Dozentenfolien

MitarbeiterführungReihe: BA KOMPAKT U. Schirmer, Berufsakademie Lörrach; V. Walter, Berufsakademie Heidenheim; S. Woydt, Berufsakademie Mosbach, Bad Mergentheim2009, XIV, 206 S. 57 Abb., Softcover, 16,95 €ISBN: 978-3-7908-2128-4

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Kommunizieren

Ziele setzen

MotivierenLoben

Tadeln

Konfliktemanagen

Entscheidungentreffen

Struktur + Person = Führungserfolg

Karriere-kriterien

Unternehmens-/Führungskultur

Arbeitsordnung,Betriebsverein-

barungen

Entgeltsystem

Kommunikations-technologie

Mitbestimmung

Organisation Strategie

Delegieren

Kooperieren

strukturalerFührungs-

rahmenpersonaler

Führungsprozess

Führungsphilosophie(Werte)

Führungspolitik(Ziele)

Führungsgrundsätze(Normen)

Abb. 1: Personale und strukturale Führung

Quelle: eigene Darstellung

ökonomisch sozial

quantitativ qualitativ Zufriedenheit, Kohäsion und Commitment

Organizational Citizenship Behaviour

Individuum

Team

Unternehmen

- Individuelle Zielerreichung nachAufgabengebiet

- Erreichung definier-ter Outputs

- Teamzielerreichungnach Aufgabengebiet

- Teameffizienz- Fehlzeiten und

Fluktuation

- Erreichen der Formal-ziele: Umsatz,Rentabilität, Cash flow, Liquidität usw.

- Steigerung Share-holder Value

- Produktivität der Belegschaft

- Arbeitsgüte- Verschwendungsfreiheit- Kompetenzsteigerung- Unfallfreiheit (Unver-

sehrtheit)

- Kollektiv abgestimmteProzessoptimierungen

- Fehlerfreie Zusammen-arbeit

- Selbstorganisation- Termintreue

- Wettbewerbsfähigkeit- Organisationales

Lernen- Gesellschaftliche

Verantwortung- Innovationsfähigkeit- Kundenorientierung

- Arbeitszufriedenheit- Commitment- Beachtung normativer

Rahmenbedingungen- Potenzialentfaltung

- Abteilungsklima- Teamgeist und

„Wir-Gefühl“- Respektvoller Umgang

im Team- Freundschaft

- Positive Unternehmens-kultur

- Leistungskultur- Internalisierte Ziel-

konformität

- Leistungsmotivation- Unternehmerisches

Mitarbeiterverhalten- Hilfsbereitschaft- Zuverlässigkeit- Flexibilität

- Gegenseitige Unter-stützung

- Proaktives Handeln- Einbringen von Ver-

besserungsvor-schlägen

- Positives Unterneh-mensbild verbreiten

- Soziales Engagement (Corporate Social Responsibility)

- Sustainable Behaviour

Quelle: eigene Darstellung

Abb. 2: Überblick zu beispielhaften Ergebnisgrößen des Führungserfolgs

Vision

Mission

Strategische Ziele

Taktische Ziele

Operative Ziele

Bild der herbeizuführenden Zukunft: „Wo wollen wir hin?“

Unternehmensauftrag: „Welche Leistungen wollen wir anbieten?“

Grundsätzliche Vorgehensweisen zur Erreichung der Mission: „Was wollen wir in 3 bis 5 Jahren erreicht haben?“

Zwischenziele auf dem Weg zur Erreichung der strategischen Ziele bis zu 1 Jahr: „Was müssen wirdieses Jahr erreichen?“

Konkrete Arbeitsvorgaben zur Erreichung der taktischen Ziele (1 Tag bis zu mehreren Monaten):„Was muss heute und in den nächsten Tagen und Wochen getan werden?“

Zielkategorien:

Formalziele

Sachziele

Monetäre Ziele

Nicht-monetäre Ziele

Inhaltliche Ausrichtung des Führungsverhaltens

Hierarchieebenen im Zielsystem Inhalte Funktionen undZielkategorien

Führungsebenen

Normativ

Strategisch

Taktisch-operativ

Funktion: fokussiert, legitimiert und motiviert

Funktion: Zielausrichtungund Grundorientierung fürstrategische, taktische undoperative Ziele

Quelle: eigene Darstellung

Abb. 3: Betriebliches Zielsystem

Vorstand

Strategisches Geschäftsziel:„…95 % unserer

Produktionsprozesseverlaufen fehlerfrei“

Fehlerfreiheit

Produktionsleiter

Leiter Endmontage

Teamleiter Endmontage (Fertigungs-straße 1)

Ausschussquotereduziert

Durchlaufzeit nach Soll

Umrüstzeitenverkürzt

Ausfallzeiten je Maschine reduziert

Komponenten-qualität

sichergestellt

Wartungenpünktlich erledigt

A-Verschleißteile ausreichend bevorratet

StrategischeZiele Messgrößen

Zielefür 2009

Wartungen pünktlicherledigt

• Wartungsintervalle definieren• Mitarbeiter in Bezug auf Einhaltung

der Wartungsintervalle führen

• Schulungseinheit erarbeiten• Schulungen mit Maschinenführer

durchführen

• Termingerecht durch-geführte Wartungen

• Durchgeführte Schulungen„Maschinenwartung“ jeMitarbeiter

95 %

2

Maßnahmen

Scorecardfür Teamleiterzur Führung derMitarbeiter

Quelle: eigene Darstellung

Abb. 4: Beispielhafte Zielkaskadierung und operative Scorecard

Einflussversuch = Weisung

Ist der Nutzender Zustimmunggrößer als die

„Kosten“?

Mitarbeiter zeigt gewünschtes

Verhalten

Mitarbeiterwidersetzt sichdem Einfluss-

versuch

janein

Beeinflusser= Vorgesetzter

Beeinflusster= Mitarbeiter

Intervenierende Variable

= Weisung

Soziale Machtgrundlagen:Belohnung, Zwang, Persön-lichkeit, Wissen, Legitimation

Erfahrung,Persönlichkeit,Führungsstil

Techniken, Instru-mente

Zielsystem Unternehmen

Ziel desBeeinfussers

Eigenschaften,Einstellungen

Sozialisierung,Peer groups

Führungs-ergebnis

Bedürfnisse,Werte, Ziele

Situative

Rahmen-beding-ungen

und

Führungs-substitute

„Überzeugungsqualität“ der WeisungkonditionierendeRück-koppelung

konditionierende Rück-

koppelung

Quelle: in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg (2005, S. 687); erweitert

Abb. 5: Führung als Einflussprozess

Vergütung Nebenleistungen

Lernen und Entwicklung Arbeitsumfeld

Grundvergütung (fair, transparent)

Variable Vergütung (leistungsorientiert)

Sonderzahlungen

Spontane Leistungsprämien

Long-Term-Incentives

Mitarbeiterbeteiligung

Altersvorsorge

Gesundheitsvorsorge

Risikovorsorge

Firmenwagen

Sozialleistungen (Job-Ticket, Hausservice…)

Personalentwicklung

Masterprogramme, Promotion

Management Development

Karriereentwicklung

Herausfordernde Aufgaben

Mitwirkungsmöglichkeiten

Age-Management

Sabbatical für Weiterbildung

Weiterbildung in der Elternzeit

Lebensphasengerechtes Lernen

Familienfreundliche Maßnahmen

(Kinderbetreuung, Eltern-Kind-Zimmer…)

flexible Arbeitszeitmodelle inkl. Lebens-

arbeitszeitkonten

Entscheidungsspielräume/Selbstständigkeit

Teamarbeit

Outplacement (Exit-Prozess)

Diversity Management

Betriebsklima

Wiedereingliederungsmanagement

Telearbeit

Arbeitsinhalte

nicht monetär

monetär

Quelle: in Anlehnung an Towers Perrin (2006, S. 7)

Abb. 6: Beispielhaftes Anreizsystem als Führungssubstitut

Führungsaufgaben

Spaß an der Arbeit sichern

Risiken managen

Enge Kundenkontakte pflegen

Aus Fehlern lernen

Visionen kommunizieren

Vertrauen schaffen

Kreativität stimulieren

Initiativen belohnen

Positives Denken fördernCoachen

Delegieren

Herausforderungen annehmen

Wandel menschlich bewältigen

Teamgeist fördern

Menschen begeistern, inspirieren

Freiräume nutzen

Neue Wege gehen

Alternative Lösungen tolerieren

Widersprüche im Gleichgewicht haltenVernetztes Denken entwickeln

MA-Potenziale erkennen und fördern

Mit knappen Ressourcen umgehen

Quelle: in Anlehnung an Wunderer (2007, S. 24)

Abb. 7: Zentrale Führungsaufgaben

Führungskompetenz

FachkompetenzMethodenkompetenz

Sozialkompetenz Persönliche Kompetenz

• Fachwissen im Aufgabengebiet• Sprachkenntnisse• EDV-Kompetenz

• Kommunikationsfähigkeit• Konfliktfähigkeit• Teamfähigkeit• Emotionale Intelligenz (Empathie)• Interkulturelle Kompetenz• Durchsetzungsvermögen• Diversity Management-Kompetenz

• Intrapreneurship• General Management-Kompetenz• Risikobereitschaft• Unternehmerisches Denken• Motivations- und Begeisterungsfähigkeit• Visionäres Denken• Innovationsfähigkeit

• Stressresistenz• Intelligenz• Selbstmanagementfähigkeit• Loyalität und Integrität• Einsatzbereitschaft• Selbstvertrauen• Entscheidungsfreude/-kompetenz

• Analysefähigkeit• Strategische Planungskompetenz• Ganzheitliches Denken• Projektmanagementkompetenz• Koordinationskompetenz• Moderationskompetenz• Veränderungsfähigkeit

Quelle: eigene Darstellung

Abb. 8: Beispielhaftes Kompetenzprofil einer Führungskraft

Zukunftsorientierung

Tagesarbeit

Menschen„weiche“ Prozesse

Inhalte „harte“

Prozesse

Strategischer Partner/Unternehmer• Verantwortung für den

Unternehmenserfolg• Entwicklung von

Bereichsstrategien• Optimierung der

Produktivität• Managen von Diversity• usw.

Administrativer Experte/Fachmann• Beherrschung der

operativen Prozesse(Kosten, Qualität und Zeit)

• Optimierung des Informations-managements

• Klärung fachlicher Probleme• usw.

Change Agent• Sicherung der Organisations-

entwicklung• Schaffung neuer Strukturen

und Prozesse• Veränderung der Unter-

nehmenskultur• usw.

Mitarbeiter-Helfer/Dienstleister• Berater für Leistung und

Karriere• Steigerung von Motivation

und Commitment• Sicherstellung der Personal-

entwicklung für die Mitarbeiter• usw.

Quelle: in Anlehnung an Ulrich (1996, S. 24ff.); modifiziert

Abb. 9: Führungsrollen

A

Motivation

Fähigkeiten und Fertigkeiten

B

A

Motivation

Fähigkeiten und Fertigkeiten

B

Quelle: Rosenstiel (2001, S. 40)

Abb. 10:Leistung als Produkt von Motivation und Fähigkeiten

Selbst-verwirklichung

Ich-Bedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Physiologische Bedürfnisse

Quelle: in Anlehnung an Rosenstiel (2003, S. 202)

Abb. 11:Bedürfnispyramide nach Maslow

Faktoren für Unzufriedenheit(Hygiene-Faktoren)

Faktoren für Zufriedenheit(Motivatoren)

o Unternehmenspolitik/ Verwaltungo Überwachung/ Kontrolleo Beziehung zu Vorgesetzteno Arbeitsbedingungeno Lohn/ Gehalto Beziehungen zu Kollegeno Eigenes Lebeno Beziehungen zu Untergebeneno Statuso Arbeitsplatzsicherheit

o Leistungo Anerkennungo Arbeitsinhalto Verantwortungo Aufstiego persönliches Wachstum

Quelle: Comelli/Rosenstiel (2001, S. 148) sowie Wunderer (2006, S. 115)

Abb. 12:Herzberg-Faktoren

Leistungsbereitschaft = Valenz x Instrumentalität x ErfolgserwartungLeistungsbereitschaft = Valenz x Instrumentalität x Erfolgserwartung

Quelle: Wunderer (2006, S. 118)

Abb. 13:Leistung als Produkt von Motivation und Fähigkeiten

Heraus-forderung

Leistungsfähigkeit

Flow

Langeweile

Angst

Heraus-forderung

Leistungsfähigkeit

Flow

Langeweile

Angst

Quelle: in Anlehnung an Cube (2006, S. 83) sowie Csikszentmihalyi (2004, S. 107)

Abb. 14:Flow-Erleben zwischen Angst und Langeweile

Erwartungen des Unternehmens Erwartungen der Teammitglieder

o Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Zielen

o Loyalität und Engagement für das Unternehmen

o Einsatz zum Erreichen der Unternehmensziele

o Einflussnahme auf unterstellte Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele

o ...

o Einsatz für die Bedürfnisse der Gruppe

o Gestaltung eines positiven Gruppenklimas

o Vermittlung von Anerkennung, Respekt und Erfolgserlebnissen

o Schutz und Unterstützung bei Problemen und Angriffen auf die Gruppe

o ...

Abb. 15:Erwartungen an eine Führungsperson als Autorität

Quelle: Comelli/Rosenstiel (2001, S. 120f.)

Phase Kennzeichen

Formierungsphase(Forming)

o prüfen der gemeinsamen Arbeits- und Beziehungssituationo entdecken, testen und bewerten von verschiedenen Verhaltensweiseno Beobachtung des Teamleiterso gekennzeichnet durch hohe Erwartungen und faktisches Abwarten

Konfliktphase(Storming)

o Entstehung von Sach- und Beziehungskonflikten zwischen Mitgliederno Cliquenbildung und Polarisierungeno Widerstand gegen einzelne Mitglieder oder die Führungskrafto Festlegung der Gruppennorm und Rangordnung zwischen Teammitgliederno Moderation ist extrem wichtig

Normierungsphase(Norming)

o Überwindung von Widerständen und Beilegung von Konflikteno Entwicklung von Konsens und einem Gruppengefühl (Wir-Gefühl)o Etablierung von Spielregeln sowie Akzeptanz und Toleranz innerhalb des

Teamso die Gruppe wird arbeitsfähig

Arbeitsphase(Performing)

o ein gemeinsames Bewusstsein für das angestrebte Ziel rückt in den Vordergrund

o Motivation und Zielorientierung herrschen im Team voro Vertrauen und Kooperation schlagen sich in der Kommunikation niedero Energie wird nun hauptsächlich für die eigentliche Aufgabe verwendet

Teamauflösung(Re-Forming bzw. Adjourning)

o Neue, projektfremde Interessen rücken in den Vordergrundo Gefühle der Erleichterung oder Wehmut über das Projektende treten aufo Zerfalls- oder Beharrungserscheinungen sind erkennbar

Abb. 16:Phasen der Teamentwicklung

Quelle: Patzak/Rattay (1998, S. 137)

P1

P3P2

P5P4

Rad

P1

P3

P2

P4 P5

Y

P3

P5P1

P4P2

Kette

P3

P5P1

P4P2

Kreis

P3

P5P1

P4P2

Totale

P1

P3P2

P5P4

P1

P3P2

P5P4

Rad

P1

P3

P2

P4 P5

Y

P1

P3

P2

P4 P5

Y

P3

P5P1

P4P2

Kette

P3

P5P1

P4P2

P3

P5P1

P4P2

Kette

P3

P5P1

P4P2

Kreis

P3

P5P1

P4P2

P3

P5P1

P4P2

Kreis

P3

P5P1

P4P2

Totale

P3

P5P1

P4P2

Totale

Abb. 17:Kommunikationsstrukturen in Gruppen

Quelle: Rosenstiel (1995, S. 352)

Fach-kompetenz

Entscheidungs-kompetenz

Anwendungs-kompetenz

Sozial-kompetenz

Abb. 18:Zusammensetzung von Teamkompetenzen

Quelle: Patzak/Rattay (1998, S. 132)

Fachkompetenz Für die im jeweiligen Projekt erforderlichen sachlichen Problemstellungen:o Fachliches Know-howo Berufserfahrungo Expertenwissen

Sozialkompetenz Für die möglichst reibungslose und konfliktfreie Zusammenarbeit bzw. eine konstruktive Konfliktlösung:

o Fähigkeit, zu führen und sich führen zu lasseno Kenntnis der Unternehmens-/Betriebskulturo informelle Machto positive Kontakte zu wichtigen Personen (Stakeholder)o Mitarbeiter mit Anerkennung (im Team)o „graue Eminenzen“o Meinungsführer und Meinungsmacher

Entscheidungs-kompetenz

Für die Fähigkeit, den Projektfortschritt am Laufen zu halten, Konflikte zu lösen und Eskalationen zu vermeiden:

o formelle Macht und Entscheidungsbefugnisseo Macht über Geld, Zeit und Ressourcen o Personen, die gewährleisten, dass Macht auch sinnvoll eingesetzt wirdo offizielle Machthaber im Umfeld

Anwendungs-kompetenz

Für die Fähigkeit, die anderen Kompetenzen richtig einzusetzen, aber auch das (zukünftige) Projektergebnis adäquat beurteilen zu können:

o Anwender o Umsetzer/Entwicklero Nutzer o Betroffene

Abb. 19:Notwendige Kompetenzformen in Projektteams

Quelle: Patzak/Rattay (1998, S. 133)

Wunsch nachZugehörigkeit

Input(Leistung fürdie Gruppe)

Output(Erfolg durchdie Gruppe)

Abb. 20:Input-Output-Hypothese der Gruppenzugehörigkeit

Quelle: Comelli/Rosenstiel (2001, S. 166)

Identität

Werte

Basisannahmen

Abb. 21:Aufbau einer Unternehmenskultur

Quelle: eigene Darstellung auf Basis von Steinmann/Schreyögg (2005, S. 712ff.)

Feedback

Risikograd

Verfahrenskultur Risiko-Kultur

Harte-Arbeit-viel-Spaß-Kultur

Macho-Kultur

nieder hoch

schnell

langsam

Feedback

Risikograd

Verfahrenskultur Risiko-Kultur

Harte-Arbeit-viel-Spaß-Kultur

Macho-Kultur

nieder hoch

schnell

langsam

Abb. 22:Typologie von Unternehmenskulturen nach Deal und Kennedy

Quelle: Ridder (1999, S. 544)

Es ist 12:00 Uhr

Ich hab keine Lust mehr.

Ich habe Hunger.

Wann sind wir endlich fertig?

Sender Empfänger

meint versteht

sagt hörtEs ist 12:00 Uhr

Ich hab keine Lust mehr.

Ich habe Hunger.

Wann sind wir endlich fertig?

Ich hab keine Lust mehr.

Ich habe Hunger.

Wann sind wir endlich fertig?

Sender Empfänger

meintmeint verstehtversteht

sagtsagt hörthört

Abb. 23:Eisberg-Modell der Kommunikation

Quelle: Boy/ Dudek/ Kuschel (1994, S. 103)

Sachinhalt

Selbst-offen- Aussage Appellbarung

Beziehung

Abb. 24:Kommunikationsquadrat

Quelle: Schulz von Thun (2001, S. 34)

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Person A Person B

Was soll ich tun?

XY sollst Du tun.

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Person A Person B

Was soll ich tun?

XY sollst Du tun.

Abb. 25:Gelungene Transaktion in der Transaktionsanalyse

Quelle: Schwarz (1997, S. 105)

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Person A Person B

Was soll ich tun?

Musst Du selbst wissen.

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Person A Person B

Was soll ich tun?

Musst Du selbst wissen.

Abb. 26:Misslungene Transaktion in der Transaktionsanalyse

Quelle: Schwarz (1997, S. 105)

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Projektleiter Mitarbeiter

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kind-Ich

Projektleiter Mitarbeiter

Abb. 27:Misslungene Transaktion im Projektteam

Quelle: Schwarz (1997, S. 107)

12

34

56

78

9win-winwin-lose

lose-lose

12

34

56

78

9win-winwin-lose

lose-lose

Abb. 28:Stufenmodell der Eskalation

Quelle: Glasl (1999, S. 216)

Eigenschaftsansatz

„Great Man“-Theorie Stogdill: Metaanalyse

Verhaltensansätze

Transaktionale Führung Transformationale Führung

Blake/Mouton: Managerial Grid

Reddin: 3-D-Modell

Eindimensional:

Max WeberFührungsstile

Lewin/Lippitt/White:Iowa-Studien

Tannenbaum/Schmidt:Führungsstilkontinuum

18502008

1958

1921 19771939 19531948 1964 19701967 1973

1969 1971

1985 1991

Situative Ansätze

Fiedler: Kontingenzmodell

Hersey/Blanchard: Reifegradmodell

House: Weg-Ziel-Theorie

Vroom/Yetton: Situations-analytisches Entscheidungsmodell

Mehrdimensional:

1996

New Leadership-AnsätzeHouse: Charisma-Ansatz

Bass: Leadership (Trans-formationale Führung)

Manz/Sims: Super Leadership

Gender- und Diversity-Ansatz

Zweidimensional: Fleishman:Ohio-Studien

Abb. 29:Ausgewählte Führungstheorien mit zentralen Veröffentlichungen im chronologischen Überblick

Quelle: eigene Darstellung

Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Mitwirkungs- und

Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter

Vorgesetzterentscheidetund ordnetan, ohne Konsultation der MA.

Vorgesetzterentscheidet, erist aber bestrebt,die MA vonseinen Ideen zuüberzeugen, bevorer diese anordnet.

Vorgesetzterentscheidet, ergestattet jedochFragen zu seinenEntscheidungen,um Akzeptanzzu erreichen.

Vorgesetzter informiertseine MA über seinebeabsichtigte Entschei-dung. Die MA habendie Möglichkeit, ihre Mei-nung zu äußern, bevordie endgültige Entschei-dung getroffen ist.

Die Gruppe ent-wickelt Vorschläge.Aus der Zahl dergemeinsam gefun-denen Lösungenentscheidet sich derVorgesetzte für eine.

Die Gruppeentscheidet,nachdem derVorgesetztedas Problemund die Grenzendes Spielraumsaufgezeigt hat.

Die Gruppeentscheidet.Der Vorge-setzte fun-giert alsKoordinator.

autoritärer Führungsstil partizipativer Führungsstil

autoritär patriarchalisch informierend beratend kooperativ delegativ teil-autonom

Abb. 30:Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt

Quelle: Tannenbaum/Schmidt (1958, S. 96); modifiziert nach Wunderer (2007, S. 209)

Betonung der Produktion(Aufgabenorientierung)

Bet

onun

g de

s M

ens

chen

(Mita

rbei

tero

rient

ieru

ng)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9.1 Führungsstil„Befehl und Gehorsam-Management“Wirksame Arbeitsleistungwird erzielt, ohne dass vielRücksicht auf zwischen-menschliche Beziehungengenommen wird.

5.5 Führungsstil„Organisations-Management“Genügende Arbeitsleistungmöglich durch einen Kom-promiss zwischen den Be-langen der Mitarbeiter und den Erfordernissen des Leis-tungsprozesses.

1.9 Führungsstil„Glacehandschuh-Management“Sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Be-ziehungen führt zu einer bequemen und freundlichen Atmosphäre und zu einementsprechenden Arbeitstempo.

9.9 Führungsstil„Team-Management“Hohe Arbeitsleistung von begeisterten Mitarbeitern.Verfolgung des gemein-samen Ziels führt zu gutem Verhalten.

1.1 Führungsstil„Überlebens-Management“Geringstmögliche Ein-wirkung auf Arbeitsleis-tung und auf die Menschen.

Abb. 31:Führungsverhaltensgitter

Quelle: Blake/ Mouton (1978, S. 11); modifiziert

Leistung/Zufriedenheit

der Mitarbeiter

BeziehungFührer/Gruppe

Aufgabenstruktur

Positionsmacht

Günstigkeit der

Situationhoch mittel niedrig

schlecht

schwach

hoch

VI

gut

schwach

niedrig

IV

schlecht

schwach

niedrig

VIII

gut

stark

niedrig

III

gut

stark

hoch

I

gut

schwach

hoch

II

schlecht

stark

hoch

V

schlecht

stark

hoch

VII

hoch

gering

aufgabenorientierterFührungsstil

personenorientierterFührungsstil

Abb. 32:Situationale Günstigkeit und Führungserfolg im Kontingenzmodell

Quelle: Fiedler/Mai-Dalton (1987, Sp. 943)

Entwicklungsstand

M 4

hohe Fähigkeit

hohe Reife

M 3

hoheFähigkeit

geringeReife

M 2

einigeFähigkeit

hoheReife

M 1

wenigFähigkeit

wenigReife

entwicklungsfähigentwickelt

S4 Delegating(Delegieren)

S1 Telling(Dirigieren)

S2 Selling(Integrieren)

S3 Participating(Unterstützen)

Aufgabenbezogenes Verhalten

Per

sone

nbe

zoge

nes

Ver

halte

n

Führungsstil

niedrig

hoch

hoch

hoch mittel gering

Abb. 33:Das Reifegradmodell der Führung

Quelle: Hersey/ Blanchard/ Johnson (2001, S. 196); leicht modifiziert

A = Gibt es qualitativ eindeutig bessere oder schlechtere Entscheidungen und ist es wichtig, die beste Entscheidung zu treffen?

B = Haben Sie als Führungskraft alle wesentlichen Informationen für eine qualitativ gute Entscheidung?

C = Ist das Problem gut strukturiert?D = Ist die Akzeptanz durch die Mitarbeiter wichtig für die Umsetzung?E = Ist die Akzeptanz der Mitarbeiter zu erwarten, wenn Sie als Führungs-

kraft allein entscheiden?F = Stimmen die Ziele der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens, die

durch Sie als Führungskraft vertreten werden, überein?G = Sind Konflikte zwischen den Mitarbeitern über mögliche Entscheidungen

zu erwarten?

A B C D E F G Führungsstile

GII

AI, AII, BI, BII, GII

AI, AII, BI, BII

GII

BII

BI, BII

AII, BI, BII

AII, BI, BII, GII

BII

BII, GII

GII

BII

AI, AII, BI, BII, GII1

2

3

4

5

6a

6b

7

8

9

10

11

12

ja

nein

ja

nein

ja

neinja

neinja

nein

ja

ja

ja

nein

ja

neinja

nein

ja

nein

ja

nein

ja

nein

ja

nein

ja nein

ja

neinja

nein

nein

nein

Abb. 34:Entscheidungsbaum nach Vroom/Yetton

Quelle: Vroom/Jago (1991, S. 60); modifiziert

Führungsverhalten• unterstützend• direktiv• partizipativ• ergebnisorientiert

Subjektive Wahrscheinlichkeit

(Erwartung)

Führungserfolg(Leistung und

Mitarbeiterzufriedenheit)

HohesEntgelt

Instrumentalität

persönliche Ziele/Bedürfnisse (Valenzen)

Handlungs-ergebnis

(Leistung)

„WEG“

„ZIEL“

abhängig von der Situation

Merkmale • der Umwelt• der Geführten • der Aufgabe

Beför-derung

Handlungs-alternativen

Mitarbeiter

Abb. 35:Weg-Ziel-Theorie der Führung

Quelle: eigene Darstellung

Artikulation von Vision, Werten und Zielen

PersönlicheSelbstdarstellung

Charakteristika der Führungsperson:- Dominanz- Selbstvertrauen- Einflussstreben- Glaube an die eigenen Werte

Geführte nehmen Führungsperson als vorteilhaft wahr

Führungspersonlebt die Werte vor„Role modelling“

Führungsperson weckt Handlungsmotive

Führungsperson kommuniziert hohe

Leistungserwartungen und Vertrauen

Geführte vertrauenFührungsperson,akzeptieren ohne zu hinterfragen,

sind loyal und folgsam

Geführte übernehmenWerte der

Führungsperson

Geführte nehmenBedürfnisse wahrund akzeptieren

herausfordernde Ziele

Geführte steigernSelbstachtung undErwartung an dieeigene Leistung

Effektives Leistungsverhalten der Mitarbeiter

Abb. 36:Prozess der charismatischen Führung

Quelle: House (1977, S. 206)

Self-Leadership

1. Einführung von SelbstführungVorgesetzter muss sich zur Selbst-führung befähigen, d.h. selbst Zielesetzen, sich selbst motivieren undSelbstmanagementtechniken erlernen.

2. Selbstführung vorlebenVorgesetzter muss die neuenFähigkeiten aktiv vorleben und anwenden.

3. Setzen eigener Ziele durch die MitarbeiterDer Vorgesetzte regt die Mitarbeiter zurFormulierung und Priorisierung eigenerZielsetzungen an.

4. Kreieren positiver GedankenweltenVorgesetzter bestärkt die Mitarbeiterpositiv und zeigt Forschritte in der Selbstführung auf.

5. Belohnen von SelbstführungAnerkennen funktionierender Selbstführungund Akzeptanz von Fehlern durch den Vor-gesetzten.

6. Unterstützen von Selbstführung in TeamsFördern der Kommunikation und derKoordination bei den Mitarbeitern durchden Vorgesetzten.

7. Etablierung einer Kultur der SelbstführungDie Unternehmenskultur muss Ent-scheidungsspielräume für Mitarbeitereinräumen. Eigenständigkeit und Selbstverantwortung müssen geteilte Werte sein.

Abb. 37:Sieben-Stufen-Prozess des Super Leaderships

Quelle: in Anlehnung an Stock-Homburg (2008, S. 435); modifiziert

Allgemeine Unternehmensziele

Anpassung derOrganisationsstruktur

Zielvorstellungen desVorgesetzten

Zielvorstellungen desMitarbeiters

gemeinsamvereinbarte

Mitarbeiterziele

neueImpulse

Rückkoppelung durchZwischenergebnisse

Aussonderungunangemessener

Ziele

Periodischer Vergleich der erzielten Erfolge mit

den gesetzten Zielen

Anpassung desArbeitsvollzugs

Rückkoppelung

und Abstimmung1

2

3

4

5a

7

5b

3

6

5

(neuer Start)

Abb. 38:Management by Objectives

Quelle: Odiorne (1967, S. 102)

Checkliste der Besprechungspunkte im Delegationsgespräch

o Welche Aufgabe übertrage ich Ihnen?o Warum übertrage ich gerade Ihnen diese Aufgabe?o Was sind die Rahmenbedingungen? (Mitwirkende, Budget)o Welche Ergebnisse erwarte ich? Bis wann?o Wie wollen Sie vorgehen?

Woran merken Sie selbst, dass alles richtig läuft?o Welche Handlungsvollmachten übertrage ich Ihnen, wo möchte ich

gefragt werden?o Wer soll Ihre bisherigen Aufgaben übernehmen?o Wann/ bei welchen Anlässen erwarte ich eine Rückmeldung von Ihnen?o Wie sieht meine Unterstützung für Sie aus?

Abb. 39:Checkliste der Besprechungspunkte im Delegationsgespräch

Quelle: eigene Darstellung

mir bekannt

anderenbekannt

anderennicht

bekannt

mir nicht bekannt

Öffentliche Person

Bereich des „freien Handelns“

Unbewusstes

Bereich des „unbewussten Handelns“

IntimsphärePrivate Person

Bereich des „Verbergens“

Blinder Fleck

Bereich des„inkongruenten Handelns“

Abb. 40:Johari-Fenster

Quelle: Luft (1961), modifiziert

XYZ-Formel zur Formulierung von Kritik

Ich habe Sie X machen sehen.Das hat mich Y gemacht.

Ich wünschte, Sie hätten Z getan.

Abb. 41:XYZ-Formel zur Formulierung von Kritik

Quelle: unbekannt

Arbeitsleistung und Arbeitsqualitäto arbeitet sorgfältig und fehlerfreio erledigt Aufgaben in vorgegebener Zeito Arbeitsmenge und Arbeitsqualität stehen in gutem

Verhältniso kann Arbeit ohne fremde Hilfe erledigeno greift Aufgaben aus eigener Initiative aufo findet neue effiziente Möglichkeiten der Aufgabenlösungo hat aufgabenbezogen ausreichende Fachkenntnisseo eignet sich eigenständig neues Fach- oder

Methodenwissen ano bringt eigene Kenntnisse und Erfahrungen zielgerichtet in

Gespräche einKostenbewusstseino geht verantwortungsbewusst mit betrieblichen

Ressourcen umo pflegt die Arbeitsmittelo macht Vorschläge zur Kostensenkung bzw. deckt

Verlustquellen aufo zeigt sich flexibel, dort einzuspringen und auszuhelfen,

wo seine Arbeitskraft im Moment am besten gebraucht wird

Arbeitssicherheito hält sich an die Arbeitsschutzvorschrifteno räumt Gefahrenquellen aus dem Wego weist auf evtl. Sicherheitsmängel hin und beseitigt sie, wo

möglich, selbständig o beachtet Hygienebestimmungen und führt regelmäßig

Reinigungs- und Wartungsarbeiten durcho achtet beim Lastentragen und bei Bildschirmarbeit auf die

eigene Ergonomie

Kooperation und Teamverhalteno nutzt allgemeine Höflichkeitsregeln und sorgt dadurch für

ein gutes Arbeitsklimao bietet anderen unaufgefordert notwendige Hilfestellung

ano nimmt Unterstützung von anderen ano kann sich entschuldigeno pflegt fachbezogenen Informationsaustausch mit anderen o gewährt Einblicke in eigenen Arbeitsbereicho zeigt kollegiale Wertschätzung, Achtung und

Anerkennungo nimmt Rücksicht, wenn es geboten isto kann eigene Wünsche, Anliegen angemessen vortragen

und durchsetzeno greift im Gespräch Argumente anderer auf und entwickelt

sie konstruktiv weiterFührungsverhalteno informiert über arbeitsrelevante Sachverhalte rechtzeitig

und ausreichendo gibt Mitarbeitern spontan wertschätzendes Feedback zu

deren Arbeitsverhalteno gibt Mitarbeitern durch Zielvereinbarungen Leitlinien für

eigenständiges und verantwortungsbewusstes Handeln vor

o delegiert qualifizierte, herausfordernde Aufgaben, lässt Mitarbeitern eigene Erfolge und mischt sich nicht willkürlich in deren Aufgabenbereich ein

o kontrolliert und anerkennt Zielerreichungo scheut auch kritische Situationen nicht und geht in

Gesprächen sachlich voro fördert die berufliche (Weiter-) Qualifikation seiner

Mitarbeiter

Abb. 42:Beispiel einer Checkliste mit Personalbeurteilungskriterien

Quelle: eigene Darstellung

Schritte im Personalbeurteilungsgespräch

Gesprächs-eröffnung

Begrüßung. Frage zum Befinden des Mitarbeiters. Ziel des Gesprächs. Geplanter Gesprächsverlauf.

Themeneinstieg Skizzieren des Aufgabengebiets d. Mitarbeiters, seines Beitrags zum Betriebserfolg und der Besonderheiten der Beurteilungsperiode aus Sicht der Führungskraft. Überleitende Frage: Wie haben Sie Ihre Arbeit im vergangenen Jahr erlebt?

Emotionaler Rückblick

Gefühle und Erlebnisse des Mitarbeiters. Ggf. Hinweise auf bisher der Führungskraft unbekannte Sachverhalte.

Beurteilung Besprechung der Leistungskriterien. Leistungsbewertung durch die Führungskraft. Verhaltenbeispiele als illustrierender Beleg. Überleitende Frage: In welchen Punkten können Sie meine Bewertung nachvollziehen?

Selbst-einschätzung

Emotionale Reaktion des Mitarbeiters auf die Beurteilung und seine eigene Einschätzung. Durch Aktives Zuhören erkunden, ihn auffordern, eigene Stärken und Schwächen zu benennen.

ggf. Abweichungs-analyse

Unterschiedliche Auffassungen herausfiltern. Ursachen ergründen. Klare und verbindliche Aussage der Führungskraft, wo sie ihr Urteil aufgrund der gewonnenen Informationen verändert und wo nicht.

Perspektiven aufzeigen

Überleiten zur allgemeinen Arbeitszufriedenheit und beruflichen Entwicklung. Besprechen notwendiger und möglicher Entwicklungsschritte. Erwartungen für die nächste Beurteilungsperiode.

Gesprächs-abschluss

Zusammenfassen der wesentlichen Ergebnisse (evtl. gleich schriftlich als Protokoll). Ausblick auf nächste Schritte (z.B. wann Protokoll oder Rückmeldung zu besprochenen Maßnahmen). Dank für die Zusammenarbeit und Verabschiedung.

Abb. 43:Ablauf eines Personalbeurteilungsgesprächs

Quelle: eigene Darstellung

quantitative Ziele qualitative Ziele

prozess-bezogen

z. B. Stückzeit, Maschinennutzungsgrad, Durchlaufzeit, Auftragsbearbeitungszeiten, Projektlaufzeiten, Menge, Ausbringung

kunden-bezogen

z. B. Kundenreklamation, Reduzierung Nacharbeit, Kundenkontakte

z. B. Kundenreklamation, Kundenzufriedenheit, Kundenkontakte

produkt-bezogen

z. B. Fertigungsgerechtigkeit z. B. Problemlösung, Ideenentwicklung, Produktinnovation, Fertigungsgerechtigkeit, Ergonomie

mit-arbeiter-bezogen

z. B. Fluktuationsrate, Beteiligung an Qualifizierungsmaßnahmen

z. B. Zusammenarbeit, Kommunikation, Führungsverhalten, Personalentwicklung, Arbeitsweise, Initiative, Einsatz, Umgang mit Ressourcen, Arbeitssorgfalt, Sauberkeit in der Arbeitsumgebung, Beteiligung an Qualifizierungsmaßnahmen

finanz-bezogen

z. B. Vertriebsspanne, Gemeinkosten, Bestände, Forderungsrückstände, Ressourcenverbrauch

Abb. 44:Beispiele von Bezugsgrößen in Zielvereinbarungen

Quelle: IG Metall (11/2005)

Merkmale von Zielvereinbarungen

Allgemein:o Beitrag des Mitarbeiters zum Abteilungs- und Firmenerfolg wird deutlich.o Ziele sind überschaubar, realistisch und erreichbar.o Ziele geben einen zu erreichenden Zustand vor.

Der Mitarbeiter wählt den Weg dorthin aber selbst.o Über vereinbarte Ziele wird wieder gesprochen.

Erreichen und Nichterreichen hat Folgen.o Führungskraft hält sich an eigene Verpflichtungen.

Einzelzielbezogen:o Ziel ist formuliert als „erreichtes Ziel“.o Mitarbeiter kann das Ziel eigenständig erreichen.o Mitarbeiter kann die Zielerreichung selbst überwachen.

Abb. 45:Checkliste mit Beurteilungskriterien für Zielvereinbarungen

Quelle: eigene Darstellung

Beispiel: Zielvereinbarung

Für den Zeitraum vom 01.01.20JJ bis 31.12.20JJmit (Name): Karl Mustermann Funktion: Einkäufer

Quantitative Ziele für diesen Zeitraum sind: Die Verringerung der LagerbeständeDie max. Zielerreichungszulage für quantitative Ziele beträgt: 30% des Grundentgelts.Sie wird erreicht, wenn: der Lagerbestand von 1,5 Mio. € auf 1,2 Mio. €

durch die Optimierung der Materialbeschaffung verringert wird.Wird das vereinbarte Ziel nur teilweise erreicht, ermittelt sich die Zielerreichungszulage lt. Betriebsverein-barung vom 31.12.20JJ wie folgt:

Zielerreichung: 60% 70% 80% 90% 100%Zulage: 10% 15% 20% 25% 30%

Qualitative Ziele für diesen Zeitraum sind:a) Die Verbesserung der Kontakte zu den Lieferantenb) Die bessere Abstimmung zwischen Disposition und EinkaufDie qualitativen Ziele werden wie folgt beurteilt:Das Ziel wurde: nicht erreicht teilweise erreicht erreicht übererfüllt

a) 0 Pkt. 5 Pkt. 10 Pkt. 12 Pkt.b) 0 Pkt. 5 Pkt. 10 Pkt. 12 Pkt.

Die max. Zielerreichungszulage für qualitative Ziele beträgt: 15% des Grundentgelts. Sie wird erreicht bei einem Punktwert von: 20 Pkt.Der Wert eines Beurteilungspunktes beträgt daher: 0,75 % des Grundentgelts.

Datum: 31.12.20JJUnterschriften: Anton Vorgesetzt Karl Mustermann

Abb. 46:Beispiel einer Zielvereinbarung nach ERA

Quelle: IG Metall (11/2005)

Verstärker Beispiele: materiell Beispiele: immateriell

konti-nuierlich

jedes erwünschte Verhalten wird verstärkt

Prämien für jedes fehlerlose Produkt,Rabattmarken nach jedem Kauf

Befugnisse, Kompetenzerweiterung,Sonderaufgaben

inter-mittierend

fixe Intervalle monatliche Gehaltszahlung mit Zulage

Erwähnung in Monatsbericht, Mitarbeiterzeitung o.ä.,Auszeichnungen

variable Intervalle

Sonderzahlungen, ggf. Zielerreichungsprämien

Kontrolle der Sicherheits-einrichtungen in zeitlich unregelm. Abständen,Incentives

fixe Quoten Bonus für zehn abgeschlossene Versicherungsverträge

Stellenbezeichnung, Titel, Visitenkarten,Statussymbole

variable Quoten

Bonus für außergewöhnliche Leistungen

Teilnahme an Weiterbil-dungsmaßnahmen (Trai-nings, Messebesuche), Events, Dienstreisen

Abb. 47:Beispiele für Verstärker

Quelle: Weibler (2005, S. 378)

Sachliche Leistungsvoraussetzungen Menschliche Leistungsvoraussetzungen

Organisatorische Vorbedingungen

Technische Vorbedingungen

Leistungs- fähigkeit

Leistungs- bereitschaft

Aufbau- orga-

nisation

Ablauf- orga-

nisation

Aufgaben- schwierig-

keit

situative Faktoren

physiolog. Leistungs- fähigkeit

psycholog.

Leistungs- fähigkeit

physiolog. Leistungs-

bereitscha

ft

psycholog.

Leistungs- bereitscha

ft Management-

führung Entlohnungs-

formen Weiterbildung

Arbeitszeit Arbeitsvor-

bereitung Arbeits-

anweisung

Betriebs- mittel- gestaltung

Arbeitsinhalt Aufgaben-

auslegung

Arbeitsplatz- gestaltung

anthropom. Gestaltung

Gestaltung d. Umwelt

Konstitution Geschlecht Alter Kondition

(Übung u. Training)

mentale Anlagen

Bildungs- niveau

Übung, Training

Disposition Tages-

rhythmik Krankheit emotionale

Lage

innere Motiv.: Interesse Neigung Stimmungs lage…

äußere Motiv.

Menschliche Leistung

Arbeitssicherheit

Abb. 48: Einflussgrößen menschlicher Arbeitsleistung

Quelle: www.ergonomie.tum.de [2008-07-31]

Boehringer Ingelheim: Unsere Führungsgrundsätze

Unsere Vision zu realisieren ist unser ZielDiejenigen, die Führungsaufgaben haben, gleich auf welcher Ebene, müssen Verfechter unserer Vision sein. Von ihnen erwarten wir uneingeschränktes Engagement. Sie müssen unsere Vision leben, sie zur Wirklichkeit werden lassen. – Eine wesentliche Führungsqualität ist für uns die Fähigkeit, unsere Vision verständlich zu machen und zu verwirklichen.Immer besser zu werden ist unser BestrebenBesser zu werden ist eine Herausforderung. Zwar müssen wir Dinge realistisch sehen (Stärken und Schwächen des eigenen Teams, der Konkurrenz, auch der eigenen Person), aber wir dürfen uns nicht davon einengen lassen. Wir brauchen eine phantasievolle Sicht der Zukunft – eine Perspektive, die sich nicht nur auf die Vergangenheit gründet, sondern vor allem die Chancen und Möglichkeiten der Zukunft mit einbezieht. – Eine wesentliche Führungsqualität ist die Fähigkeit, das, was und wie wir es tun, ständig zu verbessern.Teamarbeit ist unsere AufgabeUnsere Führungskräfte sorgen dafür, dass ihre Mitarbeiter in einem klar definierten Rahmen arbeiten und sie die die Unterstützung erhalten, die sie zum Erfolg benötigen. Sie stehen den Mitarbeitern mehr beratend als kontrollierend zur Seite. Sie erkennen Leistungen des Teams und des Einzelnen an und beseitigen Hindernisse. – Eine wesentliche Führungsqualität ist für uns die Fähigkeit, Teamarbeit zu fördern.Beharrlichkeit ist unser CharakterFührungskräfte müssen vorausschauend sein. Sie wissen, dass Ergebnisse manchmal Zeit brauchen. Sie geben nicht beim ersten Hindernis auf. Sie sind professionell und zielstrebig. – Eine wesentliche Führungsqualität ist für uns Beharrlichkeit.Kommunikation ist unser Schlüssel zum ErfolgWir müssen unsere Vorstellungen und Ziele deutlich machen. Wir müssen über Fortschritte und Ergebnisse sowie über Erfolg und Misserfolg informieren. Mangel an Kommunikation ist ein Mangel an Führungsfähigkeit. Wirksame Kommunikation ist für uns ein Schlüssel zum Erfolg. Sie macht Teams produktiver und Führungskräfte stark und erfolgreich. – Eine wesentliche Führungsqualität ist für uns die Fähigkeit zur wirksamen Kommunikation.Delegieren ist unsere PflichtWer nicht delegiert, führt nicht. Delegieren ist ein Grundsatz des Führens, schafft eine neue Qualität der Führung, die Teams stärkt, und ist die Basis für Konsens und vor allem Vertrauen. – Eine wesentliche Führungsqualität ist für uns die Fähigkeit zu delegieren.Ergebnisse zu erreichen ist unser Ziel Auf jeder Ebene müssen wir klare Ziele vereinbaren. Wir müssen Leistungen gerecht und genau prüfen, und wir müssen sie messen können. Wir müssen Erfolg und Misserfolg erkennen und entsprechend handeln. Wirksame Führung verlangt, dass wir Versprechen halten und nur versprechen, was wir auch halten können. – Eine wesentliche Führungsqualität ist die Fähigkeit, Werte zu schaffen und damit unsere Verpflichtung zu erfüllen.

Abb. 49:Ein Beispiel von Führungsgrundsätzen

Quelle: www.boehringer-ingelheim.de/job/fuehrungsgrunds.jsp [2008-08-02]

Merkmale von Führungsgrundsätzen

o Werte setzend, prägnant und zukunftgerichteto an das Unternehmensleitbild anknüpfendo als aktive Ich- bzw. Wir-Aussagen formulierto glaubwürdig, mit Bezug zur bereits gelebten Realitäto schriftlich fixiert mit Selbstverpflichtungscharaktero in anderen Instrumenten verankert, z.B. in den

Beurteilungskriterien der Auswahl bzw. Leistungsbeurteilung für Führungskräfte

Abb. 50:Checkliste mit Beurteilungskriterien für Führungsgrundsätze

Quelle: eigene Darstellung

Zeit-Balance

Leistung,Arbeit

Körper

Kontakt

Sinn

Gesundheit, Ernährung, Erholung, Entspannung, Fitness, Lebenserwartung

Schöner Beruf, Geld, Erfolg, Karriere, Wohlstand, Vermögen

Religion, Liebe, Selbstver-wirklichung, Erfüllung, Philosophie, Zukunftsfragen

Freunde, Familie, Zuwendung, Anerkennung

Abb. 51:Work-Life-Balance-Modell

Quelle: Vgl. Seiwert/ Tracy (2007, S. 29)

1. Begeisterung und Idealismus für die Arbeit verbunden mit Hyperaktivität und dem Gefühl der Unentbehrlichkeit

2. Reduktion des Arbeitsengagements verbunden mit dem Verlust von Kontakten, positiven Gefühlen und Empathie

3. Emotionale Reaktionen verbunden mit der Suche nach dem oder den Schuldigen, Aggression und depressive Gefühle

4. Abbau (Leistungsknick) verbunden mit Antriebsverlust, Motivationsverlust und dem Verlust der Kreativität

5. Verflachung verbunden mit sozialem oder geistigem Rückzug 6. Psychosomatische Beschwerden verbunden mit der Unfähigkeit

zu entspannen7. Krise und Zusammenbruch verbunden mit einem Gefühl der

Sinnlosigkeit des Lebens

Abb. 52:Phasen einer Burnout-Karriere

Quelle: Burisch (2005)

Entgelt-findung

Personal-beurteilung

Personal-entwicklung

Personal-auswahl

Leistungs-prozesse

Abb. 53: Personalpolitische Instrumente

Quelle: Oechlser/ Klarmann (2008, S. 28.)

So reden Frauen oft… … vermutlich weil … … mit folgende Wirkung

Konjunktive in Frageform, wie z.B. „Könnten wir vielleicht mal …?“

sie nicht zu offensiv erscheinen wollen

lassen unklar, ob etwas Frage, Wunsch oder Befehl ist

Verniedlichungen, wie z.B. „das ist ja süß“

sie ihren positiven Bezug zu einer Sache ausdrücken wollen

verharmlosen Sachverhalte

Unschärfemarkierer, wie z.B. „irgendwie“, irgendwas“, „oder so“, „finde ich“, „Ich denke, dass…“

sie nicht zu grob/ bestimmend/ dominant wirken wollen

schwächen die eigene Position, machen die Aussage unpräzise, schränken die Gültigkeit ihrer Aussage ein

Zurücknehmer, wie z.B. „Das ist nur so eine Idee von mir“ oder „War auch gar nicht teuer/ schwer“

sie nicht aufdringlich erscheinen, keinen Druck ausüben, bescheiden wirken wollen

werten sich selbst ab

Rückversicherungsfragen, wie z.B. „Findest du nicht auch?“

will Bestätigung durch Gesprächspartner, sich vergewissern

offerieren Unsicherheit

Intensivierungsmittel, wie „wirklich“, „ehrlich“

Empathie zeigen wollen wirken unglaubwürdig

Wiederholungen und/ oder Übertreibungen, wie z.B. „im Leben nicht“, „gigantisch“

sich die Aufmerksamkeit des Gesprächspartners sichern wollen

wirken unglaubwürdig

Abb. 54:Frauensprache

Quelle: eigene Darstellung

Fachkompetenz: ist fachlich kompetentInitiative: ist aktiv, ergreift Initiative, erkennt und nutzt ChancenEigenverantwortung: übernimmt Verantwortung für sich selbst, die eigene Entwicklung und setzt sich ZieleUnternehmerisches Denken und Handeln: erkennt die Konsequenzen eigenen HandelnsEngagement: ist fleißig und engagiert sichLernbereitschaft: lernt kontinuierlich dazu und bleibt am BallTeamfähigkeit: ist fähig und bereit zur ZusammenarbeitKommunikationsfähigkeit: Person ist in der Lage, das, was sie meint und will, auszudrücken und zur Geltung zu bringen

Innovationsfähigkeit: stellt Vorgaben, Prozesse und Systeme immer wieder kreativ und konstruktiv in Frage und setzt daraus abgeleitete Neuentwicklungen und Veränderungen werden konsequent um.Managementfähigkeit: durchschaut komplexe ökonomische Zusammenhänge, macht sich aktiv Gedanken über die Verbesserung der Position des eigenen Unternehmens, trifft Entscheidungen konsequent und auf konkrete Handlungsmöglichkeiten ausgerichtet.Durchsetzungsfähigkeit: kann den eignen Standpunkt überzeugend vermitteln und zielgerichtet vertreten und ist bei Widerständen konfliktfähig und belastbar.Netzwerkfähigkeit: entwickelt und pflegt persönliche Kontakte durch Einfühlungs-, Kommunikations- und Kooperationsvermögen, persönliche Kontakte zu entwickeln und zu pflegen.Servicefähigkeit: zeigt in Innen- und Außenbeziehungen die nötige Bedarfs- und Dienstleistungsorientierung, ist qualitätsorientiert.

Empathie, Einfühlungsvermögen: versetzt sich in andere hinein und hört zu,Belastbarkeit: behält in ungewohnten bzw. belastenden Situationen einen klaren KopfKonfliktfähigkeit, Frustrationstoleranz: geht konstruktiv mit schwierigen Situationen und MisserfolgOffenheit, Veränderungsbereitschaft: ist offen für Neues, neugierigReflexionsfähigkeit: weiß, was sie kann und denkt regelmäßig über sich und ihre Beschäftigungsfähigkeit nach.

Balancefähigkeit: kann beruflichen Aufgaben und Verpflichtungen mit den anderen Dingen des Lebens (z.B. Familie, Hobbies) synchronisieren.Wirkungsfähigkeit: zeigt sich in Harmonie, Qualität, Schlüssigkeit und Wiedererkennungswert des eigenen Auftretens, des Arbeits- und Präsentations-Stils.Planungsfähigkeit: richtet den eigenen beruflichen Entwicklungsprozess konsequent auf das persönliche Lebensziel aus und gestaltet ihn flexibel.Lernfähigkeit: hinterfragt die Kenntnisse, die zur Lösung beruflicher Problemstellungen zur Verfügung stehen, immer wieder hinsichtlich ihrer Aktualität, ist bereit, die derzeitige Basis permanent zu ergänzen, weiter zu entwickeln oder aber auch zu verlassen.

Abb. 55:Kriterien der Employability (Beispiele)

Quelle: Rump/ Eilers (2005, S. 47f.) Quelle: Lombriser/ Uepping (2001, S. 219f.)

für das Unternehmen für den Einzelnen

o schnelle Reaktionsgeschwindigkeit

o höhere Anpassungsfähigkeito Steigerung der

Innovationsfähigkeito Verbesserung der

betrieblichen Wandlungs- und Veränderungsfähigkeit

o zunehmende Flexibilität beim Personaleinsatz

o Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber

o Entschärfung von Konflikten bei Personalanpassungs-Prozessen

o Steigerung der Karrierechancen im Unternehmen

o Steigerung der Karrierechancen auf dem externen Arbeitsmarkt

o Aktualität des eigenen Qualifikationsstandeso verbesserte Einschätzungsfähigkeit bezüglich

nachgefragter Kompetenzen und Fähigkeiteno Aufdecken bislang nicht genutzter Talenteo Erhöhung von Selbstbewusstsein und

Eigenverantwortungo Wissen um die eigenen Stärken und

Schwächeno Mitgestaltungsmöglichkeiten der eigenen

beruflichen Zukunfto gleichberechtigte Partnerschaftsbeziehung

zum Arbeitgeber

Abb. 56:Nutzen von Employability

Quelle: Rump/ Eilers (2005, S. 9ff.)

BerufsgruppeVerdienste Männer

2001Verdienste Frauen

2001Frauen-

anteil 1997

in Euro Rangplatz in Euro Rangplatz in%

GeschäftsführerInnen, FilialleiterInnen

5.765 1 3.939 3 20

ChemikerInnen, Che-mie-IngenieurInnen 5.079 2 3.849 - 19

Leitende Verwaltungsfachleute 5.027 3 3.616 - 40

Unternehmensberater, OrganisatorInnen

4.931 - 4.050 1 25

ElektroingenieurInnen 4.672 - 4.005 2 4

SekretärInnen 3.517 - 2.916 - 97

KassiererInnen 2.604 drittletzter 1.956 vorletzter 91

VerkäuferInnen 2.602 vorletzter 1.764 letzter 79

TelefonistInnen 1.972 letzter 2.134 drittletzter 84

Abb. 57:Berufliche Segregation und Entgeltdifferenzen

Quelle: Jochmann-Döll (2005), zit. nach Oechsler/ Klarmann (2008, S. 34)