Upload
others
View
2
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
Tatjana Burzan
POSLOVNO PLANIRANJE U BANCI
Diplomski rad
Rijeka, 2013.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
POSLOVNO PLANIRANJE U BANCI
Diplomski rad
Kolegij: Menadžersko računovodstvo
Mentor: prof.dr.sc. Davor Vašiček
Student: Tatjana Burzan
Smjer: Menadžment
JMBAG: 0081111160
Rijeka, srpanj 2013.
SADRŽAJ
1. UVOD .................................................................................................................................... 5
1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja ............................................................................ 5
1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ................................................................................ 6
1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ............................................................................................... 6
1.4. Znanstvene metode .......................................................................................................... 7
1.5. Struktura rada .................................................................................................................. 7
2. PLANIRANJE KAO MENADŽERSKA FUNKCIJA .......................................................... 9
2.1. Menadžment i menadžerske funkcije .............................................................................. 9
2.2. Osnovne značajke planiranja ......................................................................................... 11
2.3. Faze procesa planiranja ................................................................................................. 14
2.4. Razine planiranja ........................................................................................................... 17
2.4. Uloga funkcije planiranja u ostvarivanju uspješnosti poslovanja ................................. 19
3. PLAN KAO PRODUKT PROCESA PLANIRANJA ......................................................... 21
3.1. Pojmovno određenje plana ............................................................................................ 21
3.2. Osnovne vrste planova ................................................................................................... 29
3.3. Pristupi izrade poslovnoga plana ................................................................................... 32
4. PLANIRANJE U POSLOVANJU BANAKA ..................................................................... 35
4.1. O bankarskom poslovanju ............................................................................................. 36
4.2. Značaj planiranja u bankama ......................................................................................... 42
4.3. Elementi financijskog položaja i likvidnosti banaka ..................................................... 46
4.4. Elementi uspješnosti banke i financijski rezultat banke ................................................ 50
5. POSLOVNO PLANIRANJE U ERSTE&STIERMARKISCHE BANCI d.d. .................... 52
5.1. Razvoj Erste&Steiermarksiche banke i njene temeljne vrijednosti ............................... 52
5.2. Pristup poslovanju u Erste&Steiermarkische Bank d.d. ................................................ 55
5.3.Organizacijska struktura Erste&Steiermarkische Bank d.d. .......................................... 56
5.4. Centri odgovornosti u Erste&Steiermarkische banci .................................................... 61
5.5. Planiranje i prodajni planovi Regije Rijeka ................................................................... 63
6. ZAKLJUČAK ...................................................................................................................... 69
LITERATURA ......................................................................................................................... 72
POPIS SHEMA ........................................................................................................................ 74
POPIS SLIKA .......................................................................................................................... 74
5
1. UVOD
Poslovanje poduzeća ne odvija se slučajno nego je usmjereno prema postavljenim ciljevima
poduzeća, koje je moguće ostvariti konkretnim aktivnostima. Te aktivnosti obuhvaćene su u
planovima, produktima planiranja u poslovnim organizacijama. Svaka organizacija ima
planove koji usmjeravaju buduću djelatnost poduzeća u željenom smjeru. Menadžment je taj
koji upravlja poduzećem, pa se stoga u njegovim rukama nalazi niz zaduženja, koje se
nazivaju menadžerskim funkcijama. Sve menadžerske funkcije potječu iz ili se nadovezuju
na osnovnu funkciju menadžmenta - planiranje. Kako uspješno planirati znanje je i vještina
koja se godinama uči i iskustvom stječe. Plan koji nastaje planiranjem razlikuje se prema
mnogobrojnim obilježjima, te u pravilu veća poduzeća imaju znatno veći broj planova
raspoređenih po svim menadžerskim razinama i funkcijama, te centrima odgovornosti.
Upravo je planiranje i produkt planiranja te njegova veza sa uspješnosti tema o kojoj se u
ovome radu piše s naglaskom na posebnosti banke kao financijske institucije.
1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja
Na temelju tako iznesene tematike koja će se u diplomskome radu obrađivati, može se
postaviti i problem koji se istražuje u ovome radu: postoji li veza između poslovnoga
planiranja i izrade planova te uspjeha poslovanja koje vodi ka ostvarenju postavljenih
dugoročnih ciljeva poslovnih subjekata uključujući i financijske institucije odnosno banke.
Kako bi se teoretski i praktično sagledao i argumentirao navedeni problem, prikupljeni su
podaci vezani za poslovno planiranje u Erste & Steiermarkische banci, sa posebnim
naglaskom na funkciju prodaje, koja Banci donosi najznačajnije prihode. Povezanost
planiranja i poslovnoga uspjeha je promatran na razini jednoga centra odgovornosti u banci,
poslovne jedinice. Predmet istraživanja u diplomskome radu je analiza menadžerske funkcije
planiranja te planova koji njome nastaju i određivanje važnosti iste za ostvarivanje ciljeva
banke. Objekt istraživanja je poslovni plan banke, odnosno njenoga organizacijskog
segmenta.
6
1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze
Postavljeni problem istraživanja, kao i cilj koji se istraživanjem želi postići određuju hipotezu
ovoga rada, koja glasi: uspješna organizacija poduzeća i poslovni planovi oblikovani prema
aktivnostima, mogućnostima i ograničenjima pojedinih poslovnih jedinica temelj su
uspješnog poslovanja poduzeća te uspješnoga ostvarivanja ciljeva postavljenih strategijom
poduzeća. Ova se hipoteza odnosi i na specifične poduzetnike u financijskom sektoru - banke.
U cilju dokazivanja postavljene radne hipoteze navode se i sijedeće pomoćne hipoteze:
PH1: Temeljnim spoznajama o osobitostima menadžerske funkcije planiranja moguće je
odrediti važnost iste za uspješno poslovanje banke, koje se ostvaruje ispunjavanjem
postavljenih ciljeva banke.
PH2: Plan, kao krajnji produkt funkcije planiranja, zaslužan je za usmjeravanje banke u
željenom smjeru, za otklanjanje svih nedostataka poduzeća te provođenje potrebnih mjera za
poboljšanje istoga. Zahvaljujući svojim značajkama i ulozi plan je prisutan na svim
organizacijskim razinama, a u većim poduzećima sve češće i na pojedinim radnim mjestima.
PH3: Zbog specifičnosti poslovanja i širine poslovne mreže, poslovanje banaka odvija se
putem pojedinih centara odgovornosti, čiji se uspjeh i ostvarivanje ciljeva kojima pridonose
ostvarivanju vodećega cilja pripisuje poslovnom planiranju (planovima) kao i kontroli
izvršenja planova.
1.3. Svrha i ciljevi istraživanja
Svrha istraživanja provedenoga u diplomskome radu je utvrditi značaj planova u bankarskome
poslovanju. Cilj istraživanja je analizirati i definirati pojam menadžmenta, menadžerskih
funkcija i planiranja kao glavne menadžerske funkcije općenito te posebno u bankarstvu.
Okosnica rada je plan, te je stoga pojmu plana, njegovim vrstama, obilježjima i značaju
pridana posebna pažnja. U radu se također cilja ispitati učinkovitost poslovnoga planiranja na
operativnim razinama Erste&Steiermarksiche bank d.d.
7
Kako bi se ispunili postavljeni ciljevi, potrebno je odgovoriti na slijedeća pitanja:
1. Što je menadžment, a što menadžerska funkcija?
2. Što je planiranje i koji je njegov značaj?
3. Kako se definira plan i koja je njegova uloga?
4. Razlikuje li se uloga i značaj poslovnoga planiranja u bankarstvu od uloge i značaja
planiranja u ostalim sektorima?
5. Što su to centri odgovornosti u banci i koja su obilježja planiranja na tim razinama?
6. Koja su obilježja poslovnih planova u poslovnoj jedinici banke ?
1.4. Znanstvene metode
U ovome radu je prikupljena literatura iz sekundarnih izvora, izuzev podataka vezanih za
poslovanje Erste&Steiermarkische banke koji su izravno dobiveni iz Banke. Prilikom analize
podataka korišten je niz metoda znanstvenoistraživačkoga rada: metoda analize i sinteze,
metoda indukcije i dedukcije, metoda generalizacije i specijalizacije, metoda komparacije,
metoda klasifikacije, metoda studije slučaja.
1.5. Struktura rada
Rad je sastavljen od šest sadržajno povezanih cjelina.
Prvi dio rada je uvodni dio u kojemu je uvod u tematsko područje rada, iznesen je problem,
predmet i objekt istraživanja, svrha i ciljevi istraživanja te radna hipoteza i pomoćne hipoteze,
znanstvene metode i struktura rada.
U drugome dijelu rada iznesene su osnovne značajke procesa planiranja kao prve
menadžerske funkcije, njegove vrste, sam proces planiranja te značaj za uspješnost
poslovanja.
Treći dio rada odnosi se na analizu osnovnih značajki plana u poslovnom planiranju, te je u
tom dijelu pojašnjen pojam plana, vrste planova te osnovni pristupi izradi planova.
8
Četvrti dio rada odnosi se na samu problematiku rada, odnosno na analizu značaja planiranja
u bankarskom sektoru, te naglašava elemente uspješnosti banaka i elemente financijskog
položaja banaka kao dva temeljna izvještaja o uspješnosti banke.
Peti dio rada analizira proces planiranja u Erste&Steiermarkische banci te je u tom dijelu
izvršen kratki uvod u povijesni razvoj i organizaciju Banke, nakon čega je analizirana mreža
centara odgovornosti sa naglaskom na prihodne centre i proces planiranja odnosno
oblikovanje prodajnoga plana na razini regije.
Rad završava Zaključkom.
9
2. PLANIRANJE KAO MENADŽERSKA FUNKCIJA
U suvremenim se poslovnim uvjetima uloga menadžera smatra ključnim mehanizmom za
ostvarivanje uspješnosti. Naime, menadžment kao upravljačka funkcija oblikuje, upravlja
usmjerava i koordinira cjelokupno poslovanje poduzeća. Menadžment se treba promatrati, ne
kao jednostavno upravljanje poduzećem, nego kao sklop cijeloga niza funkcija koje menadžer
ili menadžeri poduzeća obnašaju. U svim funkcijama neke su važne, neke manje važnije, dok
je planiranje prva funkcija na koju se nadovezuju sve ostale menadžerske funkcije. Ovo se
poglavlje bavi pojmovima menadžmenta i menadžerskih funkcija te se dijeli na slijedećih pet
poglavlja: 1) Menadžment i menadžerske funkcije, 2) Osnovne značajke planiranja, 3) Faze
procesa planiranja, 4) Razine planiranja i 5) Uloga funkcije planiranja u ostvarivanju
uspješnosti poslovanja.
2.1. Menadžment i menadžerske funkcije
Upravljanje je uz sam proces obavljanja djelatnosti kojom se poduzeće bavi, okosnica
poslovanja poduzeća, ukazujući na taj način na menadžment kao proces o kojem ovisi
egzistencija poduzeća. Menadžment je proces planiranja ciljeva, organiziranja raspoloživih
resursa i potrebnih aktivnosti, upravljanja ljudskim potencijalima i kontroliranje, sa ciljem
postizanja efikasne kombinacije ograničenih resursa i ljudskih potencijala koja će omogućiti
ostvarivanje organizacijskih ciljeva u suvremenoj, turbulentnoj i izrazito promjenjivoj okolini.
(Buble, 2006., str.6) Menadžment je dakle sveuobuhvatni proces koji u svakom koraku prati
poslovanje poduzeća. Moglo bi se reći da su aktivnosti menadžmenta, kao jednog od glavnih
procesa poduzeća, srž cjelokupnoga poslovanja. O uspješnom menadžmentu ovisi i uspješna
izvedba poduzeća. Aktivnosti kojima se menadžment bavi nazivaju se funkcijama
menadžmenta. One sadržavaju sve faze kroz koje poduzeće i samo poslovanje prolazi.
Menadžerske funkcije su međuovisne i povezane, te prate tokove poslovanja, od začetka ideje
do konačne izvedbe. Sukladno tome, menadžerske funkcije u poduzećima teku od samog
početka poslovnih aktivnosti - planiranja, pa sve do konačnog kontroliranja, odnosno
usporedbe planiranog sa postignutim.
Razvoj menadžmenta od tradicionalnih, jednostavnih oblika do kompleksnoga suvremenog i
kooperativnog menadžmenta doveo je i do potrebe mijenjanja funkcija menadžmenta samim
10
time i njihovih definicija. Upravo stoga u literaturama je moguće naći cijeli niz različitih
koncepata menadžmenta. Prema većini su autora aktivnosti menadžmenta uokvirene u
temeljnim funkcijama menadžmenta. (Cetinski, 2003., str. 37)
Temeljne funkcije suvremenog menadžmenta su: (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, 2004., str.
11)
planiranje,
organiziranje,
upravljanje ljudskim potencijalima,
kadroviranje i
kontroliranje.
Planiranje je prva funkcija menadžmenta, ujedno i osnova za daljnje djelovanje. Planiranje je
proces koji počinje s analizom stanja, postavljanjem ciljeva, definiranjem strategija, politika i
detaljnih planova za njihovo postizanje. Planiranje je proces koji uspostavlja organizaciju za
ostvarivanje odluka, te uključuje ocjenu uspješnosti i povratnu vezu za pokretanje novog
ciklusa planiranja.
Aktivnost organiziranje se nastavlja na planiranje. Da bi se planovi i strategije efikasno
provodile, potrebno je organizirati poduzeće u skladu sa potrebama. Dobro organzirano
poduzeće je mehanizam ostvarivanja ciljeva koje treba postići i strategije za njihovo
ostvarenje, te određivanje resursa kojima će se postavljeni ciljevi ostvariti.
Da bi se ciljevi uspješno ostvarili, nije dostatno jedino organiziranje resursa i aktivnosti.
Potrebno je i kadrovirati raspoložive djelatnike. Kako se organizacijom određuju uloge
potrebne za ostvarivanje ciljeva, zadaća kadroviranja je te uloge dodijeliti pojedinim
osobama, raspoloživim djelatnicima koji će ih najbolje obavljati.
Funkcija vođenja podrazumijeva utjecanje na ljude kako bi spremno i poletno pridonijeli
organizaciji i skupnim ciljevima. Pojam vođenja se ne treba poistovjećivati s pozicijom
menadžera, s obzirom da nisu svi vođe menadžeri, niti su svi menadžeri vođe.
Jedna od važnijih funkcija menadžmenta je kontroliranje. Kontroliranje je postupak mjerenja
ostvarenja izabranih ciljeva i poduzimanje potrebnih korektivnih akcija kako bi se ti ciljevi
ostvarili. Mjerenje ostvarenja ciljeva provodi se na osnovi praćenja odstupanja od
11
postavljenih planova. Uspješnost menadžmenta pripisuje se uspješnome ispunjavanju svih
funkcija menadžmenta. Prema određenim autorima, planiranje se smatra najvažnijom
aktivnosti koju menadžment obnaša. U nastavku rada analizirano je planiranje.
2.2. Osnovne značajke planiranja
Do 20.stoljeća, planiranje je bilo ponajprije metoda prethodne kalkulacije i time se smatralo
dijelom računovodstva. Danas se planiranje smatra dominantno instrumentom menadžmenta.
Menadžment poduzeća je pojmovno određen kao upravljanje poduzećem, a da bi upravljanje
bilo efikasno, menadžment je dužan obavljati niz menadžerskih aktivnosti, pri kojima se
koristi internim računovodstvenim informacijama kao kvantificiranim rezultatima
dosadašnjega poslovanja. Proces poslovnog planiranja odvija se u okviru računovodstva i to u
onom dijelu koji se naziva upravljačko (menadžersko) računovodstvo. Ono se najčešće
definira kao dio računovodstva koji pruža računovodstvene informacije prije svega
korisnicima unutar poduzeća, prvenstveno menadžerima na svim razinama odlučivanja i
odgovornosti u poduzeću. Sukladno prikupljenim podacima, menadžer provodi: analizu
proizvodnje, poslovno odlučivanje, planiranje, kontrolu, ocjenu i analizu izvršenja. Navedene
se aktivnosti dakle smatraju temeljnim primarnim menadžerskim aktivnostima, čijim
uspješnim izvođenjem menadžer stječe status dobroga menadžera, a poduzeće status
uspješnoga poduzeća. Samo planiranje se temelji na informacijama koje menadžeri dobijaju iz
inforamcijskih sustava, a produkt su nekolicine funkcija u poduzećima: računovodstva,
kontrolinga, revizije, … Nužan uvjet postojanja i uspješnosti poduzeća je savršena protočnost
informacija kroz informacijski sustav. Povezanost triju temeljnih dijelova svakoga
organizacijskoga sustava (izvršni, informacijski i upravljački podsustav) moguće je prikazati
slijedećom shemom.
12
Shema 1. Struktura poslovnoga sustava
Izvor: Izrada studenta prema orginalu dostupnome na Poslovno planiranje,
http://web.efzg.hr/dok/RAC/Poslovno%20planiranje%20-%20pojam%20i%20vrste.pdf
Upravljački se sustav odnosi na menadžment poduzeća, koji za obavljanje svojih funkcija i
temljnih dužnosti treba dovoljno informacija. Na temelju tih informacija donose se planovi,
temelj poslovanja, koji se potom putem informacija prenose do izvršnoga podsustava. Osim
što se na planiranje nadovezuje cjelokupno poslovanje, planiranje je i početak za izvođenje
ostalih funkcija menadžmenta, s obzirom da se na temelju planova formira organizacijski
ustroj (radna mjesta) te odabire adekvatan kadar, koji se u smjeru izvršenja planova vodi i u
konačnici se izvršenje tih planova i kontrolira.
Planiranje je u najširem smislu riječi shvaćeno kao aktivnost postavljanja ciljeva, pojedinaca,
skupina, poslovnih subjekata, organizacija, institucija, … Najveći broj autora definira
planiranje kao uspostavljanje ciljeva poslovnih subjekata te politika i strategija postizanja tih
ciljeva, odnosno kao aktivnost izbora ciljeva, predviđanje rezultata te poduzimanje različitih
metoda, alternativa i poslovnih odluka za postizanje postavljenih ciljeva. (Gulin et al., 2004.,
str. 23) Planiranje općenito označuje proces donošenja odluka među više alternativno
mogućih akcija da bi se postigao određeni cilj organizacije. Zbog toga je vrlo važno da
poduzetnik i njegov menadžerski tim dobro poznaju proces i sadržaj planiranja. Da bi bilo
uspješno, planiranje podrazumijeva promišljeno ponašanje već na samom početku razvoja
trgovačkog društva.
Dakle, planiranje je bitan sastavni dio procesa poslovnog odlučivanja i općenito upravljanja.
Poslovno planiranje se stoga promatra kao funkcija i integrativni dio menadžmenta poduzeća,
te ovom funkcijom započinje proces menadžmenta. Planiranje se smatra kreativnim procesom
kojim se unaprijed utvrđuje smjer aktivnosti poduzeća. Osmanagić-Bedenik (2002., str. 28)
definira proces planiranja kao sustavno rasvjetljavanje raspoloživih podataka preuzetih iz
prošlosti i sadašnjosti te njihovo usmjeravanje u budućnosti. Planiranje je „opozicija
improvizaciji“, te u poslovanju podrazumijeva proces određivanja onoga što organizacija želi
Izvršni
podsustav
Informacijski
podsustav
Upravljački
podsustav
13
posebno postići i odlučivanja kako postići te ciljeve. Cilj planiranja je odrediti na koji način se
služiti raspoloživim resursima prema uputama menadžmenta. Planiranje je instrument
upravljanja u poduzeću i ima izuzetnu ulogu: pridonosi ostvarivanju važnih ciljeva,
poduzimanju važnih mjera, oblikovanju i provjeri očekivanja i stavova, reagiranju te
unaprijeđivanju kontakata u poduzeću. Funkcije planiranja se dijele na temeljne i posebne.
Temeljne funkcije planiranja jesu: (Osmanagić-Bedenik, 2002., str. 3)
Osiguranje uspjeha, odnosno porast efikasnosti primjerice prigodom planiranja
resursa ili ciljeva,
Spoznaja i reduciranje rizika primjerice s pomoću anticipativne analize i rješavanja
budućih problema,
Povećanje felskibilnosti s obzirom na npr. stvaranje i osiguranje budućega prostora
za djelovanje,
Redukcija kompleksnosti npr.utvrđivanjem budućih alternativa djelovanja te
isključivanjem određenih stanja i događaja,
Stvaranje sinergijskih efekata, npr. u okviru spoznaje ovisnosti među pojedinim
mjerama.
Osim temeljnih funkcija, koje ističu orijentaciju planiranja na odnos sredstvo - svrha, postoje i
posebne funkcije planiranja, koje su: (Osmanagić-Bedenik, 2002., str. 33-34)
Koordinativna funkcija, koja se odnosi na horizontalno usklađivanje planiranja među
pojedinim cijelinama poduzeća ili funkcijskim područjima,
Motivacijska funkcija, koja stvara poticaj u ostvarenju poželjnih zadataka te se smatra
instrumentom povećanja učinkovitosti, a pridonosi i aktivnijem oblikovanju odnosa
podređeni - nadređeni,
Funkcija fleksibilnosti koja odgovara na uvjete nesigurnosti tako što za različita
buduća stanja okoline predviđa alternative opcije djelovanja,
Inovativna funkcija koja opisuje sposobnost planiranja da pronalazi nova rješenja u
često loše definiranim problemskim situacijama te potiče sustavno generiranje dosada
nepoznatih mogućnosti,
Sigurnosna funkcija koja se odnosi na nesigurnost okoline koja otežava planiranje i
zahtijeva primjenu posebnih mehanizama za redukciju nesigurnosti,
Funkcija optimiranja koja je u vezi sa odlučivanjem odnosno odabirom optimalne
odluke.
14
Osnovna je svrha planiranja eliminacija odnosno smanjenje rizika, vjerovatnosti nastanka
neočekivanih događaja, kako bi se rizik sveo na minimum. Budućnost je sama po sebi
neizvjesna, stoga planiranje kao predviđanje nastupanja željene budućnosti može umanjiti taj
rizik.
Planiranje počinje analizom stanja poduzeća i okoline i utvrđivanjem postavljenih i željenih
ciljeva. Najvažniji i početni koraci planiranja vezani su za okolinu i njezine promjene te
utjecaj na buduće poslovanje podueća. Kod planiranja se najprije treba utvrditi ciljevi te vizija
i misija poduzeća u budućnosti. Na temelju tih ciljeva se formulira adekvatna strategija koja
jamči ostvarenje istih, te se po njoj definiraju planovi i budžeti. U procesu planiranja,
menadžeri trebaju naći odgovore na određena pitanja, uvažavajući pri tome činjenicu da se
samo planiranje ujedno i ostvaruje kroz ta pitanja. Ta pitanja su: (Cerović, 2006., str.186)
Gdje se poduzeće sada nalazi?
Gdje se poduzeće želi naći u budućnosti?
Kako tamo stići?
Poslovno planiranje se u suvremenim poslovnim sustavima definira kao osnova funkcija
menadžmenta dok su ostale navedene menadžerske funkcije potpora planiranju, što je i
razumljivo s obzirom da se na planiranju temelji najvažnija funkcija – odlučivanje. Bez
planiranja je nemoguće dizajnirati organizaciju, odrediti aktivnosti za koje se moraju
implementirati instrumenti kontrole, zaposliti nove djelatnike i usavršavati znanja i vještine
postojećih, odrediti stil vođenja, … Dobar plan postaje temelj uspješnoga poslovanja
suvremenih poduzeća.
2.3. Faze procesa planiranja
Planiranje kao funkcija menadžmenta je sustavan proces koji se, polazeći od analize okoline i
poduzeća preko postavljanja ciljeva poduzeća do realizacije planova, odvija kroz međusobno
povezane faze. Ovaj proces je konsekventno povezan, pri čemu svaka slijedeća faza
planiranja polazi od rezultata prethodne i ujedno testira pretpostavke na kojima su utemeljeni
njeni rezultati. Faze procesa planiranja, u kojima je obuhvaćeno provođenje svih aktivnosti
menadžmenta mogu se prikazati slikom.
15
Shema 2. Faze procesa menadžerskog planiranja
Izvor: Zekić, Z. : Menadžment - poduzetnička tehnologija, Ekonomski fakultet Rijeka, Rijeka,
2007.
Situacijska analiza je prvi korak u procesu planiranja. Analitičkim razmatranjem vanjske i
unutarnje okoline uočavaju se prilike i prijetnje u okolini s organizacijskom snagom i
slabostima što omogućuje menadžmentu sagledavanje mogućnosti poslovnog pozicioniranja
poduzeća. Rezultati analize su ključni za postavljanje realnih ciljeva i sukladno tome planova
na svim razinama menadžmenta. Nakon situacijske analize performansi okoline i poduzeća i
dijagnosticiranja mogućnosti poduzeća menadžment je tek u stanju postavljati ciljeve
poduzeća, kao početne točke kojima je usmjeren cjelokupni proces planiranja. (Zekić, 2007.,
str.71)
Postavljanje ciljeva je druga faza u procesu planiranja. Donošenjem ciljeva, menadžment
poduzeća usmjerava poduzeće određujući metode i načine ostvarivanja postavljenih ciljeva.
Ciljevi poduzeća usmjeravaju glavne planove koji, odražavajući te ciljeve, određuju cilj svake
organizacijske jedinice, koja dalje nadzire ciljeve podređenih organizacijskih dijelova. To
znači da ciljevi formiraju hijerarhiju. Menadžer svakog organizacijskog dijela poduzeća
izvodi svoje ciljeve iz ciljeva sebi nadređenog dijela. Kombinirana metoda postavljanja
ciljeva „odozgo prema dolje“ i „odozdo prema gore“ pokazuje se najučinkovitijom u
suvremenim uvjetima turbulentne okoline poduzeća.
SITUACIJSKA
ANALIZA
POSTAVLJANJE
CILJEVA
IDENTIFICIRANJE
ALTERNATIVE
IZABIRANJE NAJBOLJE
ALTERNATIVE
FORMULIRANJE
PLANOVA
BUDŽETIRANJE
PUŠTANJE PLANA
U IZVOĐENJE
16
Kada su ciljevi poduzeća (organizacijskih jedinica) jasno postavljeni, menadžment treba
identificirati alternativne smjerove akcija pomoću kojih je moguće ostvariti postavljene
ciljeve.
Po određivanju alternativa, potrebno je odabrati najbolje alternative. Pošto su alternativni
smjerovi akcije utvrđeni i ispitane njihove prednosti i nedostatci, alternative se moraju
vrednovati prema pretpostavkama na kojima se zasnivaju. To je u biti stvarna točka
odlučivanja, kada se izabire pravac akcije.
Kada je donesena odluka odnosno odabrana najbolja alternativa, slijedi pravo planiranje.
Potrebno je izraditi više izvedbenih planova koji će podržavati osnovni plan poduzeća.
Po donošenju planova treba osigurati i financijske izvore koji će podupirati njihovo izvođenje,
odnosno planirati budžet. Za to su potrebni financijski planovi, koji prikazuju iznose prihoda
i troškova po stavkama, s izračunatom dobiti, te glavnih stavki imovine i obveza poduzeća.
Financijski plan je osim smjernice za budućnost ujedno i instrument kontrole, budući da
predstavlja podlogu analize što je, a što nije ostvareno u odnosu na planirano.
Realizacija plana predstavlja osnovu uspješnog planiranja, jer ni najbolje postavljeni planovi
neće moći osigurati postizanje ciljeva ako planske akcije nisu poduzete na planirani način i u
predviđenim terminima. Potrebno je zbog mogućnosti izmjena u okruženjima, u fazi
realizacije planova stalno preispitivati adekvatnost planiranih akcija postavljenim ciljevima u
postojećim uvjetima planske realizacije. Novonastale okolnosti mogu biti takve da je moguće
aktivnostima i nadmašiti postavljene ciljeve, što poduzetnički menadžer na bilo kojoj razini
neće propustiti iskoristiti.
Odgovorni menadžeri na svim razinama trebaju stalno preispitivati trenutačne odluke kao i
njihovu usklađenost sa postavljenim ciljevima i planovima aktivnosti poduzeća. Potreba za
suradnjom i skladom među planovima mora se poštivati ne samo u procesu planiranja, nego i
u procesu realizacije planova, koji se trebaju tretirati kao dijelovi jedinstvenog procesa
odlučivanja.
17
2.4. Razine planiranja
Svaka razina menadžmenta ima svoje zadatke i ciljeve čijem ostvarenju teži. Sukladno tome,
planiranje je moguće razlikovati u ovisnosti o razinama na kojima se planovi donose, odnosno
prema složenosti planova koji se donose. Planiranje ima svoju hijerarhiju koja se dijeli na tri
dijela, koji su odgovarajući onoj razini menadžmenta na kojoj se donose.
U skladu s već poznatom hijerarhijom menadžmenta u poduzeću izvodi se i hijerarhija
planiranja: (Buble, 2006., str.90)
vrhovni menadžment bavi se strategijskim planiranjem;
menadžment srednje razine donosi taktičke planove;
operativni planovi su zadatak nižeg menadžmenta.
Proces planiranja se kreće od vrha organizacijske piramide prema nižim razinama, odnosno
vrhovni menadžment definira ključne pretpostavke planiranja (misiju, ciljeve, strategiju) koje
se na nižim razinama preformuliraju u provedbene planove. Vrijeme na koje se pojedini oblik
planiranja odnosi se skraćuje od vrha prema dnu piramide menadžmenta. Navedena podjela
naziva se podjelom prema mjeri operacionalnosti. Uzajamni hijerarhijski odnos u središtu
promatranja nije vrijeme, nego je to konkretnost relevantnih aktivnosti pojedinih planova,
odnosno hijerarhijska razina. Stoga se razlikuju tri hijerarhijske razine planiranja: (Buble,
2006., str.91)
Strateško planiranje,
Taktičko planiranje,
Operativno planiranje.
Strateška razina planiranja ili strategijsko planiranje obavlja se na najvišoj razini upravljanja i
njime se utvrđuju strategije za poduzeće i određena poslovna polja te se realizira kroz
dugoročne strategije, planove i ciljeve. U okvirima strateškoga planiranja definira se vizija,
misija, ciljevi i strategija. Odgovorna je za dugoročni opstanak i razvoj poduzeća. Strateško
planiranje se temelji na analizi vanjskoga okruženja, stoga se bazira na iskorištavanje
prednosti koje poduzeće ima u odnosu na konkurenciju i povoljnih prilika koje mu se pružaju
18
u eksternoj okolini kako bi se zadovoljile želje i potrebe kupaca i drugih aktera. Na ovoj razini
planiranja se zbog širega planskoga horizonta i time povezane nesigurnosti planiraju samo
relativno približne brojčane vrijednosti, koje se operativnim planiranjem detaljiziraju.
(Osmanagić-Bedenik, 2002., str. 37) Proces strateškog manadžmenta sastoji se od slijedećih
potprocesa: (www.gradri.uniri.hr , 2013.)
Analiza okoline (PEST, Stakeholder analiza, analiza interne okoline, SWOT)
Postavljanje usmjerenja organizacije (vizija, misija, ciljevi)
Formuliranje strategije (BCG, GE)
Implementacija strategije (strategijski plan)
Evaluacija i kontrola strategije
U ovisnosti o mjestu u organizaciji na kojem se provodi strategijsko planiranje razlikuje se
korporacijska strategija, poslovna strategija i funkcijska strategija.
Na stratešku razinu koja donosi strategije, nastavlja se taktička razina planiranja. Taktičko
planiranje prevodi strateške ciljeve u specifične ciljeve pojedinih funkcija u poduzeću. U
okvirima taktičkih planova se definiraju glavne aktivnosti svakoj organizacijskoj funkcijskoj
jedinici, i nalaže se obavljanje tih aktivnosti kako bi se ostvarili strateški ciljevi. Izvršenje
planova se provodi i kontrolira na nižim razinama upravljanja. (Buble, 2006., str.92)
Na taktičko planiranje nastavlja se operativno planiranje, u okvirima kojega se definiraju
operativni planovi, odnosno specifične aktivnosti, procesi i procedure. Dakle, na operativnoj
razini menadžmenta obavljaju se rutinske zadaće. (Buble, 2006., str.92)
.
U konačnici, vidljiva je interaktivna sprega pojedinih razina planiranja, dakle međusobno su
ovisne jedna o drugoj, nadovezuju se jedna na drugu i samostalno ne funkcioniraju, niti su
ostvarive. Planiranje se osim prema razini menadžmenta na kojoj se obavlja, može razlikovati
prema vremenu za koje se donose planovi. Najčešći kriterij razlikovanja i podjele na vrste
planiranja su mjera operacionalnosti te područje na koje se odnosi. (Osmanagić-Bedenik,
2002., str. 36) Planiranjem se određuje buduće stanje poduzeća koje treba dostići u
19
određenom vremenskom intervalu. Prema vremenskome kriteriju donošenja planova razlikuje
se: (Buble, 1997., str. 43)
1. dugoročno razdoblje planiranja
2. srednjoročno razdoblje planiranja
3. kratkoročno razdoblje planiranja
Dugoročno razdoblje planiranja obuhvaća vremensko razdoblje od 5 do 10 godina, odnosi se
na neke ključne aspekte budućnosti i budućih kretanja poslovanja. Srednjoročno razdoblje
planiranja je vremensko razdoblje od 1 do 5 godina. Srednjoročni plan je razrada dugoročnih
planova s preciznijim određenjem sredstava i načina ostvarenja postavljenih ciljeva.
Kratkoročno razdoblje planiranja obuhvaća razdoblje kraće od jedne godine. U tom razdoblju
se uz poslovne planove uvode i operativni planovi, koji se odnose na funkcioniranje pojedine
funkcije ili organizacijske jedinice u kraćim razdobljima. Operativni poslovi podupiru
poslovni plan poduzeća stvarajući podlogu za kontinuirano praćenje i poduzimanje
korektivnih akcija za njegovo ostvarenje. Dugoročni i srednjoročni planovi tretiraju se kao
strateški, dok se kratkoročni tretiraju kao taktički.
2.4. Uloga funkcije planiranja u ostvarivanju uspješnosti poslovanja
Budućnost je teško, gotovo nemoguće točno predvidjeti. Čimbenici koji su izvan kontrole
mogu poremetiti i najbolje postavljeni plan, a ukoliko ne postoji plan tada su stvari prepuštene
slučaju. Planiranje je važan proces donošenja ključnih odluka o tome što, kako i kada nešto
učinit, te ujedno i najučinkovitiji način da se iz poslovanja izvuče ono najbolje. Smatra se da
je planiranje dugotrajan proces kojim se obuhvaća niz značajnih aktivnosti poput postavljanja
ciljeva koji se žele ostvariti u budućnosti, određivanja izbora pravaca djelovanja, vršenja
odabira raspoloživih sredstava, određivanje odgovornih osoba za postizanje ciljeva, vršenje
raščlambe mogućnosti i prigoda u okruženju, te raščlambe prednosti i nedostataka postojeće
organizacije. To je pogled u budućnost i najbolja priprema za buduće događaje.
U poslovnim aktivnostima planiranje je veoma važno jer omogućava poduzetniku procjenu
budućih događaja i pravodobnu pripremu za njih. Nikada nije moguće točno predvidjeti sve
što će se u budućnosti dogoditi, ali prepuštanje budućih događaja slučaju nije osobina
20
uspješnih poduzetnika. Niti jedna ljudska aktivnost nema značajke promišljanja ako unaprijed
nije određeno što se tom aktivnošću želi postići. Ciljevi su upravo ono što se ostvarenjem
plana želi postići, a imaju sljedeće značajke: stimulativnost, dostižnost, određenost i
mjerljivost, vremensku određenost i prioritet (važnost) u realizaciji. Osim određivanja ciljeva,
planiranjem se donose odluke o načinu ispunjavanja tih ciljeva. To znači da u fazi planiranja
treba istražiti sve alternativne metode i postupke, prikupiti informacije o alternativama te
odabrati one metode i postupke kojima se djelotvorno i uspješno ostvaruju prethodno
postavljeni ciljevi. Nakon toga donosi se odluka o izboru najpovoljnijih metoda i postupka,
čime se ostvaruje kvantifikacija postavljenih ciljeva u okvirima planova. Planiranje osigurava
racionalan pristup ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva te ima zadatak poduzeću osigurati
slijedeće: (http://www.vus.hr/ , 2013.)
da zna zašto postoji i što mu je temeljno područje djelovanja,
da zna koje su mu dobre, a koje loše strane,
da zna koje prilike i prijetnje dolaze iz eksterne okoline,
da može prepoznati i uspostaviti odgovarajuće standarde poslovanja,
da ima definirana pravila ponašanja (politiku) koje će se pridržavati svi zaposlenici u
izvršavanju ciljeva poduzeća.
Važnost planiranja proizlazi iz činjenice da doprinosi ostvarivanju svrhe i ciljeva poslovanja
te da je prva i početna funkcija menadžmenta. Pod svrhu planiranja moglo bi se navesti
slijedeće: (Perčević, 2013.)
bolje usmjeravanje organizacije
veća fleksibilnost
bolja koordinacija rada
minimiziranje rizika i neizvjesnosti
usmjeravanje na budućnost i promjene
bolja kontrola
razvoj menadžera i ostalih sudionika u planiranju
bolje upravljanje vremenom na individualnoj razini
Planiranje se može opisati kao intelektualno zahtjevan proces, s obzirom da od menadžera
zahtijeva posebna znanja i vještine kao što su tehnička i socijalna znanja, konceptualna
21
znanja, vještina upravljanja vremenom, sposobnost delegiranja, vještina razvijanja dobrih
odnosa i suradnje, komunikacijske vještine, timski rad i slično, ovisno o hijerarhijskoj razini
menadžmenta u organizaciji. (Lajtman, 2010., str. 7.) Planovi su postali neizostavan dio
poslovnoga sustava, svojevrsne smjernice za poslovanje kojima se određuje buduće kretanje
poduzeća i njegovih aktivnosti. Da bi se odredila uspješnost postavljenih planova značajna je
uloga kontrole, koja određuje stupanj ispunjenja planova, stoga je funkcija kontroliranja
menadžerska funkcija koja je usko povezana sa funkcijom planiranja.
Funkcija planiranja je zadužena za pozicioniranje poduzeća na ono mjesto gdje u budućnosti
želi biti, donoseći na najvišim razinama menadžmenta viziju, misiju i ciljeve koji se
poslovanjem žele postići, te prenoseći iste u taktične i operativne planove na nižim razinama
menadžmenta. Uspješno i prije svega racionalno planiranje temelj je uspjeha svakoga
poduzeća.
3. PLAN KAO PRODUKT PROCESA PLANIRANJA
Kako planiranje ne bi ostalo na riječima, krajnji produkt procesa planiranja je plan. Planovi su
prisutni na svim razinama poslovanja poduzeća, i smjernice su za aktivnosti koje se u
poduzećima obavljaju, a usmjerava ih prema postavljenim ciljevima poduzeća. Ostvarenje
plana predstavlja ostvarenje planiranja, to jest tek ispunjavanjem planova može se zaključiti
kako je funkcija planiranja uspješna. Planovi su posebice značajni za poslovanje u velikim
organizacijama, gdje se najčešće formiraju posebno za svaku organizacijsku jedinicu, te
izvedeno za svako radno mjesto. U nastavku ovoga dijela poglavlja analizirana su osnovna
obilježja planova kroz slijedeća poglavlja: 1) Pojmovno određenje plana, 2) Osnovne vrste
planova i 3) Pristup izradi plana.
3.1. Pojmovno određenje plana
Slikovito je plan moguće definirati kao krajnji produkt funkcije planiranja. Plan
podrazumijeva unaprijed utvrđeni skup mjera s kojima se predviđa ostvarenje određenih
22
zadataka, kao i vrijeme u kojem ih treba ostvariti. (Vujević, Strahinja, 2009., str. 7) Poslovni
plan je dokument koji opisuje aktivnost poduzeća i pojašnjava kako i kada se žele dostići
različiti ciljevi. Okvir je za najvažnije poslovne aktivnosti i namjeravani razvoj poduzeća i
označava podlogu o započinjanju/proširenju poslovnoga pothvata. Može se definirati kao
temeljni dokument u kojem poduzetnik prikazuje svoje ambicije i ideje te promišlja
mogućnosti za postizanje poslovnog uspjeha u nekom razdoblju, najčešće u obračunskom
razdoblju od godine dana. S obzirom da sadržava ideje o potencijalnim poslovnim
pothvatima, poslovni plan bi trebao sadržavati racionalnu analizu i predviđanja novčanih
tokova kao i analizu isplativosti ulaganja. Njegovo je stvaranje osnovni element za proces
kreiranja ili širenja poduzeća. Pomoću njega se može predviđati, locirati resurse, usredotočiti
se na ključne točke, te se pripremiti na moguće probleme i prilike. Poslovni plan ima posebnu
važnost u provjeri poslovne ideje kod stvaranja novog poslovnog pothvata, njegove održivosti
te očekivanih rizika, te je temelj za poslovno odlučivanje. Na temelju poslovnoga plana
donose se odluke o poslovnim aktivnostima u poduzeću. Plan može biti zamisao o onome što
treba izvršiti da bi se ostvario neki željeni cilj. Plan je potrebno izraditi zbog tri glavna
razloga: (Stutely, 2003., str. 49)
1. Proces izrade plana vodi objektivnom, kritičkom i cjelovitom spoznavanju
poslovnoga projekta,
2. Konačni plan je učinkovito oruđe koje pomaže u vođenju posla,
3. Prikazuje ideje drugima i najuvjerljiviji je prijedlog za financiranje što ga
poduzeće može dobiti.
Važan je temelj za menadžere poduzeća, dajući im smjernice za upravljanje poslovanjem, ali
služi i kao sredstvo komunikacije sa potencijalnim investitorima. Njime su obuhvaćeni
najvažniji podaci o poduzeću, njegovoj djelatnosti i razvojnim ciljevima. Poslovni planovi u
pravilu sadrže podatke o članovima menadžmenta, te aktivnosti koje se trebaju ostvariti u
sljedećem obračunskom razdoblju. Aktivnosti definirane poslovnim planom obuhvaćaju sve
poslovne funkcije, uporabu potrebnih resursa i odgovorne osobe za postizanje željenih ciljeva.
Poslovni plan pokazuje i očekivane rezultate planiranog poslovanja koji se prikazuju u
planskoj bilanci, planskom računu dobiti i gubitka, te u planiranim izvješćima o financijskim
tijekovima i kretanju kapitala, temeljem čega se smatra službenom izjavom glavnog
financijskog menadžera o očekivanoj prodaji, troškovima i svim drugim financijskim
transakcijama za naredno plansko obračunsko razdoblje. Budući da postavlja mjerila onoga
što se želi i namjerava postići u budućnosti, poslovni plan je najbolji početak kontrole
23
uspješnosti očekivanog poslovanja. (Stutely, 2003., str. 211.) Osnovne funkcije poslovnog
plana su:
Funkcija planiranja i učenja za poduzetnika,
Stimulira investitora i signalizira potencijalnim investitorima,
Službeni je dokument koji služi u pravne svrhe i
Funkcija kontrole, kao sredstvo praćenja novog projekta tijekom njegove realizacije.
Poslovni plan poduzeća temeljni je upravljački izvještaj poduzeća što ga definira glavni
menadžment. Njegova svrha je definirati ciljeve poduzeća, uzimajući u obzir i pojedine
ciljeve vlasnika (dioničara) i glavnog menadžmenta. Sukladno ulozi poslovnoga plana, prema
kojoj pomaže u vođenju poduzeća čak i kada se uvjeti poslovanja bitno mijenjaju, vidljiva je
uloga poslovnoga plana i samoga planiranja kao aktivnosti stvaranja planova u suvremenome
poslovanju. Kao i samoga planiranja, svrha je poslovnog plana omogućiti realan prikaz
poslovnog pothvata i očekivane rezultate iz tog pothvata, najprije samom poduzetniku, a
zatim i svim drugim interseno utjecajnim skupinama poduzeća koji bi mogli biti uključeni u
planirane aktivnosti. Najvažniji ciljevi koji su polazišta u izradi poslovnih planova poduzeća,
sukladno praksi pojedinih razvijenih zemalja, jesu slijedeći: (Gulin et al, 2004., str. 127.)
1. stopa povrata na ulaganje ,
2. operativna dobit,
3. ukupan prihod i
4. troškovi proizvodnje.
Poslovni planovi se rade kada se započinje određeni novi pothvat, proširuje postojeće
poslovanje, kupuje već aktivno poduzeće ili pak poboljšava upravljanje i vođenje postojeće
organizacije. Na temelju rezultata procesa planiranja poduzeća izrađuje se poslovni plan koji
se sastoji od dva dijela: (Kaličanin, 2003., str. 81)
1. operativni plan koji odražava operativne odluke menadžmenta koje se odnose na
korištenje oskudnih resursa,
a. prodajni plan (plan ukupnog prihoda),
b. proizvodni plan,
c. plan nabave materijala,
24
d. plan trošenja direktnog materijala,
e. plan direktnog rada,
f. plan općih troškova pogona,
g. plan troškova prodanih proizvoda,
h. plan troškova prodaje (marketinga, distribucije i odnosa s kupcima),
i. plan administrativnih troškova (uprave, razvoja i sl),
j. planirani izvještaj o dobiti.
2. financijski plan koji odražava financijske odluke menadžmenta koje se odnose na
financiranje nabavke tih resursa
a. kapitalnog proračuna,
b. novčanog proračuna,
c. planske bilance i
d. planskog izvještaja o novčanom toku.
Na temelju takve strukture, u poslovnom planu javljaju se dvije vrste odluka: poslovne i
financijske odluke menadžmenta za slijedeću poslovnu godinu, a u njih se ubrajaju:
(Kaličanin, 2003., str. 181.)
operativne odluke koje se odnose na korištenje oskudnih resursa, i
financijske odluke koje se odnose na financiranje nabavke tih resursa.
Za izradu poslovnog plana u nadolazećem razdoblju potrebne su potrebne podloge, a to su
informacije iz temeljnih financijskih izvješća prethodnog razdoblja i procjena menadžmenta
za nadolazeće razdoblje koje se kvantificiraju u planu. Svaka djelatnost ima svoje
specifičnosti tako se i poslovni plan razlikuje po sadržaju kod različitih poslovnih subjekata,
ovisno o djelatnosti kojom se bave. Najsloženiji poslovni planovi su planovi proizvodnih
poduzeća jer sadrže proizvodnju kao najzahtjevniji dio planiranja.
Operativni poslovni plan čini skup manjih pojedinačnih specijaliziranih planova. Pojedinačni
planovi zasnivaju se na informacijama koje osiguravaju menadžeri zaduženi za određene
funkcije poduzeća.
25
Shema 3. Operativni plan
PLAN PRODAJE
Planirana prodajna količina
x
Planirana prodajna cijena
PLAN PROIZVODNJE
Plan gotovih proizvoda
+
Planirane konačne zalihe gotovih proizvoda
-
Početne zalihe gotovih proizvoda
PLAN NABAVE DIREKTNOG MATERIJALA
Plan proizvodnje gotovih proizvoda
+
Planirane konačne zalihe direktnog materijala
-
Početne zalihe direktnog materijala
PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG MATERIJALA
Planirana proizvodnja gotovih proizvoda (kol.)
x
Planirani trošak nabave po jedinici direktnog materijala
26
PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG RADA
Planirana količina gotovih proizvoda
*
Planirani sati direktnog rada po jedinici gotovog proizvoda
*
Cijena rada (satnica bruto)
PLAN TROŠKOVA OTP
Planirani OTP fiksni dio
+
Planirani sati direktnog rada * udio OTP variabilni dio u cijeni sata direktnog rada
PLAN KONAČNIH ZALIHA GOTOVIH PROIZVODA
Planirane konačne zalihe gotovih proizvoda (procjena menadžmenta)
*
Planirani (standardni) trošak po jedinici gotovog proizvoda
PLAN TROŠKOVA PRODANIH PROIZVODA
Planirani ukupni troškovi proizvodnje gotovih proizvoda
+
Početne zalihe gotovih proizvoda
-
Planirane količine zalihe gotovih proizvoda
PLAN TROŠKOVA PRODAJE
27
Planirani trošak prodaje fiksni dio
+
Ostvarena prodaja
*
Varijabilni trošak prodaje kao % od ukupne prodaje
PLAN TROŠKOVA UPRAVE
Svi troškovi uprave ( administrativni troškovi) tretiraju se kao fiksni troškovi
PLANSKI IZVJEŠTAJ O DOBITI
Planirani prihodi
-
planirani troškovi prodanih proizvoda
=
Planirana bruto marža (operativna dobit)
-
Planirani troškovi razdoblja (trošak uprave, prodaje)
=
Dobit prije poreza
Izvor: Gulin, D., Tušek, B., Žager, L.: Poslovno planiranje, kontrola i analiza, Hrvatska
zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 2004., str. 43.
Međusobnim razmatranjem svih pojedinačnih planova i njihovim uključivanjem u kreiranje
jedinstvenoga poslovnoga plana, jamči se visoka razina racionalnosti i mogućnosti
ostvarivanja postavljenih ciljeva.
28
S druge strane, financijski poslovni plan se zasniva na informacijama o financijskom
poslovanju poduzeća koje osiguravaju menadžeri zaduženi za određene funkcije poduzeća.
Financijski plan je najširi sadržaj financijskog plana.
Shema 4: Financijski plan NOVČANI PRORAČUN
Početni saldo
+
Planirani novčani primici
=
Ukupno raspoloživi novac tekućeg financiranja
-
Ukupne planirane novčane potrebe (planirani novčani izdaci + minimalno potreban novčani saldo na računu)
=
Planirani višak (manjak) novca
PLANSKA BILANCA
IMOVINA
DUGOTRAJNA IMOVINA
Nematerijalna imovina
Materijalna imovina
Financijska imovina
Potraživanja
KRATKOTRAJNA IMOVINA
Zalihe
Potraživanja
Financijska imovina
Novac
UKUPNO IMOVINA (A + B)
KAPITAL I OBVEZE
KAPITAL
Uplaćeni kapital po nominalnoj vrijednosti
29
Premija na emitirane dionice
Revalorizacijske rezerve
Zakonske rezerve
Zadržana dobit
OBVEZE
Dugoročna rezerviranja
Dugoročne obveze
Kratkoročne obveze
UKUPNO KAPITAL I OBVEZE PODUZEĆA (A + B)
Izvor: Gulin, D., Tušek, B., Žager, L.: Poslovno planiranje, kontrola i analiza, Hrvatska
zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 2004., str. 44.
Sukladno funkciji koju poslovni plan obavlja, temeljnim motivima za oblikovanje istoga kao i
obilježjima oblikovanja prema vremenskim i prostornim kriterijima, razlikuje se nekoliko
vrsta poslovnih planova, o čemu je više riječi u daljnjem tekstu.
3.2. Osnovne vrste planova
Svaki poslovni plan prema svojim ciljevima i aktivnostima koje uključuje ima nebrojeno
mnogo obilježja na temelju kojih se razlikuju međusobno. Poslovni planovi se mogu
razlikovati prema nekolicini kriterija: (Perčević, 2013.)
1. predmetu poslovanja,
2. organizaciji,
3. resursima,
4. ponavljanju aktivnosti,
5. širini obuhvata,
6. vremenu obuhvata.
U nastavku je prikazana aktualna raspodjela poslovnih planova prema kriterijima na koje je
prethodno ukazano.
30
Prema predmetu planiranja razlikujemo: (Perčević, 2013.)
plan prodaje,
plan proizvodnje i obavljanja usluga,
plan nabave,
plan kadrova,
plan troškova,
plan prihoda i
plan dobiti.
Prema organizaciji razlikujemo: (Perčević,2013.)
plan odjeljenja smještaja,
plan odjeljenja hrane i pića,
plan ostalih odjeljenja,
plan administrativnih službi.
Prema resursima razlikujemo: (Perčević, 2013.)
plan ljudskih resursa,
plan materijalnih resursa i
plan financijskih resursa.
Prema ponavljanju aktivnosti na koje se planovi odnose razlikujemo: (Perčević, 2013.)
stalne planove za aktivnosti koje se ponavljaju i
povremene (jednokratne) planove koji se odnose na jednu konkretnu aktivnost ili
zadatak i nakon izvršenja zadatka se više ne ponavlja.
Prema širini obuhvata razlikujemo: (Perčević, 2013.)
glavni, opći ili ukupni plan (Business plan, Master plan) i
pojedinačne planove.
31
Prema vremenu obuhvaćanja razlikujemo: (Perčević, 2013.)
strategijske ili dugoročne planove (5-10 godina) koji se donose na strateškim razinama
menadžmenta i od strateškoga značaja za poduzeće jer obuhvaćaju aktivnosti
usmjerene prema ostvarivanju dugoročnih ciljeva.
taktičke ili srednjoročne planove (2-5 godina) koji se donose na taktičkim razinama
menadžmenta i obuhvaćaju planirane aktivnosti usmjerene prema ostvarivanju ciljeve
srednjoročnoga karaktera. Ovi planovi se smatraju od razvojnoga značaja, te su
usmjereni prema korekcijama dugoročnih poslovnih politika poduzeća.
operativne ili kratkoročne planove (1 godina i manje) koji se donose na operativnim
razinama menadžmenta te definiraju konkretne zadatke i mjere za plansku godinu.
Strategijska razina odlučivanja i postavljanja planova obuhvaća organizaciju u cjelini, kao i
sve najvažnije utjecaje, koji se mogu predvidjeti, na njezino poslovanje u budućnosti.
Strategija se uvijek odnosi na najvažnija pitanja o dugoročnom razvoju i glavnim pravcima
kretanja, a to su: (Gulin, 2004., str. 129.)
- veličina organizacije (rast, spajanje, gašenje)
- opseg proizvodnje (broj i vrste proizvoda)
- veličina tržišta (udjel na tržištu, širenje na nova tržišta, napuštanje dijela tržišta)
- financijska struktura poslovanja (omjer vlastite i tuđe imovine, ulaganje viška
sredstava)
- upravljanje ljudskim potencijalima (politika zapošljavanja i najbolje iskorištavanje
vještina i sposobnosti postojećih ljudskih potencijala)
- uvođenje novih tehnologija (kompjuterizacija, internet)
- odnos s društvenom zajednicom.
Taktička razina odlučivanja i usvajanja planova obuhvaća pojedine organizacijske dijelove
(službe, pogone, tvornice, odjele i sl.) ili pojedine poslovne funkcije (prodaja, nabava,
proizvodnja, logistika i dr.). Na ovoj razini se strategijski ciljevi razrađuju u precizne zadatke
koji su namijenjeni poznatim izvršiteljima. Vremenski horizont taktičkih planova određuje se
u obračunskom razdoblju, a to je period od godinu dana.
Operativno planiranje u nadležnosti je nižeg menadžmenta (poslovođa, predradnika, šefova)
koji moraju precizno podijeliti zadatke izvršiteljima i postići usklađenost radnog doprinosa
32
svakog pojedinca s ciljevima i planovima. Operativno planiranje obuhvaća najkraće
vremenske odsječke, a planski se zadaci postavljaju u obliku normi kao dnevna, tjedna i
mjesečna zaduženja. Strategija je produkt koji se usko vezuje sa planiranjem, a definira
planove. Međutim, prisutna je i povratna veza što znači da planovi i njihova realizacija bitno
utječe na redefiniranje postavljene strategije. Planovi su povratna veza (feedback) koji
ukazuju menadžmentu na promjenu strategije, ali i budućih planova. (Gulin, 2004., str. 201.)
Odgovorni menadžeri na svim razinama trebaju stalno preispitivati trenutačne odluke kao i
njihovu usklađenost sa postavljenim ciljevima i planovima aktivnosti poduzeća. Potreba za
suradnjom i skladom među planovima mora se poštivati ne samo u procesu planiranja, nego i
u procesu realizacije planova, koji se trebaju tretirati kao dijelovi jedinstvenog procesa
odlučivanja.
3.3. Pristupi izrade poslovnoga plana
Prema elementima koji su motivatori za poslovno planiranje razlikuju se i pristupi koji se
koriste u oblikovanju poslovnih planova. Tri su temeljna oblika pristupa, među kojima nije
moguće razlučiti koja je alternativa najpovoljnija za oblikovanje planova, a oni su: (Gulin,
2004., str.201.)
Top-down pristup (top -menadžment pristup),
Down-top pristup (pristup široke mase) i
kombinirani pristup.
Glavno obilježje Top-down pristupa je da sve odluke u procjeni inputa za poslovni plan
donosi glavni menadžment poduzeća (strateški ili top menadžment). Suprotno tome, Down-
top pristup dopušta menadžmentu na svim razinama poduzeća procjenu inputa poslovnog
plana. Dakle, prvi pristup daje legitimnost u izradi poslovnog plana samo glavnom
menadžmentu, a drugi dopušta utjecaj srednjeg i nižeg menadžmenta u izradi poslovnog
plana. Kombinirani pristup nastaje istovremenim korištenjem i jednoga i drugoga pristupa. Za
izradu poslovnog plana u nadolazećem razdoblju potrebne su podloge, a najčešće se u te svrhe
koristi: (Perčević, 2013)
informacije iz temeljnih financijskih izvještaja prethodnoga razdoblja i
procjene menadžmenta za nadolazeće razdoblje koje se kvantificiraju u planu.
33
U izradi poslovnoga plana potrebno je uvažiti slijedeće elemente i odgovoriti na slijedeća
pitanja: (Kuvačić, 2005., str. 322.)
ciljevi - što učiniti?,
pretpostavke - pod kojim uvjetima to učiniti?,
problemi – razlozi - zbog čega to činiti?,
mjere – načini - kako to učiniti?,
rokovi - kad i do kad to učiniti?,
nositelji – odgovorni - tko će to učiniti?,
rezultati - koje učinke se želi postići?.
Svakome poslovnome planu odnosno samome procesu njegove izrade prethodi proces
pripreme, u kojemu se vrše detaljne analize okruženja, obraćajući posebnu pozornost na
tehnološke mogućnosti, ljudske potencijale, financije i organizaciju poslovanja.
Faze procesa izrade poslovnoga plana su slijedeće: (HAMAG, 2013.)
1. organizacija procesa planiranja,
2. dijagnoza situacije i predviđanje okruženja,
3. definiranje ciljeva (i strategija),
4. izrada planova poslovnih funkcija,
5. izrada financijskog plana,
6. izrada planskog dokumenta.
Organizacija procesa planiranja je preduvjet procesa poslovnog planiranja. Organizacija
planskog procesa obuhvaća postavljanje parametara i ciljeva planiranja, podjelu odgovornosti
i alokaciju vremena i resursa.
Dijagnoza stanja i predviđanje okruženja se može podijeliti na dva dijela. U prvom dijelu vrši
se ocjena internih mogućnosti poduzeća i pregleda prošlih financijskih rezultata. U drugome
dijelu se ocjenjuju šanse i opasnosti iz okruženja, kao i procjene njihovog utjecaja na
rezultate.
Definiranje ciljeva (i strategija) predstavljaju određivanje željenih stanja. Ciljevi se
formuliraju na nivou poduzeća ili poslovne funkcije. Izrada planova poslovnih funkcija
uključuje izradu planova marketinga, proizvodnje, istraživanja i razvoja, organizacije i
34
upravljanja. Glavni elementi plana prodaje su fizički ciljevi prodaje. Elementi plana
proizvodnje su: proizvodni program, plan materijala, plan radne snage, procjena općih i
ukupnih troškova proizvodnje. Osnovni elementi plana istraživanja i razvoja su: ciljevi i
budžet istraživanja i razvoja.
Izrada financijskog plana započinje nakon izrade planova poslovnih funkcija. Financijski plan
predstavljaju tri osnovne projekcije: bilancu uspjeha, bilancu novčanoga toka i projekcije
racionalnih brojeva kao relativnih veličina poput rentabiliteta, likvidnosti, aktivnosti i
financijske strukture.
Izrada planskog dokumenta predstavlja stvaranje formalnoga poslovnoga plana koji je
neophodan i za eksterne i za interne svrhe. Poslovni plan se objavljuje u pisanoj formi.
Struktura poslovnoga plana počinje sažetkom koji ukratko definira pregled glavnih dijelova
plana te se potom redom prezentiraju dijelovi operativnoga, a potom i poslovnoga plana,
nakon čega slijedi zaključak. Nekoliko je mogućih oblika poslovnoga plana prema
suvremenim literaturama, te se stoga razlikuju: (Kaličanin, 2003., str. 180.)
sažetak poslovnog plana (Summary Business Plan), koji sadrži 10-15 stranica
glavni poslovni plan (Main Business Plan), koji sadrži 20-40 stranica
detaljan poslovni plan (Operating Business Plan), koji sadrži više od 40 stranica.
Sukladno sadržaju koji predstvalja moguće je razlikovati niz nužnih (obveznih) elemenata
koji se iznose u planovima. To su: (HAMAG, 2013.)
temeljni podaci o poduzetniku,
prikaz proizvoda i usluga,
analiza prodajnog tržišta i konkurencija,
marketing strategija,
proizvodnja i distribucija,
financije i
podaci o menadžerskom timu.
Naznačeni podaci se trebaju provlačiti kroz cjelokupan poslovni plan, odnosno sve njegove
dijelove. Neovisno o obliku poslovnoga plana koji se sastavlja, ovi podaci se moraju
pojavljivati u istome jer su subjektivne veličine i temeljna obiježja jednoga subjekta i njegove
35
strategije. Poslovni planovi su postali svakodnevica poslovne sadašnjice. Stoga je
metodologija izrade istih istančan i razrađen proces. Iako stvoreni jedinstvenom
metodolgijom, svaki poslovni plan je jedinstven i unikatan, s obzirom na poslovnu ideju i
specifičnosti subjekta.
4. PLANIRANJE U POSLOVANJU BANAKA
Suvremeno poslovanje obilježava visoka razina složenosti i dinamičnosti. Okolina u kojoj se
posluje je izrazito turbulentna i konstantno se mijenja. Kao i u svim ostalim gospodarskim
sustavima, i financijski sustav je obilježen rastućom složenosti i dinamičnosti. Zbog prirode
poslovanja kojom se financijske institucije bave, privlačnost ove vrste posla je rastuća,
jednako kao i potrebe stanovništva i poslovnih subjekata za financijskim uslugama. Stoga se u
financijskim sustavima konstantno povećava broj subjekata koji posluju. Rastuća
konkurencija dovela je do potrebe stvaranja proizvoda kojim će određeni subjekt steći
konkurentsku prednost nad ostalim subjektima. Banke se suočavaju sa posebnim problemima,
s obzirom da se sve veći broj drugih financijskih institucija profilira u „njihovom“ području,
što dovodi do nabujale koncentracije poslovnih subjekata koji pružaju usluge u nekada
isključivo bankarskom sektoru. U takvim uvjetima banke moraju posegnuti za različitim
tehnikama i metodologijama pomoću kojih će svoju djelatnost učiniti što uspješnijom i
učinkovitijom, odnosno osigurati održivo i dohodovno poslovanje u budućnosti. Jedna od
važnih upravljačkih funkcija u bankarstvu jest planiranje pomoću kojeg se nastoji odrediti što
i kako banka želi ostvariti u određenom razdoblju. S obzirom da je banka isključivo profitna
organizacija, dobit i rast su najvažniji ciljevi, ujedno i najveći izazov upravi banke. Od
presudne je važnosti za ostvarivanje tih ciljeva strateško planiranje u banci. Njime se određuju
strategije kojima će se proizvesti kvalitetni financijski proizvodi i financijske usluge poželjne
ili potrebne na tržištu čijom će ponudom banka uvećati svoju vrijednost u najvećoj mogućoj
mjeri. U suvremeno doba naglašen je i kontingencijski pristup planiranju zbog izražene
potrebe da se usvojeni planovi trajno usklađuju s promjenama u okolini. Kroz sve korake u
postupku planiranja očituje se međuzavisnost strategije, planova i upravljanja rizicima kojima
je banka izložena što ukazuje na nužnost njegove kvalitetne i trajne provedbe u svrhu
ostvarivanja ustrojbenih ciljeva. U ovome je poglavlju važnost planiranja i planova u
poslovanju banaka definirana kroz slijedeća poglavlja: 1) O bankarskom poslovanju, 2)
36
Značaj planiranja u bankama, 3) Elementi financijskog položaja i likvidnosti banaka i 4)
Elementi uspješnosti banke i financijski rezultat banke.
4.1. O bankarskom poslovanju
Banke su danas zasigurno jedan od najvažnijih čimbenika na financijskim tržištima, odnosno
najvažnija financijska posrednička institucija. Banke su financijske institucije koje se bave
prikupljanjem i plasiranjem slobodnih novčanih sredstava, obavljaju usluge plaćanja između
gospodarskih subjekata, kao i usluge plaćanja između gospodarskih institucija i stanovništva.
Novčana sredstva banka prikuplja primanjem depozita i plasira ih uglavnom u kredite, baveći
se uz to i financijskim uslugama (posredovanje u domaćem i međunarodnom platnom
prometu, na financijskim tržištima itd.). Na prikupljene depozite banka plaća pasivnu, a na
odobrene kredite naplaćuje aktivnu kamatu. Općenito, banka se definira kao financijska
institucija koja u pasivi bilance ima depozite koji su po svojoj prirodi novac, a u aktivi
uglavnom ima kredite. Banka je ono poduzeće koje dobije odobrenje za rad u skladu s
posebnim zakonom o bankama. Banke predstavljaju specifična poduzeća koja posluju
specifičnom robom (novcem), prikupljajući ne samo novac već i relevantne podatke i
informacije koje im služe za kvalitetniju procjenu kreditne sposobnosti i utvrđivanja kreditnog
rizika tražitelja kredita.
Tradicionalno se pod pojmom banke smatra financijska institucija koja se bavi posredništvom
na planu prikupljanja i davanja zajmova. Za razliku od tog tradicionalnog bankarstva,
suvremene banke su složene financijske institucije koje nude čitavu lepezu različitih usluga
namijenjenih širokom krugu korisnika iz gospodarskog i društvenog života. Neke od funkcija
suvremene banke su: (Šekso, Šekso, 2011.)
funkcija kreditiranja,
funkcija štednje,
funkcija investiranja,
funkcija upravljanja gotovinom,
brokerska funkcija,
funkcija osiguranja,
funkcija povjerenika, …
37
Funkcije banaka su vrlo široke i usko vezane za izvore i prirodu sredstava, te njihovu
upotrebu od strane banaka. Prva i najvažnija funkcija banke je dakle posredovanje u
kreditiranju, tako što na jednoj strani banka uzima kredite (od središnje i drugih poslovnih
banaka ili novac po osnovi depozita i uloga na štednju), a na drugoj strani prikupljeni novac
daje u obliku kredita klijentima. Depozitni poslovi po kojima je banka preuzela tuđi novac se
vrijednosno iskazuju u pasivi, a kreditni u aktivi bilance. Razlika između kamata koje banka
daje po depozitnim poslovima svojim klijentima i kamata koje od klijenata naplaćuju po
kreditnim poslovima (tzv. pasivne i aktivne kamate) se naziva kamatna marža i predstavlja
bitan dio prihoda tj. dobiti banke.
Poslovi banke mogu se podijeliti prema dva kriterija. Prema bilančno analitičkom kriteriju,
bankovni poslovi se dijele na: (Božina, 2008.)
Aktivni bankovni poslovi
Pasivni bankovni poslovi
Posrednički bankovni poslovi – Neutralni poslovi
Unutar svake podjele javljaju se poslovi klasificirani prema ročnosti. Tako razlikujemo:
(Božina, 2008.)
Kratkoročne poslove
Dugoročne poslove
Kada se u kontekstu banke govori o pasivnim poslovima radi se o financijskome potencijalu,
dok se kod aktivnih poslova radi o kreditnome potencijalu banke, koje međusobno povezuju i
rezerve kod središnje banke.
Poslovi u financijskome potencijalu čine pasivne bankarske poslove koji su jedan od glavnih
oblika bankarskih poslova kojima banka prikuplja i disperzira njen depozitni potencijal, koji
uglavnom nastaje kroz depozite nositelja ekonomske aktivnosti koji iste polažu na njihove
račune kod banaka, različite nemonetarne financijske oblike sektora kućanstva, javnoga
sektora i nerezidenata koji se aktiviraju ulaganjem u banku, tekuće plaće zaposlenika,
mirovine i slična druga primanja pojedinaca koja se trenutno ne troše.
38
Preko depozitnih poslova banka oblikuje potencijal određujući time i karakter i opseg njenih
ulaganja, a time i tekućih prihoda i rashoda. Depozitni se oblici razlikuju prema: (Božina,
2008.)
Podrijetlu istih
Imovinsko - pravnih obilježja vlasnika depozita
Ročnosti, odnosno načinu njihova raspolaganja od strane vlasnika depozita.
Svaki pojedini oblik depozita može biti dugoročan ili kratkoročan. Kratkoročni su pasivni
poslovi banke važni u ročnoj transformaciji bilance banke i održavanju njene likvidnosti.
Dugoročni pasivni poslovi banke predstavljaju oblike prikupljanja dugoročnih financijskih
viškova kroz dugoročne financijske oblike.
Aktivni bankarski poslovi podrazumijevaju kreditne poslove. Razvoj ekonomije snažno je
vezan uz razvoj bankarskog kredita utemeljenog na mobilizaciji i koncentraciji u
financijskome potencijalu. Kroz sustav bezgotovinskog plaćanja, čime nastaje depozitno –
kreditni multiplikacijski tijek. Krediti koje banka odobrava stvaraju dvostrane kreditne
odnose, s jedne strane je vjerovnik, a sa druge dužnik. Na strani vjerovnika i dužnika mogu se
javljati pojedinci, javne institucije, banke, trgovačka društva. Kredite je moguće razmatrati sa
niza stajališta. Aktivni bankarski poslovi mogu biti kratkoročni i dugoročni.
Kreditni poslovi čine glavne bankarske poslove kojima banka aktivira prikupljeni financijski
potencijal, odnosno pozajmljuje raznim nositeljima ekonomskih aktivnosti raspoloživi
kreditni potencijal. Ovisno o načelu bankarskog poslovanja i ročnosti u financijskom
potencijalu, kreditiranje se dijeli na dvije temeljne vrste: (Božina, 2008.)
Kratkoročno kreditiranje i
Dugoročno kreditiranje.
Banka odobrava kratkoročne kredite iz raspoloživog kreditnog potencijala, vodeći računa o
načelima bankarskog poslovanja, zbog čega utvrđuje kreditnu sposobnost klijenta, te
temeljem toga donosi odluku o kreditnom iznosu i vrsti kredita koji ovisno o načinu
odobravanja i korištenja može biti: (Čorić, 2007.)
Kontokorektni kredit,
39
Akceptni kredit,
Eskontni kredit,
Lombardni kredit,
Rambusni kredit i
Avalni kredit.
Kod dugoročnog kreditiranja ne radi se samo o vrsti kredita odobrenih na dulji rok, već o vrsti
kredita koji se svojim specifičnostima i funkcijama razlikuju od kratkoročnog bankarskog
kreditiranja. Bit dugoročnog bankarskog kredita je u posredovanju banaka između klijenata
koji ostvarenu štednju ne troše na vlastite realne investicije i klijenta kojima nedostaje
financijska potpora za financiranje realnih inveticija, pa je zato u obliku kredita pozajmljuju
od banaka, a ona ih prenosi s jednih na druge. Ovisno o načinu odobravanja i svrsi za koju se
odobravaju, dugoročni krediti se dijele na dvije osnovne vrste: (Čorić, 2007.)
Hipotekarne kredite koji se odobravaju temeljem zaloga nekretnina klijenta koji traži
kredit, a visina kredita ovisi o vrijednosti založene nekretnine. Pri tome je moguće
razlikovati kredite koji se otplaćuju po isteku ugovorenog roka u cjelokupnom iznosu
(fiksna hipoteka) i one koji se otplaćuju po amortizacijskom planu otplatom anuiteta.
Investicijske kredite koji se odobravaju za financiranje razvoja i kao takvi su
dugoročni bankarski krediti, te stoga podliježu ocjeni rizika u budućnosti.
Posrednički bankarski poslovi su poslovi u kojima se banka ne javlja ni kao dužnik ni kao
vjerovnik, već kao posrednik koji za svoje klijente obavlja određeni posrednički posao uz
proviziju ili drugu ugovorenu naknadu. Posrednički poslovi javljaju se u posredovanju u
platnom prometu, upravljanju vrijednostima (depo poslovi), kupovanju i prodaji
vrijednosnica, deviza, valuta i dragocjenih kovina za tuđi račun, preuzimanju jamstva i
posredovanje kod izdavanja vrijednosnica, otvaranju akreditiva i izdavanju kreditnih pisama.
Uz navedene poslove potrebno je spomenuti i vlastite bankarske poslove. Vlastiti bankarski
poslovi su poslovi koje banka obavlja u svoje ime i za svoj račun u namjeri stjecanja zarade
neposrednim uključivanjem u različite transkacije. Takvi poslovi su razni arbitražni poslovi,
burzovne špekulacije, osnivanje trgovačkih društava, …
40
Bankarski sektor posebice je bitan dio nacionalnog gospodarstva. Banke se bave
prikupljanjem novčanih sredstava, podržavaju platni sustav i najveći su izvor novčanih
sredstava na tržištu. Stabilno i sigurno poslovanje banaka stoga je izuzetno važno za razvoj
stabilnog i perspektivnog gospodarstva. Koncept centraliziranog nadzora nad poslovanjem
banaka prihvaćen je iz navedenih razloga diljem svijeta, pa tako i u Republici Hrvatskoj gdje
nadzor nad bankama provodi Hrvatska narodna banka. Središnja banka je državna agencija
koja ima važne funkcije u nadgledavanju operacija financijskoga sustava i kontroli novčane
ponude. Središnja banka ne radi izravno sa javnošću, nego komunicira s komercijalnim
bankama i dilerima vrijednosnih papira, čime provodi osnovne funkcije u ekonomskoj
politici. Nacionalna središnja banka je okosnica monetarnog sustava i monetarne politike u
svakoj zemlji. Odgovorna je za: (HNB, 2011.)
kontrolu novčanog, kreditnog i bankovnog sustava,
provođenje monetarne politike,
održavanje likvidnosti plaćanja u zemlji i prema inozemstvu,
stabilnost cijene te
internu i eksternu vrijednost nacionalne valute
Ona je kreditni oslonac bankarskog sustava i djeluje kao regulator njegove likvidnosti, a time
i kreditne sposobnosti. Zakon kojim je regulirano poslovanje banaka u hrvatskom
financijskom sektoru je Zakon o bankama, koji je stupio na snagu 2002.godine, a omogućuje
učinkovitije i transparentnije obavljanje nadzora nad poslovanjem banaka u Republici
Hrvatskoj. Na temelju tog zakona nadzor banaka obuhvaća sljedeća područja djelovanja i
odgovornosti: (HNB, 2013.)
regulaciju ulaska banaka na tržište, poslovanja banaka i izlaska banaka s tržišta
(izdavanje odobrenja za rad, nadzorne mjere, izvješćivanje, posebna uprava,
likvidacija i stečaj banke),
utvrđivanje odgovornosti vlasnika banke za poslovanje banke (unutarnja organizacija
banke, revizija),
utvrđivanje načina upravljanja rizicima banke (određivanje kapitala i adekvatnosti
kapitala banke, mjere za upravljanje rizicima),
konsolidirani nadzor nad bankama (određivanje opsega i učestalosti konsolidacije te
sadržaja konsolidiranih financijskih izvješća),
41
zaštitu potrošača (određivanje jedinstvenog načina izračunavanja i iskazivanja cijene
kredita i depozita te drugih elementa ugovora o kreditu i novčanom depozitu),
zaštitu djelatnika Hrvatske narodne banke koji obavljaju nadzor banaka (odgovornost
za štetu),
suradnju s drugim nadzornim tijelima u zemlji te inozemnim nadzornim tijelima
(obrada podataka i priopćavanje informacija).
Banke imaju važnu ulogu u procesu gospodarskog rasta i društvenog razvitka. Raspoloživost
kredita najpoznatija je i možda najvažnija funkcija koju osiguravaju banke iako je njihova
uloga važna i u obavljanju platnoga prometa, pružanju sigurnosti u štedne proizvode pa i u
neizravnom poticanju socijalne kohezije (npr. osiguranje mogućnosti da se mlade obitelji
stambeno osamostale). Iako banke uvelike doprinose gospodarskome rastu, neadekvatan
pristup poslovanju mogao bi dovesti do razornih posljedica. Naime, banke davanjem kredita
stanovništvu preuzimaju značajne količine potencijalnoga rizika na sebe. Ukoliko dođe do
stanja neplaćanja kredita, usporava se rast kroz nedovoljna sredstva i loše usmjerene
nevraćene plasmane. Banke su dakle odgovorne za usmjeravanje sredstava. Raspolaganje sa
dovoljnom količinom informacija omogućiti će iskorištavanje sredstava građana koji ih žele
deponirati u kvalitetnije svrhe, što može potisnuti gospodarski rast.
Učinak bankarskoga sustava na gospodarski rast polazi od primarne analize. Financijski
institutori potom vrše svoje funkcije te mobiliziraju štednju, alociraju resurse, kontroliraju
poduzeća. Kroz primjenu financijskih instrumenata, odnosno plasiranjem depozita primljenih
u obliku štednja ili oročenja sredstava, može doći do efikasne alokacije kapitala i tehnoloških
inovacija. Gospodarski rast je stoga pod značajnim učinkom financijskoga sustava koji može
usmjeravati sredstva u dobre plasmane, povećavajući tako stopu rasta, samom štednjom, a
zatim i potaknutom većom stopom gospodarske aktivnosti.
Ključne tendencije u suvremenome financijskome sustavu odnose se na sve veću
konkurenciju financijskih institucija, brzi porast tehnoloških inovacija, proširenje financijskih
tržišta na globalnu razinu uslijed globalizacije, pojačana konkurencija uslijed ulaska
inozemnih investitora na nacionalna tržišta. Nadalje, globalizacija dovodi i do potrebe za
deregulacijama financijskih usluga te do pojačanoga rizika zbog mogućnosti propadanja.
Zbog izrazito dinamične okoline i sve usporenije gospodarske aktivnosti, sve češće dolazi do
42
zaduživanja od strane klijenata. Banka tada negativno djeluje na gospodrstvo plasirajući loša
sredstva i time umanjujući stabilnost i kreditnu sposobnost zemlje.
4.2. Značaj planiranja u bankama
Rastuća je konkurencija u bankarskom sektoru dovela do potrebe stvaranja strategija te
planova na svim razinama u banci. Strategija koja se donosi na strateškim razinama u banci
prenosi se na sve druge razine, razrađujući se u planove. Temeljni cilj banke je uz
ostvarivanje dobiti visoka stopa likvidnosti. Naime, likvidnost je stavka koja je temeljni
čimbenik konkurentske prednosti u bankarskom sektoru. Što je banka likvidnija, odnosno
posjeduje više slobodnih, nevezanih sredstava, to je sigurnija za deponiranje sredstava i druge
financijske poslove. (Šekso, Šekso, 2011.)
Kako je teoretski interpretirano, strategija omogućava ispunjavanje osnovnih ciljeva
poduzeća, što bi u primjeru banke, bili rast na tržištu te povećanje prihoda. Strategija se
donosi na razini strateškoga menadžmenta te se iz nje izvode taktični i operativni planovi.
Strateško planiranje je planiranje za dulje vremensko razdoblje, u pravilu za sljedećih pet do
deset godina. Vrši se na razini najvišeg menadžmenta (uprave), a obuhvaća određivanje općih
poslovnih ciljeva i mjera za njihovo provođenje u određenom vremenskom razdoblju, uz
uvažavanje mogućih rizika. Strateškim se planiranjem definiraju ciljani klijenti, odnosno
tržišta, poslovni procesi i kompetencije koje treba razviti, novi proizvodi i usluge te potrebna
financijska sredstva. Važni elementi strateškog planiranja su misija, vizija, vrijednosti
organizacije, strateški ciljevi, strategije i mehanizmi kontrole. Osnovi cilj banke, ujedno i
postavljene strategije je povećanje vrijednosti banke. Strateško planiranje je od presudne
važnosti za opstanak i poslovanje banke na tržištu, te napredovanje u odnosu na rastuću
konkurenciju. Najvažnija pitanja na koja se u strateškom planiranju banaka traže odgovori
jesu: (Šekso, Šekso, 2011.)
1. Što banka treba napraviti u budućnosti ?
2. Što treba raditi danas da se pripremi za neizvjesnu sutrašnjicu?
3. Na koje se aktivnosti treba dugoročno usmjeriti?
4. Kako razvijati poslovne aktivnosti radi postizanja održive konkurentnosti?
43
Uvažavajući osobitost bankarskoga posla, prilikom oblikovanja strategije za ostvarivanje
ciljeva osim strateškoga menadžmenta uključuju se i menadžeri sa nižih razina. Tek
integracija svih menadžerskih razina može dati sliku o stvarnom poslovanju banke, prilikama
i prijetnjama, snagama i slabostima. Postavljanjem ciljeva koje banka želi postići uz
uvažavanje svih faktora poslovanja banaka, oblikuje se strategija, u kojoj se postavljaju
ciljevi, čije ostvarenje vodi ostvarenju glavnoga cilja poduzeća. Strategija u bankama
predstavlja konkurentsku prednost. Ciljevi banke postavljeni u strategijama mogu se odrediti
prema području:
financijski ciljevi – dugoročno poboljšanje financijskih pokazatelja,
tržište – vodeći položaj i/ili porast tržišnog udjela,
učinkovitost – razvijanje poslovnih procesa,
ljudski potencijali – povećanje intelektualnog kapitala, nove vještine i tehnike
upravljanja,
komitenti - pružanje što kvalitetnije usluge s ciljem privlačenja i zadržavanja što većeg
broja korisnika.
Postavljena strategija i njoj pripadajući ciljevi provode se na svim razinama menadžmenta, jer
se jedino tako omogućava ispunjavanje ciljeva. Na strateško se planiranje nadovezuje taktično
planiranje, koje se sastoji od pretvaranja zadanih ciljeva sa vrhovnog menadžmenta u
određene ciljeve i zadaće za svaki odjel, sektor ili podružnicu posebno. Taktična se razina
planiranja odnosi dakle na pojedine organizacijske jedinice, koje u cilju izvršenja postavljenih
strateških ciljeva planiraju taktične ciljeve i planske aktivnosti usmjerene prema njihovu
ostvarenju. Na taktičnim se razinama oblikuju planovi poslovanja banke. Slijedeća shema
prikazuje hijerarhiju planova u bankarskom poslovanju.
44
Shema 5. Plan poslovanja u banci
Izvor: Jakelić, D., Međuovisnost funkcije planiranja i kontroliranja i njihova primjena u
Hrvatskoj narodnoj banci, Ekonomski pregled, 600 (1-2), 75-98, 2009
Taktična razina u pravilu obuhvaća planove koji se određuju na razini poslovnica banaka,
odnosno pojedinih sektora. Prilikom određivanja ciljeva koji se žele ostvariti na strateškim,
taktičnim te operativnim razinama posebice je značajan obujam i oblik informacija koje se
dobiju iz internoga informacijskoga sustava u poduzećima. Te se informacije odnose na
izvršenje aktivnosti u prethodnim razdobljima, izvršenje troškova i izvršenje ostalih resursa
kao podloge u procesu planiranja. One služe samo kao orijentacija prilikom izrade planova,
ali ne kao presudna i odlučujuća smjernica planiranja budućih resursa. Jedna od podloga za
izradu planova i izvješća nalazi u upravljačkom računovodstvu banke. Upravljačko
računovodstvo obuhvaća pripremu i upotrebu računovodstvenih informacija koje su
oblikovane tako da pomognu menadžerima u planiranju i kontroli poslovanja poduzeća i u
donošenju odluka. Ukratko, informacije upravljačkoga računovodstva oblikovane su tako da
zadovolje potrebe unutarnjih korisnika, a ne onih donositelja odluka koji su izvan poslovnog
subjekta. Vezano za bankovno poslovanje, te informacije obuhvaćaju ostvarenje planova iz
prethodnih razdoblja, sa posebnim osvrtom na troškove jedinica te na prodaju bankovnih
proizvoda za svaku jedinicu. Glede operativnoga planiranja u bankama, najčešće se ti planovi
donose prema utvrđenoj metodologiji planiranja, internom aktu koji je na snazi u sustavu, a
predstavljaju izvršenje ciljeva izvedenih iz taktičnoga planiranja na razini poslovne jedinice.
Operativni planovi obuhvaćaju povezane konkretne aktivnosti, najčešće kvantificiranje ciljane
Planovi na razini poslovnica
45
vrijednosti. Laički rečeno, operativni plan određuje „samo planiranje tko će, što i kako učiniti
kako bi se zadani cilj ostvario“. Smatra se da je operativni plan poslovanja najvažniji s
obzirom da se njegovim izvođenjem stvaraju uvjeti za ostvarivanje strateški postavljenih
ciljeva. Svaka banka navedenim internim aktom definira načine izrade planova na
operativnim razinama, rokove izrade istih te odgovornosti i obveze izrade izvješća o izvršenju
poslovnih planova na tromjesečnim razinama. Sam plan poslovanja u bankama obuhvaća
planove redovnoga poslovanja i planove funkcije. Plan rada, plan prodaje, plan ljudskih
resursa, plan nabave i plan troškova čine planove redovnoga poslovanja i dužne su ih
izrađivati sve poslovne jedinice. Zbog integriteta i uspješnijega poslovanja ( što u prvome
redu obuhvaća ostvarivanje postavljenih strateških ciljeva te poboljšanu kvalitetu poslovanja)
planovi pojedinih poslovnih jedinica se konsolidiraju u jedinstveni poslovni bankarski plan.
Planiranje je danas ključ opstanka i uspjeha banaka. Nepostojanje planova i strategije banaka
smanjuje vjerovatnost da će se aktivnosti banke jednako kao i angažiranje resursa za te
aktivnosti odvijati na najefikasniji mogući način i u skladu s istim, dugoročnim ciljevima.
Strategija je zadužena za definiranje osnovnih ciljeva banaka u određenom, dužem
vremenskom periodu, te ujedno i predstavlja osnovu i vodilju za izradu godišnjih planova
poslovanja i za procjenu opravdanosti provođenja određenih razvojnih aktivnosti. Tek
planiranje na svim razinama u bankama omogućava ispunjenje postavljenih poslovnih ciljeva
poduzeća. Planiranje je proces koji se u bankama obavlja suradnjom svih razina banke, te je
preduvjet njegove uspješnosti prilagođavanje. Ta prilagodba podrazumijeva određene izmjene
i unapređenja da bi se osigurala prijekopotrebna međusobna uvjetovanost i povezanost
strategije banaka i godišnjih planova poslovanja. Najveća potreba prilagodbe javlja se kod
planiranja aktivnosti organizacijskih jedinica, odnosno kod potreba modificiranja načina
izrade planova rada organizacijskih jedinca. Naime, u planovima rada potrebno je planirati
aktivnosti sukladno s dugoročnim ciljevima, pa je svakoj planiranoj aktivnosti potrebno
pridružiti odgovarajući dugoročni cilj definiran strategijom banke. Također, i sve je ostale
godišnje planove potrebno uskladiti sa strategijskim ciljevima. Time će se osigurati
međusobna uvjetovanost i povezanost strategije banke i godišnjih planova poslovanja. U
skladu s time moguće je važnost planova definirati kroz njihovu ulogu mehanizma ostvarenja
ciljeva banke - profita i rasta tržišnog udjela.
46
Uloga planiranja se u banci posebice iskazuje kroz prevenciju i suzbijanje rizika koji proizlaze
iz poslovanja banaka. Tri su najvažnije vrste rizika u bankarskom poslovanju: poslovni rizici,
strategijski rizici i financijski rizici. Rizik se općenito može definirati kao vjerovatnost da će
se u budućnosti dogoditi neki nepredvidivi štetni ekonomski događaji. Poslovni rizici su
povezani sa uvjetima na tržištu na kojem poduzeće posluje. U pitanju su rizici koje banka
preuzima s ciljem da kreira komparativnu prednost kao i dodatnu vrijednost za dioničare.
Strateški rizici posljedica su fundamentalnih promjena u ekonomskom i političkom okruženju.
Financijski rizici predstavljaju opasnost da dođe do odstupanja od željenih financijskih
ciljeva, a kao posljedica promjena u financijskim varijablama (tečajevi, kamatne stope i
slično). Najbitnija funkcija financijskih institucija je upravo upravljanja financijskim rizicima.
Planiranje se u bankama ponajviše usmjerava na osiguranje stabilnoga poslovanja odnosno
suzbijanje poslovnih, strategijskih i financijskih rizika. Razvojem bankarskoga sektora i
širenjem lepeze bankarskih proizvoda, menadžment banke se suočava sa sve većim brojem
rizika, koje nužno mora uvrstiti u svoje planove.
4.3. Elementi financijskog položaja i likvidnosti banaka
Banka je dužna, kao i sve druge pravne osobe, godišnje podnositi financijska izvješća u
skladu sa zakonskim zahtjevima i odredbama koje se odnose na tu bankarsku djelatnost.
Općenito financijski izvještaji služe kako bi interesne skupine imale uvid u poslovanje banke i
njezin bonitet. Korisnici financijskih izvještaja određene banke trebaju relevantne, pouzdane i
usporedive informacije koje im služe u procjeni financijskog položaja i poslovanja banke i
koje su im korisne u donošenju ekonomskih odluka.
Jedan od temeljnih elemenata iznesenih u financijskih izvještajima je i računovodstvena
politika banke. Računovodstvene politike obuhvaćaju načela, osnove, konvencije i praksu što
je uprava banke usvojila pri sastavljanju i prezentiranju financijskih izvještaja.
Računovodstvene politike su izraz alternativnih mogućnosti te imaju odraz na kvantifikaciju
elemenata financijskih izvještaja. Računovodstvene politike prema zahtjevima trebaju
uvažavati međunarodne računovodstvene standarde i međunarodne standarde financijskog
izvještavanja kao i aktualne bankarske regulative. (Pavković, 2004.)
Jednako kao i drugi pravni subjekti i banke su dužne izvještavati o poslovanju kroz set
financijskih izvještaja. Svi financijski izvještaji temelj su za ocjenu financijskog položaja i
47
uspješnosti poslovanja poduzeća. Od svih su najznačajniji bilanca ili izvještaj o financijskom
položaju te izvještaj o dobiti ili gubitku. Bilancu čine sredstva i izvori sredstava. U sredstva se
ubrajaju stalna imovina, zalihe, kratkoročna potraživanja i kratkoročni financijski plasmani.
Izvori sredstava su kapital, dugoročna rezerviranja i obveze.
Temeljni elementi financijskog položaja banke jesu: (www.web.efzg.hr, 2013.)
kapital banke,
aktiva banke
pasiva banke
obvezne rezerve banke
pokazatelji poslovanja i izloženosti rizicima.
Kapital banke predstavlja uspješnost poslovne politike banke i svojevrsno jamstvo da su
sredstva koja su uložena u banku sigurna. Stoga se može reći da je osiguravanje adekvatnoga
nivoa bankarskoga kapitala jedan od najvećih izazova sa kojima se suočava menadžment
banaka kao i ostalih financijskih institucija. Kapital banke, zapravo, čini dio pasive bilance uz
depozite i nedepozitna zaduženja. Vrijednost kapitala banke može se izvesti iz odnosa aktive
i obveza odnosno, kapital predstavlja aktivu umanjenu za obveze banke. Bankarski kapital se
može podijeliti na: (Zukić, 2009.)
primarni – osnovni kapital koji čine
obične akcije,
višak iznad nominalne vrijednosti akcija (suficit)
nekumulativne trajne prioritetne akcije,
neraspoređena dobit,
udjeli u podružnicama koje su ispod kontrolnog paketa akcija
(manjinski interesi)
sekundarni- dopunski kapital koji čine:
konvertibilne prioritetne akcije,
kumulativne trajne prioritetne akcije,
rezerve za pokriće eventualnih gubitaka,
podređene obveze (obveznice)
instrumenti duga i kapitala
48
Financijski položaj banke određen je aktivom i pasivom banke u danom trenutku. Aktiva
predstavlja sva sredstva koja se plasiraju na tržištu zajmovnoga kapitala. U poslovanju banke
aktivu predstavljaju krediti koje banka nudi i obvezne rezerve koje su garancija povrata
depozita klijentima banke. Pod pojmom aktiva često se podrazumijeva novac u opticaju. U
ekonomskoj teoriji neki teoretičari u aktivu svrstavaju pored novca i vrijednosne papire jer se
kao kapital mogu koristiti u proizvodnji roba i usluga. Pri analizi funkcioniranja banaka,
aktivu predstavljaju sredstva banaka koje mogu plasirati na tržištu kapitala, u obliku kredita.
Ta sredstva rezultat su depozita, kako oročenje štednje građana i pravnih subjekata, tako i
depozita po viđenju. U aktivu pored iznosa kredita koje banka dalje nudi ulaze i obvezne
rezerve banke (sredstva koje banka ne smije dalje plasirati već ih mora zadržati kao jamstvo
povrata štednje). Stopu obveznih rezervi propisuje Hrvatska središnja banka, i to je jedan od
osnovnih instrumenata monetarne politike.
T-bilanca je ravnoteža odnosa aktive i pasive banke. Obje strane (aktiva i pasiva) međusobno
moraju biti jednake. Pasivu čine depoziti građana i pravnih subjekata u banci, dok aktivu čine
krediti koje banka nudi i obvezne rezerve. (www.web.efzg.hr, 2013.)
Pasiva je dio T-bilance bankarskoga poslovanja. To je suma svih depozita u okviru banke. Ti
depoziti su rezultat štednje u bankama, građana i gospodarskih subjekata. (www.web.efzg.hr,
2013.)
Pokazatelji poslovanja i izloženosti rizicima su osnovni pokazatelji poslovanja banaka i
detaljno su regulirani nizom propisa vezanih za bankarsko poslovanje, a služe za ocjenu
banke i bankovnog poslovanja. (Pavković, 2004.)
Kod analize financijskoga položaja posebno se analizira, odnosno ocjenjuje likvidnost banke.
Korisnici financijskih izvještaja banke zainteresirani su za njezinu likvidnost i solventnost te
rizike povezane s imovinom i obvezama koji su priznati u bilanci i izvanbilančnim stavkama
banke.
Likvidnost ukazuje na to da se raspolaže s dovoljno sredstava za pokriće povlačenja depozita i
drugih financijskih obveza kako one dospijevaju. Solventnost ukazuje na višak imovine nad
obvezama i, stoga, na adekvatnost kapitala banke. Banka je izložena riziku likvidnosti i
rizicima koji proizlaze iz promjena tečaja valuta, promjena kamatnih stopa, promjena tržišnih
cijena i propasti druge strane u ugovoru. (Pavković, 2004.)
49
Značaj likvidnosti za bankarsko poslovanje proizlazi iz činjenice da banka može prestati sa
radom u slučaju nelikvidnosti, a ako posluje sa gubitkom to ne mora uvijek biti slučaj. Razlog
tomu je taj da se gubitak u poslovanju može pokriti sredstvima fondova banke ili sanacijskim
postupkom, a u slučaju da se ne osiguraju dodatna sredstva, nakon iskorištavanja primarnih i
sekundarnih rezervi likvidnosti, banka će prestati sa radom u propisanom roku.
Takoreći ograničavajući faktor u odnosu na maksimiziranje zahtjeva za likvidnošću je
očekivana rentabilnost. Naime, prekomjerna likvidnost smanjuje rentabilnost, dok preveliki
zahtjevi u odnosu na rentabilnost smanjuju likvidnost. Zbog toga postoji obaveza upravljačkih
struktura da upravljanjem i odlučivanjem, kontrolom i praćenjem aktivnosti osposobe banku
da u svakom trenutku dinamički balansira priljev i odljeve sredstava i, u isto vrijeme, postigne
rentabilno i sigurno poslovanje banke.
Svaka banka mora raspolagati i uspješno upravljati sa rezervama likvidnosti, koje se dijele u
tri grupe: (Zukić, 2009.)
primarne rezerve likvidnosti – gotov novac i uvijek raspoloživa potraživanja poslovnih
banaka od centralne banke (sredstva banaka na žiro računu kod centralne banke). Ova
sredstva nisu kamatonosna i služe za novčane transakcije između banaka i konverziju
depozita u gotovinu.
sekundarne rezerve likvidnosti- plasmani u kratkoročne vrijednosne papire koji nose
kamatu, kao i oni koji ne predstavljaju kreditne plasmane (sredstva rezervi likvidnosti
i obaveznih rezervi banaka formiranih na osnovu zakonskih propisa).
sredstva tercijalne rezerve likvidnosti - mjenice bez mogućnosti eskontiranja,
neiskorišteni kratkoročni kredita dobijenih od drugih banaka i druga sredstva čiji je
stupanj konverzije u likvidna sredstva duži (obveznice).
Likvidnija banka ujedno ima i povoljniju bilancu, odnosno financijski položaj. Postizanjem i
očuvanjem potrebnog nivoa likvidnosti optimiziraju se odnosi između sklonosti banke ka
maksimiziranju profita i neopreznog prihvaćanja prevelikog rizika. Moglo bi se reći da je
princip likvidnosti integrirajući faktor pri koncipiranju i provođenju poslovne politike banke.
50
4.4. Elementi uspješnosti banke i financijski rezultat banke
Elementi uspješnosti poslovanja banaka iskazuju se u Izvještaju o dobiti ili gubitku banaka. U
Izvještaju o dobiti ili gubitku banaka iskazuju se prihodi, rashodi i poslovni rezultat nastao u
promatranom periodu za koji se izvještava, točnije u protekloj godini. U Izvještaj se
uvrštavaju tri skupine prihoda i rashoda: poslovni, financijski i izvanredni prihodi i rashodi.
Zbrajanjem prihodovnih stavki te oduzimanjem rashodovnih stavki od njih dobije se bruto
dobit banke, ili u slučaju većih rashoda od prihoda bruto gubitak banke.
Informacije o uspješnosti poslovnih banaka potrebne su javnosti kao korisniku bankovnih
usluga, javnosti kao potencijalnom investitoru u dioničarski kapital banke, regulatorima s
aspekta kontrole stabilnosti financijskog sustava, financijskim analitičarima, vlasnicima,
menadžmentu te stručnoj i znanstvenoj javnosti. Iz tog razloga potreban je niz pokazatelja za
analizu poslovanja banaka kojim se potencijalnim korisnicima osiguravaju kvalitetne i
pravovremene informacije koje će im omogućiti donošenje odluka. Podloga za donošenje
odluka o bankovnom poslovanju su informacije o poslovanju iz prošlosti koje uvelike pomažu
pri donošenju odluka o strateškim smjernicama menadžmenta u budućim razdobljima.
Na temelju tih informacija donose se pokazatelji o uspješnosti poslovanja i profitabilnosti,
koji su temelj za donošenje poslovnih odluka. Najčešće korišteni i ujedno najvažniji
pokazatelji su: (Pavković, 2004.)
stopa profitabilnosti prosječne ukupne imovine (ROA)
stopa profitabilnosti dioničkoga kapitala banke (ROE)
ROA je omjer koji odražava sposobnost ostvarivanja dobiti angažiranjem prosječne imovine
banke u određenom razdoblju, odnosno predstavlja bankovnu dobit po kuni imovine, te su
vrijednosti ROA veće od jedan poželjne uslijed čega se poslovanje banke te investiranje u
njezine dionice smatra profitabilno.
ROE je omjer koji odražava prinos dioničarima banke, on mjeri povrat na dionički kapital
pokazujući vlasnicima banke koliku je dobit menadžment banke ostvario po kuni njihova
udjela u kapitalu banke.
51
Uz dva glavna pokazatelja profitabilnosti, niz je drugih značajnih pokazatelja uspješnosti
poslovanja banke. To su: neto kamatna marža, neto dobit po zaposleniku te alternativne
metode ocjene poslovanja, …
Uspješnost poslovanja također se na temelju povijesnih podataka može iskazati kroz
pokazatelje kapitala (stopa adekvatnosti kapitala) te tržišni pokazatelji poslovanja banaka
odnosno pokazatelji efikasnosti ulaganja u dionice banke. Da bi se poslovanje banke
održavalo na što boljem stupnju, uprava banke kontinuirano mora analizirati čimbenike
profitabilnosti pri čemu joj pomažu različite financijske analize pokazatelja poslovanja koji
pokazuju rezultate dosadašnjeg poslovanja i daju smjernice za buduće uspješno poslovanje.
Uprava mora poznavati sve aktivnosti i čimbenike koji utječu na poslovni rezultat, prednosti i
slabosti svoga poslovanja i upravljanja kako bi mogla donositi odluke o budućim operativnim
i strateškim pitanjima.
52
5. POSLOVNO PLANIRANJE U ERSTE&STIERMARKISCHE BANCI
d.d.
Erste&Steiermarkische bank d.d. je jedna od vodećih banaka na području regije, koja unatrag
nekoliko godina uspješno posluje, ostvarujući visoku neto dobit i kontinuirano povećanje
zadovoljnih klijenata. Erste&Steiermarkische bank d.d. je članica Erste grupacije koja posluje
na europskome financijskome tržištu, vođena strategijom proširenja. Temeljne ciljeve
uvrštene u strategiju poslovanja Banka ostvaruje izvođenjem operativnih i taktičnih ciljeva na
nižim organizacijskim razinama. Organizacijom poslovanja se uvelike utječe na planiranje u
Banci, koje u skladu sa organizacijom strukturom ima nekoliko razina. Za poslovanje Banke
je od posebnoga značaja operativno planiranje, koje se javlja u onim organizacijskim
dijelovima koji su u direktnom doticaju sa potrošačima. Stoga se posebna pozornost pridaje
planiranju troškova i prodaje na razini poslovnica, što je ujedno i analizirano u ovome dijelu
rada. U ovome poglavlju planiranje je prikazano na primjeru poslovnice Erste &
Steiermarksiche bank d.d. kroz slijedeće naslove: 1) Razvoj Erste & Steiermarksiche banke i
njene temeljne vrijednosti, 2) Pristup poslovanju u Erste & Steiermarkische banci, 3)
Organizacija Erste & Steiremarkische banke, 4) Centri odgovornosti u Erste &
Steiermarkische banci i 5) Planiranje u Poslovnici Erste&Steiermarkische banke.
5.1. Razvoj Erste&Steiermarksiche banke i njene temeljne vrijednosti
Erste&Steiermarkische bank d.d. svoje korijene veže uz osnivanje prve privatne austrijske
banke, točnije prve austrijske štedionice, „Erste oesterreichische Spar-Casse“, osnovane
davne 1819.godine. Novoosnovana štedionica postaje model za razvoj bankarskoga sustava
diljem Europe. Bila je to prva banka koja je davala kredite i hipoteke za jačanje srednje klase
u Austriji. Sve do 1996.godine, Erste banka je prema strukturi bila jednostavna banka,
samostalna i jedinstvena, koja je djelovala u samo jednoj zemlji sa svojih 3600 zaposlenika u
230 poslovnica širom zemlje. Tada je vođena od strane pet članova Uprave, što upućuje na
jednostavnost strukture. Od 1997.godine, kada je Erste banka uvrštena putem javne ponude
dionica na Bečku burzu, u Erste Group se javlja strategija širenja poslovanja sa građanstvom
na području zemalja srednje i istočne Europe, koja je zaživjela i traje i danas. Povodeći se tom
strategijom, baza klijenata je porasla sa 600 000 na 17 milijuna klijenata diljem Europe. Kako
53
je sjedište i zemlja porijekla banke na području Europske Unije, više od 95% svih klijenata,
građani su Europske unije. Članstvo zemalja u Europskoj Uniji pruža zemljama regije u kojoj
banka posluje stabilan regulatorni okvir koji podržava njihov ekonomski razvoj.
(www.erstebank.hr, 2013.)
Vođena strategijom proširenja na ciljana tržišta, banka je u svoje strateške ciljeve integrirala
efikasno poslovanje sa građanstvom i malim i srednjim poduzećima, naglašavajući pri tome
fleksibilnost poslovanja, želju za uspješnom suradnjom i obostranim zadovoljstvom klijenata.
Stoga nije začuđujuća činjenica da je danas Erste Group jedan od najvećih pružatelja
financijskih usluga u središnjoj i istočnoj Europi, gledano po broju klijenata i ukupnoj aktivi.
Temeljni cilj poslovanja Banke je „U sklopu svoje poslovne politike naša Banka nastoji od
Vas, naših klijenata, biti prepoznata kao pouzdana institucija koja Vam pruža najbolju
moguću uslugu na tržištu. U središtu svih naših nastojanja nalazi se klijent, za kojeg želimo da
se u poslovanju s nama osjeća ugodno i zadovoljno. Da bi se ta politika mogla ostvariti iza nje
mora stajati tim sposobnih ljudi s izraženim osjećajem za potrebe klijenta.“ Na strateškim
razinama Banke donešena je u skladu sa tim ciljem misija i vizija. Misija Erste &
Steiermarkische banke glasi: “Potičemo i pomažemo svoje klijente, zaposlenike, dioničare i
društvenu zajednicu u zajedničkom stvaranju dobrobiti.“ Vizija Banke odražava njezin vodeći
cilj, u kojem je i uspjela, a to je da bude najbolja banka u Hrvatskoj, koja brine o sigurnosti
svojih klijenata i pruža najkvalitetnije proizvode i usluge, vodeći računa o dobrobiti svojih
zaposlenika, dioničara i društvene zajednice.
Danas Erste Group ima više od 50.000 zaposlenih koji opslužuju više od 17 milijuna klijenata
putem 3.200 poslovnica u osam država (Austrija, Češka, Slovačka, Mađarska, Rumunjska,
Srbija, Ukrajina i Hrvatska).
54
Slika 1. Geografska rasprostranjenost Erste Group Bank
Izvor: Intranet Erste&Steiermarkische Bank d.d. (2013.)
Erste Group se na hrvatskome financijskome tržištu pojavljuje 1999.godine, kada je vođena
strategijom širenja na zemlje središnje i istočne Europe preuzela većinski vlasnički udio u
Čakovečkoj, Bjelovarskoj i Trgovačkoj banci u Hrvatskoj. Te tri banke su integrirane u
jedinstvenu Erste banku. Preuzimanjem 85% udjela u vlasništvu Riječke banke, koje pripaja
postojećem portfelju koji Erste Group posjeduje u Hrvatskoj, Erste banka postaje treća vodeća
banka na hrvatskome tržištu. Erste banka tada započinje intenzivnu suradnju sa
Steiermarkische Sparkasse, iz čega se rađa novi veliki konkurent na hrvatskome tržištu,
Erste&Steiermarkische banka. Svojim uspješnim poslovanjem Erste banka i danas drži
poziciju lidera na bankarskome tržištu, nudeći široku paletu proizvoda i usluga te surađujući
sa renomiranim financijskim institucijama. Sjedište banke u Hrvatskoj je u Rijeci gdje je
banka upisana u sudski registar Trgovačkoga suda.
Danas Erste Group bank u Hrvatskoj ima nekoliko članica, koje su: Erste&Steiermärkische
Bank d.d., Erste d.o.o, za upravljanje obveznim mirovinskim fondom, Erste Plavi obvezni
mirovinski fond, Erste Invest d.o.o., Erste Card Club d.d., S Immorent Leasing d.o.o., Erste
osiguranje Vienna Insurance Group d.d. za životno osiguranje, Erste Factoring d.o.o., Erste &
Steiermärkische S-Leasing d.o.o., Erste nekretnine d.o.o. i MBU d.o.o.. (www.erstebank.hr,
2013.) Poslovanje Banke više nije usredotočeno isključivo na bankarske poslove, te je Banka
55
odupirući se rastućoj konkurenciji svoje poslovanje proširila na široki spektar financijskih
usluga, pružajući svojim klijentima sve na jednom mjestu.
O uspjehu Erste banke u Hrvatskoj govori i činjenica da je 2013. godine već šestu godinu za
redom, Erste banka dobila prestižnu nagradu „Zlatna kuna“ za najbolju banku u Hrvatskoj,
koju joj je dodijelila Hrvatska gospodarska komora. Neosporiva je i činjenica da unatoč
gospodarskoj krizi kojom je pogođena Hrvatska, Erste banka godinu za godinom ostavaruje
rast neto dobiti.
5.2.Pristup poslovanju u Erste&Steiermarkische Bank d.d.
Prethodno navedena strategija proširenja koja je zaživjela od 1996.godine počiva na nekoliko
temeljnih strateških ciljeva, koji se razlikuju u ovisnosti o ciljanim grupama, geografskim
lokacijama kao i pristupima poslovanju. Poslovanje Banke usmjereno prema ostvarenju
postavljenih ciljeva rezultiralo je dobrim rezultatima u dužem roku, te se postavljena strategija
pokazala odgovarajuća. Postavljeni strateški ciljevi jesu slijedeći: (www.erstebank.hr, 2013.)
Poslovni fokus: poslovanje s građanstvom te malim i srednjim poduzećima
Erste Group je od samih začetaka ustanova koja koristi depozite za financiranje kredita koje
odobrava, čime je manje ovisna o vanjskom financiranju. Poslovanje s građanstvom te malim
i srednjim poduzećima nudi povoljan profil rizika i nagrada, jednostavan portfolio proizvoda,
kao i priliku za poslovanje na raznolikim tržištima, kako geografski tako i u pogledu zrelosti
tržišta.
Geografski fokus: središnja i istočna Europa
Erste Group je definirao regiju srednje i istočne Europe kao ciljano tržište. Danas 95%
klijenata živi u zemljama članicama Europske unije, što pruža stabilnost okvira Unije, kao i
dugoročni potencijal za rast ovih zemalja koje nastoje dostići prosječni životni standard
izvornih zemalja članica Unije.
Usredotočenost na učinkovitost: holistički pristup učinkovitosti
56
Holistički pristup učinkovitosti pokriva sva područja poslovanja, olakšavajući bolju
koordinaciju na razini čitave grupacije, poboljšanu prisutnost na tržištu te regionalno
usluživanje klijenata.
Uspješnost Banke i prestižno prvo mjesto u financijskom sustavu pokazatelj su adekvatne
strategije poslovanja. Zahvaljujući stalnim mehanizmima kontrole i izvještavanja te dobrim
informacijskim sustavima, omogućava se menadžmentu na svim razinama, koji je stručan i
educiran za obnašanje te uloge, da kreira poslovne planove usmjerene ka ostvarenju strateških
ciljeva Banke.
5.3.Organizacijska struktura Erste&Steiermarkische Bank d.d.
Širenjem poslovanja Banke na sve veći broj klijenata javlja se potreba za povećanjem
postojećih kadrova, a nerijetko i za uvođenjem novih. Stoga se efikasno poslovanje i
kontinuirani uspjeh pripisuje sa jedne strane sposobnim i obučenim djelatnicima i
odgovarajućoj strategiji poslovanja, te adekvatnoj organizaciji poslovanja sa druge strane. U
teoretskoj osnovi ovoga rada naglasak je stavljen na uskoj korelaciji između efikasnoga
poslovanja i odgovarajuće organizacije poslovanja. Pri tome je izražena važnost učestaloga
priagođavanja organizacijske strukture obujmu poslovanja. Kako je Erste banka već godinama
u procesu širenja poslovanja, što je ujedno jedan od vodećih strateških ciljeva, organizacijskoj
strukturi se pridaje velika pažnja. Navedeno podrazumijeva stalnu analizu organizacije
poslovnih procesa i rasporeda djelatnosti unutar organizacije, što je unatrag nekoliko godina
dovelo do značajnijih promjena u postojećoj organizaciji poslovnih procesa.
Organizacijska struktura Erste& Steiermarkische bank d.d. uređena je Pravilnikom o
organizaciji Erste & Steiermarkische bank d.d.. Istoimeni pravilnik uređuje organizacijsku
strukturu, njezine organizacijske jedinice, osnovno područje njihova rada kao i načine
rukovođenja, a sve sa ciljem da se:
utvrde razgraničenja djelokruga rada i definiraju prava i odgovornosti sudionika
poslovnih i radnih procesa
ostvare pretpostavke za razvoj postojećih poslova Banke, razvoj novih proizvoda i
privlačenje novih klijenata
omogući unaprjeđenje podjele poslova u okviru organizacijskih jedinica Banke te
57
omogući opis i sistematizacija poslova.
Polaznu osnovu za organizaciju strukture Erste & Steiermarkische bank d.d. čine djelatnosti
koje Banka pruža utvrđene Statutom Banke, a za čije je obavljanje Banka dobila suglasnost
Hrvatske agencije za nadzor financijskih usluga i odobrenje Hrvatske narodne banke, te ih
upisala u sudski registar Trgovačkog suda u Rijeci, kao temeljne djelatnosti. Sukladno
djelatnosti kojom se Banka bavi, utvrđena je temeljna organizacijska struktura, po kojoj su
unutar organizacije podijeljene nadležnosti, prava i dužnosti.
Tri su glavna organa unutar Banke: Glavna skupština, Nadzorni odbor i Uprava. Nadležnost,
način rada i odgovornost organa određeni su propisima i aktima Banke. Glavna skupština je
organ banke putem kojega dioničari ostvaruju svoja prava. Nadzorni odbor nadzire vođenje
poslova Banke, dok Uprava vodi poslove Banke na vlastitu odgovornost te zastupa Banku.
Poslovi iz temeljnih djelatnosti Banke se organiziraju sistematično u organizacijskim
jedinicama, među kojima se razlikuju slijedeće:
Ured Uprave,
Odjel za grupne funkcije,
Sektori,
Službe i
Direkcije.
Prethodno navedena podjela organizacije u organizacijske jedinice prema obavljanju pojedine
djelatnosti upućuje na funkcijsku organizacijsku strukturu, pri kojoj se organizacijske jedinice
razlikuju prema obujmu i obliku djelatnosti koju obavljaju. Ured Uprave organizira se kao
posebna organizacijska jedinica te ga sačinjavaju predsjednik i članovi Uprave, Glavni tajnik
Banke i druga potrebna radna mjesta sukladno Katalogu poslova Banke. Obavljanje
poslovanja Banke organizirano je u osam sektora koji su opremljeni i osposobljeni za
specijalizirano obavljanje srodnih poslova sukladno poslovnju Banke. U Banci se organiziraju
sljedeći sektori:
Sektor građanstva,
Sektor gospodarstva,
Sektor upravljanja rizicima,
Sektor financijskih tržišta,
58
Sektor računovodstva,
Sektor IT,
Sektor procesinga i
Sektor upravljanja imovinom.
Osim temeljnih osam sektora izrazito su važne za poslovanje Banke također i Direkcije i
Službe. Direkcije i Službe Banke formiraju se kao organizacijske jedinice za obavljanje
poslova od interesa za cijelu Banku, odnosno skupno za sve sektore u Banci. Direkcije i
Službe Banke su:
Direkcija upravljanja distributivnim kanalima,
Direkcija organizacije,
Direkcija kontrolinga,
Služba ljudskih potencijala,
Služba marketinga,
Služba komunikacija,
Služba pravnih poslova,
Služba unutarnje revizije,
Služba upravljanja aktivom i pasivom,
Služba za ekonomska istraživanja i
Služba za usklađenost.
Uz osnovne organizacijske jedinice sukladno Pravilniku o organizaciji poslovanja te prateći
kretanje obujma poslovanja, unutar prikazanih organizacijskih jedinica se organiziraju niže
organizacijske jedinice. Osnovne niže organizacijske jedinice unutar Banke jesu :
Direkcije,
Službe,
Odjeli i
Regionalni centri.
Direkcije jesu niže organizacijske jedinice koje obavljaju djelatnosti koje pomažu obaviti
djelatnosti na razini Sektora. Službe se formiraju unutar sektora i direkcija, dok se odjeli i
regionalni centri javljaju unutar sektora, direkcija i službi. Direkcije i Službe su niže
organizacijske jedinice u okviru sektora, koje su organizirane i osposobljene za obavljanje
59
specijaliziranih bankovnih poslova organiziranih u prirodno logične cjeline. U okviru
pojedinog sektora može se organizirati jedna ili više direkcija i službi.
Osim navedenih organizacijskih jedinica Banke mogu se organizirati i druge dodatne
organizacijske jedinice u ovisnosti o zahtjevima poslovanja, pri čemu je potrebno uzeti u
obzir da organizacija Banke ne može imati više od četiri razine organizacijske strukture,
uzimajući pri tome i Upravu Banke kao prvu razinu. Opis poslova i dodijeljenih radnih
zadataka u okviru organizacijskih jedinica Banke, opis radnih mjesta i potrebni uvjeti za
obavljanje pojedinih poslova, utvrđuju se Katalogom poslova, odnosno u profilima radnog
mjesta, koji donosi Uprava Banke.
Kako bi se teoretska organizacijska struktura pomnije predočila, prikazan je jedan od
značajnijih i najopsežnijih sektora, Sektor građanstva. Djelatnosti koje se obavljaju u istome
određene su statutom Banke te propisanim Katalogom poslova, iako se u ovisnosti o
potrebama navedeno može izmijeniti. Unutar sektora građanstva formiraju se niže
organizacijske jedinice, najčešće službe i direkcije, koje obavljanjem propisanih im poslova
potpomažu efikasno obavljanje poslova na razini sektora. Prema potrebama poslovanja u
okvirima sektora građanstva mogu se organizirati slijedeće jedinice:
Regionalne direkcije,
Direkcija podrške prodaji,
Direkcija malog poduzetništva,
Direkcija za analize i upravljanje odnosom s klijentima,
Služba privatnog bankarstva i
Odjel za upravljanje procesima, nadzor i planiranje.
Regionalne direkcije su oblik organizacijske jedinice planiran i određen prema
specifičnostima regija, pa se u Hrvatskoj javlja nekoliko regionalnih direkcija u Sektoru
građanstva: regija Istok, regija Zapad, regija Jug, regija Istra i regija Rijeka. U okviru
formiranih Regionalnih direkcija organiziraju se, u ovisnosti o obujmu poslovanja i klijenteli:
savjetodavni centri
filijale
poslovnice
60
Služba naplate.
Savjetodavni centri, filijale i poslovnice organiziraju se kao organizacijske jedinice u okviru
regionalnih direkcija Sektora građanstva ovisno o broju klijenata koje servisiraju.
Savjetodavni centar opskrbljuje svojim uslugama više od 10 000 klijenata, filijala
opskrbljuje od 5 000 do 10 000 klijenata dok poslovnica servisira do 5 000 klijenata. Na
slijedećoj slici shematski je prikazana organizacijska struktura Sektora građanstva u
Erste&Steiermarkische bank d.d.
Slika 2. Shematski prikaz organizacijske strukture Sektora građanstva
Izvor: Intranet stranice Erste&Steiermarkische Bank d.d. (2013.)
Izuzev ovoga sektora banka ima još nekoliko sektora, koji imaju sličnu strukturu te
obuhvaćaju jednake organizacijske jedinice. Sektor građanstva je najveći sektor u Erste &
61
Steiermarkische banci. U navedenom se sektoru obavlja temeljna djelatnost banke, te je stoga
razumljivo da se na njega otklanja posebno puno pažnje kao i sredstava. U navedenom je
sektoru zaposleno gotovo 70% djelatnika banke. Upravo zbog važnosti u ostvarenju ciljeva
poslovanja banke kao i udjela kojega ovaj sektor ima u prihodima i rashodima banke,
informacije proizašle sa ovih razina se posebice uzimaju u obzir prilikom kreiranja strategija,
taktičnih i operativnih planova.
5.4. Centri odgovornosti u Erste&Steiermarkische banci
Centri odgovornosti jesu organizacijske i funkcionalne jedinice u kojima se obavljaju
pojedine funkcije bankarskog procesa, a povezano s time nastaju troškovi, prihodi i
odgovarajući rezultat. Poslovođenje centrom povjereno je menadžeru ili odgovornoj osobi
koja odgovara za ostvarene rezultate. Organizacijska struktura banke ustrojena po centrima
odgovornosti zahtjeva i odgovarajuće ustrojstvo računovodstva. (Barbieri, 2001., str. 15)
Centri odgovornosti se mogu javiti u četiri oblika:
Profitni centri
Troškovni centri
Prihodni centri i
Investicijski centri.
Centar odgovornosti je organizacijska jedinica u kojoj se ostvaruje dio ukupno postavljenog
cilja poslovnog subjekta i kojom rukovodi odgovorna osoba (menadžer) koja odgovara za
ostvarivanje postavljenog cilja i koja kontrolira izvršavanje ciljeva. Definira se unutarnjom
podjelom organizacije banke.
Od posebne je važnosti za troškovne centre stvoriti u strukturi računovodstvo centara
odgovornosti koji su zaduženi na razini centara odgovornosti za praćenje ostvarivanja prava i
obveza.
U Erste & Steiermarkische banci se zbog prirode posla, posebna pažnja usmjerava prema
adekvatnom oblikovanju prihodnih centara odgovornosti. Prihodni centar je dio
organizacijske strukture banke na razini kojega računovodstvo može planirati i evidentirati
62
nastanak prihoda. Uprava prihodnog centra ima prava i odgovornosti koja se odnose samo na
prihode na koje može utjecati , te se u svrhe povećanja istih, odnosno ostvarenja planiranih
koriste razni distrbucijski kanali. Prihodni se centri u Banci vezuju na njezinu funkcijsku
organizacijsku strukturu, te se efikasnost određuje na temelju prihoda odnosno ostvarenja
plana prodaje.
Organizacija prihodnih centara odgovornosti u Erste & Steiermarkische banci prati
organizacijsku strukturu banke, te se prihodni centri formiraju prema regijama. Tako se unutar
svakoga sektora oblikuju pojedini centri odgovornosti. Slijedeća slika pokazuje regionalne
centre u Hrvatskoj.
Slika 3. Erste mreža u Hrvatskoj
Izvor: Erste & Steiermarkische bank d.d., http://www.erstebank.hr/hr/Poslovna_mreza
(30.06.2013.)
Slika 3 pokazuje regionalne centre Erste banke. Svaki regionalni centar je jedan centar
odgovornosti za koji se donosi godišnji plan prodaje, s obzirom da se radi o prihodnom
centru. Postavljeni plan prodaje vodi do ispunjavanja postavljenih ciljeva banke, kako onih
taktičnih, tako i onih strateških za dugoročni period. U nastavku je prikazano planiranje i
prodajni plan regionalnoga centra Rijeka.
63
5.5. Planiranje i prodajni planovi Regije Rijeka
Jednako kao što se razlikuju razine planiranja, razlikuju se i osobine samoga procesa izrade
planova na njima. Tako se na strateško planiranje u Banci ulaže zasigurno najviše napora, s
obzirom da je produkt tog planiranja strategija koja je vodič cjelokupnog poslovanja Banke.
Cijeli proces treba po mogućnosti provoditi svakih tri do pet godina, a metodologiju
kontinuirano poboljšavati i izgrađivati na kumuliranom iskustvu. Osnovni koraci procesa
strateškog planiranja su sljedeći: (Leko, 2007., str. 175):
1. faza: analiza okoline - određuju se posebni problemi na koje će se proces planiranja
odnositi, uloge pojedinaca u procecu te se sastavlja odbor za planiranje, određuju se
koje je informacije potrebno prikupiti za razumne odluke. Unutarnja i vanjska okolina
se analiziraju pomoću alata kao što su SWOT i PESTLE analiza te Porterovoga
modela pet sila.
2. faza: utvrđivanje misije, vizije i ciljeva - rezultira izjavom o misiji i viziji banke.
Misija treba naznačiti smisao ili bit postojanja, zašto banka postoji i što nastoji postići.
Vizija predstavlja buduće željeno stanje. Definira se nekoliko ciljeva za svako
područje aktivnosti.
3. faza: izbor strategije - između nekoliko alternativa, na temelju ocjene svakog posla
banke, izabire se odgovarajuća strategija.
4. faza: implementacija strategije - informacije nastale u prethodnim fazama sintetiziraju
se u pisani plan. Implementacija je najteži dio jer se mnogi planovi ne ostvare, stoga je
bitno da svi ljudi u banci prihvate promjene nastale novim strateškim planom.
5. faza: kontrola provedbe - ocjenjuje se ispunjavaju li ostvareni rezultati zadane ciljeve
te se, prema potrebi, plan revidira radi prilagodbe novim uvjetima iz okoline.
Posebice je potrebno naglasiti da je strategija banke nužna za uspješno poslovanje. Na temelju
strateškoga plana razrađuju se planovi na nižim razinama, taktički i operativni. Pristup izradi
planova u bankama je top-down pristup kod kojega planiranje aktivnosti na nižim razinama
slijedi po određivanju ciljeva na tim razinama, a oni se utvrđuju u najučinkovitijem obliku u
odnosu na strateški plan. Naime, taj pristup omogućuje da svaka niža razina organizacijske
piramide u bankama, odnosno njezin rukovoditelj zna s kojim resursima raspolaže već prije
izrade planova.
64
Uprava Banke u pravilu donosi smjernice i okvire na temelju kojih se obavlja proces
planiranja. Na temelju donesenih postavki i okvira, smjernica, podloga i planskih limita za
svaku organizacijsku jedinicu, a koji su u skladu sa utvrđenim iznosom budžeta za plansku
godinu, započinje proces planiranja, točnije izrade plana poslovanja. Planovi su međusobno
uvjetovani, pa izradi jednoga plana prethodi izrada drugoga plana zbog čega je potrebno
poštovati rokove izrade pojedinačnih planova.
Prva faza izrade operativnih planova započinje izradom planova redovnoga poslovanja koje
izrađuju sve organizacijske jedinice, što ukazuje na taktičnu razinu planiranja. Operativno
planiranje obilježava rok za izvršenje danih zadataka i samih koraka do 1 godine, odnosno
donose se kratkoročne odluke. Svi su planovi na taktičnim razinama nužno usklađeni sa
aktualnim odredbama akata koji se odnose na planiranje u banci. Planovi redovnoga
poslovanja se potom konsolidiraju na razini cjelokupne banke, što je ujedno i drugi korak u
procesu planiranja. Treći korak odnosi se na oblikovanje planova pojedinih funkcija, što
uključuje operativno planiranje. Navedena tri koraka opisuju sveukupan proces planiranja. Da
bi planiranje bilo uspješno, potrebno je prije svakoga ciklusa planiranja utvrditi odstupanja i
nedostatke koji su doveli do odstupanja od planova te maksimalno unaprijediti poslovanje.
Također, potrebno je ključ raspodjele raspoloživih sredstava na postojeće organizacijske
jedinice kontinuirano usklađivati i prilagođavati potrebama pojedinih organizacijskih jedinica.
Jedan od operativnih planova koji se provode na operativnim razinama je prodajni plan.
Prodajni plan u banci, kao financijskoj instituciji koja je zadužena upravo za prodaju
financijskih proizvoda i usluga je posebice važan. Na razini banke se prodajni planovi donose
za prihodne centre odgovornosti, koji se, kako je prethodno rečeno dijele na regionalnoj
razini. Jedan od takvih je i regija Rijeka. U nastavku je prikazan plan Erste&Steiermarksiche
banke za regiju Rijeka. Svaka regija na temelju obujma poslovanja, broja klijenata,
ostvarenoga obrtaja imovine, …, dobiva na početku godine vlastiti prodajni plan, koji se
potom provodi, na razinama svakoga pojedinca. Tako se regionalni plan (regija Rijeka)
smatra taktičkim planom, koji se potom translatira u operativni plan na razini poslovnice i na
razini svakoga pojedinoga zaposlenika. Kako bi praćenje prodaje odnosno ostvarenja plana i
reagiranje u slučaju ozbiljnih odstupanja bilo jednostavnije cjelokupna se ostvarenja prodajnih
planova u bankama prate kroz umreženi informacijski sustav, CRM (Custom Relation
Management).
65
Slika 4. Prodajni plan regije Rijeka
REGIJA RIJEKA
Plan rasta za 2013. po produktima
DEPOZITI 2013
POLICE .
ŽIVOTA
POLICE .
ŽIVOTA
POLICE
IMOVINE CZO
UKUPNO
KARTICE Erste invest DMF WSŠ KLIJENTI
Poslovnica Štednja S-Aktiv Ostalo iznos broj iznos
7(u Kn) (u Kn) (u Kn)
u kn U KN U KN U KN u kn u kn
CRIKVENICA 22.346.666 17.393.940 363 822 639 93.380 355.844 10.182 12 763 11.363.640 83.510 202 204 99
KRK 22.346.666 19.713.132 411 998 776 93.380 355.844 20.363 24 864 12.878.792 101.405 245 231 120
MALI LOŠINJ 22.346.666 9.276.768 194 469 365 93.380 355.844 20.363 24 407 6.060.608 47.720 115 109 57
OPATIJA 33.519.999 20.292.930 424 968 753 140.070 533.766 20.363 24 890 13.257.580 98.422 238 237 117
OTOČAC 22.346.666 11.016.162 230 558 433 93.380 355.844 20.363 24 483 7.196.972 56.667 137 129 67
CRES 11.173.333 5.797.980 121 293 228 46.690 177.922 10.182 12 254 3.787.880 29.825 72 68 35
ČAVLE 11.173.333 4.638.384 97 235 182 46.690 177.922 10.182 12 203 3.030.304 23.860 58 54 28
DELNICE 22.346.666 12.755.556 266 646 502 93.380 355.844 20.363 24 559 8.333.336 65.615 158 149 78
KRALJEVICA 11.173.333 5.797.980 121 293 228 46.690 177.922 10.182 12 254 3.787.880 29.825 72 68 35
MATULJI 11.173.333 8.117.172 169 411 319 46.690 177.922 10.182 12 356 5.303.032 41.755 101 95 50
N. VINODOLSKI 11.173.333 3.478.788 73 176 137 46.690 177.922 10.182 12 153 2.272.728 17.895 43 41 21
RAB 11.173.333 7.537.374 157 381 297 46.690 177.922 10.182 12 331 4.924.244 38.772 94 88 46
Senj 11.173.333 5.797.980 121 293 228 46.690 177.922 10.182 12 254 3.787.880 29.825 72 68 35
SC Rijeka
Belveder
Riva
RIJEKA 117.320.009 53.341.408 1.121 2.525 1.960 490.229 1.868.184 76.356 97 2.339 34.848.448 256.496 619 623 306
Mladi 5.000.000 0 0 59 46 46.690 177.922 0 0 51 0 0 0 14 0
Rječina 22.346.666 6.957.576 145 352 274 93.380 355.844 20.363 24 305 4.545.456 35.790 86 81 42
Potok
Turnić
POTOK 11.173.333 6.957.576 145 352 274 46.690 177.922 10.182 12 305 4.545.456 35.790 86 81 42
Škurinje
Viškovo
ŠKURINJE 11.173.333 7.537.374 157 381 297 46.690 177.922 10.182 12 331 4.924.244 38.772 94 88 46
Vežica
Trsat
VEŽICA 11.173.333 9.276.768 194 469 365 46.690 177.922 10.182 12 407 6.060.608 47.720 115 109 57
Zamet
Kastav
Rubeši
ZAMET 11.173.333 9.276.768 194 469 365 46.690 177.922 10.182 12 407 6.060.608 47.720 115 109 57
Vrbovsko 11.173.333 4.638.384 97 235 182 46.690 177.922 10.182 12 203 3.030.304 23.860 58 54 28
REGIJA RIJEKA 424.000.000 0 0 229.600.000 4.800 11.385 8.850 1.797.549 6.850.000 330.900 397 10.119 150.000.000 1.151.244 2.780 2.700 1.366
Dječja
štednjaPLASMANI KREDITI
Rezerva
cije
TEKUĆI Kan
ali
SMS
Izvor: interni materijal poslovnice
66
Prodajni plan sastavljen je za sve sastavne jedinice Regije Rijeka, plan obuhvaća sve veće
organizacijske jedinice, raspodjeljujući prema unaprijed definiranom ključu raspodjele
planiranu prodaju u 2013.godini na pojedince jedinice. U planu je obuhvaćena cijela lepeza
proizvoda koji se u banci plasiraju, posebice onih najprofitabilnijih. Tako se prema planu
prodaje definiraju planirani iznosi za 2013.godinu u slijedećim stavkama:
plasmani (krediti, rezervacije)
depoziti (štednja)
novootvoreni računi (tekući, žiro i kunski)
SMS i net banking usluge
Police života
Police imovine
Zdravstveno osiguranje (CZO)
Kreditne i druge kartice
Ulaganja u Erste investicijske fondove
Dobrovoljni mirovinski fondovi (DMF)
Wustenrott stambena štednja (WSŠ)
Dječja štednja.
Tako podijeljeni plan prodaje za regiju Rijeka se nadalje razdjeljuje prema poslovnicama i
prema svakom pojedinom zaposleniku u tim poslovnicama. Slijedeća se slika odnosi na
prodajni plan poslovnice Čavle, te djelatnika koji su u njoj zaposleni, uz istovremeno
uspoređivanje planova postavljenih za 2012. godinu na razini cijele poslovnice Čavle.
Uspoređivanjem se želi ukazati na činjenicu koji su prodajni artikli u banci najprodavaniji i
najprofitabilniji.
67
Slika 5. Prodajni plan poslovnice Čavle za 2013.godinu
ČAVLE PLASMANI KRED. Rezerv. ŠTEDNJA TRG Kanali SMSPOLICE
S-Aktiv
POLICE
ostalo
POLICE
IMOVINECZO KARTICE
Erste
investDMF WSŠ KLIJEN.
Dječja
šted.
PREZIME 11.173.333 4.638.384 97 235 182 46.690 177.922 10.182 12 203 3.030.304 23.860 58 54 28
Osoba 1 11.173.333 638.384 7 25 32 36.690 177.922 5.182 3 23 330.304 2.860 7 4
Osoba 2 1.400.000 30 70 50 5.000 2.500 3 60 900.000 7.000 17 8
Osoba 3 1.300.000 30 70 50 3 60 900.000 7.000 17 8
Osoba 4 1.300.000 30 70 50 5.000 2.500 3 60 900.000 7.000 17 8
UKUPNO 11.173.333 0 0 4.638.384 97 235 182 46.690 177.922 10.182 12 203 3.030.304 23.860 58 0 28
PLAN 2012. 13.065.789 8.453.416 66 187 132 41.115 155.743 27 13 214 1.839.196 20.928 37 50 26
Izvor: interni materijal poslovnice
U prodajnom planu za 2013.godinu naveden je plan za 2012.godinu kako bi se mogla izvršiti
usporedba. U skladu sa stagnacijom posla, i prodaje, plan je za 2013.godinu smanjen u gotovo
svim stavkama, što se pripisuje zaslugama smanjenja prodaje na razini cijeloga sektora.
Kako bi se kontinuirano pratio napredak svakoga pojedinoga zaposlenika, i provodile
korekcije i pomoći ukoliko zaposlenik ima poteškoća sa prodajom, u banci se primjenjuje
prethodno spomenuti informacijski sustav CRM. U tom se sustavu evidentira svaka prodaja,
te se detaljno informira o komentarima kupca vezano za ponuđeni mu proizvod. Zaposlenici u
banci su dužni klijentima u skladu sa njihovim mogućnostima i prodajama nuditi proizvode
koji im trebaju. Evidencija prodaje u sustavu služi za praćenje napretka djelatnika. Izgled
profila zaposlenika u CRM programu prikazan je slijedećom slikom.
68
Slika 6. Prodajni profil zaposlenika u poslovnici Čavle
Izvor: interni materijal poslovnice
U CRM sustavu se kontinuirano prati napredak zaposlenika u prodajnom poslu. Svaki
zaposlenik svaku ponudu bilježi, neovisno bila ona uspješna ili ne, te na taj način daje
informacije drugim kolegama da ne pitaju to isto istoga klijenta. Planirani prirast se temelji na
povijesnim podacima o prošlogodišnjoj prodaji zaposlenika te se prati na mjesečnoj i
godišnjoj razini plana, odnosno ostvareno povećanje se prati kao postotni udio u ukupnom
planiranom prirastu i kao ostvareni vrijednosni prirast.
Na slici su zelenim označene one vrijednosti koje zadovoljavaju tražene optimalne
vrijednosti, dok crveno označava vrijednosti ispod zahtijevanih te inzistira na radu team
69
menadžera s time. Ostvarenja i napredak se prati na mjesečnoj razini, te se team leaderu
mjesečno šalju izvještaji o prodaji zaposlenika nakon čega slijedi motivacijski sastanak.
Ostvarenje prodajnih planova u banci se potom nagrađuje stimulacijama. Najbolja stimulacija
je novčana, iako postoji i niz drugih koje se jednako kao i novčane u Erste banci relativno
često koriste.
O uspješnosti planiranja i menadžmenta Erste & Steiermarkische banke svjedoče i sve
učestalije spominjani pokazatelji uspješnosti poslovanja banke, prema kojima banka ostvaruje
već dulji niz godina profit i posluje sa izrazito povoljnim pokazateljima. Također, prognoze za
budućnost su i dalje povoljne i dobre.
6. ZAKLJUČAK
U suvremenim poslovnim uvjetima, gdje je promjenjivost okoline učestala i kontinuirana, te
je najezda novih konkurenata u svakodnevnom porastu, menadžment odigrava važnu ulogu u
ostvarivanju uspješnosti poslovanja. Kao ključni proces poslovanja poduzeća i organizacija,
menadžment koristi organizaciju kao sredstvo za ostvarivanja svojih ciljeva. Sama zadaća
menadžmenta podrazumijeva upravljanja poduzećem. Menadžment pri ispunjavanju
postavljenih ciljeva koji su ujedno vodeći organizacijski ciljevi, provodi niz aktivnosti,
uobličenih u menadžerske funkcije, od kojih su glavne slijedeće: planiranje, organiziranje,
kadroviranje, vođenje i kontroliranje. Planiranje je prva, ujedno i vodeća funkcija
menadžmenta. Na planiranje se nastavljaju ostale funkcije menadžmenta. Planiranje je proces
koji za ishod ima poslovni plan koji je usmjeren prema ostvarivanju strategije poduzeća i
temeljnih poslovnih ciljeva organizacije.
Ovisno o razini na kojoj se donose planovi razlikuje se strategijsko, operativno i taktično
planiranje. Strategijsko planiranje je svakako najbitnije s obzirom da se na toj razini donosi
dugoročna strategija poslovanja, koja najčešće uobličuje u sebi ciljeve poput razvoja i rasta u
dugoročnim vremenskim periodima. Strateški planovi i ciljevi se razrađuju na taktičke i
operativne, koji se u konačnici odnose na operativne poslove u funkcijama i rutinske zadatke.
Poslovni planovi se razlikuju i prema vremenskom razdoblju kao i prema brojnim drugim
funkcijama. Plan koji je ishod planiranja je suprotnost od improvizacije te prikazuje stanje u
kojem poduzeće u budućnosti želi biti. Plan te njegovo ispunjenje predmet je analize koja se
70
odvija tijekom cijeloga procesa poslovanja, točnije funkcije kontrolinga, koji priskrbljuje
informacije za daljnje poslovanje, odnosno za stvaranje novih planova.
Poslovni se planovi drastično razlikuju od subjekta do subjekta te također gledano sa strane
djelatnosti kojoj subjekt pripada. U bankarskom sektoru planiranje je od posebne važnosti za
razvoj poslovanja, s obzirom da je u tom sektoru koncentracija poduzeća i drugih financijskih
institucija, koje pružaju sve sličnije financijske usluge kao banka, stalno rastuća. S obzirom na
temeljni zahtjev poslovanja koji se odnosi na visoki stupanj likvidnosti, banke u odnosu na
konkurenciju, konkurentsku prednost stvaraju kroz upravljanje potencijalnim rizicima koji bi
mogli narušavati poslovanje u budućnosti te stremeći prema ciljevima, onim kvantitaivnim
koji se javljaju na taktičkim i operativnim razinama, a izvode se iz temeljnih strateških ciljeva
poslovanja, njegove vizije te misije kao puta kojim doći do željenoga stanja u budućnosti.
Planiranje se u bankama temelji na proteklim podacima prikupljenima iz seta financijskih
izvještaja. Najznačajniji su bilanca i izvještaj o dobiti ili gubitku, kojima se određuje
financijski položaj te uspješnost poslovanja banke. Na temelju tih povijesnih podataka donose
se odluke o budućim kretanjima u bankovnom poslovanju.
Planiranje se i u Erste & Steiermakische banci temelji na povijesnim podacima i provodi se na
nekoliko razina, krenuvši od strateške koja izvršava pozicioniranje banke na tržištu kroz
period od maksimalno 5 godina. Naime, turbulentnost u bankarskom poslovanju stavlja pred
banke i njezin menadžment potrebu stalnoga usklađivanja i revidiranja strategije i strateških
ciljeva. Erste & Steiermarksche banka ima dugi poslovni vijek kroz koji je obilježava samo
uspješno poslovanje, sa izuzetno povoljnim pokazateljima. Banka se zahvaljujući strategiji
širenja kontinuirano širi kako na razini Hrvatske tako i u susjednim zemljama. To dovodi do
složene poslovne mreže, kojom je relativno teško upravljati. Zahvaljujući tome u banci se
planiranje provodi na nekoliko razina u nekoliko područja. S obzirom da je orijentiranost
poslovanja na prodaju, banka svoju funkcijsku organizacijsku strukturu prema sektorima dijeli
u nekoliko centara odgovornosti, u ovome slučaju prihodnih centara koji su zaduženi za
ispunjavanje njima predviđenih prihoda, uvrštenih u prodajne planove. Prodajni se planovi
donose upravo na razini centara odgovornosti, odnosno regija. Tako se doneseni prodajni
planovi osim u ukupnim planiranim prodajnim vrijednostima prema pojedinom proizvodu
koji banka prodaje, razrađuju u prodajne planove svake pojedine poslovnice te potom
pojedinačno za svaku pojedinu osobu. Sam plan nije toliko bitan koliko ostvarenje plana, te se
stoga planovi, odnosno njihova ostvarenja prate kroz specifičan prodajni kanal, sustav CRM,
71
u kojem svaki zaposlenik ima svoj profil i koji na mjesečnoj razini daje detaljne izvještaje o
ostvarenoj prodaji, alarmirajući menadžere ukoliko je situacija izrazito loša. Podaci proizašli
iz ostvarenoga plana u jednoj godini ključni su input za planiranje u drugoj godini, kada se
uvrštavanjem određene stope rasta prodaje proizvoda i usluga, planira ostvariti povećanje
prihoda. Na uspješnom planu temelje se sve druge aktivnosti koje su povezane, a usmjerene
prema ostvarenju temeljnoga cilja banke.
72
LITERATURA
Knjige
1. Božina, L. 2008., Novac i bankarstvo, Sveučilište Jurja Dobrile u Puli, Pula
2. Buble, M., 2006., Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb
3. Cerović, Z., 2003., Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment,
Opatija
4. Cetinski, V. , 2003., Menadžment maloga i srednjega poduzeća, Fakultet za turistički i
hotelski menadžment, Opatija
5. Kuvačić, N., 2005., Biznis – plan ili poduzetnički projekt, Beretin, Split
6. Osmanagić-Bedenik, N., 2002, Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb
7. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F, 2004., Menadžment: Teorija menadžmenta i veliko
empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb
8. Stutely, R., 2003., Uspješan poslovni plan: brzom metodom do inteligentnoga
poslovnoga planiranja za direktore i poduzetnike, Poslovni zbornik, XVIII, Zagreb
9. Vujević, K., Strahinja, R., 2009, Planiranje, Analiza, Revizija, Kontroling, Veleučilište
u Rijeci, Rijeka
10. Zekić, Z., 2007, Menadžment - poduzetnička tehnologija, Ekonomski fakultet Rijeka,
Rijeka
11. Gulin, D., Tušek, B., Žager, L., 2004., Poslovno planiranje, kontrola i analiza,
Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb
12. Lajtman, Z. 2010., Važnost planiranja i kontroliranja, Ekonomska i trgovačka škola
Čakovec, Čakovec
Članci
13. Kaličanin, Đ., 2003., Poslovni plan: pojam, namjena i proces njegove izrade,
Economic Annals no. 157, April 2003 - June 2003, pp.179-189.
73
14. Šekso, M., Šekso, J.J., 2011., Uloga strateškog planiranja u upravljanju bankama,
Stručni rad, Veleučilište u Kninu,
15. Barbieri, A., 2001., Prijedlog konfiguracije računovodstvenih izvještaja centara
odgovornosti u bankama i utvrđivanje računovodstvenih determinanta profitnog
centra, Ekonomska istraživanja, Vol. 14, No. 1; str. 15-26
16. Jakelić, D., 2009.,Međuovisnost funkcije planiranja i kontroliranja i njihova primjena
u Hrvatskoj narodnoj banci, Ekonomski pregled, 600 (1-2), 75-98
17. Pavković, A., 2004., Instrumenti vrednovanja uspješnosti poslovnih banaka, Zbornik
Ekonomskoga fakulteta u Zagrebu, Vol.2, No.1.
18. Zukić, A., 2009., Bonitet Banaka, Univerzitet Singidunum, Master rad
Internet izvori:
19. Čorić, T. 2007, Novčani sustav i institucije,
http://web.efzg.hr/.../novani%20sustav%20i%20institucij,
20. Perčević, H., 2013., Poslovno planiranje,
http://web.efzg.hr/dok/RAC/Poslovno%20planiranje%20-
%20pojam%20i%20vrste.pdf
21. Perčević, H., 2013., Planiranje i izvještavanje po centrima odgovornosti,
http://web.efzg.hr/dok/RAC/Fleksibilni%20prora%C4%8Dun%20i%20racunovodstvo
%20odgovornosti.pdf
22. HAMAG, 2013, Poslovno planiranje, http://www.hamag.hr/baza-znanja/isplanirajte-
posao/poslovno-planiranje.html
23. Izvještavanje financijskih institucija, 2013.,
http://web.efzg.hr/dok/RAC/IZVJE%C5%A0TAVANJE%20FINANCIJSKIH%20INS
TITUCIJA%20-%20msfi%207%20i%20banke%20-%205%20dio.pdf
24. Erste&Steiermarkische Bank d.d., 2013., http://www.erstebank.hr/hr
25. Intranet stranice Erste&Steiermarkische Bank d.d.
26. HNB, 2011, Financijski sustav Republike Hrvatske,
http://www.hnb.hr/financijska_stabilnost/hfinancijka_sustav-1.htm
27. HNB, 2013., Nadzor nad bankama, http://bs.scribd.com/doc/43455034/5/Funkcije-
vrste-i-karakteristike-banaka
74
POPIS SHEMA
Shema 1. Struktura poslovnoga sustava………………………………………………………. 9
Shema 2. Faze procesa menadžerskog planiranja……………………………………………13
Shema 3. Operativni plan……………………………………………………………………..23
Shema 4: Financijski plan…………………………………………………………………….26
Shema 5. Plan poslovanja u banci…………………………………………………………….36
POPIS SLIKA
Slika 1. Geografska rasprostranjenost Erste Group Bank…………………………………….46
Slika 2. Shematski prikaz organizacijske strukture Sektora građanstva ……………………..52
Slika 3. Erste mreža u Hrvatskoj……………………………………………………………...54
Slika 4. Prodajni plan regije Rijeka…………………………………………………………..57
Slika 5. Prodajni plan poslovnice Čavle za 2013.godinu……………………………………..59
Slika 6. Prodajni profil zaposlenika u poslovnici Čavle……………………………………..60
IZJAVA
kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom POSLOVNO PLANIRANJE U BANCI
izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Davora Vašičeka. U radu sam primijenila
metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju
diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili
parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen, standardan način citirala sam i
povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog
jezika.
Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.
Studentica
Tatjana Burzan