- 1 -

EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT – EEM(Human Recources Management – HRM)

Emberi erőforrás menedzsment – HRM – bemutatása, funkciói(munkakörelemzés, -értékelés, szervezeti kultúra,

emberi erőforrás stratégia és tervezés, hatékony foglalkoztatás,ösztönzés módszerei, munkaerőköltség)

HUMÁN KONTROLLING

Humán kontrolling gyakorlati alkalmazásaHumán kontrolling eszközei

Humán kontrolling módszereiHumán kontrolling területén alkalmazható elemzések és számítások

Humán kontrolling alapú tervezésHumán kontrolling ellenőrzési rendszere

Humán kontrolling jelentésrendszereHumán kontrolling szakterületeiről információk továbbítása

Szerkesztette: DR FEJES MIKLÓSMISTER TEACHER KFT

- 2 -

Emberi Erőforrás Menedzsment – EEM(Human Recources Management – HRM)

Emberi erőforrás menedzsment – HRM – bemutatása, funkciói(munkakörelemzés, -értékelés, szervezeti kultúra,

emberi erőforrás stratégia és tervezés, hatékony foglalkoztatás,ösztönzés módszerei, munkaerőköltség)

Bevezetés az Emberi Erőforrás Menedzsment tárgykörébe ................................................................. .................5.

1. Az emberi erőforrás-menedzsment a szervezeti struktúrában, működésének célja, a többi vezetővel valókapcsolódási pontok! .......................................................................................................................... ...............10.

2. Az emberi erőforrás-menedzsment funkciói, működése, a gazdasági stratégiához való viszonya, továbbá ahumánstratégia célja, tervezése és eszközrendszere!............................................................................ ...............17.

3. A munkakör-elemzés fogalma és stratégiai szerepe! Az elemzéshez szükséges információk, azokfelhasználási területei, a munkakörök céljai, az elvárások a fő feladatok és hatáskörök! .................... ...............22.

4. A munkakör-elemzés eredményeként létrejövő munkaköri leírás, annak fő részei és elemei, illetve szerepeegy szervezet életében!......................................................................................................................... ...............29.

5. Munkaköri leírások szerkezete, a munkaköri rendszer felülvizsgálata................................... ...............31.

6. A munkakör-értékelés fogalma, célja! Az értékelés kulcsjellemzői....................................... .............. 33.

7. A munkakör-értékelés módszerei, azok legfontosabb irányzatai! Kiemelt jelentőségű a Hay-féle értékelésimódszer! ............................................................................................................................................... ...............36.

8. A munkakör-értékelés eredményeként létrehozható bér-besorolási kategóriák! .................... ...............40.

9. A képesség és kompetencia módszer alapján kialakítható bérezés! .................................. 44.

10. A szervezeti értékrendek és a vezetőknek az értékrendek kialakításában viselt felelőssége. Legfontosabbértékek, amelyek alapvetően jellemzik egy szervezeti kultúrát ........................................................... ...............47.

11. A gazdálkodó szervezetek stratégiájának kialakítása, a stratégiai tervezési folyamat lényege! .................51.

12. A stratégia megvalósításához szükséges szervezetelemzés és a szervezet-fejlesztés fázisai! ..............56.

13. Hogyan segítik az új kollégák beilleszkedését a munkahelyi közösségbe! A munkahelyi viselkedések, amunkaidő szabályozása és nyilvántartása, a pályakezdőkkel való foglalkozás és a rotáció ................ ...............59.

14. A hatékony foglalkoztatás belső követelményei, a képességek lehetséges fejlesztése, az egyéniteljesítmények, valamint a teljesítmény-értékelés céljai, feladatai! Az önértékelés hasznossága, a vállalkozásonbelüli lehetséges elfogadtatása! ........................................................................................................... ...............67.

- 3 -

15. Az ösztönzés célja és elvárásai a munkáltató és a munkavállaló szempontjából, továbbá az ösztönzéstmeghatározó külső feltételek és belső szempontok! ............................................................................ ...............71.

16. Az egyéni ösztönzés legfontosabb elemei – a bérezési rendszerek működésének bemutatása! ................75.

17. A fizikai és szellemi állománycsoportok számára alkalmazható, különféle bérezési rendszerek, azokműködési mechanizmusa! A készségeken alapuló bérrendszer előnyei! ............................................ ...............79.

18. A besorolási és tarifa-rendszernek a munkakörökhöz való kapcsolódása! A rendszernek aszakképzettséggel való összefüggései! ................................................................................................ ...............86.

19. A dolgozók megelégedettségének mértékét a különböző kafetéria-elemekkel lehet / lehetett hatékonyanbefolyásolni. ....................................................................................................................................... ...............90.

20. A munkaerő-költség elemei a KSH útmutatójának megfelelő rendszere szerint! A képzés, szakoktatástémaköre .............................................................................................................................................. ...............94.

1. Humán kontrolling ............................................................................................................... ...............98.- Humán kontrolling gyakorlati alkalmazása- Humán kontrolling eszközei- Humán kontrolling módszerei- Humán kontrolling területén alkalmazható elemzések és számítások- Humán kontrolling alapú tervezés- Humán kontrolling ellenőrzési rendszere- Humán kontrolling jelentésrendszere- Humán kontrolling szakterületeiről információk továbbítása

Felhasznált irodalom jegyzék .........................................................................................................................131.

- 4 -

Bevezetésaz Emberi Erőforrás Menedzsment tárgykörébe

Emberi Erőforrás Menedzsment modellje:

Befolyásoló tényezők:

1. Külső2. Belső3. Történelmi tényezők

Emberi Erőforrás Menedzsmentfunkciók:

1. Munkakör elemzés2. Munkakör értékelés3. Munkakör tervezés4. Munkaköri leírás5. Javadalmazás6. Erőforrás biztosítás

- toborzás- kiválasztás

7. Teljesítmény értékelés8. Képzés, fejlesztés9. Alkalmazási kapcsolat

Célok:- Szervezeti célok segítése- Munkaerő biztosítás- Hatékony munkaerő alkalmazás- Személyzeti elvek közvetítése- Etikus magatartás terjesztése- Méltányosság biztosítása

Funkciók, eszközök:- Emberi Erőforrás tervezés- Munkaerő elemzés és tervezés- Erőforrás biztosítás- Munkakör értékelés- Ösztönzésmenedzsment- Teljesítmény értékelés- Emberi Erőforrás fejlesztés- Munkaügyi kapcsolatok- Emberi Erőforrás információs

rendszer- Kultúraváltás –

változásmenedzselés- Kommunikáció- Kompetencia

- 5 -

EEM modell

Teljesítménymenedzselés

Személyzetfejlesztésképzés

Az ösztönzési és ajavadalmazási

rendszer

A szervezeti magatartáskövetelményeinek

meghatározása

A munkakörikövetelményekmeghatározása

Toborzási,kiválasztási

rendszerMunka és

magatartásértékelés

Karriertervezés

Munkakörértékelés

Munkakörileírások

elkészítése

Munkatartalom és amunkafeltételek

fejlesztése

Munkakörökelemzése

- 6 -

A szervezeti versenyképességének két forrása van:1.) Hagyományos szemlélet, vezetés2.) Új tényezők alkalmazása = Emberi Erőforrás Menedzsment

EEM fő célja:1.) Szervezeti célok2.) Alkalmazotti célok

kettőségének a teljesítése egyidejűleg a szervezet életében.

Emberi Erőforrás fogalma:A vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges

- teljesítőképesség,- szakismeretük és a- munkavégzésben elfoglalt helyük strukturált összegsége.

A munkaerővel azonos értelemben használjuk az Emberi Erőforrást.

Ki is a munkavállaló?Olyan természetes személy, aki a vállalattal díjazás ellenében munkaszerződésben munkavégzésre megállapodástköt. Saját jószántából csatlakozik egy szervezethez, célja az általa „kínált árut” díjazás ellenében a vállalatrendelkezésére bocsátani.

Emberi Erőforrásról született eltérő vélemények:1. Emberi Erőforrás alárendelt szerepű a termelésben XVIII. – XIX. sz-i nézet2. Meghatározó szerepű XIX. – XX. sz.3. Napjainkban: jelentősége meghatározó, hiszen az ember az egyedüli értékteremtő.- Makro szinten:

o foglalkoztatásnako jövedelemnek

gazdasági és társadalmi hatása van.- Mikro szinten:

o a munkaerő, mint erőforrás jelenik meg a 4 termelési tényező egyikeként: föld, tőke, vállalkozó, munkaerő – amely mozgásba hozza a termelés menetét és feltételét.

o a humán, emberi jellege dominál

EEG = Emberi Erőforrás Gazdálkodás:Az Emberi Erőforrás Gazdálkodás (EEG) azon funkciók összessége, amelyek az EE-k hatékony felhasználásávalsegítik elő az egyéni és szervezeti célok megvalósulását, elérését.Vagyis a munkaerő szükségletet és a munkaerő keresletet határozza meg úgy, hogy képes legyen megmondani,hogy a vállalat honnan:

- fedezi a felmerülő Emberi Erőforrás szükségletét- honnan szerzi meg az Emberi erőt- hogy állítja munkába az Emberi erőt- hogyan fejleszti a képességét és szakismeretét- hogyan őrzi meg az Emberi erőt.

A munkavállaló, mint termelési tényező jelenik meg, de EGYEDÜLI ÉRTÉKTEREMTŐ tényező!

- 7 -

1. Rendszerfilozófia a társadalmi környezetben:Milyen alapelvekre épül a társadalmi, gazdasági modell?

- Hierarchikus koordináció (Magyarország 1950 – 1960 –as évek)o Bürökratikus mechanizmusokat működtet. A piacot kikapcsolja, a tervteljesítéshez kötődött

minden.o Alá és fölé rendelési viszonyok jellemzik, mert a politika a domináns.o A munkaerő jellemzője: alárendelt szerepű mind az állami és politikai szférában. Termelési

tényezőként való megjelenése nem jellemző.- Piaci koordináció

o A piac szerepe dominánso A piaci szereplők egyenragúak, mellérendeltségi viszony érvényesülo A munkaerő szerepe felértékelődik, jobb az érvényesülési lehetősége, a követelmény erősebb

- Szociális piacgazdaságo A piac szükséges, de nem elégséges koordinátor, ezért kell, hogy legyen egy szociális ellátó

rendszero A munkaerő szerepe megkülönböztetett a többihez képest, a piaci viszonyok vonatkoznak rá, de a

munkabérek közti különbséget a szociális háló korrigálni próbálja.

2. Értékrend a társadalmi környezetben:- Hagyományos értékrend

o alárendeltségo szolgálatkészségo alázato becsületes munkavégzéso pontos végrehajtáso biztonságo a munka célja: jövedelem szerzés

- Új értékrendo önállóságo szabadságo tartalmas munkavégzéso igény a munka értékeléséreo kulturált munkafeltételeko egyedrangú partneri kapcsolatoko alkotás és önmegvalósítás a munkábano munkán kívüli célok pl.: életminőség

3. Állapot jellemzők a munkaerőpiacon:- Mennyiségi jellemzők

o munkaerő kínálat (S)o munkaerő kereslet (D)o Munkanélküliség (u)o Munkabér (W)o Elvárt munkafeltételeko Béren kívüli juttatások

Emberi Erőforrás Gazdálkodás (EEG)= humán stratégia

Társadalmi környezet Munkaerő piac

Rendszer filozófia Értékrend Állapot jellemzők Szabályozó eszközök

- 8 -

- Minőségi jellemzőko Milyen általános érvényű kapcsolatok alakulnak ki a munkaerő piac szereplői közötto Mennyire érvényesülnek a szociális szempontoko A tiszta piaci hatásokat mennyire korlátozza a munkavállalókról való gondoskodás

Tiszta piaci modell: Minden beavatkozás tompítja a piaci koordináció hatásosságát, ezért agondoskodást ki kell küszöbölni. Minden munkaerő piaci szereplő csak önmagáért felelős.A társadalom polarizált, erős differenciálódás zajlik le.

Gondoskodó vállalati modell: A vállalat, vagyis a munkaadó felelősséget érez azalkalmazottai iránt, amelyért cserébe feltétlen hűséget kap. Az egyén személyes jövőjeösszefügg a vállalat jövőjével, pl.: Japán.

Gondoskodó szabályozás modell: Az előbbi kettő közötti átmenet. A munkaerő piac védi agyengébb helyzetben lévő munkavállalókat, amely társadalmi gondoskodás formájábanjelenik meg.

4. Szabályozó eszközök a munkaerőpiacon:- A törvényhozás és- A kormányzat az elsődleges szabályozó eszköz.

o törvények pl.: MTK (Munka Törvény Könyve), Közalkalmazottakról vagy a Köztisztviselőkrőlszóló törvény.

Emberi Erőforrás tervezés:1. Folyamata a vállalati stratégiából indul ki, amely az általános célokat nyújtja. Ezeket kell az Emberi

Erőforrás tervezésnél lebontani, majd megtervezni a különböző munkaszervezetek által igényelt EmberiErőforrást.

2. A tényleges Emberi Erőforrás Gazdálkodás csak ezt követően lehet megkezdeni, vagyis a munkaerőkínálatot feltérképezni:

- képzettség- ismeret- gyakorlat- kompetencia- képesség, készség- kor, nem3. Kereslet – kínálat kapcsolódása. Milyen és mennyi munkaerő áll a rendelkezésre, megfelel-e az általam

keresetnek, vagy tovább kell tervezni a hiányzó munkaerő megszerzéséért.4. Honnan szerezhető be az igényelt munkaerő:

o belső munkaerőpiac (pl.: áthelyezés, munkakörbővítés, előléptetés)o külső munkaerőpiac

A vállalat szerepe:A vállalat kapcsolatban áll

- a pénzügyi területtel a felmerülő költségek miatt- a stratégiai tervezéssel a felmerülő Emberi erőszükséglet miatt- az információs rendszerrel, mivel e nélkül nem szervezhető a munkakapcsolat.

A környezet az Emberi erőre van a legnagyobb hatással, mert- az általános gazdasági feltételek megjelennek a munkába állításnál- az Emberi erő kulturális öröksége meghatározó- adva vannak a törvényi keretek- tradícióként jelenik meg az érdekképviselet

Döntések szerepe:Stratégiai döntés:

- A vállalat működésének fő irányát adja meg hosszú távra, úgy hogy a célok és az eszközök globálisösszehangolása megtörténik.

- Felsővezetők + tulajdonosi kör döntése.- A cél és a küldetés fogalmazódik meg.- Nagyon fontos szerepe van a jól strukturált információalkalmazásnak.

- 9 -

Irányítási döntés:- A vállalat működését stratégiai keretek között szabályozzák.- A küldetésre épít. A stratégiai döntés által meghatározott cél + küldetés kettőségére építve határozza meg a

konkrét feladatokat.- Az irányítási szinteken meglévő információt kell megszerezni a helyes döntéshez.

Operatív döntés:- A tevékenységek konkrét végrehajtása, mit kell pontosan tenni (itt már kevesebb, de pontosabb információ

kell).- Lényeges a végrehajtásnál, hogy pontosan meg legyen adva, mit kell tenni.

A három – stratégia döntés, irányítási döntés, operatív döntés – alapján szabják meg, hogy- KI,- MIKOR,- MILYEN

információkhoz jusson. Pontosan leszabályozzák és technikailag korlátozzák az információ elérését. A vezetőnekvan teljes hozzáférése, mivel az információnak üzleti értéke van, ezért van a korlátozás.

Kontrolling:Egy olyan folyamatos tevékenység, amely:

- az ellenőrzésből- számvitelből- információgazdálkodásból nőtte ki magát.

Gyakorlatilag a termelési, ellenőrzési és információ ellátási tevékenységek integrálását végzi el. A vezetőszempontjából egy naprakész elemzés, amely a vezetői döntések alapját képezi.Módszertanilag előkészíti és ellenőrzi a stratégiai tervezés folyamatát, folyamatosan a tevékenységbe ágyazvaellenőrzi a vállalati tevékenységet is, ennek megfelelően informálja a vállalati vezetőséget. Egy fejlődésben lévőterület a vállalat egészén belül, ez rendelkezik a legtöbb információval.

1.HRM a szervezeti struktúrában

HRM működésének céljaHRM kapcsolódási pontjai egy vállalat többi vezetőivel

Szervezeti struktúrák ábrázolása

Humán Erőforrás Menedzsment (HRM) fogalma:Az angol nyelvű szakirodalomban Human Resource Managemenet (HRM) terminológia használatos, gyakranhasznált hazai megnevezése Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM).

„Azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználástsegítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével.”Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsmentkézikönyv, p. 24.

Fontos megjegyzendő tényező, hogy országonként és szervezetenként kialakítandó EEM-et jelentősen befolyásoljaés meghatározza a külső, belső és történeti háttér. A kialakítandó programnak az üzleti stratégiához kellően kellilleszkednie, valamint az alkalmazási hatékonyságát nyomon kell tudni követni. Mindehhez nyújt segítséget azEmberi Erőforrás tervezés és auditálás.

Humán Erőforrás Menedzsment legfontosabb folyamatai:- munkaerő tervezés- személyzeti tevékenység pl.: beillesztés- oktatás, képzés- teljesítményértékelés- munkaügyi kapcsolatok- munkakör tervezés, értékelés- bér és jövedelem gazdálkodás- egészségvédelem, munkavédelem, biztonság- HEM informatikai rendszer

- 10 -

1. HRM a szervezeti struktúrában

Miért van szükség a szervezetek struktúrájára?Alapvetően négy tényező miatt:

- Szervezés: lehetővé teszi az emberek, feladatok, célok, erőforrások ellenőrzését, irányítását és szervezését- Információ: kommunikálni és információt cserélni valamint döntéseket hozni csak standard, szervezett

rendszerben lehet- Tisztázás: lehetővé teszi az emberek szerepeinek, feladatainak, elvárásainak, tevékenységeinek a

lehatárolását, egyértelmű tételét- Meghatározás: a szervezet milyen módon viseltetik a tagjai iránt, hogyan értékeli őket.

A szervezet kialakításának mozzanatai:1.) Elvégzendő feladatok meghatározása2.) Feladatok csoportosítása, felosztása3.) Feladat területek közötti kapcsolatok meghatározása4.) Szervezeti cél megfogalmazása:

- milyen funkciók lesznek- milyen folyamatok lesznek

5.) Szervezet felépítés jellemzőinek meghatározása:- munkamegosztás:

- az elsődleges munkamegosztásnál az alapvető feladatok valamilyen elv szerintilegátfogóbb megosztása

- funkcionális elv: a szakmai tevékenységek elkülönítésére kerül sor pl.: beszerzés,termelés, K+F

- tárgyi elv: termékek, anyagok, vevők szerinti csoportosítás- regionális elv: a földrajzi vagy értékesítési terület alapján történik a

munkamegosztás- hatáskör megosztás

- feladat: mit, kivel, mikor kérdések- hatáskör: az intézkedési jogosultságok meghatározása, ahol az erőforrások és döntési

feltételek biztosítása is megvalósul- felelősség a tevékenységre és az intézkedésre, fontos hármas követelmény, hogy a

FELADAT – HATÁSKÖR – FELELŐSSÉG összhangja meglegyen.- koordinálás

- a technokratikus elvnél a szabályok, szabályzatok eljárások, programok, menetrendek ameghatározók

- strukturális elvnél a hierarchia a meghatározó, valamint az ad hoc és állandó bizottság, aközvetlen kapcsolat és a stratégiai üzleti egységek

- személyorientált elvnél a konfliktusfeloldás, vezető kiválasztás és a szervezeti kultúra /belső értékrend az irányadó

- konfiguráció- A vonal és törzskari megkülönböztetése a mérvadó valamint a szervezet mélységi

tagozódása és a hierarchikus szintek száma a meghatározó

EEM gyakorlata a szervezet egészében:

Felső vezetés

Közvetlen vezetők EE részleg

EEM funkciók (csapatmunka)

A szervezetben tevékenykedő minden tag együttműködése és elkötelezettsége szükséges ahhoz, hogy az EEfunkciók megfelelően és hatékonyan működjenek.

- 11 -

EE részlegben történő munkamegosztás:

EE igazgató

Személyügyi szolgáltatások HR menedzsment Képzés és fejlesztés

Kompenzáció Kommunikáció Tudásközpont

Az EE részleg jelen és jövőbeli szerepkörei:1.) Adminisztratív feladatok elvégzése2.) Az alkalmazottak képviselet és az operatív ügyek elvégzése3.) Stratégiai partnerség

2. HRM működésének célja

A HRM a szervezet törekvéseinek és a dolgozók elvárásainak megvalósítását illetve egyeztetését és egymáshozvaló igazítását célozza meg.Fő funkciói:

- a munkaerő vonzása- a munkaerő megtartása- a munkaerő hasznosítása

Célszempontok:- hosszú távú stratégiai integrált politika- elkötelezettség és kreativitás lehetőségének a biztosítása- az ellenőrzés területén az önkontroll kapjon nagyobb szerepet- a munkaügyi kapcsolatokban a kooperatív szemlélet valósuljon meg úgy, hogy az individualizmus teret

kapjon- a szervezeti egységben a rugalmasság elve érvényesüljön- a személyügyi feladatok kiemelkedő feladatot kapnak a termelésben és a szolgáltatásban, azzal

integrálódva szolgája tanácsadói tevékenységével- az értékelés maximális kihasználtsága valósuljon meg a szervezet egészét átkarolva

Az Emberi Erőforrás Menedzsment végső célja az, hogy a vállalat, a szervezet, az intézmény hatékonyságáttámogassa. Hatékonyság alatt számos területet érthetünk, klasszikusan az alábbi néhány példa:

- befektetés hozadéka- eszközarányos nyereség- profit szemlélet- piaci részesedés szerzés, növelés vagy megtartás.

Végső soron abban mérhetjük a szervezet hatékonyságát, hogy mennyire versenyképes a terméke,szolgáltatása.

Az EEM a hatékonyság elérését az emberek hozzájárulásával képes megvalósítani. Emiatt az ő igényeik és céljaikfigyelembevétele ugyanolyan fontos feladat, mint maga az összvállalati hatékonyság elérése. Ezt nevezzükméltányosságnak, amellyel az alkalmazottak elégedettségeit kívánja folyamatosan javítani.Ezen két fő feladat (hatékonyság és méltányosság) közbülső részcélok által valósítható meg, amelyek formája éstartalma jelentősen eltérhet a különböző szervezeti típusok és méretek között. Ilyen részcélok lehetnek:

- a munkavégzés minőségét úgy kialakítani és fenntartani, hogy gerjessze a szervezethez való tartozás érzetét- az alkalmazottak és munkatársak szaktudását, képességét, gyakorlatát hatékonyan alkalmazni- termelékenység fokozása- fluktuáció csökkentése- versenyképes bérszint kialakítása- kontrollált munkaerőköltség- szervezeti célok: magas teljesítmény, minőségi termék, törvényi szabályozásnak való megfelelés- egyéni célok: elégedettség, önmegvalósítás, karrierterv

A szervezetek az EEM céljai mellé igen változatos részcélokat illeszthetnek, amelyek megvalósítását a külső ésbelső tényezők igen jelentősen befolyásolnak, esetleg korlátoznak.

- 12 -

Külső tényezők:- népesség- gazdasági fejlettség- foglalkoztatási struktúra- üzleti élet nemzetköziesedése- a változás, mint kihívás- jogi környezet- kulturális jegyek, a család és a munka szerepe- fizikai sajátosságok

Belső tényezők:- szervezeti jellemzők (üzleti stratégia, működési célok, pénzügyi kondíciók, alkalmazott technológia, a

tulajdonos kiléte, méret)- a munkakör jellemzői- az alkalmazottak jellemzői: egyének, munkacsoportok

A HRM alkalmazási területei:- új emberek felvétele- a munkakörhöz tartozó emberek kiválasztása- alkalmazotti követelmények- érdekeltségi rendszerek- befolyásolás- díjazási rendszer- juttatási rendszer- jutalmazási rendszer- büntetési rendszer- teljesítmények és követelmények meghatározása- döntési, hatásköri, felelősségi keretek kidolgozása- érdekérvényesítésNem minden vállalatnál lelhető fel:- képzések támogatása- közösségi élet megszervezése- összetartozás, informális kapcsolatok erősítése- karriergondozás- munkahelyi környezet kialakítása- időbeosztás szervezése, szociális ellátás- etikai, viselkedési normák kidolgozása

3. HRM kapcsolódási pontjai egy vállalat többi vezetőivel

A HRM szorosan kapcsolódik a szervezet többi vezetőjének a munkájához, amelyhez a legnagyobb segítséget avállalaton belül működő kommunikációs rendszer adja meg.A kommunikáció formái:- szóbeli: értekezlet, tárgyalások, eszmecsere- írásbeli: üzleti levelezés, e-mail, intranet- virtuális: távbeszéd (MSN)Vezetői információs rendszer:Meg kell határozni az információk mennyiségét és időszerűségét, minőségét, fontosságát. Fő feladata, hogy avezetői döntéshez biztosítsa a megfelelő információt.

Meghatározó szerepe van a vállalatban kialakított szervezeti struktúrának. Az eltérő szinteken, eltérőkompetenciával és döntési jogkörrel rendelkező vezetőknek különböző jogosultságai vannak.Azt szem előtt tartva, hogy egy klasszikus szervezet célkitűzései elsősorban arra irányulnak, hogy növekedjen,profitot érjen el és növeljen, valamint új technológiát legyen képes alkalmazni úgy, hogy a folyamatosan változógazdasági, piaci környezetben helyt tudjon állni, valamint képes legyen arra, hogy:

- hogy a munkavilágában történő folyamatos változások a mindenkori igényt kielégítő változást idézzen előa szervezeti struktúrában

- a kompetenciák megfelelő elosztása történjen meg a szervezet különböző hierarchia szintjein.Mindezeket szem előtt tartva, egyre gyakrabban felmerülő kérdés, hogy a vezetőknek ismét vezetnie kellene deúgy, hogy a felelősséget ossza meg a személyügyi apparátussal.

- 13 -

A vezetői tevékenység egyre inkább komplex feladat, így a tevékenység hatékony elvégzéséhez amunkafeladatokat az emberi erőforrás gazdálkodókkal megosztva végzik el. Vagyis a szakmai terület és az emberierőforrás kezelő együttes közreműködése képes biztosítani a legnagyobb eredményességet. Az együttműködésbenmind két terület képviselője igen jelentős szerepet tölt be, azonban a szakmai terület vezetője képes igazánműködtetni a személyügyi szakemberek által kidolgozott iránymutatásokat.

Annak ellenére, hogy egyértelműsítve van, hogy a legnagyobb hatékonyságot egy szervezet úgy képes elérni, hogya szakmai részlegek és a személyügyi osztály együttesen dolgozik, a gyakorlatban mégis igen jelentős problémátokoz a feladatmegosztás. Az egyik jelentős nehézséget az okozza, hogy a személyügyi szakemberek egyre többetakarnak a vezetői feladatokból átvenni.A közös együttműködésnél felmerülő elvek:

- a vezetők az elsőszámú menedzselői a munkavállalóknak- a személyügyi szakterületnek szolgáltatói egységként kell funkcionálnia- az emberi erőforrás menedzselés meghatározott működési területeken érvényesülhet, amely hatásáról a

vezetőnek tudnia kell.- A személyügyi szervezet elsősorban horizontálisan, vagyis a vezetők felé fejti ki hatását.- A vezetők hatása pedig vertikálisan, vagyis saját emberei felett fejti ki hatását.

A szervezetek vezetői (a hierarchia bármely szintjén) a rendelkezési területük minden erőforrásának, köztük azemberi erőforrásnak a hatékony felhasználásáért felelősek. Ebből a felelősségből kiindulva vesznek részt az EEMtevékenységeiben. Gyakorlati oldalról mindez a megbeszélésekben, tárgyalásokban, problémamegoldásokbanjelenik meg, amelynek közvetlen hatása van az emberekre. A vezető feladata a mindennapok során az emberekközötti kapcsolat alakítása, magatartásbefolyásolása. Egyre inkább ezen típusú menedzseri kompetenciákat várjákel a vezetőktől az adott szervezetekben.A gyakorlat mindinkább az tükrözi, hogy a vezetők a nagyobb szervezetekben már nem csak a számviteli,pénzügyi, jogi kérdésekben igényelnek szakértői tanácsot, hanem az Emberi Erőforrás Menedzselési ügyekben is,amely folyamatos igényt gerjeszt az e területre specializált szakemberek felvételére, alkalmazására.„Pl.: Bill Gates vezetői hitvallása:

- okos embereket szerződtet- kreatív légkört alakít ki- kis csapattal dolgozik (max. 35 fő)- elegendő időt hagy a gondolkodásra- tanulunk a múltból- gyors válasz a vezetői kérdésre- másoktól átvenni, tanulni nem szégyen”

Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsmentkézikönyv, p. 38.

Összegségében megállapítható, hogy az emberi erőforrások felhasználást és fejlesztését szolgáló eszközökalkalmazása csak a vezetők és a személyügyi részlegek szoros együttműködése révén valósítható meg.

4. Szervezeti struktúrák ábrázolása

Vállalati szervezet típusok

1.) Lineáris vállalkozói szervezet:

Vállalkozó,vállalat

Alkalmazott AlkalmazottAlkalmazott

- 14 -

Előnyei:- egyszerű- könnyen áttekinthető- alacsony költségű- egyértelműHátrányai:- rugalmatlan- specializáció hiánya- nehéz a horizontális kommunikáció Pl.: családi vagy mikro vállalkozás

2.) Funkcionális szervezet:

Előnyei:- egyszerű és nem költséges- központi koordináció (irányítás) jellemzi- világos specializációHátrányai:- nem rugalmas- kevés az autonómia- nehezen alkalmazkodik- alacsony adaptációs képesség jellemziAlkalmazási előfeltétel:- stabil környezet (piaci, technológiai, tudományos)- kevés termék- könnyen áttekinthető tevékenységek

3.) Divizionális szervezet:

Vállalat,vezetés

Termelés KereskedelemFejlesztés Pénzügy

Törzskar

Vállalat,vezetés

K + F PénzügySzemélyzeti Karbantartás

Beszerzés Termelés

A termék C termékB termék

Értékesítés

- 15 -

Előnyei:- specializált termékekre koncentrálnak- a részlegek autonómiája (önállósága) megmarad a költségek és a profit területén- a részlegek rugalmasan alkalmazkodnak a piachozHátrányai:- a nagy részlegek nehezen kezelhetőek- részlegek között konfliktusok keletkezhetnek- a koordinálás bonyolulttá válhatHatékony működésének feltételei:- széles termékskála- heterogén termékek- a termékcsaládok kialakításának lehetőségei adva legyenek- viszonylag dinamikus környezet jellemeze- a munkamegosztás tárgyi elvű, vagyis termék, vevő, földrajz egység alapján történik

4.) Mátrix szervezet:

Előnyei:- rugalmas (azonban korlátozottan)- egy programért egy ember a felelős (nyomon követhető)- motiváló erejű, fejlődésorientáltHátrányai:- lassú döntéshozatal jellemzi- konfliktus lehet a program és funkció igazgatók között az érdekellentét miatt- elmosódhatnak a felelősségekHatékony működésének a feltétele:- dinamikus és heterogén környezet- komplex, nagy újdonságú feladatok- tárgyi elvű munkamegosztás- fejlett és kiépített kommunikációs hálózatnak és készségnek kell lenniePl.: Főleg nagy cégeknél, multiknál alkalmazzák (elektronikai üzletág)

Cégvezetés

Műszakiigazgató

Termelésiigény

Kutatásiigazgató

„A” programigazgató

„B” programigazgató

„C” programigazgató

Funkcionális

hatalom →

Szakmai

hatalom ↓

- 16 -

5.) Konszern és holding szervezet:

Konszern:Olyan vállalat, csoportosulás, amelynek tagjai közösen tevékenykednek valamely iparágban, jogilag önállóak.De ami nagyon fontos, együttesen lépnek fel a piacon, fejlesztési forrásaikat racionalizálják, a termeléspolitikát és a fejlesztés politikát összehangolják- típusai: operatív, stratégiai, pénzügyi, vagyonkezelőiHolding:A konszern egy olyan speciális esete, amely csak a vagyonkezelés eszközeit alkalmazza a vállalatirányításának a befolyásolására.

6.) Centralizált szervezet:

Előnyei:- minden döntést a vezető hoz meg- abszolút kontrolt tesz lehetővé- adminisztratív szempontból kényelmes- lehetővé teszi a magas szaktudású szakemberek olyan alkalmazását, akik magasan hozzárendelt fizetéssel,

jutalmazással vannakHátrányai:- automatikus és rideg ellenőrzés- a kisebb, vagy alacsonyabb szinten lévő vezetők döntési lehetősége csökken (esetleg frusztráció léphet fel)- bürokratikus működés, lelassult szervezet- a vezetők is „parancs végrehajtóknak” érzik magukatPl.: leginkább vészhelyzet vagy csőd közeli állapotban alkalmazzák

7.) Decentralizált szervezet:

Előnyei:- a helyi szükségletekhez jobban alkalmazkodik- saját kezdeményezéseket, döntéseket valósíthatnak meg, ezért „jutalmazó” jellegű- a vezető fejlődését segíti, munkájuk a szervezetnek fontos- az adminisztrációs munka csökkenHátrányai:- nehézkes ellenőrzés, mert nincs egységes minta- kis egységek összességéből áll össze a rendszer, ezért növekednek a működési költségek- a jelentések, adminisztrációs tevékenységek száma növekednek- az egységek közötti kapcsolat romlik

2.HRM funkciójaHRM működése

HRM viszonya a gazdasági stratégiáhozHumán stratégia célja

Humán stratégia tervezéseHumán stratégia eszközrendszere

1.) HRM funkciójaSzemélyzeti emberi erőforrás menedzsment azon funkciók egymásra kölcsönösen épülő együttese, amelyek azemberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembevételével:Funkciók:

- emberi erőforrás stratégia- emberi erőforrás tervezés- munkakörtervezés- munkakör értékelés- ösztönzésmenedzsment- munkaerő ellátás- toborzás

- 17 -

- kiválasztás- teljesítményértékelés- emberi erőforrás fejlesztés- munkaügyi kapcsolatok- személyzeti információs rendszer

2.) HRM működése, célja:- segíteni a szervezeteket a céljaik elérésében- hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit- jól képzett kvalifikált alkalmazottak biztosítása a szervezetek számára- biztosítani az alkalmazottak elégedettségét és önmegvalósítását- közvetíti a személyzeti elveket- segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását- kívánatossá kell tenni a szervezeten belüli alkalmazotti létet- profit elérés- minőségi termékek és szolgáltatások előállítása- magas teljesítmény elérés- alacsony fluktuáció- megfelelő szűrő szakemberek megszerzésére

Főbb jellemzői:- munkaerő szükséglet megahatározása- fedezeti források feltárása- munkaerő megszerzés- beilleszkedés segítése- munkaerő megőrzés- bér és jövedelem gazdálkodás- megfelelő érdekeltségi rendszer kiépítése- teljesítményértékelés- hatékony foglalkoztatás és munkafeltételek biztosítása

Külső befolyásoló tényező:- munkaerő kereslet – kínálat- jogi szabályozási környezet- makrogazdasági folyamatok- népesség gazdasági fejlettsége- foglalkoztatottsági struktúra- üzleti élet globalizációja- kulturális jegyek- változás, mint kihívás- makro környezet: jövedelem és foglalkoztatás- mikro környezete: erőforrás: föld, ember, tőke, vállalkozás

Belső befolyásoló tényezők:- szervezeti stratégia- szervezeten belüli szabályozás- szervezetek belső folyamatai- érdekképviseletek (pl.: szakszervezetek)- pénzügyi kondíciók- alkalmazott technológia- szervezeti struktúra- szervezeti kultúra- munkakör jellemzői- alkalmazottak jellemzői (képesség, preferencia, érték, motiváció)

3.) HRM viszonya a gazdasági stratégiához

Maga a stratégia szó görög eredetű, jelentése hadviselés, hadvezetéssel függ össze.A gazdasági életben egy olyan írott vagy íratlan módszer egy adott szervezet életében, amely meghatározza a

- célját,- megvalósításhoz szükséges eszközöket,- lehetőségeket.

- 18 -

Egy viszonylag rugalmas tervezési módszer. Leginkább hosszú távú, de a külső és belső igényekhez igazodvaváltoztatható. Egy olyan irányvonalat ad, amely megmutatja:

- hova kell eljutni- hogyan kell ezt az utat bejárni- a célkitűzések eléréshez mit kell tenni.

Összegségében magába foglalja célokat, eszközöket, lehetőségeket, terveket és mindezzel párhuzamosanbehatárolja a szervezett működési körét is.

Stratégia:A jövőalkotás eszköze, folyamatos tevékenység, hosszútávra (általában) szóló gondolkodás. Cél és eszközrendszera küldetés (MISSZIÓ) megvalósításához. A tulajdonosok hosszú távú elvárásait tartalmazza. Kidolgozásában ateljes menedzsmentnek részt kell vennie. Célszerű bevonni a humán szakembert (kapcsolódás) is, mert számolnikell az emberi erőforrással is.A vállalati stratégia és a humán stratégia szorosan kapcsolódik egymáshoz. Amely függ külső és belső tényezőktőlis, mert előre ki nem számítható jelenségek és a versenytársak stratégiája keresztezhetik a stratégiát. (külső pl.:munkaerő piac, versenytárs, jogi környezet)A stratégia tehát arra ad választ, hogy:

- milyen lesz a cég jövőbeni helyzete a környezetében- milyen erőforrásokat (4 tényező: föld, tőke, ember, vállalat) kell alkalmaznia, hogy a jövőben is

megfeleljen a környezeti követelményeknek- milyen kritériumok és normák szükségesek ahhoz, hogy hosszú távú céljait elérje

A stratégiának integráló szerepe van:1. vállalati szint2. önálló szervezeti egység szint3. termékek szintje

Időtartam szerint:1. hosszú távú stratégia2. közép távú stratégia3. rövid távú stratégia

A stratégiai tervezés előtt elemezni kell a múltbeli eseményeket, eredményeket, tapasztalatokat a vállalatra és akörnyezeti változásokra vonatkozóan. Mi a vállalat erős és gyenge pontjai? Milyen a vállalat környezete ésversenytársai? A múlt és jelen tapasztalata alapján kell a jövőt tervezni, a főbb feladatokat meghatározni és afejlesztések irányát előrevetíteni.

A vállalat három alapvető stratégiát követhet:1. stabilitásra törekvő2. növekedést eredményező3. visszafejlesztést – leépítést eredményező

Stabilitásra törekvő stratégia:Minimális beruházás, teljesítményjavítás, létszámnövelés helyett hatékonyságjavítás, költségkeretek következetesbetartásaNövekedést eredményező:

- egyrészt lehetőség van a saját ágazaton belüli horizontális vagy vertikális integrációra- másrészt lehetőség van a diverzifikációra, vagyis más vállalatok felvásárlása

Minden esetben a személyzeti menedzsment feladata az, hogy a megfelelő munkaerőt biztosítsa.Visszafejlesztés – leépítés:Kényszerű, sokszor a megszűnés vagy a felszámolás a vége. A stratégia feladata abban nyilvánul meg, hogy aminél zökkenőmentesebb megoldást találja meg a vállalat pl.: tömeges létszámleépítés. Ha ezek után a vállalatmegmenekül, csak a hatékony egységek maradnak meg.

Összvállalati stratégia:A felső vezetés szintjén készül el. Tartalmazza:

- jövőképet- célokat- a célok eléréséhez a funkcionális stratégiákat:

o fejlesztésio termelésio fő termékek és szolgáltatások kijelelése

- 19 -

o kereskedelmio pénzügyio marketing, piacok és vásárlók feltérképezéseo humán stratégiáko belső erőforrások felkutatása

4.) Humánstratégia célja

Humán stratégia:Az emberi tényezővel kapcsolatos hosszú távú célok rendszere. Tartalmazza a munkaerő mennyiségi és minőségi(mint képzési) igényét, fejlesztését. Végső soron a vállalat gazdasági stratégiájának megvalósítását szolgálja.Feladata:A vállalt komplex stratégiájának végrehajtását segíti elő, így szorosan kapcsolódik az összvállalati célkitűzéshez.Része a vállalat hosszú-, közép- és rövid távú stratégiájának.Főbb célja:

- A megfelelő emberi erőforrás biztosítása, a szükséges szakmai összetétel biztosítása, képzés éstovábbképzés szervezése. A munkaerő beilleszkedésének elősegítése

- Érdekeltségi rendszer létrehozása, teljesítményértékelés valamint a bérjellegű és béren kívüli juttatásokkialakítása

- Önmegvalósítás és előmenetel biztosítása. Karriertervezés, az alkalmazottak anyagi és erkölcsimegbecsülése

- A munkáltató és a munkavállaló céljai azonosságának elősegítéseHumánstratégia főbb alkotó elemei:

- A vezetés fejlesztése (pl.: pályatervezés, vezetői követelményrendszer, teljesítményértékelés)- A személyi állomány cél szerinti fejlesztése (pl.: belső munkaerő átcsoportosítás, átirányítás, jobb

hasznosítása, valamint differenciált jövedelmi arányok kidolgozása)- Ösztönzési rendszer, bér és jövedelemérdekeltség kidolgozása és javítása (pl.: teljesítménybérezés, a

stratégiailag kulcsfontosságú szakemberek megtartása, képzése és megbecsülése)- Képzés, oktatás, szociális tevékenységek ellátása és javítása.

A humán stratégia a vállalati stratégia része. A vállalati stratégia végrehajtása során számos akadályba ütköznek, haaz nincs megfelelően összekapcsolva a személyügyi politikával.A stratégiai vezetésnek figyelembe kell vennie:

1. Mi a vállalat küldetése és stratégiája? Mi a vállalat célja és ezt hogyan tudja megvalósítani?2. Hogyan alakítsa ki formálisan a szervezetet?3. Hogyan illessze be a szervezet egészébe a személyügyi rendszert, azon belül is az alkalmazottak felvételét,

megtartását, motiválását, képzését, jutalmazását?

5.) Humán stratégia tervezése

Az Emberi Erőforrás tervezés valósítja meg a kapcsolatot és az összhangot a:- szervezet- belső jellemzők- befolyásoló külső körülmények- személyzeti funkciók, egyes személyzeti tevékenységek között.

A tervezés során a vezetés megvizsgálja, értékeli, majd előrevetíti a kidolgozandó összvállalati stratégia irányába apénzügyi összetételt és alkalmazott technológiát, azt integrálja az Emberi Erőforrásokkal kapcsolatban felmerülődöntésekbe. Ezt a folyamatot végig követve látható, hogy az Emberi Erőforrás tervezése döntő fontosságúszerephez juthat egy szervezet életében. Végső soron az a feladata, hogy összekapcsolja szervezet egészét a külsőkörnyezettel úgy, hogy összefogja a személyzeti döntéseket azt a célt szem előtt tartva, hogy az alkalmazotti és aszervezeti hatékonyság és méltányosság elve ne sérüljön.

1. Célorientált vezetési rendszer és technikák szükségesek a rendszer folyamatos működtetéséhez2. Biztosítani kell a munkatársak részvételét már a döntés előkészítés szakaszában is, majd a minőségi

kivitelezésnél is teret kell hagyni3. A döntési hatáskörök kihelyezésének stratégiai jelentősége van, oda kell helyezni, ahol a legnagyobb

hatékonysággal tud működni, pl.: ahol képes a felmerülő problémákat kezelni4. Az információs és kommunikációs rendszernek mind horizontálisan, mind vertikálisan átjárhatónak kell

maradnia5. A változásmenedzselés során kiemelt figyelmet kell fordítani a:

- 20 -

o minőségbiztosítási rendszero monitoringo kontrolling funkcióknak

hogy az értékelés és visszacsatolás zökkenőmentes és hatékony legyen.

Az Emberi Erőforrás tervezést meghatározó tényezők:1. Külső tényezők:

piaci és / vagy technológiai változások munkaerő piaci magatartás makrogazdasági tendenciák

2. Belső tényezők: munkaerő korösszetétele munkaerő termelékenysége motiválás kompetencia összetétele a vállalat stratégiája és struktúrája

Emberi Erőforrás tervezést folyamata:1. Emberi Erőforrás célok meghatározása :- EE áramlás- munkavégzési rendszerek- fejlesztés- értékelés- motiváció2. Külső és belső feltételrendszer vizsgálata:- versenytársak- munkaerőpiac- makrogazdaság- szervezeti adottságok- erősségek és gyengeségek (SWOT-ból)3. Akcióterv:- melyik EE területen mit kell tenni4. Kontroll és értékelés:- hatékonyság vizsgálat- szükséges változások

6.) Humán stratégia eszközrendszere

A humán stratégia elemei:1. Az Emberi Erőforrás Menedzsment céljainak a megfogalmazása2. A célokhoz igazított cselekvési változatok kidolgozása3. Az alternatívák közül kiválasztott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek kijelölése, pl.:

karrierterv, képzési terv, utánpótlási terv.4. Ellenőrzés módjának a meghatározása

Fejlesztés Terjeszkedés(képzés) (toborzás, jelenlegi

létszám jó elosztása)

Fordulat Termelékenység(jelenlegi helyzet rossz) (leépítés)

alacsony magas

ERŐFORRÁS BIZTOSÍTÁS

VÁRAKOZÁS

magas

alacsony

- 21 -

A humán stratégia, politika és tervezés összefüggése:

Misszió Humán Humán Tevékenységek Gyakorlatstratégia Politika

T E R V E Z É S

A humán stratégia és a munkaerő tervezés folyamata:

1. Szervezeti stratégiai 2. Emberi Erőforrás 3. Munkaerő tervezésdöntések stratégia döntések

Emberi Erőforrás tervezés folyamata:

1. Jelenlegi EE elemzés 2. Jövőben EE igények 3. Akcióterv a különbségek- belső adottságok előrejelzése megszüntetésére

(erősségek, gyengeségek) - mennyiség - toborzás- környezeti hatások - minőség meghatározása - kiválasztás

(lehetőségek, veszélyek) SWOT Befolyásoló tényezők: - képzés- munkafeladat, - fejlesztés- munkafolyamat, - karriertervezés- munkaeszköz - leépítés- maga az ember

3.Munkakörelemzés fogalma

Munkakörelemzés stratégiai szerepeMunkakörelemzéshez szükséges információk köre

Munkakörelemzés felhasználási területeiMunkakörök célja, munkaköri besorolások célja

Munkaköri elvárásokMunkakörök fő feladataiMunkakörök hatáskörei

1. Munkakörelemzés fogalma

A munkakörelemzés az adott állás jellegzetességinek elemzési folyamata. A feladata az, hogy összeállítsa az adottbeosztásban elvégzendő feladatokat, ehhez nyújt segítséget a közvetlen vezető, vagy a munkakör korábbi vagyjelenlegi betöltő személye.A munkakörelemzés tehát egy folyamat, amely leírja és meghatározza a munkakör

- célját- funkcióját- a munkakörbe tartozó feladatokat- a kapcsolódó hatáskört- a kapcsolódó felelősséget, úgy

hogy létrehoz egy olyan kapcsolatrendszert, amelyben megtalálhatóak még:- a munkakör sikeres ellátásához szükséges kompetenciák- készségeket- képességeket

- 22 -

- elvárt magatartást- gyakorlatot és tapasztalatot.

A munkakörelemzés készítésekor arra kell oda figyelni, hogy a vizsgált beosztás megfelel-e a szervezet jelenlegi ésjövőbeni igényeihez, vagyis illeszkedik-e a vállalati stratégia rendszerébe.A munkakörelemzést követően válik lehetővé a munkakörök olyan átalakítása, amely a szervezet és a dolgozókszempontjából egyaránt megfelelőbb, azaz nő a teljesítmény és javul a dolgozók elégedettsége.

Munkakörelemzés:1. A probléma meghatározás, a vizsgálandó munka kiválasztása2. A kérdésre vonatkozó minden adat összegyűjtése3. Az adatok kritikus elemzése4. A munkafolyamat leírása

A munkakörelemzés célja:- megállapíthatóak és értékelhetőek legyenek a terhelések- a betöltővel szemben támasztott követelmények meghatározása- a munkakör betöltéséhez szükséges ismeretek és tudás megállapítása és rögzítése

A munkakörelemzés eredménye:- munkaköri leírás- munkaköri követelménye profil

A jobb munkakörtervezésből adódó lehetséges előnyök

Alkalmazottak részére A menedzsment részére A vállalat részére- érdekesebb munka - minőség javulása - javuló munkahelyi- fejlődési távlatok - csökkenő hiányzás légkör- nagyobb önállóság - kisebb fluktuáció - a vállalat fejlődése- jó munkatársi kapcsolat - rugalmas működés- részesedés a nyereségből - teljesítménynövekedés

2. Munkakörelemzés stratégiai szerepe

Napjainkra a munkakörelemzésnek stratégiai szerepe lett egy szervezet életében. Emberi Erőforrást Menedzsmentetalkalmazó vállalatoknál két fontos területet különböztethetünk meg:

- munkakörelemzés- kompetenciaelemzés.

Mindkettő kiemelkedő szerepet tölt be a vállalati stratégiában. Azonban a munkakörelemzésben használatosmódszerek igen jelentősen eltérhetnek a szervezet céljától, méretétől, a rendelkezésre álló idő és költségnagyságától. Ennek ellenére mégis megállapítható egy általános séma, ami alapján elvégezhető amunkakörelemzés:

1. elemzési módszer meghatározása2. a szükséges információk begyűjtése3. az adott munkafolyamat megfigyelése, majd elemzése4. a kapott adatok feldolgozása és rendszerezése5. áttekintés, jóváhagyás a bizottság által6. az információk folyamatos frissítése

A munkakörelemzés hatása a szervezet egészére:- javítja a szervezeti kommunikáció hatékonyságát a dolgozók, a menedzsment és az érdekképviseleti

szervek között- lehetőséget ad a változások megvalósítására- az Emberi Erőforrás Menedzsment döntési szintjeinél a munkakörelemzés kiindulási alapot képezhet- egyértelműen meghatározható a munkaköri követelmény- a munkakörre vonatkozó írásos dokumentáció a munkakörelemzés során vizsgálható, amely alapot ad a

hatékonyság növelésére, a változás és a fejlesztés generálására- fontos az emberi tényező különleges voltának a hangsúlyozása, mivel a munkakörelemzés és az arra épülő

munkatervezés hatékonysága csak az egyedüli értékteremtő emberi tényezőtől függ.

- 23 -

Munkakörelemzéssel egyértelműsíthető a vezetők részére, hogy az egyes munkakörökhöz valójában milyentevékenységek is tartoznak, ennek eredményeként összevetheti a vállalaton belül fellelhető egyes munkákat.

A munkakör tervezés alapeleme a munkakörelemzés. A munkapszichológia szempontjából fontos a kritériummeghatározás, vagyis a dolgozó hatékonyabban és sikeresebben végzi a munkáját, ha tisztában van a célokkal, afeladatok pontos meghatározásával.

Kritériumok:a. Érvényesség: alkalmazott tesztek és a munkasikerb. Kiválasztás: a legmegfelelőbb módszer kiválasztása, a minimálisan elfogadható tesztérték

alapja a minimálisan elfogadható munkateljesítmény kell, hogy legyenc. Juttatások: a szervezetek a munkájuk értékével arányos juttatásokat kívánnak adni a

dolgozóknakd. Tréningek: a tréning szükségletek legfőbb meghatározói a teljesítmény mutatok, sok

helyen divatból alkalmazzáke. Motiváció, elégedettség:

ezekre irányuló programoktól a szervezet elvárja, hogy növelje a teljesítményt.f. Visszajelentés: az alkalmazottaknak, vezetőknek szükségük van arra, hogy visszajelzést

kapjanak a munkájuk sikerességéről, amelyhez igazodó igazságos teljesítménymérőeszközök kellenek

Az elkészített munkakörelemzés során megállapítható:- az adott munkakört milyen munkafeladatok alkotják- meghatározza, hogyan kell az egyes feladatokat egymás után megszervezni- milyen hatáskörök szükségesek az adott munkakörhöz- a munkakör betöltőjének milyen teljesítményt kell elérni- a munkakör betöltőjének milyen magatartás elvárásnak kell megfelelnie- meghatározza a munkavállalóval szemben elvárt

o képességeto készségeto tulajdonságoto tapasztalatot

- a vállalatnál alkalmazott Emberi Erőforrás Menedzsmentbe hogyan lehet integrálni a munkakörelemzésbőlnyert információkat.

3. Munkakörelemzéshez szükséges információk köre

Általában begyűjtött információk köre:1. Munkatevékenység:

Mi a feladat, hol kell elvégezni, milyen gyakran, milyen időigénnyel van.2. Munkakör betöltési kritérium:

Elvárt magatartás, munkaköri kompetenciák.3. Tárgyi feltételek, eszköz igény:

Eszköz, anyag, berendezés, gép igény meghatározása.4. Teljesítménykritériumok:

Az elvárt mutatószámok meghatározása az adott munkakörben, pl.: selejtszám, hibaszám.

Információ szerzés:1. Háttérvizsgálat:

Azt kell megállapítani, hogy a szervezeti stratégiából kiindulva hogyan alakulnak a munkaköri:o azonosítási elemek (szervezet megnevezése, egysége, hely, a szervezeti struktúrában a munkakör

elhelyezkedése, felettes és beosztott munkakörök)o célok (hogyan járul az adott munkakör hozzá a szervezeti célok megvalósításához)o elvárások (elsősorban a teljesítményelvárások: mennyiség, minőség, idő)o hatáskörök, felelősségek (mértéke, jellege)o motivációs tényezők (anyagi, nem anyagi, kihívás, karrier, emberi kapcsolatok mennyisége és

minőséget)o feladatok (kiemelten a fő munkafeladatok)o a munkakör betöltéséhez milyen követelmények vannak

- 24 -

o tartalma (két nagy csoport szakmai feladatok vagy vezetési feladatok köre)o jogkörök (cselekvési jog, végrehajtási, döntési, kezdeményezési, részvételi, utasítási, képviseleti)o kapcsolatrendszer (hierarchikus, együttműködési, funkcionális)

2. Megfigyelés:Lehetővé teszi a fizikai munkafolyamatok részletes feltárását a munkavégzés közbeni megfigyelés.Információt nyújt az adott munkafeladat és annak részleteinek az időhorizontjáról, gyakoriságáról,összetételéről, hatékonyságáról, munkafeltételekről, szükséges technológiáról és eszközökről. Hátránya,hogy zavarhatja a megfigyelés az adott munkafolyamatot végző személyt.

3. Mintavételes munkanapfelvétel:Részleges megfigyelésről van szó, a teljes munkanap egy részét emelik ki. Ott érdemes ezt a technikátalkalmazni, ahol ismétlődő munkafeladatok vannak, pl.: irodai vagy szolgáltató munkakörök.

4. Elbeszélgetés:Gyakran alkalmaznak strukturált típusú elbeszélgetést, ahol az elemző előre elkészített kérdőívveldolgozik. Célszerű ezt a technikát alkalmazni, mert így a fő irányvonaltól nem tér el a beszélgetés, és biztosnem maradnak ki a lényeges területek. Lehet egyénenként, vagy csoportosan is végezni. Általábanalkalmazott terület:

o teljesítményértékeléshezo képzési igények feltárásáhozo munkakör értékének meghatározásához

Meglehetősen időigényes.5. Kérdőív:

Az egyik leggyakrabban alkalmazott és kedveltebb információgyűjtési módszer. Gyors, könnyenalkalmazható, jól elemezhetőek a kapott adatok, nagy arányban képes standardizált információt szolgáltatniaz adott munkakörről. A kérdőív elkészítésénél használhatóak az általános kérdőív szerkesztési logikák.

A munkakörelemzés lebonyolítása:1. A cél pontos meghatározása2. Érintettek tájékoztatása:

a. Célb. Módszerc. Várható eredményd. Kik végzik

3. A szakterületek együttműködésének megteremtése4. Munkacsoport létrehozása5. Munkakör – munkaposzt meghatározás6. Munkakörelemzési módszerek:

a. Dokumentumok elemzéseb. Tematikus kérdőív alkalmazásac. Munkanap fényképezésd. Műszeres munkamérése. Feladatlistázásf. Egyéni ill. csoportos interjú készítése

7. Szempontjai:a. Munkatükörb. Terhelések – követelmények

8. Vezetők felkészítése:a. Írásos segédletb. Csoportos felkérésc. Egyéni konzultáció

- 25 -

„A munkakörelemzés folyamata és tipikus elemei:

Munkakörelemzés céljának meghatározása

Háttérvizsgálat: Szervezet és folyamatelemzés

Lehetséges elemzési módszerek kivizsgálása(amelyek a szükséges információkat biztosítják az elemzős csoport számára)

1.Meglévő munkaköri leírás vizsgálata2.Minta munkaköri leírások vizsgálata

3.Interjú4.Kérdőív

5.Megfigyelés (teljes mintavétel

Eredmények: új, aktualizált munkaköri leírások és továbbiinputok más EEM alrendszerek számára.”

Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsmentkézikönyv, p. 128.

A munkakörelemzésen és értékelésen alapuló feladatok1.) A munkakör értékelési tényezők kiválasztása, súlyozása, fokozatok meghatározása2.) Az egységes munkaköri leírás tartalmi és formai követelményeinek meghatározása3.) A kiválasztott teszt munkakörök elemzése, értékelése, munkaköri leírások elkészítése4.) A munkakörök elemzése, értékelése, munkaköri leírások elkészítése szakterületenként5.) A munkakört betöltővel szembeni követelmények meghatározása6.) A bérezési, javadalmazási koncepciók kidolgozása7.) A munka és magatartás értékelési rendszer kidolgozása8.) A karrier tervezési és támogatási rendszer kidolgozása9.) A Tehetségbank létrehozása

4. Munkakörelemzés felhasználási területei

- létszámszükséglet tervezéséhez- alkalmazási, kiválasztási, munkaerő felvételi kritériumok meghatározásához- munkaköri leírások elkészítéséhez- munkaköri értékelési és besorolási rendszerek kidolgozásához- munka –s magatartás értékelési rendszer kidolgozásához- szervezet korszerűsítéshez- oktatási, képzési igények meghatározásához- karriertervezéshez- teljesítménykövetelmények meghatározásához

5. Munkakörök célja, munkaköri besorolások célja

A munkakörök különbözőek. Ezen különbözőség mellett fontos tényező még, az adott munkakör megítélésének akülönbözősége is. Vagyis egyesek rutinszerű vagy unalmas munkafeladatnak tartanak bizonyos munkakörökelvégzését, míg mások épen ebben találják meg számításukat. Az emberi szükségletek, igények, vágyak,preferenciák eltérőek, amelyek a választott munkakörben is visszaköszönnek. A szervezetnek nehéz megtalálnia azta munkavállalót, aki az adott munkakör betöltésének megfelel, és ezzel párhuzamosan a szervezet struktúrájába,kultúrájába is képes beilleszkedni.

- 26 -

A munkakör megítélésének változása:a.A munkakör a kezdetekben nem jelentett mást, mint szakosodást. Adam Smith „A nemzetek gazdasága” c.

munkájában a munka mind kisebb részekre való bontását taglalja, amellyel a dolgozók gyors és szakosítottmunkát tudnak ellátni.

b.Taylor tudományos megközelítésében a munkafeladatokat úgy határozták meg a hatékonyság elvétkövetve, mintha a munkások robotok lettek volna. Figyelmen kívül hagyták az emberek érzéseit, emberiszükségleteit.

c.A munkakör bővítés elmélete az előbbiek korrigálására jött létre. Próbálta a kevésbé rutinszerű, monotontevékenységeket lecsökkenteni és az emberi igényeket figyelembe venni a munkafeladatok kialakításában.

d.Tovább fejlesztve jött létre a munkakör gazdagítás, ahol a figyelem középpontjába megjelent már aműszaki, technikai és társas, emberi viszonyok is.

Az elkészült munkakörelemzés során létrejönnek a munkakörleírások, amelyekre a vezetőség elkészíti a munkakörileírást. A munkaköri leírás gyakorlatilag a várt eredmény, vagyis a munkakör elvégzőjével szemben támasztottfeladatok, kötelezettségek és jogok dokumentációja. Azok a munkavállalók, akik egy adott munkakört töltenek be,elvileg képesek betölteni több másikat is. Ezek a fajta munkakörök a szervezet számára hasonló értéket jelentenek.Ebből kiindulva beszélhetünk arról, hogy az egyes munkaköröket családokba és osztályokba csoportosítanak.

- Munkakörcsalád:Hasonló tudást és tapasztalatot, specifikációt, feladatot elváró különböző szintű munkaköröket foglaljamagába, amelyek a vállalat számára hasonló értéket jelent.

- Minta munkakörök:Az adott munkaköröknek olyan egységes jellemzőik vannak, amelyek alapján akár más vállalatnálalkalmazott munkakörökkel is jól összevethetőek. (pl.: FEOR, Foglalkozások Egyetemes OsztályozásiRendszere: úgymond standard munkaköri leírásokat tartalmaz nyilvánosan elérhető formában)Az általános munkaköri leírások alkalmazhatóságával egyszerűsödik és lerövidül a munkakörelemzés és azúj munkaköri leírások folyamata.

Nagyon fontos, hogy a munkaköri leírások folyamatos frissítése és aktualizálása megvalósuljon

Munkakörök létesítésének célja:1. A létrehozott munkakör a szervezet melyik cél elérést szolgálja2. Az adott munkakör egyáltalán miért létezik3. Mi történne, ha az adott munkakör nem létezne4. Segíti a teljesítménycél meghatározását5. Az adott munkakörre vonatkozó megállapításokat teszi, nem általános megfogalmazás6. Fontos, hogy a kitűzött célokat ne feladatként kezelje a szervezet, azok között a határvonalat tartsa meg7. A munkakörök egyértelműek, mindenki számára érthetőek legyen

6. Munkaköri elvárások

Bizonyos munkakörök esetében jogszabály, törvény vagy a szervezet saját dokumentuma előírhatja, hogy milyenelvárásoknak kell megfelelni az adott munkakör betöltéséhez. (pl.: közigazgatás)

1. Megkövetelt általános végzettség:Szakmunkás bizonyítvány, érettségei, szakma, felsőfokú végzettség, egyéb stb.

2. Szakmai végzettség:A végzettség szintjének és a szakterület pontos meghatározása kell, esetleg szaktanfolyam, szakvizsgák.

3. Speciális végzettség:Az iskolai rendszerű képzési körön kívül eső végzettségek, pl.: közigazgatási szakvizsga

4. Nyelvtudás típusa, szintje, konkrét meghatározás5. Informatikai ismeretek:

Programok és rendszerek használata.6. Elvárt gyakorlat és tapasztalat:

Az elvárt idő, szakterület, esetleg referencia levélkérés7. Kompetenciák:

Az egyénnel szemben elvárt személyes tulajdonságok, amelyek alkalmassá teszi az adott munkakörbetöltésére.

o explicit tudás: a megtanult ismeretek, információkon keresztül szerzetto jártasság: gyakorlat, az automatizmus kialakulásao tapasztalat: képessé teszi a döntést meghoznio értékítélet: annak észlelése, hogy mit hiszünk helyesnek, a viselkedést határozza meg

- 27 -

o szakértelemo tudás, ismereteko készségeko képességeko lojális, elkötelezetto ötletgazdao együttműködőo teljesítménymotivált, motivációko tanulékony

8. Munkaköri követelmények:o önállóságo csapatépítéso együttműködéso problémamegoldáso fizikai és pszichés terheléso konfliktuskezeléso felelősségvállaláso döntési képességo megbízhatóság, fegyelmezettségo kreativitáso kommunikációs készség, tárgyalókészség

7. Munkakörök fő feladatai

A szervezet hatékony működését kívánja szolgálni azzal, hogy az Emberi Erőt a legjobb helyen foglalkoztatja. Akialakított munkakörök bizonyos munkafázisokat, munkafeladatokat ölelnek fel, amelyekhez hozzárendelik amegfelelő munkavégzőt.Jelen esetben nem a munkakör betöltő személyével kapcsolatban merülnek fel elvárások, hanem magával amunkakörhöz tartozó szereppel. Egy adott munkakör egyszerre több szerepet is igényelhet.

1. Konfliktuskezelő szerep:Megfelelő kommunikációs és problémamegoldó feladatellátás szükséges, pl.: ügyfélszolgálati munkakör

2. Informális vezetői szerep:Nincs konkrét vezetői kinevezés, de mégis szükséges egyfajta irányítási szerep felvállalása

3. Érdeket képviselő szerep:A részvétel a biztosított, de döntési jogkör nem jár a munkakörrel együtt

4. Belső szakértői szerep:Előkészíti a vezetői döntést, szakmailag alátámaszt, igazol.

5. Koordináló szerep:A feladat ellátásához embereket és erőforrásokat rendel a feladat ellátásához, pl.: projektvezető

6. Ellenőrző, értékelő szerep:A minőségi ellenőri munkakör egy tipikus példa, mert a vezetői beosztás mellé vezetői funkciók ispárosulnak

7. Ötletgazda szerep:Innováció kapja a fő szerepet, új termék, szolgáltatás kidolgozása.

8. Munkakörök hatáskörei

Azt kell elsősorban meghatározni, hogy az adott munkakörben ellátandó munkafeladatoknál bizonyos eljárásrendekelőírásait, szabályait kell-e követniük, ezek mennyire nyilvánvalóak és egyértelműek az adott munkakörrevonatkozóan. Ha a leszabályozás nem adott a munkakörre vonatkozóan, akkor az adott helyzetben kellmegszervezni a munkát és elvégezni a feladatot.Beszélhetünk:

1. Cselekvési szabadságról2. Önállóság a szabályozottság mértékére

Mind a kettő esetben a teljes kötöttségtől a teljes önállóságig terjedhet a munkaköri hatáskör.3. Szabályok hozzáférhetőségéről

Amennyiben szabályozások, iránymutatások vannak az adott munkakörre vonatkozóan, ezek azinformációk hozzáférhetősége hogyan és mennyire biztosítottak.

- 28 -

4.Munkakör elemzés eredményeként létrejövő munkaköri leírás jellemzése

Munkaköri leírás fő részeiMunkaköri leírás elemeiMunkaköri leírás szerepe

Egy jól elkészített munkaköri leírás segítséget adhat:- A kiválasztásnál- A fizetési megállapodásnál- A képzésnél

Az elkészített munkaköri leírásnak fő vonalakban az alábbiakat kell tartalmaznia:- A körvonalazott és elvégzendő feladatokat- A felelősséget- A feltételeket

A gyakorlatban egyre jellemzőbb a rugalmas munkaköri leírás alkalmazása, mert nyitva hagyja a felelősségekprecíz meghatározásának kiadását, vagyis lehetőséget ad a változások irányvonalát követni. A kompetenciáktekintetében egyre nagyobb hangsúlyt kap a szakismeret és az ezekre vonatkozó követelmények meghatározása.

1. Munkakörelemzés eredményeként létrejövő munkaköri leírás jellemzése

A munkakörelemzés eredménye egy olyan dokumentum, amely maga a munkakör leírás. Tartalmaznia kell mindenolyan információt az adott munkakörről, amelyek az elemzés során össze lettek gyűjtve. Ezek alapján lehet majdmeghatározni a munkakör kompetenciaigényét.

Általánosságban elmondható, hogy a munkakör leírásnak nincs rögzített struktúrája. Azonban a gyakorlat aztigazolja, hogy érdemes már magát az elemzést is strukturált formában elkészíteni, hogy egyszerűbb legyen azelemzés adatait rögzíteni, valamint a kapott munkaköri leírás is áttekinthetőbb formát kap.Fontos különbséget tenni a munkakör leírás és a munkaköri leírás fogalma között. A munkaköri leírásban amunkáltató rögzíti a munkavállaló részére az elvégzendő feladatot, a munkakör betöltéséhez szükséges iskolaivégzettséget, jogokat és kötelezettségeket. Ezt a tájékoztatást meg lehet tenni szóban, de a munkaszerződésmegkötésétől számított legkésőbb 30 napon belül írásban is a munkavállaló rendelkezésére kell bocsátani, amelyeta vezetőnek kell elkészíteni.Megállapítható, hogy a munkakör leírás megkönnyíti a vezető feladatát abban, hogy elkészítse a munkaköri leírást.

A munkavállalóra vonatkozó elkészítendő munkaköri leírás az a dokumentum, amely megjelöli:- a munkakör célját- személyre szólóan tartalmazza munkavállaló részére a függelmi és irányítási viszonyokat- a vele szemben támasztott követelményeket- rögzíti a munkakörrel járó mindenkori állandó, valamint a szolgálati felettese által meghatározott speciális

feladatokat- meghatározza a jogosultságait és felelősségét.

A munkavállaló munkaköri leírásának elkészítéséért a közvetlen felettese a felelős és a munkáltatói jogkörtgyakorló vezető (pl.: ügyvezető igazgató) ellenjegyzését követően kerül átadásra.

Az elkészített és alkalmazott munkaköri leírásnak meg kell felelni az alábbi kritériumoknak:- időszerűség- teljesség- áttekinthetőség- érthetőség

2. Munkaköri leírás fő részei

A munkakörelemzés elvégzésével olyan széles és gazdag információval rendelkezik a szervezet az adottmunkakörről, amely nagy segítséget ad a gyors és hatékony munkaköri leírás elkészítéséhez. Azonban nem szabadelfelejteni, hogy a munkaköri leírás elkészítését törvény nem írja elő, csupán azt, hogy munkaszerződést kell kötnia munkáltató és a munkakör betöltője között. A gyakorlat mégis azt diktálja, hogy a szervezetek az esetek nagyrészében készítenek munkaköri leírást, mivel ez mind a két fél érdekét szolgálja. A munkaköri leírás mind a két fél

- 29 -

számára egyértelművé teszi pl.: a kötelezettségeket, a jogokat, az elvárásokat, felelősséget. A munkaköri leírásaláírásával a két fél pedig elfogadja az abban foglaltakat. Mivel törvényileg nem szabályozott dokumentumról vanszó a munkaköri leírás esetében, ezért nincs is kötelezően előírt tartalmi elemei, de ennek ellenére a gyakorlatbanszámos ugyanazon elemeket alkalmazzák a személyügyi szakemberek.

1. „Azonosítok:A munkakör elnevezése, kód, felettes munkakör elnevezése, szervezeti ábrában való elhelyezkedés

2. Munkakör célja:Miért hozták létre az adott munkakört

3. Feladatok és felelősségek:A munkakör betöltője milyen faladatokat végez, ezekhez milyen döntési, véleményezési, végrehajtási jogkörtársul

4. Követelmények:Milyen készségek, képességek, kompetencia szükséges a munkakör sikeres betöltéséhez

5. Teljesítménymutatók:Milyen teljesítményszintet kell nyújtani a betöltőnek.

3. Munkaköri leírás elemei

1. A munkaköri leírás elkészítésének szempontjai:- Rendszerszemlélet- Közérthető- Rövid, tömör.

2. A munkaköri leírás három szintje:1. Törzs munkaköri leírás: Az adott munkakör fő jellegzetességeit tartalmazza, amelyek valamennyi

szervezeti egységnél fellelhetőek és az adott munkaköröket elkülönítiegymástól

2. Kiegészítő munkaköri leírás: A törzs munkaköri leírást hivatott kiegészíteni, az adott szervezeti egységsajátosságait tartalmazza, akkor kell készíteni, ha a törzs munkaköri leírástóleltérő, plusz információt szolgáltat, csak azzal együtt érvényes

3. Személyre szóló munkaköri leírás: Az adott szervezeti egységben tevékenykedő adott munkakört betöltőszemélyre vonatkozó munkafeladatokat, felelősséget, jogköröket tartalmazza.A törzs és kiegészítő munkaköri leírás alapján készül el.

3. A munkaköri leírás kidolgozás módja:Az elkészítéséhez két forrásból lehet információt gyűjteni:

- a szervezet tevékenységét leíró külső és belső dokumentumokból- munkakörelemzésekből

1.Az adott munkakör pontos megnevezése, tisztázása:pl.: előadó, főelőadó, osztályvezető, amelyek mögé zárójelben kell feltüntetni, hogy melyik szakterületről vanszó, pl.: (beruházási)

2.Törzs munkaköri leírások kidolgozása:SZMSZ, személyzeti részleg, szakemberek bevonásával

3. Kiegészítő munkaköri leírás kidolgozásaA munkakörök közvetlen vezetőinek a bevonásával készíti el a személyzeti részleg és a szakemberek

4.Személyre szóló munkaköri leírás:A vezető készíti el az alábbi kettő munkaköri leírást alapul véve az adott alkalmazottra, személyre szólóan.

4. Munkaköri leírás karbantartása:A szervezet belső és a környezet külső változásainak a hatására a munkaköri leírásban foglaltak iránti elvárásfolyamatosan változik, adott munkakörök megszűnnek, újak jönnek létre, tartalmuk változik. A karbantartásimunkálatok alapját az adja meg, hogy a munkaköri leírás tartalma és a valóság (elvárás) közötti eltérés hogyanalakul. Amennyiben jelentős változás nem történik, akkor a gyakorlat igazolása alapján elegendő 1-2 éventefelülvizsgálni a munkaköri leírásokat.A munkaköri leírás tartalma:

1. általános információk: FEOR, érvényesség, munkakör- célja, helye2. munkakör tartalma: munkakör feladata: szakmai, vezetési és irányítási, jogkörök: szakmai és

vezetői, felelősség, kapcsolattartás, teljesítménykövetelmények3. munkavégzés körülményei: eszközök, speciális feltételek, munkaidő4. munkakör betöltésével szemben támasztott követelmények: végzettség, egyéb: pl.: tanfolyam,

speciális ismeret, kompetencia, tapasztalat

- 30 -

4. Munkaköri leírás szerepe

A munkaköri leírások adják az alapot az alábbi területekhez:- Munkakörtervezéshez- Munkaköri profilok és követelmények kialakításához- A munkakör relatív értékének megállapításánál nagy szerepet játszik- A teljesítményértékelést megkönnyíti- Információt nyújt a közvetlen vezető és az alkalmazott számára- Álláshirdetés megírásánál, kiegészítő információkat nyújt a meghirdetett állásról- A jelentkezőkkel történő elbeszélgetésnél az elvárások egyértelműsítve vannak- Új alkalmazottak orientációjánál- Betanítási programok tervezésénél ad segítséget

5.Munkaköri leírások szerkezete

Munkaköri rendszer felülvizsgálata, annak módja

1. Munkaköri leírások szerkezete

MUNKAKÖRI LEÍRÁSKözigazgatási terület

(A munkaköri leírások javasolt szerkezete, tartalma)

1. Köztisztviselő neve, személyi adatai (születési hely, idő, anyja neve, lakcíme):2. A munkakör azonosító adatai:

a) Munkakör megnevezése:b) Feladatkör megnevezésec) Munkavégzés helye:d) Belső szervezeti egysége:

3. A munkakör célja:4. Függelmi kapcsolatok:

a) Munkáltatói jogkör gyakorlója:b) Közvetlen felettese:c) Közvetlen beosztottjai:

5. Követelmények:a) Iskolai végzettség:b) Szakmai képesítés:c) Nyelvismeret:d) Egyéb:

- Képességek:- Tulajdonságok:- Ismeret:

6. Munkaköri feladatok: (előkészíti, kidolgozza, közreműködik, javaslatot tesz, véleményezi, dönt,információt szolgáltat, ellenőriz, felelős)7. Hatáskör:8. Felelősség: (feladatainak ellátása során felelős, berendezések, anyagok)9. Munkakapcsolatai:

a) Belsőb) Külső

10. helyettesítés rendje:a) Helyettesíti:b) Helyettesítője:

Dátum, munkáltató aláírásaA dolgozó részéről a munkaköri leírás átvételének igazolása

- 31 -

„Munkaköri leírásÁltalános szerkezeti séma

1. Munkakör megnevezése:A munkavállaló besorolt munkakörének megnevezése, pl.: számítástechnikai vezető

2. Munkakör betöltő neve:A munkavállaló teljes neve

3. A munkakör betöltőséhez szükséges végzettség/képzettség és gyakorlat:Az adott munkakör által megkövetelt végzettség, szakképzettség, tanfolyam stb.

4. A munkakör betöltéséhez szükséges egyéb ismeretek:A szükséges konkrét egyéb ismeretek és készségek, pl.: informatika, statisztika, nyelv,kommunikáció, szóbeli illetve írásbeli előadó készsége

5. Szervezeti egység megnevezése:Az a legalább önálló csoport, illetve osztály szintű szervezet egység, ahol a munkavállaló dolgoznifog, illetve a munkát végzi

6. Szervezeti felettes beosztás7. Munkakör rövid összegzése:

a. Fő cél: 2-3 mondatban meg kell fogalmaznia nevezett munkavállaló munkakörének tartalmát,lényeges feladatát, célját

b. Felelősség: Elszámolás (visszaszolgáltatás), leltár, megőrzés, titoktartásc. Jogosítvány: Képviselet, döntés, javaslattétel, hatáskör delegálás joga, ellenőrzés, utalványozás,

aláírás stb.d. Munkarend: Kötetlen, rugalmas, 1,2,3 műszakos

8. Munkakör tartalma:a. A munkakör betöltő általános feladatai: A munkakör összes feladata részletesenb. A munkakör betöltő speciális feladatai: A munkavállaló összes speciális feladata, team-munkában

való részvétel, belső-külső kapcsolattartás esetén kivel, milyen témában tarthat kapcsolatot9. Helyettesítés:

A munkavállaló helyettesítési kötelezettsége, melyik munkakörben, valamint a munkavállalótávollétében ki helyettesíti

10. Kiegészítő információk:A teljesítményértékelés módja, rendszeressége, egyéb lényeges kiegészítő információk

11. Záradék:A munkavállaló tudomásul veszi, hogy fentiekben nem részletezett, de szakképzettsége, szakértelmealapján elvárható egyéb feladatok is munkakörébe tartoznak, és ezeket ugyancsak a munkavégzésrevonatkozó szabályok, előírások, szakmai szokások figyelembevételével köteles elvégezni.A munkavállaló az aláírásával igazolja, hogy e munkaköri leírás tartalmát előzetesen megismerte.

Kelt: ……………………………………..

Munkakör betöltő aláírása Szervezeti egység vezetőjének aláírásaneve, beosztása „

Forrás: Bokor Attila – Szőts-Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland (2007): EmberiErőforrás Menedzsment, p. 116-118.

További eleme lehet a munkaköri leírásnak:- hatályba lépés- megszűnés feltételei- vagyonvédelem- eszközhasználat (mobiltelefon, személygépkocsi)- szabadság- munkakörátadás- belső és külső kapcsolattartás

- 32 -

2. Munkaköri rendszer felülvizsgálata, annak módja

Miért van szükség a munkaköri rendszer felülvizsgálatára?A munkaköri rendszer elemeinek mindig aktuálisnak kell lennie, mert a költséghatékonyság és a gazdaságosságelve így tud érvényesülni. A felsorolt elemeket vizsgálva láthatjuk, hogy pl.:

- egy elavult, vagy már nem létező munkafeladat elvégzésének a követelménye hiába való, a helyettebevezetett új munkafeladatok szóban való közlésénél a követelményrendszer nem követhető nyomon.Olyat várhatunk el a munkavállalótól, amit esetleg nem egyeztettünk, maradtak hiányos, nem egyértelműterületek a végrehajtással

- ha a kompetencia, képzettség, szakmai ismeret tényezőit vesszük, azok már az idő előrehaladtával, vagy atechnológia fejlődésével nem biztos, hogy értékek a szervezet a számára, sőt hiányosság léphet fel, haelmaradt képzések miatt nem kellő szakértelemmel történik a munkafeladat elvégzése

- a létszámtervezésnek is egy folyamatos tevékenységnek kell lennie, hiszen létszámtöbbletnél feleslegesköltségei keletkeznek a cégnél, létszámhiánynál pedig nem tud kellő kapacitással működni a szervezet.

Munkaköri rendszer része:- munkakörelemzés- munkakör értékelés- besorolás- munkaköri leírások- munkaköri konzisztencia- munkaköri követelmények, kompetenciák- oktatás, képzés- teljesítményértékelés- létszámtervezés- toborzás, kiválasztás- munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetések

Munkaköri rendszert támogató felülvizsgálatok és fejlesztések- szakterületenként a munkakör felülvizsgálata- a munkakörök betöltéséhez szükséges képzettségek felülvizsgálata és ellenőrzése- a munkavállalókkal való egyeztetés az elvárt képesítésekkel szemben- a munkakör betöltéséhez szükséges kvalifikációk nyilvántartásának átdolgozása, aktualizálása- kompetencia rendszer (kialakítása) felülvizsgálata- a szervezeti struktúra változásához igazított feladatok, munkakörök kidolgozása- a már meglévő munkaköri leírások aktualizálása

Munkakör és munkavégzési rendszer különbségei:1. munkakörök egyének számára készülnek, munkavégzési rendszerek csoportjára is kihatnak2. munkavégzési rendszer megközelítés sokkal tágabb, hiszen figyelembe veszi a technológiához történő

illeszkedést3. munkavégzési rendszerben nyíltan is helyet kap a vezető vezetési stílusa

6.Munkakör értékelés fogalma

Munkakör értékelés céljaMunkakör értékelés kulcsjellemzői

1. Munkakör értékelés fogalma

A munkakör értékelés gyakorlatilag a munkakörelemzés és a munkakörprofil kialakításának befejező lépése, amelyegyben az egész folyamatot újra generálja.

„A munkakör értékelés egy olyan értékelési folyamat, amely segítségével megállapítható, hogy egy-egymunkakörnek mekkora a relatív súlya vagy fontossága az adott szervezeten belül. Fontos szempont az is, hogy akikrészt vesznek az értékelési munkában azok számára jól áttekinthető és dokumentálható legyen az értékeléseredménye”

Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsmentkézikönyv, p. 184.

- 33 -

A munkakör értékelés tehát az adott munkakör relatív értékét határozza meg az adott szervezeten belül egyszisztematikus folyamaton keresztül.- Mivel a munkakör értékelés folyamata nem véletlenszerűen alakul, hanem egy összefüggő tevékenységsorozatotölel fel, ezért elmondhatjuk, hogy egy szisztematikus, előre meghatározott módon történik a folyamat. Ennek aszervezett tevékenységnek a folyamán gyűjtenek adatokat, értékelnek, regisztrálnak, kommunikálnak.- Relatív értéket hoz létra a munkaköri értékelés, mert a gyakorlati munka során nehéz a teljesen pontoseredményeket létrehozni, másrészről létrehozhatóak több olyan munkakörök, amelyek megfelelnek más EEMtevékenységekhez is.- A munkakör értéke azt fejezi ki, hogy mennyire fontos az adott munkakör a szervezet számára, mennyiben járulhozzá a szervezet hatékony működéséhez.- A munkakör értékelés nem a munkakört betöltő személyt, alkalmazottat elemzi, vizsgálja, hanem magát amunkakört.- Napjainkra egyre inkább kiterjed a munkakör értékelés módszerének az alkalmazhatósága. Már nem csak az adottszervezetben alkalmazzák, hanem tágítva a kört egyes ágazatokban, vagy akár az egész országra kiterjesztve is.- Abban az esetben ha munkaköri értékelés során fogalmakat, skálákat, méréseket alkalmaznak, akkor atudományos jelzőt is alkalmazhatjuk a munkaköri értékelésre.

Egy adott munkakör betöltésénél minél több kompetencia igény merül fel és alkalmaznak, annál értékesebb aszervezet számára. A munkakör értékelésénél az adott munkakör kulcskompetencia igényét kell figyelembe venniúgy, hogy egymást követő, lépésről-lépésre haladó folyamatot követ. Nagyon fontos, hogy mindenképen el kellkülöníteni a munkakör értékelésnél, hogy a betöltő miként értelmezi a feladatokat, hogyan látja el azokat. Csak aztkell figyelni, hogy a szervezeti célokat mi szolgálja.A folyamat számos szubjektív elemet tartalmaz, annak ellenére, hogy az alkalmazott módszerekkel számításokat éspontozásokat végeznek el. Mivel a gyakorlat során nem könnyű megoldani, hogy az értékelésnélelvonatkoztassanak a munkakört betöltő alkalmazott személyiségétől.

Munkaköri értékelési rendszer kialakítása:Alapeleme a munkakörelemzés által létrehozott munkaköri leírások rendszere. A rendelkezésre álló információkatstrukturált módon rendszerezni kell, majd a számos munkakör értékelési módszer közül választani kell. Azértékelési módszerek megkülönböztetése:

1. Az adott munkaköröket egészében hasonlítják össze, vagy előre meghatározott szempontok alapjánrészekre bontva

2. Az adott munkaköröket egymáshoz hasonlítják, vagy egy létrehozott pontrendszerhez, esetleg skálához

„Munkakör értékelési rendszer:

Munkakör egésze Munkakör részekre, tényezőkrebontva

Munkakört másikmunkakörrel

Rangsorolás Tényező összehasonlítás

Munkakörtpontrendszerrel

Osztályozás Pontozásos módszer

"Forrás: Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Klaudia – Takács Sándor (2000):Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, p. 266.

Manapság a pontozásos módszert alkalmazzák a leggyakrabban, mivel átláthatóság miatt növeli az objektivitást,valamint a kisebb értékelési különbségek képzésére is lehetőséget szolgáltat. A módszerrel lehetőség nyílik amunkakörök sajátosságait is figyelembe venni, valamint egy elkészített pontozási táblázattal a régebbitapasztalatokat is fel lehet használni.A munkakör értékelés során a leggyakrabban figyelembe vett tényezők:

- Előképzettség- Készség- Kompetencia- Tapasztalat- Felelősség- Munkakörülmény- Fizikai és szellemi erőfeszítés

- 34 -

A fentebb felsorolt tényezőket a különböző értékelési módszerek eltérő arányban és módon veszi figyelembe, svalójában ez ad alapot a szubjektivitásnak.A munkakör értékelés folyamata akkor a leghatásosabb, hogyha létrehoznak egy munkacsoportot, amelynek tagjaia szervezet különböző szintjeiről, szakmai területeiről jönnek, vagy esetleg külső szakembert is delegálnak. Ennekfolyamán biztosítva van a szervezet egészének a viszonylagos képviselete, valamint a részvétel erősítheti a rendszerelfogadottságát és megbízhatóságát.

A munka végén egy olyan rangsort kell kapni, amely az egyes munkaköröket tartalmazza hozzárendeltpontszámokkal. A szervezet számára hasonló értéket képviselő munkakörökből csoportot lehet képezni, amellyelgyakorlatilag egy fizetési kategóriát képzünk, egy hozzárendelt fizetési sávval. A konkrét fizetési szintekmeghatározásához mindenképen ajánlott a külső munkaerőpiacot feltérképezni és információt szerezni, hogy alulvagy túl fizetés ne alakuljon ki a szervezeten belül.

A munkakör értékelési rendszer hatékonyságát befolyásoló tényezők:- A létrehozott munkacsoport résztvevői felkészültsége, együttműködése, motiváltsága, elkötelezettsége,

elhivatottsága- A felső vezetés, a munkacsoport tagjai és a külső szakértő iránti bizalom megléte, mértéke- Kulcsmunkakörök kiválasztása- A szervezeti tagok bevonhatósága- A kiválasztott értékelési módszer tulajdonságai, illeszthetősége a szervezet egészéhez, a vizsgált

munkakörökhöz, módosíthatósága- A folyamatos változtatás biztosítása- A kapott eredmények informálása, kommunikáció minősége formája, alkalmazhatósága.

A munkakör értékelési folyamathoz szükséges:- A felső vezetés támogatottsága- Tisztázni kell a munkakör értékeléssel elérni kívánt célokat

Pl.: Ennek alapján munkakör besorolási rendszert készítenek, mai alapja lehet a bérbesorolási rendszernek- Viszonylagosan stabil szervezeti feltétel kell- Ki kell választani az értékelési módszert- Fel kell készíteni az értékelésben résztvevő szakembereket, tudniuk kell az értékelési módszert alkalmazni- Az értékelést végző szakemberek / munkacsoport / bizottság konszenzus alapján alakítsák ki az

álláspontjukat- A munkakört és ne a munkakört betöltő személyt értékeljék- A munkakör értékelést egy folyamatos feladatként kezeljék- Az értékelés eredményét el kell fogadtatni mind vezetői szinten, és mind az alkalmazottak körében.

2. Munkakör értékelés célja

Munkakör értékelést alapvetően a munkakör alapú munkaszervezési és javadalmazási / bérgazdálkodási rendszerkidolgozásakor alkalmaznak.Alapvető cél az, hogy a szervezet képes legyen megállapítani az egyes munkakörök értékét a szervezeten belül, ésaz egymáshoz viszonyított értékeit is. Ezt az összevetést el lehet végezni a szervezeten belül meglévőmunkakörökkel, valamint a szervezeten kívüli más, hasonló munkakörökkel is. A folyamat végén munkakörkategóriákat lehet képezni, amelyek egyben a javadalmazási kategóriák alapját is képezik, mindezzel elősegítik amegfelelő jövedelemarányok kialakítását.Mivel a juttatási, javadalmazási, bérezési rendszer általában vett kényes terület, ezért a szervezetek arra törekednek,hogy a lehetőségekhez mérten mindenki számára egyértelmű, átlátható és elfogadható rendszert dolgozzanak ki,racionális elvekkel alátámasztva. Összegségében elmondható, hogy a munkakör értékelés a szervezeten belüli éskívüli méltányosság elérésének egyik eszköze.

Munkakör értékelés célrendszere:1. Nyújtson egy racionális alapot a jogos és igazságos javadalmazási / bérezési és ösztönzési rendszer

kialakításához2. Járuljon hozzá a szervezetben fellelhető munkakörök közötti relatív fontossági viszonyok megállapításához3. Megfelelő alapot képezzen a munkaköri és bérbesorolási döntések meghozásához4. Egységes rendszerbe foglalja azon információkat, amelyek hasznosak lehetnek a feladat és hatásköri

viszonyairól

- 35 -

5. Segíti a karrier és életpálya programok kidolgozását és alkalmazását a szervezetben, segíti az ehhezszükséges munkakörcsaládok kidolgozását

6. Lehetőséget teremtsen arra, hogy az egyenlő munkáért egyenlő bérezést kapjanak az alkalmazottak7. Legfontosabb célként emelendő ki, hogy csökkentse, vagy megszüntesse a szervezetben kialakult zavaros

fizetési és javadalmazási rendszert8. Információt szolgáltat a munkakörök tisztázásához9. Segítséget ad a szervezetelemzéshez10. Hozzájárul a szervezeti kultúra átalakításához11. Hozzájárul a kialakult munkaköri struktúra átalakításához12. Információt szolgáltat a vezetés és karrierfejlesztéshez, karriertervezéshez.

3. Munkakör értékelés kulcsjellemzője

A munkakör értékelés kulcsjellemzője, vagyis meghatározó tényezője a folyamatszemlélet. A munkakör értékelésadja az alapot a munkaköri leírás elkészítéséhez, amelynek pontosan kell tartalmaznia a munkakör betöltőjévelszemben támasztott követelmények és elvárás rendszert, ezenkívül a teljesítményértékelés és javadalmazásirendszernek is szerves részét képezi. Ahhoz, hogy megfelelő információt tudjon biztosítani a fenti funkciókgyakorlatához, szükséges hozzá a naprakész, aktuális információk megléte. Mindezt a folyamatszemléletalkalmazásával, vagyis a folyamatos és rendszeres munkával tudja elérni.1. Összehasonlítási folyamat:

Az adott szervezetben fellelhető munkakörök egymáshoz viszonyított helyzetét fejezi ki.2. Értékelési folyamat:

A vizsgált munkakörök egymáshoz viszonyított súlyát, értékét határozzák meg. Egyfajta mérlegelésttesznek, hogy melyik munkakör mennyiben képes hozzájárulni a szervezet eredményességéhez.

3. Analitikus folyamat:Az értékelés, mérlegelés úgy történik, hogy kellő mennyiségű, minőségi információk begyűjtése valósulmeg, azt követően pedig munkakör analízist – elemzést - hajtanak végre

4. Strukturális folyamat:Az összehasonlítás, értékelés, mérlegelés egy előre meghatározott és kiválasztott módszer alapján történik,vagyis nem ad hoc jelleggel, hanem egy előre megtervezett és strukturált formában.

5. Folyamatszemlélet lépései:- egy mintamunkakör kiválasztása és annak elemzése- szervezeti értékek meghatározása, súlyok képzése, a munkakörök ezekbe való besorolása- a szervezet egészére kiterjesztett értékelési folyamat

7.Munkakör értékelés kulcsjellemzői

Munkakör értékelés módszereiMunkakör értékelés legfontosabb irányzatai

Hay-féle értékelési módszer ismertetése

1. Munkakör értékelés kulcsjellemzői

1. Összehasonlítási folyamatA munkakörök egymáshoz viszonyított értékét fejezi ki, nem feltétlenül abszolút értékben, a gyakorlatalapján leggyakrabban relatív módon teszi meg. Az összehasonlítás pontossága nagyban függ azalkalmazott módszertől.

2. Értékelési folyamatAz adott munkaköröket és szerepük súlyát vizsgálja az adott szervezetben.

3. Analitikus folyamatA begyűjtött és rendszerezett információk alapján szükséges az adott munkakör analízisének azelvégzése

4. Strukturális folyamatAz értékelők, a munkacsoport tagjai, a szakemberek előre meghatározott irányvonal alapján végzik azértékelő feladatukat. Meghatározott módszerek vannak és értékelő ülések.

- 36 -

2. Munkakör értékelés módszerei

1. Szintetikus módszera. Rangsorolási módszerEzzel a módszerrel lehetőség nyílik az egész munkakört értékelni, valamint más munkakörökkel isösszehasonlítani. Elsősorban kisebb szervezetekben ajánlott alkalmazni. Szabadságot ad az, hogy nincs előremeghatározott szempontjai az értékelésnek, a munkakörök rangsorolása pedig egyszerű magyarázatok révénalakítható ki.Előnye a módszernek, hogy kis befektetést igényel az alkalmazása. Hátránya viszont, a képzett eredménymagyarázat sokszor nem helytálló.

b. Páros összehasonlítási módszerEzt a módszert úgy is megfogalmazhatjuk, hogy a rangsorolási módszer egy finomított változata. Alkalmazása azonszervezeteknél célszerű, ahol néhány tucat munkakört kívánnak értékelni. A módszer alkalmazása igen egyszerű. Amunkakörök egymás után párosával kell összehasonlítani. A nagyobb súlyú munkakör 2 pontot kap, a megegyezők1-1 pontot, a kisebb 0 pontot kap. Az adott munkakörre jutó pontok összértéke határozza meg a rangsort.

c. Munkaköri osztályozás, klasszifikációEgy sémán alapul a módszer lényege. Egy előre meghatározott munkakör-osztályozási (besorolási) sémátkészítenek el, amelyhez hasonlítják a különböző munkaköröket. Gyakran alkalmazott területe a közszolgálati,közalkalmazotti dolgozók besorolási rendszere.

2. Analitikus módszera. Tényező-összehasonlítás módszerAlaplépésként a munkaköröket felbontják különböző jellemzők alapján, majd ezeket hasonlítják össze az értékelésalapjául szolgáló skálával. A munkakörök súlyát a definiált faktorok értékeinek összege adja meg. Ezen faktorok éstényezők lehetnek korábban definiáltak, vagy az adott feladathoz készítettek. Alapvetően 3 + 1 kategóriábandefiniáltak a faktorok:

- Bemeneti vagy erőforrás oldali faktoro Képzettségo Tudáso Gyakorlat, tapasztalat, szakmai ismereto Humánviszonyok, csoportvezetés

- Kimeneti vagy teljesítmény oldali faktoro Felelősség az erőforrásokérto Felelősség az eredményekérto Döntési hatáskör

- Átalakítási faktoro Problémamegoldáso Kreativitáso Innovációo Kezdeményező készség, önállóságo Mentális erőfeszítés

- Negyedik tényezőként figyelembe vehető a Munkakörnyezeto Környezeti, fizikai feltételeko Környezeti veszélyek, kockázatok

Nagyon fontos, hogy a módszer alkalmazásakor a kiválasztott tényezők ne diszkrimináljanak senkit és semmit. Akiválasztott tényezőkhöz szinteket rendelünk pl.: 6 szint, amely szintekhez pontértéket határozunk meg. A vizsgáltmunkaköröket a kiválasztott tényezők alapján vizsgáljuk, megnézzük mennyire jellemző rá, milyen szinten áll. Eztkövetően a kiválasztott szinthez tartozó pontértéket kapja meg a munkakör. Lényeges szempont, hogy arendelkezésre álló munkaköri leírásokban foglaltak döntőek a tényezők meghatározott szintéjének amegállapításánál.

b. Pontozásos módszerAmely maga Hay Guide Chart módszer.

- 37 -

c. Döntési fa módszerA módszer lényege, hogy az egyes elágazási döntési részekhez igen/nem válaszok tartoznak. A módszerelvégzésével egy válaszhalmazt kapunk, amely visszakanyarodik valamely faktor vagy pontfaktor módszervalamelyikéhez.A döntés fa módszert továbbfejlesztve dolgozták ki a különböző kérdőíves eljárásokat. Ennek segítségével, azegyes döntési részeknél lehetőség van valamely analitikus módszer egy-egy tényezőjével összefüggő valamennyilehetséges változatot elérni.

3. Munkakör piaci értékén alapuló módszerA módszer lényege arra irányul, hogy az adott munkakörökben elérhető munkaerő piaci bérek hogyan alakulnak.Az adott munkakörökre bérpiaci információkat gyűjtenek, s ezek képzik a későbbiekben a munkaköri besorolásalapjait.Hátránya, hogy az egyes munkakörök rangsorát kizárólag a bérpiaci helyzet fogja meghatározni.A módszer lépései:1. lépés: Ki kell alakítani a belső munkaköri rangsort vagy a munkaköri leírás alapján, vagy pl. képesség,

kompetencia alapú értékelés alapján2. lépés: Információt kell gyűjteni a bérpiaci helyzetről3. lépés: A kialakított munkaköri rangsort hozzáigazítjuk a bérpiaci helyzethez4. lépés: Azokat a munkaköröket is rangsoroljuk, amelyek nem voltak részei bérpiaci elemzésnek

A módszer egyébként egyre divatosabb, egyre több szervezet alkalmazza azt, hogy vizsgálja a versenytársakbérszintjeit. Kritikája a módszernek, hogy mennyire jellemzőek a begyűjtött bérpiaci adatok általában, ténylegfontos-e a versenytársakhoz igazodni.

4. Képesség- vagy kompetenciaalapú módszerA módszer alapvetően nem a munkakör értékelési rendszerre támaszkodik. Jelen esetben a fizetési struktúra aképességekre és kompetenciákra épül.Képesség és kompetencia alapú munkakör értékelés szempontjai:- Kommunikálni, megértetni, és bevezetni a munkavállalók felé, hogy a folyamatos tanulás az egyéni és szervezeticélokat egyaránt szolgálja- Megfelelő motiválás és ösztönzés az alkalmazottak felé az újabb képességek és kompetenciák megszerzéseérdekében- A hagyományos munkaköri leírások által támasztott korlátokat csökkenteni kell- Kapcsolatot kell kiépíteni más EEM területeken folyó képességek és kompetenciák fejlesztéséhez

A gyakorlatban kiválasztanak pl.: 3 képesség vagy kompetencia tényezőt, amelyet rangsorba állítanak. A rangsorbaállított tényezőkhöz rendelik a díjazás értékét.Pl.:1. szintű tényező: Kiváló kommunikáció készség 100 ezer Ft / hó alapbér2. szintű tényező: Kiváló kapcsolat teremtő készség 130 ezer Ft / hó alapbér3. szintű tényező: Ügyfél akvizíció 150 ezer Ft / hó alapbérAz adott szintű képesség és kompetenciatényezőket elsajátító alkalmazott automatikusan ugrik egyet a fizetésiskálán.

Kompetenciaszinteket leginkább vezető és menedzseri szinteken érdemes alkalmazni. A tényezőként beállítottkompetenciák a vállalati stratégiából és értékből vezethető le, amelyek megállapítása nem egyszerű feladat.Valamint hogyan és miként állapítható meg, hogy az adott munkavállaló a következő szintű tényezőt elsajátította.Erre adhat megoldást, hogy sokszor bizonyos tanfolyamok, képzések elvégzéséhez kötik a magasabb kategóriábavaló lépést.

5. Tanácsadócégek védjegyzett módszereiSaját kifejlesztésben alkalmazott módszerek. Többségében az analitikus módszerek csoportjába tartoznak. Pl.: HayGroup

3. Munkakör értékelés legfontosabb irányzatai

Két fő irányzat különíthető el egymástól:1. Szintetikus (holisztikus) irányzat: A munkakör egészére helyezi a hangsúlyt, úgy értékeli a munkakört, hogy

annak alkotóelemeit vizsgálná

- 38 -

2. Analitikus (atomikus) irányzat: A munkakörre jellemző lényeges tényezőket emeli ki, úgy hogy számostényezőt vagy kritériumot értékel. Ebbe az irányzatba tartozó módszerek alkalmazása során számos feltételt éselemet vizsgálnak meg külön-külön. A munkakör méretét az egyedi faktorok összege fogja meghatározni.

4. Hay-féle értékelési módszer ismertetése

Hay Guide Chart módszer, amelyet a 40-es években fejlesztettek ki. Ezen módszer a pont-faktor eljárásra épít.Alkalmazhatósága kiváló a nagy munkaköri számmal rendelkező szervezeteknél. Mára már az egyik legjobbanelterjedt munkakör értékelési módszer de nem csak külföldi viszonyban, hanem a hazai viszonyban is.Gyakorlatilag kétféle értékelési eljárást alkalmaz, amelyhez:

- Meg kell határozni az adott munkakör profilját (kutató, fejlesztő, adminisztrátor, támogató, termelés,értékesítés). A profilok meghatározása attól függ, hogy a vizsgált munkakör milyen helyet foglal aszervezet egészében, mennyiben járul hozzá a szervezet hatékony működéséhez

- Az adott profilhoz meg kell határozni munkaköri értéket.

„ Hay értékelési módszer input-output modellje:

X Y Z AInput Átalakulás Output

TUDÁS + PROBLÉMAMEGOLDÁS + FELELŐSSÉG = MUNKAKÖR1. 2. 3. ÉRTÉKE

1. Technikai tudás 4. Gondolati szabadság 6. Cselekvési szabadság

2. Menedzsment szélesség 5. Gondolati kihívás 7. Hatás mértéke

3. Emberi viszonyok 8. Hatásjelleg „

Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsmentkézikönyv, p. 194.

A vizsgált munkaköri profilhoz tartozó munkakörök értéke az alábbi 3 fő tényezőre:1. tudás2. problémamegoldás3. felelősségés ezeken belül 8 altényező alapján határozható meg:1. technikai tudás2. menedzsment szélesség3. emberi viszonyok4. gondolati szabadság5. gondolati kihívás6. cselekvési szabadság7. hatás mértéke8. hatás jellege

A 3 + 8 tényező alapján az adott szervezetben a legfelső vezetőktől az alkalmazottakig meghatározható az adottmunkakör értéke, valamint a szervezeten kívüli hasonló munkakörökkel is jól összevethetőek. A 3 fő értékelésitényezőcsoporthoz mintegy 10-15 értékelési fokozat tartozik.1. lépés: A 3 fő tényező: tudás + problémamegoldás + felelősség mindegyike alapján elkészül a vizsgált

munkakörök követelményprofiljai.2. lépés: A minősítő elemeken kell végig haladni, majd meghatározható az adott munkakör kódja és az adott

munkakör pontszáma.3. lépés: Meghatározzuk a munkakör profilját, amely döntési vagy eljárás jellegű.4. lépés: Amennyiben fizikai munkaköröket vizsgálunk, a rendelkezésre áll még egy negyedik tényező is. Ezzel

értékelhető a munkakörülmény, a munkavégzés nehézsége, a munkavégzés kockázata.

IPE pozíció értékelő módszer:- négy értékelő táblát tartalmaz- fizikai munkakörök esetében plusz egy: ipari körülmények kiegészítő tábla

- 39 -

Pontozásos módszer előnye:- olyan értékelő táblázatok az eredménye, amelyek igen széles körben hasznosíthatóak a

szervezet működésében- nagyon finom összehasonlítást tesz lehetővé (érzékenyebb a szintetikus és a tényező

módszereknél)- a gyakorlati alkalmazása nagyon jó, mivel gyakran párosulnak az ilyen módszerek

jövedelemszint adatbázisokkal.

8.Munkakör értékelés eredményeként létrehozható bér-besorolási kategóriák

Bér-besorolási kategóriák ismertetése az adott cégnél

A munkakörök helyes kialakításának szempontjai:1.) A szervezet számára fontos tényezők:

- az adott munkakörben elvégzett feladat a szervezeti célok megvalósulását eredményezik-e- milyen munkát tartalmaz az adott munkakör, olyat amit szívesen, vagy kevésbé szívesen végeznek el

a munkakört betöltő személyek- a munkakörökké szervezett feladatokat és hatásköröket mennyire lehet elismerő módon jutalmazni,

vagyis milyen bérstruktúra alakítható ki2.) A munkavállalók számára fontos tényezők

- az adott munkakör betöltőjének mennyire világosa a munkakörben elvégzendő feladat és elvárás- mennyire végzik szívesen, vagy kevésbé szívesen az adott munkakörbe tartozó feladatokat- mennyire elégedettek az elvégzett munka javadalmazásával, méltányosnak tartják-e- fontosnak, megbecsültnek, elismertnek érzik-e magukat a szervezet egészében

A létrehozott munkakörrel szembeni elvárás elemek:1.) Tartalom: feladat, felelősség, kapcsolatok2.) Képzettségi igény: készség, magatartás, tudás3.) Ellenszolgáltatás: jutalmazás, ösztönzés

1. Munkakör értékelés eredményeként létrehozható bér-besorolási kategóriák

A bérrendszerrel szemben támasztott követelmények:- legyen igazságos (másokkal való összevetéséből derül ki)- elvi alapokon álljon (javadalmazás rendje)- biztosítsa a munkaerő megszerzését és megtartását- nagyobb teljesítményre késztessen- lehetőséget adjon az egyéni teljesítménykülönbségek érvényesítésére- ne csak a felsővezetők, vezetők számára, hanem a munkavállalók számára is ismert és nyomon követhető

legyen- a szervezet költségvetési rendjéhez igazodjon, finanszírozható legyen

A munkakör értékelés eredményeként létrehozott munkakörök rangsorának egyik leggyakrabban létrehozottdokumentuma a munkakör értékelésen alapuló bértarifa rendszer.A rendszer lényege abban nyilvánul meg, hogy a kidolgozott alapbérben a:

- munkakör tartalmát- a munkakör kompetenciaigényét- a munkakör szervezeti céljainak megvalósításában betöltött szerepét fizeti meg.

Vagyis a munkakörök relatív szervezeti értéke jelenik meg az alapbérben.

A munkakör alapú bérrendszer kidolgozásának két lépése:1. lépés: Információgyűjtés és bérelemzés a munkaerő piaci bérszintről, valamint a szervezet rendelkezésére

álló erőforrásainak a felmérése2. lépés: A konkrét bértarifa rendszer kidolgozása, vagyis a bérosztályok és bérszintek meghatározása.

- 40 -

Az EE részleg meghatározott feladata a bérrendszer kidolgozásában:1. Bérfelmérés végzése: amely nemcsak az alapbérre vonatkozik, hanem az egész javadalmazási, ösztönzési,

kompenzációs rendszerre. Szükséges hozzá a munkaerő piaci alapbérek ismerete, hogy a szervezetversenyképességét tartani tudja.- közvetett információszerzés, pl.: statisztikai kimutatások, szakfolyóiratok, szaklapok, jövedelemszint

tanulmányozása (a pontosságuk és aktualitásuk kérdéses)- közvetlen információszerzés pl.: a munkaerőpiaci szereplők konkrét megkeresései, pontosnak és

aktuálisnak mondható, elvégezheti maga a szervezet, vagy egy általa felkért szakosodott szervezet.- referencia munkakörök meghatározása: ezen munkakör a szervezetnél viszonylag nagy számban

fordulnak elő, a munkafeladatok közel azonos időt ölelnek fel, több cégnél is fellelhetőek, a kereslet-kínálat közel azonos

- referencia munkakörök meghatározása: legyen rövid, tömör, a legfontosabb elemeket tartalmazza,ugyanazon struktúrát alkalmazzák minden munkakör leírásnál

- információ gyűjtés módszertanának és eszközének a meghatározása: a legoptimálisabb a kérdőívalkalmazása

- információk begyűjtése: interjú (időigényes, költséges, de jól alkalmazható adatokat nyújt), kérdőív(leggyakrabban használatos, pontos, költséghatékonyabb mint az interjú, hátránya hogy sok kérdőívnem érkezik vissza), telefonos megkeresés (visszaellenőrzésre, pontosításra használható)

- információk feldolgozása:o munkakör pontos megnevezése a tartalmi megkülönböztetés miatto a referencia munkakörök minimum, maximum és átlag alapbérének a meghatározásao kompenzációs rendszer kidolgozásao fontos figyelembe venni az információk pontosságának a tényét, a munkakörök

összehasonlíthatóságát.2. Bérelemzés végzése, bérköltségek meghatározása, ezek összevetése a rendelkezésre álló

erőforrásokkal. Végső célja, hogy a használatos bérrendszerről hogyan és miként tud átlépni egy újbérrendszerre.- a jelenleg alkalmazott bérkategóriák minimum, maximum és átlag alapbérének a vizsgálata- a teljes bértömeg és annak járulékainak a vizsgálata, milyen mértékűre várható az új bérrendszerben- az egyes bérkategóriák között hogyan oszlanak meg a munkavállalók- az alapbérek és mozgó bérek aránya hogyan alakul- milyen mértékű erőforrást kell biztosítani az új bérrendszer bevezetéséhez, az alulértékelt munkakörök

felzárkóztatása megvalósul-e és milyen mértékben- milyen idő intervallumra van szükség az átállásra

3. Bértarifa rendszer alternatívák kidolgozása a felső vezetési igényeknek megfelelően, majdtovábbítása feléjük

4. A kollektív és bértárgyalásokon való részvétel5. Az alkalmazott bérrendszer akutalizálása, karbantartása: abban az esetben kell egy adott munkakört

újra értékelni, ha olyan változások következnek be, amelyek jelentősen átalakítják az adott munkakörrejellemző felelősségi viszonyt és szintet, valamint a munkakör betöltéséhez és elvégzéséhez szükségestudás, végzettség, tapasztalat jelentősen megváltozik. Ha kívülről érkezik a változtatáshoz szükségeserőforrás és funkciók, akkor nincs különösebb tenni való, viszont ha belülről, akkor azt kell meg vizsgálni,hogy miként érinti ez a szervezetben meglévő egyéb munkakörök feladatait, hatásköreit, felelősségét,forrását.

Besorolási és tarifarendszer:Alkalmazása kettős célt szolgála:1. Szabályok: Alakítsa ki a különböző munkák, munkakörök minősítésének szabályait:

- képzettség- gyakorlat- fizikai vagy szellemi erőkifejtésA fentiek alapján rangsorolnak és hoznak létre egy hierarchikus rendszert.

2. Azonosság: Az azonos munkák, azonos megítélése valósuljon meg. Bárki és bárhol dolgozik az alapelvérvényesüljön: „azonos munka, azonos értékelés

Megoldási mechanizmusok:1. Besorolási rendszer:

A munkákat és munkaköröket viszonylag homogén csoportokba bontja, kialakít bizonyos

- 41 -

kategóriákat és meghatározza az egyes kategóriába való besorolás feltételeit, szabályait.Általában az adott munkakörre jellemző tényezők közül kiemel egy – két meghatározószempontot, azokat definiálja, ezekre határozza meg a kategóriákat.

2. Tarifa besorolási rendszer:Az egyes besorolási kategóriákhoz megfelelő bértételeket állapít meg. Minden munkavállaló melléegy számot rendelnek. Minden kategóriához, besorolási számhoz meghatározza a bért:- abszolút összegben- szorzószámmal, lehet fix, tól – ig kategória, alsókorlátos (egy meghatározott szintnél nem

lehet alacsonyabb) bértétel.Alkalmazási területe: közalkalmazottak és köztisztviselők.A tarifatételek megállapításánál az alábbi tényezőket kell figyelembe venni:- mekkora legyen a legalacsonyabb kategória bérösszege, a mindenkori minimálbér értékét figyelembe kell

venni- milyen mértékű legyen az egyes kategóriák között az emelkedés üteme- alkalmazzanak-e átfedést a besorolási kategóriák között, vagyis az alacsonyabb kategória maximális

bértétele magasabb legyen-e az azt követő kategória minimum bértételénél (az alacsonyabb kategóriábankimagasló teljesítményt nyújtó alkalmazott ösztönzésére szolgál)

Fontos kritérium a bérek meghatározásánál, hogy a hasonló munkafeladatok, munkakörök között ne alakuljonindokolatlanul nagy kereseti különbségek, valamint reális jövedelemarányok legyenek az egyes munkakörökközött. Így tehát a besorolási és tarifarendszer egyrészt meghatározza a különböző munkakörök minősítésénekszabályait. Célja, hogy egymástól elkülöníthető, összehasonlítható, különböző képzettséget igénylő munkakörökethozzon létre, ezekre készítsen egy rangsort, egy hierarchikus rendszert. Másrészt feladata még, hogy az egyesbesorolási kategóriákhoz rendeljen egy bértételt, ahol ügyel az egymáshoz viszonyított arányokra. Célja, hogy azazonos megítélésű munkafeladatok azonos megítélést kapjanak a szervezetben.

2. Bér-besorolási kategóriák ismertetése

A munkakör értékeléssel gyakorlatilag egy olyan listát kapunk, amely meghatározott pontértékek alapjántartalmazza a munkaköröket. Az így kapott besorolási rendszer mellett álló tényezők:

- könnyebb adminisztrációs feldolgozás, ügyintézés- gyorsabb, egyértelműbb kommunikáció- könnyebb áttekinthetőség az egyéni és csoportviszonyok tekintetében- egyértelműbb munkakör meghatározások- a szervezeti hagyományok könnyebb alkalmazhatósága- számos alternatíva kidolgozható az adott szervezetben- általában elegendő öt fokozat az alá és fölérendeltségi viszonyok kifejezéséhez- személyektől független besorolási rendszer dolgozható ki, amelyhez könnyebb hozzárendelni a

különböző bérsávokat- egy elkészített besorolási kézikönyv, amely tartalmazza a munkaköri leírásokat, nagyon sokat segíthet

az alkalmazottak besorolásnál, ha ezt egy szakmai csapat teszi, még könnyebb a feladat, a kontrolt és ajövőbeni munkát segítheti, ha alkalmaznak személyügyi nyilvántartást.

A szervezeten belül pontszámok alapján határozzák meg az egyes munkakörök súlyát, amely alapján elkészítik abesorolási szinteket.

„ Besorolási kategóriák egyik lehetséges példája:

Kategória Munkakörök

VIII. (1) DivízióigazgatókVII. (1) OsztályvezetőkVI. (1) Vezetői munkakörök

(2) Magasan specializált, kulcsfontosságú területekenműködő csoportok vezetői

V. (1) A nagy részlegek vezetői munkaköre(2) A magasan specializált munkacsoportok vezetői

IV. (1) Kritikus kérdésekben, általános útmutatás alapján tervezést,

- 42 -

megítélést és döntéshozást igénylő munkakörök(2) Kis részlegekhez kapcsolódó vezetői munkakörök(3) Bonyolult munkakörök művezetői

III. (1) Átfogó irányítás mellett tervezést, megítélést és döntéshozástigénylő munkakörök

(2) Olyan különleges készségeket igénylő munkakörök, amelyekellátásához többéves gyakorlatra van szükség

(3) Felügyeleti munkakör a különleges készségeket nem, vagyalig igénylő munkakörökhöz

(4) Egyszerű szakmaunkát igénylő kis csoportok vezetőiII. (1) Részleges instrukciók alapján némi tervezést, megítélést és

döntéshozást igénylő munkakörök(2) Olyan munkakörök, amelyek formális tréninget és

gyakorlatot igényelnek(3) Egyszerű betanított munkát végző kis csoportok vezetői(4) A III. szinthez kapcsolódó betanuló munkakörök

I. (1) Rutin és ismétlődő munkakörök, instrukciók alapján végezve(2) Egyszerű munkakörök, amelyek nem igényelnek formális

tréninget, illetve gyakorlatot(3) A II. szinthez kapcsolódó betanuló munkakörök „

Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsmentkézikönyv, p. 208.

Maga a besorolási rendszer nemcsak a bérezési / fizetési rendszer kidolgozását támogatja, hanem azon túlnyúlva aszervezetben fellelhető hierarchiaszintet is jól szemlélteti. Segítséget nyújt az alkalmazottaknak, vezetőknek abban,hogy tisztán lássanak az előmeneteli, karrier útvonal tervezésében. Milyen előléptetési, vagy egyéb belső mozgási(pl.: munkakör rotáció, munkakör bővítés) lehetőségek vannak.Előfordulhat, hogy bizonyos szervezeteknél többféle besorolási rendszert alkalmaznak. Ennek oka leginkább kéttényezőre vezethető vissza:

- a szervezetnek saját munkakör értékelési rendszere van, de a jövedelemszínt megállapításához másikrendszert alkalmaz

- nemzetközi vállalatnál az anya és leányvállalatok eltérő munkakör értékelési rendszereket alkalmaznak(pl.: eltérő nemzetkultúra, eltérő szervezeti struktúra)

A közszférára sajátos szempontrendszere:A magyar közszférában dolgozó közalkalmazottak és köztisztviselők számára törvényileg (1992. évi XXXIII. tvr.és a XXIII. tvr. valamint módosításai) biztosított az előmeneteli és illetményrendszeri besorolás. Kétkulcstényezője van a rendszernek:

1.) Iskolai végzettség, államilag elismert szakképesítés és szakképzettség2.) Szolgálati idő

Közalkalmazottaknál alkalmazott besorolási megnevezések:1.) Sorszám (1. , 2.,………. 10.)2.) Osztálykód (A, B, ……… J)3.) Besorolási osztály képzettségi követelményei (pl.: alapfokú, középfokú, felsőfokú végzettségek különböző

fokozatai)

Köztisztviselőknél alkalmazott besorolási megnevezések:1.) Kategóriacsoport sorszám (1., 2., 3.)2.) Iskolai végzettség csoportok (Felsőfokú pályakezdő, Felsőfokú nem pályakezdő köztisztviselő,

Középiskolai végzettségű köztisztviselő)3.) Besorolási osztály, szolgálati idő következménye (0-1 év, 1-3 év, 3-8 év, 8-16 év, 16-25 év, 25 évnél

hosszabb szolgálati idő / Középiskolai végzettségnél: 0-2 év, 2-12 év, 12-31 év, 31 évnél hosszabbszolgálati idő esetén)

- 43 -

9.Képesség és kompetencia meghatározása

Képesség és kompetencia módszer alapján kialakítható bérezés ismertetéseKonkrét példa levezetése

1. Képesség és kompetencia meghatározása

A munkaköri rendszerek mellett van még egy jelentős szelet az EE rendszerek egészében, mégpedig a kompetenciamodell. A kompetencia elvárás és ennek való megfelelés a szervezet minden egyes tagjára kiterjed. Különlegesjelentőséggel bír a vezetők, illetve a felsővezetők vonatkozásában, hiszen az ők kezükben vannak a döntésijogkörök, amelyek nagy részben stratégiai jelentőséggel bírnak. Ezeknek a döntéseknek az eredményekéntszülethetnek meg a hatékony szervezetvezetési modellek, hatékony erőforrás felhasználások.

„A munkaköri kompetencia az egyén alapvető, mérhető tulajdonsága, amely meghatározza, hogy hatékony vagykiemelkedő teljesítményt nyújt az adott munkakörben.”

Forrás: Bokor Attila – Szőts-Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland (2007): EmberiErőforrás Menedzsment, p. 119.

A kompetencia megléte a személyiség meghatározó eleme, amely gyakorlatilag az adott személy magatartásáthatározza meg. Ennek megléte teszi lehetővé a hatékony és kiemelkedő teljesítmény nyújtását és annakmegtartását. A hatékonyság a minimálisan elvárt munkavégzést jelenti, míg a kiemelkedő a legjobb szintet jelenítimeg. Amennyiben az adott munkavállaló rendelkezik a munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciákkal, akkorfeltételezhető, hogy a munkakörben megfogalmazott feladatokat hatékonyan és kiemelkedően fogja ellátni.

A kompetencia szint megléte, vagy hiánya arra ad választ, hogy mi az, ami megkülönbözteti az embereketegymástól. Mitől létezik az, hogy adott munkakört valaki igen kimagasló teljesítménnyel tud ellátni, míg mások alegnagyobb erőfeszítések ellenére is „csak” elvégzi az adott feladatot. Tovább gondolva még érdekesebb a dolog,ha adott munkakört két vagy több olyan személy látja el, akiknek ugyanaz az iskolai végzettsége, hasonlótapasztalatokkal rendelkeznek, azonban az elvégzett munka hatékonysága és eredményessége között eltérésekvannak. Mitől is jobb az egyik a másiknál? Hogyan lehet a jobb munkavégzésű embert kiválasztani, beillesztenimajd a későbbiekben megtartani és folyamatosan ösztönözni, hogyan lesznek képesek minél nagyobb hozzáadottértéket biztosítani a szervezet számára. Mindezek a kérdések az EE részlegek egyik kulcsfontosságú területei,amelyek hosszútávon meghatározzák a szervezet sikerességét, hiszen az ember az egyedüli értékteremtő termelésitényező.

Integrált stratégiai EE rendszerben betöltött szerepe:Az integrált stratégiai EE rendszerek kialakításában nagyon fontos szerepet játszanak a kompetenciák. Meg kellhatározni, hogy melyek azok a kritikus kompetencia szükségletek, amelyek a stratégia megvalósítását szolgálják. Amunkavégzési rendszerben egyrészt megjelenhetnek munkaköri követelményként, másrészt erre építve akiválasztási rendszernél is. A teljesítményértékelésnél kiírásra kerülhet, hogy milyen kompetenciákra van szükségaz elvárt eredmény biztosításához. A képzés, továbbképzés, fejlesztés területén a kritikus kompetenciákra építvedolgozhatják ki a képzési rendszert. A kompenzációs rendszerben alkalmazva lehetőség válik az egyéni magatartáskívánatos állapota felé való elmozdítására.

„Kompetencia modellek típusai:Forrás Hozzáadott érték

Üzleti stratégia és érték → KULCSKOMPETENICÁK → Versenyelőny ésmegosztott értékek

Közös, gyakori követelmények → ÁLTALÁNOS → Következetesség,KOMPETENCIÁK konzisztencia

Szakmai tudás → FUNKCIONÁLIS → KimagaslóKOMPETENCIÁK teljesítmény „

Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsmentkézikönyv, p. 424.

- 44 -

2. Képesség és kompetencia módszer alapján kialakítható bérezés ismertetése

Egy általánosan kialakított bérrendszerrel szembeni elvárások:- stratégiai fegyverkén működjön: legyen jó hírneve az adott szervezetnek, vonzza, megtartsa, motiválja a

munkatársakat- kifejezésre juttatja, hogy az adott szervezet mennyire ismeri el a tudást, képzettséget, magatartást, lojalitást- az egész EEM kulcskérdése, mivel lefedi az egész pénzbeli és nem pénzbeli juttatási tényezőket- versenyképes legyen a munkaerőpiacon- tükrözze a végzett munka értékét, hatékonyságát, vagyis a teljesítményszemlélet jöjjön vissza- ösztönző hatással legyen a munkavállalóra, a legjobb szaktudását, képességét, készségét adja hozzá a

szervezet működéséhez

A kompetenciaalapú bérrendszer tényezői:abban nyilvánul meg, hogy egy-egy besorolási kategória alapbéréből kiindulva az egyes alapbérek nagyságát amunkafeladat, munkakör elvégzéséhez elvárt kompetenciák meglétéhez köti. Tehát az adott munkakör által elvártés egyben a munkafeladat elvégzéséhez szükséges

- szakértelmet, tudás: szükséges tudnia, hogy a munkakör által megfogalmazott feladatokatés célokat megvalósítsa

- készség: tanult gyakorlat a feladat ellátására, a képesség konkrét cselekedetben valómegnyilvánulása

- képesség: egy adott tevékenységre, feladatellátásra irányuló testi és lelki adottság- készség, tudás: rendelkezni kell velük az adott munkakör ellátása érdekében, képesség

valamely fizikai vagy szellemi feladat ellátásához, egy magatartásbeli viselkedést jelenítmeg, hozzájárul a teljesítménycél eléréséhez, pl.: programozó rendelkezzen jó logikaikészséggel

- jellemzők: személyes fizikai tulajdonságok pl.: gyors reakció idő- motiváció: hajtómotorként viselkedik, bizonyos magatartásformákat generál,

pl.: javadalmazási rendszer egy jobb teljesítményszint elérése felé- önkép, attitűd, érték: az önbizalom az önkép része – hit saját magunkban, az attitűd jelzi

előre pl.: az önbizalom meglététegyüttes meglétét vizsgálja, amelyek lehetővé teszik az eredményes, hatékony, kiemelkedő munkavégzést. Azelvárt kompetenciák alapján az adott munkakörök különböző sávokba oszthatóak. Az egyes kompetenciasávokmeglehetősen széles fizetési határok között mozognak.

A kompetenciák közül a tudás és készség szintű tényezők viszonylag könnyen fejleszthetőek, mivel eszek afelszínen vannak és láthatóak a szervezet számára, míg a jellemzők és motivációk nehezebben fejleszthetőek, mertazok a személyiség alapját képezik és rejtettek a szervezet számára.

Kompetencia alapú bérrendszer célja:A javadalmazási rendszer kidolgozásánál az egyén van a középpontban, vagyis az általa birtokolt képesség éskompetencia. Egy gyakorlati hibára hívnám fel a figyelmet, hogy a munkakör által elvárt képesség és kompetenciamegléte a munkavállalónál még nem jelenti annak automatikus alkalmazását. Vagyis jelen esetben, a képesség éskompetencia alapú bérrendszer kidolgozásánál ezek meglétének a potenciálját díjazza. Így az EE részlegen belültovábbi kiemelkedő szerep jut az ösztönzési, teljesítményértékelési rendszereknek.Célok:

1. A szervezet emberi tőke értékének a fokozása2. Új képességek és tudás megszerzése3. Motiváció a képességek és tudások maximális kihasználására4. Kompetenciák fejlesztése, amellyel növelhető az alkalmazottak helyettesíthetősége is5. Nagyobb munkaszervezési rugalmasság elérése, valamint alacsonyabb alkalmazotti létszám a

helyettesíthetőséggel6. Növelhető a munkaerő motiváltsága7. Karrierút alternatívák

- 45 -

Alkalmazási terület:1. Munkacsoportokra épülő munkavégzési rendszereknél:

A cél az, hogy az adott munkacsoporton belül mindenki képes legyen elvégezni az összesmunkafeladatot, vagyis a javadalmazás annál magasabb színtű, hogy minél szélesebb képességgel éskompetenciával rendelkezik a munkafeladat elvégzője (általában kevesebb munkavállalót igényel ez amodell, erőtejes motiváló erővel bír). Gyakorlatilag a képességek szélesítéséről van szó.

2. Szakértői munkát végző szakembereknél, pl.: kutatók, fejlesztők:A képességek és a szakterületen való jártasság mélységét jutalmazza ez a modell. Nem a képességekszélesítése és a feladat teljesítése a cél, hanem az általánosabb kompetenciák, tudás, képességekelsajátítása, amelyekkel szakmai előmenetel és karrier utak nyílhatnak meg.

3. Konkrét példa levezetése

Kompetencián alapuló bérrendszer kialakításának általános lépései:1. Azon képességeknek és kompetenciáknak a meghatározása, amelyeket a szervezet

javadalmazási rendszerében elismernek az egyes munkacsoportoknál vagy az egyes szakértőimunkatársaknál

2. A kiválasztott képességeket és kompetenciákat pontosan meg kell fogalmazni. A definiálás utána megkell határozni, hogy milyen módszer alapján értékelik azokat

3. A szervezetben alkalmazott képzési rendszernek kiemelkedő szerep jut ebben a lépésben, mert biztosítanikell a munkavállalók számára, hogy a képesség és kompetencia alapú bérezés kialakításánál figyelembevett képességek és kompetenciák megszerezhetősége biztosítva legyen. Célszerű pontosan meghatározni,hogy milyen képzési modulok szükségesek az egyes képesség és kompetenciák megszerzéséhez.

4. Az átláthatóság és az érdekeltség fokozása érdekében szükséges meghatározni, hogy az adott képesség éskompetencia megszerzésének, vagy az adott képzési modulokon való részvételnek milyen előfeltételeivannak (pl.: képzettség), vagy sorrendiség van-e meghatározva. Informálni szükséges a munkavállalót,hogy végeredményként milyen fizetési növekedést érhet el, vagy más egyéb ösztönző kapcsolódik-ehozzá.

Kompetencián alapuló bérrendszer kialakításának következményei:1. A fizetési színvonal és a képzési költségek emelkedése2. A képességeket és a kompetenciákat nehezebb meghatározni, az egyéneknél jelentkező színvonalát

minősíteni, értékelni, ezért az ezekkel kapcsolatos adminisztrációs terhek várhatólag emelkednek3. Nehéz értékelni a képesség és a kompetencia meglétét és annak hasznosításának mértékét, szükséges

hozzá egy szakmailag képzett munkacsoport létrehozása4. A továbbfejlődés lehetősége csorbulhat, ha adott munkavállaló az elvárt minőségű és kategóriájú

képességet és kompetenciát teljesíti5. Amennyiben a bérezési rendszer nincs folyamatosan aktualizálva, előfordulhat, hogy a munkakör

számára már elavult, nem szükséges képességek és kompetenciák is díjazva vannak. Ennek olyanköltségvonzatai lehetnek, amelyek a szervezet számára fölösleges kiadásokat jelentenek.

Kompetencia tábla egy szervezetnél alkalmazott kompetencia alapú bérrendszer alkalmazásához:

1. A példa 3 kompetenciát vesz alapul, amely a megnevezés rovatban szerepel:- tudás- problémamegoldás- felelősség

2. Kompetencia funkciónál az adott kompetenciák feladat specifikusan vannak felosztva.

3. Kompetencia szintnél az adott kompetencia meglétének a minőségét, milyenségét, gyakorlati alkalmazhatóságátfejezi ki.

- 46 -

Példa egy kompetenciaalapú bérrendszerre:

Kompetenciamegnevezése

Kompetencia funkciói Kompetencia szintje

Elemi ismeret – alaptól a felsőfokig –Technikai tudás Képzés

GyakorlatKövetelmény (mennyire érti meg az utasításokat)Feladatorientált

Tudás Menedzsment szélesség TevékenységorientáltHomogén (rövid távú)Heterogén (hosszú távKommunikáció

Humán kapcsolatok kezelése TárgyalásMotivációSzigorú instrukció

Gondolkodás szabadsága Rutin/félrutinSzabványosTágabb meghatározásAzonos ismétlődő problémák feladatok

Problémamegoldás Gondolati kihívás Hasonló ismétlődő problémák feladatokEltérő szituációkTeljesen új területekElőírt, ellenőrzött

Cselekvés szabadsága SzabványosítottIrányított (csak célkitűzés van)

Felelősség Minimális FtHatás terület (érték) Közepes Ft

Maximális FtDimenziós (lehetett elsődleges, megosztott, közvetlenfelelősség)

Hatás típus Dimenzió nélküli (kritikus, nagymértékű felelősség)

10.Szervezeti értékrend általános jellemzése

A szervezeti értékrend kialakításában a vezetőknek szánt szerep és felelősségMilyen szervezeti értékrendek lehetnek és ezeket mi jellemzi

Az Emberi Erőforrás Gazdálkodás felváltotta a hagyományos szemléletű munkát, mivel ennek a modellnek aközéppontjába az ember áll, oly módon hogy felértékelődik a szervezetben betöltött szerepe, stratégiaijelentőséggel bír az emberi tényező, meghatározóvá válnak a kompetencia igények és szükségletek. A maiszemélyügyi politikának alapvető célja, hogy az:

- emberi erőforrást biztosítsa- szaktudást, ismeretet fejlesszen- speciális ismeretek elsajátítását segítése- szervezeti kultúrát kialakítása

A szervezet egészébe szervesen kell, hogy illeszkedjen az EEM, hiszen a teljes hatékonyságot integrálva, aszervezetben fellelhető összes részleggel együttműködve tudja elérni. Ebből kiindulva magának a szervezetegészének, a szervezetelemzésnek és a szervezetfejlesztésnek is kiemelkedő szerep jut. A szervezetben fellelhetőértékek, értékrendek meghatározó jelentőséggel bírnak a jelen és jövőbeni működések tekintetében, amelyekkialakításában a vezetőknek kulcsszerep jut.

Szervezetelemzés:Célja, hogy a dolgozók tevékenysége eredményesebbé váljon, valamint a dolgozói munkakörülmények azigényeknek megfelelő legyen. A szervezetelemzésnek ki kell terjednie:

- 47 -

- a szervezet egészére- a szervezet részlegeire- a szervezet munkacsoportjaira- a szervezet munkavállalóira

Szervezetfejlesztés:Célja, hogy szervezet legyen:

- áttekinthető- rugalmas- a piaci változásokra legyen képes gyorsan reagálni.

A szervezetfejlesztés a cég elvégezheti egy saját maga által létrehozott szakembergárdával, vagy egy külsősszakosodott céggel. A munka egy úgynevezett szervezetátvilágítással kezdődik, amely kiterjed:

- kollektívszerződésre- belső utasításokra- munkakörvizsgálatra- munkaköri leírásra- munkakörök közti összhang hatékonyságára- munkahelyi légkörre- informális kapcsolatokra- vezető – alkalmazott viszonyára

A kapott információkkal kidolgozzák a fejlesztés útvonalát, végrehajtják a szükséges változásokat,létszámreformálás (felvétel, leépítés), képzések, továbbképzések. A folyamat egy körkörös munkát igényel, hiszena változó piaci változásoknak mindig aktuálisan kell megfelelni.A folyamat lépései:

- összeütközés a környezeti változásokkal- a szervezetet érő változások vizsgálata- a szervezetet ért változásoknak a megértetése a szervezet minden szintjén- a változásokban való érdekeltség elérése- a résztvevők szükségleteinek biztosítása- a változások pontos céljainak meghatározása- változási és fejlesztési tevékenységek meghatározása és végrehajtása- a változások értékelés, elemzése, megerősítése

1. Szervezeti értékrend általános jellemzése

Adott szervezetben fellelhető értékeket belső értékeknek is nevezhetjük. Minden szervezetben vagy kialakítják,vagy kialakul egyfajta értékrend, amely az értékek sorrendiségét jeleníti meg.Szervezeti értékrend:Kijelöli a dolgok fontossági sorrendjét, és mintegy iránytűként szolgál a munkahelyen az alkalmazottaknak, avezetőknek, valamint a szervezettel kapcsolatban álló személyeknek és partnereknek.Érték:Egy olyan belső mechanizmus, amely meghatározza az egyén gondolkodását és viselkedését. Ennek függvényébenaz egyének eltérő fontosságot tulajdonítanak a szűkebb vagy tágabb környezetük tényezőinek, dolgainak. Abennünk kialakult értékek általában egy hierarchikus rendszert képeznek, amely alapján preferálunk cselekedeteinkvégrehajtásában. Az egyénekben meghúzódó értékek teljesen eltérőek lehetnek nem, életkor, képzettség, személyesjellemzők alapján. A kialakult értékorientációkat egy tudatosult törekvésnek is tekinthetjük, amelyek jelentősenmeghatározzák többek között a szervezeti magatartást, viselkedést is.

Minden szervezetnek van valamilyen értékrendje, amely összhangban áll a missziójával. Ahhoz, hogy a szervezetsikeres, ezáltal eredményes legyen szükséges, hogy a szervezet minden hierarchia szintjén lévő személy,alkalmazottak és vezetők képesek legyenek saját társadalmi küldetésüket megfogalmazni és azt a külső és belsőkörnyezetük felé továbbítani. Annak függvényében, hogy a szervezetre milyen méret, funkció, tevékenység ajellemző, úgy alakul a szervezeti értékrend. Tehát egyfajta egyediségről, különbözőségről beszélhetünk.Belső értékek kialakítására azért van szükség, mert:

- Amennyiben pontosan meg van határozva, hogy mi az a tényező, dolog (pl.: kommunikációáramlás,bizalom, motiváció, teljesítmény) ami a szervezet számára értéket jelent, akkor az egyének (alkalmazottak,vezetők) magatartása és megbecsülése könnyebb

- A szervezet „Etikai Kódex” alapját képezik- Az egyének számára jobban nyomon követhető, hogy mi az, amit a szervezet a magatartásában preferál

- 48 -

- A szervezetet a külső partnerek könnyebben meg tudják érteni, jobban tudnak azonosulni döntéseivel,tervezhetőbb a kapcsolat felvétel és megtartás

- Új belépő könnyebben ismeri fel a vezetői stílust – könnyebb az alkalmazkodás, átláthatóbb, hogy mi az,amit mindenképen elvárnak tőle, milyen szervezeti magatartás illik felvenni és alkalmazni.

A szervezeti értékrend a szervezeti kultúra egyik eleme a tudati tényezők, cselekvési és viselkedési minták,szimbólumok és rítusok mellett.A szervezeti kultúra részét képezik az alábbi tényezők:

- szervezeti értékrend- cselekvési normák, magatartásminták- szokások, hagyományok- szervezetben használatos kommunikációs folyamat és kommunikációs csatorna- image, amely a szervezet szándékolt vagy akaratlan külső megjelenési formája- munkastílus, ügyfélbánás- formális és informális kapcsolatok, hatalom, befolyás, presztízs- hierarchia, vezetési stílus, participáció (alkalmazottak és vezetők közös együttműködése)- érdekviszony- munkahelyi légkör, miliő, feladatellátással szembeni elvárás- lojalitás, szervezeti identitás (azonosulás)

2. A szervezeti értékrend kialakításában a vezetőknek szánt szerep és felelősség

A szervezetben fellelhető értékrend egyértelmű azonosítása, vagyis tisztázása a vezető feladata. Ezt a fajtafelelősséget a vezető nem delegálhatja, nem adhatja át. Amennyiben a szervezet alkalmazza az EEM funkcióit,legalábbis elfogadja bizonyos szemléletét, akkor a vezető a szervezeti értékrend meghatározásában nem maradegyedül, mert a vezetői stílusából adódóan a szervezet tagjait bevonja a munkafolyamatba. A felelősségetermészetesen ez esetben sem oszlik meg, a feladat ellátását így is a lehető legnagyobb alapossággal éskörültekintéssel kell megoldania.Szerencsés a helyzet, ha a szervezeti értékrendet kialakítják vagy a vezető egyedül, vagy a szervezet tagjaival,vagy egy munkacsoporttal együttműködve. Ez esetben a tulajdonosok és a menedzsment által megfogalmazotttényezők kerülnek előtérbe értékként, azok, amelyek valójában hozzájárulnak a szervezet hatékony és eredményesműködéséhez, és az ezekhez igazított egyéni magatartási formák alakulnak ki.Mi a helyzet akkor, ha a vezetőség oldaláról nincs igény vagy lehetőség arra, hogy meghatározzák a szervezetiértékrendet? Ebben az esetben is lesz a szervezetnek értékrendje, de az már egy kialakult értékrendnek számít. Egyigen sajátos helyzet alakulhat ki ez esetben, mert így valamilyen képzett vagy torz szokások és preferenciák menténformálódik az egyéni magatartás. Számos problémát követelhet magának ez a folyamat, hiszen az alkalmazotttudatában értékként szereplő tényező lehet, hogy egyáltalán nem fontos a szervezet számára, sőt nem is képezéréket. Hosszú távon ez értékzavarhoz vezethet. Amennyiben nem sikerül ezt feloldani, akkor működészavart isgenerálhat, amely már az egész szervezet létét, működését is veszélyeztetheti.

A fenti folyamat nyomon követésével megállapítható, hogy kiemelkedő, sőt kulcsszerepe van a vezetőségnek, vagya kijelölt vezetőnek abban, hogy miként és hogyan alakítják ki a szervezeti értékrendet. Feladata közé tartoziktovábbá, hogy a megfogalmazott értékrendet megfelelően átadja, továbbítsa, értékelje, visszacsatoljon és fejlesszeannak érdekében, hogy aktualitását megőrizze. Aktualitását elveszítve előállhat az értékzavar problémája, amelymaga után vonhatja ismét csak az üzemzavar kialakulását.

A vezető konkrét feladata:- nyílt kommunikáció kialakítása- misszió, célok, feladatok megértetése- adott feladatok súlyának a megértetése és elfogadtatása- az alkalmazotti beállítódások feltárása a munkahellyel szemben- támogató munkatársi kapcsolatok- problémák nyílt felvállalása, érdemi megoldása- változásra való felkészítés- ismerje el az EE tényezőjét szervezeti értékként- az alkalmazottat ne csak objektív tényezőként kezelje, hanem legyen figyelemmel a szubjektív tényezőkre:

munka és magánéleti kiegyensúlyozottsága- felelősségtudat kialakítása a munkáért – társadalmi – természeti környezetért mind magában, mind a

szervezet összes alkalmazott és más hierarchikus szinteken lévő vezetők tudatában

- 49 -

3. Milyen szervezeti értékrendek lehetnek és ezeket mi jellemzi

A szervezeti értékrendek nagyon sokfélék lehetnek, függ a szervezet egyedi, sajátos voltától, valamint attól, hogy avezetőség vállalt-e a kialakításában szerepet, s ha igen, akkor milyen formában és stílusban tette ezt meg.Az értékek súlya között lehet, sőt kell is különbséget tenni annak függvényében, hogy milyen mértékben járulhozzá a szervezet hatékonyságához. Megkülönböztethetünk még gyakran vagy szinte mindig megjelenő értéket aszervezeti értékrend profiljában.

A szervezeti értékrend profil az alábbi tényezőket tartalmazhatja:- Kommunikáció:

információáramoltatás, csatorna, gyakorisága, szintjei, súlya a szervezeten belül, igény, interaktívitása,verbális, non-verbális, metakommunikáció

- Képességfejlesztés:képzés, tanfolyamok, belső-külső, önképzés-felülről indukált

- Kreativitás, innováció:kompetencia, személyes jellemző, megújulás, nyitottság, rugalmasság

- Bizalom:munkatársi kapcsolatban, felettesi viszonyban, partnerkapcsolatban

- Profitközpontúság:nyereség elérés, nem csak a feladat végrehajtás, stratégiai szemlélet

- Teljesítmény elismerés:megbecsülés, méltányosság, egyéni megkülönböztetés, ösztönzés

- Információáramoltatás:szorosan kapcsolódik a kommunikációhoz, számítástechnikai háttér, szoftver, hardver, intranet, internet

- Tudásmegosztás:szakmai ismeret és gyakorlat megtartása, átadás képessége, csapatszellem, tudás birtoklás miatt hatalomképzése, egyéni érdekek viszonya

- Döntésbe való bevonás:vezetői stílus, top-down vagy button-up szemlélet, HRM alkalmazása, partnerség

- Együttműködés:csapatszellem, közös érdekeltség, szervezeti szemlélet

- A szervezettel és vagy a munkakörrel való azonosulás:lojalitás, elkötelezettség, munka – hobby, önmegvalósítás

- Egyén és vagy csoportközpontúság:monogán szemlélet, csapatszellem, team munka, igény a kollektív feladat végrehajtásra és döntésre

- Humán irányultság:emberi tényező szerepének a súlya, szubjektivitás, nem robot, gondolkodás és cselekvés szabadsága,motiváltság

- Függés – függetlenség:felelősség vállalás, önálló munkavégzés, rugalmas munkarend

- Erős – gyenge kontroll:a kontrol erőssége vagy gyengesége lehet motiváló vagy gátló tényező, felügyelet szintje, beszámolásgyakorisága, ellenőrzés szintjei

- Kockázatvállalás:döntéshozatal felvállalása, kreativitás, önálló véleményalkotás

- Teljesítményirányultság:a számszaki tényezők elsődlegessége, bér, javadalmazás, teremtett érték

- Konfliktuskezelés – konfliktuskeresés vagy konfliktustűrés:egyéni illetve vezető magatartásban milyen szinten jelentkezik, vezetőnél magas szinten legyen, amunkavállalónál szerencsés, ha rendelkezésre áll

- Cél és vagy eszköz irányultság:cél irányultságnál csőlátás, ahol háttérbe kerülnek az egyéb tényezők, a megfogalmazott célokat kellmegvalósítani; eszköz irányultságnál az értékeket a munkavégzéshez biztosított fizikai kellékek meglétevagy hiánya képezi

- Rövid vagy hosszú távú időirányultság:szorosan kapcsolódik a lojalitáshoz és az elkötelezettség fogalmához, mennyire lehet egy munkavállalórahosszútávon számítani, vagy mennyire építhet a munkavállaló az adott szervezetre hosszú távon (pl.:családtervezés)

- 50 -

Az egyes értéktényezőkhöz skálát lehet rendelni, amely segítséget ad az értékrend - hierarchia - kialakításában.Fontos megkülönböztetni az egyén és a szervezet szemléletében alkalmazott értékeket. A fentebb tárgyalt értékrendprofilban szereplő értékek eltérő szinten, vagyis rangsorban jelentkezhetnek egyéni és szervezeti szinten.

Értékharmonizáció:A szervezet eredményközpontú, vagyis a lehető legmagasabb profit elérésére törekszik, míg az alkalmazottméltányosság központú, aki a megelégedettségét kívánja realizálni anyagi és nem anyagi jellegű megközelítésből.Az eredményesség és méltányosság két alapfogalmából kiindulva látható, hogy a szervezeti célok és az egyénicélok egymástól eltérhetnek. A szervezet akkor képes hosszútávon hatékonyan működni, ha az eredményesség ésméltányosság elve egymással összhangban van.A két megközelítésből adódóan a szervezeti értékrend a szervezet és az egyén számára eltérően jelentkezhetnek,amely esetben törekedni kell a harmonizációra. Az értékharmonizáció azonban nem jelenti azt, hogy az értékeknekminden pontban meg kell egyezniük, hanem az egymás normáinak az elfogadását kell mindenképen elérni. Atörekvésnek az egy irányba, az egy célok elérése felé kell tartania. Hosszútávon mindenképen fontos a közösértékek megtalálása és azonos súlyba való helyezése.

11.Gazdálkodó szervezetek stratégiája és annak kialakítása

Stratégiai tervezési folyamat, annak lényegi elemei

1. Gazdálkodó szervezetek stratégiája és annak kialakítása

MIT MIKOR HOGYAN KINEK

A stratégia egy olyan összefüggő célrendszernek az együttese, amelyet a kitűzött időszak (rövid – közép – hosszú)alatt valósít meg a fentebb felsorolt kategóriákat taglalva.

Maga a stratégia szó görög eredetű, jelentése hadviselés, hadvezetéssel függ össze.A gazdasági életben egy olyan írott vagy íratlan módszer egy adott szervezet életében, amely meghatározza a

- célját,- megvalósításhoz szükséges eszközöket,- lehetőségeket.

Egy viszonylag rugalmas tervezési módszer. Leginkább hosszú távú, de a külső és belső igényekhez igazodvaváltoztatható. Egy olyan irányvonalat ad, amely megmutatja:

- hova kell eljutni- hogyan kell ezt az utat bejárni- a célkitűzések eléréshez mit kell tenni.

Összegségében magába foglalja: célokat, eszközöket, lehetőségeket, terveket és mindezzel párhuzamosanbehatárolja a szervezett működési körét is.

Stratégia:A jövőalkotás eszköze, folyamatos tevékenység, hosszútávra (általában) szóló gondolkodás. Cél és eszközrendszera küldetés (MISSZIÓ) megvalósításához. A tulajdonosok hosszú távú elvárásait tartalmazza. Kidolgozásában ateljes menedzsmentnek részt kell vennie. Célszerű bevonni a humán szakembert (kapcsolódás) is, mert számolnikell az emberi erőforrással is.A vállalati stratégia és a humán stratégia szorosan kapcsolódik egymáshoz. Amely függ külső és belső tényezőktőlis, mert előre ki nem számítható jelenségek és a versenytársak stratégiája keresztezhetik a stratégiát. (külső pl.:munkaerő piac, versenytárs, jogi környezet)A stratégia tehát arra ad választ, hogy:

- milyen lesz a cég jövőbeni helyzete a környezetében- milyen erőforrásokat (4 tényező: föld, tőke, ember, vállalat) kell alkalmaznia, hogy a jövőben is

megfeleljen a környezeti követelményeknek- milyen kritériumok és normák szükségesek ahhoz, hogy hosszú távú céljait elérje

- 51 -

A stratégiának integráló szerepe van:1. vállalati szint2. önálló szervezeti egység szint3. termékek szintje

Időtartam szerint:1. hosszú távú stratégia2. közép távú stratégia3. rövid távú stratégia

A stratégiai tervezés előtt elemezni kell a múltbeli eseményeket, eredményeket, tapasztalatokat a vállalatra és akörnyezeti változásokra vonatkozóan.

- Mi a vállalat erős és gyenge pontjai?- Milyen a vállalat környezete és versenytársai?- A múlt és jelen tapasztalata alapján kell a jövőt tervezni, a főbb feladatokat meghatározni és a fejlesztések

irányát előrevetíteni.

A vállalat három alapvető stratégiát követhet:1. stabilitásra törekvő2. növekedést eredményező3. visszafejlesztést – leépítést eredményező

Stabilitásra törekvő stratégia:Minimális beruházás, teljesítményjavítás, létszámnövelés helyett hatékonyságjavítás, költségkeretek következetesbetartásaNövekedést eredményező:

- egyrészt lehetőség van a saját ágazaton belüli horizontális vagy vertikális integrációra- másrészt lehetőség van a diverzifikációra, vagyis más vállalatok felvásárlása

Minden esetben a személyzeti menedzsment feladata az, hogy a megfelelő munkaerőt biztosítsa.Visszafejlesztés – leépítés:Kényszerű, sokszor a megszűnés vagy a felszámolás a vége. A stratégia feladata abban nyilvánul meg, hogy aminél zökkenő mentesebb megoldást találja meg a vállalat pl.: tömeges létszámleépítés. Ha ezek után a vállalatmegmenekül, csak a hatékony egységek maradnak meg.

Összvállalati stratégia:A felső vezetés szintjén készül el. Tartalmazza:

- jövőképet- célokat- a célok eléréséhez a funkcionális stratégiákat:

o fejlesztésio termelésio fő termékek és szolgáltatások kijeleléseo kereskedelmio pénzügyio marketing, piacok és vásárlók feltérképezéseo humán stratégiáko belső erőforrások felkutatása

- 52 -

2. Stratégiai tervezési folyamat, annak lényegi elemei

A stratégia folyamata:

1. 2. 3.Környezet vizsgálata A vállalat vizsgálata A cél kialakításának folyamata-értékelési piac -érékesítés -vállalati politika kialakítása-nyersanyag -beszerzés -célok számszerűsítése-beruházási javak piaca -termelés -stratégiai rések levezetése-munkaerő piac -K+F-intézményes adottságok -munkaügyi és irányítás

-vezetési funkciók

KÖRNYEZETI PROGNÓZISOK PROGNÓZISOK ÉS FELTÉTELEZÉSEK

Gyengeségek és erősségek-erősségek feltárása-gyengeségek feltárása-fejlődési hatások

Stratégiák kialakítása éskiválasztása-növekedési stratégia-konszolidációs stratégia-zsugorodási stratégia-normál stratégia-stratégiák kiválasztása-stratgéia tervezés

Operatív (végrehajtási) tervezés-rész stratégia-célértékelés-költségvetés

Ellenőrzési rendszer

Forrás: Lévai Zoltán – Bauer János (2007): A személyügyi tevékenység gyakorlata, p. 57.

A stratégiai tervezés egy több lépcsős folyamat, amely során képes a szervezet az általa megfogalmazottcélrendszert megvalósítani.A lépések meghatározása előtt meg kell határozni:

- a szervezet jövőképét, hova akar eljutni a jövőben- missiót, amely a szervezet szerepét, küldetését foglalja magába- alapvető, funkcionális célokat- a kulcsfontosságú területeket, mit, mikor, kinek, hogyan kérdésekre irányulva, amelyekre egy fontossági

rangsort kell képezni- irányvonalakat, amelyek azt fejezik ki, hogy az egyes részterületek megvalósításával és fejlesztésekkel

miket kell elérni.Ezen elemek megfogalmazásával a szervezet tiszta képet kap arra vonatkozóan, hogy milyen rövid, közép, hosszúés missió tervei vannak. Ezekre alapozva már lehet konkrét lépésjavaslatokat tenni, amely lépések egymásraépülve, mint egy folyamatrendszert képeznek.

- 53 -

A stratégiai tervezés lépései:1. a korábban megfogalmazott tervezési folyamat kialakítása,2. külső és belső környezet tanulmányozása, elemzése, adatfeldolgozása (információ gyűjtés)3. missió, jövőkép, irányvonal, átfogó és elérendő célok meghatározása4. a missió és célok megvalósításához a szükséges cselekvési tervek és stratégia fajta kiválasztása és annak

alkalmazása, bevezetése5. monitoring tevékenység, a múlt vizsgálata és értékelése, ha szükséges változtatási lépések kidolgozása6. eredmények számszaki kimutatása

A tervezési folyamat kialakítása, megvalósítása, visszacsatolása és felülértékelése egy véget nem érő folytonos ésmindig ismétlődő munkafolyamat. A stratégiai lépések megvalósítása felülről vagy alulról történik interaktívmódon. A stratégiai tervezés tehát nem más, mint a szervezet céljainak és feladatainak a folyamatos meghatározásaés javítása, elsősorban decentralizált részvételi formában.A szervezet a mindennapos gazdasági tevékenysége során folyamatosan kérdéseket tesz fel magának. A klasszikusértelemben a vezetőség felől nyilvánul ez meg meatingen, tanácskozáson, munkahelyi értekezleten, beszámolókalkalmával, vagy az is előfordul hogy csupán gondolait síkon, egy-egy jelentés elkészítése során:

- Milyen terméket és szolgáltatást akarunk, vagyunk képesek kínálni?- Milyen termékre és szolgáltatásra van jelenleg igény? Ehhez rendelkezésre állnak-e a tárgyi és személyi

feltételeink? (piacgazdaságban a kereslet diktál, a piaci mechanizmusok irányítanak)- Melyik piacot célozzuk meg? Milyen piaci stratégiát akarunk: növekedés, stagnálás, visszaszorulás? Hol

van piaci résünk (olyan kereslet megtalálása, amely még nincs kielégítve)- A szervezet sajátosságából adódóan milyen erős pontjaink vannak pl.: kiváló szakképzett munkaerő, olcsó

nyersanyag, vagy milyen lehetőségeink vannak pl.: új szállítói partner- A szervezet jellegéből adódóan milyen gyenge pontjaink vannak pl.: rossz logisztika, folyamatszervezet

hiányosság, vagy milyen veszélyeknek vagyunk kirakva pl.: multinacionális cégek által gerjesztettárverseny, adószabályozási környezet.

- Mekkora kockázatot kell vállalunk, és képesek vagyunk ezt vállalni?

Alkalmazott stratégiai típus a termékek és piacok viszonylatában:

Meglévő termékek Új termékekMeglévő piac Behatolási stratégia Termékfejlesztési stratégiaÚj piac Piaci fejlesztési stratégia Diverzifikációs stratégia

- behatolási stratégia: kedvező, sőt alacsony árak képzésével generált értékesítés, gyakorlatilag az árral képesversenyezni a cég;

- termékfejlesztés: a meglévő piaci keresletet kívánja a továbbiakban is kielégíteni, de már nem elegendő ameglévő termékkínálat alacsony ára sem az értékesítési volumen megtartásához, ezért új termékkifejlesztésével és piacra dobásával tartja meg a vevőit

- a piaci fejlesztésnél a fő cél, hogy a meglévő piaci szegmens mellé további vevői kört találjon magának aszervezet pl.: eddig az idősebb korosztályt célozta meg termékeivel, most már a középkorúak kategóriájátis el akarja érni

- diverzifikációs stratégiánál mind új termék bevezetését, mind új vevőket tervez magának, szélestermékválasztékkal kíván piaci versenyelőnyt képezni, ehhez fokozottabb finanszírozási igény társul,amely forrást tudnia kell biztosítani pl.: hitel

A stratégiai tervezésnél alkalmazható módszerek:Ahhoz, hogy a szervezet a stratégiai tervezéséhez szükséges elemeket (jövőkép, missió, átfogó és elérendő célok)megfogalmazza, szükséges a szervezet mind belső és mind külső környezetéből információkat szerezni. Errevonatkozóan az alábbi közkedvelt és a gyakorlatban sokszor alkalmazott módszerek vannak:1. PEST analízis

A szervezeten kívüli makro környezetet vizsgálja a módszer:- politikai környezete: a politikai irányvonal által meghatározott gazdaságpolitikai eszközök tulajdonsága

pl.: adókulcsok, járulékszint; politikai pártok közötti váltás a választások során pl.: bizonytalanság,nehezebb tervezhetőség; várható gazdasági megállapodások nemzetközi szervezetekkel

- gazdasági környezet: piacgazdaság önszabályozó mechanizmusa, EU-s jogharmonizáció, globálisgazdaság térhódítása, lokális gazdaság adta lehetőségek kihasználása, kamatpolitika, infláció,foglalkoztatottság, GDP alakulása,

- 54 -

- társadalmi környezet: élet- és munkakörülmény, jövedelemszint, képzettség és iskolázottság, a közösségamelybe tartozik, társas kapcsolatok, egészség, szociális gondoskodás, fogyasztói szokások, nem – kor –képzettség meghatározó jellege, szabadidő – pénz értékrend

- technológiai környezet: innováció – újítás – új termék és szolgáltatás bevezetése, szabadalmak,alkalmazott technológia nyújtotta lehetőségek – nagyobb eredményesség, Internet – e-kereskedelem – e-marketing

2. SWOT analízis:A szervezet közvetlen környezetének és belső helyzetének a teljesen átfogó és jövőorientált elemzése.- erősségek, amelyek megkülönböztetnek minket a versenytársaktól – jobbak vagyunk náluk: egyedi forrás

árban, minőségben; új technológia, szakképzett alkalmazotti gárda, HRM funkciók alkalmazása- gyengeségek, amelyek miatt a versenytársakhoz képest alul maradunk a piaci versenyben: elavult

eszközpark, régi szoftver, lassú munkaerő, tőke hiány, bérleti jogviszony- lehetőségek: melyek azok a végig vonuló trendek, amelyekből pozitívan tudnánk részesülni pl.: piaci

szerkezetátalakulás, kormányzat gazdaságpolitikai változtatása, szabályozási és törvényi változtatások,lokális szinten történő gazdasági és politikai változás

- veszélyek: a belső vagy külső környezetünkben fellelhető akadályozó tényezők, a versenytársakversenyelőnyei – mit csinálnak jobban mint mi, vevői igények változása és ennek való kiszolgáltatottság,likviditási problémák, behajthatatlan követelés

3. Elemzési technikák:A módszer lényege itt is az információk megszerzésére irányul.

- piackutatás: egy összetett rendszerként értelmezhető, amely magába foglalja a:o termékpiac: a piacot jellemző termék és szolgáltatás iránti kereslet, termék életcikluso célpiac: a potenciális vagy meglévő vevőkről készített felmérés, fogyasztói preferenciák, szokásoko nyújtható előnyök: mivel lehet megnyerni a vevőt: összeszerelés, kiszállítás, üzembe helyezés,

jótállás, javítás, karbantartáso versenyhelyzet: versenyelőny képzése, amely alapeleme a versenytársak megismerése:

megfigyelés, benchmarking,o szövetségek vizsgálata: a kapcsolati tőke feltérképezése, kik lehetnek vevők és szállítói partnerek

információ szerzését – elemzését – értékelését – visszacsatolását- mátrixok: egyik leggyakrabban alkalmazott a BCG mátrix (a Boston Consulting Group marketing-

tanácsadó cég fejlesztette ki), amely az előállított terméket vizsgálja piaci részesedésük és piaci növekedésipotenciálja alapján:

Kérdőjelek SztárokDöglött kutyák Fejőstehenek

o kérdőjelek: azok a termékek tartoznak ide, amelyek jelenlegi piaci részesedése alacsony, de felfutófázisban vannak, még nem lehet tudni, hogy képes lesz-e eredményességet hozni

o sztárok: ezek a „favorit” termékek, magas a piaci részesedésük – magas eladási arány jellemzi ésfolyamatosan növekszik az igény iránta, ezek hozzák a legmagasabb eredményt

o döglött kutyák köre gyakorlatilag a kivezetendő termékeket jeleníti meg, jelenleg és várhatólag ajövőben sem fog eredményt hozni, csak „emészti” a szervezet erőforrásait

o fejőstehenekhez tartozó termékekből a lehető legtöbbet kell „kifacsarni”, mivel jelenleg nagykereslet van irántuk, az árakat minél magasabbra kell helyezni, kiértékesítés után a termék gyártásamegszűnik

Az alkalmazott módszerek információt nyújtanak a szervezetet érintő belső és külső környezetkapcsolatrendszeréről. Ha a kettő között nincs összhang, akkor várható, hogy a szervezetben feszültség és vitaalakul ki. A stratégia segítséget ad abban, hogy a megfogalmazott és kitűzött célokat elérjük, ehhez eszközt ésmódszert kínál.

Piaci növekedés

Relatív piaci részesedés

- 55 -

12.Stratégia megvalósítása, valamint az ahhoz szükséges szervezetelemzés

Szervezet fejlesztés fázisai

1. Stratégia megvalósítása, valamint az ahhoz szükséges szervezetelemzés

A mai gyakorlatban a stratégia fogalmának használata és alkalmazása igen elterjedt. A stratégiai szemlélet ésmagatartás már nem csak a nagyvállalatok eszközrendszerében foglal helyet, hanem egyre inkább megjelenik akisebb szervezetek életében is. A stratégiai tervezés, gondolkodás teszi lehetővé, hogy a rendelkezésre állóerőforrások (pénz, emberi erőforrás) célirányos és hatékony felhasználása valósuljon meg. A minél eredményesebbés méltányosabb igények elérése érdekében új termék- vagy szolgáltatás szerkezetet, valamint teljesítményszinteketvezetnek be. Azonban a kidolgozott stratégiának a szervezet struktúrájához is szervesen kell illeszkednie. Ha aszervezet felépítését nem veszik figyelembe, a gondosan előkészített és megtervezett stratégia nem fogja hozni atőle várt eredményt, mert az alapfeltételeket a szervezet nem lesz képes biztosítani pl.: új termék bevezetésekornincs megfelelő hierarchikus szint és vezető a munkacsoport önálló működtetéséhez.Azonban a vállalaton belüli struktúraváltást nem egyszerű véghez vinni, mert:

- történelmi hagyománnyal bír a szervezet felépítése- megszokott helyezet nehézkes feladása- kényelem- félelem- időhiány- pénzhiány- megfelelő koordinátor személyének a hiánya

Gyakorlati esetek bizonyítják, hogy az ésszerű átszervezéssel generált felesleges munkahelyek és vezetői szintekmegszüntetése, termelő részlegek áthelyezése, munkafolyamat átszervezése, gépesítés, automatizálás hosszú távona költségeket csökkentik, amely által magasabb nyereség érhető el.

Szervezetelemzés:Fő célja az, hogy a dolgozók tevékenységét eredményesebbé tegye úgy, hogy a munkakörülmények és feltételek alehető leghumánosabbak legyenek. A szemléletnek a szervezet minden szintjére és funkciójára ki kell terjednie.Egyrészt vizsgálni kell a szervezet egészét, majd azon belül a szervezet részlegeit, munkacsoportjait és az egyesmunkavállalóit.

Henry Mintzber amerikai szociológus által kidolgozott szervezetelemzés szempontrendszere 3 csoportra bontható:1. Folymatok:- A stratégiai csúcs megfogalmazása abból áll, hogy a szervezet felső vezetésének azon feladatát fogalmazza

meg, hogy az ő hatáskörük a szervezet jövőjét illető stratégia megtervezése és a működési környezetmegteremtése

- A középvezetők, mint vonalbeli szakmavezetők szerepelnek- Az operatív mag, mint végrehajtó egység: szak-, segéd- és betanított munkások- A technostruktúra, mint szakmai kisegítő egység jelenik meg az alábbi szakterületeket felölelve: HRM,

könyvelés, bérszámfejtés, jogi képviselet, marketing- Támogató személyzet a karbantartás, takarítás, háttér feltételek biztosítása

Az egyes hierarchikus szinteknek és munkacsoportoknak kölcsönösen kell egymáshoz illeszkedniük,jellemző a közvetlen felügyelet, amennyiben nagyobb szervezetről van szó, ott a standardizálás módszerétalkalmazzák: előírások és elvárások összhangja a munkafolyamatra, eredményekre, készségekre, normákra.

2. Szervezeti struktúraAlapvetően a szervezet felépítését foglalja magába:

- Munkakörök meghatározása: tevékenység, elvárás, szintje, súlya- Magatartás, értékrend: képzés – készség – képesség – tudás fejlesztés, értékek és értékrendszer tudatosítása- Munkacsoportok és egységek kialakítása: hány fő legyen benne, milyen szakmai végzettséggel- Tervezési és ellenőrzési rendszer. Milyen módszerrel, kik végzik, milyen gyakran, visszacsatolás- Kommunikáció, információ áramoltatás: kapcsolattartási rendszer kidolgozása és a hozzá szükséges

eszközpark biztosítása, felelőse, formája, csatorna, gyakorisága- Decentralizáció, vagyis a vezetői szintek meghatározása, döntési kompetenciák vertikálisan –

hierarchikusan, vagy horizontálisan – funkciók szerint

- 56 -

3. Kontingencia (esetlegesség, előre nem látható) faktor- A szervezeti életciklus meghatározása és befolyásoló szerepe: a szervezet életkora és nagysága- Alkalmazott technológia, innováció, fejlesztések, K+F szintje és mértéke- Külső és belső környezet jellemzői: stabil, változó, ingadozó, semleges, barátságos vagy ellenséges- A hatalom tulajdonsága, honnan ered, mennyire fontos a szervezet életében

Más megközelítésben az alább területek is előtérbe kerülnek egy szervezetelemzési folyamat során:1. Környezet elemzés:

Vevők – szállítók, konkurencia, változások – alkalmazkodás2. Hatalom elemzése:

A vezető kezében van a hatalom. A vezető nem más, mint aki összefogja az adott csoportot vagy szervezetet. Avezetőnek van egyrészt hatalma - amit ráruháztak, másrészt lehet tekintélye – amit az alkalmazottaknál kivívotta személye iránt. A hatalom lehet egy vezető kezében, vagy lehet szétszórva több ember között. Az elemzés arrairányul, hogy ki tölti be a hatalmi pozíciót és ezt hogyan teszi meg, milyen írott vagy íratlan szabályok jellemzika vezetői stílust és hatalomgyakorlást.

3. A szervezet egészének és a tagok elemzése:A szervezetet a külső környezet határolja be, valamint a belső vezetés. Az elemzés a szervezeti struktúrára,személyzeti nyilvántartásra, csoportdinamikára – csoportkohézió, külső / belső nyomás és hatás – irányulelsősorban.

4. A szervezet tevékenységének az elemzése:Konkrét munkafeladatok végrehajtásának, alkalmazott fizikai és szellemi erőforrásoknak a vizsgálata, elemzése.

A szervezet elemzés célja:Részletes információgyűjtés, feldolgozás, elemzés és értékelés során a menedzsment képes legyen problémás ésgyenge helyek, valamint a kedvező feltételek meghatározására. A helyzetelemzés után javaslatot kell tenni, hogymilyen átalakítási, szervezési munkálatokat kell végrehajtani ahhoz, hogy a szervezet képes legyen a gyengepontjait feloldani és hatékonyan gazdálkodni. A tervezet szervezetfejlesztéssel szemben azonban számos ellenállástapasztalható.Szervezetfejlesztéssel szembeni ellenállásokra néhány példa:

- magas költséggel jár- nincs rá idő, szakember- korábban sem sikerült végrehajtani- a szabályzat nem engedi- még nem termelünk veszteséget- majd később- nem fog megtérülni

A jelentkező ellenállások feloldására néhány példa:- képzés és kommunikáció révén meggyőzni számadatokkal és ész érvékkel- részvétel és bevonás lehetőséget ad a mélyebb azonosulásra, a problémák átlátására és a jövőbeni

lehetőségekre- támogatás és segítségnyújtás közvetlen formában, az egyes egyénekkel történő megértetés- tárgyalás és megegyezés egy jelentős erőt képviselő csoporttal, ahol interaktív megbeszélés folyik- manipuláció alkalmazása, amikor már végkép nincs más megoldás, háttérből történő nem nyíltan felvállalt

irányítás, terelés egy elvárt irányvonal felé.

2. Szervezet fejlesztés fázisai

A piacgazdaságra való áttéréssel a szervezetekkel szemben mindenütt elvárás volt és jelenleg is elvárás, hogy ahagyományos szemlélettel bíró szervezetek korszerűsítése megvalósuljon, valamint a piac által elvártversenykihívásoknak képes legyen megfelelni.A szervezet legyen:

- áttekinthető- rugalmas- a piaci változásokat legyen képes gyorsan követni

Ahhoz, hogy egy szervezetfejlesztést, átalakítást véghez vigyünk, alapos munkának kell megelőznie, amelyet vagyegy létrehozott szakmacsoport, vagy egy külsős cég végez el:

- szervezetelemzés (előző fejezet)- szervezetátvilágítás

- 57 -

kiterjed a kollektív szerződések, belső utasítások, munkaköri leírások, munkakörök összhangjának, munkahelyilégkör, vezető – beosztott formális és informális viszonyának a vizsgálatáraA kapott adatok, információk felhasználásával megtörténik a szervezet átalakítás, szervezetfejlesztés. Azonban ez atevékenység egy lezárhatatlan folyamat, mert a piaci mozgások mindig újabb elvárásokat támaszthat a szervezettelszemben, így a mára korszerűen átszervezett szervezet korántsem biztos, hogy holnap korszerűnek bizonyul.

A szervezetfejlesztés 8 folyamat lépése az alábbiakból tevődik össze – SZERVEZETFEJLESZTÉSI OD MODELL– ORGANISATIONAL DEVELPMENT:

1. összeütközés a környezeti változásokkal2. a szervezetet érő változások azonosítása3. képzés a szervezetet ért hatások megértésének a biztosításához4. a változásban való érdekeltség biztosítása5. a résztvevők szükségleteinek a felismerése6. a változások pontos céljainak azonosítása7. változtatási és fejlesztési tevékenységek8. a változtatások értékelése, megerősítése és visszacsatolása

Az OD modell kiválóan alkalmazható, ha a szervezet által kitűzött célok nem valósulnak meg, mert nem megfelelőa szervezeti struktúra, hiányos és nem hatékony a motivációs rendszer vagy rossz vezetési stílus van. Akkor issikeresen lehet alkalmazni, ha új technológiát, új munkamódszert vezetnek be, vagy új egységeket hoznak létre aszervezeten belül, amelyeket kellő formában kell beilleszteni a szervezet struktúrájába. A fenti esetekben valóalkalmazhatóságát az támasztja alá, hogy egy szisztematikusan felépített lépések sorozatából álló folyamatról vanszó, amely diszciplinárisan (több tudományágra kiterjedő, több szakterületet közösen érintő) alkalmazza ez EEMmegközelítéseket.

Szervezetfejlesztés fázisai:1. Szervezeti diagnózis:

A szervezet tisztázása, vagyis hol van a helye és milyen a jelenlegi helyzete, mi jellemzi most.2. Stratégiai jövőtervezés:

Azt kell meghatározni a jelenlegi helyzetet figyelembe véve (erőforrás korlát), hogy mi legyen a szervezetjövője.

3. Team – építés:Csoportmunka megvalósítása, ehhez szakemberek verbuválása. A csapat építés a törzskari vezetésben indulmeg, ahol a megfelelő döntési jogkörök szerepelnek. Ezt követi a szervezetben dolgozó munkavállalókegyüttműködésének a megtervezése.

4. Vezetői készségek és képességek fejlesztése:A megfelelő szakismeret, tudás elsajátítása valamint annak készség, gyakorlat útján történő alkalmazása.Ezen tényezők hiányában a szervezetfejlesztést nem lehet megvalósítani, mivel a vezetőségnekkulcsszerepe van.

5. Konfliktus kezelés és megoldás:A szervezetfejlesztés, átalakítás számos ellentétbe ütközhet, és a gyakorlatban ütközik is. A korábbiakbanemlített néhány példában felsorolt ellenállások kezelésére azonban vannak módszerek. Amennyiben aszervezet időben érzékeli és reagálja le a keletkezett konfliktusokat, akkor sikeresebb és gyorsabb lehet aszervezet átalakítási folyamat.

A szervezeti változástatások során a változásmenedzsernek az a legfontosabb feladata, hogy felismerje az egyescsoportok és személyek szerepét a szervezeten belüli változtatási folyamatok során. Amennyiben az adott csoportvagy személy bevonása megtörténik vagy a döntésbe, vagy a végrehajtásba, akkor jobban képes azonosulni afeladat végrehajtásával szemben. Ezen csoportok és személyek kulcsszereplőkké válnak, hiszen az ő feladatuk,hogy az általuk is helyesnek és bejárandó útnak tartott szervezetfejlesztési folyamatot megismertessék,elfogadtassák és aktív részeseivé tegyék az érintetteket.Mivel a változások irányítása és megvalósítása egy tanulási folyamat, szükséges hozzá bizonyos alapelveketalkalmazni:

- a célok tudatosítása a szervezet egészével- a felsőszintű vezetés támogatása- projektszerű kezelése- alapos tervezés és menedzseri munka kell, hogy jellemezze- összhang kialakítása a meglévő rendszerrel szemben- a megoldandó problémák az érintett vezetési szintek összehangolt döntési folyamatát igénylik- a gondos, aprólékos tervezés gyorsabb megvalósítást eredményez

- 58 -

- a megvalósítás során felmerülő problémák rugalmas kezelése szükséges- az elvárt és megfelelő viselkedést jutalmazni kell- a menedzsmentnek példamutató magatartással kell bírnia

13.Beillesztés, új kollegák beilleszkedésének a folyamata a munkahelyi közösségbe

Munkahelyi viselkedésMunkahelyi szabályozás

Munkahelyi nyilvántartásPályakezdőkkel való foglalkozás

Rotáció

1. Beillesztés, új kollegák beilleszkedésének a folyamata a munkahelyi közösségbe

Amennyiben a szervezet új alkalmazottal bővíti a létszámkeretét, akkor azt az új kollegát nem elegendőkiválasztani és a munkaszerződését megkötni, hanem mihamarabb a szervezet teljes jogú tagjává kell tenni. Ezt afolyamatot beillesztésnek vagy bevezetésnek nevezzük, amelyért elsősorban a vezető a felelős. Gyakorlatilag atoborzási-kiválasztási folyamat utolsó szakaszának is tekinthetjük. Célszerű beillesztési programot készíteni, amelyegy általános és egy egyéni szakaszból áll.

- általános szakasz: a szervezetet egészében érintő szabályozási rendszer bemutatása pl.: munkaidőszabályozás ismertetése, munkahely áttekintése, vállalati szokásokról való tájékoztatás

- egyéni szakasz, egyéni program: az adott munkakör sajátosságait öleli felA beillesztési program különös figyelmet igényel, mert ez adja az alapot ahhoz, hogy az új munkavállaló milyenszinten képes megismerkedni és elfogadni a szervezet által diktált elvárásokat, követelményeket. Amennyiben azelvárás rendszer tisztázása gyorsan valósul meg és nincsenek homályos foltok, akkor az új munkavállaló annálgyorsabban és eredményesebben lesz képes a munkafeladatot ellátni.

Az új munkavállaló beillesztésének a folyamatára 5 csoportba sorolható emberi erőforrás kategóriákathatározhatunk meg:

1. új kollega, akit a szervezetbe be kívánnak illeszteni2. közvetlen vezető, a szervezeti struktúrában az egyenes ági felettes, napi kapcsolata van a munkavállalóval,

irányítja a munkacsoportot, vezetői pozíciójából adódóan hatást képes gyakorolni a kollegákra, elvárásmegfogalmazója

3. kollegák – munkacsoport, mennyire befogadó vagy elutasító, milyen a csoport kohézió (összetartás),szakmai és emberi befogadást kell tanúsítaniuk

4. HR szakember, akinek a vezetőség mellet kiemelkedő szerep jut a beillesztés során, a problémákkal őtkeresik meg, mivel korábbi kapcsolat alakul ki a kiválasztási folyamat miatt, a vezető felé beillesztésimódszer vagy program kidolgozása, általános tájékoztató anyag készítése a szervezetről, a felvételi eljárássorán a beillesztési folyamat ismertetése, adminisztrációs feladaton belül: munkaköri leírás átadása,munkaszerződés megkötésénél közreműködés, képzések generálása, tervezése és szervezése pl.: kötelező amunkavédelmi képzés.

5. mentor, aki a beillesztési folyamat során a szükséges szakmai és informális ismereteket átadja,köztiszteletben álló és elfogadott szakembere a szervezetnek, képes belső értékeket közvetíteni

A vezető szakmai és személyi beillesztési feladatai:1. Munkafelvétel előkészítése:

A vezetőnek kell arról gondoskodnia, hogy az új munkavállalónak már a munkába állás első napján arendelkezésre álljanak a megfelelő munkafeltételek, eszközök, munkadokumentumok, iroda, munkakörpontos meghatározása, elvárás rendszer, kötelezettségek, jogok

2. Információs beszélgetés lefolytatása:Informális beszélgetés alatt kötetlen jellegű, munkahelyen és munkafeladaton kívüli témákat értünk, céljahogy a személyes, szubjektív megismerés megvalósuljon, valamint lehetőséget ad a személyes kontaktusmegteremtéséhez.Formális beszélgetés során a dolgozó tájékoztatása történik meg az ellátandó munkafeladatokról, fölé ésalárendeltségű viszonyokról, a munka menetéről, balesetveszélyre történő felhívásról, munkavédelmioktatásról, menekülés útvonalról.

- 59 -

3. A munkatársakkal való megismertetés:Kisebb szervezeteknél van arra lehetőség, hogy az új munkavállaló munkába állása előtt a szervezetminden tagját egy összehívott tájékoztatón informálják, így az első munkába állás napon már mindenkitudja, hogy új taggal bővül a szervezet. Az első napon meg kell történnie a vezetőkkel ésalkalmazottakkal való bemutatásnak, valamint a munkahely helyiségeiben való körbevezetés is történjenmeg.

4. Szakmai bevezetés és beillesztés:A munkafeladat végrehajtásához szükséges információk átadása. Amennyiben nem lehetséges egyszerreminden szükséges információ átadása a feladat összetettsége miatt, akkor azt a forrást kell megjelölni,ahonnan az későbbiekben beszerezhető. Ez lehet írott dokumentum, vagy konkrét személyek megjelölése,akiknek kötelességük az új munkavállaló rendelkezésére állni és minden szükséges szakmai, informális,tapasztalati tudást átadni. Nagyon fontosnak tartom azt kiemelni, hogy a vezetőség név szerint jelölje mega kollektíva azon tagját, vagy tagjait akikhez az új munkaerő fordulhat, ha szükséges akkor ezt írásba kellrögzíteni.

5. Beillesztési program elkészítése:Annak a megtervezése és végrehajtása, hogy:o a szervezetet jellemző általános jogszabályi környezet, SZMSZ (Szervezeti és Működési

Szabályzat), munkaidőrendszer, teljesítményértékelési rendszer, javadalmazási rendszer, közvetlenfelettesek, szervezeti struktúra bemutatása

o az egyes munkavállalókat, jelen esetben az új munkaerőt érintő közvetlen és egyedi elvárások,jogok és kötelezettségek, próbaidő kikötése, rotációs szakasz kidolgozása (minden munkakörbeneltölt egy meghatározott időt, ezáltal számos kollegával lesz közvetlen kapcsolata és tisztában leszazzal, hogy az egyes hierarchia szinteken, valamint az egyes munkakörökben milyenmunkafeladatok folynak. Összegségében egy átfogó ismerete lesz a szervezet egészéről.

Amennyiben a vezetőség nem fordít kellő figyelmet az új kollega beillesztésére (mert nem tartja fontosnak, nincs ráideje, nincs rá felelős személy), akkor a beillesztés spontán módon is, mint beilleszkedés formájában valósul meg.Ez a folyamat azonban sokkal hosszabb ideig is elhúzódhat, valamint a gyakorlati példa igazolja, hogy nagyobb akilépés valószínűsége.

2. Munkahelyi viselkedés

A kiválasztott és munkába állított személy jellemzően feszültséggel telten és izgatottan kezdi az első napját. Kéttényező határozza meg a viselkedését:

- egyrészt az új munkahelyi kultúra, új kollektíva, új vezetőség, új rendszer= munkahelyi viselkedés

- másrészt új munkakör és ezzel új munkafeladat előtt áll, még ha korábban is ugyanazt a feladatot végezte,jelenleg azt egy új közegben, új eszközökkel, esetleg most eltérő szisztematika alapján kell elvégeznie= szakmai teljesítmény

Az újjal szembeni félsz elsősorban a bizonytalanságot jeleníti meg. Meg tudok-e felelni az új kihívásnak,elvárásnak? Eltudom-e végezni kellő szakmaisággal a feladatomat? Elfogadnak-e az új kollegák? Milyen lesz akapcsolatom az új vezetővel?

A munkahelyi viselkedést befolyásoló tényezők:- munkahelyi kultúra- szervezet fizikai adottságai (elkülönült irodák, egy légtér)- szervezet mérete, kora, tevékenysége, csapatmunka- vezetői stílus, szemlélet- hagyományok- az új munkaerő és az alkalmazotti kör összetétel (kor, nem, végzettség, hozott szokások, személyi

jellemzők – extrovertált / introvertált / kommunikatív képesség / befogadó készség)- kohézió, csapatszellem, generált vagy kialakult informális kapcsolatok- szervezett munkahelyi programok (családi hétvégék, tanulmányút, vacsorák, rendezvények)- a munkacsapat befogadó készsége- alkalmazott beillesztési program minősége

A munkahelyi viselkedést jelentősen meghatározza, hogy milyen a munkába állítás formája:- betanításos típus: a konkrét munkahelyet csak egy megfelelő idejű és tartalmú betanítási szakasz után

töltheti be, ilyen pl.: a gyakornoki program- határtól-határig típus: az adott munkahely feladatai szakaszokra vannak bontva, amelyet az új kollega

- 60 -

fokozatosan ismer meg és sajátít el, az adott szakaszok betanulása pontosanlekövetett és ellenőrzött

- mélyvízbe dobás típus: az adott munkafeladat azonnali ellátása valósul meg felelős beosztással, támogatástnem kap, azonban azoknak a feletteseknek a neve meg van határozva, akiktőlsegítséget kérhet

- nyugdíjba távozó mellett betanulásos típus: ez általában magasabb pozícióban fordul elő, egy folyamatos ésaprólékos munkafeladat elsajátításra ad lehetőséget azáltal, hogy párhuzamosandolgozik két személy az adott munkakörben.

Mindegyik alkalmazott típusnak az a végső célja, hogy az új kollega mihamarabb beilleszkedjen, a szervezetikultúrával azonosuljon, a szervezetet jelentő értékrendet elfogadja, a munkafeladatát a lehető leghatékonyabbvégezze el, a vállalat által az új kollega betanítására / beillesztésére fordított költség minél alacsonyabb legyen ésminél hamarabb térüljön meg.

3. Munkahelyi szabályozás

Szervezet működésére, valamint az alkalmazottak munkavégzési rendszerére vonatkozóan írott és íratlanszabályok, valamint törvényi előírások vannak. A törvényi előírások kötelező jelleggel betartandóak. Az írottszabályok közül kiemelkedik az SZMSZ (Szervezeti és Működési Szabélyzat), amely szervezet specifikusanhatározza meg a jogokat és kötelezettségeket. Az íratlan szabályok betartását pedig az etikett és erkölcsi felelősségirányítja.A munkahelyi szabályozások közül szinte minden vállalatnál fellelhető:

- pontos munkavégzés meghatározása- vezető és beosztott kapcsolatrendszere, hierarchikus viszonya, hivatali út (vagy annak megkerülése)- problémák kezelése, konfliktusvállalás, konfrontáció- munkaköri leírás- irányelvek, ezek tartalmazzák az íratlan szabályokat- SZMSZ, a munkahelyi viselkedést, magatartás elvárása, adminisztrációs tevékenységek meghatározása,

hangvitel – megszólítás, a szervezet egészére jellemző általánosítások.

4. Munkahelyi nyilvántartás

Személyügyi nyilvántartó rendszer:A szervezet vagyonát fizikai (tárgyiasult) és szellemi (immateriális) elemek adják. A számviteli nyilvántartásbiztosítja ezeknek a vagyonelemeknek a mennyiségi és értékbeli meghatározását. Mivel a szervezet egyikmeghatározó erőforrása az Emberi Erő, ezért ennek nyilvántartása is elvárás a vezetőség és a tulajdonosi körrészéről. Az Emberi Erőforrás, mint egyedüli értékteremtő tényező szerepel a vállalat életében. Szellemi tőkeként,vagy másként fogalmazva speciális vagyonelemként értelmezve szükséges ennek a nyilvántartása is. A maigyakorlatban egyre elterjedtebb a számítógépes személyügyi információs rendszer alkalmazása, amelyek:

- adatbázisból- adatbázis kezelő és elemző- szakértői alrendszerekből állnak.

Szervezet specifikus, hogy az alkalmazott adatbázisban a munkavállalókról milyen tartalmú és mélységűinformációk szerepelnek. Befolyásoló szerepe van a törvényi szabályozó rendszernek és a kidolgozott belsőelvárás, vagy szabályozási rendszernek is. Nagymértékben függ a szervezet méretétől, valamint attól, hogy ahumán részleg menedzsmentje mennyire képes az adatbázisban szereplő információkat hasznosítani. Amennyiben aszervezet alkalmaz HRM-t, akkor az egyes funkciók között pl.: teljesítményértékelés és az ezen alapuló motivációsrendszer, vagy előmeneteli rendszer között szoros kapcsolat áll fent, amelyek között a közvetlenadatáramoltatásnak kiemelkedő szerep jut. Célszerű ez esetben egy közös személyügyi nyilvántartó rendszert vagymodult létrehozni, ahová a lehető legtöbb adat kerül felrögzítésre, hogy további HRM funkciókat lehessenhozzákötni. A létrehozott közös személyügyi nyilvántartó rendszer segítséget ad továbbá pl.: a munkaerőtervekelkészítésében – mennyiségi és minőségi létszámterv meghatározás –.

Jelenléti nyilvántartás:A munkába megjelenés adminisztrációja. Hagyományos megnevezése a jelenléti ív, amelyet vagy heti, vagy havibontásban készítenek el, pontosan napra lekövetve.Tartalmi eleme a jelenléti ívnek:

- szervezet neve- több részleg esetén részleg megnevezése, több fióknál fiók megnevezése- munkavállaló neve

- 61 -

- a kimutatás alapján a hét vagy a hónap megnevezése- napok megjelenítése- munkaidő kezdete és vége, pontos óra és perc megjelöléssel- munkavállaló aláírása (nélküle nem hiteles)

A naponta vezetett jelenléti ívet a bérszámfejtési részleg felé kell továbbítani feldolgozásra. Ez adja az alapot apontos nyilvántartásra, hogy mennyi a:

- munkában töltött idő- betegség miatti távollét- szabadság miatti távollét- egyéb ok miatti távollét.

Ahol a számítástechnikai háttér biztosított, ott elektronikus nyilvántartó rendszerek is működhetnek. Egy beléptetőrendszer segítségével elektronikus kártya segítségével a ki és behaladás nyomon követése valósul meg személyreszabottan.

5. Pályakezdőkkel való foglalkozás

A szervezet létszámgazdálkodása és létszámtervezése során az első kérdések között szerepel annak eldöntése,hogy honnan szerezi be az új munkaerőt:

- belülről- kívülről (előnyök és hátrányok figyelembevételével).

A döntést az adja meg a HR részleg menedzserének, hogy az előnyök és hátrányok mérlegelése milyen eredménythoz. A döntés mérlegelésénél a hatékonyság elve érvényesül, amely mögött a képzett nyereség és felmerülőköltségek számszaki értékei húzódnak meg. A döntés előkészítéshez a szakember a humán kontrollingeszközrendszerét használja, ahol a tény – terv adatokra számított mutatók adják meg a szükséges információkat.Amennyiben a szervezet kívülről szerzi be az új munkaerőt, ott is számos választási lehetőség adódik:

- kor- nem- képzettség- munkában eltöltött év- tapasztalat, gyakorlat.

A mérlegelés ismét csak arra irányul, hogy egy lehetséges képzés, átképzés, betanítás mennyi költséget jelent egytapasztalat nélküli munkaerő esetében, vagy már eleve képzett szakembert vesz fel a szervezet.A pályakezdők alkalmazása mellett szóló előnyök:

- ambiciózus- lendületes, világot megváltó szemlélet- bizonyítani akar- lehetőséget meg akarja ragadni, karrier útvonal- nincs berögzül rossz szokás- a szervezet igényének megfelelően formálható- aktuális, friss elméleti ismeretei vannak- újítást hozhat a szervezet életébe, új szemléletet generálhat

A pályakezdők alkalmazásának hátránya:- nem rendelkezik munkatapasztalattal, gyakorlattal- nincs munkarendi gyakorlat- képzés, betanítás költséget jelent- hosszabb időt igényel, míg termelni képes- a betanító személy munkaideje kiesik- nincs tapasztalati rálátása egy munkahelyi kultúrára, abba való beilleszkedésre

Szociális ellátó rendszerünknek köszönhetően a pályakezdők számos állami támogatásban és kedvezménybenrészesülnek, amely a munkáltató részére jelentős költség megtakarítást eredményezhet.

Pályakezdő:A pályakezdők számára biztosított kedvezmények a munkaügyi központok és APEH intézményei által érhetőek el.A kedvezmények tekintetében pályakezdőnek minősül az a START kártyával rendelkező fiatal, aki felsőfokúvégzettséget szerzett, és még nem töltötte be a 30. életévét, valamint középfokú végzettség esetén a 25. életévétnem töltötte még be. A kedvezmények igénybevételéhez szükséges az illetékes munkaügyi központnál regisztrálni.

- 62 -

Pályakezdők számára nyújtott és nyújtható kedvezmények:1. Pályakezdők munkatapasztalat szerzési támogatása :

A munkaügyi központtal legalább 90 napig együttműködő szakképzetlen vagy szakképesítésselrendelkező pályakezdő álláskeresőt illeti meg. A munkaadó legalább 360 napos, minimum napi 4 órásmunkaidőt biztosít számára. A bruttó kereset 50-100 %-a, és az EHO összege támogatott. A támogatásmax. 360 nap (1 év)

2. Foglalkoztatás bővítő bértámogatás:Minimum 6 hónapja, pályakezdő és 45 év felett minimum 3 hónapos nyilvántartás szükséges.Támogatás max. 1 év, a bruttó bér 50-100%. A támogatás alatt, majd a támogatás idejének megfelelőnagyságú továbbfoglalkoztatást kell a munkáltatónak vállalni.

3. Önfoglalkoztatóvá válás támogatása:Minimum 3 hónapos regisztrációval rendelkezik, aki munkaviszonyon kívüli főfoglalkozásútevékenységből kíván megélni. Max. 3 M Ft visszatérítendő, kamatmentes kölcsön, 20 % saját tőke,150 % ingatlan fedezet vagy 120 % bankgarancia. Visszafizetés 12 hónap türelmi idő után 48 hónapalatt.

4. Helyközi utazás támogatása:Célja, hogy a munkába járással összefüggő terhek csökkenjenek. Aki min. 6 hónapja nyilvántartottálláskereső, de pályakezdő és megváltozott munkaképességű személy esetén 3 hónap elegendő. Atámogatás irányulhat az utazási költség részbeni, vagy egészben történő támogatására, de max. 100 %.A támogatás max. 1 év, havonta és utólag történik az utalás, saját gépjármű használatra is adható.

5. Alkalmi Munkavállalói Könyv:Alapvetően rövid időtartalmú munkavégzésnél alkalmazott lehetőség. Az AMK ingyen igényelhető,nem kell külön munkaszerződést kötni, a munkáltató a közteherjegy megvásárlásával ésberagasztásával eleget tesz járulék és adófizetési kötelezettségének, a munkavállaló a közteherjegyberagasztásával álláskeresési támogatásra, egészségügyi szolgáltatásra, baleseti táppénzre, szolgálatiidő gyűjtésre tesz szert. Egy munkáltatónál folyamatosan max. 5 egymást követő naptári napon lehetdolgozni, egy naptári hónapon belül max. 15 naptári napig lehet, egy naptári éven belül max. 90 naptárinapig lehet munkaviszonyt létesíteni. Több munkavállalónál való munkaviszony együttesen max. 120nap lehet.

6. Start Kártya:Azok a pályakezdő fiatalok igényelhetnek START kártyát az APEH-nál, akik először létesítenekfoglalkoztatásra irányuló jogviszonyt. Ezzel a munkáltatók járulékkedvezményekhez juthatnak. Csakadókártyával érvényes, max. 2 évig, egyszer váltható ki. Nem kizáró feltétel, ha tanulás ideje alatt vagyalkalmi munkavállalói kiskönyvvel dolgozott a pályakezdő. A munkáltatónak az első évben 15%, míg amásodik évben 25% a részarány, amit a bruttó kereset után közteherként meg kell fizetni.

A mindenkori aktuális támogatási lehetőségekről friss információk a Munkaügyi Központok honlapjáról, illetve azadott települések Munkaügyi Központok kirendeltségein szerezhetőek be.

„A START, A START PLUSZ ÉS A START EXTRA KÁRTYA SZABÁLYAI, TOVÁBBÁA KÖZCÉLÚ FOGLALKOZTATÁS JÁRULÉKKEDVEZMÉNYE

Az alábbi tájékoztató a 2009. január 1-től hatályos szabályozást tartalmazza.

I. START kártya szabályai

2005. október 1-jétől került bevezetésre a START-program, amely a pályakezdő fiatalok foglalkoztatását ösztönzi.A pályakezdő fiatal az adóazonosító jelét tartalmazó adóigazolvány mellé kiegészítő igazolványként igényelheti a START-kártyát a lakóhelye szerint illetékes APEH igazgatóságnál.A START-kártya egy alkalommal váltható ki, az érvényességi időtartamon belül új kártya akkor igényelhető, ha elveszett vagymegrongálódott, illetőleg névváltozásra került sor.Az érvényesség időtartama a kiállítástól számított két év, de legfeljebb a kiállítás keltétől az igénylő huszonötödik életévének,felsőfokú végzettséggel rendelkező igénylő esetén a harmincadik életévének betöltéséig terjedő időszak, ha az rövidebb mintkét év.START-kártya igénylésére jogosult, aki:

a huszonötödik életévét, felsőfokú végzettségű személy esetén a harmincadik életévét még nem töltötte be, és tanulmányait befejezte, vagy tanulmányait megszakította,

és tanulmányainak befejezését követően első ízben létesít foglalkoztatásra irányuló jogviszonyt, vagy ösztöndíjasfoglalkoztatási jogviszonyt, és e jogviszony létesítését megelőzően megbízási, vállalkozási szerződés alapján, vagy egyénivállalkozóként sem végzett munkát.

- 63 -

A foglalkoztatásra irányuló jogviszony első ízben történő létesítésének megítélése szempontjából figyelmen kívül kell hagyni atanulói és a hallgatói jogviszony mellett fennálló, illetve az iskolai szünet időtartama alatt létesített foglalkoztatásra irányulójogviszonyokat, továbbá a tanulói és a hallgatói jogviszony megszűnése után alkalmi munkavállalói könyvvel létesítettjogviszonyt.

A munkaadót a START-kártyával történő foglalkoztatás esetében járulék kedvezmény illeti meg a következők szerint: a tételes egészségügyi hozzájárulás alóli mentesség; a 3 százalékos mértékű munkaadói járulék és a Tb-törvényben meghatározott (jelenleg 29 százalékos) társadalombiztosítási járulék együttes összege helyett a

foglalkoztatás első évében a bruttó munkabér 15 százalékának, második évében 25 százalékának megfelelő fizetésikötelezettség.

A kedvezmény alapjaként figyelembe vehető összegnek a felső határa meghatározott, az alap és középfokú végzettséggelrendelkező, vagy végzettséggel nem rendelkező pályakezdő esetében legfeljebb a minimálbér másfélszeres, felsőfokúvégzettségű fiatal esetében a minimálbér kétszeres összegének megfelelő járulékalap után érvényesíthető a kedvezmény.Amennyiben a megadott összeghatároknál több juttatásban részesül a pályakezdő fiatal, illetve az ösztöndíjas foglalkoztatott,az összeghatáron felüli juttatás után a járulékfizetési kötelezettséget az általános szabályok szerint kell teljesíteni. Akedvezmény a munkaadót abban az esetben illeti meg, ha a pályakezdő a munkába lépést megelőző napon rendelkezik START-kártyával vagy azt helyettesítő igazolással.

II. A START PLUSZ kártya szabályaiA gyermekgondozási segély, gyermekgondozási díj, gyermeknevelési támogatás, valamint ápolási díj folyósításánakmegszűnését követő foglalkoztatást, a gyermekgondozási segély folyósítása melletti foglalkoztatást, valamint a tartósanálláskeresők foglalkoztatását segítik elő a START PLUSZ kártya által biztosított kedvezmények. A START PLUSZ kártya azAPEH területileg illetékes szerveinél igényelhető.START PLUSZ kártya kiváltására jogosult:

az a személy, aki a gyermekgondozási segély (gyes), a gyermekgondozási díj (gyed), a gyermeknevelési támogatás(gyet), valamint az ápolási díj folyósításának megszűnését követő egy éven (365 napon) belül kíván foglalkoztatásrairányuló jogviszonyt létesíteni, vagy aki a gyermek egyéves korának betöltését követően, e gyermek után igénybe vettgyes folyósítása mellett kíván munkát vállalni, feltéve, hogy foglalkoztatásra irányuló jogviszonyban nem áll, illetve

a tartósan álláskereső. (tartósan álláskereső az a személy, akit az állami foglalkoztatási szerv a START PLUSZ,illetve a START EXTRA kártya igénylésének időpontját megelőző 16 hónapon belül legalább 12 hónapig - pályakezdőálláskereső esetében 8 hónapon belül legalább 6 hónapig - álláskeresőként nyilvántartott).

A START PLUSZ kártya érvényességi ideje legfeljebb két év.Az első pontban szereplő jogosulti kör által a START PLUSZ kártya annyiszor váltható ki, ahányszor különböző személyekretekintettel az ellátás (gyes, gyed, gyet, ápolási díj) megállapításra kerül. Ha az érvényességi idő alatt újabb gyermek születik, akövetkező kártya kiváltására a legfiatalabb gyermekre tekintettel kerülhet sor. A gyermekgondozási segély mellettifoglalkoztatáshoz igénybe vett START PLUSZ kártya érvényességi idejének lejártát követően a gyermekgondozási segélyfolyósításának megszűnését követő foglalkoztatáshoz azonban újabb START PLUSZ kártya nem váltható ki.Tartósan álláskereső személy az öregségi nyugdíjjogosultság megszerzéséig jogosult START PLUSZ kártya kiváltására, ebbenaz esetben – az egyéb feltételek fennállása esetén – többször is kiváltható.A munkaadót a START PLUSZ kártyával történő foglalkoztatás esetében is járulék kedvezmény illeti meg a következők szerint:

a tételes egészségügyi hozzájárulás alóli mentesség; a 3 százalékos mértékű munkaadói járulék és a Tb-törvényben meghatározott (jelenleg 29 százalékos) társadalombiztosítási járulék együttes összege helyett a

foglalkoztatás első évében a bruttó munkabér 15 százalékának, második évében 25 százalékának megfelelő fizetésikötelezettség.

A kedvezmény alapjaként figyelembe vehető összegnek a felső határa meghatározott, legfeljebb a minimálbér kétszeresösszegének megfelelő járulékalap után érvényesíthető a kedvezmény. Az ezt meghaladó összeg tekintetében az általánosjárulékfizetési szabályokat kell alkalmazni. A kedvezmény a munkaadót abban az esetben illeti meg, ha a foglalkoztatottszemély a munkába lépést megelőző napon rendelkezik START PLUSZ kártyával vagy azt helyettesítő igazolással.A munkaadó a kedvezményre csak abban az esetben jogosult, ha a foglalkoztatás időtartama a 30 napot meghaladja, és amunkaidő legalább a napi 4 órát eléri!

III. A START EXTRA kártya szabályai

A munkaerőpiacon halmozottan hátrányos helyzetben lévő álláskeresők foglalkoztatásához nyújt kedvezményt a STARTEXTRA kártya. A START EXTRA kártya az APEH területileg illetékes szerveinél igényelhető. Ennek kiváltására jogosult:a) az a tartósan álláskereső személy, aki

az 50. életévét betöltötte, vagy életkorra való tekintet nélkül legfeljebb alapfokú iskolai végzettséggel rendelkezik;

- 64 -

b) a rendelkezésre állási támogatásra (RÁT) jogosult álláskereső.A START EXTRA kártya érvényességi ideje két év.Ha a START-kártya, valamint a START PLUSZ kártya tulajdonosa a kártya érvényességi idején belül START EXTRA kártyáraválik jogosulttá, kérelmére az érvényességi időtartamból hátralévő időre START EXTRA kártyát kell részére biztosítani.A kedvezmény alapjaként figyelembe vehető összegnek a felső határa meghatározott, legfeljebb a minimálbér kétszeresösszegének megfelelő járulékalap után érvényesíthető a kedvezmény. Az ezt meghaladó összeg tekintetében az általánosjárulékfizetési szabályokat kell alkalmazni. A kedvezmény a munkaadót abban az esetben illeti meg, ha a foglalkoztatottszemély a munkába lépést megelőző napon rendelkezik START EXTRA kártyával vagy azt helyettesítő igazolással.A munkaadó a kedvezményre csak abban az esetben jogosult, ha a foglalkoztatás időtartama a 30 napot meghaladja, és amunkaidő legalább a napi 4 órát eléri!

III. 1. A START EXTRA kártya alapesete:

A munkaadót a START EXTRA kártyával történő, a fenti a) és b) pontban meghatározott személyek foglalkoztatása esetében akövetkező járulék kedvezmény illeti meg:

a tételes egészségügyi hozzájárulás alóli mentesség; a foglalkoztatás első évében a munkaadó mentesül a 3 százalékos mértékű munkaadói járulék, és a Tb-törvényben

meghatározott (jelenleg 29 százalékos) társadalombiztosítási járulék megfizetése alól; a foglalkoztatás második évében a 3 százalékos munkaadói járulék, valamint a Tb-törvényben meghatározott (jelenleg

29 százalékos) társadalombiztosítási járulék együttes összege helyett a bruttó munkabér 15 százalékának megfelelőjárulékfizetési kötelezettség terheli.

A munkaadót a halmozottan hátrányos helyzetben lévő álláskeresők foglalkoztatásának időtartamára a START EXTRA kártyaérvényességi idején belül illeti meg a kedvezmény abban az esetben is, ha a foglalkoztatás időtartama az érvényességi időtmeghaladja.

III. 2. A START EXTRA kártya speciális esete:

A munkaadót további járulékkedvezmény illeti meg, ha az érvényes START EXTRA kártyával rendelkező, a fenti b) pontban meghatározott személy (RÁT-ra jogosult

álláskereső) lakóhelye gazdasági, infrastrukturális, társadalmi, szociális, foglalkoztatási szempontbóllegkedvezőtlenebb helyzetű kistérségben vagy településen van, és

ennek a személynek a foglalkoztatásával az éves átlagos statisztikai állományi létszámát emeli, továbbá a bővítettlétszámot a további járulékkedvezményre való jogosultság időtartama alatt megtartja, valamint

kötelezettséget vállal arra vonatkozóan, hogy a foglalkoztatási időszak vége előtt a RÁT-ra jogosult álláskeresőmunkaviszonyát – működésével összefüggő okból – rendes felmondással, illetve közös megegyezéssel nem szüntetimeg; továbbá önmaga ellen végelszámolási eljárás megindítását nem kezdeményezi, és tudomásul veszi, hogy ezenkötelezettség megszegése a kedvezmény jogosulatlan igénybevételének minősül.

(A gazdasági, infrastrukturális, társadalmi, szociális, foglalkoztatási szempontból legkedvezőtlenebb helyzetű kistérségek,települések kiválasztásának szempontrendszerét a törvény 2. számú melléklete tartalmazza.)A munkaadót az alapesetben meghatározottakon túl a következő járulék kedvezmény illeti meg:

A foglalkoztatás első évének lejártát követően további két évig mentesül- a Tb-törvényben meghatározott (jelenleg 29 százalékos) társadalombiztosítási járulék, valamint- a 3%-os munkaadói járulék megfizetése alól,továbbá:

A foglalkoztatás második évének lejártát követően további egy évig mentesül a tételes egészségügyi hozzájárulásmegfizetése alól.

Ilyenkor tehát a munkaadó összesen 3 évig mentesül fenti járulékfizetési kötelezettség, továbbá a tételes EHO megfizetésealól.A kedvezmény a munkaadót a START EXTRA kártya érvényességi idejének lejártától függetlenül illeti meg.A kedvezmény és más, törvény alapján járó, foglalkoztatási célú kedvezmény ugyanazon személy után egyidejűleg nem vehetőigénybe.A járulékkedvezményre való jogosultságot nem érinti, ha a foglalkoztatás megkezdését követően a foglalkoztatott személylakóhelye úgy változik meg, hogy az új lakóhelye nem felel meg a legkedvezőtlenebb helyzetű kistérségre vagy településre előírtfeltételeknek.

2009. április 16-tól hatályos új szabály a START EXTRA kártya speciális esetéhez:

A START EXTRA kártyával rendelkező (a foglalkoztatást megelőzően rendelkezésre állási támogatásra jogosult),gazdasági, infrastrukturális, társadalmi, szociális, foglalkoztatási szempontból legkedvezőtlenebb helyzetű kistérségben,településen lakó személy foglalkoztatásával kapcsolatos 3 éves járulékkedvezmény igénybevételéhez a munkaadó aszékhelye, telephelye szerint illetékes munkaügyi központ kirendeltségével megállapodást köt.

- 65 -

A gazdasági, infrastrukturális, társadalmi, szociális, foglalkoztatási szempontból legkedvezőtlenebb helyzetű kistérségek,települések listáját a 48/2009. (III. 6.) Korm. rendelet tartalmazza. A dél-alföldi régió ilyen kistérségei, településeifelsorolását jelen tájékoztató melléklete foglalja magában.A munkaügyi központ a megállapodásban vállalt foglalkoztatási kötelezettség megtartását ellenőrzi, annak nem teljesítéseesetén az illetékes adóhatóságot értesíti a szükséges intézkedés megtétele érdekében.

IV. A közcélú foglalkoztatás járulékkedvezménye

A közcélú foglalkoztatás keretében történő foglalkoztatás esetén a munkaadó mentesül a Tb-törvényben meghatározott (jelenleg 29 százalékos) társadalombiztosítási járulék 50%-a, valamint a munkaadói járulék 50%-a megfizetése alól.

A munkaadó a kedvezményt – teljes munkaidőben történő foglalkoztatás esetén – legfeljebb a kötelező legkisebb munkabér 130százalékának, részmunkaidőben történő foglalkoztatás esetén ezen összeg időarányos részének megfelelő járulékalap utánérvényesítheti.A kedvezmény és egyéb, törvény alapján járó foglalkoztatási célú járulékkedvezmény ugyanazon személy után, egyidejűleg nemvehető igénybe.

A járulékkedvezménnyel, illetőleg a START-kártyák igénylésével kapcsolatos szabályokat a következő jogszabályoktartalmazzák: a pályakezdő fiatalok, az ötven év feletti munkanélküliek, valamint a gyermek gondozását, illetve a családtagápolását követően munkát keresők foglalkoztatásának elősegítéséről, továbbá az ösztöndíjas foglalkoztatásról szóló 2004. éviCXXIII. tv. /Pftv./, az adózás rendjéről szóló 2003. évi XCII. tv. /Art./ és a START-kártya felhasználásának, ajárulékkedvezmény érvényesítésének, továbbá elszámolásának részletes szabályairól szóló 31/2005.(IX.29.)PM rendelet),valamint a 7/2009. (IV.11.) PM-SZMM együttes rendelet”

Forrás: Munkaügyi Központ Békési Kirendeltség, 2009.

6. Rotáció

- Rotáció: Munkakör rotáció = a különböző munkakörben dolgozó munkavállalók szisztematikus cseréje.o Elsődleges célja a gyakori hiányzásokból eredő problémák kiküszöbölése, többféle munkakört ellátni

képes dolgozók kiképzéseo Előnye még, hogy a munkavállaló kipróbálhatja magát minden munkakörben és minden munkafeladat

elvégzésbeno Rálátása és gyakorlata lehet a különböző feladatokra, összehasonlítási alapja lesz a saját és a kollégák

által elvégzett munkafolyamatok ellátása között, így mérlegelheti a jövőbeni munkakörváltáslehetőségét

o A kollegák megbecsülésének a szintje változhat, nem ítél könnyelműeno A munkakör rotációban részt vevő munkavállaló a szervezet egészére nézve egy általános rálátással,

egy szervezeti összképpel fog rendelkezni, amely a vezetőkinevelés és utánpótlás biztosításnál nagyelőnyt képez (karriertervezés), másrészről segítheti a lojalitás kialakulását

o Munkáltatói oldalról a menedzsment nyomon követheti az egyes munkavállalók teljesítménykülönbségét, ki – hol – milyen szinten képes a maximális hatékonyságot elérni. Alapját képezheti azalábbiakban felsorolt munkakörbővítés, munkakör gazdagítás vagy alternatív munkaidőrendszerekalkalmazásának.

o A két oldal – munkavállaló / munkáltató – igényét összhangba hozva optimalizálható a szervezetimunkafolyamatok rendszere, ahol a szervezet eredményességi és a munkavállalói méltányossági elveérvényesül a legjobban.

Egyéb fogalmi meghatározások:- Munkakörbővítés= több feladat egyesítése egy-egy munkakörben. Többféle tevékenységet bíz egy

dolgozóra, de még igazi felelősséget nem ad a dolgozó kezébe.- Munkakör gazdagítás= változatos, jelentős, fontos feladatok, amelyekben a dolgozó valódi felelős

döntéseket hozhat. Arra irányul, hogyan lehet a munkát olyanná alakítani, hogy lehetőséget biztosítson ateljesítmény, a felelősség érzetének kialakítására.

- Alternatív munkaidőrendszerek= rövidített munkahét, rugalmas munkaidő, otthoni munkavégzés,munkakörmegosztás. A változó piaci rendszer hatására alakult ki: egyszer sok, máskor kevés dolgozóravan szükség egy adott munkakör elvégzésére.

- 66 -

14.Hatékony foglalkoztatás belső követelményei

Képességek lehetséges fejlesztéseEgyéni teljesítmények

Teljesítményértékelés céljaTeljesítményértékelés feladata

Önértékelés és annak hasznossága, a vállalkozáson belüli lehetséges elfogadtatása

1. Hatékony foglalkoztatás belső követelményei

A foglalkoztatás tekintetében a belső követelmények írott vagy íratlan szabályai a mérvadóak. Amennyiben aszervezetnek van SZMSZ-e, azt mérvadó irányvonalnak kell tekinteni, mellette meghatározó még a munkakörileírás, valamint az informális úton terjeszkedő etikus és erkölcsös magatartásmodellek.

Néhány példa a hatékony foglalkoztatás belső követelmény rendszer elemeire:- Egészséges és biztonságos munkahelyi feltételek biztosítása- Munkavégzéshez szükséges eszközállomány a rendelkezésre bocsájtása- Termelékenység: az előállított termékek és szolgáltatások mennyisége- Hatékonyság: a nyújtott teljesítmény valamely egységének a felmerülő költségekhez viszonyított aránya- Minőség- Növekedés: termelési kapacitás, nyereség- Munkamorál: a szervezet egészére valamint az egyes csoportokra jellemző közös célrendszer,

elkötelezettség, milyen szinten képes elsajátítani a munkavállaló, kölcsönös tisztelet és megbecsülés,diszkrimináció kizárása

- Kohézió: a szervezet egészére vagy valamely részegység tekintetében a csoporttagok egymáshoz mértviszonya, kedveltség, nyitottság, együtt dolgozás, nyílt kommunikáció, amennyiben szoros a kohézió (azösszetartozás érzete) képesek önállóan koordinálni a tevékenységüket, mennyire csapatjátékos ebben amunkavállaló

- Rugalmasság, alkalmazkodóképesség: a belső és külső környezeti változásokhoz való gyors, vagy lassúilleszkedés, változtatás

- Kommunikáció: az adatok szétosztásának, elemzésének a minősége és gyorsasága- Készenlét: egy új váratlan esemény, helyzet, munkafeladat ellátása esetén milyen szinten lehet számítani a

munkavállalóra- Stabilitás: a munkavállaló biztos alapot képez-e, tervezhető-e a jelenléte a jövőben is- Képzés, fejlesztés: a legújabb technológia elsajátítása, alkalmazott szoftverek készség szintű elsajátítása,

nyitottság a képzés és önképzés felé

2. Képességek lehetséges fejlesztése

Vizsgálatok szemszögéből az egyének képessége, mint a kompetencia tárgykörébe tartozó tényező jelenik meg,amely nem más, mint egy adott tevékenységre, feladatellátásra irányuló testi és lelki adottság. Ateljesítményértékelés irányulhat az adott munkakörben ellátandó feladatok és kompetenciák vizsgálatára is.Célszerű legalább évente felülvizsgálni azt, hogy adott munkakör betöltéséhez szükséges képességek arendelkezésre állnak-e, ha igen akkor azoknál tapasztalható-e hiányosság vagy probléma. Ha hiányosság van, azmennyire képez szűk keresztmetszetet a szervezet életében, javítható-e az adott képességbeli hiányosság.Amennyiben lehet javítani ezen, akkor kerül előtérbe a fejlesztés, mint lehetséges megoldás és beszélhetünk aképességek fejlesztéséről.A folyamat további lépése a képzési program kidolgozása, amely a munkaköri kompetencia és a munkavállalókkompetencia hiányosságára épül. A képességek fejlesztésére irányuló képzésterveket minden esetben egyigényfeltárás előz meg, ahol azt vizsgálják, hogy a:

- munkakör által elvárt képesség- a munkakör betöltő által képviselt képesség

fedi-e egymást vagy nem. Amennyiben az igényelt és nyújtott képesség közt eltérés van, annak a képességnek afejlesztését kell a képzési programba behelyezni. A kompetenciákon belül a tudás, készség és képesség viszonylagkönnyen fejleszthetőek, ellentétben a személyes jellemzőkkel, motivációkkal, amelyek nehezebben fejleszthetőek.Mivel a fejlesztés igen költséges tevékenység, így nem mellékes azon időtényező, amelyet a képesség fejlesztésérekell fordítani.

- 67 -

A képzés egy olyan HRM funkció, amelyben közvetetten jelenik meg a szervezet stratégiai célja, közvetlenülpedig az egyéni érdek. Az Emberi Erőforrás fejlesztése stratégiai kérdés, vagyis a szervezet jövőbeliversenyképességét hivatott biztosítani.

A képességek fejlesztését szolgáló képzések alapfeltételei:- A munkavállaló érezze a képzés hasznát és szükségességét- A képzendő személy rendelkezzen megfelelő önértékeléssel- Karrierútvonal legyen tisztázva, amennyiben nem karrier motivált az egyén felesleges elvárást ne

támasszanak vele szembe- Időkorlátok feloldása, figyelembe kell venni a munkaidőt, helyettesítést, magánéleti elfoglaltságot- Életkori sajátosságokra épített képzés, az életkor növekedésével csökken a memorizáló képesség, ezért

célszerű magasabb életkorba tapasztalatra épülő képzési modulokat alkalmazni- A képzés ne legyen túlzottan megterhelő, a fáradság csökkenti az aktív szerepvállalást- Erős visszajelzés, visszacsatolás a képzésben résztvevők felé

Kompetencia alapú képzés kidolgozása:1. Munkakörelemzés2. Kompetencia igények meghatározása3. Munkakör betöltő személy kompetencia vizsgálata és értékelése4. Igény – kínálat összevetése5. Az eltérésekhez igazított képzési igények meghatározása6. A képzési modul megtervezése7. A képzés eredményeinek értékelése, visszacsatolása, a jövőre vonatkozó javítási ajánlattételek

A jelenben elvárt kompetencia, vagy annak szintje nem biztos, hogy holnap is elvárt lesz. Tehát a képességetfolyamatosan fejleszteni, újítani kell. Amennyiben a képességek, kompetenciák folyamatos karbantartása biztosítvavan, az egyben azt is kifejezi, hogy a szervezet elismeri az adott munkavállalót, az általa képviselt értéket.Elmondható, hogy a kompetencián alapuló képzési rendszer egy folyamat, amely a szervezet rugalmasalkalmazkodását hivatott szolgálni a külső és belső környezeti változásokhoz.

3. Egyéni teljesítmények

Az egyéni teljesítményértékelés során meg kell határozni, hogy:- Miért történik az értékelés?

A kitűzött célok nem valósultak meg, hol van a szervezet szűk keresztmetszete. Melyik munkacsoport ésazon belül kik a rendkívül jól teljesítők, ők lehetnek a mentorok, betanítók, csoportvezetők. A kapottszámszaki mutatókkal kimutathatóak az egyéni teljesítmények közötti különbségek – ösztönzés amagasabb teljesítményre, magasabb javadalmazási kategória stb.

- Mit figyeljünk meg?A meghatározott teljesítmény kategória függvényében: előállított mennyiséget, viselkedést – magatartást,konfliktuskezelést. Függ a teljesítmény értékelés céljától.

- Melyik módszert alkalmazzuk?Annak függvényében, hogy mennyi idő, költség, valamint milyen menedzser áll a rendelkezésre.

Azoknak a szervezetek számára, akik alkalmaznak HRM –et, a nyújtott teljesítmény, valamint annak mérése ésértékelése kulcsszerepet tölt be a menedzseri tevékenységek egészében. Mivel az Emberi Erőforrás az egyedüliértékteremtő termelési tényező, így annak egyénenként nyújtott teljesítménye kiemelkedő jelentőséggel bír. Aszervezet egész teljesítménye az egyes munkavállalók egyedi értékhozzáadásából tevődik össze. Ebből afolyamatból látszik, hogy az egyes egyed megbecsülése, értékelése, motiválása, a legmagasabb teljesítményszíntelérése szervezeti szintű érdek. Ismét csak a két alapelvre lehet visszanyúlni: amennyiben a méltányosság elveérvényesül, vagyis a munkavállaló megbecsülve, megfizetve érzi magát egy jó munkahelyi légkörben, akkor abenne lévő tudást, szakismeretet a legmagasabb szinten lesz képes alkalmazni. Ha ez így van, akkora a hatékonyságelve is könnyebben valósul meg, amely alapján a szervezeti célkitűzések, várt eredmények is realizálódnak.

A./ Az egyéneket értékelő technikák közül a legelterjedtebb az osztályozó, értékelő skála. Az elvárt és nyújtottteljesítmények fontosnak ítélt elemeit veszi sorba:

- a nyújtott munka mennyisége- a nyújtott munka minősége- az alkalmazott tudásszint

- 68 -

- a horizontális és vertikális hierarchia szinteken, valamint az egyes munkacsoportokon belüliegyüttműködés

- szervezettel szembeni lojalitás- kezdeményezőkészség, új szemlélet bevezetése iránti nyitottság, innovatív szemlélet- munkában való megjelenés, hiányzás, jelenlét- problémamegoldó készség- vevőközpontúság- célorientáltság

A teljesítményértékelő által – a munkafeladat ellátásánál jelentős súlyként jelentkező értékek – kiválasztottelemekből készít egy értékelő lapot, ahol az egyes elemekre vonatkozóan készít egy teljesítményszintet.

a.) Meg lehet határozni egy skálát a vizsgált teljesítmény elemre pl.: 1 – 5 –ig, ahol az 1 érték gyenge, míg az5 érték erős megfelelést jelöl.

Teljesítmény kritérium SkálaPl.: Konfliktuskezelő képesség 1 2 3 X 4 5

b.) A skálát nem csak számokkal, hanem minőségi jelzők fokozásával is meg lehet határozni és ezáltalértékelni a vizsgált teljesítmény kritérium elemet.

Teljesítmény kritérium SkálaPl.: Konfliktuskezelő képesség Jóval Átlag ÁtlagosIdőnként Mindig

átlag alatti alatti X kiemelkedő kiváló

Az módszer azon túlmenően, hogy alkalmas az egyes munkavállalók vizsgált teljesítmény kritériumszintjének ameghatározására, kiválóan alkalmas még más munkavállalókkal való összehasonlítására is, hiszen azonoskritériumokat vizsgál. Nehézséget jelenthet azonban az adott kritérium fogalmi tisztázása. Amennyiben aszubjektivitás miatt eltérő értelmezéssel bír, akkor torzulhat az eredmény. Ennek ellenére közkedvelt azalkalmazása, mert gyors a kifejlesztése és az alkalmazása is, széleskörű összehasonlíthatóságot eredményez.

B./ MunkanormaMára már ritkán használt technika. Alapját az képezi, hogy a ténylegesen előállított munkadarabok előállításáhozszükséges idő és ezt meghatározó sztenderdek, normák összehasonlítása történjen meg.

C./ Kötetlen formájú jelentésAz értékeltek erős és gyenge pontjainak a meghatározása. A szervezet belső szabályzatától függ, hogymeghatároznak kötelező kritériumokat, vagy teljesen az értékelőre bízza a teljesítmény kritériumokmeghatározását. Kevésbé alkalmas összehasonlításra, inkább fejlesztési célt szolgál.

D./ Kritikus esetek módszereMegfigyelés során a munkavállaló munkamagatartásának jelentősen kiemelkedő jó és rossz tulajdonságainak afeljegyzése valósul meg – kritikus esetek –. Kevésbé kerül előtérbe a szubjektivitás. Időigényes, összehasonlításranem kellően alkalmas.

E./ Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skálaAz osztályozó skála módszerét kombinálja a kritikus esetek módszerével. Általában 6-10 teljesítmény kritériumottartalmaz, amelyekhez egyenként 5-6 pontszámmal ellátott kritikus esetet rendelnek hozzá.

F./Magatartás megfigyelő skálaA munkakört jellemző legfontosabb magatartáselemeket emeli ki (a kritikus esetek technikájára építve). A módszerlényege abban rejlik, hogy a megjelölt magatartásforma előfordulási gyakoriságát vizsgálja pl.: a skála indulhat a„majdnem soha – majdnem mindig” intervallumban, jellemzően 1 – 5 –ig mért skálán. A kapott pontszámvégösszege alapján lehet rangsorolni és értékelni.

G./ Célközpontos vezetés MbOA figyelmet a jövőben elvárt teljesítmény színvonal felé irányítja. McGregor nevéhez fűződik a módszer. A vezetőés az alkalmazott együtt tervez, ellenőriz, kommunikál. Együtt határozzák meg a jövőbeni célkitűzéseket, elérendőteljesítményszintet. A részvétel biztosítása miatt közkedvelt, bevezetése körülményes.

- 69 -

4. Teljesítményértékelés célja

A teljesítményértékelés a HRM egyik funkciója, s ezen túlmenően a szervezet hatékony működésének egyikkulcseleme is. Alapvető és általánosan megfogalmazott célja az, hogy az alkalmazottak teljesítményét javítsa, ameglévő szaktudást, képességet a lehető legmagasabb szinten alkalmazzák a munkafeladatok végrehajtása soránazért, hogy a szervezet célkitűzései valósuljanak meg.

Ezen általánosan megfogalmazott célon kívül további célok elérését is elősegíti a teljesítményértékelés:- egyéni képzési igények feltárása, valamint a végrehajtott képzési programok egyéni eredményessége,

annak értékelése (befektetés – eredmény mérlege)- ösztönzés, jutalmazás és javadalmazás egyéni szinten; az egyéni teljesítmény színvonalhoz igazított

javadalmazás, valamint a motivációs rendszer alkalmazásával a minél magasabb teljesítményelérésére valókésztetés (koppanó Ft)

- egyéni szinten jelentkező erős és gyenge pontok feltárása; amelyik területen erősségek tapasztalhatók,akkor azt kell a jövőben preferálni, ehhez párosulhat munkakörváltás, munkakörbővítés vagy munkakörgazdagítás is; amennyiben a gyenge pontokat feltárják, meg kell nézni, hogy érdemes-e erőfeszítést tenniannak feloldására

- a munkaerő tervezéshez információ szolgáltatás: létszámbővítés esetén belülről vagy kívülről legyen abeszerzés; leépítésnél kik azok a személyek, akik a szervezet számára nem hoznak kellő hasznot;tevékenység bővítésnél vagy mennyiségi növelésnél mennyire terhelhető a jelenlegi létszám

- karrierútvonal tervezése, vezetői utánpótlás: ehhez szükséges a munkaköri leírások és a nyújtottteljesítmények folyamatos vizsgálata és értékelése

- szervezeti kultúra elfogadtatása vagy új értékek és szemléletek bevezetése- a belső és külső jogszabályi elvárásoknak való megfelelés- kommunikációs csatornát biztosít a munkavállaló és a munkáltató között annak tisztázásra, hogy milyen

követelmények és elvárás rendszereket támasztanak egymással szemben- HRM funkciók támogatója

5. Teljesítményértékelés feladata

A teljesítményértékelés során egy úgynevezett teljesítményértékelési rendszert kell kidolgozni, amely a következőfeladatokat látja el:

1. Teljesítményértékelés céljának és alapelveinek meghatározása (a fenti pontban részletesen közölt célok)2. A teljesítményértékelési rendszer kidolgozására szánt erőforrásokról való döntés (mennyibe kerüljön,

milyen forrásból fedezik)3. A teljesítményértékelés szereplőinek a meghatározása (vezető feladata, HR szakember, értékelt egyének)4. Teljesítményértékelési rendszert fejlesztő munkacsoport létrehozása (belső vagy külső szakember csoportot

alkalmazzon a szervezetet)5. Teljesítményértékelési tényezőknek a megállapítása, alkalmazott technikák meghatározása, alkalmazott

módszereknek a megállapítása (módszer típus, egyéni vagy csoportos, rangsor stb.)6. A teljesítményértékelési rendszer véglegesítése és elfogadtatása (a folyamat leírásának dokumentálása,

felsővezetőkkel egyeztetés)7. A teljesítményértékelési rendszer bevezetése (tájékoztatás, az érdekelt személyek bevonása és

érdekeltségüknek kialakítása, gyakorlati teendők elvégzése)8. A teljesítményértékelés dokumentálása (értékelő lap), informatikai támogatása (archiválás, további HRM

funkciókkal való összecsatolás, szoftver kifejlesztése vagy vásárlása)

6. Önértékelés és annak hasznossága, a vállalkozáson belüli lehetséges elfogadtatása

Az értékelési rendszernek legyen része az önértékelés is, de önmagában az önértékelés nem elégséges és nempontos eszköz az értékek szintjének meghatározásához. Szervezet specifikus, hogy az önértékelésnek milyenszerepet szánnak, egyáltalán szánnak-e neki szerepet, beépül-e az értékelési rendszerbe. Amennyiben amenedzsment komolyan szeretne az önértékelésre építeni, akkor feltétlenül szükséges hozzá a:

- nyílt- őszinte- bizalmi kapcsolatra épülő interaktív kommunikáció, valamint- konfliktusvállalás- konfliktuskezelés képessége, továbbá- személyi tulajdonságok felvállalása

- 70 -

- gyenge és erős pontok elfogadása- motiváló funkcióként kezelni az önértékelést.

Amennyiben az értékelő saját magáról alkotott képe, véleménye megfelelően illeszkedik a teljesítményértékelésirendszerbe, akkor kellő motiválós tényezőként szerepelhet. A gyakorlat azt igazolja, hogy az önértékelés általábanpozitívabb, mint a menedzsment által végzett értékelés. Ezt okozhatja az is, hogy a munkavállaló valóbantúlértékeli magát, de az is, hogy a felettes túl szigorú elvárás rendszerben értékelt. A saját magunkkal szembenielfogultság akkor jelentkezik erőteljesen, ha mi magunk is érdekeltek vagyunk a jó értékelésben pl.: előléptetés,magasabb fizetési fokozat. Másik magyarázata a túlzott önértékelésnek, az emberi jellemünk. Hajlamosak vagyunka pozitív tényezőket, a sikereket saját magunknak, míg a sikertelenséget, a kudarcot külső tényezőnek betudni.Társadalmi, kulturális, hagyománybeli különbségből adódhat az az értékelési eltérés, hogy a pl.: a szerénységnekmilyen értéket tulajdonítanak. Amennyiben a szerénység jelentős értékként van jelen az emberek tudatában, akkorinkább a saját magunkkal szembeni alábecsülést tesszük meg.

Amennyiben a munkavállaló túlbecsüli magát a vezetőség által tett értékeléssel szemben, akkor elégedetlenség leheta végeredmény:

- elégedetlenség a fizetéssel szemben, mert a munkáját magasabban értékeli- nem tartja reálisnak a karrierútvonalon való előrehaladást- vezetővel szemben bizalmatlansága alakulhat ki- a szervezeti értékrendbe vetett bizalma megrendülhet- a szervezeti szabályokat elutasíthatja- a lojalitás, elkötelezettség, lendület visszaeshet

15.Ösztönzés célja

Ösztönzés elvárásai a munkáltató szempontjábólÖsztönzés elvárásai a munkavállaló szempontjából

Ösztönzést meghatározó külső feltételekÖsztönzést meghatározó belső szempontok

Az ösztönzés vagy más néven a motiváció további kulcsfunkciója a HRM tevékenységnek. Egy komplexfeladatrendszer, amely áthatja az Emberi Erőforrás Menedzsment egészét. A megfelelő motivációs rendszer képesarra, hogy a szervezet munkavállalóit a szervezet céljai iránt elkötelezze, valamint hatékony munkavégzésre, vagyisa meglévő szaktudás és kompetencia lehető legmagasabb szintű kihasználására késztesse.

1. Ösztönzés célja

A HRM funkciók közül az ösztönzés funkció az, ahol a leglátványosabban és legközvetlenebbül jelentkezik a:- munkáltató- munkavállaló érdekellentétek.

Munkaadó célja az, hogy a szervezet által megfogalmazott célkitűzésekhez igazított teljesítményszinthez jusson,amely ára a munkavállalónak az elvégzett munkáért kifizetett jövedelem és egyéb juttatás.A munkavállaló célja pedig az, hogy a munkavállalása révén nyújtott fizikai és szellemi munkavégzésért anyagi ésnem anyagi természetű kifizetések jövedelem, vagy egyéb juttatás formában kerüljön hozzá.A két érdek első megközelítésben teljesen eltérő. A munkáltató költségminimalizálásra törekszik, míg amunkavállaló bevétel maximalizálásra. A gondosabb elemzés azonban azt igazolja, hogy mégis van közös pont,mégpedig a saját érdekérvényesítés, amelyet csak a kölcsönös együttműködés során tudnak megvalósítani. Amunkavállaló vagy tudatosan, vagy tudatalattin képes oly mértékben hátráltatni a szerveztet, amely akárveszteséget is generálhat. Azon szervezetek, amelyek alkalmaznak HRM tevékenységet, azok tudják, hogy amegfelelően kidolgozott motivációs rendszer képes felhasználni a munkavállalók érdekérvényesítő szándékát, ésazt a szervezet hasznára fordítani úgy, hogy a munkavállalót érdekelté teszi a hasznos és hatékony munkavégzésre.Végső célja az alkalmazott ösztönző rendszernek az, hogy a:

- a munkavállaló a saját céljai elérése mellett a szervezet céljait is teljesíti- a szervezeti érdek és célok megvalósulásával párhuzamosan a munkavállalói elvárások is megvalósulnak- rendszerben vizsgálva az a célja, hogy olyan viselkedést és magatartást váltson ki a szervezet és a

munkavállaló oldaláról, hogy az a teljesítőkészség maximális kihasználtságát képezze.

- 71 -

A viselkedést, magatartást befolyásoló tényezők:- fejlesztés, karrier- képzés - minőség biztosítása- vezetés - elvárt magatartás- munkaszervezet - motiváció- javadalmazás

2. Ösztönzés elvárásai a munkáltató szempontjából

A munkaadó célja:A szervezet által megfogalmazott misszió, stratégiai célkitűzések megvalósuljanak az elvárt teljesítményenkeresztül. Az elvárt teljesítményt a munkavállalók szolgáltatják, amelynek költsége van és ezt bér, jövedelem,egyéb juttatások formájában fizeti meg. A minél magasabb teljesítmény elérésére kívánja ösztönözni amunkavállalót, hogy azzal a lehető legmagasabb eredményt tudja elérni a szervezet. A teljesítményfokozásánakegyik legjobb eszköze a motivációs rendszer kidolgozása akár egyéni, csoportos, vagy akár szervezeti szinten is. Amotivációs rendszer megtervezése, kidolgozása, menedzselése, bevezetése, alkalmazása jelentős költségterhet ró aszervezet pénzügyi keretére. A szervezet elvárása egyrészt az, hogy a motivációs rendszerbe történő „beruházása”minél hamarabb megtérüljön, majd az elvárt nyereséget hozza azáltal, hogy a munkavállalók magasabbteljesítményt realizálnak.

- A motivációs rendszer a szervezeti stratégia megvalósulását támogassa:A motivációs rendszert úgy kell kialakítani, hogy az egyéni érdekeltség és a szervezeti célok összhangjamegvalósuljon. Elvárás, hogy a motivációs rendszer egészében váltsa ki az egyes munkavállalóból amunkacsoport illetve a szervezet iránti elkötelezettségét.

- EEM egyéb funkcióihoz igazodjon:A mivel az EEM minden egyes funkciója egy célt kíván megvalósítani, egy egységes egészként szemléli aszervezetet, így alapelvárás, hogy ez egyes funkciók egymást támogassák, segítsék, informálják, erősítsékpl.: a motivációs rendszer szervesen illeszkedjen a kidolgozott bérrendszerhez

- Hatékonysági és gazdaságossági szempont:Az egyéb juttatásokra kifizetett költségek fedezete biztosítva legyen, vagyis a követelményrendszer és afizetési / javadalmazási rendszer összhangja legyen meg. A munkaerő felhasználás által realizált hozamfedezze a munkaerő felhasználás során keletkezett költségeket (fedezeti pont), ezen túlmenően biztosítsonnyereséget is.

- Teljesítményelv szempontja:A motivációs rendszer akkor lesz sikeres, és akkor lesz képes a szervezet által elvárt magatartási formákatelérni, ha a teljesítményváltozással párhuzamos ellenszolgáltatást nyújtja, vagyis az elért teljesítménytekintetében differenciál pl.: nagyobb db mennyiség, magasabb jutalom (db / Ft meghatározás).

- Egyértelmű és közérthető legyen:Minden érintett munkavállaló ismerje és értse meg a szervezetnél alkalmazott motivációs rendszert.Megfelelő kommunikációs csatornán keresztül kell megismertetni, bevezetni. A folyamatos nyomonkövethetősége adva legyen, vagyis az elvárt teljesítmény biztosítását kövesse az ígért jutalom időben,mértékben és formában.

3. Ösztönzés elvárásai a munkavállaló szempontjából

A munkavállaló célja:A munkavállalásnak több célja is lehet. Az esetek többségében a megélhetésért töltünk be különbözőmunkaköröket, amennyiben ez így van, akkor a leginkább motiváló tényező a bér, javadalmazás. Ha a munkakörmegszerzése során az egyedi kreativitás nélkülözhetetlen, ott motiváló tényezőként a bér előtt jelentkezik a szakmaikihívás, ambíció, önmegvalósítás. Ezeknél a munkaköröknél a HR részleg gyakran bonusz rendszert vagy cafeteriarendszert dolgoz ki. A rendszerek kidolgozásához professionális szaktudás szükséges, mert könnyen átcsaphatdemotiváló hatássá az alkalmazása pl.: amennyiben nem mérhető jól a teljesítmény, akkor kinek és mennyi bonuszjár, valamint gyorsan megszokják a bonuszok juttatását és így elveszti motiváló erejét.

- A munkavállalói érdeket érvényesítse:A méltányosság és elégedettség érzete alakuljon ki az érintett munkavállalóban. A munkavállaló is ugyanúgy mérlegeli a munkafeladat elvégzése során felmerülő ráfordítását és a cserébe kapott hozamot, mint amunkáltató. A ráfordítás és hozam megfelelő arányát két vetületben vizsgálja:

- önértékelése során a végzett munka saját értékének és a munkáltatói értékelések mennyire fedikegymást (alól vagy túlértékelés)

- 72 -

- a szervezet vagy a munkacsoport más munkavállalói által teremetett értékhez való viszonyítása,továbbá a konkurens cégeknél végzett munka értékéhez és javadalmazásához mért arány vizsgálata

Amennyiben nem alakul ki a méltányosság érzete, akkor elégedetlen lesz. Az elégedetlen munkavállalókönnyen felhagy a munkahelyével, akinek a helyét pótolni kell (jelentős költség a szervezetnek), vagytörekvése arra irányul, hogy elismertesse magát minden áron, akár a napi munkafeladatok rovására is.

- Az ösztönzési rendszer igazodjon az egyéni és csoportos célokhoz:Az egyén személyes jellegének, a különböző funkcionális munkacsoportoknak, a hierarchia különbözőszintjein eltérő összetételű és súlypontú értékrendek jelentkezhetnek. Vagyis, ami az egyiknek kiválómotiváló erőként hat, az a másiknak korántsem biztos, hogy motiváló erő. Csak az elvárásokhoz igazítottösztönzési elem fogja a kívánt magatartási formát kiváltani az adott egyénben vagy csoportban. Nemelegendő csupán az ösztönzés pénzben kifejezett értékét vizsgálni, nézni kell annak hasznosságát is. Egybizonyos színvonal után a nem pénzbeli juttatások szerepe a pénzbeli juttatások felé kerül, mert pl.: arugalmas munkaidő beosztás, vagy az elvégzett munka megbecsülése pénzben nem kifejezhető értéketjelent a munkavállaló részére.

Maslowi szükséglet piramis:

McClelland három tényezőcsoportot határozott meg a motivációkra:1. teljesítmény2. hatalom3. kapcsolatamelyek alapvető befolyással vannak az egyének motiválhatóságára. Ezen tényezőcsoportokba sorolhatóak azalábbi motivátorok:- értelmes munkavégzés: önmegvalósítás a munkavilágába, azt csinálja, ami a hobbyja, amivel szeret

foglalkozni, amiben kiélheti vágyait és gondolatait, mindemellett értéket teremt, fontos személy és bérhezjut.

- a jó vezető, vezetői stílus: megfelelő szociális, kommunikációs képességgel, szakmai ismerettelrendelkezzen

- szervezeti és csoport kultúra: „team munka” elterjedése, legyen a csoporttagok között együttműködés éseziránti igény, kohézió, a munkavállalóknak saját szereposztásuk legyen

- nyílt kommunikáció: az információ szabad áramlása, szükséges hozzá a megfelelő kommunikációscsatorna, irány meghatározás – a kétirányú kedvező a munkavállalónak - , lehetőség teremtése

- folyamatos elismerés: a szervezet minden hierarchia szintjén és munkakörében fontos, a vezetők és amunkavállalók egymás iránti megbecsülése

- egyértelmű, tiszta jövőkép: tervezhetőség, előrelátás, amelyhez a nyílt kommunikáció és a vezetőitámogatottság nélkülözhetetlen, képzési, fejlődési, karrierútvonal lehetőségei

Herzberg kétfaktoros analízise:1. munkavégzéshez szükséges higiéniás szükségletek:

o munkafeladat elvégzéséhez szükséges feltételeko munkabéro személyes kapcsolatok

Elismertség

Szociálisszükségletek

Biztonsági szükséglet

Létfenntartási, alapszükségletek

Az emberek szükségleteinek rangsora. A rangsor elemeinek ateljesülése jelentősen meghatározza, hogy milyen elvárásunk van azösztönző tényezőkkel szemben. A piramis elemei egymásra épülnek,így a felsőbb szintre csak az előzők teljesülése után léphetünk fel.

5.Önmegvalósítás: képességünk és készségünk maximáliskihasználtsága

4.Elismertség, saját magunk elfogadtatása a társas közegben

3.Szociális szükségletek, összetartozás, kapcsolatteremtés,családi-baráti-munkahelyi kapcsolat

2.Biztonsági szükséglet, a megszerzett javak védelme,megóvása

1.Létfenntartási, alapszükségletek, amelyek az életbenmaradáshoz szükségesek

Önmegvalósítás

- 73 -

2. motiváló tényezők:o felelősségo fejlődéso karrier lehetőség

4. Ösztönzést meghatározó külső feltételek

Külső feltételek közé tartoznak azok a tényezők, amelyek a szervezeten kívüli környezeti hatásokból erednek:a) Kultúra, értékrend:

A társadalmi, gazdasági kultúra, értékrend amelyben az adott szervezet gazdálkodik. A hagyományoknak,átvett szokásoknak nagy jelentőségük van, mert sok esetben a feltétel nélküli elfogadásnak ésalkalmazásnak gazdaságossági szempontból negatív hatásuk van. Pl.: egy hagyományokra épülőmotivációs rendszer a kor elvárásainak nem felel meg, de a kulturális örökségből adódóan nemváltoztatunk rajta. Az értékrendek elemei és azok súlyarányai társadalmanként igen eltérőek lehetnek pl.:alárendeltség vagy ellenpárja az önállóság, pl.: Japán, ahol a lojalitás kiemelkedő értéknek számít.

b) Gazdasági környezet, munkaerő piac:Mikro- és makro környezet az adott országhatárain belül, majd a nemzetközi szintéren megjelenőglobalizációs hatás. Iparági tevékenységek jellemzői. A szervezet gazdasági helyzete: tőkeképesség,dinamika, eredményessége, finanszírozhatóság. A gazdasági környezet húzó vagy nyomasztó hatásameghatározza a kialakítandó motivációs rendszer stratégiáját és mozgásterét. A jogszabályi, adózási,törvényi szabályozások egy keretrendszert adnak pl.: adókulcsok bevezetése, vagy emelése a különbözőcafeteria elemekre.A munkaerőpiac mérlege, vagyis a munkaerő kereslet és kínálat egymáshoz viszonyított arányameghatározó. Munkaerő túlkínálat esetén a piaci mechanizmus törvényszerűségének köszönhetően abérszintek csökkenése várható. Meghatározó még a versenytársak által alkalmazott bérszint és egyébjutalmazási rendszerek. A jogszabályi környezet meghatározza pl.: minimálbér szintjét.

c) Munkaügyi kapcsolatok színvonala, ereje:A munkaügyi kapcsolatok intézményesített rendszereként jelentkezik a szakszervezet, és a participáció (amunkavállalói érdekképviseletek részt vehetnek a szervezet döntési folyamataiban) fogalma. Aszakszervezet segítséget ad a két fél (munkáltató és munkavállaló) érdekeinek az összhangba hozására alehető legkisebb veszteség elszenvedése mellett, segíti a kiegyensúlyozott helyzet megteremtését.

5. Ösztönzést meghatározó belső szempontok

Amennyiben lehet optimális ösztönző rendszerről beszélni, akkor az alábbi elvárásoknak kell megfelelnie:1.) Legyen stratégiai fegyver:

A vállalati célok megvalósítását segíti HR oldalról, hogy a vonzóvá teheti a vállalat hírnevét, vagyis segíti apozitív image (belső tudatunkba kialakult kép) kialakulását, ezáltal divatossá, közkedveltté válhat a szervezet amunkaerőpiacon, a munkavállalók szívesen, sőt nagy tömegben kívánnak ott dolgozni, valamint segít abban is,hogy a már meglévő munkaerő létszámot megtartja.

2.) A szervezeti kultúra tükre:A szervezet értékrendjét fejezi ki azáltal, hogy elismeri az alkalmazottak tudását, szakismeretét, képzettségét,gyakorlatát.

3.) Legyen átfogó:Az EEM funkciói közül talán a legfontosabb tényező, mivel tartalmazza a pénzbeli juttatások körét pl.: alapbér,jutalom, prémium, egyéb juttatások, valamint jelentős kapcsolata van a nem pénzügyi tényezőkkel is pl.:toborzás, kiválasztás, beillesztés, betanítás, kinevezés.

4.) Versenyképességi tényező:A munkaerőpiac szereplői mellett milyen szintű és kedvelt ösztönző rendszert kínál a szervezet, mennyireképes a versenytársaktól megkülönböztetni magát.

5.) Teljesítményalapú szemléletet megjelenése:Az alkalmazottak differenciált megkülönböztetésére és ennek megfelelő mértékű megbecsülésére egyreelterjedtem a teljesítményalapú díjazás, vagyis a végzett munka értékét tükrözi vissza.

6.) Motiváló hatása legyen:A munkavállalókat arra kell sarkalnia, hogy a szaktudásuk, képességük, készségük lehető legmagasabb szintűkihasználását nyújtsák a szervezet számára, hogy az a lehető legmagasabb eredményszintet legyen képesrealizálni.

7.) Egyenlő munkáért, egyenlő juttatás elve8.) Az ösztönző rendszer a tényezőket méltányosan és igazságosan ossza szét a munkavállalók között

- 74 -

16.Motivációs stratégiák, eszközök

Egyéni ösztönzés legfontosabb elemeiBérezési rendszerek működése, az egyéni ösztönzés

és a bérezési rendszerek kapcsolódása

1. Motivációs stratégiák, eszközök

A motivációs stratégiaalkotással arra keressük a választ, hogy a motivációs rendszerünk milyen célt kíván szolgálnia vállalat életében. A célok eléréséhez szükséges cselekvési lépéseket és az ahhoz kapcsolódó erőforrás elemekethatározza meg. Azt kell mérlegelni, hogy a motivációs stratégia bevezetésével a munkavállalói érdekek isérvényesüljenek, vagy azok csupán eszközként szolgálják a szervezeti célok megvalósulását.

1. Anyagi jellegű ösztönzés2. Nem anyagi jellegű ösztönzés3. Belső ösztönzés

Motivációs stratégia lehet:1. A munkaerő piacon milyen pozíciót kíván megszerezni:

a. piacvezető: magas bérek fizetéseb. piackövető: a munkaerőpiac által jelezett átlagos bért fizeti megc. elutasító: épen annyit fizet, amennyi a munkaerő megtartásához kell

2. A szervezet életébe jobb munkakörülményt, jobb munkafeltételeket teremtsen pl.: munkahelyi légkör,munkahelyi kultúra, vezetői stílus, csoport kohézió

3. Elveken és értékeken alapuló:a. egyéni, csoportosb. differenciált, egyenlőc. megerősítő – jutalmazó, negatív – büntetőd. konkrét cél eléréséhez kötött, teljesítményhez kötött, kompenzációhoz kötött, munkakörhöz kötött,

végzettséghez kötött, eltöltött évek számához kötötte. a teljes kereseten belül az alapbér, mozgó bér, egyé bér arányaf. a legalacsonyabb és legmagasabb bértétel közötti különbség meghatározásag. mennyi kategóriát alkalmazzon (több vagy kevesebb)h. béralku esetében milyen ütembe (egyszerre vagy többlépcsős menetbe) legyen bevezetve a

béremelés4. Magasabb szakmai képzettség megszerzése, ahol a képzés, fejlesztés, szakismeret bővítés áll a

középpontban5. A konkurencia benchmarkingja, amit ő csinál jobban, annak az átvétele6. Alapulhat a megerősítés elvén, ahol a nyújtott teljesítményt veszi alapul, vagyis a munkavállalók

folyamatos visszacsatolása a megelégedettségi színvonalra:a. pozitív megerősítés – jutalmazb. negatív megerősítés – büntetc. büntetést gátlása, szankciók bevezetésed. munkaerő létszám megtartás

Motivációs eszközök:1. Jutalmazás: a jól tejesített munkafeladat után jár. A feladat elvégzése azért sikeres, mert szívesen tesszük

azt – belső jutalmazás – , vagy azért, mert várjuk az esetleges jutalmazását – külső jutalmazás – . Agyakorlatban a külső jutalmazás ad nagyobb eredményességet. Célszerű az egyén számára értékesjavadalmat nyújtani, valamint egyértelműen kapcsolódjon az adott teljesítményszinthez.

2. Célkitűzés: a szervezet eredményességi elvét és a munkavállaló méltányossági elvét minél jobbanösszhangba kell hozni. Ennek függvényében megfogalmazhatunk:

o pontos célokat pl.: x db mennyiség legyártásao kihívást jelentő célokat pl.: x OKJ képzés megszerzése

Minden célkitűzés esetében meghatározó tényező, hogy az alkalmazott mennyire képes azt elfogadni ésazzal azonosulni. Minél inkább képes erre, annál inkább könnyebben lesz képes az adott célkitűzéseketelérni.

3. Monotonitás megszüntetése, ahol a munkavégzés során:o munkaköri rotáció (folyamatosan új munkakörbe való helyezés)

- 75 -

o munkakör gazdagítás (mélységébe, döntési hatáskörbe való bevonás)o munkakörbővítés (azonos szintű feladatokkal való bővítés)

2. Egyéni ösztönzés legfontosabb elemei

A.) Egyéni munkabér általános elemei:1.) alapbér (besorolás szerint, vagy 100 %-os teljesítmény esetén)2.) törzsbér (a teljesített munka, vagy a munkában eltöltött idő után jár)3.) pótlék (különleges körülményt kompenzáló többletbér pl.: éjszakai pótlék)4.) prémium (előre meghatározott cél elérése esetén)5.) jutalom (a tevékenység utólagos értékelése után)6.) kiegészítő fizetés (a törvényesen le nem dolgozott munkaidőre jár pl.: évi rendes szabadság)7.) egyéb bér (pl.: munkakörrel össze nem férő munkák elvégzése után)

B.) Eredmény, vagyonrészesedés:A vállalat nyereséges működése esetén az eredményekből való részesedés biztosítása ingyenes vagy kedvezményesformában. Mindezzel a szervezet egy tulajdonlás jellegű kapcsolatot alakít ki az alkalmazottakkal és vezetőkkel.Ezzel az erősebb anyagi és morális kapcsolódással nagyobb lehet a szervezet iránti:

1.) felelősség2.) jobb azonosulás3.) nagyobb rugalmasság.

A részesedés kifizetését köthetik egy minimális elért eredményszinthez, amelyet általában évente egy alkalommaltesznek meg. A részesedés mértéke lehet egyénileg vagy csoportosan, illetve differenciáltan vagy egyformánmeghatározott. Megkülönböztetünk:

1.) eredményrészesedést: a felosztható profithányadból történik2.) vagyonrészesedést: a képzett vagyon értékesítése után tud csak hozzájutni.

C.) Juttatások:Azon szociális/jóléti juttatások, amelyek a béren és a nyereségrészesedésen kívül kerülnek a munkavállalóhoz. Itt amunkáltató gondoskodó magatartása jelenik meg azért, hogy a munkavállaló jóléti színvonalát emelje.Alapelveo a szociális szemléletreo EEM alapgondolatárao adózási szempontokra épít.Néhány speciális EEM célokat szolgáló juttatás:

1. munkába járás, munkásszállás, albérleti hozzájárulás2. szervezeti bölcsődei és óvodai ellátás, étkeztetés3. munkahelyi üdülő üzemeltetése, pihenés / üdülés támogatása4. rekreációs ellátás, üzemorvos biztosítása5. sport és kulturális intézmény működtetése6. képzési lehetőségek, akár belső akár külső7. vállalati rendezvények: kirándulás, hétvégi programok, sportrendezvények,8. vállalati hírportál, hírújság9. törzsgárda jutalmazás: 5, 10, 15, 20, 25, 30, 35 éves munkaviszony megbecsülése pénzben kifejezve10. munkaruha biztosítása, vagy ruhapénz adása

D.) Nem anyagi ösztönzök:Alapvetően az egyéni bérrendszereket egészítik ki, és az egyének értékrendszerére építkezve fejti ki hatását:

1.) munkakör: elvégzendő feladat igényessége, fajtája, összetétele, presztízse, fontossága,2.) kommunikáció3.) teljesítményértékelés4.) közvetlen és nyílt kapcsolata kollektíván belül és a vezetőkkel5.) kitüntetésű6.) jutalomszabadság7.) karrierlehetőség8.) szakmai támogatás9.) munkahelyi feltételek tudatos fejlesztése, egyéni igényekhez igazítása10.) munkahelyi biztonság, védőruha11.) világítás, zajvédelem, porártalom csökkentése, pihenőidők

- 76 -

12.) végkielégítés, leépítés esetén vállalkozóvá válás támogatása13.) vezetés színvonala, stílusa14.) munkatársi kapcsolat, kohézió, munkahelyi légkör, együttműködés, szakmai kisegítés, tolerancia,

konfliktuskezelés minősége15.) panasztételezés lehetősége pl.: panasziroda működtetése, tanácsadás

3. Bérezési rendszerek működése, az egyéni ösztönzés és a bérezési rendszerek kapcsolódása

Az egyéni és csoportos bérezés között különbséget kell tenni.1.)Az egyéni bérezés az adott munkavállalót személyre szólóan a kiválasztott ösztönzési stratégia általmegfogalmazott kritériumok alapján díjazza, célja hogy a munkavállalót képes legyen befolyásolni az elértteljesítmény tekintetében, valamint az elkülöníthetően mérhető is legyen.2.)A csoportos bérezés esetén nem az egyén maximális teljesítmény nyújtását kívánjuk elérni, hanem a csoportáltal megfogalmazott célok valósuljanak meg. A csoport összteljesítményét kell a lehető legmagasabb szintreemelni. Az ösztönzés lényege arra irányul, hogy a csoport közös, együttműködő munkavégzése valósuljon meg.Szükséges hozzá az egyének együttműködési képessége és készsége. Hátránya, hogy a kiugróan jól teljesítő egyénjutalmazása nem megoldható, mert a csoport együttes teljesítményét kell díjazni, valamint komolymunkamegosztási stratégiát igényel.

1. Időbér rendszerekA javadalmazást a munkavégzés időtartama alapján kell meghatározni, ahol azt kell feltételezni, hogy aledolgozott munkaidő arányos a nyújtott teljesítménnyel. A besorolás lehet:

- óra- nap- hét- hónap.

Az időbér forintban kifejezett értékét a besorolás és a ledolgozott munkaidő szorzata adja meg. Az időbéralkalmazása lehetővé teszi, hogy pl.: a technológia, minőségbiztosítás elvárásai követve legyenek, valaminta munkavállaló munkaköréhez és kompetencia szintjéhez is hozzá lehet igazítani, párosítva esetleg egykiegészítő elemmel, pl.: bónusz.Előnye:

egyszerű könnyen kiszámítható könnyű nyilvántartani stabil az alkalmazott és a szervezet is könnyen kalkulálhat vele

Hátránya: önmagában nem hordoz teljesítménykövetelmény szintet a ledolgozott munkaidőn kívül nincs kapcsolata a teljesítménnyel a nyújtott teljesítmény mennyisége, színvonala, minősége az egyén hozzáállásán, vagy a szervezeti

kultúrán múlik ösztönző hatása akkor van, ha a bérek differenciált emelését alkalmazzák

Alkalmazási területe: az adott munkafeladat nem mérhető, vagy csak nehezen és pontatlanul a munkafeladatot a változatosság jellemzi, a leterheltség a munkavállalón kívüli tényezőtől függ az adott munkafeladat befolyásolását a munkavállaló nem tudja megtenni pl.: munkamegosztás

miattIdőbér rendszer fajtái:1. Besorolási és tarifarendszerek:

Az alapbérek meghatározása aszerint történik, hogy a különböző munkakörök vagy munkavállalókosztályokba, besorolási kategóriákba vannak sorolva. Alapvető célja, hogy:

o a hasonló típusú munkák között ne legyen indokolatlan jövedelem különbségo az eltérő típusú munkák között reális jövedelem különbségek, arányok legyenek.

Ezért fontos kritérium a besorolási és tarifarendszerrel szemben, hogy megfelelően szabályozza akülönböző munkakörök és munkavállalók minősítését. Rangsort készít a különböző képzettséget,gyakorlatot, szellemi vagy fizikai igényességet kívánó tevékenységekből. Az egyes besorolásikategóriák bértételeinek nagyságát egymáshoz viszonyítja, ennek az arányosításnak köszönhetően azazonos jellegű munkák azonos megítélést kapnak.

- 77 -

o besorolási rendszer: a munkakör néhány meghatározó tényezőit veszi alapul, majd definiálja azegyes kategóriákba való besorolás elvárásait, végül egy besorolási kategóriarendszert készít el.

o tarifarendszer: a képzett besorolási kategóriákhoz rendeli hozzá a béreket.2. Szenioritáson alapuló bérrendszer:

A besorolási rendszerre épít, ahol a képzett kategóriák mindegyikét további idősávokra bontja szét aszolgálati idő nagyságától függően. A munkában eltöltött idő nagyságától függően a munkavállalóegyre magasabb sávba kerül, amely magával hozza az alapbér növekedését is. A rendszer a munkávaleltöltött idő alatt megszerzett gyakorlatot, munkatapasztalatot, jártasságot, rutint kívánja jutalmazni,mert azt feltételezi, hogy ezek meglétével egyre nagyobb hatékonyságra, eredményességre tud szerttenni az adott munkavállaló. Másoldalról a lojalitást is díjazza ezzel a formával, valamint azok számárais előnyös, akik nem tudnak, vagy nem akarnak a besorolási kategórián változtatni, de ezáltal mégiselérhetnek béremelkedést.Előnye, hogy tervezhet a munkavállaló a változó munkabérével, könnyű a rendszer kidolgozása ésalkalmazása, egyértelműen kommunikálni, viszonylag alacsony az általa képzett bérfeszültség.Hátránya, hogy ténylegesen nem méri azt, hogy az idő múlásával valóban történik-e hatékonyságnövekedés, kényelmességet idézhet elő a munkavállalónál, a jobban teljesítőket visszahúzhatja.

3. Kompetencián alapuló bérrendszer:A besorolási kategória alapbéréből indul ki. Annak növekedését illetve nagyságának fokozatait afeladat ellátásához szükséges kompetenciák illetve azok meglétéhez köti. Kompetencia sávokat hoznaklétre, ahol a különböző szakértelem, személyes képesség és készség, valamint tulajdonságok együttesmegléte van díjazva. A rendszer kiépítése viszonylag bonyolult, nehezen mérhető, a hiányzókompetenciák pótlására képzéseket kell biztosítani.

4. Munkakör értékelésen alapuló bérezés:Az egyes munkaköröknek a munkakör struktúrában betöltött szerepük, értékük alapján történik aszemélyi alapbérek meghatározása. Alapját a munkakör értékelés biztosítja, amely egyértelműenmeghatározza az egyes munkakörök, munkakörcsoportok értékét, stratégiai szerepét a vállalatműködésében. Erre építve készül egy besorolási kategória, majd egy rangsor, ahol az egyes bértételekhozzá vannak rendelve. Amennyiben az egyes kategóriák között vannak átfedések, akkor biztosíthatjuka munkakör értékelésen kívüli szempontokat is.

5. Teljesítmény szerinti differenciálás:Az időbér rendszer alkalmazásával nem történik meg az egyén által nyújtott teljesítmény mérése,értékelése, és annak díjazása. Így a jobban teljesítő munkavállaló méltánytalannak érezheti a bérezésirendszert, mert nem kap magasabb bért azáltal, hogy nagyobb teljesítményt nyújt és azáltal jobbanhozzá járul a szervezet eredményességéhez. A teljesítmény szerinti differenciálás módszer ezt ahiányosságot kívánja kiküszöbölni. Lényege az, hogy az alapvető elvárástól való eltérést képesértékelni úgy, hogy a magasabb teljesítmény elérését ösztönzi az egyénben:- besorolási kategórián belüli differenciálás: az átlagos teljesítményt nyújtó átlagos alapbért kap, míga kimagasló, a jó, a megfelelő teljesítményt nyújtó akár 20-1 %-ig terjedő plusz bért kap.- változó mértékű béremelés: az adott besorolási kategórián és tarifasávon belül a nyújtottteljesítmény függvényében eltérő bért kapnak a munkavállalók, vagyis beépítik az alapbérbe. Elvárás apontos teljesítménymérés.- prémium, bónusz: egy fontos, kiemelkedő feladat elvégzésének az ösztönzésére irányul. Aprémium előre meghatároz egy feladatot, s annak elvégzésére kap egy egyszeri díjazást. A bónusz(jutalom) feltétele előre nincs rögzítve, hanem egy teljesítési időszak végén külön elismerésbenrészesülhetnek a munkavállalók.- javaslati rendszerek: a munkavállalót arra késztetik, hogy folyamatosan javaslatot tegyen atermelés folyamatára, munkafeladat elvégzésére, a szervezet működésére, az alkalmazotttechnológiára, a minőségi fejlesztésre, a hatékonyság javítására. A javaslatokat begyűjtik, értékelik,megvitatják, kipróbálják, a hasznosakat bevezetik. A hasznosként bevezetett újítások ötletszerzőjétjutalmazzák vagy anyagi, vagy egyéb juttatási, nem anyagi jellegű rendszerben. Lehet fix összegben,vagy a haszon meghatározott %-ban.

2. Teljesítménybér rendszerek1. Egyéni teljesítménybérezés

A bért az elért teljesítményhez köti, általában fizikai munkakörben alkalmazott.- darabbér: a darabbér és az elkészítet mennyiség szorzataként alakul a teljesítménybér. Az adottmunkavállaló személyes jellemvonása nincs befolyásoló jelleggel. Beszélhetünk egyenes (lineráis)darabbérről, ahol a minden elvégzett munkaegység ára megegyező, lehet degresszív, a

- 78 -

többlettermeléssel az egységre jutó ár csökken, lehet progresszív, ahol a többlet teljesítménnyel azegységekre eső ár növekszik.- személyi besoroláson alapuló teljesítménybér: a kiindulás az adott munkavállaló besorolása szerintialapbér, amelyhez hozzájárul az egyén teljesítménye. Alkalmazása akkor indokolt, ha az elvégzendőmunkafeladat differenciált szakképzettséget, gyakorlatot, hozzáállást igényel.- kettős bérforma: külön értékeli az elvégzett munkafeladatot, és a munkavégző személyt. Majd azidős és nyújtott teljesítmény kettős kombinációját alkalmazzák a módszernél. Alkalmazás akkorcélszerű, amikor fontos a munkavállaló személyes képzettsége, szaktudása és nem elsődleges cél amennyiség fokozásának az elérése.

2. Bónusz, jutalékA teljesítménybérezés kombinálása. Az alapvető bérforma a bónusszal és jutalékkal is kiegészíthető,így annak hatásmechanizmusa befolyásolható.

3. Különleges státuszt betöltők ösztönzése1. Felső vezetők ösztönzése

A szervezetek a kiépített ösztönzés rendszerben a felsővezetőket külön kategóriaként kezelik, mivelkulcsszemélyként működnek közre a szervezet vezetésében és irányításában. A felsővezetők személyesjellemvonásukból, szakmai ismeretükből és hatalmi pozíciójukból adódóan a legjobban képesekbefolyásolni a szervezet hatékony és eredményes működését. Mindezzel párhuzamosan a legnagyobbfelelősséget is ők vállalják. A két tényezőt összevetve jogosan várják el az elért eredményekből való„tisztes” részesedést. A számukra összeállított ösztönzési csomagban az alapbér kisebb súlyaránytképvisel, mint a teljesítményhez kötött bértétel. Azonban értékében jóval jelentősebb a teljesítményelérése során biztosított bér. A gyakorlatban közkedvelt hosszú távú motivációs eszköz arészvénytulajdonhoz való jutás.

2. Külföldi kiküldöttek ösztönzéseNemzetközi kapcsolatokkal bíró vállalatokat érintő ösztönzési forma. Alacsony számú kiküldetésbenlévő munkatárs esetében egyénileg határozzák meg az ösztönzési rendszert, nagyobb létszám esetébencélszerű általánosan szabályozni. A bér megállapításánál figyelembe vehetik: a célország bérét vagyaz anyaország bérét. Egyéb juttatás lehet pl.: kiköltöztetés, hazaköltöztetés támogatása, hazautazáshozhozzájárulás, itthon maradt családtagok támogatása.

17.Bérezési rendszerek alkalmazhatósága a fizikai és szellemi állománycsoportok

számára és működési mechanizmusaKészségeken alapuló bérrendszer előnyei

1. Bérezési rendszerek alkalmazhatósága a fizikai és szellemi állománycsoportok számáraés működési mechanizmusa

A szervezet munkavállalójára vonatkozó munkabér meghatározása nagy mértékében függ attól, hogy milyenbesorolási kategóriába esik. A munkavállaló számára a munkába álláskor meg kell határozni a személyi alapbérét(amely időbér), célszerű a munkavállalóval közösen megállapodni. A munkavállalót valamint az általa betöltöttmunkakört kell a munkáltatónak a tevékenységek függvényében az országosan kialakított hierarchikus rendszerbebesorolnia.Az ágazatközi besorolásról szóló jogszabály alapján köteles a munkáltató a munkavállalót besorolni:

1.) vezető beosztású alkalmazott: megkülönböztetjük a kisebb illetve nagyobb egységek vezetőit, valamint avégzettség szerinti különbséget

2.) egyéb szellemi foglalkozású (nem vezetői beosztású) alkalmazott: megkülönböztetünk gyakornokot,munkatársat, főmunkatársat, továbbá a végzettség és gyakorlati idő is különbség tevő tényező

3.) ügyviteli alkalmazott: a gyakorlati idő eltöltésének figyelembevétele, 5 év felett lesz ügyviteli munkatárs,alatta gyakornok

4.) fizikai foglalkozású munkavállaló: megkülönböztetünk segédmunkást, betanított munkást, szakmunkást,mestert, továbbá a képzettség és a munkavégzési körülmény is különbség tevő tényező.

Az egyes besorolási helyeket a jogszabály 11-58 alatti kódszámokkal jelöli.

Szellemi foglalkozásúak jellemzői:1.) a teljesítőképességüket nagymértékben befolyásolja, ha a munkafeladataik nincsenek egyértelműen

körülhatárolva, hol a határ ameddig nekik, mint szellemi munkavégzőnek kell a tevékenykednie

- 79 -

2.) az önálló munkavégzésre való lehetőség a teljesítmény fokozását hozza magával3.) az alkalmazott vállalati képzések pozitívan hatnak a nyújtott teljesítményre4.) a vezetői magatartás, az hogy az adott szellemi munkavállalót értéknek vagy költségnek tekinti

nagymértékben befolyásolja az elért teljesítményt5.) jellemzően vállalnak túlórát, vagy úgynevezett projekt alapú munkafeladatokat (eseti plusz munka)

Fizikai foglalkozásúak jellemzői:1.) a munkavállaló testi, fizikai erejének hasznosítása valósul meg a munkafeladat ellátása során2.) bizonyos munkakörök igen jelentős fizikai megterhelést jelentenek a munkavállaló számára3.) a szellemi tőke hozzáadó képessége nem jellemző, azonban vannak kreatív és jó meglátást igénylő fizikai

munkakörök is4.) sok esetben monoton, rutinszerű munkafeladat5.) a munkafeladat pontos meghatározása szükséges6.) a nyújtott teljesítmény általában jól mérhető, jól alkalmazhatóak a teljesítményalapú bérezési rendszerek7.) fizikai munkát igénylő munkakör betöltésére különböző szakképesítések szólnak, néhány pl.:

a) alapszíntű szakképesítés, nem igényel befejezett iskolai végzettségetb) középszintű szakképesítés (amely egy elvárt kompetenciára, vagy egy érettségi vizsgára épül)c) emeltszintű szakképesítés (amely egy elvárt kompetenciára, vagy egy érettségi vizsgára épül)d) felsőfokú iskolai végzettségre épülő szakképesítés

8.) jellemzően vállalnak másod illetve harmadállást a fizikai munkavégzők

Az adott munkakör specifikuma, valamint a munkafeladat jellege határozza meg, hogy az elvégzett munkamérhetősége mennyire biztosított.

Alkalmazott bérrendszerek:1.) Szellemi foglalkozásúak:

Amennyiben a nyújtott teljesítmény számszerűen nehezen, vagy egyáltalán nem mérhető, akkor az- Időbér rendszerek valamelyikét célszerű alkalmazni pl.: adminisztrációs munkafeladatok, szellemi

munkavégzésűek, őrző – védő munkafeladat ellátása. Mivel fizikai terméket nem állítanak elő, a konkrétmérhetőség, darabbér, kg, egyéb mértékegységben az egyén által nyújtott teljesítmény nem mérhető, ígymás értékmérőt kell alkalmazni ahhoz, hogy az egyén, a munkakör és az általa végzett tevékenység díjazásamegvalósuljon a méltányosság elve sérülése nélkül.

- Besorolási és tarifarendszerek- Szenioritáson alapuló bérrendszer- Kompetencián alapuló bérrendszer- Munkakör értékelésen alapuló bérezésAz egyes bérrendszerek részletezése megegyező az előző fejezetben leírtakkal. Amennyiben a vezetőség jólválasztja meg az alkalmazott bérrendszert, képes lesz vele kellőképen motiválni. A bér és kapcsolódó elemei avégzett munka ellenértékeként jelenik meg a munkavállalónál, amelynek megszerzése az esetek többségébenelsődleges cél, majd következnek a munkaszeretete, önmegvalósítás stb.

2.) Fizikai foglalkozásúak:A fizikai foglalkozásúak tekintetében a végzett munka teljesítménye általában jól mérhető, így a teljesítményalapúbérrendszerek jól alkalmazhatóak. Ennek alapját az adja, hogy a munkáltató egy előre meghatározott teljesítménytvár el a munkavállalótól, aki ha azt teljesíti, megkapja az előre megalkudott bértömeget. A teljesítmény alapúbérrendszerek is valamilyen besorolási és tarifarendszert vesznek alapul, azonban itt az elvégzett munkát és amunka végzőjét veszik alapul:Munkabesorolásán alapuló bérformák, ahol a darabbér formájának több változatát különböztethetjük meg.

a. norma szerinti teljesítmény: a bért az adott munkafeladat besorolás szerinti alapbére adja. Amunkafeladat minden egységének, vagyis darabjának ezen norma szerint meghatározott bére van: darabbér.A teljesítménybért a norma szerint meghatározott darabbér és az elkészített mennyiség szorzata adja. Adolgozó személyétől függetlenül a ténylegesen nyújtott teljesítmény határozza meg a bért.Kiszámítása:

i. darabbér = (munka alapóra : 60) x időnorma percbenii. teljesítménybér = darabbér x teljesített darabszám.

Nagyon fontos, hogy a normák pontosan legyenek meghatározva, a nyújtott teljesítményt rendszeresenellenőrizzék, a munkavégzés feltételei biztosítva legyenek, az elvégzendő munkafeladat pontosan legyenmeghatározva.

- 80 -

b. egyenes darabbér: a bér lineárisan (egyenletes ütemben) követi a nyújtott teljesítményt, mindenmunkaegység bére azonos. Egyszerű és áttekinthető, jól kalkulálható munkáltató és munkavállalói oldalrólis, a mennyiség számának a növelését lehet vele jól ösztönözni. Hátránya lehet, hogy a mennyiségnövekedésével a minőség romolhat, a bérben nem nyilvánul meg sem a munka, sem a munkavállalóminőségi jellemzője.

c. degresszív darabbér: általában a norma szint feletti teljesítménynél csökkenő ütemű növekedés van adarabbérre számolva. A teljesítmény növekedését díjazza a rendszer, de féket tesz a túlzott növekedésnekazért, hogy védje a minőséget vagy az alkalmazott eszközök kopását.

d. progresszív darabbér: általában a norma szint feletti teljesítménynél növekvő ütemű növekedés van adarabbére számolva. Az egy darabra jutó darabbér - meghatározott szabályozók alapján - folyamatosannövekszik. Egy erőteljes ösztönzés valósul meg, a bérköltségek jelentősen emelkednek, célszerűszűkkeresztmetszet feloldására használni, a minőség szinten tartása itt is alapelv.

e. személyi besoroláson alapuló teljesítménybér: a munkavállaló egyéni besorolása adja az alapbérmeghatározását (a végzett munkafeladat és a munkakör nem képez alapot). A teljesítménybér ettől aszemélyi besorolástól függő alapbértől és az egyéni teljesítménytől függ:

i. utalványozott idő = időnorma x teljesített mennyiségii. teljesítményszázalék = utalványozott idő : ráfordítási idő

iii. teljesítménybér = személyi órabér x teljesített órák x teljesítményszázalékvagy személyi órabér x utalványozott idő órában

Akkor célszerű alkalmazni a személyi besoroláson alapuló teljesítménybért, ha a munkavállalószakképzettségének, tapasztalatának, képességének, készségének, hozzáállásának jelentős befolyásolóhatása van a nyújtott teljesítményre, vagy akkor ha az elvégzendő munkafeladat igen változó és szükségeshozzá a munkavállaló rugalmassága, sokoldalúsága.

f. kettős bérforma: az elvégzendő munkafeladatot és a munkavállalót külön-külön kell értékelni. Majd akettő összevetésével egy sajátos idő és teljesítménybér kombinációja jön létre. A bér két részből tevődikössze:

i. biztosított időbér: a végzett munkaóra egy bizonyos %-át (pl.: 30%) megkapja a személyibesorolásától függően

ii. darabbér: a munkafeladat besorolásától függően darabonként az előző %-os (pl.: 70%) értékkomplementere x teljesített mennyiség.

Akkor érdemes használni a kettős bérformát, amikor jelentősége van egyrészt az adott munkavállalószemélyes jellemvonásának, képzettségének, szaktudásának, másrészt a munkafeladat bonyolultsága,összetettsége is jelentős. Nem cél a darabbér mennyiségi növekedése. A fixen meghatározott %-os rész egybiztonság érzetet ad a munkavállalónak.

Működési mechanizmus:A javadalmazási- és bérrendszerek kialakításánál a szervezet számára az első eldöntendő kérdés az, hogy mi legyena javadalmazás alapja, kit vagy mit fizessen meg?!Alapvetően két csoportosítást különböztetünk meg ennek megfelelően:

1. munkakör2. egyén.

A szervezetek specifikusan, saját feltételrendszerüknek és céljainak megfelelően döntenek, sőt gyakranalkalmazzák a kettő kombinációját.

„Javadalmazási rendszerek alaptípusai

Munkakör alapú rendszerek Egyén alapú rendszerekTradicionális munkaköri Szenioritás alapúMunkakör-értékelésen alapuló Képesség alapú

Teljesítmény alapú„Forrás: Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Klaudia – Takács Sándor (2000):Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, p. 252.

1. Munkakör alapú:A mai gyakorlatban a munkakör alapú rendszereket alkalmazzák többször, ahol azt nézik, hogy az adott munkakörmekkora értéket képvisel a szervezet életében. A munkavállaló személyét, teljesítményét nem nézi, vagyis nemlehetnek fontosabbak, mint maga a munkakör. A munkakör ad egy maximális javadalmazási szintet. Ha

- 81 -

munkakörbe tartozó feladatokat nem végzik el jól, akkor az ottani munkavállalónak másik munkakört kell keresni.Viszont nagyon jól lehet használni egyes összehasonlításokhoz pl.: versenytárshoz.Hátrányai között kiemelkedő:

1. nem motivál magasabb teljesítményre2. nem motivál a személyes képesség és készség fokozására3. a munkakörön kívül elért teljesítményt nem képes értékelni4. a munkakörönkénti maximális bérszint elérése után nem motivál5. ha a munkavállaló a bérét akarja maximalizálni, akkor a törekvése arra irányul, hogy a hierarchia minél

magasabb szintjére lépjen, vezetővé váljon még akkor is, ha ehhez nincs meg a kellő kompetenciája.

2. Egyén alapú1. Az egyén adottságai, személyi jellemvonásai fejeződnek ki a bérben, nem a betöltött munkakör. A

szenioritás alapján működő egyéni alapú bérrendszer egyik tipikus példája a Japán szenioritás alapújavadalmazási rendszer, ahol jelentős hatással bír a kulturális adottság. A mai gyakorlatban egyre kisebbszerepet kap, inkább kiegészítő elemként használják pl.: a szolgálati idő figyelembevétele adottjuttatásoknál történik meg. A háttérbe szorulásának egyik fő oka az, hogy az EEM alkalmazása egyreelterjedtebb hazánkban is, ahol a nyújtott teljesítmény, az elért eredmény és haszon a kulcstényező, nem aszervezetnél eltöltött idő. A közigazgatásban ma is használt típus.

2. A képesség alapú javadalmazási rendszer az előbbivel szemben viszont egyre elterjedtebb. A bérben amunkavállalóban meghúzódó tudás, képzettség, képesség, készség értéke jelenik meg. Ezt a javadalmazásimódszert alkalmazó szervezetek az egyéni személyes fejlődését jutalmazza, nem a ranglétrán való egyrefeljebb jutást. A munkavállaló egyénisége, potenciálja van díjazva, valamint annak alkalmazhatósága éskihasználtsága. Értékként jelenik meg a rugalmasság, helyettesíthetőség. Hátránya, hogy csökkenti aspecializációt, kihasználatlan képességek keletkeznek, jelentős adminisztrációs feladatot igényel, nehézátlátni.

3. Teljesítmény alapú javadalmazásnál a bért köthetjük az egyénhez, csoporthoz vagy a szervezethez. Anyújtott teljesítmény nagyságát díjazza a korábbiakban tárgyalt formában.

„A munkakör alapú és az egyén alapú javadalmazási rendszerekközötti választás szempontjai

Munkakör alapú bérrendszer szempontjai Egyéni alapú bérrendszer szempontjaiStabil technológia Viszonylag magas képzettségű a munkavállalóViszonylag állandó munkakörök A technológia és a struktúra gyorsan változikAz alkalmazottakat nem gyakran cserélik,helyettesíthetőek egymással

Jellemző a részvétel és a csapatmunka

A munkakör betöltése sok tréninget igényel Korlátozott a ranglétrán való előrejutás lehetőségeBiztos előrehaladás a ranglétrán Lehetséges új készségeket tanulniA munkakörök egységesek az egész iparágban Magas a fluktuáció költsége"Forrás: Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Klaudia – Takács Sándor (2000):Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, p. 254.

AZ ADATOK TÁJÉKOZTATÓ JELLEGŰEK

KSH felmérés alapján a fizikai és szellemi foglalkozásúakszáma TEAOR alapján és bruttó keresetük alakulása

2.1.27.1. A szellemi foglalkozásúak havi bruttó átlagkeresete a nemzetgazdaságban (2001–2008) – TEÁOR '03 *

Kód Gazdasági ág 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Bruttó átlagkereset, Ft

A, B Mezőgazdaság, vad-, erdő-,halgazdálkodás 108 454 125 057 135 846 147 318 158 891 174 143 188 148 206 529

Ebből:

02 erdőgazdálkodás 135 433 152 107 165 495 176 627 199 686 222 299 216 614 239 652

C–E Ipar 183 864 204 722 227 528 249 579 264 600 286 991 307 217 329 762

Ezen belül:

- 82 -

C bányászat 210 590 220 854 240 556 265 450 272 435 308 758 314 874 350 279

D feldolgozóipar 183 055 203 243 225 647 247 015 261 444 283 669 303 256 325 233

E villamosenergia-, gáz-, gőz-,vízellátás 187 650 213 659 239 216 265 946 285 793 309 142 339 468 367 504

F Építőipar 138 896 138 644 153 803 165 282 178 938 195 364 221 794 231 397

G Kereskedelem, javítás 139 124 158 260 172 984 186 888 201 522 221 686 235 070 254 216

H Szálláshely-szolgáltatás,vendéglátás 112 104 130 328 147 674 150 488 164 210 174 391 183 719 197 989

I Szállítás, raktározás, posta,távközlés 158 007 181 806 199 068 221 195 240 262 260 015 271 569 288 748

J Pénzügyi közvetítés 218 801 243 853 276 100 327 215 354 526 408 435 394 500 438 103

K Ingatlanügyletek, gazdaságiszolgáltatás 170 435 181 288 198 366 218 755 232 944 246 191 270 121 298 908

L Közigazgatás, védelem; kötelezőtársadalombiztosítás 165 102 206 667 223 466 218 704 247 496 262 546 290 808 307 898

M Oktatás 105 549 139 021 175 516 172 368 194 856 204 556 213 157 224 217

N Egészségügyi, szociális ellátás 88 339 115 390 146 862 146 710 161 167 168 725 177 073 186 755

Ebből:

851 humán-egészségügyi ellátás 94 184 122 748 156 373 157 174 172 271 181 378 191 952 202 923

853 szociális ellátás 73 038 97 222 124 604 124 028 137 673 142 945 149 657 159 110

O Egyéb közösségi, személyiszolgáltatás 123 174 150 699 175 455 186 166 202 067 209 927 241 388 248 227

A–O Nemzetgazdaság összesen 143 753 169 826 193 275 203 271 222 826 239 588 255 601 274 819

Ebből:

versenyszféra 164 207 182 600 201 092 222 461 238 314 260 015 276 863 299 441

költségvetés 122 388 157 006 185 899 184 588 207 999 219 371 233 216 247 297

Előző év = 100,0

A, B Mezőgazdaság, vad-, erdő-,halgazdálkodás 117,9 115,3 108,6 108,5 107,9 109,6 108,0 109,8

Ebből:

02 erdőgazdálkodás 116,6 112,3 108,8 107,2 113,1 111,3 97,4 110,6

C–E Ipar 115,0 111,3 111,1 109,7 106,0 108,5 107,0 107,3

Ezen belül:

C bányászat 113,1 104,9 108,9 110,4 102,6 113,3 102,0 111,2

D feldolgozóipar 115,6 111,0 111,0 109,5 105,8 108,5 106,9 107,2

E villamosenergia-, gáz-, gőz-,vízellátás 111,7 113,9 112,0 111,2 107,5 108,2 109,8 108,3

F Építőipar 127,4 99,8 110,9 107,5 108,3 109,2 113,5 104,3

G Kereskedelem, javítás 112,9 113,8 109,3 107,7 107,8 110,0 106,0 108,1

H Szálláshely-szolgáltatás,vendéglátás 115,4 116,3 113,3 102,0 109,1 106,2 105,3 107,8

I Szállítás, raktározás, posta,távközlés 115,6 115,1 109,5 111,1 108,6 108,2 104,4 106,3

J Pénzügyi közvetítés 113,9 111,4 113,2 118,5 108,3 115,2 96,6 111,1

K Ingatlanügyletek, gazdaságiszolgáltatás 119,8 106,4 109,4 110,0 106,5 105,7 109,7 110,7

L Közigazgatás, védelem; kötelezőtársadalombiztosítás 126,3 125,2 108,1 101,4 113,2 106,1 110,8 105,9

M Oktatás 119,9 131,7 126,3 98,2 113,0 105,0 104,2 105,2

N Egészségügyi, szociális ellátás 114,8 130,6 127,3 100,0 109,9 104,7 104,9 105,5

Ebből:

851 humán-egészségügyi ellátás 115,8 130,3 127,4 100,8 109,6 105,3 105,8 105,7

853 szociális ellátás 112,2 133,1 128,2 98,6 111,0 103,8 104,7 106,3

O Egyéb közösségi, személyiszolgáltatás 113,0 122,3 116,4 106,0 108,5 103,9 115,0 102,8

A–O Nemzetgazdaság összesen 117,9 118,1 113,8 105,5 109,6 107,5 106,7 107,5

Ebből:

versenyszféra 115,4 111,2 110,1 110,5 107,1 109,1 106,5 108,2

költségvetés 121,9 128,3 118,4 99,9 112,7 105,5 106,3 106,0

- 83 -

Forrás: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_01_27_01i.html

2.1.26.1. A fizikai foglalkozásúak havi bruttó átlagkeresete a nemzetgazdaságban (2001–2008) – TEÁOR '03 *

Kód Gazdasági ág 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Bruttó átlagkereset, Ft

A, B Mezőgazdaság, vad-, erdő-,halgazdálkodás 61 628 72 129 75 754 82 448 86 507 94 011 102 805 112 122

Ebből:

02 erdőgazdálkodás 54 959 61 794 65 114 67 520 70 617 77 282 88 839 93 645

C–E Ipar 81 843 92 129 98 832 108 008 115 089 124 728 136 288 144 071

Ezen belül:

C bányászat 105 141 116 996 125 498 133 587 141 603 163 208 169 862 192 304

D feldolgozóipar 79 701 89 818 96 129 105 224 111 975 121 337 133 124 140 600

E villamosenergia-, gáz-, gőz-,vízellátás 107 785 122 017 134 719 146 319 158 343 172 375 185 991 200 261

F Építőipar 60 880 70 098 74 634 79 377 83 761 93 782 107 144 115 634

G Kereskedelem, javítás 57 977 69 727 74 851 78 736 83 537 93 359 104 887 112 804

H Szálláshely-szolgáltatás,vendéglátás 52 903 63 794 67 236 70 478 75 511 83 236 90 243 97 562

I Szállítás, raktározás, posta,távközlés 83 995 94 645 103 244 113 606 122 585 132 746 143 710 152 793

J Pénzügyi közvetítés 91 678 106 426 127 116 135 869 133 663 133 528 141 688 145 977

K Ingatlanügyletek, gazdaságiszolgáltatás 63 414 73 319 76 576 81 406 87 324 95 576 104 476 112 236

L Közigazgatás, védelem; kötelezőtársadalombiztosítás 78 548 104 886 112 642 99 599 111 000 125 359 144 001 153 801

M Oktatás 53 943 69 481 85 120 83 757 95 504 101 803 101 991 111 574

N Egészségügyi, szociális ellátás 57 046 74 160 88 561 88 312 97 800 103 938 109 309 117 733

Ebből:

851 humán-egészségügyi ellátás 59 690 77 681 92 729 93 402 102 236 109 456 115 223 124 026

853 szociális ellátás 52 632 68 570 82 169 80 996 91 468 96 414 102 061 110 170

O Egyéb közösségi, személyiszolgáltatás 64 619 77 581 86 672 91 915 99 244 107 473 123 167 128 040

A–O Nemzetgazdaság összesen 72 626 84 751 91 397 96 053 102 676 111 882 122 643 130 821

Ebből:

versenyszféra 73 732 84 218 89 847 96 815 102 660 111 767 123 309 131 336

költségvetés 67 515 88 589 100 214 92 291 103 737 113 824 120 612 130 558

Előző év = 100,0

A, B Mezőgazdaság, vad-, erdő-,halgazdálkodás 122,6 117,0 105,0 108,8 104,9 108,7 109,4 109,1

Ebből:

02 erdőgazdálkodás 120,0 112,4 105,4 103,7 104,6 109,4 115,0 105,4

C–E Ipar 114,1 112,6 107,3 109,3 106,6 108,4 109,3 105,7

Ezen belül:

C bányászat 112,1 111,3 107,3 106,5 106,0 115,3 104,1 113,2

D feldolgozóipar 114,4 112,7 107,0 109,5 106,4 108,4 109,7 105,6

E villamosenergia-, gáz-, gőz-,vízellátás 113,7 113,2 110,4 108,7 108,2 108,9 107,9 107,7

F Építőipar 119,4 115,1 106,5 106,4 105,5 112,0 114,2 107,9

G Kereskedelem, javítás 123,1 120,3 107,3 105,3 106,1 111,8 112,3 107,5

H Szálláshely-szolgáltatás,vendéglátás 122,5 120,6 105,4 104,8 107,1 110,2 108,4 108,1

I Szállítás, raktározás, posta,távközlés 115,1 112,7 109,1 110,1 107,9 108,3 108,3 106,3

J Pénzügyi közvetítés 114,5 116,1 119,4 105,9 98,4 99,9 106,1 103,0

K Ingatlanügyletek, gazdaságiszolgáltatás 120,3 115,6 104,4 106,2 107,3 109,4 109,3 107,4

- 84 -

L Közigazgatás, védelem; kötelezőtársadalombiztosítás 124,8 133,5 107,4 101,5 111,4 112,9 114,9 106,8

M Oktatás 119,5 128,8 122,5 98,4 114,0 106,6 100,2 109,4

N Egészségügyi, szociális ellátás 116,3 130,0 119,4 99,9 110,7 106,3 105,2 107,7

Ebből:

851 humán-egészségügyi ellátás 116,6 130,1 119,4 101,0 109,5 107,1 105,3 107,6

853 szociális ellátás 115,8 130,3 119,8 98,6 112,9 105,4 105,9 107,9

O Egyéb közösségi, személyiszolgáltatás 118,9 120,1 111,7 105,9 108,0 108,3 114,6 104,0

A–O Nemzetgazdaság összesen 117,2 116,7 107,8 106,7 106,9 109,0 109,6 106,7

Ebből:

versenyszféra 116,4 114,2 106,7 107,8 106,0 108,9 110,3 106,5

költségvetés 122,3 131,2 113,1 100,4 112,4 109,7 106,0 108,2Forrás: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_01_26_01i.html

2. Készségeken alapuló bérrendszer előnyei

A készségen alapuló bérrendszer kompetencia szemléletű, vagyis az adott munkavállalóban azon meglévő képességkészség szintű alkalmazását díjazza, amely alkalmazása szükséges a munkakörben megkívánt eredményekeléréséhez. Tehát a munkáltató a munkavállaló készségét fizeti meg, nem az adott időben elvégzett munkafeladatot.Béremelés, bérátsorolás akkor következik be, ha az alkalmazott új készséget szerez be, vagy a már meglévőszükségest minőségileg javítja. A készségen alapuló bérrendszerben a béremelést nem érinti a magasabb szintűmunkakörbe való átsorolás.

A készségen alapuló bérrendszer kiépítésénél alkalmazható lépéssorozat:1. lépés: válasszunk ki néhány kiemelkedő teljesítményt nyújtó munkavállalót2. lépés: vizsgáljuk meg, hogy mit csinálnak jól, mi az, ami a magas teljesítményt előidézi3. lépés: a sikeres elemeket ezután kompetenciaként kezeljük és kategóriákat hozunk rájuk létre4. lépés: majd azt kell megvizsgálni, hogy kik azok a munkavállalók még, akik rendelkeznek a sikeres

kompetenciákkal5. lépés: a kompetencia megléte, valamint annak szintje határozza meg a bér nagyságát6. lépés: béremelést akkor lesz képes elérni a munkavállaló, ha megszerzi a kívánt kompetenciát, a további

emelések pedig új kompetenciák megszerzésétől függ7. lépés: az adott készségekre rangsort kell képeznünk, amely rangsor attól függ, hogy az adott készség

megszerzése mennyire nehéz, illetve mennyire fontos a munkafeladat elvégzéséhez8. lépés: a rangsorba tett készségekhez pontszámokat rendelünk9. lépés: a pontszámok tól –ig kategóriába helyezkednek el10. lépés: a megszerzett készséggel az adott munkavállaló a hozzárendelt pontszámot megkapja, majd egy

bizonyos ponthatár átlépése után béremelésre lesz jogosult.

A modell alkalmazása során elérhető előnyök:1. az egyéni különbözőségek értékelésre kerülnek2. a belső értékek szerepe megnő3. a készített kompetencia rangsor alapján a munkavállaló tisztán látja a hiányosságait, amelyek feloldását

képzés formájában megtehet4. ösztönözni úgy képes a rendszer, hogy a minél több megszerzett kompetenciával egyre több pont gyűjthető

össze, amely a béremelés alapján képezi5. a megszerezett készségek lehetővé teszik az eredményesebb munkavégzést6. a munkavállalók egymás helyettesítési lehetősége javul, amely maga után vonja a hatékonyabb

munkaszervezést, valamint egy alacsonyabb létszámszintet7. a szakértői munkaköröket betöltő személyek magasabb bérszintet realizálhatnak anélküli is, hogy vezetői

pozíciót töltenének be8. munkáltatói oldalról megjelenő előny az, hogy egy folyamatos készség megszerzésre tudja ösztönözni a

munkavállalót, amely képzéseket is generálhat - a tudás, ismeret, gyakorlat magasabb minősége jelenikmeg a szervezetben – , a szervezeti eredményesség javulását várja.

- 85 -

18.Besorolási és tarifa rendszerek bemutatása

Besorolási és tarifarendszerek kapcsolódása a munkakörökhözBesorolási és tarifarendszerek – munkakörök együttes rendszerének összefüggése a szakképzettséggel

1. Besorolási és tarifa rendszerek bemutatása

Időbér rendszer fajtái közé tartoznak a besorolási és tarifarendszerek:Az alapbérek meghatározása aszerint történik, hogy a különböző munkakörök vagy munkavállalók osztályokba,besorolási kategóriákba vannak sorolva. Alapvető célja, hogy:

1. a hasonló típusú munkák között ne legyen indokolatlan jövedelem különbség2. az eltérő típusú munkák között reális jövedelem különbségek, arányok legyenek.

Ezért fontos kritérium a besorolási és tarifarendszerrel szemben, hogy megfelelően szabályozza a különbözőmunkakörök és munkavállalók minősítését. Rangsort készít a különböző képzettséget, gyakorlatot, szellemi vagyfizikai igényességet kívánó tevékenységekből. Az egyes besorolási kategóriák bértételeinek nagyságát egymáshozviszonyítja, ennek az arányosításnak köszönhetően az azonos jellegű munkák azonos megítélést kapnak.

Alkalmazása kettős célt szolgála:1. Szabályok: Alakítsa ki a különböző munkák, munkakörök minősítésének szabályait:

- képzettség- gyakorlat- fizikai vagy szellemi erőkifejtésA fentiek alapján rangsorolnak és hoznak létre egy hierarchikus rendszert.

2. Azonosság: Az azonos munkák, azonos megítélése valósuljon meg. Bárki és bárhol dolgozik az alapelvérvényesüljön: „azonos munka, azonos értékelés

Megoldási mechanizmusok:1. Besorolási rendszer:

A munkákat és munkaköröket viszonylag homogén csoportokba bontja, kialakít bizonyos kategóriákat ésmeghatározza az egyes kategóriába való besorolás feltételeit, szabályait. Általában az adott munkakörre jellemzőtényezők közül kiemel egy – két meghatározó szempontot, azokat definiálja, ezekre határozza meg a kategóriákat,végül egy besorolási kategóriarendszert készít el. A megfigyelés elsősorban a munka domináns tényezőire irányul:szakképzetség és szakmai gyakorlat, fizikai és szellemi igénybevétel, munkafeltételek és munkakörülmények,vállalt felelősség. Célja az, hogy egységes mércét alakítson ki, ahol elválaszthatóak és összehasonlíthatóak akülönböző munkakörök.A besorolási osztályok kialakításánál az alábbi tényezőket kell figyelme venni:1. a végzett munka nem mérhető objektív mérce hiányában2. a domináns tényezőket kiemelve alkot kategóriákat3. mivel nem képes objektív mércét állítani, ezért az igazságos és pontos megoldása kérdőjeles4. viszont a kiépített rendszer áttekinthető és tervezhető.

2. Tarifa besorolási rendszer:Az egyes besorolási kategóriákhoz megfelelő bértételeket állapít meg. Minden munkavállaló mellé egy számotrendelnek. Minden kategóriához, besorolási számhoz meghatározza a bért:- abszolút összegben- szorzószámmal az alapbérre- fix bértétel: amelytől nem lehet eltérni, azonban biztonságot ad és kalkulálható, de rugalmatlan- tól – ig kategória: egy előre meghatározott alsó és felső határ van, amelyek között kell szerepelnie a

bértételeknek- alsókorlátos: egy meghatározott szintnél nem lehet alacsonyabb a bértétel, magasabb viszont igen.A tarifatételek megállapításánál az alábbi tényezőket kell figyelembe venni:- mekkora legyen a legalacsonyabb kategória bérösszege, a mindenkori minimálbér értékét figyelembe kell venni- milyen mértékű legyen az egyes kategóriák között az emelkedés üteme- alkalmazzanak-e átfedést a besorolási kategóriák között, vagyis az alacsonyabb kategória maximális bértétele

magasabb legyen-e az azt követő kategória minimum bértételénél (az alacsonyabb kategóriában kimagaslóteljesítményt nyújtó alkalmazott ösztönzésére szolgál)

- 86 -

Bértarifák képzésének a célja:- az azonos munkák és munkakörök azonos díjazása valósuljon meg- a különböző munkák és munkakörök differenciálása valósuljon meg- tudatos jövedelem politikát képes folytatni a szervezet- egységes bérezési eljárást képes kialakítani, vagyis ágazattól, szektortól- és mérettől függetlenül.

Fontos kritérium a bérek meghatározásánál, hogy a hasonló munkafeladatok, munkakörök között ne alakuljonindokolatlanul nagy kereseti különbségek, valamint reális jövedelemarányok legyenek az egyes munkakörökközött. Így tehát a besorolási és tarifarendszer egyrészt meghatározza a különböző munkakörök minősítésénekszabályait. Célja, hogy egymástól elkülöníthető, összehasonlítható, különböző képzettséget igénylő munkakörökethozzon létre, ezekre készítsen egy rangsort, egy hierarchikus rendszert. Másrészt feladata még, hogy az egyesbesorolási kategóriákhoz rendeljen egy bértételt, ahol ügyel az egymáshoz viszonyított arányokra. Célja, hogy azazonos megítélésű munkafeladatok azonos megítélést kapjanak a szervezetben.

2. Besorolási és tarifarendszerek kapcsolódása a munkakörökhöz

A besorolási és tarifarendszer tipikus alkalmazási területe a magyar közszféra. Ezen bérrendszert alkalmazóközszférában még nem vezették be a munkakör értékelés rendszerét. A közalkalmazottak és köztisztviselőkelőmenetelét és illetményrendszerüket megalapozó besorolást az 1992. évi XXXIII. tvr. és a XXIII. tvr. és azokmódosításai biztosítják. Két meghatározó eleme:

- iskolai végzettség, államilag elismert szakképesítés és szakképzettség- szolgálati idő.

A Munka Törvénykönyve alá tartozó munkavállalók besorolását az 1992. évi XXII. törvény biztosítja.

1992. évi XXIII. tvr. a köztisztviselők jogállásáról

Felsőfokú iskolai végzettséggel rendelkezők besorolása:- fogalmazó II: 1 év gyakornoki idő után- fogalmazó I.: 5 év közszolgálati idő után- titkár: 9 év közszolgálati idő után- titkár I: 13 év közszolgálati idő után- tanácsos: II: 17 év közszolgálati idő után- tanácsos I: 21 év közszolgálati idő után- főtanácsos. 25 év közszolgálati idő után

Középiskolai végzettséggel rendelkezők besorolása:- előadó II: 2 év gyakornoki idő után- előadó I: 6 év közszolgálati idő után- főelőadó III: 12 év közszolgálati idő után- főelőadó II: 21 év közszolgálati idő után- főelőadó I: 27 közszolgálati idő után

1992. évi XXXIII. tvr. közalkalmazottak jogállása

A közalkalmazotti törvény szerint a közalkalmazotti munkakörök közalkalmazotti osztályokra tagozódnak:- kiemelt közalkalmazott osztály: egyetemi végzettség- felső közalkalmazotti osztály: főiskolai, középiskolai, felsőfokú szakképesítés- közép közalkalmazotti osztály: középfokú, általános iskolai végzettség- alsó közalkalmazotti osztály: legfeljebb általános iskolai végzettség

„Melléklet a 6/1992. (VI. 27.) MüM rendelethezAz ágazatközi besorolási rendszer csoportjai és besorolási ismérvei

Vezető beosztású alkalmazottakA)Megnevezés Kódszám (ksz.)VezetőI. 11II. 12

- 87 -

Besorolási feltételek:- Vezető I. (ksz. 11): Ide kell besorolni jellemzően a gazdálkodó szervezet nagyobb szervezeti egységeinek (pl.főosztály, gyár, gyárrészleg, üzem, nagyobb telep) vezetőit és azok helyetteseit.- Vezető II. (ksz. 12): Ide kell besorolni jellemzően az osztályvezetőket, az ezzel egyenértékű szervezeti egységekvezetőit és helyetteseit (pl. önálló csoport-, irodavezetőket).

Termelés- (tevékenység-) irányítókB)Megnevezés Kódszám (ksz.)Termelés- (tevékenység)-irányítóI. 21II. 22III. 23- Termelés- (tevékenység-) irányító I. (ksz. 21): Ide kell besorolni a felsőfokú végzettségű termelés- (tevékenység-)irányítókat (pl. főművezető, művezető, forgalomirányító, számítástechnikai egység műszakvezetője) és a felsőfokúvégzettségű helyetteseket.- Termelés- (tevékenység-) irányító II. (ksz. 22): Ide kell besorolni a középfokú (pl. szakközépiskolai,szakmunkásképző iskolai) végzettségű termelés- (tevékenység-) irányítókat és a középfokú végzettségű helyetteseket.- Termelés- (tevékenység-) irányító III. (ksz. 23): Ide kell besorolni a termelés- (tevékenység-) irányító I. és II.kategóriába sorolás feltételével nem rendelkező termelés- (tevékenység-) irányítókat.

Szellemi foglalkozású (nem vezető beosztású) alkalmazottakC)I. II. III.Megnevezés besorolási osztálykódszámok (ksz.)1. Gyakornok (0—1 év gyakorlati idő)31 33 362. Munkatárs (1 év feletti gyakorlati idő)32 34 373. Főmunkatárs — 35 38Besorolási feltételek:- Szellemi foglalkozású alkalmazottak I. (ksz. 31—32): Ide kell besorolni a középiskolai végzettséggel érdemimunkákat ellátókat, akik feladatukat önállóan, felelősséggel végzik. (Pl.: normatechnológus, időelemző,anyagnorma-készítő, munkaszervező, műszaki átvevő, műszaki ellenőr, üzemi technikus, számítástechnikai előadó,operátor, teljesítményelszámoló, statisztikus, üzemgazdasági munkatárs, készletgazdálkodó, kontírozó könyvelő,főkönyvi könyvelő, munkaerő- vagy bérgazdálkodási munkatárs.)- Szellemi foglalkozású alkalmazottak II. (ksz. 33—35): Ide kell besorolni azokat a feladatukat önállóan,felelősséggel ellátó érdemi munkát végzőket, akik középiskolai végzettséggel és a munkakör betöltéséhez szükségesfelsőfokú szaktanfolyami képesítéssel rendelkeznek. (Pl.: a középiskolai végzettséggel és mérlegképes tanfolyamiképesítéssel rendelkező főkönyvi könyvelő, mérlegelemző; felsőfokú munkavédelmi tanfolyami képesítésselrendelkező munkavédelmi munkatárs; felsőfokú személyügyi tanfolyami képesítéssel rendelkező munkaerő- vagybérgazdálkodó; felsőfokú statisztikai tanfolyami képesítéssel rendelkező elemző statisztikus.)- A nagy szakmai gyakorlattal rendelkezők, kiemelkedő teljesítményt nyújtók a ,,főmunkatárs'' kategóriábasorolhatók be.- Szellemi foglalkozású alkalmazottak III. (ksz. 36—38): Ide kell besorolni az egyetemi, főiskolai végzettséggelérdemi munkát önállóan, felelősséggel ellátókat. (Pl.: mérnök, jogász, közgazdász.)- A nagy szakmai gyakorlattal rendelkezők, kiemelkedő teljesítményt nyújtók a ,,főmunkatárs'' kategóriábasorolhatók be.

Ügyviteli alkalmazottakD)Megnevezés Kódszám (ksz.)Gyakornok (0—0,5 év gyakorlat)41Ügyviteli munkatárs (0,5 év gyakorlat felett)42Besorolási feltételek:- Ügyviteli alkalmazottak: (ksz. 41—42): Ide kell besorolni az ügyviteli jellegű feladatokat ellátókat (pl.: előkészítő

- 88 -

könyvelő, egyeztető könyvelő, gépikönyvelő, leltárfelvevő, utókalkulátor, bérszámfejtő, bérelszámoló,bérelszámolási ellenőr, létszám- vagy munkaügyi törzsadat nyilvántartó, iratkezelő, iktató, titkárnő,gépíróadminisztrátor, telefonkezelő).- Ide kell besorolni a kihirdetéskor ügyintézői feladatokat ellátó, de megfelelő iskolai végzettséggel nem

Fizikai foglalkozású alkalmazottakE)Képzettség1. 2. 3. 4.Munka- Segéd- Betanított- Szak- Mester feltétel munkáskódszámok (ksz.)1. Normál 51 53 55 572. Kedvezőtlen 52 54 56 58Besorolási feltételek:- Segédmunkás: (ksz. 51—52): A besoroláshoz legfeljebb egy havi begyakorlási idő kell, szakképzettség nemszükséges. A felvett dolgozó általában minden képzés nélkül munkába állítható.- Betanított munkás (ksz. 53—54): A besoroláshoz szakképzettség nem kell, a munkafogások elsajátítása azonbanegy hónapnál hosszabb betanulási időt igényel.- Szakmunkás (ksz. 55—56): Ide kell besorolni a szakmunkás-bizonyítvánnyal rendelkező fizikai munkavállalókat.- Mester (ksz. 57—58): Ide kell besorolni a mester szakmunkás-bizonyítvánnyal (képesítéssel) rendelkező, atechnikus képesítésű, valamint a nagy gyakorlati tudású szakmunkásokat, továbbá a szakirányú felsőfokúvégzettséggel bíró, szakmunkát végző munkavállalókat.Munkafeltételek:- Normál: Ide kell besorolni a Magyar Szabványban foglalt munkakörülményi értékeket meg nem haladómunkafeltételek között végzett könnyű fizikai munkákat, amelyeknél a munka-energia forgalom mértéke egy műszakalatt nem haladja meg az 5200 kilojoule-t.- Kedvezőtlen: Ide kell besorolni a normál munkafeltételi fokozatba nem sorolható fizikai munkákat.”

Forrás: http://www.kasz.hu/html/egyeb/6.1992.htm

3. Besorolási és tarifarendszerek – munkakörök együttes rendszerének összefüggése a szakképzettséggel

A besorolási és tarifarendszerek kiépítésének az alapját a megszerzett és birtokolt végzettség, szakképzettség adja,ezért szoros értelemben lehet használni őket a munkakörrel. Törvény illetve jogszabály határozza meg, hogy azadott munkakör betöltéséhez milyen iskolai végzettség, szakképzettség, szakképesítés, doktori cím, tudományosfokozat szükséges. Amennyiben az adott munkakört több oklevéllel, vagy szakképzettséggel is be lehet tölteni,akkor a besorolást a legmagasabb iskolai végzettség szerint teszik meg.A bértételek megállapításánál a munkakör által elvárt végzettség a mérvadó. Amennyiben a munkakör betöltéseérettségi bizonyítványhoz kötött, akkor hiába van a munkakör betöltőjének főiskolai oklevele, ez számáramagasabb bérszintet nem fog eredményezni.Amennyiben a szervezet alkalmaz munkakör értékelési rendszert és az a felülvizsgálatnál új szakképesítést ír elő amunkakör betöltésének feltételéül, vagy az adott jogszabály módosítása kíván meg új szakképesítést, akkor amunkavállalónak annak eleget kell tennie. Belső vagy külső képzés formájában az előírt szakképesítést meg kellszereznie, mert különben az adott munkakör további betöltésére nem lesz alkalmas. Amennyiben különmegállapodás vagy rendelkezés nincs arról, hogy az elvárt szakképesítés megszerzése béremelést eredményezne,vagy egyszeri díjazást képezne, akkor automatikusan nem jár bérjuttatással.A besorolási rendszer egy jól tervezhető karrier utat tesz lehetővé a munkavállaló részére. Egyértelműen követhetőaz egyes munkakörök elvárásai, és a betöltésükhöz kötött feltételek. A magasabb hierarchikus fokon állómunkakörök szakképesítési elvárásait teljesítve a munkavállalónak lehetősége nyílik annak betöltésére. A betöltésfeltétele, hogy a munkakörben legyen létszám igény. A magasabb szinten lévő munkakör a besorolási rendszerrangsor és tarifarendszer elvének köszönhetően magasabb bértételt tartalmaz.Amennyiben a munkavállaló nem képes a hierarchia szinteken felfele menni, akkor a saját munkakörével azonosértékű munkakörök közötti váltással tud az eddig végzett munkafeladattól eltérőt végezni. Munkakörváltáshozszintén szükséges, hogy az új munkakör által elvárt szakképesítésnek feleljen meg. A munkavállaló ezzel amódszerrel nem a munkabérét emelte meg, hanem munkaköri rotációt hajtott végre. A számára már unalmas,kihívást nem jelentő munkafeladatot leváltotta egy új, kihívással teli, motiváló munkakörre.

A közszférában alkalmazott besorolási és tarifarendszer alkalmazásához a törvény nem ír elő munkakör értékelésirendszert, amely aktuális információt szolgáltathatna az adott munkakörök jelenlegi értékéről, változásáról,

- 89 -

hasznosságáról. Amennyiben alkalmaznának munkakör értékelési rendszert, az alábbi tényezőket kellenefigyelembe venni:- Alapfaktorok:

- általános képzettség- közszolgálati jogviszonyban szerzett idő

- Szakma specifikus faktorok:- speciális szaktudás, ismeret- szakmai gyakorlat

- Egyéb tényezők:- kollektivitási viszony- munkakörülmények.

A fenti tényezők megléte és minősége határozza meg alapvetően a munkakör értékétől függő fix bértételeket.További tényezők lehetnek a munkakör értékelésnél:- szervezeti státusz pl.: felsővezető, középvezető, menedzser- az adott munkakör feladatának a súlya- az igényelt kreativitás- a munkakör dimenziója pl.: létszám,

19.Kafetéria rendszer általános bemutatása

Kafetéria elemek bemutatásA különböző kafetéria elemekkel kapcsolatban a dolgozók megelégedettségének a mértéke

Milyen lehetőség van még a rendelkezésre álló pénzeszközök költséghatékony felhasználásávala rendszert továbbfejleszteni

1. Kafetéria rendszer általános bemutatása

Maga a „cafeteria” szó kávéházi, gyorséttermi étlapot jelent. A gazdasági nyelvben jelentése arra utal, hogy a bérenkívüli juttatások egyéb rugalmas úton, egyedi igényeket kielégítő rendszerben is lehet biztosítani. Az 1970-esévekben Amerikában jelent meg elsőként, mint a HR egyik új eszköze. Európában az 1980-as években a nyugatiországok multinacionális vállalatainál jelent meg először. Magyarországon az első alkalmazásai az 1990-esévekben történtek meg, amely számos reformon átmenve mára már egy átlátható jogszabályi háttérrel rendelkezőkomplex csomaggá nőtte ki magát.

A Cafeteria azokat a béren kívüli juttatásokat öleli fel, amely elemei között a munkavállaló szabadon választhat. Amunkáltató által meghatározott keretösszeg áll a munkavállaló rendelkezésére, amelyet a saját igényénekmegfelelően használ ki. A munkavállalónak a szabad választás lehetőségével módja nyílik arra, hogy az ő személyiigényének a legjobban megfelelő juttatási elemet válassza ki. A csomag a korábbi évek gyakorlatában általábanadómentes természetbeni juttatásokat ölelt fel. Amennyiben a munkavállaló egy járulék köteles elemet választ,annak mértéke a rendelkezésre álló keretösszeg terhére történik, mivel a rendszer bruttó elszámolás szemléletű.A Cafeteria rendszert évente felül kell vizsgálni. Az elsősorban természetbeni juttatásokból álló csomagot amunkavállalók meghatározott ismérvek alapján elkülönített csoportjainak minden tagja számára meghatározottfeltételek mellett biztosítja.Előnye:- előre tervezhető- szabályozott háttérfeltételt biztosít a béren kívüli juttatásokhoz- könnyen kezelhető- az eddigi gyakorlat szerint jelentős költségtehertől mentesítette a munkáltatótGyakorlata:- a munkavállalók az elemek kiválasztása során a maximális keretkihasználtságra törekednek- adó- és járulékmentes elemnél a bruttó érték kifizetésre kerülhet, vagyis ugyanabból a keretből többet kap,

mintha bér formájában fizetnék ki- a cafeteria rendszer javítja a munkavállalók szociális kényelemérzetét- vállalati gondoskodás érzetét erősíti- javulhat a lojalitás, a szervezettel szembeni elkötelezettség- a hasonló munkakörben tevékenykedő munkavállalók hasonló keretösszegben részesülnek- a cég által vállalt juttatásokat rendszeresen és törvényesen kapják meg

- 90 -

- a munkáltató ugyanabból a keretből többet tud adni a munkavállalójának, így az ösztönző rendszer egyik fontoseleme lehet

- javulhat a szervezet munkaerő megtartó képessége, fluktuáció csökkentés- a szervezet javíthatja a munkaerőpiaci versenyképességét, vonzó munkahely image kialakítása- egyfajta motivációs eszközként használható- azt figyelembe kell venni, hogy a cafetereia elemek nem képeznek nyugdíjalapot, táppénzalapot, és nem

képeznek alapot a következő béremelésnek.

2. Cafeteria elemek bemutatás

A 2009. évi módosítások függvényében számos cafeteria elemben lényeges adó- és járulékváltozás lesz 2010.évben. Az új rendszer szerint maradnak adómentes elemek, és lesznek adókötelesek is, amelyek azonban mégmindig kedvezőbb adózású körbe fognak tartozni, mint a bér.

1. Adómentes 0 % :- Otthoni Internet előfizetés támogatása (adómentesség oka többek között az, hogy az állam, az önkormányzat,

közigazgatási intézmények mind nagyobb mértékben kívánja az on-line szolgáltatásait az állampolgárok számrabiztosítani, mindezzel ez ügyintézői terheltséget kívánja csökkenteni, a rugalmasabb ügyfélkiszolgálást elérni)

- Számítógép juttatás2. Adóterhet képviselő elemek 25 %:

- üdülési csekk- meleg étkezési támogatás- utazási bérlet térítése- iskolakezdési támogatás- magánnyugdíjpénztári tagdíj kiegészítés- önkéntes kölcsönös nyugdíjpénztári tagdíj hozzájárulás- önkéntes egészségpénztári tagdíj hozzájárulás- iskolarendszerű képzés támogatása

3. Adóterhet képviselő elemek 54 %:A legmagasabb adósávot ez a kategória képezi. A magas adókulcs tartalma miatt várható ezeknek az elemeknek arendszerből való kihagyása, amely gyakorlatilag a megszűnéseket eredményezheti. Azonban az 54 %-osadókulcshoz még hozzájönnek a munkáltatói és munkavállalói járulékok.- hideg ételtámogatás- csekély értékű ajándék- művelődési intézményi támogatás

2010-ben nem lesz összevont határértéke a juttatások összegének, vagyis az előző 2009. évi gyakorlathozhasonlóan a jövőben sem kell nézni, hogy a keret eléri-e a 400.000,- Ft / év felső határt. Minden cafeteria elem azeddigi gyakorlathoz hasonlóan egyéni limittel fog rendelkezni. Amennyiben a munkáltató általi kifizetés ezt azegyéni elemenként meghatározott felső limitet meghaladja, az eddigi gyakorlatot alkalmazva ezután is meg fogjakapni az 54 %-os adóterhet a munkáltatói és munkavállalói járulékokkal együtt.

Az egyéni keretek alakulása a kedvezményes adózású juttatási elemek esetében 2010-ben:

Juttatás megnevezése Adó és járulékmentesen adható

keretösszeg

Adóteher

Internet Korlátlan 0 %

Számítógép juttatás Korlátlan 0 %.

Meleg étkezés támogatása 18.000,- 25 %

Utazási bérlet térítése Korlátlan 25 %

Magánnyugdíj pénztári tagdíj-kiegészítés 10%-ig (8% kötelező) 25 %

Iskolakezdési támogatás Minimálbér 30%-a 25 %

Önkéntes kölcsönös nyugdíjpénztári tagdíj-

hozzájárulás

Minimálbér 50% 25 %

- 91 -

Önkéntes egészségpénztári tagdíj-

hozzájárulás

Minimálbér 30% 25 %

Iskolarendszerű képzés támogatása. Minimálbér 2,5-szerese 25 %

Üdülési csekk Minimálbér 100% 25 %

Hideg étkezési támogatása 54 % +

járulékokCsekély értékű ajándék 54 % +

járulékokMűvelődési intézményi támogatás 54 % +

járulékok2009. évben hatályos és alkalmazott cafeteria elemek:

„Külön szeretnénk kiemelni, hogy a korábbi évek gyakorlatával szemben a 400.000 forintos éves korlát 2009január 1-től megszűnt, az adómentes béren kívüli juttatásokra csak az egyedi korlátok maradnak érvényben.

A leggyakrabban alkalmazott adómentes juttatások az alábbiak szerint alakulnak 2009 január 1. után:1. Meleg étkezési juttatás, vagy utalvány (12.000 Ft/hó/fő)2. Hideg étkezési utalvány (6.000 Ft/hó/fő)3. Csekély értékű ajándék/utalvány >3*7.150 Ft (21.450 Ft/év)/fő)4. Önkéntes nyugdíjpénztári hozzájárulás > minimálbér 50%-a > (35.750 Ft/hó)5. Kockázati Életbiztosítások > Korlátlanul adható6. Önkéntes egészségpénztári hozzájárulás > minimálbér 30%-a (21.450 Ft/hó)7. Iskolakezdési támogatás, (sulicsekk) > minimálbér 30%-a (21.450 Ft/év/gyermek)8. Kulturális juttatás > Évente az év első napján érvényes minimálbér (71.500 Ft/év/fő)9. Otthoni Internet használat/Számítógép juttatás > Korlátlanul adható10. Üdülési csekk > Évente az év első napján érvényes minimálbér (71.500 Ft/év/fő)11. Helyi utazási bérlet > "Korlátlan", a bérlet értéke mértékéig”

Forrás: http://www.cafeteriatanacsado.hu/index.php?option=com_content&task=view&id=26&Itemid=53

3. A különböző kafetéria elemekkel kapcsolatban a dolgozók megelégedettségének a mértéke

A munkavállalói megelégedettségeket nagyban befolyásolja, hogy milyen cafeteria csomag áll a rendelkezésére,vagyis mennyire képes szabadon rendelkezni a választható elemek felett:Cafetiria típusok:- Szabad felhasználású cafeteria: teljesen szabad választás az elemek között- Kötött elemű cafeteria: bizonyos elemeket mindenképen kell választania a munkavállalónak- Csomag elvű cafeteria: a szervezeten belül képzett különböző munkavállalói csoportokra eltérő elemű

csomagok a mérvadóak- Ekvivalencia elvű cafeteria: munkaerő kölcsönzéshez kapcsolódó szabályozás- Kombinált megoldású cafeteria: lehetősége van a munkavállalónak arra, hogy egy előre összeállított csomagot

vagy szabad elemekből válogasson

A munkavállalók elégedettségi színvonalát adott cafeteria elemmel szemben az tükrözi vissza a legjobban, hogymilyen könnyen és széleskörűen képes azt felhasználni, de természetesen az egyedi igények az átlagtól eltérőeseteket jelenítik meg. Az elemekkel szembeni közkedveltségre vonatkozóan korábbi évek tapasztalatait lehetösszegyűjteni, amelyek a jövőre nézve biztos nem lesznek mérvadóak az adózási jogszabály változásai miatt.Ennek függvényében számos úgynevezett Top 10 listán az alábbi sorrendiség található:

1. Hideg étkezési utalvány (élelmiszer boltokban lehet felhasználni)2. Meleg étkezési utalvány (meleg étel fogyasztására költhető)3. Kis értékű ajándékutalvány (a választott utalvány fajtájának megfelelően költhette el a munkavállaló)4. Önkéntes nyugdíjpénztár (a munkáltató a munkavállaló nyugdíjpénztári számlájára fizetett be

meghatározott összeget)5. Üdülési csekk (felhasználható szállás és kapcsolódó szolgáltatásokra, távolsági tömegközlekedés,

belépőjegy, gyógyfürdő belépő, egészségügyi szolgáltatás)6. Helyi bérlettérítés (a munkáltató nevére kiállított számla ellenértékeként)7. Iskolakezdési támogatás (utalvány formájában ruházkodás, tankönyv, tanszerek vásárolhatók)

- 92 -

8. Kedvezményes internet szolgáltatás (utalvány formájában, vagy a munkáltató nevére kiállított számlaellenértékeként)

9. Kultúra utalvány (utalvány formájában, színház, múzeum, könyvtár, fesztiválok)10. Egészségpénztár (a munkáltató a munkavállaló egészségpénztári számlájára rendszeresen fizetett előre

meghatározott összeg, felhasználható gyógyszerek vásárlására, szemüveg, csecsemő és babaápolási szerekvásárlására stb.)

További kutatások eredményei azt mutatják, hogy a bankok, pénzügyi szolgáltatók, HR szolgáltatók, IT cégekszolgáltatják a legszélesebb elemekkel bíró cafeteria rendszereket. Cafeteria rendszert legkevésbé az elektronikaiiparág nyújtja.

Az eddigi gyakorlatban adómentesen biztosított természetbeni juttatások adómentes elemeihez a munkavállalók100 %-os értékéhez juthattak hozzá. Így az adómentes elemek közül az igénylés sorrendiségét, megelégedettségétez nem befolyásolta. A gyors, kényelmes, egyszerű, és sokrétűséget biztosító, mindennapi életvitelhez szükségeselemek kerültek a megelégedettség első helyeire.A korábbi évekre jellemző kedveltségi listát jelentősen átreformálja a 2010-től életbe lépő jogszabályi változás. ATop 10-es listából klasszikusan véve egy elem marad adómentesen, az Internet szolgáltatás, valamint aszámítógéphez jutás lehetősége. Habár a munkavállaló szívesen venné a továbbiakban is a természetbeni juttatásielemeket, a munkáltató nem biztos, hogy a jövőben biztosítani fogja ezen ösztönző csomagot. A 25 %-os és az 54%-os + járulékos terhek jelentős költségeket rónak rájuk. A munkáltatónak egy jövedelempolitikai reformot kellvégrehajtania, ahol a költségek és adóterhek mértékei fogják az irányvonalat diktálni.

4. Milyen lehetőség van még a rendelkezésre álló pénzeszközök költséghatékony felhasználásával arendszert továbbfejleszteni

A Magyarországon működő Cafeteria rendszerek jogszabályi keretek között működnek, amelyek egyébtermészetbeni juttatási formákat biztosítanak a munkavállaló részére, általában adómentes formában. A 2009. évijogszabályi módosítás ezt 2010-től teljesen átreformálja. Két cafeteria elem adómentességén kívül minden egyébelem adóztatás alá kerül, 25 %, vagy 54 %+járulék lesz. Ezek a tények igen jelentős hatást gyakorolnak a Cafeteriarendszerek továbbfejlesztésében.A költséghatékonyság abban nyilvánult meg, hogy a munkáltató a munkavállaló részére úgymond bruttó összegetfizethetett ki, vagyis a munkáltató nem az állam felé, hanem a munkavállalója felé utalt minden összeget. Ennekértelmében a munkavállaló magasabb juttatási összeghez jutott.A 2010-től életbe lépő változások miatt várható az 54 %-os+járulékos elemek kivonása, a 25 %-os elemekcsökkenése illetve a csomagban történő súlyértékének a módosítása. Az eddigi gyakorlatban kevésbé népszerűinternet szolgáltatás adómentes támogatása miatt biztos előtérbe kerül jó néhány szervezetnél.

Amennyiben a jogszabály lehetőséget adna rá, további fejlesztési lehetőségre lássunk néhány példát:A konkrét javaslattételek kidolgozása előtt mindenképen egy felmérést kell tenni a munkavállalók körében, hogymilyen természetbeni juttatási elemekre tartanának igényt. Egyéni beállítottságtól, személyi jellemtől, földrajzielhelyezkedéstől, életszínvonal minőségétől, szociális igényektől függően alakulhatnak az igények. Egy adottjuttatási elemnek attól van értéke, hogy a munkavállaló azt mennyire képes hasznosítani, preferálni.

- gázár támogatás- kozmetikai- fodrászati szépségápolás a jó kisugárzás megőrzése érdekében- kert és udvarrendezés az élhető és kulturált környezetünkért- banki hiteleknél az árfolyam megugrása miatti megemelkedő havi törlesztő részletek támogatása.

20.A munkaerő költség elemi a KSH útmutatójának megfelelő rendszere szerint

Képzés és szakoktatás témakörének bemutatásaKépzési költségek meghatározása, milyen arányt képviselnek a munkaerő költség többi eleméhez viszonyítva

1. A munkaerő költség elemi a KSH útmutatójának megfelelő rendszere szerint

A munkaerő költség nem más, mint a munkáltató élőmunka igénybevételéhez kapcsolódó összes felmerülőköltsége. A munkavállalót vagy közvetlenül, vagy közvetve érintő javadalmazási elemek legtágabb rendszere.

- 93 -

Elemei:1.)Kompenzációs költség:

Magába foglalja a munkavállaló részére a munkavégzéshez kapcsolódó pénzben, vagy természetben nyújtottjuttatásokat:

- munkajövedelem: kereset + egyéb munkajövedelem- kereset = a munkavégzésez kapcsolódóan fizetett vagy természetben nyújtott javadalmazások együttes

értéke, tartalma: alapbér, törzsbér: alapbér: a munkaszerződésben meghatározott személyi alapbér

törzsbér: a teljesítménytől függő személyi alapbéren alapuló része bérpótlék: a munkavégzés különleges feltételeit, speciális képzettségek, az általánostól

eltérő tényezők ellentételezése pl.: műszakpótlék, nyelvpótlék, túlórapótlék, oktatásért járópótlék, ügyeleti pótlék, pénzkezelési pótlék,

kiegészítő fizetés: a le nem dolgozott munkaidőre a munkaviszonyra vonatkozó törvényiszabályozás alapján járó díjazás pl.: távolléti díj, rendes vagy rendkívüli szabadság,tanulmányi szabadság, gyermek születése esetén az apát illető 5 munkanap, fagyszünet,

prémium: előre meghatározott feladatok teljesítése esetén meghatározott összeg kifizetése jutalom: az elvégzett munka utólagos értékelése alapján a munkavállalónak fizetett összeg 13. és további havi fizetés: jogszabályban, illetve munkaszerződésben kötelezően előírt

díjazása- egyéb munkajövedelem: kötelezően vagy önként nyújtott juttatások pl.:

vissza nem térítendő lakástámogatás külföldi kiküldetést teljesítő magyar munkavállaló a hazai átlagkereset alapján

megállapított munkabér összegét meghaladó díjazás jubileumi jutalom étkezési térítés munkába járással kapcsolatos költségtérítés cégautóval kapcsolatos költségtérítés pl.: bérleti díj, biztosítási díj ruházati költségtérítés üdülési hozzájárulás

- munkajövedelemhez kapcsolódó kötelező járulékok, hozzájárulások, közvetlenül nyújtott szociálisjuttatások

2.)Szociális költségek:1. A munkáltató által alapokba történő befizetések, a szakmunkástanulók járulékai nélkül

kötelezően teljesítendő járulékok, hozzájárulások a szakmunkástanulók járulékai nélkülo egészségbiztosítási és nyugdíjbiztosítási járuléko munkaadói járuléko egészségügyi hozzájáruláso rehabilitációs járulék

kollektív szerződés, ágazati megállapodás, egyedi munkaszerződés szerint teljesített szociálishozzájárulás, költség

o a munkavállaló részére kötött, de a munkáltató által fizetett baleset-, élet- ésnyugdíjbiztosítás díja, ide értve az önkéntes nyugdíjpénztárba történő befizetést is

2. A munkavállalónak közvetlenül nyújtott szociális juttatások, valamint a munkavállalók érdekébenteljesített szociális hozzájárulások

betegséggel és balesettel kapcsolatos hozzájárulások végkielégítés egyéb szociális juttatások

3. Szakképző iskolai tanulók munkadíja után fizetendő kötelező járulék- Kollektív szerződés, ágazati megállapodás, egyedi munkaszerződés szerint teljesített hozzájárulások,

költségek pl.: végkielégítés, segély, biztosítási díjak3.)Szakoktatási, képzési, továbbképzési költség:

o a törvény alapján visszatérített összegekkel csökkentett szakképzési hozzájáruláso tanulmányi ösztöndíjako képzési, továbbképzési díjak, nyelvtanulás támogatására fordított összegegeko önkéntes tűzoltók részére a rendszeres tréningen való részvételi díjo oktatáshoz kapcsolódó technikai eszközök költsége

- 94 -

4.)Egyéb munkaerő költség: pl.: munkaerő toborzás, kiválasztás költségei, hirdetés, alkalmassági vizsgálatok,fejvadászcégek megbízási díja, valamint minden olyan élőmunkával kapcsolatos költség, amely máshova nemsorolható be.5.)Adók, támogatások összege, mint költségcsökkentő elem, amit a foglalkoztatás elősegítéséért kaphat. Ajelenlegi szabályozás szerint adó nem kapcsolódik a munkaerő foglalkoztatásához.

Néhány kiemelt példa azokra az elemekre, amelyek nem tartoznak a munkaerő költség egyik csoportjába sem:- vállalkozói szerződés keretében végzett tevékenységek díjazása pl.: vállalkozói díj- családi pótlék- táppénz (kivétel a betegszabadság díjazása)- jogszabály alapján fizetett költségtérítések pl.: bedolgozóknak fizetett rezsiköltség díj- belföldi és külföldi kiküldetés során fizetett napidíj, szállás, utazási költség- munkavédelmi kiadások pl.: védőital, védőruha- találmány díj- újítási díj- földjáradék, részjegye és vagyonjegy után járó osztalék, vezetői részvényjuttatás

2. Képzés és szakoktatás témakörének bemutatása

A képzés és szakoktatás nem más, mint a munkaerőpiacon használható szakértelmet és képességeket adó oktatás ésképzés együttese.A képzéshez és a szakoktatás gyakorlati megvalósításához szükséges a munkavállaló aktív részvétele:

- legyen tanulékony- alkalmazkodó képes- legyen kész és képes foglalkozásváltásra- legyen nyitott az új technológiák befogadására- előny, ha rendelkezik speciális szaktudással

Képzési és szakoktatási rendszerekkel szembeni elvárás:- OKJ képzések- Pályakövetés- Minőségbiztosítás- Független vizsgaközpontok- Kamarai szerepvállalások

Képzés célja:- a szervezet a rövid és hosszú távú szakemberszükségletét képes legyen kielégíteni- a képzés elősegíti a piaci igényeknek megfelelő változásokhoz való alkalmazkodást- a munkáltatói és munkavállalói oldalról jelentkező új igények kielégítésre kerüljenek, új igényt generál a

globalizációs folyamat, információ technológia gyors fejlődése, tudásközpontúságKépzés iránti igény keletkezésének a helye:

- piaci kereslet más terméket igényel, így termék vagy termékszerkezet váltás szükséges- beilleszkedés és betanulás folyamatában- teljesítmény értékelési rendszerek alkalmazásánál (teljesítmény bér)- karriertervezés során, magasabb hierarchikus szinteken lévő munkakörök betöltéséhez

Képzés típusai:- belső vagy külső képzés- iskolai rendszerű vagy iskolai rendszeren kívüli képzés

o belső képzés: az előadások, szemináriumok, gyakorlatok, tréningek, szerepjátékok, konferenciák,üzleti játékok helyben kerülnek megtartásra, viszonylag egyszerű megszervezni, jól nyomonkövethető, viszonylag költséghatékony, szükséges hozzá szervezeten belüli munkaerő, akimegfelelő tudással és tudásátadó, kommunikációs képességgel rendlelkezik. Leggyakrabban aszakmunkástanulók képzése fordul elő. A képzés után mindenképen szükséges értékelés ésvisszacsatolás, valamint javaslattételek a modul továbbfejlesztéséhez. Célszerű a képzéshatékonyságát mérni különböző mutatók segítségével, ahol bázis időszakként szerepelhetnek aképzés előtti, tárgyidőszakként pedig a képzés utáni mutatók eredményei.

o külső képzés: iskola rendszerű vagy iskolai rendszeren kívüli képzés. Ebben az esetben amunkavállalók képzését gyakran tanulmányi szerződéssel párosítják (mára már egyre ritkábbanalkalmazott ösztönzési elem, kötöttséget jelent mind a két fél számára). iskolai rendszerű képzés: graduális (első diploma), posztgraduális (második vagy további

diploma)

- 95 -

iskola rendszeren kívüli képzés: leggyakrabban az OKJ képesítést adó képzések fordulnakelő, de vannak képesítést nem adó tanfolyamok, vagy szakmai konferenciák.

Vezető képzés:Vezetők képzésére célszerű a szervezetre szabott képzési programot kidolgozni, amely gyorsan és hatékonyanképes az adott képességeket, készségeket a megfelelő szintre fejleszteni:

- team munka, csapatépítés, csapatszellem menedzselése- konfliktuskezelés és feloldás- problémamegoldó készség fejlesztés- változásmenedzselési technikák- karriertámogatás, életen át tartó tanulás (bevonni a munkavállalót, karrier út vázolása, felelősség vállalás)- kommunikáció és tárgyalókészség fejlesztés.

Szakképzés:Szakképzési hozzájárulás:A szakképzéssel párhuzamosan megjelenő fogalom a szakképzési hozzájárulás. A szakképzési hozzájárulás nemadó. Önmagában arra ösztönzi a munkáltatót, hogy vállaljanak részt a magyarországi szakképzés rendszerében. Akör azzal zárul, hogy a munkáltatók érdeke is, hogy jól képzett, megfelelő szakképesítéssel rendelkezőmunkavállalót tudjanak alkalmazni. Számukra költségmegtakarítást jelent, ha az új munkaerőt nem neki kellkiképezni, hanem azonnal munkába állhat.A szakképzési hozzájárulás az éves bruttó bér 1,5 %-a, amely felhasználásáról dönthet a munkáltató:

- részt vesz a szakképzésben- támogatja a szakképzést- elkülönített pénzalapba fizeti be, és a közigazgatásra bízza annak felhasználását.- jogi háttér: 2003. évi LXXXVI. Szakképzési hozzájárulásról szóló törvény és a Szociális és Munkaügyi

Miniszter 13/2006.(XII.27.) rendelete biztosítja azt a lehetőséget minden munkáltató számára, hogyszakképzési hozzájárulási kötelezettségét, annak legfeljebb 30%-a (mikro- és kisvállalkozások esetén 60%-a) mértékig csökkentse. A képzés minimális időtartama 20 óra, mely kizárólag a FAT (FelnőttképzésiAkkreditáló Testület) által akkreditált intézmények szervezésében vehető igénybe.

Felnőttképzés sajátosságai:A szervezet képzési programja az iskolarendszerű képzéstől eltérően nem a vizsgarendszerű számonkérésre helyezia hangsúlyt, hanem az adott munkaköri feladatoknak és az adott munkavállaló személyes megfelelését célozzameg. Nagy szerepet játszik a rendszerben, hogy a felnőttképzésben résztvevők rendelkeznek már valamilyenszakmai előképzettséggel, gyakorlattal, valamint munka- és élettapasztalattal. A motivációk tekintetében is egészenmás tényezők szerepelnek, előtérbe kerül náluk a munkabiztonság, a jó kereseti lehetőség, kihívással teli munkakör,megbecsülés és elismerés, felelősség, státusz. A képzésben, szakképzésben való aktív részvételt akkor lehet alegjobban elérni, ha a tanultakat és az elsajátított ismereteket a mindennapi munkájuk során fogják tudnialkalmazni, valamint ha ez elősegíti az önmegvalósítást is.

3. Képzési költségek meghatározása, milyen arányt képviselnek a munkaerő költség többi eleméhezviszonyítva

A személyzetfejlesztés mutatószámai:A személyzetfejlesztés alatt klasszikus értelemben a képzést jelenítjük meg, amely szintén egy speciális tényező aszervezet életében, hiszen az Emberi Erőforráshoz kapcsolódik, méghozzá közvetlenül és szorosan. A képzés nemmás, mint ez Emberi Erőforrásban történő invesztálás, beruházás vagy befektetés. Mint minden befektetés, aképzésbe fektetett tőke, idő, energia hosszú távon térül meg. Szerencsés a helyzet, ha a szervezet számára mérhetőhatékonyság formájában és ezzel párhuzamosan az alkalmazott mérhető méltányossága is kimutatható.A képzés során számolni kell:

- képzési költséggel- a munkavállaló kieső munkaidejével- adminisztratív terhekkel+ magasabb képzettség által hatékonyabb munkavégzéssel+ új iránti befogadóképesség növekedésével+ motivációs előnyével+ új szakismeretekkel rendelkező munkavállalókkal

- 96 -

Alkalmazható mutatók a képzési költségek mérésére:

A képzésben résztvevők száma *1001. Képzésben résztvevők aránya = Átlagos statisztikai állományi létszám (%)A szervezetnél alkalmazásban állók mekkora részaránya vesz részt különböző képzési modulokban.

Képzési költség2. 1 főre jutó képzési költség = Átlagos állományi létszám (Ft/fő)A képzésben résztvevőkre jutó átlagos képzési költsége.

Képzési költség3. Képzési költségek aránya = Bérköltség (%)A bérköltségen belüli mekkora részarányt képvisel a képzés költsége.

4. Képzési költségek aránya Képzési költséga munkaerőköltségen belül = Munkaerőköltség vagy személyi jellegű ráfordítás (%)

Azt vizsgálja, hogy az oktatásban résztvevőkre mekkora továbbképzési költség jut.

5. Egy képzésben résztvevőre Képzési költségeső képzési költség = A képzésben résztvevők száma (Ft/fő)

A mutató azt vizsgálja, hogy a különböző munkakörökben, szakmákban, létszámcsoportokban alkalmazottképzéseknek az egy főre jutó képzési költsége hogyan alakul. A mutatók elemzésénél elsősorban az egymáshozvaló összehasonlítást célszerű elvégezni, vagyis melyik terület mennyire tudás intenzív.

6. Egy szellemi munkavállalóra Szellemi dolgozók képzési költségejutó képzési költség = A képzésben résztvevő szellemi foglalkoztatottak száma (Ft/fő)

7. Egy fizikai munkavállalóra Fizikai dolgozók képzési költségejutó képzési költség = A képzésben résztvevő fizikai foglalkoztatottak száma (Ft/fő)

Képzési idő (óra vagy nap) *1008. Képzési idő hányad = Törvényes munkaidőalap (óra vagy nap) (%)

Képzési idő (óra vagy nap) *1009. Egy főre jutó oktatási idő = Átlagos állományi létszám(fő) (óra vagy nap/fő)

Árbevétel növekedés *10010. Képzési hatékonyság = Képzési költség (%)A mutató a képzés hatékonyságának a kifejezője, vagyis azt mutatja meg, hogy egy Ft képzési költség mekkoraárbevétel növekedést tud gerjeszteni a szervezeten belül.

Képzési költségek *10011. Képzési ráfordítás aránya = Árbevétel (%)A mutató azt vizsgálja, hogy a képzett árbevételnek mekkora hányadát fordítják képzési költségre.

- 97 -

HUMÁN KONTROLLING

Humán kontrolling gyakorlati alkalmazásaHumán kontrolling eszközei

Humán kontrolling módszereiHumán kontrolling területén alkalmazható elemzések és számítások

Humán kontrolling alapú tervezésHumán kontrolling ellenőrzési rendszere

Humán kontrolling jelentésrendszereHumán kontrolling szakterületeiről információk továbbítása

Az alkalmazott kontrolling tevékenység egy, a jövőre irányuló vállalatirányítási eszköz, amely alapvetően a:1. tervezés2. ellenőrzés3. információgazdálkodáseszközének és módszerének az együttesét jelenti. Végcélként a szervezet vezetését szolgálja. A kellő hatékonyságotúgy képes elérni a kontrolling, ha kontrolling elvek beépülnek mind a menedzsment, mind a munkatársakgondolkodásába.

Kontrolling feladatok közé tartozik:1. feladatok végrehajtása2. célok kijelölése3. tényadatok és tervadatok összevetése4. a termelési tényezők, azon belül kiemelten az Emberi Erőforrás hatékony alkalmazása5. szűk keresztmetszetek meghatározása és megszüntetése – kiemelt jelentőséggel bír

A kontrolling egy olyan vezetési funkció, amely mindig a jövőre irányul, a múlt eseményei csak tanulságkéntszerepelnek. A tervezés, ellenőrzés, információáramoltatás folyamatát összehangolja, hogy képes legyen aszervezet irányításához, a döntésekhez megfelelő minőségű és mennyiségű információt szolgáltatni.A humán kontrolling az EE részlegben jelentkező EEM funkciók ellátásához szükséges információkat szolgáltatja atervezés, ellenőrzés és információáramoltatás integrációján keresztül.

A humán kontrolling helye a szervezeti struktúrában:

- 98 -

A kontrolling tevékenység központi területe a SZŰK KERESZTMETSZET vizsgálata. Azokat a tényezőket nézi,vizsgálja, elemzi amelyek a szervezet számára szűkösen állnak a rendelkezésre. Alapvetően 5 meghatározótényezővel számol:1. személyzet2. tőke3. anyag4. értékesítés5. know-how.

A felsorolt 5 kiemelt tényezők valamelyikénél is szűk keresztmetszet található, az jelentősen gátolhatja, vagy megis akadályozhatja a vállalat céljainak a megvalósítását. Az ehhez tartozó kontrolling alapú költségvetés lényegetehát az, hogy a vállalkozás céljainak az eléréséhez szükséges költség tervezése megvalósuljon.

Szűk keresztmetszet, mint kulcsfogalom:A szervezet azon gyenge pontja a szűk keresztmetszet, amely meghatározott terhelési viszony között elsőként okoznehézséget a szervezet működésében. A szűk keresztmetszet, vagyis a gyenge pont feloldása nélkül a szervezetnem képes tovább növekedni, fejlődni. Elsősorban valamilyen kapacitás vagy emberi, vagy gépi tényező okozza afennakadást, de tágabban értelmezve minden olyan tényező okozhat szűk keresztmetszetet, amely akadályozza anövekedést, pl.: likviditás, piaci kereslet, hitelezés.

1. Humán kontrolling gyakorlati alkalmazása

A humán kontrolling nem más, mint az Emberi Erőforrások egyik megközelítésének módja, valamint az EmberiErőforrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és előnyeit méri és számszerűsíti, amelyeket pénzügyi nyelvrefordítva továbbít a menedzsment felé, hogy mindezzel támogassa a döntéshozatalukat. Feladata még, hogyfolyamatos visszacsatolást valósítson meg a menedzsment és a vezetőség számára a szervezetet érintőváltozásokról. Végső soron azt kívánja elérni, hogy a szervezet egy racionális és költséghatékony Emberi ErőforrásGazdálkodást tudjon megvalósítani.

A kontrolling tevékenységen belül humán kontrollingot a személyügyi szervezeten belül érdemes kiépíteni, mert ottállnak rendelkezésre az EEG tervezésével és kapcsolódó információkkal. A humán kontrolling tartalmában ésfunkciójában szervesen kapcsolódik az EEG döntési folyamatába, mert nem csak az információs megközelítésjellemzi, hanem:1. tervezés2. ellenőrzés3. információs rendszer kialakítása4. koordinálás5. megfelelő módszerek alkalmazása is.

A humán kontrolling funkciói:1.) Tervezési rendszer: A szervezetet érő hatásokat vizsgálja, hogy azok milyen módon képesek befolyásolni a

jövőt (adatgyűjtés, elemzés, előrejelzés, célok megfogalmazása, jóváhagyás).2.) Információs rendszer: Információs igények meghatározása, begyűjtése, továbbítása.3.) Ellenőrzési rendszer: Tényadatok elemzése, számbavétele, a gazdasági folyamatok ellenőrzése, tény – terv

adatok eltéréseinek felmérése, beavatkozások.

A jól alkalmazott humán kontrolling egy:1. átfogó2. szisztematikus3. integrált

tevékenységi folyamat. A vállalatvezetés különböző szintjein szolgáltató és tanácsadó funkciót tölt be az EmberiErőforrással – mint az egyedüli éték teremtő termelési tényezővel – kapcsolatban felmerülő célok, tevékenységek,megvalósítások területén.Összegségében elmondható, hogy a humán kontrolling az EEG által kitűzött célok teljesítését szolgálja (munkaerőigény, munkaerőszerzés, toborzás, kiválasztás, beillesztés, motiválás, megtartás, értékelés, javadalmazás, képzés )az egész szervezet célrendszerén belül.

A humán kontrolling tehát az általános kontrolling elvének és módszereinek a gyakorlati alkalmazását valósítjameg az Emberi Erőforrás Menedzsment területén. Mivel egyre több szervezet ismeri fel az emberi tényezőkulcsszerepét a vállalati hatékonyság elérésében, ezért a humán kontrolling szerepe is fokozatosan felértékelődik. A

- 99 -

humán kontrolling egy eszközt biztosít a menedzsment számára, hogy az Emberi Erőforrással való gazdálkodástmeg tudja valósítani.A mérés és tervezés azonban igen nehéz az Emberi Erőforrás egyéni jellege miatt. Az egyéni jelleg elsősorbanabból adódik, hogy a többi termelési tényezővel szemben ez az egyedüli, amely motiválható, ösztönözhető éshatékonyabb teljesítményre bírható. Az objektív tényezők mellett megjelennek a szubjektív elemek is, önállóakarattal, döntési képességgel rendelkezik (hol dolgozik, milyen munkát vállal, mennyi időt akar dolgozni, milyenbérszintet fogad el).Az anyagi, tárgyi jellegű tőkeértékek mellett a tudásnak, vagyis a szellemi tőkének napjainkra egyre nagyobbértéket tulajdonítanak.Egy szervezet értékét, vagyonát tehát- a pénzügyi tőke és- a szellemi tőke együttese határozza meg.A szellemi tőke összetevője pedig- az emberi tőke és- a strukturális tőke.Emberi tőke:Az emberi élet, tanulás, képzés, gyakorlat során felhalmozott azon tudások összegsége, amelyeket a termékek ésszolgáltatások előállításában és nyújtásában jelenítenek meg a munkavállalók. Az emberi tőke kilép a szervezetéletéből, amint az adott munkavállaló munkaviszonya megszűnik.Strukturális tőke:Konkrét fizikai tényezőket felölelő értékek, amelyek a szervezetnél maradnak:1. alkalmazott technológia2. technikai eljárások3. programok, szofwaerek4. adatbázis (ügyfél, partner).

A humán kontrolling területén az adja a nehézséget, hogy hogyan, milyen módszerrel, eszközzel, eljárással lehet aszervezetnél alkalmazott Emberi Erőforrás értékét meghatározni, számadatokkal jellemezni, pénzügyi értékétkifejezésre juttatni.1964-ben a Hermanson vezette be az Emberi Erőforrás Számvitelt - Human Resource Accounting – HRA, mint újszemléletmódot. Alapvetően az Emberi Erőforrással kapcsolatos:- információk meghatározása- mérések- kommunikációkegyüttesének a folyamatát valósítja meg azért, hogy a szervezeten belüli hatékony irányításhoz hozzájáruljon. Afolyamat magába foglalja a:1. munkaerő felvétel2. kiválasztás3. képzés4. fejlesztés

területeken jelentkező költségeket, valamint segít meghatározni azt is, hogy az adott munkavállaló milyengazdasági értéket jelent a szervezet számára.

Humán kontrolling alrendszerei:1.) Költség kontrolling: a felmerülő tényleges költségek és a tervezett költségek összevetését

tartalmazza, valamint az eltérések elemzését, okok feltárását, javítási és fejlesztésilehetőségeit, konkrét beavatkozási tevékenységeket.

2.) Hatékonysági kontrolling: az Emberi Erőforrás egyes tevékenységeinek pl.: toborzás, kiválasztás,képzés, fejlesztés, javadalmazási rendszer, teljesítményértékelés, motiváció a hatékonyságivizsgálatát látja el, továbbá az Emberi Erőforrás jelenlegi helyzetének a felmérését.

3.) Jövedelmezőségi kontrolling: a HRM egyes funkcióinak, folyamatainak milyen hozzájárulása van aszervezet egészére jellemző eredményességére / jövedelmezőségére, amelynek soránelemezhető és értékelhető az EE részleg teljesítménye.

A humán kontrolling költség számításaival meghatározható:- a szervezet számára szükséges munkaerő létszám- a munkaerőhöz rendelhető tényleges munkaerő költség

- 100 -

Humán kontrolling új irányvonala:Humán benchmarking módszer. Ez egy olyan módszer, amely lehetőséget biztosít a szervezetnek a folyamatosfejlődésre azáltal, hogy a kiszámított mutatóit, folyamatait folyamatosan összehasonlítja más hasonló szervezetekmutatóival és folyamataival.Összehasonlítható tényezők pl.:

1. munkavállalókra vonatkozó meghatározások, jellemzők, elvárások kemény mutatók: nem, kor, képzettség, jövedelem lágy mutatók: képesség, készség, kompetencia, tudás

2. szervezeti kultúra, informális kapcsolatok rendszereA humán benchmarkingot stratégiai vezetési eszközként jelenik meg a szervezet életében.A humán benchmarking jellemzői:

meghatározza az eltéréseket javaslatot tesz az eltérések csökkentésére ösztönzi a folyamatfejlesztést.

Humán kontrolling gyakorlata, lépései:

1. Eredeti ok > Tényleges okokA vállalkozás nem képes felvenni a magasan képzett szakembereket, mert alacsony szintű bérszintjellemzi

2. Ok / okozat > Lehetséges okok1. nincs megfelelő mennyiségű létszám kívül, belül2. a létszám összetétel nem megfelelő3. nincs megfelelő irányítás4. nincs jól működő termelésprogramozás5. a megrendelés és a kapacitás között nincs összhang6. a szűk kapacitást figyelmen kívül hagyja

3. Ok / okozat > HibaTúl sok túlóra felhalmozódása, valamint ezek felhasználása a termelés folyamatában

4. Ok / okozat > KövetkezményNem kellő hatékonyságú termék illetve szolgáltatás előállítása

5. Okozat > EredményváltozásNyereség csökkenés elérése

2. Humán kontrolling eszközei

A humán kontrolling eszközrendszerét azok a folyamatok jelentik meg, amelyekkel a humán kontrolling hármasfunkciórendszerét (tervezés – informálás – ellenőrzés), és általa a megfogalmazott célkitűzéseit el lehet érni.

1.) Személyzeti audit (Emberi Erőforrás Audit):Egy vizsgáló, elemző, összehasonlító eljárás. Célja, hogy az Emberi Erőforrás funkcióinak azeredményességét értékelje, valamint azt, hogy az EEM eszközrendszerét a szervezet menedzsmentje mennyireképes hatékonyan alkalmazni a szervezeti célok és stratégiák megvalósítása érdekében.

o vertikális: az EEM egy-egy területét vizsgáljao horizontális: a teljes EEM funkcióit vizsgálja

2.) HR stratégia:A humán stratégia az emberi tényezővel kapcsolatos hosszú távú célok rendszere. Tartalmazza a munkaerőmennyiségi és minőségi (mint képzési) igényét, fejlesztését. Végső soron a vállalat gazdasági stratégiájánakmegvalósítását szolgálja. Feladata, hogy a vállalat komplex stratégiájának végrehajtását segítse elő, ígyszorosan kapcsolódik az összvállalati célkitűzéshez. Része a vállalat hosszú-, közép- és rövid távústratégiájának. A megfelelő emberi erőforrást biztosítsa, érdekeltségi rendszert hozzon létre, biztosítsa azönmegvalósítást és előmenetelt, a munkáltató és a munkavállaló céljainak azonosságának segítse elő.

- 101 -

3.) HR scorecard – Balanced Scorecard:A controlling szakemberek nézőpontja az, hogy mindent mérni kell, amit csak tudunk. Amit nem tudunkmérni, azt menedzselni sem tudunk. A mérhető jellemzők közötti összefüggések feltárásában segít a BalancedScorecard, ami egy KIEGYENSÚLYOZOTT MUATÓSZÁMRENDSZER.Egy olyan innovatív irányítási eszköz, amely a vezetők munkáját segíti abban, hogy a szervezet stratégiaicéljainak a megvalósítását és az ezekhez szükséges döntések megalapozását biztosítsa. Mivel egymutatórendszerről van szó, így feladata, hogy a szervezeti mutatókat összehangolja, és a különböző mutatókatösszekapcsolja a pénzügyi teljesítménnyel. A humán kontrolling területén kiemelt szerepet kap a tudás,képzettség, a teljesítményt befolyásoló tényezők, motiváció.A Balanced Scorecard struktúrája:

o pénzügyo vevőo belső tanfolyamo fejlődés, tanulás.

4.) Benchmarking, humán benchmarking:A szervezet egy folyamatos összehasonlítás végez, ahol a teljesítménymutatóit, működését, folyamatait más,hasonló cégek mutatóival veti össze. Alkalmazott mutató lehet kemény (nem, kor, jövedelem) és lágy(készség, képesség, kompetencia, tudás).Képes azonosítani az eltérést, irányt ad az eltérés csökkentésére, folyamatfejlesztésre ösztönöz.

5.) Folyamat költségszámítás:A hagyományos szemlélettől eltérően az általános költségek felosztása nem a megtermelt mennyiségek alapjántörténik, hanem az egyes folyamathelyek – költséghelyek szerint. A cél az, hogy számszerűen kimutassamennyibe kerül az adott folyamat vagy részfolyamat és ennek megvalósítása mennyi költségterhet jelent aszervezet számára (mennyiben terheli az egyes terméket)

6.) Humán költségtervezési módszerek:Lehetnek matematikai és statisztikai módszerek: (szóródás mutatói, standardizálás, korreláció és regressziószámítás, trendszámítás)Lehetnek: munkatanulmányok, munkanapfelvételek (hagyományos, mintavételes), fluktuáció vizsgálat. Ahumán kontrollingban alkalmazott módszerek alkalmasak a humán részlegben felmerülő költségek tervezésére.1. Bázisadatok korrekciójából kiinduló költségtervezés módszere2. Normákra, normatívákra alapozott költségtervezés módszere3. Nulla bázisú költségtervezés módszere4. Költségváltozási tényezőket alkalmazó költségtervezési módszer

7.) Kompetenciatérképek és kompetenciaértékelések:A kompetenciatérkép azokat a kompetenciákat tartalmazza, amelyek az adott munkakörben a sikeresmunkafeladat ellátásához szükséges. Pontosan meghatározza, definiálja az adott kompetencia elemeket, azérthogy az adott szervezeten belül minden munkavállaló, vezető egy és ugyanazt értsen alatta. A kompetenciákatsorszámozva gyűjti össze egy táblázatban, ahol a fejrovatban szerepel:Sorszám, A kompetencia neve, A kompetencia meghatározása, Fokozat, Fokozatonként a kompetencia szintleírása.

8.) Tudásmenedzsment, öncontrolling (képzés):Az alkalmazott önkontrolling alapvetően kérdésfeltevések sorozataiból tevődik össze, és elsősorbanmenedzsment, vezetőségi szintjén alkalmazott. A legáltalánosabban felmerült kérdésekből néhány:

1. Mérik-e rendszeresen az alkalmazottak fejlődését?2. Ösztönzik-e az alkalmazottakat a tudásmegszerzésére?3. Van-e igény és gyakorlat az együttműködésre?4. Tisztában van a döntési folyamat rendszerével, milyen szinten alkalmazza?5. Végez rendszeresen tény – terv összehasonlításokat? Az eltéréseket elemzi, értékeli, visszacsatolja?6. Milyen vezetési szemléletet alkalmaz, ismeri a korszerű szemléleteket?7. Alkalmaz-e rendszeres vezetői tréninget, részt vesz-e rajta, milyen gyakran?8. Mennyire tudatos és hatékony az időgazdálkodása?

9.) Folyamatmenedzsment, folyamat teljesítménymérés:Folyamatmenedzsment:Kiindulásként az kell alapul venni, hogy az egyes folyamatok teljesítményének a menedzselése teszi aztlehetővé, hogy a folyamatok folytonos javítása biztosítva legyen. Cél, hogy információt szolgáltasson:

1. az Emberi Erőforrás terheltségének a szintjéről2. a szűk keresztmetszet és a kritikus folyamatokról3. lehetőséget adjon a könnyebb teljesítményértékeléshez4. csökkentse a szervezetek érdekellentétjét a közös folyamatoknál

- 102 -

5. a teljesítmények tárgyilagos összehasonlítása megvalósuljon6. a vállalatban végigmenő folyamatoknak a folyamatmenedzser által lesz „gazdája”7. A célok megvalósításához a folyamatmenedzser úgy járul hozzá, hogy :8. a vállalati folyamatokat operatív (végrehajtási) szinten biztosítja9. a főfolyamat menedzserek együttműködését biztosítja.

Költségek

Folyamatmenedzsment

Idő Minőség

Folyamat teljesítménymérés:Az egyes folyamatok teljesítményének a mérését szolgálja, azért hogy számszerű információt szolgáltasson azegyes folyamatelemek hatékonyságáról.1. szimuláció: vizuális statisztikai elemzést animáción keresztül szimulálják (bemutatják), amelyre

szimulációs eredményeket kapnak és azokat értékelik, elemzik, nézik a folyamat átfutási idejét, utalást tesza kihasználható lehetőségekre, folyamatoptimalizálást értékel, a valóságban várható eredmények idő ésköltségigénye hogyan alakulhat, a számítógépes szimuláció lehetővé teszi a modellek időbeli változásánakaz előrejelzését, Pl.: humán erőforrás kihasználtsága.

2. tevékenységen alapuló költségszámítás: a módszer alkalmazásának az elterjedését az indokolja, hogy aszolgáltatási szektorban tevékenykedő vállalatoknál az általános költségek részaránya folyamatosannövekszik, amelyeket a hagyományos költségszámítási eljárások nem tudnak kellően elszámolni. Ezzel azeljárással lehetőség nyílik a költségek pontos meghatározására, kiemeli a magas költséggel rendelkezőfolyamatokat. Gyakorlata arra irányul, hogy megnézi az általonos költségek mögött lévő tevékenységeket,majd azt, hogy ezek milyen szerepet játszanak az egyes objektumok előállításában, az így megállapítottarányt alkalmazza a költségek objektumokra való megosztására.

3. Humán kontrolling módszerei

Lehetnek matematikai és statisztikai módszerek:1. szóródás mutatói2. standardizálás3. korreláció és regresszió számítás4. trendszámítás.

Lehetnek:1. munkatanulmányok2. munkanapfelvételek

i. hagyományosii. mintavételes

3. fluktuáció vizsgálat

A humán kontrollingban alkalmazott módszerek alkalmasak a humán részlegben felmerülő költségek tervezésére.1. Bázisadatok korrekciójából kiinduló költségtervezés módszere2. Normákra, normatívákra alapozott költségtervezés módszere3. Nulla bázisú költségtervezés módszere4. Költségváltozási tényezőket alkalmazó költségtervezési módszer

1. Bázisadatok korrekciójából kiinduló költségtervezés módszereA múlt adataiból kell kiindulni.A tényszámok- a nem ismétlődő költségek+ az elmaradt de indokolt költségek+/- várható bér, létszám, beruházási, szervezési változások hatása+/- elvégzendő termelési feladatok mennyiségi változása

- 103 -

2. Normákra, normatívákra alapozott költségtervezés módszereDokumentációkra épít. A tervezett költségeket egy műszaki dokumentációkkal megalapozott normák és a termelésifeladatokra számított mennyiségi adatokból lehet meghatározni. A normákhoz, vagy normatívákhoz közvetlenülkapcsolható költségeket szabad csak figyelembe venni.

3. Nulla bázisú költségtervezés módszereAz általános költségek tervezésénél alkalmazzák elsősorban azért, hogy javítsák az általános költségekfelmerülésének eredményességi mutatóit. A szervezeti célok elérését szolgáló különböző csoportokra vonatkozóankészít minden csoportra teljesítményszintet. Ezekhez igazítva határozza meg az erőforrás szükségleteket.

4. Költségváltozási tényezőket alkalmazó költségtervezési módszerA közvetett költségek tervezésénél alkalmazzák elsősorban.Viszonylag homogén költségcsoportokat kell létrehozni. A költségek tervezésénél nagy figyelmet kell fordítani areagálási fokra, amely meghatározza a költségjellemző változás arányát. A költségjellemző egy nagyon jól mérhetőés tervezhető mutatószám, amely jelentősen befolyásolja a költségcsoport alakulását.Tervezett költség = 1 + költségjellemző % x reagálási fok x bázisköltség

100

4. Humán kontrolling területén alkalmazható elemzések és számítások

A kontrolling alapján háromféle szempontból oszthatóak fel a költségek:1. Egyedi és általános költségek2. Állandó és változó költségek3. Kiadásokat befolyásoló és nem befolyásoló költségek.

Egyedi költség:Közvetlenül hozzárendelhető az előállított termékhez és szolgáltatáshoz.Általános költség:Az előállított termékekhez és szolgáltatásokhoz csak egy képzett kulcs segítségével rendelhető hozzá.Állandó költségek:Az állandó általános költségek időtől függő költségek, függetlenek a teljesítménytőlVáltozó költségek:A változó általános költségek a teljesítménytől függően jelentkeznek, pl.: telefon költség, ahol van egy alapdíj + abeszélgetésre számított díjtétel.Kiadást befolyásoló költségek:Amikor a felmerülő költség konkrét pénzmozgást (kifizetést) is megjelenít a szervezetnél. Elsősorban a likviditásbiztosításánál van jelentősége. Általában kifizetéséteket is jelentenek.Kiadást nem befolyásoló költségek:A felmerülő költség konkrét kifizetést nem jelent a szervezet számára. Pl.: értékcsökkenési leírás,

Fedezeti összeg, fedezeti pont:A kontrolling központi kategóriája = Fedezeti összegFedezeti összeg = Árbevétel – Változó (általános és egyedi) költség, vagy úgy is kiszámíthatjuk, hogy:Fedezeti összeg = Állandó költségek + NyereségFedezeti hányad (%) = Fedezeti összeg

ÁrbevételA fedezeti pontnál minden költség megtérül, azonban nyereség, profit még nem képződik. Ennél a szintnél arealizált árbevétel csak a költségeket fedezi.

A mutatószámokat az alábbi csoportokba lehet sorolni:- A szervezet hatékonyságának a mérése- A szellemi tőke (alkalmazotti, vezetői) mérése- A szervezetben alkalmazott innováció, újítások mérése- A humán erőforrás funkciók (szervezet) mérése- Kiválasztás, toborzás mérése- Teljesítmény mérése- Termelékenység és fizetés mérése- Alkalmazotti stabilitás mérése- Képzés és fejlesztés, tanulás, tudásmenedzsment mérése

- 104 -

- Hiányzás, egészség-, és munkavédelem mérése- Munkaügyi kapcsolatok mérése- Munkaviszony megszűnésével kapcsolatos mérőszámok

Alkalmazott mutatószámok:

A mutatószámok kialakítása és alkalmazása szervezet specifikus. A humán controlling mutatószámrendszerét azEEM főbb funkcióihoz érdemes igazítani, amelyre három fő csoportot lehet képezni:1.) A munkaerő gazdálkodás mutatószámai

- létszám nagyságának mutatószámai- munkaidő kihasználtságának mutatószámai- létszám összetételének mutatószámai

2.) A munkaerőköltség mutatószámai- bérgazdálkodás mutatószámai- béren kívüli munkaerőköltség elemek, és a szociális tevékenység mutatószámai- személyzet fejlesztés mutatószámai

3.) A teljesítménymérés mutatószámai az emberi erőforrás gazdálkodás területén- hatékonyság mutatószámai- termelékenység mutatószámai- jövedelmezőség mutatószámai

1.) A munkaerő gazdálkodás mutatószámai

A szervezetek működéséhez munkaerőre, anyagi eszközökre, gépekre, épületekre azaz erőforrásokra (pénz,vállalat, föld, emberi erőforrás) van szüksége. A szervezeti célok megvalósítása, hatékonyság elérése attól függ,hogy mennyi és milyen erőforrás áll a rendelkezésre, valamint attól, hogy hogyan képes ezeket hasznosítani. Azerőforrások közül kiemelkedő szerepet tölt be az Emberi Erőforrás, hiszen ez az egyedüli értékteremtő termelésitényező, amely nélkül a többi erőforrás sem jön létre és nem is működne. Az Emberi Erőforrással való gazdálkodáskulcsfontosságú tényező a szervezet életében, amely meghatározó a szervezet jövedelmezősége és életképességetekintetében.

1.1. A létszám nagyságának mutatószámai:

A szervezet működését biztosító különböző feladatok ellátásához szükséges munkaerő létszámának ameghatározása kiemelkedő területként jelentkezik az Emberi Erőforrás Gazdálkodásban. A folyamat elvégzéséheznélkülözhetetlen a munkakörelemzés, ahol meghatározzák, hogy az egyes munkakörök betöltésével szembenmilyen követelmények vannak (munkakörjellemzői, a munkakör betöltőjével szembeni elvárás, a munkakörbetöltéséhez milyen ismeretre, képzettségre, kompetenciákra van szükség). A feladatokból és amunkakörelemzésből nyert információkból meghatározható munkakörökre lebontva, hogy milyen nagyságú ésösszetételű létszámra van szüksége a szervezetnek. Ennek függvényében már tervezhető az Emberi Erőforrásköltsége: bérköltség, járulékok és vonzataik, béren kívüli juttatások, adók. A létszám nagyságának a meghatározásaegy folyamatos munkát igényel a szervezet részéről, mert a belső és külső tényezők hatására kialakuló, vagykialakulható változásokkal lépést kell tartani a hatékonyság elve miatt. Folyamatosan biztosítani kell a munkaerőfedezet és munkaerő kínálat előrejelzését, amelyhez megfelelő információval és elemzéssel kell rendelkezni.

Az adott időszakban rend-re álló létszám(fő) *1001. Munkaerő-szükséglet fedezettsége = A feladatok ellátásához szükséges létszám(fő) (%)

(tervezett létszám)

Amennyiben a mutató 100 %-os értéket mutat, akkor nincs eltérés a szükséges és a rendelkezésre álló munkaerőlétszáma között, az ettől való eltérés beavatkozást igényel. Miért nem tudta az igényelt létszámot biztosítani, vagymiért alkalmaznak felesleges munkaerőt? A szakemberek mérlegelése, hogy munkaerőhiány esetén csökkentik atermelési számokat, vagy munkaerő létszámot növelnek, munkaerő többlet esetén képes-e növelni a termelésiszintet, vagy vállalja a létszámleépítést. Mindegyik alternatíva költséggel és jelentős adminisztratív terhekkel jár.Beléptetésnél felmerülő költség lehet:

- hirdetési költség- toborzás, kiválasztás folyamatának költsége- fejvadász cég szolgáltatásának az igénybevétele- alkalmassági vizsgálatok kidolgozása, alkalmazása, elemzése és értékelése

- 105 -

- betanítás, beillesztésLeépítésnél felmerülő költség lehet:

- az elbocsátott munkavállaló végkielégítés összege és annak járulékai- felmondási bér és járulékai- adott esetben korengedményes nyugdíjaztatás költségei

Elbocsátások költsége * 1002. Elbocsátási költséghányad = Elbocsátásból származó megtakarítás (%)

A mutató arra ad választ, hogy az elbocsátások során felmerülő költségek mértéke hogyan viszonyul azelbocsátásokból származó költségmegtakarításokhoz. Megéri-e elbocsátani?Szorosan kapcsolódó fogalom a fluktuáció (a szervezetbe be- és kilépők számának alakulása, amely mellett azátlagos statisztikai létszám lehet állandó is), és annak költségmértéke. A fluktuáció költsége arányosan növekszik akilépők és belépők számának a növekedésével.

A fluktuációnak, vagyis a munkaerő mozgásának a mutatói:

Belépők + kilépők száma * 1003. Munkaerő-forgalom: Átlagos statisztikai állományi létszám (%)

Kilépők száma * 1004. Kilépési-forgalom: Átlagos statisztikai állományi létszám (%)

5. Belépési-forgalom: Belépők száma *100Átlagos statisztikai állományi létszám (%)

6. Váltás intenzitása: Váltás fő *100Átlagos statisztikai állományi létszám (%)

A mutatók számításával nem csak a felmerülő költségekre kell választ kapnunk, hanem arra is, hogy mi okozza amunkaerő áramlást. A szervezet adott egységeire jellemző, vagy funkcionálisan, képzettség szerint, munkakör vagyéletkor függő. Az okok feltárása lehetőséget ad a fluktuáció szintjének az optimalizálására.A kilépések hátterében leginkább az alábbi okok állnak:

- gazdasági helyzet változása- rossz munkahelyi légkör- lakóhely változtatás- családi állapotban történő változás- bérezéssel, javadalmazással való elégedetlenség- képzettségi szint emelkedése miatti karrier lehetőség- nyugdíjkorhatár változtatása

A kilépések hátterében álló belső tényezők:- munkafeltétel- munkába járással felmerülő költség, idő- munkában eltöltött idő – munkarend (több műszak)- javadalmazás- vezetési stílus- elégedetlenség (méltányosság hiánya)

A kilépések hátterében álló külső tényezők:- a lakóhely szerinti vonzáskörzet munkaerő piaci változások (új munkahelyek jelennek meg)- gazdasági környezet változása

7. A megüresedett álláshelyek átlagos betöltésének ideje (nap):Álláshelyek betöltéséhez szükséges napok számaMegüresedett álláshelyek száma vizsgált időszakban (nap/fő)

Mennyi időbe kerül a szervezetnek, míg az új munkaerőt képes beállítani és képes termelni.

- 106 -

1 évnél régebben foglalkoztatott létszám *1008. Stabilitási index = Átlagos statisztikai állományi létszám (%)

A lojalitás a munkavállaló értékrendjében alakul ki a szervezettel szemben, hogy mennyire érzi magátmegbecsülve, nem keres másik munkahelyet. A munkáltatónak igazi értéket jelentenek az innovatív, kreatív,elkötelezett munkavállalók.

Az Emberi Erőforrás biztosításával kapcsolatban felmerülő toborzás, kiválasztás hatékonyságának a mutatószámai(%-ban kifejezve):

Betöltött üres álláshelyek száma(fő) *1009. Munkakör betöltöttsége = Üres álláshelyek száma (fő)

Belső munkatársakból betöltött munkakörök száma (fő) *10010. Rotációs hányad = Betöltött üres álláshelyek száma (fő)

Pályázók száma (fő) *10011. Pályázók aránya = Pályáztatott munkakörök száma (fő)

Teszteltek száma (fő) *10012. Bemutatkozási hányad = Pályázók száma (fő)

Visszalépők száma(fő) *10013. Visszalépők aránya = Összes jelentkező (fő)

Felvettek száma(fő) *10014. Alkalmazási hányad I. = Pályázók száma(fő)

Felvettek száma(fő) *10015. Alkalmazási hányad II. = Teszteltek száma(fő)

Próbaidőben beváltak száma(fő) *10016. Beválási hányad = Felvettek száma(fő)

Összes alkalmazott foglalkoztatási ideje(év) *10017. Maradási hányad = Foglalkoztatottak száma(fő)

Fogalmi meghatározások az egyes létszám kategóriák és köztük lévő összefüggésre:a. MUNKAJOGI LÉTSZÁM:

A munkáltatóval munkavégzésre irányuló jogviszonyban állók- munkából meghatározott okok miatt távollevők, pl. sorkatona, gyes, gyed+ munkajogi állományi létszámba nem, de statisztikai állományi létszámba tartozók pl.:szakmunkásként bérezett szakmunkástanulók

b. STATISZTIKAI ÁLLOMÁNYI LÉTSZÁM:Egész napos és törtnapi hiányzások száma és a kieső idők, pl.: szabadság, egy hónapot el nem érőbetegség

c. DOLGOZÓ LÉTSZÁM:A munkára megjelentek száma.

Dolgozó létszám arány mutatói (%-ban kifejezve):

Átlagos dolgozói létszám(fő) *10018. Munkaerő-felhasználási mutató = Átlagos állományi létszám(fő)

A mutató azt fejezi ki, hogy a szervezet munkaerő állományának hány %-a jelent meg munkavégzés céljából.Amennyiben a mutató 100 %-nál kisebb értékű, hiányzásról van szó.Az átlagos állományi létszám két féle lehet:

o Munkajogi létszám: munkaszerződésben álló munkavállalóko Statisztikai létszám: a tartósan távollévőkkel csökkentett munkajogi létszám

(fizetés nélküli szabadság, GYES, GYED)

- 107 -

A hiányzók arányát kifejező mutató (%-ban kifejezve):

Hiányzók száma(fő) *10019. Hiányzók aránya I. = Átlagos állományi létszám(fő)

20. Hiányzók aránya II. = 100% - Munkaerő felhasználási mutató

A mutatók értelmezésekor fontos figyelembe venni, hogy munkajogi vagy statisztikai létszám szerepel anevezőben, mert eltérő kieső napok tartoznak hozzájuk.A hiányzások számos fajtáját különböztethetjük meg:

a. Fizetett egész napos távollétek Fizetett szabadság

- rendes (alap-és pót-) szabadság és- rendkívüli szabadság- tanulmányi szabadság

Nem szabadság jellegű fizetett egész napos távollét- fizetett ünnep- állampolgári vagy társadalmi kötelezettségek teljesítése- konferencián, oktatásban való részvétel- kötelező orvosi vizsgálaton való részvétel- átmeneti munkaidő-csökkenés miatti távollétek- tartós üzemszünet, egész napos állásidő, stb.

b. Betegség miatti egész napos távollétek Betegszabadság Táppénzes napok

c. Engedélyezett, de nem fizetett egész napos távollét Fizetés nélküli szabadság

d. Igazolatlan egész napos távollét

1.2. A munkaidő kihasználtságának mutatószámai:

Munkaidő mérleg:Az Emberi Erőforrás létszám tervezésénél figyelembe kell venni, hogy a munkavállalónak lesznek olyan napjai,amelyeket a munkahelyén kívül, vagyis nem munkaviszonyban fog eltölteni, pl.: szabadság (minden fajtája),betegség, egyéb ok. A tervezést segítheti a munkaidő mérleg akár havi, vagy akár évi elkészítése. A mutatókifejezhető órában vagy megoszlási viszonyszámban. A munkaidő mérlegnek az a feladata, hogy viszonylagpontosan határozza meg a kieső napok számbavételével a tervezett munkafeladatok ellátásához szükségeslétszámot.

Teljesített napok száma (nap/fő) *10021. Munkaerő-kihasználási mutató = Munkarend szerint teljesíthető napok száma (nap/fő) (%)

Hiányzás miatt kiesett munkanapok száma (nap/fő) *10022. Hiányzási arány = Munkarend szerint teljesíthető napok száma(nap/fő) (%)

Választ adnak arra, hogy hogyan alakul a teljesíthető napok számához képest a tényleges, a teljesített napok szám atávollétek figyelembevételével.

Távollétek arányát kifejező mutatószámok:

Szabadság miatt kieső napok száma (nap/fő) *10023. Szabadság aránya = Munkarend szerinti napok száma(nap/fő) (%)

Igazolatlan távollét miatt kieső napok száma(nap/fő)*10024. Igazolatlan távollétek aránya = Munkarend szerinti napok száma (nap/fő) (%)

Betegség miatt kieső napok száma(nap/fő) *10025. Betegség aránya = Munkarend szerinti napok száma(nap/fő) (%)

- 108 -

Átlagos beteg létszám (30 napon belüli) *10026. Beteghányad = Átlagos statisztikai állományi létszám (%)

Baleset miatt kiesett munkanapok száma *10027.Baleseti hányad = Munkarend szerinti munkanapok száma (%)

A távollétek legnagyobb arányát a betegségek okozzák. Nehéz ezeket a mutatókat előre jelezni,hiszenkiszámíthatlan, előre nem jelezhető a várható betegség.Törtnapi távollétről akkor beszélünk, ha a munkavállaló megjelenik a munka elvégzésére, de azt akár igazoltan,akár igazolatlanul nem tölti le teljes egészében, pl.: késés.

Törtnapi kiesésekkel számított mutatók:Teljesített munkaórák száma *100

28. Munkaidő-kihasználási mutató = Teljesíthető összes munkaórák száma (%)

Hiányzás miatt kiesett munkaóra száma *10029.Hiányzási arány = Teljesíthető összes munkaórák száma (%)

Fontos figyelembe venni, hogy mind a számlálóban és mind a nevezőben munkaórákban kell számolni.

A munkanap átlagos hosszát számító mutatók:Teljesített órák száma túlórák nélkül (óra)

30. Munkanap átlagos hossza = Teljesített napok száma (nap) (óra/nap)

Törtnapi hiányzás(óra)31.Törtnapi távollét hossza = Teljesített napok száma (nap) (óra/nap)

Nem %-ban kifejezett mutatóról van szó, hanem az adott napra eső órák számát fejezi ki. Mennyi időt, vagyis hányórát töltöttek a munkavállalók a munkahelyen a napi munkaidőből. A második mutatónál pedig azt láthatjuk, hogymennyi a törtnapi veszteségidő a törtnapi hiányzások miatt.

Munkanap átlagos hossza *10032. Munkaidő-kihasználási mutató = Munkanap törvényes hossza (%)

A mutató arra ad választ, hogy a tényleges munkában töltött idő milyen mértékű, és mekkora az adott munkanaponbelüli időkiesés. Nem csak az időkiesést képes vizsgálni, hanem a túlórában eltöltött idő nagyságát .

Túlórák száma *10033. Túlórák aránya = Teljesített összes munkaóra (%)

Miért van a szervezetben túlóra, vagyis a munkanap törvényes hosszán kívül miért történik munkavégzés?- a nagyjavítási feladatok elvégzése- létező vagy lehetséges üzemzavarok elhárítása- ad hoc jelleggel felmerülő rendkívüli feladatok elvégzése- szervezésbeli problémák- anyagellátási zavarok, nehézségek- betegségből vagy nem tervezett létszámhiány pótlása stb.

Fontos kiemelni, hogy a munkahelyen eltöltött idő NEM AZONOS a munkában eltöltött hasznos idővel.Beszélhetünk veszteségidőről is, amelynek az alábbi csoportjai vannak:

- vállalkozás hibájából történik, pl.: szervezési hiányosságok- dolgozók hibájából, pl.: laza munkamorál- elháríthatatlan ok miatt, pl.: elemi kár, áramszünet, eszköz – gép meghibásodá

Veszteségidők lehetnek:- Állásidő, ha a dolgozót nem tudják munkával ellátni- Állásidő, gyenge munkamorál, pihenés miatt- Munkával eltöltött idő, de nem hoz hasznos eredményt, pl.: selejt előállítás, pótmunka végzés

- 109 -

1.3. A létszám összetételének vizsgálat és mutatószámai:

Egy hatékonyan gazdálkodó szervezet számára nem elegendő csupán létszámtervet készíteni az ellátandómunkafeladatok elvégzésére, hanem annak megfelelő, igény szerinti összetételéről is kell gondoskodni. Statisztikaimutatók közül a megoszlási viszonyszámokkal (rész / egész) lehet jól kimutatni, hogy a szervezet elvárásainakmegfelelően alakulnak-e a létszámarányok. A létszámösszetétele igen specifikus, szervezet függő, azonbanjelentősen meghatározza a tevékenységi kör, munkaigényesség, a szervezet által megfogalmazott rövid és hosszútávú célkitűzései. A legáltalánosabb kifejezése a FEOR = Foglalkozások Egységes Osztályozási Rendszere. Atevékenység tartalmából kiindulva csoportosít, amelyhez fontos tényezőként jelenik meg a tudás, szakértelem ,önállóság és az ismeret szintje.

FEOR szerinti létszámcsoportok:1) Törvényhozók, igazgatási, érdekképviseleti vezetők, gazdasági vezetők2) Egyetemi, főiskolai képzettség önálló alkalmazását igénylő foglalkozások3) Egyéb felsőfokú vagy középfokú képzettséget igénylő foglalkozások4) Irodai és ügyviteli (ügyfélforgalmi) jellegű foglalkozások5) Szolgáltatás jellegű foglalkozások6) Mezőgazdasági és erdőgazdálkodási foglalkozások7) Ipari és építőipari foglalkozások8) Gépkezelők, összeszerelők, járművezetők9) Szakképzettséget nem igénylő (egyszerű) foglalkozások0) Fegyveres erők, fegyveres testületek foglalkozásai

1-4-ig csoport a szellemi, az 5-9-ig csoport a fizikai jellegű foglalkozásokat tartalmazza.

A fizikai-szellemi létszám arányát kifejező mutatószámok:

Fizikai statisztikai állományi létszám *10034. Fizikai létszám aránya = Összes átlagos statisztikai állományi létszám (%)

Szellemi statisztikai állományi létszám *10035. Szellemi létszám aránya = Összes átlagos statisztikai állományi létszám (%)

Szellemi statisztikai állományi létszám *10036. Munkaerőforrás alakulása = Fizikai statisztikai állományi létszám (%)

A technológiai változások jelentősen befolyásolhatják az adott munkakör szerkezetét és igényét a szellemi ésfizikai munkaerő alkalmazását tekintve. A számítástechnika rohamos fejlődése is jelentős hatással van az arányalakulására, mert ezáltal a szellemi foglalkozásúak is megjelennek a termelési folyamatok különböző fázisaiban. Alényeg, hogy a szellemi és fizikai munkavállalók létszámarányát úgy módosítsa a szervezet, hogy a gazdaságosságelve ne sérüljön.

Termelésben közvetlenül részt vevő fizikai létszám *10037. Produktív létszám aránya = Fizikai statisztikai állományi létszám (%)

Termelésben közvetlenül részt nem vevő fizikai létszám *10038. Kiszolgáló létszám aránya = Fizikai statisztikai állományi létszám (%)

A produktív létszám a termelésben közvetlenül résztvevő munkavállalókat, míg a kiszolgáló létszám a kisegítővagy karbantartó személyzetet jelenti. Törekedni kell a produktív és a kiszolgáló személyzet megfelelő arányánakkialakítására, hogy a munkafolyamata ne legyen akadályoztatva pl.: létszámhiány miatt.

Vezető beosztásúak létszáma *10039. Vezetők aránya = Átlagos statisztikai állományi létszám (%)

A mutatószám utalhat a szervezetben kialakított struktúra milyenségére, vagyis mennyire centralizált vagydecentralizált, milyen szinten valósul meg delegáció, a szervezet mérete jelentősen meghatározza a vezetőkszámának alakulását.

- 110 -

2.) A munkaerőköltség mutatószámai

Munkaerőköltség kategóriájába sorolható minden, ami az élőmunka felhasználásával kapcsolatban merül fel, így aköltségek, kiadások:

- bér- béren kívüli juttatás- jogszabály vagy a munkáltató által vállalt járulék- hozzájárulás- szakoktatás- képzés, továbbképzés költségei- munkaerő toborzás költségei.

Munkaerőköltség *10040. Személyügyi költséghányad I. = Összes költség (%)

41. Személyügyi költséghányad II. = Személyi jellegű ráfordítások(mérlegbeszámoló adat) *100Összes költség (%)

Azt mutatja meg a személyügyi költséghányad, hogy a szervezetben felmerülő összes költségből mekkorarészarányt képvisel a személyügyi költség egy adott időszakra.

Árbevétel *10042. Munkaerőköltségek forgási sebessége = Munkaerőköltség (%)

Milyen gyorsan térül meg a munkaerő költsége a realizált árbevétel függvényében

Ez a mutató kiszámolható 1 dolgozóra is:Személyi költség *100

43. Egy főre jutó személyi költség = Átlagos statisztikai állományi létszám (%)

Mennyibe kerül a szervezetnek átlagosan egy munkaerő alkalmazása.

Személyi költség megtakarítás *10044. Egy főre jutó személyi költség megtakarítás = Átlagos statisztikai állományi létszám (%)

Amennyiben tevékenység csökkenésről van szó, az milyen létszám és hozzá kapcsolódó költség kihatással jár.

2.1. A bérgazdálkodás mutatószámai:

A szervezet számára az alkalmazottak érétket állítanak elő, amellyel párhuzamosan jelentős költséget terheket isokoznak, amely hatással van az eredményességre. Mindemellett fontos motivációs eszköz a bér tényező, jelentősteljesítményfokozást is gerjeszthet, amennyiben a méltányosság megfelelő szintje alakul ki a munkavállalóban. Akettős hatás miatt a bérköltségek vizsgálata kiemelt szerepet játszik a szervezet életében. Hogyan alakul aszervezeten belüli szellemi és fizikai alkalmazottak bérének az aránya, a hierarchia különböző szintjein,munkakörönként, valamint milyen a viszonya a külső munkaerő piacon tapasztalható bérköltségekhez képest.A bérköltségek, személyi jellegű egyéb ráfordítások, munkáltatót terhelő járulékok, adók összege a létszámtólfüggően igen jelentős tételeket képviselhetnek a szervezet számára, amely a likviditási képességét isveszélyeztetheti. A tervehetősége növelhető a pontos dátumok betartásával (jogszabályi illetve belső szabálybanmeghatározott). Szorosan kapcsolódik az ütemezhetőséghez a cash flow kimutatások készítése, amely pénzügyimozgásokat időszakonként (havi, heti,napi) tervezi meg.

Bérgazdálkodás mutatói témakörönként:- bérköltség elemzés- kereset összetevőinek elemzés- bérfelhasználás gazdaságosságának elemzése- átlagbér mutatói

A mutatókat az alábbi létszámcsoportokra érdemes elvégezni:- állományi csoport- szellemi és fizikai alkalmazottak csoportja

- 111 -

- munkaköri csoportbontás- költséghelyenkénti bontás

A tervezett bérköltségekhez képest a létszám és az átlagbér hogyan változik:

45. Bérköltség változása (E Ft) = Létszámváltozás hatása (E Ft) + Átlagbérváltozás hatása (E Ft)

46. Létszámváltozás hatása(E Ft) = Létszámváltozás (tény-terv)(fő)* Terv átlagkereset (E Ft/fő)

47. Átlagbérváltozás hatása(E Ft) = Átlagbérváltozás(tény-terv)(E Ft/fő) * Tény létszám(fő)

A bérköltség szerkezetének elemzése:A tervhez képest hogyan alakulnak az egyes bérelemek, kimutatás megoszlási viszonyszám formájában történik. Abéren belül a mozgó béreknek a motiváló ereje miatt kiemelkedő szerepe van pl.: jutalom, másrészről az alapbérhezmért megfelelő arányt kell megtalálni. Munkavállalói oldalról a biztonság érzet fokozását a magasabb alapbérjelenti.Bérszerkezet elemei lehetnek:

- alapbér: akkor indokolt az emelése, ha a teljesítmény is növekszik- pótlékok: pl.: túlórapótlék, indokolt volt-e túlórázni- kiegészítő fizetések- prémium: előre meghatározott cél elérése után fizetendő- jutalom: jól teljesítéshez kötött kifizetés- 13. havi bér- állományon kívüli bér

Bérfelhasználás gazdaságossága:Azt vizsgálja, hogy a felhasznált bérköltség hogyan viszonyul a:- tervezett bérköltséghez- termelési értékhez.

Tervezetthez képesti bérköltség megtakarítás *10048. Bérköltség megtakarítási hányada = Éves tényleges bérköltség (%)

49. Bérhányad mutatók:Tervezett bérköltség és Tényleges bérköltségTervezett termelési érték Tényleges termelési érték

Azt vizsgálja, hogy hogyan alakul az egységnyi termelési értékre (terv és tény viszonylatban) jutó bérköltség.Vagyis a felhasznált bér hány %-át teszi ki az előállított termelési érték. Érdemes tevékenységenként, termékenkéntvagy akár a vállalkozás egészére is számolni.

50. Relatív béreltérés összege :Tényleges termelési érték * tervezett bérköltség

= Tényleges bérköltség - Tervezett termelési érték

Azt fejezi ki a mutató, hogy adott bérköltség szint mellett mennyi termelési érték érhető el a szervezetben (a jövőrevetít)

Termelési érték51. Bérrentabilitási mutató = Bérköltség

A mutató a számlálóban lévő termelési értéken keresztül a termelékenységen, valamint a nevezőben lévőbérköltség, mint átlagbéren keresztül azt mutatja meg, hogy adott átlagbértömeg mekkora termelékenységet képesrealizálni a szervezetben. Akkor kedvező a mutató alakulása, ha a számszerű értéke növekszik, mert akkor atermelékenység növekedési üteme meghaladja az átlagbér növekedési ütemét, pl.: 1.000,- Ft fizikai alapbérre jutótermelési érték.

Bérköltség *10052. Bérigényesség = Összes költség (%)

Azt vizsgálja a mutató, hogy a szervezetben felmerülő összes költséghez képest a bérköltségek milyen részaránytképviselnek (jelentős vagy jelentéktelen)

- 112 -

Átlagbér mutatói:A leggyakrabban használt átlagbér mutatók:

- 1 órára jutó alapbér Ft/óra- 1 órára jutó összes bér Ft/óra- 1 napi összes bér Ft/nap- 1 havi összes bér Ft/hó- éves átlagkereset Ft/fő/év, Ft/fő/hó

Az átlagbérmutatót alkalmazzák a leggyakrabban a szervezetek, amely azt mutatja meg, hogy a meghatározottidőtartamra pl.: hónap, év a teljes munkaidős foglalkoztatottnak kifizetett összegek egy főre juta átlaga hogyanalakul.Az átlagbérek elemzésénél a következő tényezőkkel kell számolni:

- Hogyan változnak az egyes átlagbérek az előző időszakhoz illetve a tervhez képest, ezt mi okozza.- Hogyan alakulnak a bérarányok a szervezeten belül, mennyire képes igazodni a célokhoz, amennyiben

szükséges bérdifferenciát kell alkalmazni pl.: munkakörönként- A számított mutatókat nem csak a szervezeten belül kell elemezni és értékelni, hanem a külső piaci,

gazdasági viszonyokkal is össze kell vetni, pl.: más szakterület, eltérő földrajzi egység. Fontos a szervezetbér versenyképességének a megörzése.

53. Tárgyidőszak bázis szintű átlagbére:A tárgyidőszak létszáma (fő) * bázisidőszak átlagbére(E Ft/fő) létszámcsoportonként összegezve

Tárgyidőszak összes létszáma (fő)

Az átlagbérek alakulását az is befolyásolja, hogy hogyan alakul a létszám összetétele (szellemi, fizikai munkaerő,kor, végzettség, tapasztalat)

54. Átlagbér változás = Tárgyidőszak átlagbére – Bázis időszak átlagbére

55. Átlagbér változás = Létszámösszetétel változás hatása + Tényleges átlagbér változás hatása

56. A létszámösszetétel változásának hatása =Tárgyidőszak bázis szintű átlagbére – Bázis időszak átlagbére

57. A tényleges átlagbér változás = Tárgyidőszak átlagbére – Tárgyidőszak bázis szintű átlagbére

Amennyiben a létszám nagysága az alacsonyabb átlagbérek felé mozdul el, akkor a létszámösszetétel változása azátlagbér mutatóját csökkenti, amennyiben a magasabb átlagbér felé mozdul el, akkor növeli az átlagbér mutatóit,anélkül, hogy bármely alkalmazottnak változott volna a bérszintje.

2.2. A béren kívüli munkaerőköltség elemek és a szociális tevékenység mutatószámai:

A munkáltató és a munkavállaló örök ellentétben van. Míg a munkáltató a lehetőségekhez képesti legalacsonyabb,míg a munkavállaló a legmagasabb bért kívánja elérni. A bérezés tekintetében a béren kívüli juttatásoknak ésszociális tevékenységeknek kiemelkedő szerepe van abban, hogy a szervezet az adott munkavállalót megszerezzeés megtartsa. Cél, hogy a két érdek összhangja megvalósuljon.Egyre nagyobb teret kap a szociális jóléti ellátás rendszere, ezzel kíván ösztönözni úgy, hogy a munkavállalóiméltányosság kialakuljon.

Bérköltség *10058. Bérköltség hányad = Személyügyi költség (%)

A személyi költségeken belül milyen mértékű a bérköltség.

Béren kívüli juttatások *10059. Béren kívüli juttatások hányada = Munkaerőköltség (%)

A mutató számításánál azt kell figyelembe venni, hogy a béren kívüli juttatásoknál a munkáltató részéről milyenrészarányt képviselnek az önként, és a jogszabályban rögzített juttatási formák. Milyen mértékben ad önként bérenkívüli juttatás.

- 113 -

Önként nyújtott juttatások *10060. Önként nyújtott juttatások hányada = Munkaerő költség (%)

Kötelezően fizetendő járulékok, hozzáj-ok *10061. Kötelező járulékok, hozzájárulások hányada = Munkaerő költség (%)

Vállalt hozzájárulások *10062. Vállalt hozzájárulások hányada = Munkaerő költség (%)

Béren kívüli juttatások+ vállalt hozzájárulások*10063. Szociális-jóléti költségek hányada = Munkaerő költség (%)

A nevezőkben szerepelő munkaerő költség két részből tevődik össze:+ szociális költség+ kompenzációs költség

Munkajövedelem + szociális költségek *10064. Kompenzációs költség hányad = Munkaerő költség (%)

Képzési költség*10065. Képzési költség hányad = Munkaerő költség (%)

66. Munkaerő-toborzási költségek hányada =Munkaerő-toborzás költségei *100Munkaerő költség (%)

A személyi jellegű költségek összetétele másfajta csoportosítása:- bérköltség- bérek járulékai- bérjellegű kifizetések- szociális kiadások- képzési költségek

Ebben a csoportosításban végzett mutatók számításai főként belső használatra alkalmasak, mert a fogalmakdefiniálásán túl is lehetnek nem tisztázott területek, valamint vállalat specifikusak.Ennek a nehézségnek a kiküszöbölésére alkalmazzák a személyi jellegű költségek elemzését, ahol a különbözőmunkaerőköltségek csoportosítása szerint történik a mutatók számítása:

Személyügyi költség67. 1 főre jutó személyügyi költség = Átlagos statisztikai állományi létszám (Ft/fő)

Szociális-jóléti költség68. 1 főre jutó szociális-jóléti költség = Átlagos statisztikai állományi létszám (Ft/fő)

A szociális jóléti költség nem más, mint a béren kívüli juttatások + vállalt hozzájárulások.

Képzési költség69. 1 főre eső képzési költség = Átlagos statisztikai állományi létszám (Ft/fő)

A mutatók annál hasznosabbak a szervezetek számára, minél inkább képesek a szervezet külső környezetéhezhasonlítani. Az üzleti tervek készítéséhez pedig célszerű szisztematikus rendszert használni.

2.3. A személyzetfejlesztés mutatószámai:

A személyzetfejlesztés alatt klasszikus értelemben a képzést jelenítjük meg, amely szintén egy speciális tényező aszervezet életében, hiszen az Emberi Erőforráshoz kapcsolódik, méghozzá közvetlenül és szorosan. A képzés nemmás, mint ez Emberi Erőforrásban történő invesztálás, beruházás vagy befektetés. Mint minden befektetés, aképzésbe fektetett tőke, idő, energia hosszú távon térül meg. Szerencsés a helyzet, ha a szervezet számára mérhetőhatékonyság formájában és ezzel párhuzamosan az alkalmazott mérhető méltányossága is kimutatható.A képzés során számolni kell:

- képzési költséggel- a munkavállaló kieső munkaidejével

- 114 -

- adminisztratív terhekkel+ magasabb képzettség által hatékonyabb munkavégzéssel+ új iránti befogadóképesség növekedésével+ motivációs előnyével+ új szakismeretekkel rendelkező munkavállalókkal

A képzésben résztvevők száma *10070. Képzésben résztvevők aránya = Átlagos statisztikai állományi létszám (%)

A szervezetnél alkalmazásban állók mekkora részaránya vesz részt különböző képzési modulokban.

Képzési költség71. 1 főre jutó képzési költség = Átlagos állományi létszám (Ft/fő)

A képzésben résztvevőkre jutó átlagos képzési költsége.

Képzési költség72. Képzési költségek aránya = Bérköltség (%)

A bérköltségen belüli mekkora részarányt képvisel a képzés költsége.

73. Képzési költségek aránya Képzési költséga munkaerőköltségen belül = Munkaerőköltség vagy személyi jellegű ráfordítás (%)

Azt vizsgálja, hogy az oktatásban résztvevőkre mekkora továbbképzési költség jut.

74. Egy képzésben résztvevőre Képzési költségeső képzési költség = A képzésben résztvevők száma (Ft/fő)

A mutató azt vizsgálja, hogy a különböző munkakörökben, szakmákban, létszámcsoportokban alkalmazottképzéseknek az egy főre jutó képzési költsége hogyan alakul. A mutatók elemzésénél elsősorban az egymáshozvaló összehasonlítást célszerű elvégezni, vagyis melyik terület mennyire tudás intenzív.

75. Egy szellemi munkavállalóra Szellemi dolgozók képzési költségejutó képzési költség = A képzésben résztvevő szellemi foglalkoztatottak száma (Ft/fő)

76. Egy fizikai munkavállalóra Fizikai dolgozók képzési költségejutó képzési költség = A képzésben résztvevő fizikai foglalkoztatottak száma (Ft/fő)

Képzési idő (óra vagy nap) *10077. Képzési idő hányad = Törvényes munkaidőalap (óra vagy nap) (%)

Képzési idő (óra vagy nap) *10078. Egy főre jutó oktatási idő = Átlagos állományi létszám(fő) (óra vagy nap/fő)

Árbevétel növekedés *10079. Képzési hatékonyság = Képzési költség (%)

A mutató a képzés hatékonyságának a kifejezője, vagyis azt mutatja meg, hogy egy Ft képzési költség mekkoraárbevétel növekedést tud gerjeszteni a szervezeten belül.

Képzési költségek *10080. Képzési ráfordítás aránya = Árbevétel (%)

A mutató azt vizsgálja, hogy a képzett árbevételnek mekkora hányadát fordítják képzési költségre.

- 115 -

3.) A teljesítménymérés mutatószámai az Emberi Erőforrás Gazdálkodás területén

A szervezetek fő célja az eredményesség, hatékonyság elérése úgy, hogy a kitűzött célok megvalósuljanak. Azeredményességet lehet számokban mérni, így a szervezetek teljesítményének a mérésére:

- hatékonysági- jövedelmezőségi mutatókat számítanak.

Hatékonyság: Az adott tevékenység által elért hozam, és a hozamokhoz felhasznált erőforrások közötti kapcsolatJövedelmezőség: Az adott tevékenység által elért eredmény és az eredmények elérése során felmerül költségek,ráfordítások közötti kapcsolatA teljesítmény összetevői:

- eredményesség: a kitűzött célok elérésének a mértéke, számokkal mérhető- hatékonyság: az elért hozam- jövedelmezőség: nyereség realizálása, értékben kifejezhető- gazdaságosság: a költségek és ráfordítások minimalizálása a minőségi szint megtartása mellett

3.1. A hatékonyság mutatószámai:

A szervezet által működtetet kontrolling végső célja az, hogy az adott szervezet minél hatékonyabban működjön. Amagas költségek okát feltárja, azokat leszorítsa. Az intézkedéseit a hatékonyság mutatóival tudja számokbankifejezni. A hatékonyság azt mutatja meg, hogy a felhasznált erőforrás egységnyi mennyiségére mekkora hozamjut, valamint azt, hogy a képzett hozamhoz milyen mértékű erőforrásra van szükség.

Hozam (teljesítmény, jövedelem, eredmény)81. Gazdasági hatékonyság I. = Felhasznált termelési erőforrás (ráfordítás) (egyenes mutató)

Felhasznált termelési erőforrás (ráfordítás)82. Gazdasági hatékonyság II. = Hozam (teljesítmény, jövedelem, eredmény) (fordított mutató)

A hatékonysági számításokhoz leggyakrabban alkalmazott hozam mutatók:- értékesítés nettó árbevétel- bruttó termelési érték: a tárgyidőszak teljes hozamérték, figyelembe veszi a lassabban megtérülő pl.:

amortizáció érétkét is- anyagmentes termelési érték: az anyagjellegű ráfordítások értékével nem számol- nettó termelési érték: a nemzeti jövedelemhez való hozzájárulását nézi, a létrehozott új értéket

számszerűsíti, az anyagmentes termelési érték - értékcsökkenés- hozzáadott érték: a bruttó hazai termékek vállalkozás szintű megfelelője- maga az eredmény, amely lehet: nyereség vagy veszteség

A számviteli nyilvántartásokból ismert összköltség eljárással készült Eredmény kimutatás:+ Értékesítés nettó árbevétele- Alvállalkozói teljesítmények- Eladott áruk beszerzési értéke+ Saját előállítású eszközök aktivált értéke+ Saját termelésű készletek állományváltozása= BRUTTÓ TERMELÉSI ÉRTÉK- Anyagköltség- Igénybevett anyagjellegű szolgáltatások= ANYAGMENTES TERMELÉSI ÉRTÉK- Értékcsökkenési leírás= NETTÓ TERMELÉSI ÉRTÉK

A HOZZÁADOTT ÉRTÉK MEGÁLLAPÍTÁSA AZ ÖSSZETEVŐKBŐL:+ Személyi jellegű ráfordítások+ Értékcsökkenési leírás+ Adózás előtti eredmény

Hatékonysági mutatókban az erőforrások kifejezésére használt kategóriák:- Összes termelési költség- Foglalkoztatottak átlagos állományi létszáma- Bérköltség

- 116 -

- Személyi jellegű ráfordítások- Lekötött eszközök átlagos értéke- Lekötött tárgyi eszközök átlagos nettó értéke- Lekötött készletek átlagos értéke- Vagyon értéke

Az élőmunka, mint Emberi Erőforrás hatékonysági mutatói:

1.) Létszám hatékonysági mutatók:

Értékesítés nettó árbevétele83. Létszámarányos árbevétel = Átlagos statisztikai állományi létszám (Ft/fő)

A mutató a munkaerő kihasználtságát fejezi ki, vagyis azt, hogy a szervezet egy alkalmazottjára hány Ft árbevételjut. Amennyiben a mutatót a bázis időszakhoz, vagy a tervhez viszonyítjuk, akkor a kifejezi a munkaerőváltozásának a nagyságát.

Bruttó, nettó vagy anyagmentes termelési érték84. 1 főre jutó termelési érték Ft/fő = Létszám (Ft/fő)

A mutatóval az élőmunka hatékonyságát tudjuk kifejezni.

2.) Költség hatékonysági mutatók :

A mutatók számításával arra kapunk választ, hogy az élőmunka felhasználás mennyisége milyen költséget jelent aszervezet számára.Költségarányos árbevétel: egy Ft költségráfordítással hány Ft árbevételt realizál a szervet. A mutatót át lehettelepíteni a bérköltségek számítására is.

3.) Bérhatékonysági mutatók:

Értékesítés nettó árbevétele85. Bérköltség arányos árbevétel = Bérköltség

Bruttó, nettó vagy anyagmentes termelési érték86. Bérköltségre jutó termelési érték = Bérköltség

4.) Élőmunka-költség hatékonysági mutatók:

87. Személyi jellegű ráfordításokra = Bruttó, nettó vagy anyagmentes termelési értékjutó termelési érték Személyi jellegű ráfordítások

5.) Költségszint / költséghányad mutatók (fordított költséghatékonysági mutatókéntfoghatók fel):

Bérköltség *10088. Bérhányad = Bruttó, nettó vagy anyagmentes termelési érték

Bérköltség + járulékok *10089. Járulékos bér hányad = Bruttó, nettó vagy anyagmentes termelési érték

Személyi jellegű ráfordítások *10090. Személyi jellegű ráfordítások hányad = Bruttó, nettó vagy anyagmentes termelési érték

A fenti hányad típusú mutatók azt fejezik ki, hogy a költség szerkezetben a bérköltség, járulékos bér, személyijellegű ráfordítások mekkora arányt képviselnek.

- 117 -

6.) Költségrugalmassági mutatók:

A mutatók segítségével rugalmassági kapcsolat fejezhető ki a:- értékesítés nettó árbevétel- termelési érték- felhasznált erőforrások között.

A gyakorlatban arról van szó, hogy az árbevétel és a termelési érték értébeni változását mutatja ki úgy, hogyalkalmasak legyenek az erőforrás igényességének a meghatározására. Vagyis:

- az erőforrások egy %-os változása hány %-os árbevétel, vagy termelési érték változást idéz elő- egy %-os árbevétel, vagy termelési érték változása hány %-os erőforrás változást igényel (akár növekedés,

akár csökkenés)

A rugalmassági mutatók dinamikus viszonyszámok:Árbevétel dinamikus viszonyszáma (%)

91. Rugalmassági mutató I. = Erőforrás (pl. létszám v. bérköltség)dinamikus viszonyszáma(%)

Termelési érték dinamikus viszonyszáma (%)92. Rugalmassági mutató II. = Erőforrás (pl. létszám v. bérköltség)dinamikus viszonyszáma(%)

Tárgyidőszak adataiDinamikus viszonyszám = Bázis időszak adatai

Ahol két időszak, vagy két időpont egymáshoz való viszonyát fejezi ki.

3.2. A munka termelékenységének elemzése:

Maga a termelékenységi mutató minden erőforrás, vagyis az összes élő és a holtmunka felhasználásának ahatékonyságát fejezi ki. Amennyiben az erőforrások közül a munkaerő felhasználás hatékonyságát vizsgáljuk,akkor a termelékenység egyik részterület elemzése valósul meg. Vállalati szinten a termelékenység csak akkornövekszik, ha minden erőforrás felhasználásban történik megtakarítás.

Termelés93. Munkatermelékenység = Élőmunka ráfordítás

A mutató azt fejezi ki, hogy a szervezet mennyire képes hatékonyan felhasználni a rendelkezésre álló munkaerőt,vagyis egységnyi élőmunka felhasználással milyen termelési értéket, mennyiset lehet elérni. Lehet a fizikaimunkaerőre vetíteni, vagy minden dolgozóra, egy bizonyos csoportra, normaórára, órára, napra.A kapott mutató értékét nagyban befolyásolhatják és torzíthatják az alábbi tényezők:

- az értékesítés ára, amely az árbevételt ugyan növeli, de mögötte nem hatékonyságbeli javulásról van szó,ellenkező példája az inflációs hatás

- termékösszetétel változásának hatása, ahol a munkaigényesebb és kevésbé munkaigényes termelésifolyamatok aránya változik meg

- saját teljesítmények aktivált értékének változása, amennyiben nő a mutató, akkor a termelékenységimutató csökken, mivel az előállítás önköltségen történik, ami alacsonyabb az értékesítési árnál.

A munkatermelékenységnél elsősorban a mutató változását érdemes vizsgálni, nem az abszolút értéket. A cél az,hogy változás hátterében álló okok kiderüljenek, mint pl.:

- minőség, korszerűség növekedése- technológia változás, műszaki színvonal emelkedése- munkaszervezési változások- alkalmazott szakismeret, szaktudás kihasználtságának változása- munkaidő kihasználtságának változása.

3.3. A jövedelmezőség mutatószámai:

A mutató azt fejezi ki, hogy a szervezet működése mennyire eredményes (nyereség vagy veszteség). A számítotteredménykategóriák az alábbi tényezőkhöz vannak viszonyítva:

- erőforrás- árbevétel- költségráfordítás.

- 118 -

Az alábbi eredménykategóriákat különíthetjük el a számviteli kimutatás alapján (eredmény kimutatás a beszámolórésze, az adózás alapját meghatározó levezetés)

- üzemi (üzleti) tevékenység eredménye- szokásos vállalkozói eredmény- adózás előtti eredmény- adózott eredmény- mérleg szerinti eredmény- fedezeti összeg, vagy bruttó haszon

A jövedelmezőségi mutatók alapképlete:EredményVetítési alap = % vagy Ft/Ft vagy t/fő

Eredmény94. Létszámarányos eredmény = Létszám

A mutató azt fejezi ki, hogy a szervezet egy munkavállalójára mekkora eredmény jut.

Eredmény95. Eszköz- és bérarányos eredmény = Eszköz + bér

Azt fejezi ki, hogy a szervezet eszközeire és a kifizetett bér együttesére mekkora eredmény jut.

Eredmény96. Bérarányos eredmény= Bérköltség

Azt fejezi ki, hogy egy Ft bérköltséggel hány Ft eredményt képes a szervezet realizálni.

Eredmény97. Személyi jellegű ráfordítás arányos eredmény = Személyi jellegű ráfordítások

Azt fejezi ki, hogy egy Ft személyi jellegű ráfordítással hány Ft eredményt képes a szervezet realizálni.

5. Humán kontrolling alapú tervezés

A humán kontrolling azért kap kiemelkedő szerepet a vállalatirányítás mechanizmusában, mert az EmberiErőforrással kapcsolatban jelentkező költségekkel és azok elemzésével foglalkozik, tehát azzal a költségtömeggel,amely a szervezet összes költségéhez képest a legnagyobb részarányt képvisel. Amennyiben egy szervezet kellőhatékonysággal tudja működtetni a humán kontrollingot, akkor igen jelentős költség megtakarítást is realizálhat(elsősorban a részarány miatt).

A kontrolling célrendszeréből kiindulva, amely a költségek meghatározására és elemzésére irányul, a humánkontrolling tervezése is a költségek rendszerének a vizsgálatára irányul, azzal a megkülönböztetéssel, hogy ittfigyelembe kell venni a személy jellegű költségek speciális jellegét. Vagyis azt, hogy nem közvetlenül, hanemáttételesen a létszámtervezésen keresztül történik a költségtervezés. A konkrét tervezési folyamatot megelőzi aközvetlen és általános költségekre vonatkozó létszám meghatározás. Alkalmazható a bázisadatok korrekciójábólkiinduló költségtervezés módszere, a normákra, normatívákra alapozott költségtervezés módszere, a nulla bázisúköltségtervezés módszere, a költségváltozási tényezőket alkalmazó költségtervezési módszer.Azonban a legáltalánosabban alkalmazható tervezési módszer a humán kontrollingnál a kerettervezés, pl.:bérköltség tervezés. Összvállalati szinten meghatározzák a bérköltség összegét, majd az ebből felhasználhatóbértömeg a szervezet egyes részegységei számára előírhatóak bérkeret formájában. Ezen bérkeretek betartásáért azadott szervezeti egység vezetője a felelős bizonyos bérszabályozási rendszerek figyelembevételével. A gyakorlatimegvalósítást nehezíti, ha átlagkeresetek is vannak meghatározva, mert a bérkeret felosztását jelentősenbefolyásolja létszámkeret.A szakoktatás, képzés, továbbképzés keretben meghatározott költség is a munkaerő költség része. Ennek aköltségtömegnek a tervezése vállalati szinten történik, azonban betartásáért az egyes részlegek vezetői és az EmberiErőforrás részleg vezetője (mint az oktatás felelős részleg) a felelősek.

- 119 -

A tervezés során meg kell határozni:- tervezés folyamata- tervezési módszer- résztvevők: 1.) feladatok összeállítói, 2.) tervezési rendszer menedzserei- feladatok

1.) Munkaerő tervezéseAz alkalmazott munkaerő tervezésnek az a feladata, hogy a szervezeti célok megvalósításához szükséges EmberiErő a rendelkezésre álljon megfelelő mennyiségben, összetételben, vagyis az optimális létszámot kell megtervezni.Az optimális létszám alatt azt értjük, hogy éppen annyi munkaerőt foglalkoztat az adott szervezet, mint amennyi azellátandó feladat mennyisége. Rugalmasan kezelve a gyakorlatban létszám bővítést, vagy létszám leépítést kellalkalmazni. Fontos feladata még a munkaerő tervezésnek az is, hogy a belső kereslet és kínálat viszonyátfolyamatosan vizsgálja, és az ehhez igazodó feladat ellátásokat megtervezze.A munkaerő tervezésnél mindenképen számolni kell a külső és belső környezeti, gazdasági tényezőkkel. Fontosszempont az is, hogy a munkaerő terv szervesen kapcsolódjon az üzleti tervhez (árbevétel nagysága, tervezettberuházások).A folyamat lépései:

1. információk, adatok gyűjtése2. elemzés3. következtetések levonása

Az egyik legfontosabb tétel, hogy a munkaerő terv készítésénél kiemelt szerepet kell tulajdonítani a1. belső munkaerő kereslet – kínálat jövőbeni alakulásának (szakképzettség, kor, nem)2. Emberi Erő mobilitásának3. a szervezet vonzó hatásának, mennyire képes megtartani a munkaerőt4. fluktuáció mértékének5. fizikai és szellemi munkát folytató alkalmazottak arányának alakulásának6. munkaerő struktúrájának változásának7. szakképzettség megoszlásának arányának8. munkatermelékenységnek9. munkaidő kihasználtságának.

A munkaerő terv tehát az alkalmazott létszámra vonatkozó tervelőirányzatokat és ezek végrehajtását szolgálóintézkedéseket tartalmazza leginkább éves vagy középtávú időszakra vonatkozóan. Fontos kiemelendő tényező,hogy a létszámtervek munkakörönként készülnek el. Mivel munkakörönként eltérő ellátandó feladatok vannak,ezért a munkakörök betöltéséhez is eltérő igények, elvárások, követelmények tartoznak. A felmerülő igényeket amunkakör leírás tartalmazza. Mivel a szervezetben lévő munkakörök eltérő feladatokat látnak el, ezért eltérőértéket képviselnek a szervezet számára, amely értéket a munkakör értékelési rendszeren keresztül lehetmeghatározni. Eltérő tudást, képzettséget, gyakorlatot, felelősséget, kompetenciát stb. igényelnek a különbözőmunkakörök. Mindezek figyelembevételével a munkakörökre vonatkozóan egy rangsort lehet képezni, amelymeghatározza az adott munkakör súlyát a szervezet hierarchikus rendszerében. A munkaerő tervezésnél azért vanennek jelentősége, mert minden munkavállalót a számára legmegfelelőbb munkakörben kell alkalmazni ahhoz,hogy a legnagyobb hatékonyságot tudja a szervezet számára biztosítani, valamint a kellő méltányosságot el tudjaérni.A folyamatot végignézve megállapítható, hogy az EEM funkció szervesen kapcsolódnak a humán kontrollingtevékenység rendszerébe.

1.) Munkaerő tervezés módjai:

A./ Munkaerő kereslet meghatározása1. Bázisalapú tervezés

Egy bázisul választott időponthoz mérten történik a munkaerő tervezése. Elsősorban adminisztratív létszámtervezésnél alkalmazzák, ahol a termelés változás nincs befolyásolási erővel.

2.Norma illetve normatíva alapú tervezésNorma: egy adott munkafeladat vagy munkafolyamat elvégzéséhez szükséges idő mennyisége,amely tartalmazza az előkészületi, befejezési és személyes szükségletek időigényét is.Normatíva: ugyancsak az adott munkafeladat vagy munkafolyamat időigényét jelenti, viszontennek meghatározása matematikai vagy statisztikai módszerekkel történik.

Az egyes munkafeladatok időigényét kell meghatározni, ebből következtetve milyen veszteségidővel lehetszámolni, a kettő figyelembevételével lehet meghatározni bizonyos normákat és normatívákat.

- 120 -

3.Direkt munkaerő kereslet meghatározása- Analítikus: közvetlen vizsgálat, a normákból és a normatívák adják az alapot a

létszám meghatározásához- Szintetikus: az adott munkafeladat vagy munkafolyamat átfogó elemzését végzi el,

munkanapfelvételeket készítenek, és erre alapozva készítik el aveszteségtanulmányt.

4.Indirekt munkaerő kereslet meghatározása- Analítikus: a munkaerő keresletet befolyásoló tényezők vizsgálatán alapul,

általában valamely statisztikai módszert alkalmazzák a befolyásoló tényezőkelemzésérepl.: trend extrapoláció (adott idősor szabályszerűségeiből von le következtetés ajövőre)

- Szintetikus: ugyancsak a munkaerő keresletre ható tényezőket vizsgálja, viszonttapasztalati úton teszi ezt megpl.: szakértői becslések (lehet egyéni vagy kollektív, általában akkor alkalmazzák,ha valamely statisztikai vagy matematikai módszer nem alkalmazható

5.Objektív módszerIde sorolhatóak a statisztikai adatokra és időtanulmányokra épülő eljárás, pl.: trendszámítás

6.Szubjektív módszerAz egyéni vagy csoportos becslélek alkalmazása sorolható ide.

A munkaerő tervezést a gyakorlatban éves szinten végzik el méghozzá munkakörönként és azt havi lebontásban.

B./ Munkaerő fedezet meghatározásaA munkaerő fedezet meghatározása a gyakorlatban a tervezett Emberi Erő mennyiségének és minőségének akielégítését, vagyis a munkaerő kínálat előrejelzését jeleníti meg. Történhet belső és külső forrásból egyaránt. Agyakorlat azt igazolja, hogy elsősorban a belső forrás lehetőségeit kell számba venni, mert ők már ismerik aszervezet belső folyamatát, rendelkeznek munkahelyi kapcsolatokkal, kisebb költséggel taníthatóak be, valamintnem a külső forrásból való beszerzéssel kapcsolatban felmerülő költségekkel számolni. Amennyiben belülről nemoldható meg, a külső forrást kell igénybe venni a munkaerőpiacról, s elsősorban a vonzáskörzetből (pályakezdők,eltartottak, munkanélküliek, munkahelyet változtatni akarók)

A munkaerő tervezés során a fő feladat az, hogy a munkaerő kereslet és munkaerő kínálat adatait összhangbahozza. Szerencsés a helyzet a kettő között egyezőség van.

2.) Munkabér tervezéseA bér, a juttatások, a javadalmazások a motivációs rendszer ösztönző tényezői, amely a gyakorlatban aszervezet stratégiai eszközei. A munkavállaló a munkaerejét adja a szervezet számára, hogy azértellenszolgáltatásként bérhez és egyéb juttatásokhoz jusson, míg a munkáltató azért foglalkoztatja amunkavállalót, hogy az a szervezet célkitűzéseit megvalósító feladatokat ellássa, vagyis eredményességetprodukáljon.A munkabérnek versenyképesnek kell lennie, és hűen kell tükröznie a nyújtott teljesítmény értékét. A bérlehet pozitív vagy negatív szerepű (jutalmaz és büntet). A gyakorlat azt igazolja, hogy a bérezésnekkiemelkedő szerepe van a munkaerő megszerzésénél, megtartásánál, motiválásánál.

1.Bérezési cél:o bérszínvonal növelése (versenytársak fölé menetel, könnyebb beszerzés)o munkavállaló megtartása (lassan emelkedő bérszínvonal, visszatartja az elvándorlást)o hatékonysági szemlélet (a bevétel ne csak az anyagköltségeket, hanem a személyjellegű kiadásokat és

költségeket is fedezze nyereség realizálása mellett)o A bérezés szubjektív elemeit célszerű csökkenteni, amely a munkakör alapú bérezési módszert helyezi

előtérbe.o Ne szociális szemlélet irányítsa a bérezési rendszer kidolgozását, hanem a tényleges munkakör érték és

teljesítmény realizálás.o Átlátható, kiszámítható és követhető legyen. Az alkalmazottak teljeskörű informálása meglegyen: a

bérrendszer mechanizmusa, a befolyásoló tényezők ismerete.2.Ráfordítás orientált bérezés: A felmerülő költségek és azok megtérülése adja a központi kérdést abérrendszer kidolgozásánál.3.Teljesítmény orientált bérezés: A különböző teljesítménykövetelmények és azok megvalósításai állnak aközéppontban.

- 121 -

4. - Egyéni bérezés: A munkavállalóra, egyénenként külön-külön történik a bér meghatározása pl.:időbér, teljesítménybér, kombinált bére időbér: óra, napi, heti, havi bér. Hátránya, hogy nem kellően motivál, de ez csökkenthető az időnkénti

teljesítményértékeléssel, vagy különböző bónusz rendszerek bevezetésével, jutalékos rendszerekkidolgozásával (lehet tiszta jutalékos rendszer, ahol egyáltalán nincs fix alapbér)

teljesítménybér: az elvégzett munkafeladat teljesítményszintje a mérvadó. Csak ott alkalmazható, ha avégzett munka produktuma jól mérhető. Lehet: darabbér, személyi órabéren alapuló teljesítménybér(nem az előállított mértékegységben mérhető termék a meghatározó, hanem a normaidő), darabbér ésórabér kombinációja.

lineáris bérezés: a kifizetett bér a teljesítmény változásával megegyezően, azonos arányban változik progresszív bérezés: a kifizetett bér a nyújtott teljesítmény szintjénél nagyobb arányban változik degresszív bérezés: a kifizetett bér kisebb mértékben változik. kettős bérforma: darabbér és időbér kombinációja, külön kell értékelni az elvégzendő munkafeladatot és

külön a munka elvégzőjét, mivel a bér a munkában eltöltött időtől és nyújtott teljesítménytől függ.- Csoportos bérezés: Egy adott komplex feladat elvégzésére irányulóan több dolgozó

összehangolt tevékenysége. Központi tényező nem az egyes egyén teljesítménye, hanem a kollektívmunkavégzés, amely növelheti a kollektív együttműködést, csoport kohéziót, csoport szellemet.Hátránya, hogy a kimagasló teljesítményt nyújtó egyéni jutalmazása nem megoldható.

- Besorolási és tarifarendszer: Az azonos, vagy hasonló tevékenységet végző munkavállalók béreközött ne, vagy minimális eltérések legyenek, a törekvés arra irányul, hogy a bérek között ne legyenindokolatlanul nagy eltérés. A foglalkozások illetve munkakörök bizonyos elv szerinti csoportosításaalapján besorolási kategóriákat kapunk, amelyek viszonylag homogén csoportokba sorolja amunkavállalókat. A tarifarendszer pedig, az egyes besorolási kategóriákhoz rendelt bértételeketjeleníti meg. Két alapvető altípusa van:

1. Szenioritás vagy szolgálati idő besorolási és tarifarendszerA munkavállaló a ledolgozott idő, évek alapján halad előre a besorolásban. Kiszámítható,egyszerű és tervezhető, viszont nincs kellő ösztönző ereje, pl.: közigazgatás

2. Munkaköralapú besorolási és tarifarendszerA munkakör által elért eredményekre épít. Az alkalmazott munkakör elemzésekkel aszervezet a különböző munkakörökre vonatkozóan egy rangsort , egy hierarchiát készít. Amunkaköri jellemzők határozzák meg az alapbér és a bérek közötti arányok alakulását.

3.) Béren kívüli juttatások tervezéseFontos leszögezni, hogy a béren kívüli juttatások a munkajövedelem részét képezi. Bizonyos részét amunkaadónak kötelezően kell biztosítani a munkavállaló felé, pl.: munkába járással kapcsolatban felmerülőköltségek. Jelentősebb része viszont csak adható, amit maga a munkaadó dönti el. Fontos szerepe van:

- a munkaerő megszerezése, megtartása, vagyis biztosítása területén- a lojalitás kialakításánál- fejlesztésben

A béren kívüli juttatásokat szociális jóléti ellátásnak is nevezhetjük. Igen költséges rendszer, amelymegfelelő előrelátást, tervezést igényel1. Választható Béren Kívüli Juttatási Rendszer = VBKA módszer lényege, hogy az adott juttatási elemeket maga a munkavállaló választja ki, saját szükségleteszerint, természetesen a munkáltató által felkínált lehetőségek közül.2.Az ösztönzési rendszer elemeként működnek: A munkaadó nagyobb teljesítményt akar kieszközölni, amunkavállaló pedig magasabb bértömeget. Versenyképes bér legyen, a tudás a legmagasabb szinten legyenhasznosítva3.Pénzbeli ellátások: Az összeggel szabadon rendelkezhet a munkavállaló, ezzel párhuzamosan nem biztoshogy juttatási szándékra lesz felhasználva.

- visszatérítendő vagy vissza nem térítendő- lakhatási költségtérítés- lakásépítési támogatás- kedvezményes kamatozású lakásépítési kölcsön- üdülési csekk- kedvezményes feltételű munkáltatói kölcsön- ruhapénz- beiskolázási támogatás- temetési segély

- 122 -

4.Természetbeni juttatások: Mindenképen természetben jut a munkavállalóhoz, rugalmatlan, nem biztoshogy a munkavállalónak a kapott dologra van szüksége, viszont a juttatási szándék megvalósul.

- utazási hozzájárulás (helyi illetve távolsági közlekedés)- céges gépjármű használata akár magánszükségletre- kulturális, színház támogatottság- szövetkezeti tagok esetében terményjuttatások- természetben nyújtott étkeztetési támogatás

5.Szelektív vagy univerzális.szelektív: az adott juttatásokhoz bizonyos szelektálás után juthatnak hozzá, bizonyos csoport részesülhetcsak belőleuniverzális: a juttatások jogosultságait nem előzi meg semmilyen szelekció.6.A juttatási csomag alapvetően két fajta lehet:egységes: a vállalat minden munkavállaló számára ugyanazokat a juttatási elemeket kínálja felkülönböző: a munkavállalói csoportok között a szervezet különbséget tesz, ennek függvényében eltérőalternatívákból választhatnak, eltérő lehet a juttatások forintban kifejezett értéke is

A béren kívüli juttatási rendszert célszerű évelején, naptári fordulót követően bevezetni. A rendszerbevezetésének a lépései:1. Annak meghatározása, hogy az adott szervezetnél béren kívüli juttatási rendszert kívánnak bevezetni,

fogalmi meghatározások2. A megfelelő döntések meghozatal, a menedzsment illetve tulajdonosi oldalról (amennyiben szükséges)3. A működő szabályok felülvizsgálata, a bevezetendő rendszerrel konzisztencia biztosítása4. A konkrét béren kívüli juttatási rendszer megtervezése, jóváhagyatása5. Az egy főre jutó keretösszeg mértékének a meghatározása6. Az alkalmazottak teljes körű informálása7. A rendszer kiépítéséhez, működtetéséhez és fenntartásához szükséges adminisztrációs és nyilvántartási

rendszer kiépítése8. A munkavállalók igényének a begyűjtése, feldolgozása, elemzése9. Monitoring tevékenység, tapasztalatok archiválása, a múlt adataiból tanulás, visszacsatolások,

fejlesztések.A lépések kidolgozása és alkalmazása megfelelő információk begyűjtése nélkül nem valósulhat meg, ezértaz információszerzésnek kiemelkedő szerepe van. Információ külső és belső forrásból egyaránt szerezhető:

- munkaerő piac figyelése, előrejelzések nyomon követése- inflációs várakozások- konkurencia vizsgálat- adó, törvény, szabályozási rendszer nyomon követése- jövedelmek színvonalának naprakész ismerete

4.) Képzés tervezéseNapjaink piacgazdasági mechanizmusai jelentősen meghatározzák a szervezetek, intézmények, vállalatokstratégiai tervezését. A piaci igényekhez való gyors alkalmazkodás kulcsszerepet játszik a szervezetfejlődésében, vagy életben maradásában. Az ezredfordulót követően kiemelkedő szerep jut a:

- tudásnak- innovációnak- technológiának- megújulásnak- informatikának.

A folyamatosan változó piaci gazdasági körülmény a megújulást, a változást, a keresleti igényekhez valóigazodást követelik meg a szervezetektől. A vezetőség, a menedzsment kezében lévő döntésnekköszönhető, hogy a szervezet melyik utat járja be. Az élenjáró, versenyelőnyöket „harácsoló” cégek csakúgy tudnak vezető piaci pozícióban maradni, ha folyamatosan fejlődnek. A fejlődés mögött meghúzódótudást pedig folyamatosan képezni, bővíteni, fejleszteni kell. Így a szervezet életében a képzésnek,továbbképzésnek kulcsfontosságú szerep jut.

„A képzés olyan folyamat, ami az egyéni ismeret, a készségek és képességek fejlesztésére irányul, annakérdekében, hogy az egyén teljesítménye javuljon. A képzés révén elérhető, hogy a munkavállalókmegfeleljenek a szervezet jelenlegi és jövőbeni elvárásainak, munkájukat magas színvonalon legyenekképesek ellátni. A munkaerő fejlesztésének és ez által a teljesítményjavulásnak kulcs kérdése a képzés.”Forrás: Dr. Lindner Sándor – Dihen Lajosné (2006): A személyügyi kontrolling gyakorlata,p. 100.

- 123 -

A szervezetben alkalmazott képzési rendszerrel szemben elvárt követelmény, hogy a szervezetalkalmazottai, vezetői és a menedzsment tagjai azonosuljanak vele, elfogadják, átlássák, tudják és érezzéka hasznát, mivel csak ezen személyek aktív részvételével hajtható végre a szervezetbe való integrálása.Képzési feladatok:1.) Szakmai ismeretek gazdagítása, bővítése2.) Munkakörökhöz kapcsolódó funkcionális speciális ismeretek megszerzése, bővítése3.) Új technológia, új rendszer, új eszköz bevezetéséhez szükséges információk és ismeretek megszerzése.Képzési célok:1.) A munkafeladatot ellátó személyek alkalmasságának növelése2.) A hatékonyság és termelékenység növelése3.) A minőség javítása4.) A munkabiztonság növelés5.) A megváltozott környezeti feltételekhez való igazodás növelése6.) A szervezeti kultúra fejlesztése

A képzési rendszer kidolgozása, bevezetése, alkalmazása és fenntartása költségbe kerül a szervezetnek. Azehhez szükséges pénzügyi fedezetet biztosítani kell, ehhez megfelelő tervet kell készíteni. A szervezeticélok figyelembevételével kell megállapítani, hogy milyen mértékű pénzügyi eszközre van szükség. Aszervezet gyakorlatilag az Emberi Erőforrásba történő befektetést valósítja meg, így mint mindenbefektetésnek, klasszikus értelembe vett beruházásnak a megtérülését a jövőben látnia kell. Tehát amunkavállalók képzésére fordított költségeknek a bevételek, nyereségek realizálásán keresztül látnia kellmajd.Jogosan merül fel a kérdés, hogy valóban szükséges-e ezt a beruházást megtennie? Milyen szintenbiztosított ennek a megtérülése? A képzést kiváltó tényezők néhány példája:

- piaci verseny előnyt akar szerezni, vagy megtartani (fokozódó piaci verseny – globalizáció –multinacionális cégek)

- szervezeti változások új vezetőség, új szemlélet bevezetése miatt (új tulajdonosi kör – profilváltás –struktúra váltás)

- a piaci kereslet változása miatt új termék, új szolgáltatás, új technológia, új eszközök bevezetésevalósul meg (automatizálás – innováció – technológia gyors fejlődése)

- a munkaerő iránti igény megváltozik (új szakma – önképzés – önfejlesztés)- a motivációs rendszerhez igazodva munkakörbővítés, gazdagítás, munkakörváltás valósul meg.

A képzés eredményességét befolyásoló tényezők:1.) Milyen módon illeszkedik a szervezet stratégiájába és azon belül milyen súlyt képez az EEM funkciói

között2.) Mennyire képes a valódi igényeket kielégíteni3.) A szűkkeresztmetszet felszámolására milyen szinten képes4.) A képzési rendszer által meghatározott célok mennyire világosak a szervezet minden hierarchikus

szintjén lévő vezető és alkalmazott számára5.) Mennyire képes a szervezet eredményességét befolyásolni6.) Képes-e a szervezet hosszútávon fenntartani és folyamatosan fejleszteni.

A képzés tervezése:1.) Szisztematikus rendszer legyen (egymásra épülő, nyomon követhető, időtáv lehet: éves, középtáv,

hosszútáv – jelentős tényező a képzés hossza is a kieső munkaidő miatt is)2.) Képzési igények felmérése, információgyűjtés

- A szervezet egészét érinti: nagyobb változásokat kívánnak végrehajtani.- Adott munkakört érint- Egyéneket érint

Mindegyik kategória esetében egy, a jövőre vonatkozó fejlesztési irányvonal van megjelölve.3.) A konkrét képzési folyamat megtervezése

- képzési terv készítése- a szükséges pénzügyi eszközök mértékének, majd a forrás meghatározása- képzési program elkészítése: hol (szervezeten belül, kívül), mikor, módszer, ki és kiknek- az adott képzés végrehajtása- a képzés ellenőrzése, majd értékelése, visszacsatolása- a képzés által elért eredmények alkalmazása és hasznosítása

4.) Az alkalmazott képzési rendszer értékelése

- 124 -

5.) Ellenőrzés6.) Visszacsatolás7.) Módosítási javaslatokA fenti lépésfolyamatot vizsgálva megállapíthatjuk, hogy egy soha véget nem érő folyamatról van szó.Fontos az alkalmazottak teljes körű informálása, hogy az egyének aktív közreműködése biztosítva legyen.A vezetők képzése, fejlesztése sajátságos.Vezetésfejlesztés:

- A jövőre irányul- A vezetési stílussal foglalkozik- Az adott vezető személyiség fejlesztése a cél- Meghatározó az adott vezető megszerzett munkatapasztalata- A szervezetben tevékenykedő összes vezetőre irányul a fejlesztés- A szervezet teljesítményének a növelése a végső cél- Irányulhat szervezeti megújulásra

Vezetőképzés:- Nem a vezetői stílus megváltoztatása a cél- Adott képességet, készséget kívánja fejleszteni- Nem szükséges a munkatapasztalat- A jelen helyzetet vizsgálja- A fő cél nem a teljesítmény növelése- Nem szervezeti megújulást kíván elérni.

Néhány kiemelt képzési módszer:1.) Spontán tanulás, külső segítség nélküli tudás elsajátítás2.) Utánzás, a betanítótól való ellesés, szakmai mesterfogások3.) Segédanyag kiadása, adott munkaeszköz kezelésének az elsajátítása4.) Delegálás, munkaátadás, a vezető bizonyos feladatait átadja az alkalmazottnak5.) Rotáció, különböző munkakörökben történő elhelyezés, hogy a szervezet egészére legyen egy komplex

rálátás6.) Felfedező tanulás, oktató segítségével saját maga szerzi meg a tudást7.) Programozott tanulás, oktató anyag mellet, folyamatos visszacsatolással történik a tudás elsajátítása8.) Távtanulás, multimédiás eszközök segítségével helyhez nem kötött, oktatóval történő konzultációs

tudás megszerzés9.) Előadások, előadó által strukturált ismeret anyag átadása nagy létszám előtt10.)Esettanulmányok, valós szervezeti probléma koncentrált feldolgozása, elemzése11.)Szerepjátékok, viselkedési formákra helyezett képesség, készség elemzése12.)Szimulációk, a valósághoz közel álló leghitelesebb körülmények teremtése, abban történő gyakorlás13.)Csoportos gyakorlatok, csoportos probléma felvetés, elemzés, megoldási javaslatok14.)Szereputánzás, bizonyos tevékenység, kommunikációs helyzetek betanulása15.)Önképzés, önerőből történő tudás, ismeret megszerzése.A felsorolt képzési módszerek alkalmazása nagyon szervezetfüggő. Ahhoz, hogy a megfelelő képzésimódszert építse be a szervezet a képzési rendszerébe, feltétlenül szükséges a kétoldalú kommunikáció,vagyis az alkalmazottak és vezetők bevonása már az előkészítő folyamatokba valósuljon meg.

6. Humán kontrolling ellenőrzési rendszere

A kontrollingban alkalmazott ellenőrzési tevékenység a terv és tényadatok összehasonlításának a módszerére épít,mivel kulcsfontosságú a tervtől való eltérés meghatározása, az okok feltárása és azok elemzése, valamint a tervhezvaló közelítés illetve eléréshez szükséges tevékenységek meghatározása.A megfelelően kiválasztott és alkalmazott mutatók választ adnak arra, hogy adott költségek miért térnek el atervezettől. A humán kontrolling tekintetében az Emberi Erőforrás költségének emelkedését okozhatják olyanelőre nem látható tényezők, mint pl.:

1. törvényi, szabályozási módosítások (minimálbér meghatározása, annak szintjének módosítása)2. adó törvénymódosítás (százalék kulcs növelése, tételes adó növelése, újabb béralapú adóterhek bevezetése)3. külső makrogazdasági folyamatok (kereslet visszaesés, a nemzetközi kereskedelem szerkezet átalakulása)4. belső szervezeti változások (termékszerkezet váltás miatt munkaerő át- vagy továbbképzés, munkaerő

kivonulás, újabb technológia bevezetése)A fentiek figyelembe vételével a tény – terv adatok összehasonlítása folyamatosan változhat, így az ellenőrzésirendszerre jelentős feladat hárulhat, hiszen az eltéréseket elemezni és ellenőrizni kell.

- 125 -

7. Humán kontrolling jelentésrendszere

A kontrolling jelentésrendszerrel szemben támasztott követelmények:1. a tények átlátható bemutatása, prezentációja2. a szervezet minden hierarchikus szintjén, és minden funkcionális részlegben tevékenykedő vezető

információs igényét elégítse ki3. a megfelelő időben álljanak rendelkezésre a terv – tény adatok összehasonlítása4. a terv – tény adatok közti eltérésre legyenek meg az elemzések5. a nyújtott információkból a szakértők képesek legyenek javaslatokat készíteni, következtetéseket levonni,

kiemelten a szűk keresztmetszetek vonatkozásában6. a mérőszámok fejezzék ki az

- elérendő célokat- a szűk keresztmetszetek jövőbeni alakulását- a tervtől való eltérést.

Az EEG –sal kapcsolatban felmerülő mérőszámok gyakorlatilag a személyügyi menedzsment számára olyan fontosinformációkat hordoznak, amelyek a személyügyi funkciókat és az EEG minden területét érinti.

A kontrolling rendszer jelentés gyakorisága:Alapvetően a vezetőség, menedzsment igényétől, döntési szükségességétől függően alakul:

1. havi (kulcsmutatókra koncentrál)2. negyedéves (néhány mutatóra koncentrál)3. féléves (részletesebb)4. éves (részletes, mélyebb kimutatás)5. rendkívüli jelentés, amennyiben váratlan esemény történt és ez jelentősen érinti a szervezet gazdasági

működésétA jelentés gyakoriság függ még szervezet méretétől, gazdasági helyzetétől, a felmerülő problémák számától ésmélységétől.A személyügyi beszámolóban mindenképen fel kell tüntetni a jövőre vonatkozó adatokat. Ha tény és terv adatokközött eltérés mutatkozik, akkor be kell mutatni az eltérés várható mértékét, erre vonatkozóan ajánlatot kell tenni abeavatkozás mértékére és szükségszerűségére, megoldási javaslatot kell tenni arra, hogy hogyan lehetne a tervezettcélt mégiscsak elérni.A szervezetet érintő humán tényezőknél: létszám, munkaidő, bérköltségek esetében nem csak azt kell kimutatni,hogy a tény és terv adatok miként térnek el egymástól, hanem célszerű rendszeresen havonta készíteni egykimutatást, amely az aktuális elemzések figyelembevételével folyamatosan előrevetíti az éves szinten várhatóadatokat.

A kontrolling alapvető feladata, hogy informálja a vezetőket a megfelelő vezetői döntések meghozatala érdekében.Az elkészítendő éves beszámoló része:- mérleg- eredmény kimutatás- kiegészítő melléklet- egyéb jelentések, amelyet a számvitel biztosít,további eleme.- főkönyvi kivonat- analitikus kimutatások pl..: vevői – szállítói nyilvántartás, követelés – kötelezettség nyilvántartásAz elkészítésüknél a törvényi, szabályozási feltételrendszert alkalmazni kell.

1. A jól elkészített kontrolling beszámoló egy mutatatószámrendszert biztosít a menedzsment felé, amelybentömören, rendszerezve vannak az információk. Ez nagymértékben segíti az alternatívák közötti mérlegelést.

2. Egyértelműen kell tükröznie a beszámolónak, hogy a szervezet egészére, és részegységeire vonatkozócélokat hogyan sikerült elérni, vagy ahol nem, ott milyen intézkedéseket kellene megtenni a jövőben. Ígytartalmazhat a beszámoló különböző figyelemfelhívásokat, hogy milyen formában kellene megtenni aszükséges beavatkozásokat, ennek milyen következményei lehetnek, valamint annak milyenkövetkezménye lehet, ha nem sikerül az adott célt megvalósítani.

Humán kontrolling beszámolórendszerével szemben támasztott követelmények:1. Kiemelkedő szerepe van az időhorizontnak, mikor jut el a beszámoló a menedzsment felé. Az információ

áramoltatás gyorsasága.

- 126 -

2. A döntési bizonytalanságot csökkentse. Azon releváns, meghatározó információkat tartalmazza, amelyekkellenek a döntések meghozatalához.

3. A beszámoló a lényeg kifejezésére irányuljon.4. A kontrollernek kiemelt figyelmet kell szánnia a beszámoló elkészítése során az eltérések kiemelésére. A

menedzsment figyelmét mindenképen fel kell hívni a problémás területekre. Ezt a gyakorlatban úgy lehetmegvalósítani, hogy a rendszeresek jelentések mellett, a probléma felmerülésének idejében soron kívülijelentést kell készíteni és átadni. Ezeket az ad hoc jelentéseket mindig különleges helyzetekben készítik el.

5. A vállalati hierarchia szinteknek megfelelő vezetői igényeknek megfelelő szintű információ áramoltatástkell megvalósítani.A felső vezetés információ igénye: összetett, tömör, a vállalat egészét jellemző információs szolgáltatás,valamint ad hoc információFunkcionális vezetés információ igénye: az adott funkcionális terület eredményeiről, költségeiről, operatívfeladatok ellátásához szükséges információkat várja el.Funkcionális területek:

- Pénzügyi- Beszerzés- Termelés- Logisztika- Értékesítés- Marketing- Költségelszámolás- Beruházás gazdaságossági számításai- személyügy

Ügyintézői szint információ igénye:Olyan részletes információk, amelyek a konkrét tevékenységek végrehajtásához szükségesek.

- A jelentés mindenképen felhasználó barát legyen. A vizuális elemek sokat segíthetnek az információkhatékony felhasználásában pl.: grafikus kimutatások, diagramok, táblázatok alkalmazása.

A számvitellel ellentétben a kontrolling nem a múlt és jelen adatairól ad egy általános átfogó képet, hanem a jövőreirányul úgy, hogy nem köti a számviteli törvény. A kontrolling tehát a vállalat irányítás egyik eszköze, befolyásol,döntést előkészít. Úgy közli az adatokat, ahogy az a menedzsment elvárásainak megfelel. Kérdésekre,nehézségekre, megoldandó problémákra keresi a választ úgy, hogy javaslatot tesz, mikor, hol, hogyan kellbeavatkozni, és ezeknek milyen következményei várhatóak. Összegségében elmondható, hogy a kontrolling adöntési bizonytalanság csökkentését kívánja elérni. Éppen ezért tartják kiemelkedő jelentőségűnek a Tervezés –Ellenőrzés – Információs rendszer hármas egységét. A kontroller konkrét feladata, hogy a menedzsmentet, avezetőséget informálja.

Információ ellátás, jelentés rendszer elemei:1. információs szükséglet meghatározása (költség haszon elv vizsgálata, vállalat specifikus)2. a szükséges információ beszerzése ( a beszerzés költségének mértéke, időtáv, elérhetősége)3. a beszerzett információ feldolgozása (mutatók alkalmazása, számszerűsítések,4. az igényelt információ átadása5. beszámoló rendszer kidolgozása6. információ archiválása7. informatikai, számítástechnikai, szoftver szükségletek biztosítása

A humán részlegben alkalmazott humán kontrolling kialakításáért, alkalmazásáért a humán kontroller a felelős. Ahumán kontrolling jelentés rendszer követelményei:

1. áttekinthető tények bemutatása2. a különböző vezetési szintek, csak a rájuk vonatkozó információkat kapják meg3. tartsa meg az aktualitását, cél – tény összehasonlítások, eltérések elemzése időben álljon rendelkezésre4. képes legyen a döntéseket alátámasztani5. a közölt mutatószámok kulcsszerepűek legyenek6. a tény és tervadatok rendszerének a felépítése azonos struktúrába legyenek7. közölje a problémás területeket, a veszélyeket, hívja fel a figyelmet a kritikus pontokra8. amennyiben eltérés van, azt a funkcionális részleg vezetőjével való egyeztetés után közöljék a

menedzsmenttel9. tartalmazzon javaslatokat

- 127 -

A beszámolók elkészítése mindig szervezet specifikus, a helyi sajátosságok jelentős befolyásoló erővel vannak, amutatószámok alkalmazása ezekhez igazodik, a célhoz igazított mutatószámokat kell központi helyre tenni. Abeszámoló struktúrájának és elemeinek az összeállításában nagy segítséget képeznek az alábbi kérdéskategóriák:1. Melyek a vállalat fontos célkitűzései? Ezek eléréshez milyen teljesítményt kell produkálni? Pl.:

létszámterv, bérterv.2. A fentebb megfogalmazottakat milyen mutatókkal tudjuk kifejezésre juttatni?3. A terv – tény összevetéseket milyen gyakran kell elvégezni, hogy hatékony legyen a beavatkozás?4. Honnan tudjuk a szükséges információkat beszerezni?

8. Humán kontrolling szakterületeiről információk továbbítása

A kontrolling információs rendszerén belül két meghatározó területet különíthetünk el:1.) Információk szerzése

a. a terv elkészítéséhez (Emberi Erőforrás mennyisége, minősége, szerkezete, képzése, motiválása,megtartása)

b. és a tény – terv elemzésekhez (ellenőrzéshez) (mennyiben és hogyan tér el az Emberi Erőforrás akorábban készített tervadatoktól a jelen tény állapota, pl.: nincs annyi alkalmazottra szükség, minta tervben, magasabb képzettségű szakemberek kellenek és ezek képzési költségei)

2.) Információk továbbításaa. a vezetésnek a döntés előkészítéséhez (az Emberi Erőforrás tervrendszerének a továbbítása)b. a konkrét beavatkozási feladatok végrehajtásához (hogyan és milyen csatornán keresztül

szerezzünk be munkaerőt, ehhez milyen költségre van szükség, adott képzéseknek a lebonyolításaés kapcsolódó költség terhe.

A két fő terület gyakorlati alkalmazása teszi lehetővé azt, hogy a kontrolling és azon belül is a humán kontrolling aszervezetirányítás eszköze legyen és segítse a hatékonyság minél magasabb szintjét elérni.

Az információk gyűjtése alapvetően a kiválasztott mutatókon keresztül valósul meg, így az alkalmazott mutatóknakkulcsszerep jut. Alapvetően nem a mutatók mennyisége a meghatározó, hanem a felhasználhatóságuk. Egy mutatónem képes reprezentatívan közvetíteni, a túl sok mutató pedig átláthatatlanságot gerjeszthet.Az információk, a képzett mutatószámok, tény - terv összevetések, ellenőrzések, javaslatok továbbítása, vagyisinformáció átadását jelentősen meghatározza az adatfeldolgozás korszerűsége, az alkalmazott informatikairendszer, számítástechnikai eszközök, szoftverek, online rendszer, intranet stb. Számítógépes támogatottsággalsaját információs rendszert is ki lehet dolgozni, amely szerencsés lehet a szervezet életében, mert a humánkontrolling és az alkalmazott mutatószámok szervezet specifikusok. Amennyiben erre nincs lehetőség, akkor egyviszonylag egységesített információs rendszert is meg lehet vásárolni, amelyet célszerű adaptálni a szervezetspecifikusság elve miatt.

TÁJÉKOZATATÓ JELLEGŰ ADATKÖZLÉSFEOR besorolás szerinti munkavégzési feladatok

„1. A szakképesítéssel legjellemzőbben betölthető munkakör, foglalkozásA munkakör, foglalkozás

FEOR száma FEOR megnevezése3612 Humánpolitikai ügyintéző

A munkaterület rövid, jellemző leírásaA humán controlling ügyintéző a hatályos jogszabályok ismeretében - irányítás mellett - segíti a szervezet menedzsmentjét agazdálkodás - különösen az emberi erőforrás-gazdálkodás - minden egyes területén a döntések előkészítésében, avégrehajtásban és az ellenőrzésben.E tevékenység keretében a humán controlling ügyintéző:

részt vesz a vállalati stratégia, különösen a stratégia megvalósítását szolgáló humánstratégia kidolgozásában, aszervezetkorszerűsítés előkészítésében, a személyügyi és a humán controlling rendszer kialakításában, azértékteremtő és a támogató folyamatokhoz való illesztésében,

közreműködik a személyügyi és a humán controlling rendszer létrehozásában, működésének irányításában, biztosítja a stratégia (üzleti terv) megvalósításához szükséges emberi erőforrásokat, közreműködik az alkalmazottak

motiválásában és szaktudásuk fejlesztésében, közreműködik olyan szervezeti kultúra, munkahelyi légkör és vezetési stílus kialakításában, amely előmozdítja a

munkatársak közötti együttműködést és a szervezet céljai iránti elkötelezettséget, segíti a termékegységre eső költségek minimalizálását a munkatársak szaktudásának és képességeinek ésszerű

hasznosításával a vagyon gyarapítása és a kínálkozó lehetőségek kiaknázása végett,

- 128 -

közreműködik a humán controlling rendszer működtetésében, a humán controlling folyamat információira alapozvaköltség-haszon elemzéssel támogatja a személyügyi döntéseket, méri és értékeli az emberi tényező szervezeti-gazdasági értékét, a dolgozók teljesítményét és előléptethetőségét, visszacsatolással segíti elő a humánfolyamat ésaz értékteremtő folyamat szabályozását,

szavatolja az alkalmazottakkal szemben vállalt (munka)jogi és szociális kötelezettségeket, elősegíti a dolgozókteljesítőképességének, megelégedettségének és a cég jó hírnevének megőrzését.

A humán controlling ügyintéző ezáltal közvetlenül járul hozzá az adott szervezet, vállalat vagy intézmény emberi erőforrás-gazdálkodásának optimalizálásához, ezen keresztül a stratégiai tervek megvalósításához.

3. A szakképesítéssel rokon szakképesítésekA munkakörök, foglalkozások

FEOR száma megnevezése52 3442 01 Személyügyi ügyintéző54 3442 01 Személyügyi gazdálkodó

III. A szakképesítés szakmai követelményei

A foglalkozás gyakorlása során előforduló legfontosabb feladatcsoportok, feladatok és az azokhoz közvetlenül kapcsolódókövetelmények

1. feladatcsoportA humán controlling ügyintéző közreműködik a kedvező termelékenység-fajlagos munkaerőköltség arány elérésében, továbbáaz emberi tőkében megtestesülő vagyon megőrzésében és gyarapításábanEnnek érdekében legyen képes:

átlátni a gazdálkodásra ható makro- és mikrokörnyezetet meghatározó alapvető közgazdasági tényezőket, megérteni az egyes vállalkozási formák sajátosságait, átlátni a vállalkozás célját, folyamatait, struktúráját, az egyes folyamatok jellemzőit, segíteni a létesítéssel, működéssel, átalakítással, megszűnéssel/megszüntetéssel kapcsolatos döntések előkészítését, közreműködni a vállalati stratégia kialakításában, különösen a humánstratégia területén, részt venni a szervezetfejlesztés, -korszerűsítés előkészítésében, közreműködni a ,,humán controlling rendszer'' megtervezésében, az alkalmas mérési módszerek kiválasztásában, felismerni a humánpolitikát befolyásoló tényezőket, azok költségkihatásait, alkalmazni a költség-haszon elven alapuló elemzést az emberi erőforrással való gazdálkodáshoz (meghatározva a

szellemi tőke gazdasági értékét, a vállalat e tőkerészében megtestesülő vagyon értékét és gyarapodását), együttműködve a számvitelre alapozott vezetési információrendszerrel kialakítani és működtetni a humán

információs rendszert.

2. feladatcsoportA humán controlling ügyintéző működteti az emberi tőkében megtestesülő értékekről és annak változásairól tájékoztató,elemzési-tervezési-értékelési célokra hasznosítható információs rendszertEnnek érdekében legyen képes:

felismerni a számszerűsített és mérhető teljesítmények alapján történő irányítás jelentőségét, megteremteni a megszemélyesített felelősség és hatáskör egységét a munkakörök kialakítása során, tervezni (tervmegállapodások) az emberi erőforrás tevékenységét, reagálni a tervtől való eltérésekre, biztosítani (a munkaköri leírásokban) a hatáskörrel rendelkezők intézkedési és előrejelzési kötelezettségét, biztosítani a (kiépített számítógépes) nyilvántartási rendszerek működtetéséhez szükséges adatokat (felhasználva a

számvitelen alapuló vezetői információs rendszer adatbázisait, az alkalmazással összefüggő dokumentációkat, azemberi erőforrások mért folyamatos ráfordításait),

létszám-gazdálkodási költségvetést készíteni, az egyes munkakörök költségeit meghatározni, meghatározni ,,az egyén szervezet számára képviselt értékét'' (várható gazdasági értékének nagyságát), meghatározni az emberi tőkében megtestesülő vagyon értékét, számon tartani annak változását, cselekvési alternatívákat kidolgozni az emberi erőforrás-gazdálkodás fejlesztésére, javaslatokat készíteni a szervezet számára legnagyobb várható gazdasági értéket képviselő személyek

kiválasztására, a személyügyi tevékenység költségvetés szerinti működését ellenőrizni, hatékonyságát értékelni, a controlling beszámoló rendszer személyügyi funkcionális területére meghatározott beszámolókat elkészíteni.

3. feladatcsoportA humán controlling ügyintéző közreműködik a személyügyi tevékenység feladatainak ellátásában

- 129 -

Ennek érdekében legyen képes: közreműködni olyan szervezeti felépítés és vezetési rendszer létrehozásában, amely előmozdítja a tevékenységek

összehangolását, az elemi munkaszervezetek közötti együttműködést és koordinációt, lehetővé tenni a folyamatos kapcsolattartást és teljesítménymérést, a gyors és hatékony döntéshozatalt, illetőleg a

rugalmas reagálást a környezeti változásokra, munkakör követelményprofilt kialakítani, munkaköri leírásokat készíteni, a munkakörök költségeinek kidolgozására [a befektetési (toborzás, kiválasztás, munkába állítás, képzés) költség és

a foglalkoztatás folyó költségeinek (bér és béren kívüli juttatások) megkülönböztetésére], munkakört értékelni, bérezési, ösztönzési formák kiválasztására ajánlatot tenni, munkaerőt tervezni a munkaerő-szükséglet és -fedezet előrejelzésére, munkaerő-utánpótlási tervek készítésére, közreműködni a teljesítmény értékelésében, a dolgozók munkaköri megfelelésének elősegítésében, a

munkamódszerek fejlesztésében.

4. feladatcsoportA humán controlling ügyintéző munkaügyi tevékenységeket is ellátEnnek érdekében:

ismeri a jog és jogrendszer általános fogalmait, a munkajogi szabályozás általános kérdéseit, alkalmazza a Munka Törvénykönyvét (MT), feladataival összefüggésben a közalkalmazottak, továbbá a

köztisztviselők jogállására vonatkozó törvények előírásait, a végrehajtásra kiadott kormány- és miniszterirendeleteket,

kezeli az egyes speciális rétegek foglalkoztatásával kapcsolatos sajátos problémákat, alkalmazza a munkaviszony létesítésével, módosításával és megszüntetésével kapcsolatos jogi előírásokat, valamint

a munkaviszonyból származó munkáltatói és dolgozói jogosultságok rendszerét, ismeri a munkaügyi tevékenység szervezését, funkcióit, a gazdálkodó szervezeten belüli kapcsolatrendszerét, ismeri a foglalkoztatáspolitika főbb folyamatainak alakulását, a munkaerőmozgás típusait, jellemzőit, ismeri a munkaerő-tervezés, a munkaidő-gazdálkodás, a munkaidő-kihasználás elemzésének módszereit, alkalmazza a bér- és keresetgazdálkodás választott módszerét és az alkalmazott érdekeltségi rendszert, elkészíti a vonatkozó munkaszerződéseket, legyen képes a munkaügyi tevékenység során előforduló személyi ügyiratok, levelek alaki és tartalmi szempontból

megfelelő megfogalmazására, esztétikus kivitelezésére (korszerű irodatechnikai eszközök alkalmazásával), rendelkezik számítógép-alkalmazási ismeretekkel, alkalmazza a kommunikációs berendezéseket, ellátja a munkaerőmozgással, -alkalmazással összefüggő feladatokat (besorolás, nyilvántartások vezetése, ki- és

beléptetés, szabadságolási terv készítése stb.), ismeri a munkájához kapcsolódó általános statisztikai alapvetéseket, a statisztikai tevékenységre vonatkozó

jogszabályokat, a statisztikai adatszolgáltatás előírásait, közreműködik a dolgozók testi épségének, egészségének védelmében, a foglalkozási betegségek megelőzésének

biztosításában, a munkakörülmények javítására szánt programok bevezetésében.

5. feladatcsoportA humán controlling ügyintéző közreműködik a gazdálkodó szervezet szociális és jóléti tevékenységével összefüggő feladatokmegoldásábanEnnek érdekében:

ismeri a szociális intézményrendszert, a szociális helyzet felismerésének és elemzésének módszereit, ismeri a gazdálkodó szervezet jóléti politikáját, a költségtérítéseket, a munka-, forma- és egyenruha-ellátás

szabályzatait, az étkezési támogatás lehetőségeit, valamint a jóléti politika egyéb elemeit.

6. feladatcsoportA humán controlling ügyintéző a munkaerő-fejlesztés érdekében együttműködve a gazdálkodó szervezet menedzsmentjével,szakmai képzési rendszert működtetEnnek érdekében:

összeállítja (közreműködik) a képzési és továbbképzési programokat (elemzi és meghatározza a képzési igényeket,mérhető eredmények formájában megfogalmazza a képzési célokat, elkészíti az oktatási-képzési terveket: általánosrendje, költsége, várható haszna megjelöléssel),

gondoskodik a feltételek kialakításáról, a megfelelő oktatási intézmény, oktatók és oktatási módszerekkiválasztásáról és azok alkalmazásáról, a programok megvalósításáról,

gondoskodik a tanulmányi szerződések megkötéséről, méri, elemzi az eredményeket (hitelesíti az oktatási programnak a célhoz viszonyított eredményét, beépíti a képzett

egyén várható gazdasági értékébe), az értékelés eredményét visszajelzi az értékteremtő és kisegítő folyamatok vezetőihez, az oktatási programok és

módszerek javítása végett.

- 130 -

7. feladatcsoportA humán controlling ügyintéző az alkalmazottak munkaügyi és szervezeti problémáinak megelőzése érdekében kommunikációsés PR tevékenységeket lát elEnnek során:

írásban és szóban egyaránt kulturáltan fejezi ki magát; igénybe veszi a metakommunikációs eszközöket; betartja azillem, etikett és protokoll szabályait,

a konfliktushelyzetek megoldásában aktív, együttműködő stílust alkalmaz, ismeri a pszichológia - a vezetés- és munkapszichológia - alkalmazásának lehetőségeit, közreműködik a munkaügyi kapcsolatok, a vezetők és az alkalmazottak kapcsolatának ápolásában, biztosítja az alkalmazottak tájékoztatását a helyzetüket érintő szervezeti, munkaügyi és szociális kérdésekről, biztosítja a javaslatok nyilvánosságot sem mellőző megfontolását és a kölcsönös előnyök mérlegelésén alapuló

hasznosítását, a munkavállalói kezdeményezések felkarolását, biztosítja az alkalmazottak részvételét a feleket közvetlenül érintő munkahelyi kérdések megoldásában, illetőleg a

döntéshozatalban, közreműködik az érdekegyeztető tárgyalás előkészítésével és lebonyolításával kapcsolatos feladatok

megoldásában.”

Forrás: Humán controlling ügyintéző szakképesítés szakmai és vizsgakövetelményei

Felhasznált irodalom jegyzék

Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Klaudia – Takács Sándor: StratégiaiEmberi Erőforrás Menedzsment, KIK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest 2000.

Bokor Attila – Szőts-Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland: Emberi ErőforrásMenedzsment, AULA Kiadó Kft., Budapest 2007.

Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv,Complex Kiadó, Budapest 2007.

Gyökér Irén: Humán Erőforrás Menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest 1999.

http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_01_27_01i.html

http://www.cafeteriatanacsado.hu/index.php?option=com_content&task=view&id=26&Itemid=53

http://www.kasz.hu/html/egyeb/6.1992.htm

Humán controlling ügyintéző szakképesítés szakmai és vizsgakövetelményei

Jávor István – Rozgonyi Tamás: A szervezetek és a munka világa, Harmattan, Zsigmond Király Főiskola 2007.

Lévai Zoltán – Bauer János: A személyügyi tevékenység gyakorlata, SZÓKRATÉSZ Külgazdasági AKADÉMIA,Budapest 2007.

Lindner Sándor – Dihen Lajosné – Henkey István: Humán controlling, SZÓKRATESZ Külgazdasági Akadémia,Budapest 2003.

Lindner Sándor – Dihen Lajosné: Személyügyi Controlling Gyakorlata, Harmattan, Zsigmond Király Főiskola,Budapest 2006.

Munkaügyi Központ Békési Kirendeltség, 2009.

Nemeskéri Gyula – Pataki Csilla: A HR gyakorlata, Ergofil Kft., Budapest 2007.

TSF – GFK: Személyügyi Menedzsment Főiskolai jegyzet, Békéscsaba 2001.