Upload
trinhduong
View
218
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
Edi Salihbašić
ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE KANDIDATA U VELIKIM
HRVATSKIM PODUZEĆIMA
DIPLOMSKI RAD
Rijeka 2015.
SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET
ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE KANDIDATA U VELIKIM
HRVATSKIM PODUZEĆIMA
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Organizacijsko ponašanje
Mentor: Marija Kaštelan Mrak
Student: Edi Salihbašić
Studijski smjer: Menadžment JMBAG: 0081102320
Rijeka, rujan 2015.
SADRŽAJ
1. UVOD ................................................................................................................................ 1
2. LJUDSKI POTENCIJALI U PODUZEĆU ........................................................................ 3
2.1. Organizacijska kultura ................................................................................................. 6
2.2. Pojmovno određenje managementa i upravljanja ljudskim potencijalima .................. 9
2.3. Motivacija .................................................................................................................. 14
2.4. Karijera ...................................................................................................................... 17
3. SELEKCIJA KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE............................................................. 24
3.1. Planiranje ljudskih potencijala .................................................................................. 26
3.2. Metode i tehnike selekcije kandidata za zaposlenje .................................................. 28
3.3. Testovi ....................................................................................................................... 34
3.4. Intervjui ..................................................................................................................... 37
4. ISTRAŽIVANJE PRAKSE SELEKCIJE KANDIDATA ............................................... 41
4.1. Selekcija kandidata u poduzeću Hrvatska elektroprivreda d.d. ................................. 41
4.2. Selekcija kandidata u poduzeću Atlantic Grupa d.d. ................................................. 43
4.3. Selekcija kandidata u poduzeću Hrvatski telekom d.d. ............................................. 45
5. ZAKLJUČAK ................................................................................................................... 48
LITERATURA ..................................................................................................................... 51
POPIS ILUSTRACIJA..........................................................................................................53
PRILOZI ............................................................................................................................... 54
1
1. UVOD
Znanstvenim istraživanjem u radu se analizaju selekcijski postupci kandidata u svrhu
zaposlenja na primjeru velikih poduzeća u Republici Hrvatskoj, što je ujedno i tema ovoga
rada. Svrha ovoga rada je prikazati selekcijske postupke koje provodi Hrvatska
elektroprivreda te Atlantic Grupa i Hrvatski telekom kako bi se doznalo koje metode i
tehnike provode u cilju odabira najboljih i najuspješnijih kandidata koji će moći i znati
doprinjeti poslovanje njihova poduzeća.
Dakle, cilj je ukazati na važnost ljudskih potencijala u poduzeću kao ključnih faktora
uspjepšnosti, a zatim definirati organizacijsku kulturu, motivaciju ljudskih resursa i važnost
karijere. U okviru selekcije kandidata za zaposlenje cilj je objasniti ulogu planiranja
ljudskih potencijala te navesti uobičajene metode i tehnike selekcija kandidata koje se u
praksi provode.
Rad je strukturiran u tri poglavlja. Tako se u radu navodi da ljudski potencijali surađuju s
drugim odjelima u poslovnim organizacijama u cilju provođenja postupka selekcija
odnosno intervjuiranja kandidata za zaposlenje. Aktivnosti koje provodi odjel ljudskih
potencijala jest raznolik pa se tako mogu spomenuti zapošljavanje i pribavljanje, obuka i
razvoj, kompenzacija, beneficije, usluge zaposlenicima, odnosi za zaposlenicima i
zajednicom, dosjei osoblja, zdravlje i zaštita na radu te strategijsko planiranje. Potrebno je
reći da je organizacijska kultura zapravo psihološki pristup poslovnoj organizaciji te da je
mnogo autora i definicija organizacijske kulture. Motivacija se u radu spominje kao poticaj
zaposlenika da zajedničkim snaga pridonesu boljitku i ostvarenju ciljeva poslovne
organizacije. Poseban se osvrt daje i na karijeru kao faze svakoga profesionalnoga razvoja
koje traje sve do mirovine.
2
Nadalje, naglasak se stavlja na područje managementa koje se bavi planiranjem te
selekcijskom ljudskih potencijala odnosno kandidata, te se u tu svrhu spominju i standardne
(konvencionalne) i alternativne (nekonvencionalne) metode selekcije u okviru kojih se
navodi prijava na natječaj, životopis, preporuke, psihologijski testovi, intervjui i slično.
Definira se i pojmovna distinkcija između strukturiranih i nestrukturiranih intervjua
kandidata, a nabrojeno je i osam različitih vrsta inteligencije u cilju spominjanja
Gardnerove teorije višestrukih inteligencija.
U radu je napravljeno istraživanje na primjeru tri velika poduzeća u Republici Hrvatskoj:
Hrvatskoj elektroprivredi, Atlantic Grupi i Hrvatskome telekomu. Istraživanje se provodi u
svrhu analize selekcijskih postupaka kandidata za zaposlenje u spomenutim poduzećima.
Pokušalo se doznati koje sve metode i tehnike poduzeća koriste kako bi odabrali uspješne
kandidate za rad u njihovoj zajednici te koji su sve načini na koje kandidati mogu saznati o
objavljenim natječajima za popunjenje radnih mjesta kao i gdje se kandidati mogu prijaviti
za otvoreno radno mjesto.
Na kraju rada navodi se zaključak. U radu su korištenje znanstvene metode istraživanja pa
se tako mogu spomenuti opće znanstvene metode spoznaje odnosno komparativna i
povijesna metoda te metode analize (deskriptivna, eksplikativna) i dedukcije.
3
2. LJUDSKI POTENCIJALI U PODUZEĆU
Kao osnovna značajka svakog poslovanja ili poslovne organizacije u današnje vrijeme
promiču se ljudi i njihova znanja i sposobnosti. Uspjeh poslovne organizacije određuje
kvalitetan odabir i organizacija ljudi. Ljudi posjeduju znanje i volju, a poduzeće ako se želi
razvijati i ostvarivati rast mora dovoljno motivirati zaposlenike. Prema riječima Billa
Obriena, predsjednika tvrtke Hanover Insurance, menadžeri bi trebali definirati svoj posao,
a to znači da moraju imati na umu da posjeduju veliku odgovornost za živote velikog broja
ljudi te da im glavna misao vodilja mora biti stvaranje boljih životnih uvjeta. Jasno je da
ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ljudski potencijali
Također navodi kako bi menadžeri trebali stare načine razmišljanja o planiranju,
organiziranju i kontroliranju.
Tek se odnedavno politika ljudskih potencijala počela promatrati kao vrlo bitno sredstvo.
Dobro upravljanje ljudskim potencijalima može povećati profitabilnost, kvalitetu
poslovanja a isto tako pomoći u ostvarivanju ostalih poslovnih ciljeva. Navedeno znači da
aktivnosti odjela ljudskih potencijala moraju biti u skladu sa zakonom o radu, da podatci
kojima se raspolaže moraju biti odgovorno čuvani. Neke od dodatnih aktivnosti odjela
ljudskih potencijala su testiranje i naknade u slučaju nezaposlenosti i ostali aspekti koji se
tiču upravljanja beneficijama.
Odjel ljudskih potencijala mora surađivati s drugim odjelima unutar poduzeća.
Najizglednija situacija u kojoj će odjel ljudskih potencijala surađivati s nekim drugim
odjelom je prilikom selekcije odnosno intervjuiranja kanditata za zaposlenje. Velika je
vjerovatnost da će velika poduzeća, za razliku od malih poduzeća, zaposliti stručnjake iz
područja ljudskih potencijala, a među njima bi trebali prevladati stručnjaci iz područja
beneficija. U nastavku je tablica 1. koja prikazuje aktivnosti kojima se bavi odjel ljudskih
potencijala u poduzeću.
4
Tablica 1. Aktivnosti i zadaci odjela ljudskih potencijala
Aktivnosti Zadaci
Zapošljavanje i pribavljanje kvalitetne
radne snage
Intervjuiranje, pribavljanje, testiranje,
koordinacija privremene radne snage
Obuka i razvoj
Obuka menadžerskih vještina orijentirana na
uspješnost, povećanje produktivnosti
Kompenzacija
Upravljanje satnicom i plaćom, opisi posla,
menadžerska kompenzacija, poticaji, procjena
posla
Beneficije
Osiguranje, upravljanje dopustom, mirovinski
planovi, raspodjela profita, planovi dionica
Usluge zaposlenicima
Programi pomoći zaposlenicima, usluge
premještanja, usluge izmještanja (outsourcing)
Odnosi sa zaposlenicima i zajednicom
Ispitivanja stavova, radni odnosi, publikacije,
usklađivanje s radnim zakonima, disciplina
Dosjei osoblja
Informacijski sustavi, bilješke
Zdravlje i zaštita na radu
Kontrole sigurnosti, testiranje na drogu, zdravlje,
wellness
Strategijsko planiranje
Međunarodni ljudski potencijali, previđanje,
planiranje, spajanje i stjecanje
Izvor: Noe i suradnici (2006: 5)
Tradicionalna kadrovska služba ili kako se u današnje vrijeme naziva sektorom ljudskih
potencijala pojavila se krajem 19. stoljeća. Prije pojave tradicionalne kadrovske službe,
vlasnik je bio odgovoran za zapošljavanje zaposlenika. "Kadrovsku funkciju osmišljava
Frederik W. Taylor, 1885. godine, identificirajući načine kako bi učinak radnika bio
efikasniji i sam rad manje zamoran" (Vujić, 2008: 52). Cilj kadrovske službe je bio
5
povećanje proizvodnosti rada, a ne briga o zaposlenicima. Razvoj organizacije i podjele
rada, dovodi i do specijalizacije mnogih menadžerskih funkcija. U nastavku se navodi
tablica 2. koja ističe glavne pomake koje su se zbivali na polju specijalizacije menadžerskih
funkcija u poduzeću.
Tablica 2. Kronološki prikaz specijalizacije menadžerskih funkcija u poduzeću
Vremensko razdoblje Temeljna važnost za menadžment
Menadžerska
percepcija zaposlenika
Aktivnosti kadrovskog
menadžmenta
Prije 1900 Tehnologija
proizvodnje
Nebriga za potrebe
zaposlenika
Disciplina na radu
1900-1910 Blagostanje zaposlenih Zaposleni traže sigurne uvjete rada i
plaću
Opismenjavanje i
osposobljavanje
radnika
1910-1920 Efikasni zadaci Zaposlenici trebaju
visoke zarade
Kontrola postignuća i proizvodnosti rada
1920-1930 Individualne razlike Uzeti u obzir razlike
zaposlenih
Psihološko testiranje i
intervjuiranje
zaposlenih
1930-1940 Sindikalno
organiziranje
Zaposlenici traže ekonomsku sigurnost
Zaposleničke mirovine i zdravstveno
osiguranje
1940-1950 Ekonomska sigurnost Zaposlenici traže uvid u "nadzor" poslovanja
Poslovna
komunikacija
1950-1960 Međuljudski odnosi Zaposlenici su partneri
menadžeru
Organizacija izobrazbe
1960-1970 Sudjelovanje u
odlučivanju
Zaposlenici su
uključeni u odlučivanje
Razvoj participativnog
menadžmenta
1970-1980 Izazovni poslovi i
radni zadaci
Zaposlenici ističu svoje mogućnosti
Promocija i razvoj
kadrova
1980-1990 Otpuštanje radnika Zaposlenici pružaju otpor tehnološkim promjenama
Informatizacija i
restrukturiranje
1990 i dalje Ljudski kapital Zaposlenici žele siguran i dobro plaćen posao
Strateški planira razvoj, izobrazbu,
zaradu itd.
Izvor: Vujić (2008: 53)
6
U današnje vrijeme, doba velikih i brzih promjena, sve interesno-utjecajne grupe trebaju
biti svjesne situacije i svjesne su situacije da su se tokom posljednjeg desetljeća dogodile i
velike promjene u cjelokupnoj menadžerskoj teoriji i praksi menadžmenta. Novi način
poslovanja mora biti sve prilagodljiviji situacijama na koje poslovanje neke tvrtke naiđe. A
poslovanje karakteristično i uspješno u tzv. staroj ekonomiji odnosno industrijskoj eri za
današnje poslovno okruženje su neodgovarajući. Dakle, organizacije i današnji menadžeri u
nastojanju su da preusmjere pažnju od tvrdih varijabli (struktura, sustavi, tehnologija itd.)
ka ljudskim varijablama (soft varijablama).
Upravljanje ljudskim potencijalima je jedan od ključnih zadataka organizacija i institucija.
Ljudski resursi su iznimno važni. Za razliku od materijalnih, financijskih i ostalih resursa,
ljudski resursi su specifičan resurs pa shodno tome i menadžment ljudskih potencijala je
specifična djelatnost. Može se reći da su ljudski potencijali presudni za ostvarivanje održive
konkurentske prednosti i organizacijske uspješnosti odnosno upravo ljudi čine specifičan,
zahtjevan i kompleksan resurs za koji je potrebno umijeće i umjetnost u uspješnome
upravljanju.
2.1. Organizacijska kultura
Svako poduzeće odnosno poslovna organizacija je podsustav nekom većem sustavu koji ga
okružuje i na tu činjenicu ne utječe veličina prihoda, uloženog kapitala i broja zaposlenih
nekog poduzeća. Sustavi koji okružuju poduzeće mogu bit tržišna, društvena, gospodarska,
politička, pravna, zakonodavna okolins i okolina koja predstavlja izvor stalnih izmjena i
previranja. Uspješnost poslovne organizacije se očituje kroz sposobnost brze adaptacije s
okolinom.
7
Ukoliko se u poslovnoj okolini događaju manje promjene, poslovna organizacija trteba
raditi neznatne promjene u svom organizacijskom sustavu. Ali u situaciji većih i bržih
promjena, ako se vrše samo manje promjene, cjelokupna organizacija može doći u krizno
stanje. Ljudski faktor predstavlja osnovni i ključni resurs svakoga poduzeća. Promjena na
razini poduzeća se ne može dogoditi ukoliko se ne promjene osobe koje sačinjavaju
organizaciju. Organizacijska promjena mora započeti i završiti s promjenom čovjeka. Pod
promjenom čovjeka se misli na promjenu njegovih stavova, utjecanje na njegovo
ponašanje, način razmišljanja kao i na promjenu stavova i vrijednosti. Ljudi su često
prepreka promjenama jer teško mijenjaju navike i rutine zbog kojih se osjećaju sigurnima,
skloniji su ostanku na starom načinu poslovanja nego činiti promjene koje su nešto novo i
nepoznato. Proizlazi da su ljudi ti koji često pružaju otpor promjenama jer osjećaju tjeskobu
u svezi toga kako će te promjene na njih utjecati.
Organizacijska kultura ulazi u red psihološkoga pristupa u teoriji organizacije. Psihološki
pristup "povlači" korijene od Maxa Webera. Pojavom škole "human relations" jača
značenje psihološkog pristupa. Tek tada organizacijska psihologija se sporo razvija od
individualističkoga pristupa prema više integrirajućem pristupu utvrđenom na socijalnoj
psihologiji, sociologiji i antropologiji. Kroz psihološki pristup, osnovana stavka
oragnizacijske teorije je upravo organizacijsku kulturu.
Definicija kulture nije jednostavna pa ju pojedini znanstvenici različito definiraju. Geert
Hofstede trvdi kako kultura uključuje sustav vrijednosti, dok Zvi Hamenwirth i Robert
Weber tvrde kako je kultura sistem ideja. Prvi koji je deginirao kulturu je bio Edward Fayol
1870. godine. Fayol smatra da je kultura kompleksan termin jer se unutar njega nalaze
znanje, vjerovanja, moral, zakoni, običaji i sve druge sposobnosti koje čovjek kao član
zajednice treba. Koristeći definicije spomenutih teoretičara kultura se može definirati kao
sustav vrijednosti i normi koje su prisutne među ljudima i zajedno čine stil života.
8
Među glavne elemente organizacijske kulture ubrajaju se i sljedeći vidljivi znakovi koji
definiraju organizacijsku kulturu:
· norme (pisane ili nepisane); njima je iskazana vrsta ponašanja koje je unutar
organizacije poželjno i očekivano te vrsta ponašanja koje se ne tolerira i koje
potencijalno može biti kažnjivo
· običaji i rituali; pomoću njih se stvaraju navike ponašanja, pojačava
identifikacija zaposlenika s poduzećem, stvaraju se međuodnosi zaposlenika;
predstavljaju već ustaljene oblike ponašanja
· komunikacija; verbalna i neverbalna, putem komunikacije se izražava razina
kulture (poduzeće i pojedinac)
· jezik prikazuje socijani status djelatnika u poduzeću, a djelatnik je odraz
samog poduzeća i događanja unutar poduzeća; jezik služi kao alat kojim se
naređuje i uvjerava
· simboli služe kao vidljivi znakovi organizacije
· priče i mitovi koji služe kao društvena svijest
· obredi kao sastavni dio organizacijske kulture
Organizacijska kultura je sposobna oblikovati i usmjeriti ponašanje, utjecati na način
razmišljanja i stavove zaposlenika prema promjenama i organizacijskoj stvarnosti. "Dakle,
pomoću organizacijske kulture može se upravljati poslovnom organizacijom, a njeni se
elementi mogu mijenjati i prilagođavati poslovnoj strategiji" (Brčić, 2002: 1050). Također,
treba napomenuti da vođe mogu imati utjecaja na organizacijsku kulturu, osnovna stvar
koju moraju biti sposobni utvrditi je željena kulturna osnova u poduzeću. Željenu kulturnu
osnovu postižu tako da dovode nove zaposlenike, unapređuju pojedinace sa vrijednostima
koje su u organizaciji potrebne i tako da one koji su te vrijednosti podcijenili eliminiraju.
Stoga prema značenju koje organizacijska kultura ima za svaku organizaciju, razlikuju se
sljedeće vrste organizacijskih kultura:
9
· dominantna kultura i supkultura
· jaka i slaba kultura
· jasna i nejasna kultura
· izvrsna i užasna kultura
· postojana i prilagodljiva kultura
· participativna i neparticipativna kultura
Klasifikacija ili tipologija poduzetničkih kultura jedan je od načina za brže upoznavanje i
lakše razumijevanje poduzetničke kulture. Pomoću klasificiranja poduzetničkih kultura se
stvara mali broj osnovnih tipova kultura. Klasifikacija se može vršiti prema
karakteristikama ili sadržaju. Poduzetnička kultura se klasificira tako što se iz niza
konkretnih, realnih organizacijskih kultura izvlače one karakteristike koje se ponavljaju od
slučaja do slučaja, a zatim se te karakteristike uopćavaju i generaliziraju kako bi se dobio
jedan opći model ili tip organizacijske kulture.
2.2. Pojmovno određenje managementa i upravljanja ljudskim
potencijalima
Ljudski potencijali se mogu okarakterizirat kao sva znanja, vještine, sposobnosti, kreativne
mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija (ili društvo). Također
se navodi da je to ukupna intelektualna i psihička energija koju poduzeće angažira prilikom
postizanja ciljeva i rezultata poslovanja. Management ljudskih potencijala su sve aktivnosti
kojima se mora osigurati dovoljan broj i kvalitetna struktura zaposlenih, njihovih znanja,
vještina, interesa, motivacije i oblika ponašanja potrebnih za ostvarivanje svih
organizacijskih ciljeva. Management ljudskih potencijala je promjenjiva djelatnost koja
promatra zaposlenike u okviru neprestanih promjena. Bitno je naglasiti kako se zaposlenici
promatraju u kako u sadašnjosti tako i u budućnosti.
10
Menadžment ljudskih resursa u odnosu prema drugim organizacijskim djelatnostima i
funkcijama ima neke posebne značajke, navodi sljedeće:
· ljudski resursi, sve sposobnosti i vještine koje zaposlenici posjeduju te sama
praksa upravljanja ljuskim resursima jedinstvena su značajka i različita za
svako poduzeće
· kvaliteta ljudi i menadžmenta ljudskih resursa; kvaliteta obavljanja svih
ostalih funkcija i općenito organizacijske uspješnosti usko je vezana s
kvalitetom ljudi i menadžmentom ljudskih resursa
· djelatnost menadžmenta ljudskih resursa specifična je i po svojim
dugoročnim (pozitivnim ili negativnim) efektima za razvoj i uspješnost
organizacije
· unutarnja sposobnost razvoja je neograničena kao i sposobnost
samoreprodukcije
· specifičnost ulaganja u razvoj i korištenje ljudskih resursa
· golem jaz između ulaganja i efekata
· management ljudskih resursa primarna je, a ne infrastrukturna menadžerska i
poslovna funkcija
· djelatnost menadžmenta ljudskih resursa ne može se, za razliku od drugih
poslovnih funkcija, ograničiti na jednu funkciju i organizacijsku jedinicu
koja bi ju vodila i realizirala
· najteže je i najsloženije rješavati "ljudske probleme"
· presudni utjecaj vrhovnog menadžmenta, njegovih uvjerenja i stavova na
opći pristup i kvalitetu ukupne djelatnosti.
Pojam upravljanja ljudskim potencijalim se sve više spominje u posljednjih petnaestak
godina no same začajke koje ga određuju se pojavljuju u prvoj polovini 20. stoljeća. a u
današnje vrijeme taj pojam ima četiri značenja:
· znanstvena disciplina
11
· menadžerska funkcija
· posebna poslovna funkcija u organizaciji
· specifična filozofija managementa (upravljanja).
Management ljudskih potencijala je specifična znanstvena disciplina. Tokom posljednjih
dvadesetak godina se vrlo brzo razvija i širi, a njen razvoj naviše utječe okruženje u kojem
se događaju konstantne i brze promjene. Sve više se filozofija menadžmenta ljudskih
potencijala prepoznaje kao najvažniji resurs i funkcija s najviše mogućnosti razvoja.
Postoje brojne definicije menadžmenta ljudskih potencijala, a osnovna je da se u svrhu
postizanja postavljenih organizacijskih ciljeva trebaju koristiti pojedinci. Menadžment
ljudskih potencijala znači prikupljanje, praćenje, trening, nagrađivanje i ocjenjivanje
zaposlenika.
Kada se govori o upravljanju ljudskim potencijalima kao znanstvenoj disciplini, može se
kazati da je to kompleksan sustav spoznaja. Takav sustav spoznaja se sastoji od podsustava
znanja, modela, principa i metoda drugih bitnih znanstvenih disciplina koje su utjecale na
razvoj upravljanja ljuskim potencijalima. A kao na najvažnije discipline se mogu navesti:
· psihologija
· ekonomija
· pedagogija
· sociologija
· medicina rada
· ergonomija
· andrologija.
12
Slika 1. Ciljevi menadžmenta ljudskih potencijala
Izvor: Bahtijarević Šiber (2014: 8)
Pojam upravljanja ljudskim potencijalima posljednjih se desetljeća sve više pojavljuje u
znanstvenoj literaturi. Upravljanje ljudskim potencijalima znači upravljanje u poslovnim
organizacijama. Također, navodi se i funkcija odnosa prema ljudima unutar poslovne
organizacije. Kao organizacijska funkcija, upravljanje ljudskim potencijalima se pojavljuje
tek u novije vrijeme. U prošlosti su se koristili razni nazivi (personalna služba, opća i
pravna služba, kadrovska služba), tek se u novije vrijeme koriste termini menadžment
intelektualnog kapitala tj. menadžment ljudskih potencijala. Kako su se mjenjali nazivi tako
je dolazilo i do promjene funkcije unutar organizacijskih struktura poduzeća. Promjene se
uglavnom odnose na nadopunu administrativnih poslova poslovima istraživačke, projektne
i ostale naravi i to prema planu korištenja i usavršavanja ljudskih potencijala. Postoji šire
značenje upravljanja ljudskim kapitalom i tri osnovne aktivnosti:
povećanje ukupne organizacijske
uspješnosti
udovoljavanje
zakonskim i
društvenim zahtjevima
osiguravanje
individualnog
rasta i razvoja
povećanje
produktivnosti i
kvalitete rada
osiguravanje
konkurentske
porednosti MLJP-
om i LJP-om
postizanje
poslovnih i
strateških ciljeva
Ciljevi
menadžmenta ljudskih
potencijala
13
· aktivnosti tradicionalnog upravljanja kadrovima kao što su zapošljavanje,
obuka, plaća i sl.
· aktivnost promatranja ljudi kao temeljnog resursa (još nazvanom specifična
poslovno-poduzetnička "filozofija"), njihovih znanja koja se konstantno
razvijaju
· integraciju upravljanja kadrovima u strateško upravljanje poslovnim
sustavom.
Upravljanje ljudskim potencijalima se može promatrati i kao strategijsko upravljanje,
ponajviše jer se njime bave menadžeri na najvišem nivou u poduzeću. Uz takvo upravljanje
su usko vezana i istraživanja kao i brojne analize stručnjaka. Strategijsko upravljanje ima
jedan cilj i usmjerenje; ostvarivanje efikasnijih i efektivnijih rezultata koji vode ka glavnim
ciljevima poduzeća, a sve to se postiže razvojem organizacijskih sposobnosti unutar
poduzeća.
Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima izvode se iz organizacijskih ciljeva. Svi ciljevi
moraju biti usmjereni jednom zajedničkom cilju. U upravljanju ljudskim potencijalima u
privatnome sektoru ti se ciljevi moraju ostvarivati uz:
· zadovoljavanje zaposlenikovih potreba
· osiguravanje povoljne radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa
· brigu za zdravlje zaposlenika
· osiguranje prihvatljivih uvjeta rada i kvalitete života na radnome mjestu
· poboljšanje socioekonomskog položaja
Iz upravljanja ljudskim potencijalima proizlaze i neki zadaci i aktivnosti. Moraju biti
strateški i dugoročno osmišljeni. Ova konstatacija iziskuje konstantno promišljanje i
povezivanje u svrsishodne aktivnosti. Upravljanje ljuskim potencijalima je koncept koji je
14
prihvaćen u skoro svim razvijenim državama. Najveća specifičnost ljudskih potencijala leži
u činjenici da je to kompleksan koncept jer se temelji na ljudskom faktoru. Prilikom
upravljanja ljudskim potencijalima treba koristiti individualan pristup. Individualan pristup
znači da menadžeri moraju pokušati prepoznati probleme koje u organizaciju može unijeti
pojedinac s izraženom osobnosti jer to u konačnici može utjecati na organizacijske ciljeve.
2.3. Motivacija
Motivacija potiče ljude na akciju, na ostvarivanje zacrtanih i zadanih ciljeva. Ljude se može
motivirati da ostvaruju ciljeve poduzeća a isto tako da ostvaruju osobne ciljeve. Ciljevi
poduzeća i osobni ciljevi su vrlo često isprepleteni. Svatko želi veću razinu motivacije ali
vrlo često nije u potpunosti siguran što to u konačnici znači. Kroz povijest postoje razna
istraživanja pojma motivacije. Teoretičari koji su istraživali pojam motivacije najviše su se
bazirali na otkrivanje i definiranje faktora koji motiviraju ljude. Poimanje važnosti ljudskih
potencijala odnosno zaposlenika se kroz povijest mijenjala. Isto tako, treba spomenuti
pojam kojim se često zamjenjuje motivacija, a taj je manipulacija. Danas se pojmovi
motivacije i manipulacije gotovo poistovjećuju ili se pogrešno interpretiraju.
Motivacija je proces kojim se čovjek zadovoljava svoje potrebe. Ona pokreće čovjeka da
ostvari željeni cilj, a onoliko koliko je cilj važan odrediti će i koliko je pojedinac motiviran
za postizanje zacrtanog cilja. Potrebe i želje čovjeka mogu izazvati motivaciju, odnosno
kroz čovjekovo ponašanje se može vidjeti motivacija. Kada zaposlenici zajedničkim radom
ostvaruju ciljeve poduzeća kojima poduzeće želi ostvariti određene rezultate, isto se može
nazvati motivacijom.
Motivacija je ponašanje usmjereno prema nekom cilju a to ponašanje izazivaju potrebe. Cilj
motivacije je zadovoljavanje potreba. Uzrok ponašanja su unutarnji psihološki pokretači
15
koji čovjeka tjeraju na neku vrstu aktivnosti. Stoga se može reći kako motivacija
zaposlenika nije samo područje psiholoških i socioloških problema rada i radnog ponašanja.
Učinak pojedinca ovisi o njegovim sposobnostima ali u konačnici isto veliki utjecaj na
učinak ima i motivacija. Prilikom motiviranja zaposlenih, menadžeri moraju obratiti pažnju
na osobnost zaposlenih kao i na samu ljudsku složenost. Koje motivacijske tehnike će
menadžeri odabrati ovisi o okolnostima u kojima poduzeće posluje. Tehnike koje bi
menadžeri trebali primjenjivati su materijalne i nematerijalne, a mnogi teoretičari predlažu
korištenje kombinacije navedenih tehnika.
Tokom povijesti različiti teoretičari su se bavili pojmom motivacije. Treba napomenuti
kako se sve teorije zasnivaju na različitim pretpostavkama i unutar svake teorije bitna
drugačija vrsta ljudskog ponašanja. Kao začetnik razvoja teorije se smatra Abraham
Maslow sa svojom poznatom teorijom hijerarhije potreba. Na osnovu Maslowa brojni
teoretičari su razvili teorije motivacije od kojih su bitnije:
· Alderferova teorija motivacije
· Atkinsonova teorija
· Minerova teorija motivacije uloga
· Vroomov kognitivni model
· Porter-Lawrerov model
· B. F. Skinnerova teorija osnaživanja
· Richard Hackmanova i Greg Oldhamova teorija motivacije itd.
Uz motivaciju se veže pojam motiva. Motivi se zasnivaju na potrebama koje mogu biti
svjesne i nesvjesne jer prouzročuju ponašanje pojedinca na određeni način. Motivi mogu
biti razlog iskazivanja i primjene znanja te sposobnosti. Motivacija se može prikazati i kao
rezultat nagona, želja i potreba koje utječu na način na koji se ljudi ponašaju.
16
Teorija hijearhije potreba polazi od specifičnih potreba i njihovih zadovoljavanja. Ovom
teorijom se objašnjava način na koji ljudi reagiraju kada osjete da imaju potrebe. Međutim,
teorija ne tumači način i radnje koje ljudi poduzimaju u svrhu zadovoljenja potreba. Potrebe
i ciljevi pojedinca se konstantno mjenjaju i razvijaju te je u tome cilju Maslow izložio svoju
teoriju specifičnoga redoslijeda u razvoju potreba. Maslow smatra kao se "više" potrebe ne
mogu pojaviti sve dok pojedinac ne zadovolji svoje inicijalne "niže" potrebe. Redoslijed
potreba prema Maslowu:
· zadovoljenje fizioloških potreba (glad i žeđ)
· zadovoljenje potreba za sigurnošću (npr. da se netko brine za nas)
· zadovoljenje potreba za ugledom (prestiž, uspjeh, samopoštovanje)
· zadovoljenje potrebe za afirmacijom (želja za samoaktualizacijom).
Potrebe su iskazane na način da tek zadovoljavanjem "niže" kategorije potreba se javlja i
motivacija za zadovoljavanjem "više" kategorije potreba jer npr. čovjek će prvo težiti
zadovoljavanju fizioloških potreba (glad i žeđ) a tek nakon zadovoljavanja tih potreba će
osjetiti motivaciju za ostvarenjem uspjeha i slično. Jednako, teorijom vanjskih poticaja i
očekivanja naglašava važnost i utjecaj okruženja na pojedinčevo ponašanje i reagiranje.
Teorija motivacije uzima u obzir ono što pojedinac želi, a ne ono što je potrebno kako bi
opstao. Razlikujemo nekoliko tipova motivirajućih potreba, potreba za moći, potreba za
povezanošću i potreba za postignućem. Svaki pojedinac će različitoj potrebi pridati više
važnosti. Pojedinac koji osjeti potrebu za moći, najviše će težiti svojem utjecaju i kontroli.
Pojedinci s velikom potrebom za povezivanjem će biti sretni sretni samo onda kada su
voljeni dok se u okviru treće potrebe za postignućem koja pripada pojedincima s velikom
željom za uspjehom može reći da se u isto vrijeme boje neuspjeha.
Mjerenje motivacije prema radnom ponašanju zaposlenika je kompleksan zadatak. Prilikom
mjerenja se moraju uzeti u obzir razne osobine čovjeka kao što su karakter, ambicije,
pohlepe, zavisti, narcisoidnosti, podložnosti, ravnodušnosti, dominacije, destruktivnosti i
17
upornosti. Mnogi od navedenih motiva ulaze u određenoj mjeri kao nesvjesno ponašanje
zaposlenika. Za mjerenje takvog načina ponašanja se koriste posebne tehnike; projektivne
tehnike. Motivi koji uzrokuju određeno radno ponašanje se uvijek javljanju skupa s drugim
motivima. Složenost procjene motiva je upravo zbog toga iznimno složena jer je teško
odrediti koji motiv je utjeca i koliko da se izazove željeno radno ponašanje.
Najčešće korištene tehnike za mjerenje motivacije ubrajaju dubinske psihološke tehnike,
indirektne tehnike i psihološke tehnike zasnovane na samoopisu. U prodaji tehnike za
mjerenje motiviranosti zaposlenika prodajne sile su praćenja ostvarenja dobivenih
zadataka; praćenje radnih rezultata i praćenje ostvarenja planova prodaje. Ove tehnike
koriste menadžeri i još se nazivaju indirektnim tehnikama. Motivacija za rad u poduzeću
proučava kako bi menadžment poduzeća mogao predvidjeti razinu motivacije prodajne sile
te znao kako povećati motiviranost i kako motivacijskom kompenzacijom utjecati na
postizanje boljih rezultata.
2.4. Karijera
Karijera odnosno razvoj osobne karijere predstavlja proces niza međuovisnih i usklađenih
individualnih i organizacijskih aktivnosti. Unutar takvog procesa pojedinac i organizacija
djeluju kao partneri. Karijera svake osobe najčešće ujedinjuje individualne i društvene
interese i ona je iskazana sposobnostima, interesima i motivacijom pojedinca kao i
samoaktivacijom prilikom rada i/ili obrazovanja. Također karijera je i odabir između više
mogućnosti.
Dakle, karijera je dio svakoga profesionalnoga razvoja koja obuhvaća vremensko razdoblje
do odlaska u mirovinu, a ima individualni i organizacijski aspekt što govori i da je uvijek u
međuodnosu s procesima poslova koje ona obavlja te pritom napreduje prema statusu,
18
nagradama i odgovornošći. Upravo je proces napredovanja u poduzeću uspostavljanje
interekacijskoga odnosa između zaposlenika i poduzeća.
Bitno je spomenuti i radno okruženje u smislu razvijanja karijere. Kvalitetno radno
okruženje a pod time se misli na dobre međuljudske odnose, timski rad, brigu o zdravlju,
razmjenu znanja, uvođenje suvremenih tehnologija u poslovanje, brigu o zadovoljstvu
zaposlenika je ključ za uspješan rad. Poduzeća koja konstantno razvijaju svoje zaposlenike
kroz osposobljavanja, usavršavanja i učenja novih znanja imaju daleko veću mogućnost za
ekonomski uspjeh od poduzeća koja to ne čine. Također, tim načinima razvoja zaposlenika
se utječe i na veću motivaciju jer su zaposlenici motivirani svojim napredovanjem i
usavršavanjem. Dok se kroz ta novostečena znanja unapređuje način obavljanja rada i
poslovanja također se i smanjuju troškovi, povećava inovativnost i kreativnost a sve u
svrhu pronalaska kvalitetnih riješenja problema na koje poduzeća nailaze.
Kvaliteta zaposlenika se mjeri znanjima koje oni posjeduju, a isto tako i kroz želje i
sposobnosti za daljnjim usavršavanjem i sticanjem novih znanja. Svako poduzeće treba
težiti tome da stalno unapređenje kvalitete svojih zaposlenika odnosno konstantno ulaže u
razvoj djelatnika jer na taj način raste konkurentnost poduzeća na tržištu.
Kao zajednički cilj napredovanja za zaposlenika i poduzeće pojavljuju se termini inovacije i
socijalizacija. Inovacije pomažu zaposlenicima u razvoju karijere, a poduzeću u poslovnom
razvoju odnosno napredovanju. Socijalizacija pomaže pojedincu da postane dio socijanih
grupa te samim time da sudjeluje u odlučivanju i upravljanju. Poduzeće kroz socijalizaciju
lakše i kompletnije ostvaruje svoje strateške ciljeve.
19
Karijera se jednostavnije može definirati kao osobni profesionalni razvoj koji uključuje
uspone i padove tokom radnog vijeka. Ako se karijera promatra s objektivnog stajališta to
je profesionalni razvoj i napredovanje. Karijera promatrana s oba stajališta, objektivnog i
subjektivnog, prikazuje se kao slijed poslova, položaja i radnih iskustava zaposlenog tokom
radnog vijeka. Promatranje karijere s oba stajališta također prati i promjene u
mogućnostima, stavovima, iskustvu i ponašanju kao i uspješnosti zaposlenog.
Slika 2. Polazišta i komponente razvoja osobne karijere
Izvor: Vujić (2008: 278)
Razvoj osobne karijere
· znanja
· stavovi
· ponašanja
· kompetencija
· sposobnost
· potrebe
Razvoj poduzeća
· konkurentska
sposobnost
· kvaliteta produkta
· inovativnost
· strategija i ciljevi
· restrukturiranje
· poslovna izvrsnost
Razvoj tima
· jasni ciljevi i zadaci
· dobra komunikacija
· raspodjela uloga u
timu
· planovi djelovanja
· vresnovanje
postignuća
· interes, moć, politika
20
Učinkovitost karijere ovisi o više čimbenika, a posebice o:
· stručnoj osposobljenosti i inovativnoj orijentiranosti
· spremnosti za suradnju i preuzimanju rizika
· prihvaćanju mogućnosti i korištenju šansi koje se pružaju
· izvršavanju obveza i načinu ponašanja
· osobnim postignućima
· prepoznavanju alternativnih rješenja
· uvažavanju tuđih mišljenja, osjećaja i potreba
· procjeni osobnog djelovanja i poticanju drugih.
Rukovodstvo poduzeća, da bi zadovoljilo buduće potrebe poduzeća, mora osigurati
dovoljan broj stručnih resursa. Proces osiguranja stručnih resursa podrazumijeva radnje
kojima rukovodstvo poduzeća vrši odabir, ocjenu, razmještaj i razvoj ljudskih potencijala.
Navedeni proces se još može nazvati i upravljanje karijerom. U bliskoj vezi s upravljanjem
karijerom je i planiranje karijere. Planiranje karijere podrazumijeva proces odabira
zanimanja, odabira poduzeća i smjera kojim će se razvijati nečija karijera. Postoje dvije
vrste planiranja karijere; individualno i organizacijsko. Individualno planiranje se odnosi na
situaciju u kojoj svaki zaposlenik poduzeća planira ciljeve vezane za daljnji razvoj karijere
dok kod organizacijskog planiranja rukovoditelji utječu na smjer i kretanje zaposlenikove
karijere.
Postoje i razlozi zbog kojih je karijera i njen daljni razvoj od velike važnosti ne samo
pojedincu već i samim organizacijama. Razvijanje karijere utječe na odabir strategije,
velikim dijelom utječe i na osiguravanje prilagodljivosti i konkurentnosti ljudskih
potencijala. Životno zadovoljstvo pojedinca utječe i na zadovoljstvo na radu i s radom. Rad
ima mogućnost da zadovolji većinski dio ljudskih potreba, izravno ili neizravno. Karijera
dobiva na važnosti ukoliko dođe do povećanja obrazovne razine i aspiracija te ukoliko dođe
do promjena vrijednosti. U takvoj situaciji karijera je središte odnosa i veza kojom
21
pojedinac i organizacija vrše razmjenu, te određuje stupanj do kojeg su pojedinci voljni
vezati se za organizaciju. Pozitivan utjecaj na motivaciju za rad i osobni razvoj ima
planiranje i razvoj karijere zaposlenih. Time se pokazuje interes organizacije za njih,
razumijevanje njihovih potreba i želja su također bitna stavka. Sustavni razvoj karijere ima
funkciju otvaranja mogućnosti individualnog razvoja a time se smanjuje fluktuacija,
izostajanje s posla, frustracije i stres zaposlenih, i u konačnici se ostvaruje bolje iskorištenje
ljudskih potencijala.
Slika 3. Koraci i odgovornosti u procesu upravljanja karijerom
Izvor: Noe i suradnici (2006: 338)
Prepoznati prilike Prepoznati koje je Utvrditi cilj i metodu Utvrditi korake i
i potrebe za potrebe realno određivanja napretka vremenske rasporede
poboljšanja moguće razviti prema cilju za postizanje cilja
Odgovornost zaposlenika
Pružiti informacije o Komunicirati o Osigurati da je cilj Utvrditi potencijale
procjeni radi procjeni uspješnosti određen, izazovan i koji su zaposlenicima
prepoznavanja gdje se zaposlenici dostižan, potrebni za snaga, slabosti, uklapaju u obvezati se na dostizanje cilja,
interesa i dugoročne pomoć uključujući vrijednosti planove tvrtke zaposlenicima tečajeve, poslovna iskustva,
odnose
Odgovornost tvrtke
Samoocjenjivanje
Povratna
informacija
Postavljanje
cilja
Planiranje
akcije
22
Može se reći da je planiranje profesionalne karijere i promocije kadrova u poduzeću dosta
složeni proces jer zaposlenici posjeduju raznovrsne sposobnosti, vještine, znanja,
kvalifikacije i sl. Planiranje profesionalne karijere može se promatrati u tri faze. U prvu
fazu planiranja spada pronalazak, obuku i korištenje kadrova koji su adekvatni za
napredovanje i promociju. Druga faza obuhvaća aktivnosti oko stvaranja organizacijskih i
stručnih pretpostavki za predviđanje same promocije, a treća faza podrazumijeva izgradnju
sustava promocije kadrova.
Sustavi upravljanja karijerom u tvrtkama razlikuju se prema razinama sofisticiranosti.
Poduzeća se sve više teže k tome da koriste samoocjenjivanje. Ono pomaže zaposlenicima
da odrede svoje interese, vrijednosti, sposobnosti i sklonosti u ponašanju. Najčešće uz
samoocjenjivanje se vezuju i psihološki testovi.
Drugi korak u procesu upravljanja karijerom je povratna informacija o uspješnosti. Putem
nje zaposlenicima se daje uvid u planove poduzeća te kako se oni uklapaju u njih. Povratna
informacija uspješnosti se temelji na procjeni vještina i znanja zaposlenika.
Predzadnji korak u procesu upravljanja karijerom jest identificiranje i postavljanje ciljeva.
U ovom koraku zaposlenici određuju ciljeve, kratkoročne i dugoročne, vlastite karijere.
Kao primjer ti ciljevi mogu biti željeno radno mjesto, određena količina stečenih znanja i sl.
Posljednja faza je planiranje akcije. Pod time se podrazumijeva identificiranje načina kojim
će zaposlenici ostvariti svoje kratkoročne i dugoročne ciljeve poduzeća.
23
Među čimbenike oblikovanja efikasnih sustava upravljanja karijerom, ubrajaju se sljedeći:
· sustav je postavljen kao odgovor na poslovnu potrebu
· zaposlenici i menadžeri sudjeluju u razvoju sustava
· zaposlenike se potiče na preuzimanje aktivne uloge u upravljanju karijerom
· stalno se provodi evaluacija koja se koristi za poboljšanje sustava
· poslovne jedinice mogu prilagoditi sustav za svije namjene (uz neka
ograničenja)
· zaposlenici trebaju pristup izvorima informacija o karijeri (uključujući
savjetnike i dostupne pozicije)
· viši menadžment podržava sustav karijere
· upravljanje karijerom povezano je s ostalim praksama ljudskih potencijala
poput upravljanja uspješnošću, obuke i sustava pribavljanja.
24
3. SELEKCIJA KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE
"Oblikovanje radnih mjesta kao znanstvena disciplina s razvijanjem započinje polovicom
sedamdesetih godina 20. stoljeća kada je i oblikovanje radnih mjesta postao vrlo bitan
čimbenik racionalizacije proizvodnih procesa" (Buntak i suradnici, 2013: 312). Kroz
analizu posla pribavljaju se detaljne informacije o poslovima, a predstavlja važnu djelatnost
za menadžere koja se tiče selekcije, planiranja ljudskih potencijala te procjene uspješnosti i
sl.
Unutar managementa ljudskih potencijala kao najvažnije područje se ističe selekcija
kandidata. Selekcijom se pokušava doći do kvalitetnih ili, jednostavno, pravih ljudi. Od
krucijalne je važnosti doći do kvalitetnog kadra jer sve kasnije aktivnosti i u konačnici
ukupna uspješnost poduzeća ovisi o odabranom kadru ljudi. Selekcija je postupak kojim se
za određeni posao nalaze i odabiru oni čije kvalifikacije najbolje zadovoljavaju potrebe
posla. Također, selekcija kandidata se još može okarakterizirati kao proces evaluacije
kandidata te prognoziranja buduće radne uspješnosti. Selekcija se najčešće vrši na temelju
procjene kandidatove sukladnosti s poslom. Selekcija je dakle evaluacija kandidata za
zaposlenje te prognoziranje njihove buduće radne uspješnosti na temelju procjene njihove
usklađenosti s poslom. Selekcijom poslovna organizacija odlučuje koje će ljude zaposliti te
koje neće i to s obzirom na njihovu uskladivost sa strategijom i kulturom poduzeća kao i
konkretnim zahtjevima se posla.
"Dva najvažnija načina kako društveni trendovi utječu na poslodavce su kroz potrošačka
tržišta koji utječu na potražnju za njihovim proizvodima i uslugama i tržišta radne snage
koja utječu na pribavljanje ljudi za proizvodnju proizvoda i usluga, a u nekim slučajevima
manjak će radne snage ograničiti rast tijekom razdoblja velike potražnje dok će u drugim
25
slučajevima višak radne snage proizvesti troškove koji se ne mogu nadoknaditi tijekom
razdoblja slabe potražnje za proizvodima" (Noe i suradnici, 2006: 146). Usklađivanje ovih
dviju snaga poslovnoga okruženja predstavlja izazov, a neka će poduzeća uspjeti odgovoriti
na takav izazov dok neka neće.
Selekcija kandidata je proces kojim poduzeća odlučuju koga žele imati u svojim redovima
odnosno koga ne žele imati. Takav proces mora zadovoljiti nekoliko generičkih standarda:
· pouzdanost
· valjanost
· sposobnost uopćavanja
· korisnost
· zakonitost.
Prva četiri spomenuta generička standarda proizlaze jedan iz drugoga i to u smislu da je
prethodni standard često nužan ali ipak nedovoljan za onaj koji slijedi. Takav slučaj nije
primjenjiv na pravne standarde. Odluke prilikom selekcije kandidata su od velike važnosti
jer se tim odlukama utječe na troškove ili dobiti poslovne organizacije u budućnosti. U
današnje vrijeme stavljen je fokus na organizaciju kvalitetne selekcije kandidata za
zaposlenje, i u tu svrhu poduzeća troše sve veće svote novca, vremena i stručnih znanja.
Troškovi izbora ovise o složenosti te o važnosti posla za koji se dotični kandidati biraju.
Trosškovi se mogu podijelti na izravne i neizravne. Izravni se povezuju s primjenom raznih
metoda i angažman stručnjaka, a neki od neizravnih troškova se mogu odnositi na
problemee u budućnosti koji nastaju prilikom zapošljavanja neadekvatnih i nekvalitetnih
ljudi.
26
3.1. Planiranje ljudskih potencijala
Prilikom zapošljavanja novih kadrova kompanija prije samog zapošljavanja mora odrediti
neke kriterije. Kompanija mora odrediti potrebna radna mjesta, zahtjeve posla, opis posla,
mjerila uspješnosti i organizacijsku strukturu. Ukoliko unutar kompanije postoji kvalitetno
planiranje ljudskih potencijala, kompanija će biti u mogućnosti adekvatno odgovoriti na
poteze konkurencije ili na konstantne promjene. Neadekvatno planiranje ljudskih
potencijala može biti skupo, u smislu pojavljivanja ekonomski negativni efekti. Veće
zadovoljstvo i uspješniji razvoj zaposlenika kao i smanjenje troškova rada i bolje
poznavanje zaposlenika od strane menadžmenta poduzeća te usklađenost s ciljeva poduzeća
ističu se kao značajne prednosti planiranja ljudskih potencijala.
Slika 4. Planiranje ljudskih resursa
Izvor: Jaganjac (2011: 3)
III Usklađivanje
I Analiza zahtjeva (potrebe)
II Analiza ponude
Organiziranje
- organizacijska
struktura
- sistematizacija
radnih mjesta
- stupanj popunjenosti
Predviđanje potreba
Broj i struktura
(iskustvo, znanja, vještine)
Analiza vještina i znanja zaposlenih
Predviđanje unutrašnje ponude
Broj i struktura
(iskustvo, znanja, vještine)
Predviđanje kretanja - promocije
- denominacije
- transferi - otpuštanje
- penzionisanje
Predviđanje vanjske ponude
Broj i struktura
(iskustvo, znanja, vještine)
Vanjska Unutrašnja
27
Nekvalitetno planiranje ljudskih potencijala kao efekt ima stvaranje troškova. Te troškove
izazivaju česte fluktuacije zaposlenika, nesređena unutarnja organizacija poslovanja,
neadekvatni uvjeti rada, prekovremeni rad i sl. Prilikom planiranja treba koristiti određeni
broj informacija iz okruženja te informacije o pojedinostima poduzeća. Sve navedeno se
odnosi na životni ciklus kompanije, organizacijsku kulturu i strategijski plan kao i na
situaciju na tržištu rada.
Ljudski potencijali su u današnje vrijeme glavni izvor konkurentske prednosti poduzeća.
Kvalitetni ljudski potencijali osiguravaju opstanak, rast i razvoj suvremenih poduzeća.
Mnogi suvremeni autori s područja biznisa u svojim teorijskim i empirijskim radovima
zagovaraju i definiraju upravo ljude kao osnovicu konkurentske prednosti. Isti autori
navode kako su ljudi od presudne važnosti za uspješnost poduzeća. U današnje vrijeme
menadžeri sve više prihvaćaju činjenicu kako su ljudi a ne materijalne stvari najvitalniji i
najrelevantniji resurs na novome svjetskome.
Pravilno proveden i periodički osvježavan plan upravljanja ljudskim resursima ima cilj
postići sljedeće:
· bolje shvaćanje kadrovskih promjena koje prate poslovne odluke
smanjenje troška upravljanja ljudskim resursima kroz poboljšanu kadrovsku
funkciju
· pravovremeno zapošljavanje novih zaposlenika
· povećani stupanj usklađenosti sa zakonskim propisima (sindikalno
udruživanje, grupno pregovaranje, zaštićene kategorije zaposlenika- invalidi,
trudnice)
· promoviranje napredovanja zaposlenika i razvoj rukovodećega kadra unutar
poduzeća.
28
Kada se procjenjuje ponuda i potražnja za ljudskim resursima treba koristiti metode
procjenjivanja odnsono ekstrapolacije. Tim metodama se koriste podatci iz prošlosti i
sadašnjosti a sve u svrhu kako bi se procjenila buduća očekivanja. Kvantitativne metode
procjenjivanja su vrlo različite i osjetljive na ulazne varijable i primjenjenu vrstu metode.
Prilikom procjenjivanja treba biti oprezan i koristiti one metode procjenjivanja putem upita
(rukovoditelja odjela ili nižih razina ili oboje), Delphi metodu ili metodu diskusijskih
odnosno nominalnih grupa.
Prilikom procjenjivanja potreba za ljudskim resursima unutar poduzeća, treba izvršiti
procjenu na razini poduzeća ili organizacije. Potražnju treba podijeliti prema broju i vrsti
zaposlenika te njihovim vještinama ili prema odjelima poduzeća koji imaju potrebu za
zaposlenicima. Također, potrebno je razviti i unutarnji mehanizam pravila za popunjavanje
pozicija, bilo interno, bilo s tržišta radne snage, a važno je razviti i sustav internih
promocija i transfera koji će znati odgovoriti na postavljene izazove.
3.2. Metode i tehnike selekcije kandidata za zaposlenje
Prilikom selekcije kandidata bitan faktor jest odabir odgovarajućih metoda selekcije.
Pomoću njih se ispituju individualne osobine utvrđuje sukladnost posla i pojedinca. Na
temelju individualnih osobina i vrsta ponašanja do kojih se došlo u samom postupku
selekcije, može se uz primjenu raznih metoda i tehnika prognozirati potencijalna buduća
radna uspješnost.
U svrhu određivanja kompatibilnosti kandidata i određenog posla razvijene su mnogobrojne
metode. Prilikom određivanja kompatibilnosti koriste se i razni izvori koji služe kako bi se
dobile važne informacije. O vrsti posla ovisi koja će se metoda koristiti prilikom selekcije.
29
Svakako da metode i izvori prikupljanja informacija o kandidatu ovise o poslu za koji se
kandidat natječe, a postoje različite metode koje su pogodne za prikupljanje različitih
podataka o kandidatima kao i njihovim osobinama.
Slika 5. Metode selekcije i postupci prikupljanja relevantnih informacija
Izvor: Bahtijarević Šiber (1999: 374)
Ocjenom ličnosti utvrđuje se profil radnika. Profil radnika je od ključne važnosti iz razloga
jer njima dobiva uvid da li zaposlenik odgovara svojim karakteristikama poslu koji obavlja.
Dobiva se i uvid u to da li se treba treba nešto popraviti i unaprijediti. Cilj ocjene ličnosti je
dovesti svakog čovjeka na odgovarajuće radno mjesto, na ono radno mjesto na kojem će
zaposlenik uz svoja znanja i sposobnosti dati najveći učinak i najbolje rezultate. Uspješnost
ocjenjivanja zavisi o podacima koji će se prikupiti. Podaci koji su relevantni za ocjenjivanje
Metode i postupci selekcije
Standardne, konvencionalne
metode
Alternativne,
nekonvencionalne metode
prijava na natječaj; životopis; svjedodžbe i diplome o obrazovanju; preporuke;
psihologijski testovi; intervju;
testovi uzoraka posla; probni rad;
situacijski testovi; centri procjena
individualnih potencijala i
medicinska ispitivanja
poligrafska ispitivanja, grafološka analiza, testiranje na drogu,
astrologija i dr.
30
su školovanje, odnosno znanje, iskustvo, zdravstveno stanje onoga koji radi ili bi trebao
raditi na odnosnome radnome mjestu (poslu).
Tablica 3. Potrebne osobine potencijalnih zaposlenika i neki izvori informacija o njima
Osobine potrebne za adekvatno obavljanje
posla
Izvori informacija o osobinama
Osobni background i prijašnja uspješnost
· prijavni obrazac
· intervjui
· školske svjedodžbe
· preporuke
Sposobnost i interesi
· prijavni obrazac
· školske svjedodžbe
· psihologijski testovi
· preporuke
· intervjui
· podaci o radu
Stavovi i potrebe · intervjui
· psihologijski testovi
· preporuke
Analitičke sposobnosti
· školske svjedodžbe
· psihologijski testovi
· intervjui
· radne reference
· testovi uzorka posla
Vještine i tehničke sposobnosti
· školske svjedodžbe
· podaci o treningu
· intervjui
· radne reference
· testovi uzorka posla
Zdravlje, energija i snaga · medicinska ispitivanja
· intervjui
· radne reference
Sustav vrijednosti · preporuke
· intervjui
Izvor: Bahtijarević Šiber (1999: 375)
31
U nastavku se prikazuje opis kojim se daju oznake radnoga mjesta i njegov položaj te se
naznačuje cilj i opisuje se područje u koje ulazi radno mjesto kao i što se ističe radno
mjesto nadređenoga, podređenoga i onoga koji prema potrebi to radno mjesto zamjenjuje.
Posebno se moraju navoditi ovlaštenja i karakteristični poslovi, a kao element opisa
radnoga mjesta moraju se navesti opći i posebni zahtjevi i potpisi izvršitelja, nadređenoga i
glavnoga menadžera.
Tablica 4. Okvirni popis radnoga mjesta
Tvrtka
Opis radnog mjesta
Nadnevak____ List_____
Naziv radnog mjesta:
Položaj Nadređeno RM
Podređeba RM
RM zamjenjuje
Ovlašten za:
·
·
·
R. br. Opis karakterističnih poslova
1.
2.
3.
Opći i posebni zahtjevi radnoga mjesta: · potrebno obrazovanje
· potrebna znanja i sposobnosti
· potrebno iskustvo:
Napomena:
Potpis radnika: __________
Potpis nadređenog: _______
Potpis menadžera: ________
Izvor: Vujić (2008: 114)
Jedan od najjednostavnijih i najpopularnijih izvora informacija prilikom selekcije kandidata
su standardizirani upitnici. Još se nazivaju i obrasci prijave a popunjavaju ih kandidati
32
prijavljeni na natjčaj za posao. Kao što se slažu mnogi autori, prijavni obrasci su jedan od
najprikladnijih načina prikupljanja podataka. Oni pomažu u kvalitetnoj selekciji kandidata.
Stoga se može reći da se tim putem na sustavan i standardiziran način prikupljaju
relevantne informacije o kandidatima kao što su temeljni osobni i obrazovni podaci, radno
iskustvo, prethodni poslovi i slično dok jednostavne informacije kao što su bračni status,
obiteljska odgovornost, obrazovno i radno iskustvo mogu biti relevantni prediktori
kasnijega radnoga ponašanja.
Tablica 5. Podaci za analizu radnih mjesta
Područje rada u organizacijskoj shemi · šifra i naziv organizacijske jedinice
· šifra neposrednoga menadžera
· šifra osobe koja zamjenjuje neposrednoga izvršitelja
Posebni aspekt radnih aktivnosti
· ponašanje (fizički poslovi, komuniciranje na poslu)
· fizički napori za analizu metoda rada
· zahtjevi posla
Sredstva i uvjeti rada
· materijali koji se upotrebljavaju
· fizički uvjeti rada
· karakteristike proizvoda i usluga kao rezultat rada
Radne perfomanse
· radni standardi
· procjena kvalitete rada
· kriteriji vrednovanja
Zahtjevi radnog mjesta
· znanje potrebno za rad
· poželjne osobine
· radno iskustvo
Izvor: Vujić (2008: 115)
Drugi način prikupljanja biografskih podataka je životopis. Prilikom prijave za posao
kandidati ga prilažu uz obrazac prijavu i teži se tome da životopis bude čim detaljniji. Teži
se ka tome da se razviju standardizirani biografski upitnici jer pružaju brojne pogodnosti.
33
Omogućavaju lakšu i točniju analizu i vrednovanje podataka u svrhu selekcije te
jednostavniji način usporedbe kandidata. Biografski upitnici pružaju bolji uvid u kandidata
tj. u informacije iz njegovog privatnog i profesionalnog života za razliku od prijavnih
obarazaca koji providiraju samo ograničenu količinu osnovnih informacija. Također, unutar
biografskog upitnika mogu biti navedene i neke osobine ličnosti. Upravo je važnost
životopisa u tome što tvrđuje povezanost između pojedinih životnih i profesionalnih
događanja u prošlosti te radne uspješnosti u budućnosti.
Preporuke se pak temelje na pretpostavci da oni koji poznaju kandidata jesu dobar izvor
informacija o njemu te ih može priložiti sam pristupnik, ali su vjerojatno vjerodostojnije
one koje novi poslodavac izravno traži od prethodnoga poslodavca, a preporuke mogu biti u
vidu narativnoga iskaza ali je bolje tražiti informacije pomoću strukturiranoga upitnika
usmjerenoga na relevantne osobine. Općenito se može reći da je vrijednost preporuka
ograničena i to zbog sklonosti ka spontanome uljepšavanju kao i ocjenama koje su
utemeljene na sporadičnim dojmovima, površnome odgovaranju itd.
Da bi stručnjaci za kadrove mogli imati povjerenja u rezultate postupka odabira, očigledno
je vrlo važno da mjerni instrumenti budu pouzdanosti, stoga dosljednost mjerenja čini
temelj pojma pouzdanosti i, kao takav, predstavlja vrlo važan standard pomožu kojega se
može vrednovati bilo koja metoda odabira, a ako je test ili metoda odabira nepouzdana,
osoba koja bira mogla bi jednako tako izvući imena iz šešira kako bi odabrala kandidate jer
se to svodi na isto, pa se u načelu može reći da bi se pouzdanost bilo kojeg mjernog sustava
mogla utvrditi ponovljenim mjerenjima istoga objekta u istim uvjetima.
Psihološko testiranje kandidata u sve je češćoj primjeni. U istraživanju Američke
menadžerske udruge (American Management Association) provedenom 1998. godine 45%
od 1085 tvrtki članica dalo je kandidatima za posao jedan ili nekoliko testova, za razliku od
34
35 posto godinu prije, a treba reći da radi uštede vremena i novca, testovi se češće daju
zaposlenicima za koje su često prikladniji testovi vještina. Ukoliko poduzeću treba
psihološko testiranje, stručnjaci ipak savjetuju oprez jer ti testovi ne predstavljaju sredstvo
za proizvoljno probiranje kandidata odnosno takvi testovi ne mogu dati čarobno rješenje za
probleme fluktuacije zaposlenika u poduzeću. Ukoliko se pak upotrijebi pogrešan test ili
ukoliko se samo postavi jedno neprikladno pitanje kandidatu za zaposlenje, tvrtku se izlaže
opasnosti od primjerice sudske tužbe.
Ipak, te je testove korisno upotrebljavati jer ukoliko se isti prabilno koriste, psihološki
testovi mogu predvidjeti uspjeh na radnome mjestu bolje od ikoje druge mjere, a među
psihološkim testovima, najbolji su oni koji ispituju spoznajne sposobnosti, a može se reći
da i testovi osobnosti, koje se nekoć općenito smatralo bezvrijednim, u posljednje vrijeme
dobivaju podršku akademskih istraživača. Prilikom testiranja vlada odsutnost predrasuda, a
test postavlja ista pitanja te primjenjuje ista mjerila za svakoga pa se može reći da su testovi
svojevrsna protuteža stereotipnim mišljenjima osobe koja ispituje.
3.3. Testovi
Proces odabira zaposlenika ključan je za uspjeh poduzeća, a za budućnost poduzeća ništa
nije važnije nego sposobnost onih koji odabiru prave suradnike pomoću kojih će se ostvariti
ta budućnost. Pogreška prilikom odabira zaposlenika može dovesti do podbačaja i
neuspjeha u nekome kritičnome području pa tako često može dovesti i do neuspjeha cijele
poslovne organizacije odnosno poduzeća.
"Prvi zakon menadžmenta povezan je s odabirom što znači da punih 95% uspjeha bilo
kojega poduzeća zavisi od ljudi odabranih da rade u tom poduzeću, a ukoliko se odabre
pravi ljudi, obično će i sve drugo funkcionirati dobro, no, ukoliko se odaberu pogrešni
35
ljudi, ništa neće funkcionirati" (Tracy, 2006: 75). Mnogi od najvećih poslovnih problema
mogu proizići iz toga što je nadređeni prebrzo zaposlio radnika, a kad čovjek počne raditi i
kada se pokaže nedovoljno dobrim, mora se potrošiti mnogo vremena, energije i emocija
kako bi se opravdala takva odluka i kako bi se nadređeni nosio s poteškoćama koje mu
stvara pogrešna osoba na tom radnom mjestu.
U svrhu selekcije veliki dio ljudske psihologije je posvećen ka kreiranju odgovarajućih
instrumenata za utvrđivanje psihičkih osobina ljudi i individualnih razlika. Kao jedan od
najvažnijih i najrazvijenijih selekcijskih instrumenata prikazuju se psihološki testovi. Svrha
psiholoških testova je procjenjivanje karakteristika ljudi; njihove inteligencije, numeričkih
sposobnosti i sl. Međutim, karakteristike ljudi se ne mogu mjeriti, stoga se zaključci donose
na temelju određenih, namjerno izazvanih aktivnosi i različitih vrsta ponašanja.
Pod pojmom test podrazumijeva se samo standardizirani mjerni instrument, a nikako ne
pitanja iz kućne radinosti ili pak test iz novina i časopisa stoga treba reći da testove
sposobnosti i ličnosti u širemu smislu u pravilu primjenjuju i interpretiraju samo psiholozi
odnosno oni takve testove jedini mogu i kupiti dok ih platiti smije i netko drugi.
Psihologijski test je standardizirani postupak kojim se izaziva određena aktivnost,
ponašanje. Zatim se učinci te aktivnosti mjere i vrednuju tako da se uspoređuju pojedinačni
rezultati s rezultatima pojedinaca koji su bili u istoj situaciji. Primjena ove vrste testova
prilikom selekcije kandidata ima dvije svrhe:
· postaviti dijagnozu razvijenosti neke psihičke varijable, odnosno
individualne osobine, relevantne za obavljanje posla i utvrđivanje razlika
među kandidatima na toj varijabli
· prognozu odnosno predviđanje buduće radne uspješnosti na osnovi
postignutih rezultata u testu.
36
Posljednjih se godina intenzivno koristi Myers Briggs-ičin upitnik. Razlog sve većoj
primjeni je da je upitnik kratak. Ovim testom se nastoji procjeniti stil upravljanja i način
ponašanja u timu. Osoba koja ga ispunjava unaprijed može znati kakav će biti konačni
rezultat i u koje od šesnaest polja- mogućnosti će rezultat smjestiti kandidata. Te
mogućnosti proizlaze iz kombinacije sljedećih četiriju karakteristika:
· ekstraverzija nasuprot introverziji
· oslanjanje na osjetila nasuprot intuiciji
· razmišljanje nasuprot osjećanju
· prosuđivanje nasuprot opažanja.
Testovi sposobnosti su alat koji menadžerima pomaže u spoznaji da li kandidati imaju
osobine koje zadovoljavaju one koje su tražene za određeni posao. Dakle, putem testova
sposobnosti utvrđuju se mogućnosti čovjeka odnosno kandidata i potencijalna mogućnost
zaposlenja za obavljanje specifične radne aktivnosti.
Jedna od novijih teorija je Gardnerova teorija višestrukih inteligencija prema kojoj
inteligencija nije samo jedan, jedinstveni konstrukt. Prema Gardneru, rostorna inteligencija
se odnosi na primjećivanje vidljivih i prostornih informacija kao i mogućnost njihove
preobrazbe i oblikovanja te mogućnost vizualizacije bez pomoći vanjskih vidnih podražaja,
a temeljem njegove teorije višestrukih inteligencija, postoji osam različitih vrsta
inteligencije u manjoj ili većoj mjeri:
· lingvistička inteligencija
· logičko-matematička inteligencija
· spacijalna (prostorna) inteligencija
· tjelesno-kinestetička inteligencija
· muzička inteligencija
37
· interpersonalna inteligencija
· egzistencijalno-filozofska inteligencija.
Upravljanje ljudskim potencijalima, a posebno izbor i selekcija kadrova u području
gospodarstva te drugih područja obrazovanja i zdravstva počiva na procesu
psihodijagnostike. Prilikom procesa psihodijagnostike treba koristiti odgovarajuće
psihologijske instrumente, a samim njihovim korištenjem se proces znantno ubrzava te
raste kvaliteta i učinkovitost. Bitno je naglasiti da veliku ulogu ima i konstrukcija samog
testa. Također, test mora biti standardiziran, a to se odnosi na uniformiranost provedbe
testiranja kandidata za zaposlenje. Ovaj uvjet je potrebno ispuniti jer daje mogućnost
ispitivanja razultata do kojih se došlo testiranjem potencijalnih kandidata.
3.4. Intervjui
Kvalificirani kandidati postoje, a intervjui su jedan od alata koji poslodavcima pomažu u
prepoznavanju istih. Uz velike prepreke efikasng popunjavanja radnih mjesta poslodavac
mora pokušati prepoznati, zaposliti i u konačnici zadržati kvalitetnu radnu snagu. Takav
zadatak je kompliciran jer iziskuje od organizacije prilikom zapošljavanja da čini veliki
spektar aktivnosti. Neke od tih aktivnosti su pronalaženje izvora dobrih kandidata, nuđenje
odgovarajućih nagrada i osiguranje atraktivnoga poslovnoga okruženja, a ključ u tome
svemu jest upravo prilagodljivost.
Tehnika koja se najviše koristi prilikom selekcije kandidata je intervju. Intervju ima najveći
utjecaj na odabir kandidata. Bitan je dojam koji kandidat ostavi prilikom intervjuiranja jer
kvalifikacije, radno iskustvo ili dobro ispunjeni testovi nisu od presudne važnosti za odabir
kandidata već dojam. Što kazuje da će poslodavac vjerovatnije zaposliti osobu koja ostavlji
bolji dojam nasuprot onome koji ostavi loš dojam, bez obzira na kvalifikacije.
38
Intervju se u Republici Hrvatskoj počeo primjenjivati pred nešto više od desetak godina u
svrhu profesionalne selekcije te kako se njime lakše pronalazi najbolji kandidat za dani
posao. U prošlosti, intervjui su bili nepotrebni, barem se tako vjerovalo jer se smatralo da je
završena škola ili određena razina obrazovanja dovoljan dokaz da je određena osoba
sposobna obaljati neki posao. Treba spomenuti kako se kvaliteta radnika, u uvjetima
privatnog vlasništva, često dovodi u pitanje.
Definicije intervjua navode kako je to susret dvoje ili više ljudi, a taj susret vodi ka nekom
cilju koji treba biti poznat objema stranama. Često se termin intervju zamjenjuje
neodređenim, no manje prijetećim susretom ili pak sastankom. U današnje vrijeme susret
uživo ponakad se nadomješta i telefonskim putem ili pak privatnom televizijskom vezom
dok se uredski prostor zamjenjuje drugim i to manje formalnim i neutralnim, kao što su
primjerice tereni odnosno restorani, hotelska predvorja i sl. No, ipak treba reći da se
klasični intervju koji podrazumijeva susret kandidata i intervjuera, odvija u prostorijama
poduzeća.
Obavljanje intervju je težak zadatak iako se poneka čini kao to nije ponajviše iz razloga jer
se interjuom trebaju prikupiti važne informacije. Postoje situacije gdje ljudi ponekad
smatraju da su bolji voditelji intervjua nego što to zapravo jesu, a razlog je vjerojatno u
tome što ljudi ne razumiju koja je doista svrha intervjua. Svrha nekog intervjua je prikupiti
objektivne informacije koje su bitnije od prvog dojma. Svaki intervju koji provodi voditelj
je test koji mu kazuje kakve su mu sposobnosti predviđanja kandidatog uspjeha na poslu.
Test ima opciju prolaza ili pada, voditelj prolazi test ako zaposli kvalitetnog radnika, a pada
u slučaju zapošljavanja lošeg radnika.
39
Kao i većina suvremenih pristupa intervjuiranju i pristup strateškoga vođenja intervjua
baziran je na biheviorizmu, a to podrazumijeva da je prošlo ponašanje najbolji prediktor
budućega ponašanja, međutim, ono nudi nekoliko prednosti pred drugim pristupima:
· fokusira se na više od samoga postavljanja pitanja i osigurava strategije za
upravljanje svakim korakom procesa
· uvažava međusobnu povezanost svih koraka
· blisko je povezan s ostalim vidovima upravljanja učinkovitošću kao što su
procjena učinkovitosti, trening, poduka i delegiranje, a pristup strateškog
vođenja intervjua koristi saznanja iz intervjua za poboljšanje tih aktivnosti
· strateški povezuje pitanje, onaj vid poslovne učinkovitosti za čiju je procjenu
pitanje bilo dizajnirano i pravi odgovor
· pristup strateškog vođenja intervjua pomaže voditeljima da znaju koji
odgovor će predvidjeti kandidatovu radnu učinkovitost i koja izjava će
ukazati može li osoba odraditi posao ili ne
· osigurava solidne temelje za donošenje odluka na osnovu ponašanja i za
predviđanje kandidatove buduće radne učinkovitosti na osnovu njegovog
ponašanja iz prošlosti
· više voditelja intervjua uključenih u odluku o selekciji imati će iste standarde
vezane uz posao i tako povećati pouzdanost selekcije odluke.
Strukturirani intervju iziskuje prethodnu izradu plana prema kojem će se intervju provoditi.
Voditelj intervjua prilikom ispitivanja kandidata, držeći se prethodno utvrđenog plana ima
kontrolu nad procesom i mogućnost da prikupi sve važne i potrebne informacije. Prednost
ovakvog načina intervjuiranja je da svi kandidati odgovaraju na ista pitanja. Dok kod
nestrukturiranih intervjua nema prethodno određene liste pitanja i najčešće se koriste
pitanja otvorenog tipa.
40
Nestrukturirani intervju pruža lagodniju i neformalniju atmosferu za razliku od
strukturiranog gdje je malo rigidnije. Prilikom izvršavanja nestrukturiranog intervuja se
mogu pojaviti i neke greške. Neke od njih su ta da voditelj intervju veću prednost daje
osobama koje su mu sličnije i ta da se veća pozornost obraća na negativne nasuprot
pozitivnim informacijama određenog kandidata. Isto tako, od velike važnosti je i redoslijed
kojim kojim se vrše intervjui kandidata.
Treba spomenuti i neke od pitanja za kandidate koje poslodavci mogu koristiti prilikom
selekcijskoga intervjua. Mogu se koristiti sva, mogu služiti kao podsjetnik voditelju
intervjua ili samo kao podsjetnik. Pitanja ne treba biti veliki broj. Stoga se u tu svrhu
navode sljedeća pitanja:
· Recite nam nešto o sebi...u 2-3 minute
· Kako biste sebe opisali kao osobu
· Što bi Vaši prijatelji i roditelji rekli o Vama
· Koje su Vaše dobre/jake osobine
· Koje su Vaše loše osobine/osobine na kojima trebate još poraditi
· Što možete reći o bivšim suradnicima
· Zamislite da se ne slažete s kolegom/kolegama oko podjele rada (u kojem
ovisite jedno o drugome)- kako biste riješili tu situaciju
· Navedite neke primjere uspješno dovršenih poslova/projekata
· Što znate o našoj tvrtki? Što znate o poziciji za koju se natječete?
Intervju je iznimno važna tehnika selekcije kandidata za bilo koje radno mjesto. Unatoč
tome da se teži ka standardizacji intervjua, bitna stavka su i sposobnosti osobe koja provodi
intervju. Voditelji intervjua moraju biti obučeni na pravi način za intervjuiranje, moraju
imati sposobnosti opažanja, međuljudske vještine, vještine prosuđivanja i vođenja
intervjua. Bolja obuka vodi ka tome da procjene voditelja intervjua budu bolje a u
konačnici to znači odabir kvalitetnih kandidata.
41
4. ISTRAŽIVANJE PRAKSE SELEKCIJE KANDIDATA (TRI
VELIKA PODUZEĆA U RH)
Kako bi se dobio uvid u praksu provođenja selekcijskih postupaka kandidata za zaposlenje
u velikim poduzećima u Republici Hrvatskoj, u nastavku se analiziraju postupci provođenja
selekcije kandidata u Hrvatskoj elektroprivredi te u Atlantic Grupi i Hrvatskome telekomu.
4.1. Selekcija kandidata u poduzeću Hrvatska elektroprivreda d.d.
U Hrvatskoj elektroprivredi kontinuirano razvijaju najbolje prakse upravljanja ljudskim
potencijalima. Velika ulaganja vrše u razvoj znanja i sposobnosti svojih zaposlenika.
Zaposlenike smatraju najvećom konkurentskom prednosti i vrijednosti u vremenima velikih
i ubrzanih promjena. Hrvatska elektroprivreda temelji svoj uspjeh u posljednjih sto i više
godina, ponajviše na suradnji vrhunskih stručnjaka koji svojim znanjima i iskustvom
pridonose održivosti elektroenergetskoga sustava Republike Hrvatske.
Jednako tako, Hrvatska elektroprivreda podržava cjeloživotno obrazovanje svojih radnika
odnosno djelatnika te ulažu u razvoj njihovih specijalističkih znanja i vještina koje su
potrebne da bi učinkovito obavljali posao i implementirali nova znanja u sve segmente
poslovanja. Za ostvarivanje cilja potpunoga ostvarenja vlastitih potencijala, Hrvatska
elektroprivreda mladim ljudima odnosno pripravnicima osiguravaju poticajnu poslovnu
okolinu kako bi stekli nova i relevantna stručna znanja i iskustva.
Kao kandidat za zaposlenje u HEP grupi kandidat se može prijaviti na otvoreni natječaj ili
može poslati otvorenu zamolbu korištenjem online obrasca (prilog 1.) koji je dostupan na
internetskim stranicama HEP grupe, pa u tu svrhu treba reći da se na otvoreni natječaj
mogu prijaviti svi zainteresirani kandidati koji pravovremeno na adresu koja je naznačena u
42
oglasu dostave svu potrebnu dokumentaciju s dokazima o ispunjavanju traženih uvjeta od
strane poslodavca odnosno HEP grupe. Ukoliko kandidat udovoljava zahtjevima radnoga
mjesta koje se popunjava (kvalifikacija), biti će pozvan za daljnji selekcijski postupak.
Također, u internetskoj se bazi nalaze svi kandidati koji su ispunili prijavni upitnik na
internetskoj stranici HEP grupe. Dakle, za otvorene natječaje za posao u HEP grupi može
se saznati na internetskim stranicama HEP grupe kao i na internetskim stranicama
Hrvatskoga zavoda za zapošljavanje te na specijaliziranim stranicama za ponudu poslova.
na adresu koja je naznačena u oglasu, potrebno je dostaviti svu potrebnu dokumentaciju
koja sadrži i dokaze o ispunjenju traženih uvjeta.
Prijava na otvoreni natječaj šalje se na adresu koja je naznačena u oglasu za zaposlenje.
Otvorena zamolba za posao u Hrvatskoj elektroprivredi je zamolba za rad kod poslodavca,
bez obzira na to je li u trenutku slanja zamolbe oglašeno slobodno radno mjesto odnosno
otvorena je zamolba isključivi pokazatelj interesa pojedinca za rad kod poslodavca i nema
obilježje prijave za određeno radno mjesto, što znači da ista ne obvezuje poslodavca.
Otvorena zamolba kandidata za posao u Hrvatskoj elektroprivredi šalje se popunjavanjem
web obrasca na internet portalu Hrvatske elektroprivrede, a nakon zaprimanja zamolbe
kandidati dobivaju obavijest o uspješno pohranjenim podacima u internetskoj bazi u kojoj
Hrvatska elektroprivreda te podate pohranjuje i čuva godinu dana.
Selekcijski postupak kandidata za zaposlenje u Hrvatskoj elektroprivredi obuhvaća najprije
psihologijsko testiranje, a zatim dva kruga selekcijskih intervjua. Treba spomenuti da je
uvjet za idući krug selekcije udovoljavanje unaprijed utvrđenim kriterijima u prethodnim
fazama postupka tj. drugim riječima, testiranje kandidata obuhvaća psihologijske testove
(kognitivnih sposobnosti i osobina ličnosti), a ukoliko je potrebno može uključivati i
testiranje stručnoga znanja i stranoga jezika, kao i testove određenih specifičnih
43
sposobnosti i karakteristika kandidata. Tijekom selekcijskoga postupka cilj je da se prikupi
što više relevantnih informacija o kandidatu, a to uključuje radno iskustvo, kandidatove
profesionalne interese kao i motive za zapošljavanjem u Hrvatskoj elektroprivredi. Tijekom
selekcijskoga intervjua, nastoje se prikupiti podaci koji će možda upućivati na naznaku
budućega ponašanja te prilagodbu kandidata radnome okruženju odnosno poslovnoj
okolini.
Što se tiče provođenja intervjua s kandidatima za zaposlenje u Hrvatskoj elektroprivredi, a
ovisno o fazi selekcijskoga postupka, intervju može samostalno voditi stručnjak s područja
upravljanja ljudskim potencijalima uz naravno, prisutstvo ovlaštene osobe te neposredno
nadređene osobe za radno mjesto koje se planira popuniti. Sve kandidate koji su sudjelovali
u selekcijskome postupku za određeno radno mjesto, Hrvatska elektroprivreda obavještava
o ishodu natječaja i to elektroničkim putem odnosno putem e-mail poruke. Rok
obavještavanja ovisi o trajanju cjelokupna procesa selekcije kao i o broju prijavljenih
kandidata te terminskome rasporedu i naravno, broju selekcijskih krugova.
4.2. Selekcija kandidata u poduzeću Atlantic Grupa d.d.
Atlantic grupa kada zaposli novog radnika, pruža mogućnost pregleda organizacijske
strukture, strategije i politika. Takav pregled organizacije se vrši putem prezentacije o
samoj tvrtci, njenoj povjesti, proizvodima i tržištima na kojima posluje. Uz sve navedeno,
dobivaju i informacije o povlasticama i materijalnim primitcima.
U Atlantic grupi često naglašavaju kako vrše velika ulaganja u stvaranje novih prilika
razvoja i npredovanja za svoje zaposlenike te kako veliku pozornost stavljaju na razvoj
karijere pojedinca. Razvoj karijere pojedinca omogućuje tvrtci da stvori kvalitetnije
pojedince s višom razinom znanja i sposobnosti.
44
U Atlantic Grupi, selekciju i regrutiranje kandidata provodi služba ljudskih resursa. Proces
zapošljavanja se pokreće u slučaju otvaranja novih radnih mjesta, bilo to radi povećanja
posla unutar ljetne sezone, dogovora novih poslova, zamjena za osobe koje će duže izbivati
s posla radi zdravstvenih problema ili kao zamjena za zaposlenike koji napuštaju poduzeće.
Svi natječaji za radna mjesta u Atlantic Grupi objavljuju se na njihovim internet stranicama
te objavama na Hzz-u, kao i u različitim tiskanim medijima i internet portalima. Isto tako, u
Atlantic grupi omogućavaju zainteresiranima da izvrše prijavu u njihovu bazu podataka
putem linka na internet portalu. Zainteresirani moraju putem aplikacije ispuniti upitnik
(prilog 2.).
Prilikom procjene kandidata koriste razne metode. Metode su standardizirane, normirane i
certificirane. Te metode koriste isključivo obučeni psiholozi. Inicijalnu selekciju kandidata
vrši odjel ljudskih resursa te nakon izvršene selekcije sugeriraju kandidate mendažerima.
Kasnije, ti kandidati će biti pozvani na standardnu selekcijsku obradu.
Prilikom selekcije kandidata najveći faktori koji utječu na odabir su naravno stečena razina
obrazovanja kao i prethodno radno iskustvo. Također, bitna stavka su i područja interesa i
ambicije koje su kandidati naveli u svojim molbama.
Izbor selekcijske metode ovisi o zahtjevima posla za koji se traži kandidat, a metode su:
· Selekcijski intervju
· Testovi stručnih znanja
· Psihologijsko testiranje
· Držanje prezentacije
· Testovi znanja engleskoga jezika (obavezan za menadžerske i profesionalne
pozicije- pismeno ili usmeno, tijekom selekcijskoga intervjua)
· Timske i/ili individualne vježbe i poslovne simulacije.
45
Primjenom strukturiranog intervjua te različitih testova dolazi se do podataka koji se na
kraju objedinjuju i odabiru kandidati koji najbolje odgovaraju zahtjevima posla za koji se
traži zaposlenik. Zadnja faza selekcije je faza u kojoj odjel ljudskih resursa i menadžer
utvrđuju razinu stručnosti, znanja i mogućnosti kandidata.
Za donošenje konačne odluke o zapošljavanju nekog od kandidata odgovoran je menadžer.
Zatim ljudski resursi pripremaju ponudu za zapošljavanja koji prikazuju izabranom
kandidatu. Ukoliko kandidat prihvati ponudu, određuje se datum s kojim počinje zasnivanje
radnog odnosa.
U Atlantic grupi veliku važnost pridaju i motivaciji jer ona kao i kvalifikacije imaju velik
utjecaj na odabir kandidata.
4.3. Selekcija kandidata u poduzeću Hrvatski telekom d.d.
U Hrvatskome telekomu propisane su smjernice u cilju rukovođenja svakodnevnoga rada.
Smjernice promiču etičnost u ponašanju kao i međusobno poštivanje i timski rad.
Poštivanjem smjernica postižu se i bolji rezultati kao i preuzimanje potpune odgovornosti i
stvaranje poticajnoga okruženja u kojemu se cijene poslovni rezultati. Također,
smjernicama se upućuje na jednakost prema svojim korisnicama i suradnicima, a stvara se i
ugodna radna atmosfera. Stoga treba reći da je odgovornost za promicanje vrijednosti na
svima u poduzeću- od najvišega menadžmenta do svih zaposlenika.
Svoje podatke za zaposlenje u Hrvatskome telekomu, kandidati mogu ostaviti u bazi
podataka kako bi bili stalno dostupni ukoliko i kada se otvori radno mjesto, a pri prvom
sljedećem natječaju uzimaju u obzir podatke kandidata kao potencijalnih zaposlenika,
ukoliko naravno, njihova znanja i vještine odgovaraju traženom profilu. Također, na
internetskom portalu Hrvatskoga telekoma moguće je kreirati korisničko ime i lozinku kako
46
bi kandidati uvijek mogli dopuniti ili izmijeniti svoje podatke, a na isti način, i studenti
mogu poslati svoje prijave u svrhu obavljanja studentskih poslova.
Ukoliko se kandidati javljaju na natječaj za posao u Hrvatskome telekomu, svi se detalji
mogu saznati iz samoga natječaja jer će u njemu biti navedeni i svi preduvjeti za oglašeno
radno mjesto kao i sva dokumentacija koju kandidati trebaju dostaviti (životopis i
motivacijsko pismo). Svaki kandidat ispunjava i prijavu u bazi podataka kandidata.
Selekcijski postupak odabira kandidata za zaposlenje u Hrvatskome telekomu sastoji se od
prijave u bazu, testiranja i intervjua. U svrhu prijavljivanja u bazu, potrebno je ispuniti
upitnik i prijaviti se u bazu kandidata, a kada se otvori natječaj za posao, baza predstavlja
prvo mjesto na kojemu će Hrvatski telekom potražiti najbolje kandidate za zaposlenje. Što
se tiče testiranja, ukoliko znanja, iskustva i vještine kandidata odgovaraju zahtjevima
određenoga radnoga mjesta, ti će kandidati biti pozvani na e-testiranje koje obuhvaća
psihološko testiranje i poznavanje telekom tržišta u Hrvatskoj te takav test traje 90 minuta,
a što se tiče intervjua, tijekom provođenja istoga, kandidati će trebati odgovarati na pitanja
o svom školovanju, radnome iskustvu, profesionalnim interesima i motivaciji.
Za obavljanje studentskoga posla preko studentskoga ugovora, kandidati se mogu prijaviti
u bazu Hrvatskoga telekmoma putem e-mail adresa koje su navedene na internetskome
portalu Hrvatskoga telekoma. Ukoliko nema natječaja za određeno radno mjesto, kandidati
svejedno mogu poslati svoj životopis jer je baza Hrvatskoga telekoma uvijek otvorena za
prijave i životopise kandidata. Natječaji za posao u Hrvatskome telekomu mogu se pronaći
na njihovim internetskim stranicama kao i na specijaliziranim stranicama za ponudu
poslova poput Moj posao, Posao.hr, a ponekad i na društvenoj mreži Linkedln, no, ipak,
Hrvatski telekom kandidate najčešće traži upravo u svojoj bazi kandidata.
47
Ukoliko Hrvatski telekom odabere prijavu i životopis dotičnoga kandidata iz baze
kandidata, slijedi poziv na testiranje koje uključuje klasično psihološko testiranje odnosno
test kognitivnih sposobnosti i upitnik ličnosti kao i kratku provjeru informiranosti o profilu
kompanije, a takvo testiranje traje približno jedan sat i trideset minuta. Sukladno potrebama
radnoga mjesta, Hrvatski telekom provodi i odgovarajuće edukacije i treninge za svoje
zaposlenike.
48
5. ZAKLJUČAK
Ljudski potencijali ključan su faktor za uspješnost poslovanja suvremenoga poduzeća. U
posljednje vrijeme, mnogo je znanstvenika, stručnjaka i psihologa koji se bave
problematikom ljudskih potencijala koju pokušavaju što više približiti menadžerima i
ukazati im na važnost koju ima upravljanje ljudskim potencijalima. Proizlazi da je
upravljanje ljudskim potencijalima važna poslovna funkcija koja zahtijeva adekvatan i
profesionalan menadžment. Može se reći da su upravo ljudi ti koji su odgovorni za
realizaciju ciljeva svakoga poduzeća pa ne čudi da se problematici ljudskih potencijala
poklanja velika pažnja.
U svrhu upravljanja ljudskim potencijalima važan faktor jest i motivacija koja u svojoj
osnovi predstavlja poticanje ljudi odnosno zaposlenika nekoga poduzeća na ostvarivanje
ciljeva poduzeća, ali i ostvarivanja vlastitih ciljeva. Proizlaze da se ti ciljevi ne isključuju,
već se međusobno nadopunjuju. Motivacija ljudskih potencijala važna je i zato da bi
poduzeće poboljšalo svoju proizvodnost, efikasnost i kreativno poslovanje, a također
usmjerenom i adekvatnom motivacijom mogu se poboljšati poslovni odnosi i komunikacija
te jačati konkurentska sposobnost poduzeća. Jednako važna je i organizacijska kultura koja
predstavlja sustav vrijednosti unutar poduzeća i proizvodi norme ponašanja koje je
potrebno usvojiti i primjenjivati. Upravo je organizacijska kultura svojevrstan način života i
rada u nekome poduzeću temeljem koje se postavljaju ciljevi i vrijednosti te propisuju
odnosi između zaposlenika (pojedinaca) i poduzeća i utvrđuju kontrole ponašanja unutar
poduzeća. Partnerski odnos između poduzeća i njegovih zaposlenika predstavlja karijera, a
u praksi, voditelji ljudskih potencijala sve više pažnje usmjeravaju upravo na razvoj i
upravljanje karijerom svojih ljudskih potencijala.
Jednako važna je i funkcija management ljudskih potencijala koja se odnosi na planiranje
ljudskih potencijala, a u svrhu koje se pomaže uspješnome ostvarivanju ciljeva poduzeća.
49
Potrebno je da poduzeća imaju odgovarajući broj ljudi koji imaju potrebne vještine, znanja i
kompetencije. Dakle, može se reći da planiranje ljudskih potencijala sastavno dio planiranja
poslovanja i razvoja poduzeća, a zadatak je managementa da postavi potrebe za ljudskim
potencijalima. Odgovorni menadžeri moraju znati točan broj ljudi koji je potreban za
ostvarenje planova poduzeća i postavljenih ciljeva odnosno oni moraju znati kakvi ljudi s
kakvim vještinama i znanjima njima trebaju te kako uopće osigurati potreban ljudski kadar.
Zapravo je planiranje ljudskih potencijala vrlo složeni zadatak i proces.
Postupak selekcije kandidata predstavlja postupak u kojemu se primjenjuju standardizirane
metode i tehnike u svrhu odabira kandidata za određeni posao odnosno postupkom selekcije
kandidata evaluiraju se kandidati slobodni za odgovarajuće radno mjesto te se prognoziraju
njihove buduće radne uspješnosti. Tu se javljaju selekcijske odluke koje su također od
iznimne važnost jer imaju veliki utjecaj na buduće troškove ili dobiti poduzeća. U tu svrhu,
potrebno je naglasiti važnost selekcijskih metoda i tehnika koje se moraju primjenjivati na
odgovarajući način u cilju ispitivanja individualnih osobina kandidata kao i utvrđivanja
njihovih znanja i sposobnosti. Metode i izvori informacija o kandidatima ovise o vrsti posla
za koju se ti kandidati natječu, a postoje razne metode koje pogoduju prikupljanju
raznovrsnih podataka o potencijalnim zaposlenicima.
U istraživanju koje je provedeno za potrebe ovoga rada napravljena je analiza postupka
selekcije kandidata za zaposlenje u poduzeću Hrvatska elektroprivreda te u poduzeću
Atlantic Grupa i Hrvatski Telekom. Zaključuje se da sva tri poduzeća posebnu pažnju
obraćaju na provođenje selekcije kandidata koju uglavnom provodi odjel ljudskih resursa
uz prisutstvo psihologa. Također, u spomenutim se poduzećima kandidati mogu javiti
samoinicijativno na oglašene e-mail adrese te u tu svrhu mogu ispuniti strukturirane
upitnike koji se odnose na njihove osobne podatke, obrazovanje, radno iskustvo i slično.
Sva tri poduzeća u vlastitoj bazi podataka čuvaju informacije koje su dobile od kandidata i
to uglavnom najviše godinu dana. Jednako tako, potrebno je reći da se i u HEP-u te Atlantic
50
Grupi i HT-u koriste psihologijski testovi i intervjui u cilju selekcije kandidata za
zaposlenje, a u prosjeku, testiranje traje devedeset minuta. Hrvatski Telekom kao vodeći
mrežni, mobilni operater u Hrvatskoj provodi dio selekcijskoga postupka odnosno testiranja
telefonskim putem.
Kompanije obrađene u točci 3. koriste kvalitetne i odgovarajuće načine selekcije kandidata
(prijavnice, upitnici, intervjui). Navedene kompanije prilikom selekcije kandidata koriste
standardizirane upitnike kojima dobivaju sve relevantne podatke o kandidatima. Kroz
kvalitetnu selekciju poduzeća omogućavaju menadžerima lakše i uspješnije vođenje jer se
kvalitetnom selekcijom dolazi do zaposlenika koji su motivirani i spremni na rad i na
izučavanje novih znanja u svrhu osobnog napretka. Prilikom selekcije kandidata Hrvatska
elektroprivreda, Atlantic grupa i Hrvatski Telekom obraćaju pažnju i na budući razvoj
karijere kandidata. Samim time pronalaze zaposlenike koji teže napretku, povećanju svojih
znanja i daljnjem usavršavanju svojih sposobnosti. Obraćanje pažnje na razvoj karijere
utječe na to da zaposlenici budu efikasniji i pružaju bolje rezultate. Također, potrebno je
navesti da spomenute tvrtke utječu na razinu motivacije kroz obraćanje pažnje na budući
razvoj zaposlenika što je još jedan pokazatelj uspješnosti.
Zaključno, sva tri poduzeća koriste uobičajene metode i tehnike u cilju postupka selekcije
kandidata za zaposlenje uz pažljivi i profesionalan management koji brine da se cijeli tijek
selekcije odvija na profesionalan i učinkoviti način. Samim time ostvaruju koristi i
smanjuju troškove što je još jedan dokaz njihove uspješnosti kroz dugi niz godina.
51
LITERATURA
Atlantic Grupa d.d., URL: http://www.atlantic.hr
Bahtijarević Šiber, F. (1999). Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing
Bahtijarević Šiber, F. (2014). Strateški menadžment ljudskih potencijala: suvremeni
trendovi i izazovi. Zagreb: Školska knjiga
Bakotić, D. i Bogdanović, V. (2013). Veza između obuke zaposlenika i motivacije za rad.
Praktični menadžment. 4 (2), pp. 67-71
Belak, S., Ušljebrka, I. (2014). Organizacijska kultura kao čimbenik uspješne provedbe
organizacijske promjene. Oeconomica Jadertina. 4(2), pp. 80-98
Brčić, R. (2002). Organizacijska kultura u funkciji djelotvornosti upravne organizacije.
Ekonomski pregled. 53(11-12), pp. 1048-1069
Buntak, K. Et al. (2013). Materijalna motivacija u funkciji upravljanja ljudskim
potencijalima. Tehnički glasnik. 7(1), pp. 56-63
Camp, R. Et al. (2004). Strateško vođenje intervjua: Kako zaposliti dobre ljude. Zagreb:
Mate d.o.o.
Cooper, D., Robertson, I. T. (2006). Psihologija odabira zaposlenika: Pristup kvalitete.
Jastrebarsko: Naklada Slap
Džubur, S. (2003). Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju. Naše more. 50(1-2),
pp.44-49
HEP Grupa, URL: http://www.hep.hr
Hrvatski Telekom d.d., URL: http://t.ht.hr
Hrvatski zavod za zapošljavanje, Područna služba Osijek
Jaganjac, J. (2011). Planiranje ljudskih resursa u funkciji uspješnosti na radu. Tranzicija.
12(25-26)
Jambrek, I., Penić, I. (2008). Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima- ljudski
faktor, motivacija zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća.
Zbornik Pravnog fakulteta Sveučilišta u Rijeci. 2(2), pp. 1181-1206
Karaman Aksentijević, N. Et al. (2008). Upravljanje ljudskim potencijalima kao
pretpostavka inovativnosti i uspješnosti poslovanja. Informatologia. 48(1), pp. 46-50
52
Kuka, E. (2011). Menadžment ljudskih resursa. Praktični menadžment. 2(2), pp.64-66
Luecke, R. (2004). Kako zaposliti i zadržati najbolje ljude. Zagreb: Faber & Zgombić Plus
Miljković, D., Rijavec, M. (1999). Zaposlite najbolje: Vještine i tehnike intervjuiranja.
Zagreb: IEP
Noe, R. A. Et al. (2006). Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Mate d.o.o.
Orkis- Računovodstveno financijski portal
Pološki Vokić, N. (2004). Menadžment ljudskih potencijala u hrvatskim poduzećima.
Ekonomski pregled. 55(5-6), pp. 455-478
Pirić, A. (2013). Utvrđivanje radne sposobnosti manipulativnim testom Domino D-25.
Sigurnost. 55(1), pp. 19-26
Selekcija- Psihološka procjena i odabir kadrova, URL: http://www.selekcija.hr
Škrtić, M. (2006). Poduzetništvo. Zagreb: Sinergija
Štefica, V. (2012). Značaj poduzetničkih kompetencija u upravljanju karijerom. Učenje za
poduzetništvo. 2(2), pp. 267-273
Šverko, B. (2003). Novije spoznaje o valjanosti selekcijskih metoda: Od doktrine o
situacijskoj specifičnosti do postavke o generalizaciji valjanosti. Suvremena psihologija.
6(2), pp. 293-313
Tracy, B. (2006). Zaposlite i zadržite najbolje ljude: 21 praktična i dokazana tehnika koju
možete primijeniti odmah. Varaždin: Katarina Zrinski d.o.o.
Varga, M. (2011). Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju. Stručni rad
Vrban, S. (2010). Upravljanje i razvoj ljudskih resursa u obrazovanju. Andragoški vlasnik.
14(1), pp. 65-71
Vujić, V. (2008). Menadžment ljudskog kapitala. Opatija: Sveučilište u Rijeci, Fakultet za
menadžment u turizmu i ugostiteljstvu
53
POPIS ILUSTRACIJA str.
Popis tablica:
Tablica 1. Aktivnosti i zadaci odjela ljudskih potencijala......................................................4
Tablica 2. Kronološki prikaz specijalizacije menadžerskih funkcija u poduzeću..................5
Tablica 3. Potrebne osobine potencijalnih zaposlenika i neki izvori informacija o njima...29
Tablica 4. Okvirni popis radnoga mjesta..............................................................................30
Tablica 5. Podaci za analizu radnih mjesta...........................................................................31
Popis slika:
Slika 1. Ciljevi menadžmenta ljudskih potencijala...............................................................12
Slika 2. Polazišta i komponente razvoja osobne karijere......................................................19
Slika 3. Koraci i odgovornosti u procesu upravljanja karijerom..........................................21
Slika 4. Planiranje ljudskih resursa......................................................................................25
Slika 5. Metode selekcije i postupci prikupljanja relevantnih informacija..........................28
54
PRILOZI
55
Prilog 1. Prijavni upitnik za posao u Hrvatskoj elektroprivredi
Osnovni podaci
Javljam se za pripravnički radno mjesto: O da O ne
Bio/la sam već na testiranju u HEP grupi: O da O ne
Osobni podaci
Prezime:
Ime:
OIB:
Datum rođenja (dd.mm.gggg):
Spol: O muški O ženski
Mjesto stanovanja:
Poštanski broj:
Adresa stanovanja:
Broj telefona:
E-mail adresa:
Formalno obrazovanje
Stupanj obrazovanja (odaberite najviši stupanj obrazovanja):
O osnovno obrazovanje
O osnovno obrazovanje + strukovno osposobljavanje za jednostavne poslove
O jednogodišnje i dvogodišnje srednjoškolsko strukovno obrazovanje
O trogodišnje strukovno obrazovanje s položenim završnim ispitom
O gimnazijsko srednjoškolsko obrazovanje; četverogodišnje strukovno
srednjoškolsko obrazovanje s položenom državnom maturom
O majstor specijalist
O stručni studiji završetkom kojih se stječe manje od 180 ECTS bodova; strukovno
specijalističko usavršavanje i obrazovanj; programi za majstore uz najmanje godine
vrednovanog radnog iskustva
56
O sveučilišni preddiplomski studiji; stručni preddiplomski studiji
O poslijediplomski znanstveni magistarski studiji
O poslijediplomski sveučilišni (doktorski) studiji; obrana doktorske disertacije izvan
studija.
ECTS: _______
Srednja škola
Naziv srednje škole:
Godina upisa: Godina završetka:
Mjesto pohađanja:
Smjer:
Stečeno zvanje:
Stručni studiji
Naziv fakulteta:
Godina upisa: Godina završetka:
Mjesto pohađanja:
Smjer:
Stečeno zvanje:
Sveučilišni preddiplomski studiji; stručni preddiplomski studiji
Naziv fakulteta:
Godina upisa: Godina završetka:
Mjesto pohađanja:
Smjer:
Stečeno zvanje:
57
Sveučilišni diplomski studiji; specijalistički diplomski stručni studiji; poslijediplomski
specijalistički studiji:
Naziv fakulteta:
Godina upisa: Godina završetka:
Mjesto pohađanja:
Smjer:
Stečeno zvanje:
Poslijediplomski znanstveni magistarski studiji/Poslijediplomski sveučilišni (doktorski)
studiji; obrana doktorske disertacije izvan studija:
Naziv fakulteta:
Godina upisa: Godina završetka:
Mjesto pohađanja:
Smjer:
Stečeno zvanje:
Dodatno usavršavanje
Dodatno usavršavanje (1)
Naziv ustanove:
Naziv programa:
Naziv certifikata:
Dodatno usavršavanje (2)
Naziv ustanove:
Naziv programa:
Naziv certifikata:
Dodatno usavršavanje (3)
Naziv ustanove:
Naziv programa:
58
Naziv certifikata:
Dodatna znanja i vještine
Posjedujem vozačku dozvolu: O da O ne
Znanje stranih jezika
Engleski: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno
Njemački: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno
Talijanski: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno
Francuski: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno
Španjolski: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno
Drugi: _____ O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno
Znanje rada na računalu
Internet: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno
MS Word: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno
MS Excel: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno
MS Power Point: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno
Access: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno
Dodatna informatička znanja: ____________
Radno iskustvo
Godine radnog iskustva (ukupno):
Trenutno zaposlenje:
Trajanje rada od: ___ do: ___
Naziv poslodavca:
Naziv radnog mjesta:
Organizacijska jedinica (naziv Odjela/Službe/Sektora):
Kratak opis poslova (glavna zaduženja):
59
Prethodno zaposlenje (1)
Trajanje rada od: ___ do: ___
Naziv poslodavca:
Naziv radnog mjesta:
Organizacijska jedinica (naziv Odjela/Službe/Sektora):
Kratak opis poslova (glavna zaduženja):
Prethodno zaposlenje (2)
Trajanje rada od: ___ do: ___
Naziv poslodavca:
Naziv radnog mjesta:
Organizacijska jedinica (naziv Odjela/Službe/Sektora):
Kratak opis poslova (glavna zaduženja):
Prethodno zaposlenje (3)
Trajanje rada od: ___ do: ___
Naziv poslodavca:
Naziv radnog mjesta:
Organizacijska jedinica (naziv Odjela/Službe/Sektora):
Kratak opis poslova (glavna zaduženja):
Ostalo
Koja poslovna područja unutar HEP grupe Vas najviše zanimaju:
Molimo Vas da kratko navedete razlog prijave za zaposlenje te poslovne ciljeve koje biste
željeli ostvariti u HEP grupi:
60
Prilog 2. Prijavni upitnik za posao u Atlantic Grupi
1. Odaberite područje rada:
Prodaja, logistika, upravljanje kvalitetom, proizvodnja, financije, informacijska
tehnologija, interna revizija, istraživanje i razvoj, marketing, ljekarničko poslovanje,
poslovni razvoj, korporativne aktivnosti, pripravnici i studenti
2. Željeno mjesto rada:
Popis mjesta u Hrvatskoj, Rusiji, Italiji, Makedoniji, Bosni i Hercegovini, Velikoj
Britaniji, Sloveniji, Španjolskoj i Srbiji
3. Zvanje, titula
4. Obrazovanje:
O Bez škole i nezavršena osnovna škola
O Osnovna škola
O SŠ za zanimanja do 3 god. i škola za KV i VKV radnike
O SŠ za zanimanja u trajanju od 4 i više godina i gimnazija
O Prvi stupanj fakulteta, stručni studij i viša škola
O Fakulteti, akademije, magisterij, doktorat.
5. Osobni podaci:
Ime i prezime, adresa, poštanski broj, grad, telefon/mobitel e-mail, datum rođenja
6. Radno iskustvo:
Trenutno/prethodno radno mjesto, poslodavac, od: ___ do: ___
7. Životopis
61