposição mais
significativa e útil. As atividades de saída transmitem os resultados do
processamento a locais onde serão usados para tomada de decisões, projeto,
inovação, coordenação ou controle.
A saída dos sistemas de informação toma várias formas relatórios
impressos, apresentações gráficas, vídeos, som ou dados a serem enviados a
outros sistemas de informação. O sistema de informação também deve
armazenar os dados e informações de uma forma organizada, de modo a que
sejam facilmente acessíveis para processamento ou saída. Os sistemas de
informação computadorizados são essenciais no ambiente de trabalho de hoje,
pois podem ajudar as pessoas a analisar problemas, visualizar assuntos
complexos, criar novos produtos, comunicar, tomar decisões, coordenar e
controlar.
45
A tecnologia é o meio pelo qual os dados são transformados e
organizados para uso das pessoas. Um sistema de informação pode ser um
sistema manual, usando somente a tecnologia do lápis e papel (um exemplo
seria a pasta de um professor que contém os registros e as notas do seu
curso). Todavia, os computadores substituíram a tecnologia manual de
processamento de grandes volumes de dados e de trabalhos complexos de
processamento. Os computadores podem executar milhões e até mesmo
centenas de milhões de instruções por segundo, completando em questão de
segundos uma tarefa que poderia levar anos para ser feita manualmente. Os
computadores também podem trabalhar por um tempo maior do que um ser
humano de forma constante e confiável. Os sistemas de informação descritos
neste texto são baseados em computadores; isto quer dizer que eles se
baseiam em alguma forma de tecnologia de computação para entrada, saída,
processamento e armazenamento de dados.
O hardware do computador é o equipamento físico usado para as
tarefas de entrada, processamento e saída em um sistema de informação.
Consiste na unidade de processamento do computador e nos vários
dispositivos de entrada, saída e armazenamento, além dos meios físicos que
interligam esses dispositivos.
O hardware de entrada coleta dados e os converte em uma forma que o
computador pode processar. O dispositivo de entrada mais comum de um
computador é o teclado, mas outros serão descritos em capítulos posteriores.
O hardware de processamento transforma entrada em saída com base em
instruções fornecidas ao computador através de software. Uma unidade
especial de processamento no próprio computador, chamada unidade central
de processamento, é a principal responsável por essa tarefa. O hardware de
saída entrega a saída de um sistema de informação ao seu usuário, e em geral
consiste em impressoras e terminais de vídeo.
O software do computador consiste em instruções pré-programadas que
coordenam o trabalho dos componentes do hardware para que executem os
processos exigidos por cada sistema de informação. Sem o software, o
computador não saberia o que fazer e como e quando fazê-lo. O software
46
consiste em programas que se relacionam, e cada um deles é um grupo de
instruções para executar tarefas específicas de processamento.
A tecnologia de armazenamento para organizar e armazenar os dados
utilizados por uma empresa é um poderoso determinante da utilidade e
disponibilidade dos dados. A tecnologia de armazenamento inclui os meios
físicos para armazenar dados, como discos magnéticos ou óticos ou fitas,
assim como o software que rege a organização de dados nesses meios físicos.
A tecnologia de comunicações é usada para conectar partes diferentes do
hardware e para transferir dados de um ponto a outra via redes. Uma rede liga
dois ou mais computadores entre si para transmitir voz, dados, imagens, sons
e vídeo ou para compartilhar recursos tais com uma impressora. A tecnologia
de comunicações consiste em meios físicos e software que suportam a
comunicação via meios eletrônicos.
2.1 Finalidade da colocação de sistemas de informação em
uma empresa
A informação como um todo é recurso vital da empresa e integra,
quando devidamente estruturada, os diversos subsistemas e, portanto, as
funções das várias unidades organizacionais da empresa. Este fato indica a
necessidade. de uma abordagem interunidades organizacionais, portanto uma
solução de equipe interativa, sistêmica.
O propósito básico da informação é o de habilitar a empresa a alcançar
seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis, nos quais se
inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, além da
própria informação. Nesse sentido, a teoria da Informação considera os
problemas e as adequações do seu uso eficiente, eficaz e efetivo pelos
executivos da empresa.
A eficiência na utilização do recurso informação é medida pela relação
do custo para obtê-la e o valor do benefício derivado db seu uso. Os custos
associados com a produção da informação são aqueles envolvidos na coleta,
47
processamento e distribuição. O custo total da produção da informação
aumenta diretamente com o volume, o que provoca duas preocupações, pois
um aumento do custo marginal diminui a utilidade marginal da informação e a
redução dos custos de informação limita a abrangência da informação.
Após esta breve abordagem de dado e informação, e dando
continuidade ao assunto, cabe ressaltar que a tecnologia da década de 1970
continuava sendo a da era de processamento de dados, equipamentos
grandes, caros e inflexíveis que geravam imensos volumes de dados
tipicamente históricos, detalhados e baseados na contabilidade. A lógica dos
departamentos de sistemas passou a ser a de que era preciso organizar e
apresentar esses dados às gerências da empresa, tendo como pressuposto
que quanto mais dados, melhor.
Na pratica esses dados atendiam a poucas necessidades gerenciais;
por exemplo como o valor dos relatórios costumavam chegar atrasados
(semanas ou meses) para a identificação de movimentos da concorrência ou
problemas e oportunidades de mercado era diminuto, já que não permitiam
reações imediatas. Além disso, os dados contábeis se constituíam numa base
limitada para a tomada de decisões gerenciais, prestando-se mais ao
planejamento e à administração. Pouco a pouco, as transformações
tecnológicas passaram a abrir novas opções para a transformação de dados
l'm informações, e para a adequação dos sistemas às necessidades efetivas
do grupo gerencial e executivo das empresas.
Uma ferramenta muito importante foi o ,terminal de computador, que
pela primeira vez permitia o acesso flexível, ocasional e não totalmente dirigido
aos depósitos centrais de informações e ao processamento em "tempo
compartilhado", nos computadores de grande porte. O tempo compartilhado foi
à inovação que possibilitou aos computadores processar diversas tarefas
simultaneamente, atribuindo a cada tarefa uma pequena fatia de tempo, e
percorrendo essas tarefas em seqüência, com grande rapidez. Como
resultado, várias pessoas encarregadas de diferentes atividades podiam
trabalhar no computador ao mesmo tempo.
48
Considerando as economias de escala da informática, isso fez surgir o
mercado de birôs de processamento de dados, capazes de oferecer serviços
aos quais muitas;empresas, isoladamente, não conseguiriam ter acesso. O
tempo compartilhado continua sendo a base dos sistemas de reserva de
passagens aéreas e caixas automáticos modernos, embora uma parcela
crescente do processamento venha sendo compartilhada pelo software e
hardware "cliente" e "servidores" aos quais requisitam serviços. Com o tempo
compartilhado, o computador central cuidava de todo o processamento. Hoje,
um microcomputador pode receber as solicitações de reservas de passagem,
verificar se estão corretas e completas, e depois enviar as informações a um
computador central, que continua operando em tempo compartilhado, no qual
estão armazenados os dados sobre disponibilidade de assentos no avião.
A distribuição de tarefas entre os mainframes (computadores de grande
porte) e os computadores locais, e o compartilhamento de recursos entre
cliente e servidor constituem a base de todas as tendências de uso da
Tecnologia da Informação nas empresas modernas e isto não deverá se
modificar durante a próxima década.
De acordo com Oliveira:
Outro recurso importante surgido na década de 1970, para acelerar o desenvolvimento de sistemas foram os pacotes de software conjuntos de programas escritos por empresas especializa das e vendidos no mercado. A maioria desses pacotes se voltava para necessidades genéricas, como geração de relatórios, modelagem financeira e contabilidade. A combinação do tempo compartilhado e pacotes flexíveis com linguagens de modelagem estimulou uma série de inovações que vieram a ser conhecidas como "sistemas de apoio à decisão" e "end-user computing" (literalmente, computação pelo usuário final), um processo fortemente acelerado com o advento dos microcomputadores pelo fato de que os custoS operacionais das configurações de tempo compartilhado eram elevadíssimos quando comparados aos computadores pessoais (2000, p. 157).
49
Praticamente, todo esse movimento de inovação ocorreu fora das
paredes dos departamentos de sistemas, em particular nas áreas de finanças
e marketing, nas quais pequenas equipes de assessoria e planejamento
aprenderam depressa a utilizar com criatividade os novos recursos. Os
departamentos de sistemas continuaram monolíticos, a exemplo da tecnologia
que controlavam. O dilema de equilibrar controle e inovação manteve a área de
informática em permanente crise na segunda metade da década de 1970.
Quando os computadores I chegaram às empresas, praticamente nenhum
grupo de controle administrava seu uso, e os setores mais eficazes foram os
que estimularam a experimentação.
O seu grande erro ocorreu na venda interna das maravilhas da nova
tecnologia, responsável pela geração de uma demanda que, realisticamente
jamais poderia ser atendida. A experimentação cedeu lugar ao caos. Os custos
disparam. Os procedimentos de planejamento eram informais, se tanto. O
desenvolvimento de softwares tomou-se um processo aleatório, produzindo
uma série infindável de programas não documentados, não testados, mal
escritos e praticamente impenetráveis a qualquer tentativa de modificação. Os
testes e a manutenção foram deixados de lado, pois os departamentos de
sistemas haviam assumido compromissos acima de sua capacidade e lutavam
para eliminar um backlog de desenvolvimento de sistemas.
A era dos sistemas de informações foi a primeira a presenciar esforços
objetivos no sentido de disciplinar, profissionalizar e controlar os custos e
recursos de informática. Muitas vezes o controle transformou-se em
burocracia. Defrontados com transformações tecnológicas importantes,
problemas constantes e crescentes no desenvolvimento de sistemas e no
gerenciamento de projetos, e pressão dos altos executivos para que os custos
fossem controlados, os departamentos de sistemas assumiram uma postura
defensiva. Raros profissionais de informática conheciam o negócio da
empresa, e raros executivos tinham a mínima idéia do que fazer com a
informática embora, alguns executivos atualmente também não saibam.
Considerando que, durante esse período, a maioria das inovações
aconteceu fora dos domínios da área de sistemas, não chega a surpreender
50
que os profissionais de informática estivessem entre os que mais resistiam à
mudança. A posição forte e arrogante de muitos embora, certamente, não de
todos departamentos de sistemas ao USO dos microcomputadores, no início
da década de 1980, foi característica. Os profissionais dos CPDs (Centro de
Processamento de Dados) destacavam os "micros" como brinquedo de
amadores, julgando-se eles próprios os únicos especialistas sobre tudo o que
dissesse respeito à informática; e demonstram preocupação justificativa com
problemas de teste, documentação e segurança.
Não é por acaso que este resumo da era dos sistemas de informações
parece negativo, pois quase nada aconteceu de positivo durante o período. Ela
se calcificou no exato momento em que a tecnologia de escritório, a
microinformática e os sistemas de apoio à decisão começam a florescer. Os
departamentos de sistemas entraram num beco sem saída sob o ponto de
vista organizacional, técnico e comportamental; poucas unidades de negócios
viam os departamentos de sistemas tradicionais como algo mais do que um
overhead administrativo necessário; não havia defensores entre os
funcionários de outras áreas; não havia patrocínio forte nos níveis executivos
das empresas.
Embora os problemas enfrentados pela informática fossem
suficientemente complexos a ponto de persistirem até hoje notadamente o
desenvolvimento de softwares em larga escala e a manutenção de sistemas
antigos é importante dizer que houve conquistas importantes, também. A maior
evolução técnica foi à passagem do processamento de transações para o
gerenciamento de bancos de dados. Naquela época, o maior desafio estava na
programação dos computadores, que exigia mentes privilegiadas, capazes de
desenvolver instruções absurdamente detalhadas e precisas, mesmo para as
transações mais simples e relatórios mais corriqueiros.
Os arquivos de dados registros de folha de pagamento, histórico de
clientes ou ordens de compra eram organizados de forma a tomar o
processamento eficiente, e isso fazia com que houvesse muita duplicidade de
dados. Por exemplo, os bancos armazenavam os nomes e endereços dos
clientes nos arquivos-mestres de cada aplicação, como conta corrente e
51
poupança. Mudanças de endereço tinham que ser digitadas em todos os
arquivos-mestres.
Inconsistência, redundância e duplicidade de dados tomaram-se
comuns e contribuíram para a burocratização da informática, aumentando
significativamente o esforço de administração de dados dos departamentos
usuários e clientes.
Essa era viu surgir o conceito dos sistemas gerenciadores de bancos de
dados (SGBD), ou DBMS (dotabase management systems), uma inovação que
vem evoluindo com lentidão, mas também com muita consistência ao longo
dos últimos dezenove anos. Com os SGBDs, os dados ficam organizados da
mesma forma que os livros de uma biblioteca. Informações, como nomes e
endereços, ficam armazenadas num único lugar, em fita ou disco. Os
softwares gerenciadores de bancos de dados possuem um recurso equivalente
ao índice de autores e assuntos das bibliotecas. Os programas de
processamento de transações ou geração de relatórios requisitam um registro
desejado, que o SGBD se encarrega 'de localizar, da mesma forma que os
leitores utilizam o catálogo de fichas de biblioteca para localizar a prateleira e o
código específico do livro desejado.
Assim, independentemente do número de programas existentes, todos
acessam os mesmos elementos de dados, em vez de repeti-los diversas vezes
em arquivos separados. Quando informações como endereço dos clientes, são
modificadas, o SGBD ,.ai até os itens correspondentes e os atualiza. Além
disso, o SGBD verifica a existência de erros e cuida de aspectos de segurança
, só permitindo que usuários autorizados acessem as informações.
As bibliotecas catalogam os livros por título e assunto, porém não por
capítulo. A evolução dos SGBOs vem permitindo aprofundamento no nível de
indexação como se as bibliotecas indexassem livros por frase. ou por palavras
chave. Em principio, os dados eram organizados em registros; o registro
mestre de um cliente continha diversos elementos de dados: sobrenome,
nome, inicial do meio, número do CPF, telefone residencial, etc. Os primeiros
SGBOs acessavam as informações em nível de registro.
52
Os gerenciadores de bancos de dados geram um pesado overhead de
processamento, e durante a maior parte da era dos sistemas de informações,
tinham um custo alto demais para muitas aplicações, e eram totalmente
inviáveis para a montagem de sistemas de processamento de transações.
Contudo, ao deslocarem o foco para os, dados e o gerenciamento de dados
(deixando a programação em segundo plano), os gerenciadores de bancos de
dados representaram uma virada no papel dos departamentos de informática.
Cada vez mais, a área de sistemas iria se tomaria uma pedra fundamental na
coordenação de infra-estruturas corporativas equilibradas e relevantes, e do
uso descentralizado da Tecnologia de Informação. Com isso velhos CPDs
monolíticos em que residiam os mainframes começaram a se transformar em
bibliotecas de informações. Os escritórios, onde antes os computadores não
penetravam, transformaram-se também em centros de processamento de
dados com PCs, telecomunicações, pacotes de software, SGBDs, impressoras
e discos. A porção "distribuída" da informática funciona de forma cooperada
com as bibliotecas centrais. Ironicamente, os desafios técnicos,
organizacionais e econômicas exigidas para o gerenciamento desses recursos
dependem de muitos dos velhos conhecimentos do pessoal de informática.
Todas as empresas têm dois problemas genéricos: como gerenciar as
forças e grupos internos que geram seus produtos e serviços e como lidar com
clientes, órgãos governamentais, concorrentes e tendências gerais sócio-
econôrnicas em seu ambiente. A razão mais forte pelas quais as empresas
constroem os sistemas, então, é para resolver problemas organizacionais e
para reagir a uma mudança no ambiente.
As empresas constroem sistemas para reagir a concorrentes, clientes,
fornecedores e mudanças sociais e tecnológicas em um ambiente dinâmico e
fluido. Quando as forças externas e os problemas organizacionais mudam,
sistemas novos são necessários e sistemas antigos devem ser modificados.
As empresas também constroem sistemas para monitorar materiais,
pessoas e atividades dentro da firma e para administrar seus problemas
internos, tais como a produção de mercadorias e serviços ou o controle de
peças, estoques e empregados. Alguns sistemas de informação tratam de
53
problemas puramente internos, alguns de assuntos puramente externos, e
alguns de fenômenos tanto internos como externos. Geralmente, os sistemas
são classificados pela especialidade funcional a que eles servem e pelo tipo de
problema que eles enfocam.
Nenhum sistema sozinho rege todas as atividades de uma empresa
inteira. As empresas têm diferentes tipos de sistemas de informação para
enfocar diferentes níveis de problemas e diferentes funções dentro da
organização. Cada área funcional de uma firma desenvolve sistemas: há
sistemas de fabricação e produção, sistemas de finanças e contabilidade,
sistemas de vendas e marketing. As organizações também têm sistemas que
dão suporte a processos que cobrem mais de uma função.
Os sistemas também servem diferentes níveis: sistemas em nível
estratégico ajudam os planos da gerência sênior; sistemas para as gerências
intermediárias ajudam no controle das atividades diárias das organizações;
sistemas de conhecimento ajudam os engenheiros e funcionários de
escritórios; e sistemas operacionais são usados em produção edição.
Os sistemas podem ser classificados de acordo com o tipo de problema
organizacional que eles resolvem. Isso normalmente corresponde ao nível a
que o sistema serve na corporação. Por exemplo, alguns problemas são
claramente estratégicos porque envolvem questões de objetivos da
organização, produtos, serviços e sobrevivência a longo prazo. Tais problemas
nas organizações são tratados, como regra geral, pela gerência sênior, e
freqüentemente sistemas de nível estratégico são desenvolvidos. Sistemas de
nível estratégico podem ser usados para decidir quando introduzir novos
produtos, quando investir em nova tecnologia ou quando mudar para um novo
local. Outros problemas nas organizações são claramente táticos porque
envolvem questões sobre como atingir os objetivos e como controlar e avaliar o
processo de atingimento dos objetivos. Esses problemas estão dentro da área
da gerência intermediária e envolvem geralmente o desenvolvimento de
sistemas táticos, ou de suporte gerencial. Os sistemas táticos podem ser
usados em aplicações tais como acompanhamento de vendas para ver se as
metas anuais ou mensais foram atingidas ou revisão de orçamentos
54
departamentais para assegurar que a firma não está desperdiçando seus
recursos.
Um conjunto bem diferente de problemas recentemente reconhecidos
entre os enfrentados pelas organizações envolve questões de conhecimento e
especialidade técnica. Problemas relacionados a conhecimento abrangem uma
gama muito ampla de questões: qual é o mix ideal de produção? Onde
deveriam estar localizadas as fábricas? Como deveria ser desenhado um
conjunto de parafuso e porca? Como deveria ser feito o treinamento? E que
tecnologias da informação deveriam ser empregadas? Problemas de
conhecimento são áreas dos trabalhadores do conhecimento, que criam,
distribuem e usam conhecimento e informação em benefício da firma. Os
sistemas de conhecimento são usados em aplicações que servem a esses
grupos e resolvem essa classe de problemas. Em geral, esses funcionários
têm diploma universitário e são muitas vezes profissionais tais como
engenheiros, ate' médicos, advogados ou cientistas. Os funcionários de
escritório têm basicamente formação e habilidades administrativas.
2.2 Importância dos Sistemas de Informação Gerenciais
Todas as funções da administração, sejam elas: planejamento,
organização, liderança e controle, são necessários para o bom desempenho
da organização. Para apoiar essas funções, especialmente o planejamento e
controle, são de destacada importância os sistemas que fornecem informações
aos administradores.
Apenas com informações precisas e na hora certa os administradores
podem monitorar o progresso na direção de seus objetivos e transformar os
planos em realidade. Se os administradores não puderem ficar "ligados",
antecipando correções potenciais, desenvolvendo a habilidade de reconhecer
quando as correções são necessárias e em seguida fazendo correções ou os
55
ajustes apropriados de acordo com o progresso, seu trabalho pode ser tanto
infrutífero como de alto custo.
Os sistemas de informação estão sendo usados para produzir mais do
que relatórios rotineiros dos negócios. As organizações sempre tiveram algum
tipo de sistema de informação gerencial, mesmo que ele não tenha sido
reconhecido como tal. No passado, esses sistemas eram muito informais em
sua montagem e utilização. Só com o advento dos computadores, com sua
capacidade de processar e condensar quantidades de dados, o projeto dos
sistemas de informação gerencial se tomou um processo formal e um campo
de estudo. As tentativas de usar com eficácia os computadores levaram à
identificação e ao estudo dos sistemas de informação e ao planejamento, à
implementação e à revisão de novos sistemas.
PED = Quando computadores começaram a ser introduzidos nas
organizações, foram usados principalmente para processar dados para
algumas poucas funções da organização - usualmente contabilidade e
faturamento. Devido às habilidades especializadas que eram requisito para
operar os equipamentos caros, complexos e algumas vezes temperamentais,
os computadores eram localizados em departamento de processamento
eletrônico de dados (PED) conhecido como centro de processamento de dados
(CPD). À medida que crescia a velocidade e a facilidade de processar dados,
outras tarefas de processamento de dados e gerência de informações foram
computadorizadas. Para lidar com essas novas tarefas, CPDs desenvolveram
relatórios padronizados para o uso dos seus gerentes de operações.
SIG = O crescimento dos CPDs levou os a ministradores a se
concentrarem mais no planejamento dos sistemas de informação de suas
organizações. Esses esforços levaram ao aparecimento de conceitos de
sistemas de informação baseados em computadores ou automatizados, ou
ainda sistemas integrados de informação que passaram a ser mais conhecidos
como SIG. À medida que as funções dos CPDs passaram a se expandir para
além do processamento rotineiro de massas de dados padronizados, eles
começaram a ser chamados de departamentos de SIG ou CI (Centros de
Informações).
56
SAD = Um sistema de apoio às decisões (SAD) é um sistema de
computação interativo que é facilmente acessível e operado por pessoas não
especializadas em computadores, que podem usar o SAD para ajuda-Ias a
planejar e a tomar decisões. (Muitos sistemas de informação criados por
praticantes de ciência operacional são, na verdade, sistemas de apoio à
decisão. O uso dos SAD tem crescido significativamente, à medida que
avanços recentes de hardware e software de computadores permitem que os
administradores tenham acesso "on-line" ou "em tempo real" aos bancos de
dados dos sistemas de informações baseados em computadores. O uso
disseminado dos microcomputadores permitiu que os administradores
criassem seus próprios bancos de dados e manipulassem eletronicamente
informações de acordo com a necessidade, em vez de esperar relatórios a ser
produzidos pelo departamento de PED/SIG. Apesar de os relatórios dos SIG
ainda serem necessários para monitorar as operações em andamento, os SAD
permitem o uso menos estruturado dos bancos de dados à medida que surge a
necessidade de decisões especiais.
IA = Uma das áreas de crescimento mais rápido na tecnologia de
informação nos EUA, a inteligência artificial, usa o computador para simular
algumas características do processamento humano. Os sistemas especialistas
usam técnicas de inteligência artificial para diagnosticar problemas,
recomendar estratégias para enviar ou resolver esses problemas e oferecer
uma explicação lógica para as recomendações. De fato, o sistema especialista
age como um "expert" humano na análise de situações não estruturadas.
Geralmente, existe uma dificuldade para avaliar, de forma quantitativa,
qual o efetivo benefício de um sistema de informações gerenciais, ou seja, a
melhoria no processo decisório. Entretanto, pode-se trabalhar com base numa
lista de hipóteses sobre os impactos dos sistemas de informações gerenciais
na empresa, o que propicia ao executivo um entendimento, ainda que
genérico, de sua importância. Neste sentido, segundo Oliveira (2000) pode-se
afirmar que os sistemas de informações gerenciais podem, sob determinadas
condições, trazer os seguintes benefícios para as empresas:
57
- A redução de custos das operações; - A melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço; - A melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global; - A melhoria nos serviços realizados e oferecidos; - A melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas; - A estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão; - A fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões; - A melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações; - A melhoria na estrutura de poder, propiciando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema; - A redução do grau de concentração de decisões na empresa; - A melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos, a partir das constantes mutações nos fatores ambientais; - A otimização na prestação dos seus serviços aos clientes; - A melhor interação com seus fornecedores; - A melhoria nas atitudes e atividades dos funcionários da empresa; - A aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas; - A redução dos custos operacionais; - A redução da mão-de-obra burocrática; e - A redução dos níveis hierárquicos (p. 173).
Os sistemas de informações gerenciais atuam como elementos
polarizadores nos eventos empresariais provenientes dos ciclos de atividades,
tanto internos como externos à empresa.
Ainda, de acordo com Oliveira (2000) os sistemas informativos, por
intermédio da geração de informações decisórias, contribuem para a eficácia
do executivo no exercido das funções de planejamento, organização e controle
na gestão das empresas pressupondo:
- A predisposição de um esquema de planejamento em seus níveis estratégico, tático e operacional,
58
contemplando todos os centros de responsabilidade da empresa; - O levantamento contínuo e imediato dos resultados da gestão empresarial; - A comparação dos resultados efetivos com dados previstos, constantes do processo de planejamento; - A análise das variações entre os resultados apresentados e o planejamento efetuado, bem como a regularização dos desvios, por meio do funcionamento dos centros de responsabilidade da empresa. - O SIG auxilia os executivos das empresas a consolidar o tripé básico de sustentação da empresa: quantidade, produtividade e participação. A qualidade não deve estar associada apenas ao produto ou serviço final (p. 175).
O processo de administração nas empresas utiliza a informação, como
apoio às decisões, por meio de sistemas informativos que observam requisitos
quanto a transmissores e receptores de informações, canais de transmissão,
conteúdo das informações, periodicidade das comunicações, bem como
processos de conversão das informações em decisões junto a cada um dos
centros de responsabilidades (unidades organizacionais) da empresa. Os
sistemas de informações, como geradores de informações de caráter
decisório, devem ser estabelecidos como processos de comunicação mediante
os quais são ,fornecidos os elementos básicos para as decisões nos vários
pontos da empresa.
2.3 Implicações no planejamento e controle da produção
As diferentes formas de classificação dos sistemas produtivos ajudam a
entender o nível de complexidade necessário para a execução do
planejamento e controle das atividades produtivas. O grau de padronização
dos produtos, o tipo de operações necessárias e a natureza dos produtos são
fatores determinantes para a definição das atividades do PCP.
Planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz produtos
padronizados para estoque é bastante diferente de planejar e controlar
59
produtos sob encomenda. Por exemplo, no primeiro caso, pode-se iniciar a
produção com base em uma previsão de vendas e ir equilibrando-se as vendas
realizadas com o nível de estoque, enquanto no processo sob encomenda o
PCP espera a manifestação dos clientes para agir. Além disso, os produtos
padronizados por se repetirem, assim como os processos necessários à
produção desses bens ou serviços, são mais passíveis de controle e
acompanhamento, podendo o PCP prever e acompanhar seus desempenhos
de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que serão produzidos
apenas uma vez. Da mesma forma, o tipo de processo produtivo define a
complexidade do planejamento e controle das atividades. De forma geral, as
atividades de planejamento e controle da produção são simplificadas à medida
que se reduz a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de
recursos. Nesse sentido, os processos contínuos e os processos intermitentes
em massa são mais fáceis de ser administrados do que os processos
repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade de produtos é pequena
e o fluxo produtivo uniforme. Ao ocorrer uma variação na demanda em um
processo contínuo ou de produção em massa, basta regular o fluxo de
produção para este novo nível, enquanto nos processos intermitentes em lote
e sob encomenda uma alteração na composição da demanda exige o
replanejamento de todos os recursos produtivos.
Finalmente, o fato de o produto ser um bem ou um serviço também tem
seu reflexo na complexidade do sistema de planejamento e controle da
produção. Na produção de bens pode-se montar um sistema de PCP melhor
pois os produtos (bens) são mais padronizados e sujeitos a controles. Já a
produção de serviços envolve maior participação das pessoas, por natureza
mais difíceis de ser padronizadas, e a necessidade da presença dos clientes
no momento da produção, tornando a colocação de estoques amortecedores
entre os processos uma tarefa complicada e de difícil administração.
Saber o que os consumidores vão querer de uma operação nunca é
totalmente certo. Entretanto, algumas operações podem prever a demanda
com mais acuidade que outras. Por exemplo, considere uma operação que
fornece serviços profissionais de decoração e reforma, que possui entre seus
60
clientes uma grande cadeia de hotéis. A maior pane desses clientes planeja a
reforma de decoração de seus hotéis com meses ou mesmo anos de
antecedência. Dessa forma, a empresa de decoração pode planejar suas
atividades antecipadamente. Sua própria demanda é dependente da relativa
previsibilidade das atividades de seus consumidores. Em contraste, um
pequeno pintor e decorador serve ao mercado doméstico e de pequenas
empresas. Alguns negócios também vêm de empresas construtoras, mas
somente quando seus próprios funcionários estão inteiramente ocupados.
Nesse caso, a demanda da empresa de pintura e decoração é relativamente
imprevisível. De certa forma, existe um elemento de acaso na demanda que é
virtualmente independente de qualquer fator, evidente para a empresa.
Demanda dependente é, portanto, a demanda que é relativamente
previsível devido a sua dependência de alguns fatores conhecidos. Por
exemplo, o gerente encarregado de garantir que haja pneus suficientes em
uma fábrica de automóveis não trata a demanda de pneus como variável
totalmente ao acaso. Ele não será surpreendido pela quantidade exata de
pneus que é exigida pela fábrica diariamente. O processo de previsão de
demanda é relativamente direto. Consiste no exame dos programas de
manufatura da fábrica de carros e na derivação da demanda de pneus a partir
disso. Se forem manufaturados 200 carros em um dia em particular, é simples
calcular que serão demandados 1.000 pneus pela fábrica nesse dia a
demanda é dependente de um fator conhecido o número de carros a serem
manufaturados. Devido a isso, os pneus podem ser encomendados ao
fabricante de pneus, conforme um cronograma de entregas que está
proximamente alinhado com a demanda por pneus da fábrica. De fato, a
demanda de cada parte da fábrica de carros será derivada do cronograma de
montagem do carro terminado. As instruções de manufatura e os requisitos de
demanda serão todos dependentes desses números e operações atuarão na
forma de demanda dependente devido à natureza dos serviços ou produtos
que eles fornecem. Por exemplo, um costureiro profissional não vai comprar
tecido e fazer vestidos em muitos tamanhos diferentes só para caso de alguém
de repente chegar e querer comprar um. Nem um restaurante de alta classe e
61
começar a cozinhar certo prato para um consumidor que. eventualmente
chegue e o peça. E ambos os casos, uma combinação de risco e percibilidade
do produto ou serviço evita que a op ração comece a criar bens ou serviços até
que e tenha um pedido firme.
O planejamento e controle de demanda dependente concentram-se nas
conseqüências da d manda dentro da operação. Algumas operações não têm
outra escolha que não tomar decisões sobre como suprirão demanda sem ter
qualquer visibilidade firme antecipada dos pedidos dos consumidores. Por
exemplo, os consumidores não têm que informar antecipadamente um
supermercado quando chegarão e o que vão comprar. O supermercado toma
suas decisões de planejamento e contra baseado em sua experiência e
conhecimento c mercado, independentemente do que pode realmente
acontecer. Eles correm o risco de ficar sem estoque de itens quando a
demanda não corresponder a suas expectativas.
62
CAPÍTULO III
EMPRESA AMPLA: USO DO PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO DE
CHIPS
Ao se chegar na sede da AMPLA, no centro de Niterói, a arquitetura
moderna chama a atenção de todos, composta por dois prédios com fachadas
e laterais espelhadas. Os valores da empresa estão impressos nas laterais dos
prédios, a vista de todos que entram ou passam em frente dos prédios: foco
nas pessoas, orientação ao negócio, conduta ética, foco no cliente, espírito de
equipe, criatividade e inovação. Tal cenário é contrastante com a realidade
vivida por essa empresa há poucos anos. A AMPLA, então CERJ, passou por
um processo de reinvenção empresarial que iniciou em 2003 e se encontra em
fase de consolidação.
De dentro da sala da presidência da AMPLA, a visão é estonteante: a
Baía de Guanabara e a ponte Rio-Niterói mostram um dos cenários mais
bonitos do país. Marcelo Liévenes, seu presidente, recebeu nesta mesma sala
diversos executivos para discutir a estratégia de reposicionamento da empresa
e fazer valer a confiança que os acionistas depositam em sua pessoa.
A AMPLA está passando por uma transformação organizacional com
impacto em diversas áreas da empresa, desde operações, passando por sua
estrutura organizacional e alcançando sua área de vendas e atendimento ao
cliente. Tal transformação não ocorre sem problemas; que desafiam todas as
empresas que pretendem se reposicionar no mercado.
Os executivos do grupo espanhol ENDESA, empresa controladora da
AMPLA, enfrentariam muitas dificuldades para conseguir reverter à situação: a
Companhia de Eletricidade do Estado do Rio de Janeiro - CERJ - uma
organização estatal Rdyatizada em 1996, possuía baixos índices de satisfação
por parte dos usuários, um clima de trabalho péssimo segundo pesquisa com
funcionários e, ainda, furto de energia por parte dos clientes. Esses fatores e
outros traziam para o grupo espanhol o pior resultado qualitativo e financeiro
63
entre suas empresas controladas. O grupo enviou por 7 anos consecutivos
diversos executivos para terras brasileiras com a missão de reverterem os
baixos resultados da CERJ.
O surgimento da AMPLA está diretamente ligado ao processo histórico
da CERJ e do setor elétrico no estado do Rio de Janeiro. Em 1908, por
iniciativa do grupo Guinle e Companhia, foi fundada a Hidrelétrica Pia banha
(atual AIberto Torres), no município de Três Rios. A Hidrelétrica Pia banha
tornou-se a principal fornecedora de energia elétrica para o Estado do Rio de
Janeiro, responsabilizando-se inicialmente pela distribuição de energia para as
cidades de Niterói, São Gonçalo e Petrópolis.
Em 1909, a Hidrelétrica passou a ser comandada pela recém-criada
Companhia Brasileira de Energia Elétrica - CBEE, cujo controle majoritário
pertencia ao grupo Guinle e Companhia. Em 1927, o controle acionário foi
adquirido pela American and ForeignPower Company INC (AMFORP), que
iniciou suas atividades no Brasil adquirindo o controle de dezenas de
concessionárias. Em 1934, a CBEE já abastecia além das cidades de Niterói,
São Gonçalo e Petrópolis, os municípios de Magé, Areal, Cascatinha, Itaipava,
Pedro do Rio e Corrêas. Na década de 60 o sistema elétrico do país estava
sendo consolidado. Em 1964, a CBEE foi comprada pelo governo federal e,
posteriormente, transferida para a administração estadual. Em 1980, a CBEE
recebeu o nome de Companhia de Eletricidade do Estado do Rio de Janeiro -
CERJ permanecendo sob o controle estadual. A privatização das empresas do
setor elétrico viria a ocorrer na década de 90, com a sanção da Lei nº
8031/1990, que criou o programa nacional de desestatização - PND.
Em novembro de 1996, a CERJ foi adquirida por um consórcio de
empresas de energia elétrica formado pela ENDESA (Espanha), pela Chilectra
e Enersis (Chile) e pela EDP Brasil (Portugal). Desde então, a AMPLA passou
por três mudanças em seu controle acionário (1999, 2003, 2004), assumido
atualmente pela empresa ENDESA. A transformação da CERJ para AMPLA
aconteceu em 2004. Não foi apenas uma mudança do nome e as
conseqüentes mudanças de logotipia e comunicações. Foi uma reinvenção de
uma empresa por completo, conseqüência natural da mudança de sua cultura
64
organizacional. Tal mudança se fez necessária, pois os resultados da CERJ
eram até então os piores do grupo ENDESA
As principais oportunidades de negócios no mercado de energia elétrica
nacional estão ligadas à oferta de novos empreendimentos de geração para
exploração pela iniciativa privada e à construção de linhas de transmissão,
bem como à privatização de ativos de sistemas de distribuição e de geração. O
sistema elétrico brasileiro apresenta como particularidade grandes extensões
de linhas de transmissão e um parque produtor de geração
predominantemente hidráulica. O mercado consumidor (47,2 milhões de
unidades) concentra-se nas regiões Sul e Sudeste, as mais industrializadas.
O consumidor de energia elétrica é qualquer pessoa física ou jurídica
que solicite à concessionária o fornecimento de energia elétrica e assuma a
responsabilidade pelo pagamento das faturas e demais obrigações fixadas em
regulamentos pela ANEEL. Hoje o mercado se divide entre consumidores
livres, com direito a escolher seu fornecedor, e consumidores cativos,
vinculados à concessionária que atende seu endereço. No caso da AMPLA,
seus consumidores são cativos, tendo que utilizar os serviços da empresa sem
opção de escolha de outros fornecedores.
A AMPLA atua no estado do Rio de Janeiro, localizado na região
sudeste do país. Possui uma área de concessão no Estado para distribuir
energia tendo 66 municípios atendidos, com destaque para Campos dos
Goytadazes, Niterói, São Gonçalo, Petrópolis, Teresópolis e Nova Friburgo.
Além dos serviços básicos de distribuição de energia, a AMPLA tem
pesquisado o desenvolvimento de novos produtos, sempre relacionados à
energia, como por exemplo, Internet via cabo elétrico, pesquisas sobre carro
elétrico e AMPLA Dia-a-Dia, um serviço inovador, proveniente de um novo
sistema de leitura digital que possibilita ao cliente com seu consumo diário em
kilowatts/hora e reais pelo telefone (0800) ou Internet, no site da AMPLA.
A base de clientes com aproximadamente 2,2 milhões de unidades
consumidoras é distribuída pelos 66 municípios de concessão do fornecimento
de energia elétrica, entretanto, a segmentação destes clientes,
respectivamente, por grupo, município e setores possibilita uma organização,
65
previamente estabelecida, com o objetivo de agrupar os clientes para um
controle total de seu relacionamento com a empresa, nas questões
relacionadas aos seguintes elementos:
a) Sistema de Fornecimento de energia:
Composto por uma estrutura física de usinas de geração, subestações,
redes e equipamentos de distribuição elétrica, a exemplo de postes,
condutores de energia, transformadores e finalmente medidores de energia
elétrica.
b) Sistema de Faturamento
O sistema de faturamento, desenvolvido pela própria empresa, é
estruturado pela delimitação das áreas onde os clientes estão instalados
fisicamente, com o objetivo de possibilitar a leitura dos respectivos medidores
de energia elétrica instalados nas unidades de consumo e posterior
faturamento da quantidade de energia consumida. O sistema de faturamento é
divido em 20 setores. O setor é caracterizado por um agrupamento de clientes,
que possuem similaridade no que se refere à localização geográfica dentro de
um município, estes clientes ainda recebem de forma individual a classificação
da atividade desenvolvida na unidade de consumo e ainda o grupo do qual
fazem parte.
O agrupamento por setor possibilita que os respectivos clientes contidos
em um determinado setor sejam faturados de forma coletiva, de acordo com
um cronograma previamente estabelecido para a leitura dos medidores e
posterior faturamento da energia consumida no ciclo de 30 dias.
Este sistema de faturamento permite ainda, mediante a geração de uma
codificação que inter-relaciona os dados do município, bairro e logradouro a
conduzir todo o processo de atendimentos em domicílio, independente das
alterações de endereços por ação de urbanização das prefeituras, uma vez
que a localização de um cliente torna-se facilitada dentro deste método de
organização por setores. Mensalmente, um cronograma de faturamento é
estabelecido com o objetivo de operacionalizar o processo de leitura dos
medidores de energia elétrica e por conseqüência, faturar o montante de
energia elétrica utilizada no ciclo de trinta dias.
66
3.1 A Ampla e os sistemas de operações
Planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz produtos
padronizados para estoque é bastante diferente de planejar e controlar
produtos sob encomenda. Por exemplo, no primeiro caso, pode-se iniciar a
produção com base em uma previsão de vendas e ir equilibrando-se as vendas
realizadas com o nível de estoque, enquanto no processo sob encomenda o
PCP espera a manifestação dos clientes para agir. Além disso, os produtos
padronizados por se repetirem, assim como os processos necessários à
produção desses bens ou serviços, são mais passíveis de controle e
acompanhamento, podendo o PCP prever e acompanhar seus desempenhos
de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que serão produzidos
apenas uma vez.
Da mesma forma, o tipo de processo produtivo define a complexidade
do planejamento e controle das atividades. De forma geral, as atividades de
planejamento e controle da produção são simplificadas à medida que se reduz
a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos.
Nesse sentido, os processos contínuos e os processos intermitentes em
massa são mais fáceis de ser administrados do que os processos repetitivos
em lote e sob encomenda, pois a variedade de produtos é pequena e o fluxo
produtivo uniforme. Ao ocorrer uma variação na demanda em um processo
contínuo ou de produção em massa,. basta regular o fluxo de produção para
este novo nível, enquanto nos processos intermitentes em lote e sob
encomenda uma alteração na composição da demanda exige o
replanejamento de todos os recursos produtivos.
Finalmente, o fato de o produto ser um bem ou um serviço também tem
seu reflexo na complexidade do sistema de planejamento e controle da
produção. Na produção de bens pode-se montar um sistema de PCP melhor
pois os produtos (bens) são mais padronizados e sujeitos a controles. Já a
produção de serviços envolve maior participação das pessoas, por natureza,
mais difíceis de serem padronizadas, e a necessidade da presença dos
clientes no momento da produção, tornando a colocação de estoques
67
amortecedores entre os processos uma tarefa complicada e de difícil
administração.
Os sistemas de produção podem ser classificados, segundo seu tipo de
operação, em dois grandes grupos: processos contínuos e processos
discretos. Essa classificação está associada ao grau de padronização dos
produtos e ao volume de produção demandada. Os processos contínuos
envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser identificados
individualmente, e os processos discretos envolvem a produção de bens ou
serviços que podem ser isolados, em lotes ou unidades, cada lote ou produto
podendo ser identificado individualmente em relação aos demais. Por sua vez,
os processos discretos podem ser subdivididos em processos repetitivos em
massa, processos repetitivos em lotes, e processos por projeto. Pode-se
exemplificar de acordo com Petrônio e Laugeni (2003, p. 47), cada um destes
tipos de operação da seguinte forma:
a) processos contínuos
Os processos contínuos são empregados quando existe alta
uniformidade na produção e demanda de bens ou serviços; os produtos e os
processos produtivos são totalmente interdependentes, favorecendo a
automatização; não há flexibilidade no sistema. São necessários altos
investimentos em equipamentos e instalações, a mão-de-obra é empregada
apenas para a condução e manutenção das instalações, sendo seu custo
insignificante em relação aos outros fatores produtivos. Estão classificadas
dentro deste grupo a produção de bens de base, como energia elétrica,
petróleo e derivados, produtos químicos de uma forma geral etc. Alguns
serviços também podem ser produzidos dentro desta ótica com o emprego de
máquinas, como serviços de aquecimento e ar condicionado, de limpeza,
sistemas de monitoramento por radar etc.
b) processos repetitivos
Os processos repetitivos em massa são empregados na produção em
grande escala de produtos altamente padronizados. Normalmente, a demanda
pelos produtos é estável fazendo com que seus projetos tenham pouca
alteração a curto prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva
68
altamente especializada e pouco flexível, em que os altos investimentos
possam ser amortizados durante um longo prazo. Nesse sistema produtivo a
variação entre os produtos acabados dá-se geralmente apenas em termos de
montagem final, sendo seus componentes padronizados de forma a permitir a
produção em grande escala. Convencionalmente, a "produção em massa"
emprega mão-de-obra pouco qualificada e pouco polivalente, porém com a
implantação de sistemas baseados na filosofia JIT/TQC, este quadro vem se
modificando, devolvendo ao empregado funções de gerenciamento do
processo, como por exemplo a garantia da qualidade e a programação da
produção, que lhes foram retiradas com a especialização decorrente da
Revolução Industrial. É classificada dentro deste grupo a fabricação de bens
padronizados como automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, produtos
cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado etc., e a prestação
de serviços em grande escala como transporte aéreo, editoração de jornais e
revistas etc.
Os processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produção de um
volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes; cada lote segue
uma série de operações que necessita ser programada à medida que as
operações anteriores forem realizadas. O sistema produtivo deve ser
relativamente flexível, empregando equipamentos pouco especializados e
mão-de-obra polivalente, visando atender a diferentes pedidos dos clientes e
flutuações da demanda. Os processos repetitivos em lote situam-se entre os
dois extremos, a produção em massa e a produção sob projeto, em que a
quantidade solicitada de bens ou serviços é insuficiente para justificar a
massificação da produção e especialização das instalações, porém justifica a
produção de lotes no sentido de absorver os custos de preparação do
processo. Como exemplo dos processos repetitivos em lote pode-se citar a
fabricação de produtos têxteis em pequena escala, como sapatos, alimentos
industrializados, ferragens etc., e a prestação de serviços, como oficinas de
reparo para automóveis e aparelhos eletrônicos, laboratórios de análise
químicas, restaurantes etc.
c) processos por projeto
69
Os processos por projeto têm como finalidade o atendimento de uma
necessidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas
para essa meta. O produto tem uma data específica para ser concluído e, uma
vez concluído, o sistema produtivo se volta para um novo projeto. Os produtos
são concebidos em estreita ligação com os clientes, de modo que suas
especificações impõem uma organização dedicada ao projeto. Exige-se alta
flexibilidade dos recursos produtivos, normalmente à custa de certa ociosidade
enquanto a demanda por bens ou serviços não ocorrer. Exemplos de
processos por projeto estão na fabricação de bens como navios, aviões, usinas
hidroelétricas etc., e na prestação de serviços específicos como agências de
propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura etc.
Os sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens
ou de serviços. Quando o produto fabricado é algo tangível, como um carro,
uma geladeira ou uma bola, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema
de produção é uma manufatura de bens. Por outro lado, quando o produto
gerado é intangível, podendo apenas ser sentido, como uma consulta médica,
um filme ou transporte de pessoas, diz-se que o sistema de produção é um
prestador de serviços.
Tanto a manufatura de bens, como a prestação de serviços são
similares sob o aspecto de transformar insumos em produtos úteis aos clientes
por meio da aplicação de um sistema de produção. Ambas devem projetar
seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar
sua mão-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e
controlar suas operações.
Existem, porém, grandes diferenças em como essas atividades são
executadas. Uma diferença básica reside no fato de a manufatura de bens ser
orientada para o produto enquanto a prestação de serviços é orientada para a
ação. Nesse sentido, Petrônio e Laugeni (2003, p. 52), descrevem algumas
características que se diferenciam conforme a abordagem dada ao sistema de
produção.
a) Orientação do produto: os serviços são intangíveis, ou seja, são
experiências vivenciadas pelos clientes, enquanto os bens são tangíveis, ou
70
seja, são coisas que podem ser possuídas pelos clientes. Em conseqüência,
os serviços não podem ser previamente executados e estocados como os
bens; há necessidade da presença do cliente para ocorrer a ação, pois a
produção e o consumo ocorrem simultaneamente.
b) Contato com o cliente: os serviços envolvem maior contato do cliente,
ou um bem de sua propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a
manufatura de bens separa claramente a produção do consumo, ocorrendo a
fabricação dos bens longe dos olhos dos clientes. Nesse sentido, o
planejamento da prestação dos serviços deve levar em conta o tempo que os
clientes estão dispostos a esperar nesta operação, bem como a qualificação
da mão-de-obra prestadora do serviço, pois é ela que terá contato direto com o
cliente, sendo por ele avaliada.
c) Uniformidade dos fatores produtivos: os serviços estão sujeitos a
maior variabilidade de entrada do que a manufatura, em que as matérias-
primas e peças componentes são padronizadas. Por exemplo, um carro
quebrado que chega a uma oficina ou um paciente que é atendido em uma
consulta médica podem ter uma gama muito variável de problemas a serem
tratados, enquanto as peças de um eletrodoméstico que será montado são
padronizadas. Nesse sentido, o processo produtivo na prestação de serviços
também é variável e pouco propenso a automação, tornando sua gestão mais
complexa, enquanto a manufatura de bens, devido a sua uniformidade de
tratamento, apresenta facilidade na mecanização e no controle dos trabalhos.
Em conseqüência, as saídas resultantes da manufatura são mais estáveis e
padronizadas do que o resultado de uma prestação de serviços.
d) Avaliação do sistema: em decorrência dos itens anteriores, na
prestação de serviços é mais complexo avaliar o desempenho do sistema, pois
as entradas, o processamento e as saídas são variáveis, enquanto na
manufatura de bens esses fatores podem ser predeterminados e avaliados,
com base nos padrões, uma vez concluída a operação.
Devido à dificuldade em avaliar o resultado dos serviços, bem como
senti-los antes da compra, os consumidores tendem a ser mais instáveis e a
basear-se em opiniões (outros clientes ou a reputação da empresa) do que em
71
dados reais para sua escolha. Não obstante haja diferenças claras entre
prestação de serviços e manufatura de bens, na prática a maioria das
empresas está situada entre esses dois extremos, produzindo
simultaneamente bens e serviços. Por exemplo, um restaurante que é
considerado um prestador de serviços, ao "produzir" a refeição atua como se
fosse uma manufatura, assim como a manutenção e o reparo dos
equipamentos vendidos por uma fábrica podem ser considerados prestação de
serviços. A tendência mundial é de considerar os sistemas produtivos
geradores de um pacote composto de bens e serviços, tendo predominância
maior de um ou de outro fator. A diferenciação apresentada aqui tem como
objetivo apenas facilitar o entendimento das operações no sentido de melhor
planejá-las e controlá-las.
Figura 1 Concentrador Primário
72
Figura 2 Concentrador Primário (componentes)
Figura 3 Concentrador Secundário + írio
73
Figura 4 Concentrador Secundário + írio (componentes)
Figura 5 Display Eletrônico (medidor)
74
Figura 6 Medidor Eletromecânico + ônico
Figura 7 Porta e micro
75
Figura 8 Rádio Freqüência / CPU / Medidor Eletrônico
76
CONCLUSÃO
A informatização de uma organização somente poderá auxiliá-la caso
haja pessoal adequado para fazer uso da informação gerada pelos sistemas
informatizados, criando um conhecimento que extrapole o indivíduo e que
possa, ser armazenado como "conhecimento institucional". Com o fim das
empresas familiares, a perda de um executivo pode significar a falência. Uma
forma de evitar tal desastre é registrar experiências e conhecimento na
organização através de um sistema de informação estruturado e organizado,
de preferência informatizado, e não mais centrado no indivíduo. Pode parecer
uma contradição, mas, quanto mais bem-elaborado for um sistema de
informação, maior será a independência da organização em relação aos seus
executivos; ao mesmo tempo, quanto maior for a independência da
organização em relação aos seus executivos, maior será a intenção da
organização em preservar executivos com tamanha capacidade de
administração.
Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e
estratégias, faz-se necessário formular planos para atingi-Ias, administrar os
recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos
recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a
correção de prováveis desvios. No conjunto de funções dos sistemas de
produção aqui descritos, essas atividades são desenvolvidas pelo
Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Normalmente, as atividades de PCP são desenvolvidas por um
departamento de apoio a Produção, dentro da gerência industrial, que leva seu
nome. Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação
e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira
possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.
Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de
diversas áreas do sistema produtivo. Da Engenharia do Produto são
necessárias informações contidas nas listas de materiais e desenhos técnicos,
da Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e os lead times, no
77
Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a Manutenção
fornece os planos de manutenção, Compras/Suprimentos informa as entradas
e saídas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos são necessários
os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de investimentos e o
fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. Como desempenha uma função
de coordenação de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, como
as relações citadas dentro do parágrafo com os demais setores, ou de forma
indireta, relaciona-se praticamente com todas as funções deste sistema.
As atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de
planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção.
No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo
prazo da empresa, o PCP participa da formulação do Planejamento Estratégico
da Produção, gerando um Plano de Produção. No nível tático, onde são
estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o
Planejamento-mestre da Produção, obtendo o Plano mestre de Produção
(PMP). No nível operacional, onde são preparados os programas de curto
prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP
prepara a Programação da Produção administrando estoques, seqüenciando,
emitindo e liberando as Ordens de Compras, Fabricação e Montagem, bem
como executa o Acompanhamento e Controle da Produção. As informações
dentro desses três 'níveis devem estar consolidadas, ou seja o Plano-mestre
de Produção gerado pelo Planejamento-mestre da Produção só será viável se
estiver compatível com as decisões tomadas a longo prazo, previstas no
Planejamento Estratégico da Produção, como a aquisição de equipamentos,
negociação com fornecedores etc.
Planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz
produtos padronizados para estoque é bastante diferente de planejar e
controlar produtos sob encomenda. Por exemplo, no primeiro caso, pode-se
iniciar a produção com base em uma previsão de vendas e ir equilibrando-se
as vendas realizadas com o nível de estoque, enquanto no processo sob
encomenda o PCP espera a manifestação dos clientes para agir. Além disso,
os produtos padronizados por se repetirem, assim como os processos
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necessários à produção desses bens ou serviços, são mais passíveis de
controle e acompanhamento, podendo o PCP prever e acompanhar seus
desempenhos de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que serão
produzidos apenas uma vez.
Da mesma forma, o tipo de processo produtivo define a complexidade
do planejamento e controle das atividades. De forma geral, as atividades de
planejamento e controle da produção são simplificadas à medida que se reduz
a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos.
Nesse sentido, os processos contínuos e os processos intermitentes em
massa são mais fáceis de ser administrados do que os processos repetitivos
em lote e sob encomenda, pois a variedade de produtos é pequena e o fluxo
produtivo uniforme. Ao ocorrer uma variação na demanda em um processo
contínuo ou de produção em massa, basta regular o fluxo de produção para
este novo nível, enquanto nos processos intermitentes em lote e sob
encomenda uma alteração na composição da demanda exige o
replanejamento de todos os recursos produtivos.
Finalmente, o fato de o produto ser um bem ou um serviço também
tem seu reflexo na complexidade do sistema de planejamento e controle da
produção. Na produção de bens pode-se montar um sistema de PCP melhor
pois os produtos (bens) são mais padronizados e sujeitos a controles. Já a
produção de serviços envolve maior participação das pessoas, por natureza
mais difíceis de ser padronizadas, e a necessidade da presença dos clientes
no momento da produção, tornando a colocação de estoques amortecedores
entre os processos uma tarefa complicada e de difícil administração.
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