Empresa - Centro de Desarrollo Industrial IP INSPECCION.pdf · La Constitución Política del Estado artículo 171°, establece que “Las Fuerzas Armadas y la Policía Nacional participan

Empresa:

Marina de Guerra del Perú

Fecha: 16 de Abril del 2015

Título:

Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora 2015

Categoría: Servicios

Nombre del Proyecto:

“Mejora de la Calidad del Proceso de Evaluación como parte del seguimiento de resultados de las Actividades

de Inspectoría”

2015


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1. TABLA DE CONTENIDOS

Información General de la Organización 4

Organigrama 7

Términos de Aceptación 8

Perfil del Proyecto 9

Glosario de Términos y Abreviaciones 12

Respuestas a los Criterios y Sub-criterios

1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección 13

2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora 14

3. Método de Solución de Problemas y Herramientas de la Calidad 18

4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo 21

5. Capacitación 23

6. Innovación 24

7. Resultados 29

8. Sostenibilidad y Mejora 30

ANEXOS


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2. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 1. MARINA DE GUERRA DEL PERÚ La Constitución Política del Estado artículo 171°, establece que “Las Fuerzas Armadas y la Policía Nacional participan en el desarrollo económico y social del país, y en la defensa civil de acuerdo a ley. La MGP es una Institución surgida en los albores de la Independencia, el 08 de octubre de 1821 y tiene como misión y visión: 1

2. INSPECTORÍA GENERAL DE LA MARINA La Inspectoría General de la Marina, es una Dependencia de la Marina de Guerra del Perú, fue creada en el año 1940, cuya misión es controlar y evaluar en forma permanente el cumplimiento de los planes, programas y grados de alistamiento operativo, administrativo y control de gestión de las fuerzas navales y demás organismos de la Marina de Guerra del Perú, así como la correcta aplicación de las leyes, ordenanzas navales y disposiciones, a fin de contribuir al logro eficiente y eficaz de los objetivos institucionales.2

B. CATEGORIA A LA QUE POSTULA Categoría: Sector Público –Servicios

1 Plan Estratégico Institucional 2013. 2 REIG-12007.

Razón Social Marina de Guerra del Perú – Inspectoría General de la Marina

Abreviatura MGP - IPECAMAR

Dirección Av. Contralmirante Mora S/N - Callao

Teléfono 201-6230 anexos 3633 - 3643

RUC: 20153408191

Página Web: www.marina.mil.pe


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C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN

(1) Ejercer la vigilancia y proteger los intereses nacionales en el ámbito marítimo, fluvial y lacustre, y apoyar la política exterior del Estado.

(2) Coadyuvar en el desarrollo económico y social del país y el bienestar general de la población cuya misión es controlar y evaluar en forma permanente el cumplimiento de los planes, programas y grados de alistamiento operativo, administrativo y control de gestión de las fuerzas navales y demás organismos de la Marina de Guerra del Perú, así como la correcta aplicación de las leyes, ordenanzas navales y disposiciones, a fin de contribuir al logro eficiente y eficaz de los objetivos institucionales.

(3) Contribuir a garantizar la independencia, soberanía e integridad territorial de la República y el bienestar general de la población". Y la visión declara: “Poder Naval capaz de actuar con éxito donde lo requieran los intereses nacionales”.

(4) Control como apoyo a la gestión de las Unidades y Dependencias de la Marina de Guerra del Perú, a través del Control Preventivo, en las áreas de Control Administrativo y Operativo, así como del monitoreo del adecuado cumplimiento de las normativas de los órganos rectores de la administración pública y, de manera similar, la normatividad interna emitida por el Comandante General de la Marina así como por los Comandos y Direcciones en las áreas de su responsabilidad, para la correspondiente evaluación de los informes resultantes de las inspecciones realizadas en forma programada e inopinada, durante el año fiscal.

(5) Nuestro servicio está destinado al Comandante General de la Marina a fin de proporcionarle el Análisis del Cumplimiento de la Misión de las Dependencias, así como el conocimiento de las recomendaciones del Informe Final practicado a las Dependencias inspeccionadas.

E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO

F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN

Nombre Cargo DNI

G. FIRMA

Vicealmirante Fernando CERDÁN Ruiz

Inspector General de la Marina

Marina de Guerra del Perú 28,000 Inspectoría General de Marina 85 Evaluación y Control de la Gestión 15

Representante Oficial Fernando CERDÁN Ruiz

Cargo Inspector General de la Marina

Teléfono 201-6256

Mail [email protected]

Representante Alterno Iván DULANTO Faverio

Cargo Jefe de Proyectos

Teléfono 201-6230 anexo 3633

Mail [email protected]

Edmundo Deville Del Campo Comandante General de la Marina 43390592

Mauro Cacho de Armero Jefe del Estado Mayor General de la Marina 07880354

Fernando Cerdán Ruiz Inspector General de la Marina 43317410

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


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H. EQUIPO DE MEJORA Nombre del Equipo: “EL CONTROL COMO APOYO” 1. INTEGRANTES:

NOMBRE CARGO

Iván Dulanto Faverio Jefe de Proyectos

Alberto Arrese Schenone Jefe del Departamento de Evaluación

Jurgens Dávila Alvarado Jefe del Departamento de Control de Gestión

Carlos Banda Vera Técnico de Cargo del Departamento de Evaluación.

Juan Santisteban Bances Técnico de Proyectos

Martín Ortiz Farranaga Técnico de Cargo del Dpto de Control de Gestión.

Susan Torres Corrales Encargada del Área de Sistemas

Fiorella Coronel Donayre Encargada de Estadística del Dpto. de Evaluación.

Freddy DillÈrva Chávez Encargado Seguimiento del Dpto. Control de Gestión

Ciro Huerta Conde Técnico en Auditoria del Dpto. de Control de Gestión.


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3. ORGANIGRAMA

A. MARINA DE GUERRA DEL PERU3


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4. TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, correspondientes al año 2015 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases.

Vicealmirante Fernando CERDÁN Ruiz

Inspector General de la Marina


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5. PERFIL DEL PROYECTO Uno de los principales objetivos en el ejercicio del control gubernamental, está orientado a evaluar la gestión de las entidades públicas y los resultados obtenidos por las mismas, así como formular oportunamente recomendaciones para mejorar su capacidad y eficiencia en la toma de decisiones, y en el manejo de sus recursos, a fin de optimizar sus sistemas administrativos, de gestión y de control.

Es responsabilidad de la Inspectoría General de la Marina, como parte integrante del Sistema de Control de las entidades del Estado, efectuar las acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior a las dependencias comprendidas dentro de su organización, con la finalidad de que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Con la finalidad de garantizar el cumplimiento oportuno de las recomendaciones de inspectoría, fue necesario realizar la implementación de Tecnologías de Información (TI) en el Sistema de Inspecciones de la Inspectoría General de la Marina (SISINS), mediante la utilización de base de datos y soluciones informáticas que permitieron mejorar el registro, procesamiento, integración y difusión de la información del Sistema de Inspectoría en portal Web (SISWEB). Adicionalmente se desarrollaron estrategias y medidas de ejecución como soporte en la mejora del proceso.

(Figura Nº 2)


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La implementación de estas herramientas tecnológicas y de las estrategias de ejecución, desarrolladas en el proyecto en el año 2010, permitió dividir el proyecto en etapas, que contempla el diseño de la determinación de las oportunidades de mejoras sobre demoras en la remisión de los descargos, implementación de las recomendaciones, excesivo tiempo en la superación total de los hallazgos observados, la falta de inspecciones de verificación in situ de las recomendaciones implementadas, entre otros; así como, la determinación de contar con un sistema de evaluación más confiable y objetiva que garantizara la eficacia del proceso y por consiguiente la calidad en el suministro de la información a los usuarios del Sistema de Control de Inspectoría; asimismo, estas implementaciones han permitido producir un impacto de mejora que ha podido ser medido en el periodo comprendido del año 2010 al 2014. El principal beneficio obtenido con el proyecto de mejora, es la significativa reducción en el tiempo de superación de los hallazgos encontrados; más del 80% de los hallazgos correspondientes al año 2010 fueron superados en un período de 4 años, mientras que ese mismo porcentaje de los hallazgos encontrados en el año 2014 se superaron en ese mismo año, tal como se evidencia en el siguiente cuadro:

AÑO HALLAZGOS

ENCONTRADOS

HALLAZGOS SUPERADOS POR AÑOS

TOTAL PENDIENTES 2010 2011 2012 2013 2014

2010 814 246 172 145 116 123 802 12

2011 1155 - 428 283 247 164 1122 33

2012 774 - - 441 207 103 751 23

2013 827 - - - 525 202 727 100

2014 724 - - - - 616 616 108

4294 246 600 869 1095 1208 4018 276

Otro beneficio que se puede observar en el cuadro anterior está referido a la cantidad total de hallazgos superados en el año 2010 que fue de 246 hallazgos y en el año 2014 de 616 hallazgos que representan el 30% y 85% respectivamente.

Figura Nº 3


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Asimismo, a partir del año 2010 se ha podido mejorar la calidad del detalle de la información obtenida mediante los reportes, identificando los resultados por cada tipo de hallazgo (deficiencias, observaciones e irregularidades), de acuerdo al siguiente detalle:

AÑO DEPEND. INSPECC.

TOTAL

DEFIC. OBSERV. IRREGUL. TOTAL

2010 64 688 121 5 814

2011 45 1022 133 0 1155

2012 67 722 52 0 774

2013 44 648 179 0 827

2014 42 646 78 0 724

TOTAL 262 3726 563 5 4294

Finalmente, el presente proyecto de mejora continua ha permitido alcanzar un aseguramiento cualitativo y cuantitativo de la calidad del proceso de evaluación, mediante el despliegue de mejoras en los procesos internos, en el uso de nuevas herramientas y estrategias, y en el fortalecimiento de las competencias del recurso humano, los cuales permitieron optimizar el uso de los recursos públicos asignados.


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6. GLOSARIO DE TERMINOS Y ABREVIACIONES TÉRMINOS

Deficiencias (D): Incumplimiento de normas, reglamentos o disposiciones por la dependencia inspeccionada, que no incluye faltas graves.

Irregularidades (I): Violación de dispositivos legales o de prescripciones reglamentarias, hacen presumir la comisión de una falta grave, muy grave o un hecho delictivo.

Observación (O): Ejecución defectuosa u omisión de una o más actividades cuya solución es competencia de otro organismo de la institución.

ABREVIACIONES MGP: Marina de Guerra del Perú

COMGEMAR: Comandante General de la Marina

JEMGEMAR: Jefe del Estado Mayor General de la Marina

IPECAMAR: Inspectoría General de la Marina

DIREDUMAR: Dirección General de Educación de la Marina

OCIMAR: Órgano de Control Institucional de la Marina

TI: Tecnología de Información

SISINS: Sistema de Inspectoría

SISWEB: Sistema de Inspectoría en portal Web

M/N: Mensaje Naval

SUE: Sub-Unidad Ejecutora

PPP: Planes, Programas y Presupuesto

PAM: Plan Anual de Metas

PAC: Plan Anual de Contrataciones

I&D: Investigación y Desarrollo

O/I: Orden Interna

IAT: Informes de Acciones Tomadas

PTA: Plan de Trabajo y Avance

SISCON: Sistema de Correspondencia Naval

ISCON: Instrucciones sobre Correspondencia Naval


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7. RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS 1. LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN 1.1 Organización de Soporte para Promover el Trabajo en Equipo

(1) Mediante la R/J. N° 001-15 de fecha 05-01-15 el JEMGEMAR dispuso que los organismos subordinados establezcan Equipos de Mejoras con la finalidad de identificar las mejoras en los procesos de gestión. Mediante O/I Nº 009 de fecha 06-01-15 IPECAMAR dispone la conformación del Equipo de Mejora y establece las políticas que promueve el trabajo en equipo como: Mejorar los procesos internos, implementar el uso de nuevas herramientas informáticas, fortalecer los recursos humanos existentes orientados a la implementación de las mejoras de las actividades de inspectoría y optimizar el uso de los recursos públicos; dicha O/I remplazó a la O/I Nº 009 de fecha 15-01-13.

(2) La mejora de los procesos internos se establecen a través de la actualización y modernización de las normas internas y aplicativos informáticos. Mediante talleres de capacitación se promueve el fortalecimiento de nuevos conocimientos para el desarrollo de proyectos de mejora continua.

(3) Mediante Oficio V.1000-0694 de fecha 10-04-15 JEMGEMAR remite a COMGEMAR el Acta del Comité de Trabajo de fecha 12-03-15, encargado de evaluar y priorizar los proyectos que participarán en representación de la MGP en los concursos y certificaciones durante el año 2015; en el cual se seleccionó a los dos proyectos que participarán representando a la MGP en el concurso “Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora 2015” de la SNI-CDI. Mediante M/N 110815 Abril 2015 el JEMGEMAR comunica a toda la organización los proyectos de mejora ganadores. La Alta Dirección a través del conocimiento de las Actas del Comité de Trabajo verifica el avance del programa que viene ejecutando el personal, la puesta en servicio y resultados de las mejoras que se van obteniendo de la misma. La verificación del cumplimiento se encuentra contenida en el informe de avance del proyecto (Informe Nº 003 de fecha 16-03-15).

1.2 Facilidades otorgadas a los Equipos de Proyectos de Mejora

(1) El Equipo de Proyectos de Mejora ha tenido la oportunidad de desarrollar el presente trabajo en reuniones realizadas dentro de horas laborables, lo que ha permitido la asistencia de los miembros del equipo, así como contar con las herramientas necesarias para el análisis del presente proyecto. Para la atención de las necesidades requeridas por los integrantes del equipo, la Institución ha asignado un presupuesto de gastos y de recursos complementarios para el desarrollo del entrenamiento, útiles, equipos e infraestructura a través de la partida específica de gasto 23.15.11 y 23.11.11, las mismas que se encuentran incluidas en el Plan Anual de Metas (PAM) 2015 de la Institución. El PAM se aprueba al finalizar el año anterior y se tiene especial cuidado de mantener la continuidad de los proyectos de mejora I&D y otros de interés.

(2) El desempeño del equipo se mide por la actuación colegiada derivada de la intervención y aporte de cada uno de sus integrantes, bajo la conducción del Jefe del Proyecto; todas las propuestas son analizadas y seleccionadas en forma consensuada y los acuerdos se informan al JEMGEMAR como máxima autoridad operativa de la Institución. El Jefe del Proyecto mediante informe de avance comunica al JEMGEMAR el avance progresivo del proyecto. IPECAMAR mensualmente se reúne con el líder del proyecto para viabilizar los requerimientos. Los equipos de trabajo son independientes y están liderados por el Jefe del Proyecto.

1.3 Apoyo de la Alta Dirección en la Implantación de las propuestas de solución

(1) La Alta Dirección mediante la R/J. N° 001-15 del JEMGEMAR de fecha 05-01-15 evaluó y aprobó la implementación del proyecto propuesta de mejora remitido por el


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equipo de trabajo de IPECAMAR, considerando los recursos económicos necesarios para la implementación del citado proyecto. A través de la asignación presupuestal que la establece JEMGEMAR y es ejecutada por los Jefes de las SUEs. El seguimiento y control del presupuesto asignado es a través de las oficinas de Planes, Programas y Presupuesto (PPP) de los organismos involucrados. El JEMGEMAR difunde a toda la organización los proyectos de mejora ganadores del año anterior, estos trabajos son difundidos a través de la intranet, mensajería naval, afiches, charlas informativas, artículos comunicados en periódicos murales de las dependencias. Esto incluye también, acciones para implementar y sostener los proyectos de mejora a través del tiempo, facilitando el ingreso de nuevos miembros, soporte técnico y de infraestructura detallado en el Plan Anual de Contrataciones (PAC) de la Institución.

1.4 Reconocimiento a los Equipos de Proyectos de Mejora

(1) Mediante R/J Nº 002 de fecha 10-04-15, el JEMGEMAR dispuso el reconocimiento a los integrantes de cada equipo de trabajo ganador4. Mediante O/I Nº 009-15 de fecha 06-01-15 el IPECAMAR felicitó al Equipo de Mejora por el trabajo efectuado por cada equipo ganador, implementación del proyecto, por la contribución a la mejora de la calidad y los beneficios que se lograrán los próximos años en el proceso de evaluación como parte del seguimiento de resultados de las Actividades de Inspectoría.

(2) El Objetivo Institucional G Ëstablecer una organización flexible y adecuada para el cumplimiento de la misión y desarrollo institucional¨, política B Ädecuar constantemente los mecanismos de planificación, supervisión y control de las actividades de la institución, con el fin de evaluar la ejecución de planes y el cumplimiento de la normatividad interna y externa¨5, han servido de soporte técnico y legal para la creación de Equipos de Mejora con la finalidad de incentivar la participación de todos los integrantes de la Institución en el logro de los objetivos Institucionales, proponiendo alternativas para optimizar los procesos de gestión, operativos y de apoyo de la MGP. En el caso que los Equipos de Mejora logren efectivizar sus propuestas y estas sean aceptadas por el JEMGEMAR los equipos ganadores se harán acreedores de una felicitación de acuerdo a lo establecidos en los reglamentos navales; estas felicitaciones diferencian positivamente en los momentos de ascensos, premios y/o cambios de colocación.

2. IDENTIFICACION Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA 2.1 Análisis de la Estrategia de la Organización y las Oportunidades de Mejora

(1) Las estrategias de la MGP están definidas en el Planeamiento Estratégico Institucional y coadyuvan a cumplir con la misión y visión de la MGP, habiéndose establecido siete (7) Objetivos Institucionales. El Objetivo Institucional relacionado con el objeto del proyecto de mejora es el siguiente: “Establecer una organización flexible y adecuada para el cumplimiento de la misión y desarrollo Institucional”, con la política B Ädecuar constantemente los mecanismos de planificación, supervisión y control de las actividades de la institución, con el fin de evaluar la ejecución de planes y el cumplimiento de la normatividad interna y externa¨, este Plan Estratégico está en vigencia desde el año 2013, es revisado y actualizado anualmente y tiene un periodo de ejecución de cinco (5) años.

(2) El equipo de mejora, teniendo en consideración el Objetivo Institucional “Establecer una organización flexible y adecuada para el cumplimiento de la misión y desarrollo Institucional”, política B Ädecuar constantemente los mecanismos de planificación, supervisión y control de las actividades de la institución, con el fin de evaluar la

4 De acuerdo a los reglamentos de ascenso de la MGP se establece que los reconocimientos

individuales serán incluidos en el Legajo Personal y este reconocimiento genera un puntaje positivo para la nota final de ascenso. (LESIM-11203, REASPERSUB-13013 y REAPERCIVI-13014)

5 Plan Estratégico Institucional 2013


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ejecución de planes y el cumplimiento de la normatividad interna y externa¨ y la misión de “Controlar y evaluar en forma permanente la gestión de las Fuerzas Navales y demás organismos de la Marina de Guerra del Perú” priorizó la ejecución de un proyecto de mejora relacionado a la gestión de los reportes de inspectoría. En el desarrollo del proceso de evaluación y seguimiento de las Actividades de Inspectoría se detectó que existe un alto índice de reportes de inspecciones que no eran contestadas a tiempo ocasionando demoras en su implementación. Los resultados financieros se reflejan en la mejor capacidad de gasto, cabe señalar que la MGP en los últimos 5 años ha ejecutado todo el presupuesto asignado. Por ejemplo el proyecto ha permitido a la Institución un ahorro aproximado de S/. 16´500,000 en los ejemplos que se colocan en el presente informe.

(3) El proyecto de mejora tuvo como objetivo optimizar la gestión de la información con la finalidad de mejorar la gestión de control de la institución coadyuvando al objetivo G, declarada en el párrafo anterior. Esto nos ha permitido tener una mejor calidad de gasto en vista que se ha podido contar con los hallazgos identificados casi a tiempo real. Esta actividad se viene ejecutando desde el año 2012 permitiendo a la institución hacer un uso apropiado de los presupuestos asignados. Los resultados financieros se reflejan en la mejor capacidad de gasto, cabe señalar que la MGP en los últimos 5 años ha ejecutado todo el presupuesto asignado. Por ejemplo el proyecto ha permitido a la Institución un ahorro aproximado de S/. 16´500,000 en los ejemplos que se colocan en el presente informe. La disponibilidad de las fuerzas navales se ha incrementado para poder cumplir con su misionamiento de acuerdo a Ley.

Para definir los proyectos de mejora se tiene en consideración la filosofía institucional la misma que es difundida mediante afiches, protectores de pantalla, reglamentos y otros medios de difusión, tales como:

Figura Nro. 4- Filosofía Organizacional

2.2 Estimación del Impacto en los Resultados de la Organización

(1) Mediante oficio V.1000-0694 de fecha 10-04-2015 JEMGEMAR remite a COMGEMAR el Acta de Comité de Trabajo de fecha 12-03-2015 declarando los proyectos de mejora ganadores. Para la evaluación se tomó en consideración el impacto de costos, calidad, clima laboral y productividad. (Ver 6.2 tabla de Valoración y Comparación). Anualmente el JEMGEMAR convoca a un comité para seleccionar los mejores proyectos de mejora, el resultado es informado a COMGEMAR y de requerirse se asignaran los recursos necesarios generando partidas presupuestales.


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(2) El equipo de trabajo escogió la elaboración del presente Proyecto de Mejora debido a

la existencia de un elevado número de deficiencias de carácter operativo, cuyas

recomendaciones se encuentran pendientes de tomar acción por las dependencias

inspeccionadas, así como a un número considerable de deficiencias de carácter

administrativo, que reflejaban una deficiente administración y control de los recursos

asignados. La selección de los mejores proyectos de mejora de la institución se

efectuó en JEMGEMAR teniendo en consideración los siguientes criterios:

cumplimiento de la misión acercamiento a los objetivos y políticas institucionales, bajo

costos, alto impacto, sostenibilidad. En el proceso de evaluación y seguimiento de las

actividades de inspectoría, se obtuvieron los resultados que se detallan en el

siguiente cuadro:


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SIN PROYECTO DE MEJORA CON PROYECTO DE MEJORA

Impacto en el Tiempo

- Demoras en la implementación total de las recomendaciones de inspecciones efectuadas.

- Excesivo retardo en la superación de los aspectos negativos encontrados en las inspecciones practicadas.

- Reducción del tiempo en la implementación total de las recomendaciones de inspecciones de 4 años en el año 2010 a 1 año en el 2014.

- Incrementó en la cantidad de hallazgos superados en el mismo año de efectuada la inspección, de un 30% en el año 2010 a un 85% en el año 2014.

Impacto en la Calidad

- Alto índice de descargos no satisfactorios de los informes de inspecciones.

- No existe la información detallada de los hallazgos encontrados en los exámenes de inspecciones.

- No remisión de documentos sustentatorios. - Desconocimiento del Manual de Inspecciones,

Directivas y Reglamentos. - Sin un Sistema de Inspecciones que brinde

bondades estadísticas y alarmas de reportes.

- Mejora en la calidad de descargos de los informes de inspecciones a través del incremento de las Inspecciones de Verificación efectuadas por los evaluadores a las dependencias involucradas.

- Mejora en la calidad de los informes de inspecciones el mismo que considera el detalle de la información por cada tipo de hallazgo, lo cual permite conocer los aspectos de mayor falencia dentro de la Institución.

- Remisión de documentos que sustentan la implementación o levantamiento de los descargos en forma efectiva.

Impacto en el Clima Laboral

- Falta de reconocimiento público del esfuerzo de los trabajadores.

- Reducida capacitación del personal de las diferentes especialidades administrativas.

- Se incluyeron dentro del rubro “Recursos Humanos” de los Lineamientos de Políticas del Comandante General de la Marina, la optimización de la implementación de mecanismos que procuren la mejora del Clima Laboral de los trabajadores, tales como: Reconocimiento público del esfuerzo de los trabajadores fomentando la meritocracia y la priorización de la educación como herramienta fundamental para alcanzar la excelencia en todos los campos del quehacer institucional, entre otros.

- Se incluyeron en el PAM de la Institución, los recursos destinados para la capacitación y perfeccionamiento de todos los trabajadores de los diferentes niveles, superior, intermedio y técnico a través de seminarios y cursos dictados en entidades públicas y privadas a través de convenios firmados por la MGP y dichas instituciones.

Impacto en la

satisfacción del usuario

interno

- Desconocimiento de la problemática actual en tiempo real en las dependencias de la Institución.

- Reducida interacción e intercambio de información entre los evaluadores y el evaluado.

- A partir del año 2011 se formulan informes detallando las deficiencias comunes encontradas en las inspecciones en cada año, lo que permite a las diferentes dependencias de la Institución corregir y mejorar el empleo de recursos humanos, materiales y económicos en forma priorizada.

- A través del Sistema de Inspecciones (SISINS), los usuarios conocen en tiempo real los hallazgos encontrados, efectuando el descargo de manera más rápida, optimizando el uso de los recursos a través de una adecuada y eficiente administración del gasto.

- Con la implementación de herramientas TI como es el sistema de mensajería naval, correo extrainstitucional naval y la comunicación telefónica directa con los encargados de tomar acción, se ha podido obtener una interacción permanente entre los inspectores y los organismos inspeccionados, permitiendo disminuir en un 90% el tiempo de respuesta de los informes de inspecciones.

Impacto en la

satisfacción del usuario

externo.

- Demora en la implementación de las recomendaciones por las dependencias inspeccionadas, genera que la Alta Dirección reoriente las políticas de acción.

- Los informes oportunos que eleva el IPECAMAR a la Alta Dirección de los aspectos más relevantes de las inspecciones realizadas en la Institución, le permite optimizar su gestión, orientando la aplicación adecuada de los recursos asignados.


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3. METODO DE LA SOLUCION DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD 3.1 Método de solución de problemas

(1) Se empleó el método de solución de problemas operativos establecidos en la metodología de estudios de estado mayor implementado en la MGP por más de 50 años, en este método se incluye la solución de problema de los 7 pasos y las herramientas de calidad, como son: lluvia de ideas, gráfica de HISHIKAWA (espina de pescado), grafica de causa efecto, histogramas y graficas de control; por tener un universo amplio de información.

(2) Los pasos o etapas de los Estudios de Estado Mayor consideran el análisis de la

situación inicial, propuestas, análisis de la mejor propuesta, identificación del riesgo de ejecución y la ejecución de la propuesta; para el presente proyecto se ha considerado la siguiente fuente de información:

(a) Situación inicial

1 Levantamiento de los informes de los hallazgos efectuados por el Departamento de Inspecciones.

2 Situación actual de los avances de los informes de acciones tomadas. 3 Reportes estadísticos del SISINS. 4 Lineamientos de Políticas de COMGEMAR.

(b) Levantamiento y análisis de la información

1 Informes de las Acciones de Control del OCIMAR. 2 Informes de deficiencias comunes de IPECAMAR. 3 Entrevistas durante las inspecciones de control. El universo empleado involucra los períodos 2010 al 2014.Información que fue recopilada en la IPECAMAR, posteriormente se seleccionó la información más representativa.

(c) Desarrollo de alternativas de solución 1 Reducir el tiempo de la implementación de las recomendaciones de los

informes de inspecciones. 2 Incrementar las sanciones de acuerdo a la nueva Ley del Régimen

Disciplinario. 3 Incrementar la cantidad de hallazgos superados en el mismo año de

efectuada la inspección. Para determinar la mejor solución se ha considerado las alternativas declaradas en los siguientes criterios: cumplimiento de la misión acercamiento a los objetivos y políticas institucionales, bajo costos, alto impacto, sostenibilidad; estableciendo puntuaciones y un análisis ácido, para determinar la mejor solución.

(d) Definición y ejecución de la solución

1 Implementación del sistema informático de IPECAMAR. 2 Incremento de las inspecciones de verificación de las recomendaciones

efectuadas (e) Control y mejora de los resultados

1 En base a las estadísticas de los IAT de las dependencias. 2 Comparaciones de los informes de hallazgos pendientes de ser

superados de años anteriores. 3 Reportes de los Informes de Acciones de Control emitidos por el

OCIMAR. Con la solución propuesta se simuló el tratamiento de la información y una vez confirmado el sistema informático se utilizó la información que proporciona IPECAMAR.


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3.2 Recolección y análisis de la información

(1) La información se obtiene del resultado de las inspecciones realizadas a las dependencias de la Institución, así como de los IAT recibidos y del Sistema de Inspecciones (SISINS). Habiéndose evaluado 4,294 hallazgos entre los años 2010 al 2014 habiendo sido entregado extemporáneamente cerca de 3,086 fueron entregados extemporáneamente retrasando su solución, de acuerdo al siguiente cuadro.

Anos Hallazgos Hallazgos

Superados Pendientes 2010 2011 2012 2013 2014

2010 814 246 172 145 116 123 802 12

2011 1155 - 428 283 247 164 1122 33

2012 774 - - 441 207 103 751 23

2013 827 - - - 525 202 727 100

2014 724 - - - - 616 616 108

TOTAL 4294 246 600 869 1095 1208 4018 276

(2) Se analizó la totalidad de hallazgos detectados entre los años 2010 y 2014,

determinándose la cantidad de deficiencias, observaciones e irregularidades de las diferentes inspecciones realizadas anualmente, los cuales son reportados por el Sistema de Inspecciones (SISINS).

(3) La fuente de datos fue seleccionada en base a la información cargada y los reportes obtenidos a través del Sistema de Inspecciones (SISINS).

(4) La totalidad de la información (100%) fue verificada a través de los documentos sustentatorios que adjuntan las distintas Unidades y Dependencias de la Marina de Guerra en los informes de acciones tomadas (IAT) y en base al cumplimiento de reglamentos, manuales, directivas, leyes, etc., Asimismo, se remiten mensajes navales a los organismos subordinados, a fin de comunicarle la aceptación del descargo correspondiente, al no cumplir con la recomendación. Este proceso es regulado por el Manual de Procedimientos de Inspecciones, Investigaciones y Control de Gestión (MAPRI-13613).

(5) La información recolectada fue analizada a través del Sistema de Inspecciones (SISINS), que en base a resultados estadísticos obtenidos desde el año 2010 al 2014 en un total de 4,294 hallazgos conforme se indica en el cuadro anterior, derivado del exceso de recomendaciones no implementadas a tiempo. Los impactos positivos conllevó a la viabilidad del presente proyecto de mejora, en la que se vienen observando un mejor tratamiento de los hallazgos encontrados.

3.3 Herramientas de la Calidad

(1) y (2) La evaluación y seguimiento de las inspecciones de control nos da la capacidad de orientar el uso de los recursos públicos asignados a la Institución, con buenos resultados obtenidos por las dependencias, en la priorización de la gestión, siendo un paso importante en el ejercicio del Control Gubernamental. Si una dependencia no es evaluada y/o monitoreada de manera efectiva y permanente, no podrá contar oportunamente con las recomendaciones necesarias para mejorar su capacidad y eficiencia en el manejo de sus recursos que le permitirán optimizar sus sistemas administrativos, de gestión y de control interno.


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Etapas Técnicas /

Herramientas / Métodos

Ventajas Desventajas

Situación Inicial

Lluvia de ideas Encuesta a los usuarios Hishikawa

- Cantidad de ideas propuestas de diferentes puntos de vistas basadas en experiencia y conocimientos.

- Fomenta la participación activa de la totalidad de los integrantes del equipo

- Capacidad de convencimiento de integrantes que acaparan la atención de forma dinámica.

- Desorden por cantidad de ideas a la vez con diferentes puntos de vista de la idea.

- No llegan a un solo lineamiento por parte de cada integrante, sino se busca el punto de vista intermedio para posteriormente confrontarlo con la información real.

Control y mejora de los resultados

Histograma Grafica de Control

- Brinda información en base a las inspecciones realizadas a las dependencias.

- La información tiene una fuente confiable. - Permite una rápida búsqueda de la

información requerida.

- La información puede estar sujeta a errores debido a que no se precisan los métodos que se utiliza para la recolección de información.

Levantamiento y análisis de la información

Histograma

- Brinda información cuantitativa de los IAT. - Apoya en encontrar la mejor solución a un

problema - Facilita el análisis estadístico.

- Puede generar errores por no aislar los datos.

Gráficas de Control

- Permiten controlar el desarrollo de procesos e identificar posibles inestabilidades.

- Indica si un proceso mejora o empeora. - Sirve para detectar un problema.

- Puede generar más de una solución, sin determinar cuál sería la más adecuada.

Desarrollo de alternativas de solución.

Entrevistas Histogramas

- Permite obtener datos relevantes de fuentes directas para el éxito del proyecto.

- Sesgo de opiniones por una mala selección de entrevistados. - Puede ser de larga duración cuando no se lleva un adecuado

control.


20 - 34

3.4 Concordancia entre método y las herramientas

(1) El personal que forma parte del Equipo de Mejora cuenta con conocimientos y experiencia en el uso adecuado de los métodos y herramientas de calidad. Adicionalmente, las reuniones de seguimiento para evaluar los avances y riesgos permitieron monitorear el uso adecuado de cada una de las herramientas durante la gestión del proyecto. Se efectuaron capacitaciones desde el año 2010 y para asegurar la continuidad de los proyectos se mantiene las capacitaciones a cargo del JEMGEMAR. Curso de entrenamiento incluidos en el Plan Anual de Educación desde el año 2013.

4. GESTION DEL PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO 4.1 Criterios para la conformación del equipo de proyecto

(1) Los criterios para nombrar a los integrantes del equipo para presentar el proyecto de mejora fueron considerados en base a los conocimientos adquiridos por el personal involucrado en las mejoras, así como personal profesional designado. La selección de los integrantes se efectúa teniendo en consideración los siguientes criterios desde el año 2014 y es actualizado anualmente: (a) Conocimientos procesos de investigación (b) Conocimiento y manejo de la Política Institucional C, política H (c) Conocimiento de la realidad nacional (d) Constante practica de los Valores Institucionales (e) Habilidades de gestión, liderazgo y trabajo en equipo Para dar continuidad a la conformación del equipo de mejora se ha establecido la O/I Nº 009 IPECAMAR de fecha 06-01-15, cabe señalar que existe la posibilidad de los cambios de colocación de los involucrados, motivo por el cual en la inducción al cambio de colocación se ha incluido ternas de análisis y conformación de proyectos de mejora. Los proyectos de mejora son evaluados inicialmente en IPECAMAR y el/los mejores son calificados en JEMGEMAR. Periódicamente el JEMGEMAR evalúa resultados de proyectos de mejora, por ejemplo: Informe Nº 001 de fecha 13-03-2015. Con los resultados obtenidos se optimizan las cargas con la finalidad de superar la mayor cantidad de hallazgos en el SISINS.

(2) Los integrantes del Equipo de Mejora son voluntarios seleccionados de todos los postulantes y son seleccionados por un comité teniendo en consideración los conocimientos técnicos en procesos de investigación, Política Institucional, realidad nacional, habilidades de gestión, liderazgo, trabajo en equipo, etc., a fin de buscar una sinergia entre ellos, obteniendo apreciaciones que generen resultados positivos y considerables. Se cuenta con un Manual de Procesos de la Inspectoría General de la Marina (PROGEIN-15602) Edición 2010, asimismo, se cuenta con el Manual de Procedimientos de Inspecciones, Investigaciones y de Control de Gestión (MAPRI-13613) Edición 2013 donde se establecen los lineamientos a seguir por cada órgano componente de la IPECAMAR en las diferentes actividades que se desarrolla.

(3) Los aportes otorgados en base a sus conocimientos y experiencias por cada miembro

del equipo mantiene un balance de ideas a considerar en la formulación de proyectos de mejora debido a los diferentes perfiles y jerarquías entre los integrantes del equipo; al término de cada periodo existe una evaluación 360 entre los integrantes del equipo y esta evaluación (incluida en la O/I Nº 009 IPECAMAR de fecha 06-01-15) permite conformar de una forma más óptima los equipos del año siguiente.

4.2 Planificación del proyecto

(1) El objetivo del proyecto se orienta a evaluar la gestión de las dependencias de la MGP y los resultados obtenidos, formulando oportunamente recomendaciones para mejorar la capacidad operativa y administrativa de las mismas, mejorando el manejo de sus recursos para garantizar la calidad en el suministro de la información y la


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reducción del tiempo de respuesta de las recomendaciones, es decir para optimizar el tiempo de respuesta e implementar las recomendaciones de las exámenes de control.

(2) Siguiendo los procesos implantados por la Institución se desarrolla un Plan de

Trabajo de Avance (PTA) del proyecto conteniendo información a detalle, de todas las actividades necesarias para la búsqueda del éxito del proyecto y cumplimiento del objetivo impartido por el IPECAMAR. Cada actividad tiene un tiempo y responsable asignado con la finalidad de hacer un despliegue ordenado de la solución que es dirigido por el Jefe de Equipo y supervisado por el IPECAMAR en reuniones mensuales, las cuales consignan las Actas de Reuniones entre los integrantes del Equipo de Trabajo. El PTA del proyecto es realizado en la primera reunión de trabajo con presencia de todos los integrantes del equipo, detallando un cronograma de trabajo y avances, así como el mecanismo de seguimiento otorgando responsabilidades y compromiso por cada integrante del equipo.

(3) El JEMGEMAR mediante R/J Nº 001-2015 de fecha 05-01-2015 ha dispuesto el

programa de actividades calendarizado para la gestión del proyecto de mejora de la Institución, la cual ha generado la elaboración del PTA que se describe en el cuadro siguiente. Los organismos involucrados, en este caso IPECAMAR, promueven directivas subsidiarias (O/I Nº 009-15 IPECAMAR de fecha 06-01-15. Periódicamente los equipos de mejora informan a su organismo superior y estos al JEMGEMAR sobre el estado de avance de estas actividades.


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PLAN DE TRABAJO Y AVANCE AÑO 2013 - 2014

.

AÑOS

MESES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre

SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

DESARROLLO DEL PROYECTO

Preparatoria

Ejecución

Pruebas de Plataforma

Análisis de los Resultados

PREPARATORIA

Calendarización del programa de actividades

Fomentar una cultura de atención oportuna de las recomendaciones emitidas en los informes de inspección realizadas por IPECAMAR .

Desarrollar el requerimiento de un Plan de estandarización a través de un sistema informático de control a cargo del IPECAMAR.

Capacitar al personal involucrado en la implementación del proyecto.

EJECUCIÓN

Realizar el programa de actividades según calendarización

Adaptación de la conectividad en las dependencias para la implementación y acceso al SISINS.

Pruebas de acceso al SISINS.

PRUEBAS DE PLATAFORMA

Prueba de acceso de los diferentes usuarios capacitados para el manejo de los controles y seguimientos implementados en el SISINS.


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Se establecieron las siguientes etapas y fases del proyecto

Etapas Fases

Modificación y/o cambios de acuerdo a pruebas efectuadas.


Visualización de los controles de seguimiento a cargo de usuarios capacitados dando como satisfactoria el enlace establecido por las dependencias.

Preparatoria

Fomentar una cultura de atención oportuna de las recomendaciones emitidas en los informes de inspección realizadas por IPECAMAR .

Desarrollar el requerimiento de un Plan de estandarización a través de un sistema informático de control a cargo del IPECAMAR.

Capacitar al personal involucrado en la implementación del proyecto.

Calendarización del programa de actividades

Ejecución

Realizar el programa de actividades según calendarización

Adaptación de la conectividad en las dependencias para la implementación y acceso al SISINS.

Pruebas de acceso al SISINS.

Pruebas de Plataforma

Prueba de acceso de los diferentes usuarios capacitados para el manejo de los controles y seguimientos implementados en el SISINS.

Modificación y/o cambios de acuerdo a pruebas efectuadas.


Visualización de los controles de seguimiento a cargo de usuarios capacitados dando como satisfactoria el enlace establecido por las dependencias.


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(4) Por experiencia, anualmente se establece el programa de actividades para ejecución del trabajo de mejora a cargo del JEMGEMAR para toda la institución, este programa de actividades tiene en consideración los requerimientos operativos y administrativos, las fechas conmemorativas de la institución, los feriados y otras consideraciones. Se ha establecido como política que los proyectos de mejora se reúnan en horas laborables. La responsabilidad del proyecto de mejora recae en el Jefe de Equipo y este asigna funciones a sus integrantes teniendo en consideración la O/I Nº 009 IPECAMAR de fecha 06-01-15.

4.3 Gestión del tiempo

(1) Para asegurar el cumplimiento de los plazos establecidos en el PTA del proyecto se utilizaron diversos mecanismos que fueron impartidos a cada uno de los integrantes del equipo en la primera reunión, que se encuentran detallados en la O/I Nº 022 IPECAMAR de fecha 15-01-15, los cuales se detallan a continuación: (a) Se estableció el control y seguimiento de las actividades del proyecto de

manera semanal a cargo del Jefe de Equipo. (b) Los avances se indican en los informes semanales por cada responsable de

equipo de trabajo, detallando los logros obtenidos y dificultades encontradas para la búsqueda de soluciones que eviten continuar con dichas dificultades.

(c) Se solicitarán los recursos necesarios que contribuyan en el desarrollo del trabajo encomendado.

(d) Se deberá informar con anticipación las dificultades que hagan incumplir los plazos establecidos.

(e) Las comunicaciones deberán ser a través de informes detallados especificando el trabajo encomendado de acuerdo al PTA.

(f) Se lleva un control estadístico del avance de los compromisos para evaluar la eficacia en la planificación y ejecución del proyecto de mejora.

(2) La planificación detallada de las actividades contempla plazos que deben ser

ejecutados por cada uno de los miembros del equipo de trabajo que son reflejados en el PTA que está a cargo del Jefe de Equipo. La planificación para las reuniones se realiza mediante la preparación de agendas que son enviadas 2 días antes de la fecha de la reunión, donde se deberá informar los logros y avances para la gestión de actividades que serán registradas en las actas de reunión y servían de inputs a las agendas de las siguientes reuniones. El PTA también considera indicadores de desempeño en los equipos de mejora y su seguimiento lo efectúa la autoridad correspondiente, remitiéndose informe de avances mensuales del proyecto.

4.4 Gestión de la relación con personas y áreas clave de la organización

De acuerdo a lo estipulado en la O/I N° 009-2015 06-01-15 el IPECAMAR involucra a los Departamentos de su organización para brindar la colaboración y apoyo a los integrantes de los equipos de mejora para cumplir con los plazos establecidos y las metas por alcanzar en el PTA. El IPECAMAR se reúne mensualmente con el responsable de los Equipos de Mejora para supervisar el cumplimiento de lo estipulado en su O/I N° 009-2015 y avances del equipo de mejora en base al PTA. Anualmente se actualiza estas órdenes internas con los nuevos comandos e integrantes de los grupos de mejora, también se considera los organismos de apoyo para la ejecución de los proyectos de mejora, como son: sistemas, mantenimiento, personal, evaluación y gestión.

4.5 Documentación

(1) Los principales documentos utilizados en la gestión del proyecto de mejora tenemos: (a) Plan de Trabajo y Avances (b) Acta de Reuniones (c) Informe de Trabajo (d) Formato de Academias del Equipo de Trabajo (e) Cuadros estadísticos.


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Estos documentos son regulados por las Instrucciones sobre Correspondencia Naval (ISCON-13303) desde hace más de 50 años

(2) Los criterios para el manejo de documentación a ser empleada por el equipo de mejora son establecidos por el Jefe de Equipo a fin de: (a) Cumplir con el trámite documentario en base a una estructura organizacional

del equipo de mejora, teniendo en consideración el control y distribución de la documentación.

(b) Centralizar y realizar el debido seguimiento a la documentación. (c) Crear formatos estándares para ser empleados por los integrantes del equipo. (d) Seguridad de la documentación. Estos documentos son regulados por las Instrucciones sobre Correspondencia Naval (ISCON-13303) desde hace más de 50 años

(3) El Jefe de Equipo estableció una Secretaría General a cargo de un Secretario Administrativo con conocimientos y experiencia en tramites documentarios dentro del proyecto de mejora, asignándole funciones específicas como órgano de apoyo y control a la gestión encomendada dentro del Plan de Trabajo y Avances como se detalla a continuación: (a) Apoyo al Jefe de Equipo en la gestión del mismo. (b) Control y seguimiento de las actividades y documentos del proyecto. (c) Control de los recursos asignados al proyecto. (d) Elaboración de presentaciones de avance para el Jefe de Equipo. (e) Almacenamiento de la documentación así como su correcto mantenimiento. La MGP dentro de su organización incluye trabajadores con competencias específicas para la gestión de documentos, en estos casos se procura contar con un SAD en cada proyecto para facilitar la generación de evidencias

5. CAPACITACION 5.1 Programa de capacitación del equipo

(1) Para formular el programa de capacitación del año siguiente, las áreas involucradas elevan su requerimiento a DIREDUMAR, tal es el caso que para los años 2012 a la fecha se han incluido cursos de gestión de la calidad, gestión ambiental, Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, Proyectos de Mejora y otras herramientas de gestión. Anualmente asisten más de 100 oficiales a Centros de Capacitación con Grado de Maestría y Personal Subalterno al Centro de Capacitación del Grado de Diplomado, donde se incluye todas estas herramientas. Para el caso de los integrantes de proyectos de mejora que no hayan sido capacitados en las alternativas anteriores se les capacita antes de desarrollar un proyecto de mejora. Para mejorar las competencias de los integrantes del equipo año 2014 y 2015 se les capacitó contratando a una empresa con experiencia en esta actividad.

(2) Para optimizar la capacitación en proyectos de mejora, se identificó inicialmente el requerimiento, estableciéndose capacitaciones periódicas, de acuerdo al Plan Anual de Educación (PAE). Este Plan Anual se elabora entre los meses de octubre a diciembre y entra en ejecución en el mes de enero del siguiente año. Por disposición de la Alta Dirección se priorizó la capacitación de los grupos de mejora, para los años 2013, 2014 y 2015, regulado por los organismos involucrados.

(3) Para el análisis de la brecha existente, se compara el nivel de los conocimientos, experiencia y habilidades establecidos en los criterios de selección versus la de los colaboradores del proyecto. Con el resultado se establece las actividades de Capacitación para los miembros del equipo contemplados dentro del Plan de Educación de la Institución. Esta brecha fue analizada por el equipo que participó en el proyecto de mejora de SIMA-CALLAO del año 2002.

5.2 Evaluación e impacto de las actividades de capacitación

(1) Para realizar la evaluación del impacto en la capacitación del equipo, el Jefe de Proyecto de IPECAMAR evalúa la eficacia de la capacitación con el registro


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evaluación de la eficacia de la capacitación definido por DIREDUMAR y los resultados son analizados para mejorar las competencias, se realiza la retroalimentación de conocimientos a cada uno de los integrantes del equipo y analizar si la capacitación realizada ha cumplido el propósito inicial. Toda mejora académica es apoyado por el equipo de mejora de SIMA-CALLAO del año 2002.

(2) Los resultados de la evaluación se consideran para la elaboración del Plan Anual de Educación, debido a que este permite tomar acciones para considerar nuevos proveedores, instructores, metodologías de capacitación, entre otros.

6. INNOVACION 6.1 Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrollo de alternativas

(1) El objetivo del proyecto orientado a mejorar la calidad del proceso de evaluación como parte del seguimiento de la implementación de las recomendaciones efectuadas en las acciones de control, el equipo recopiló y analizó información relacionada con los objetivos del proyecto mediante: (a) Entrevistas a los encargados de las áreas inspeccionadas. (b) Visitas previas a las dependencias para conocer su situación de gestión. (c) Inspecciones de Verificación a las dependencias que mantienen

recomendaciones pendientes de implementación. (d) Reportes del SISINS (e) Análisis de la Estadísticas de las inspecciones de control anteriores (f) Análisis de las nuevas tendencias de gestión de control asistidas por normas

de gestión como es la ISO 9001: 2008. La información recopilada se caracteriza por haber sido proporcionada de la base de datos de IPECAMAR. Por tratarse de información clasificada y por el tiempo transcurrido se tuvo dificultad en la trazabilidad de la información.

(2) Para definir las alternativas de solucion se consideraron los siguientes criterios: bajo costo comparando las soluciones no convencionales de menor beneficio enmarcados dentro del Objetivo Institucional. Alternativas que fueron definidas y planteadas por el equipo de mejora, expertís de otros integrantes de la institución, entrevistas con el OCIMAR obteniendo las siguientes alternativas de solución: (a) Alternativa 1: Nombrar Inspectores de Áreas Técnicas, de otras dependencias

que laboran fuera de IPECAMAR. (b) Alternativa 2: Implementar el uso del SISINS en IPECAMAR y en las

inspectorías de tercer nivel. (c) Alternativa 3: Implementar vía web el SISWEB para que se tome conocimiento

sobre las mejoras a tiempo real y se dé respuesta a la brevedad. (d) Alternativa 4: Apoyar en la solución de las limitaciones existentes en las

dependencias. 6.2 Originalidad de la solución propuestas

(1) Se cuenta con el Sistema de Inspecciones Web (SISWEB), mediante el cual las dependencias toman conocimiento y actualizan sus avances o implementaciones. Se cuenta con relación telefónica de los usuarios, a fin de efectuar las coordinaciones correspondientes para el mejor manejo de la información. Se cuenta con un sistema de mensajería institucional, mediante la cual se disponen acciones a realizar.

(2) Para comparar las opciones de alternativas de solución propuestas se analizó el Objetivo Institucional y el resultado de las recomendaciones pendientes de ser implementadas por las dependencias de la MGP, permitiendo una adecuada toma de decisión.


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(a) Tabla de valoración:

Valor Criterio Presencia

IPECAMAR

Servicios a COMGEMAR/ IPECAMAR

Hallazgos Superados

Innovación

1 Alto

Costo

Inspección de

Verificación

Informe de Verificación

600 – 750 Mantener

Status Quo

2 Mediano

Costo

Inspecciones No

Programadas

Informe de Resultados

751 – 900 Implementar

Nuevas Alternativas

3 Bajo

Costo Inspecciones Programadas

Análisis, Evaluación y Control del

Cumplimiento de la Misión

901 – 1,200 Implementar

Sistema

(b) Tabla de comparación:

Alternativas Costo Presencia

IPECAMAR

Servicios a COMGEMAR/ IPECAMAR

Hallazgos Superados

Puntaje

1 3 3 3 1 10

2 2 3 3 3 11

3 2 1 3 1 7

4 3 1 1 3 8

Se revisaron las alternativas, buscando una solución de bajo costo que permita brindar a la Alta Dirección la herramienta de gestión óptima orientada a minimizar la cantidad de hallazgos pendientes en el más breve plazo, siendo la mejor alternativa la implementación del SISINS en todas las dependencias de la MGP. 6.3 Habilidad para implantar soluciones de bajo costo y alto impacto

(1) Una vez encontrada la solución se estableció la curva de seguimiento de proyectos GANT:

(2) El bajo costo obtenido se ve reflejado en el desarrollo de las alternativas de solución del proyecto de mejora, los cuales fueron implementados con participación de los miembros de la Institución, obteniéndose un ahorro economico de S/. 16,500,000 anuales aproximadamente en beneficio de la MGP.

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%Avance

03-13 04-13 05-13 06-13 07-13 08-13 09-13 10-13 11-13 12-13 01-14 02-14 03-14 04-14 05-14 06-14 07-14 08-14 09-14 10-14 11-14 12-14

Proyectado 1.00% 6.00% 10.00% 14.00% 20.00% 24.00% 30.00% 34.00% 38.00% 42.00% 50.00% 55.00% 60.00% 64.00% 69.00% 72.00% 76.00% 80.00% 83.00% 92.00% 96.00% 100.00%

Ejecutado 8.00% 6.00% 14.00% 16.00% 19.00% 23.00% 28.00% 31.00% 36.00% 41.00% 46.00% 49.00% 59.00% 63.00% 66.00% 71.00% 72.00% 75.00% 81.00% 89.00% 98.00% 100.00%

Gráfica Control del Proyecto


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7. RESULTADOS 7.1 Resultados de orientación hacia el cliente interno/externo

Los resultados obtenidos están orientados en la mejora significativa en el tiempo de superación de las recomendaciones efectuadas en las inspecciones realizadas por IPECAMAR, el uso del SISINS ha permitido considerar como costo hundido, en vista de que la implementación del sistema informático se realizó con infraestructura, material y personal calificado de la MGP.

7.2 Resultados financieros

El beneficio económico obtenido está orientado a optimizar el uso de los recursos públicos asignados a la MGP, habiéndose reducido los costos de manera considerable de acuerdo con los siguientes ejemplos.

Cliente Resultados Hallazgos Sin

mejora Con

mejora Optimización

Interno

Reducción de tiempo de

implementación de

recomendaciones

Tiempo transcurrido

4 años 1 año 3 años

Ahorro de S/. 120,000.00

anuales Capacitación al

personal Tiempo

transcurrido 0

4 semanas

4 semanas

Coordinación permanente con

las dependencias inspeccionadas

Pendientes 568 108 460

Externo

Informe del Análisis del

Cumplimiento de la Misión

Relevantes 2 6 4 Mejora de la gestión de

COMGEMAR

Dependencia Inspeccionada

Recomendación Optimización Factor de

evaluación S/.

Centro Medico Naval

Adquisición de un tomógrafo


implementación de la

recomendación

Reducción de gastos al omitir

enviar requerimientos a

Entidades Privadas

1´500,000 anual

Unidades Navales

Retomar mantenimiento a

un motor principal


implementación de la

recomendación

Reducción de gastos de

reposición al efectuar a tiempo el

mantenimiento

3´000,000 por equipo

Dirección de Abastecimient

o Naval

Adquisición de víveres con ficha técnica común

Mediante subasta inversa

Reducción de los costos de

adquisición

2´000,000 anuales

Sub Unidades Ejecutoras

Supervisión de la ejecución

contractual

Cumplimiento oportuno de

plazos y cantidades

Adquisición a satisfacción del

usuario final

10´000,000 anuales


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7.3 Resultados de eficiencia organizacional

(1) El proceso mejoró de la siguiente forma (Indicadores Cualitativos):

Objetivo del trabajo Indicadores verificables objetivamente

Medios de verificación

8. SOSTENIBILIDAD Y MEJORA 8.1 Sostenibilidad y mejora

(1) Se ha establecido un criterio de identificación del riesgo, teniendo en consideración la norma ISO 31000:2010 y valorando los criterios del peligro (P) y su amenaza/severidad (S). Asimismo, se ha tomado en cuenta las acciones que se están tomado para disminuir la probabilidad de suspender/eliminar/reducir el proyecto.

(2) El análisis de riesgo inicialmente consideraba varias actividades críticas que han disminuido con el involucramiento y capacitación de los involucrados. En el siguiente gráfico se detallan los factores de riesgo para la sostenibilidad:

Las actividades de inspección se oriente a evaluar la gestión de las dependencias de la MGP y los resultados obtenidos, formulando oportunamente recomendaciones para mejorar la capacidad operativa y administrativa de las mismas, mejorando el manejo de sus recursos para garantizar la calidad en el suministro de la información y la reducción del tiempo de respuesta de las recomendaciones.

- Reducción del tiempo de respuesta de las recomendaciones implementadas.

- Sustentación del contenido de los IAT.

- Reducción de tiempos en la evaluación y registros de los IAT remitidos por las dependencias.

- Informes estadísticos de los reportes emitidos por el SISINS.

- Documentación sustentatoria de los IAT.


30 - 34

Criterios de Evaluación

Valor Criterio de probabilidad (P)

1 Cuando existen controles para el peligro identificado y son efectivos (se cumplen) o no es posible que ocurra.

2 Cuando existen controles para el peligro identificado pero no son efectivos (no se cumplen) o es posible que ocurra debido a una situación eventual.

3 Dadas las circunstancias y el bajo control se espera que ocurra el suceso

Valor Criterio de severidad(S)

1 Cuando se estimen que los daños afectan muy poco o no a la continuidad del proyecto, tales como deterioro de la imagen interna, personal sin lesiones.

2 Cuando se estimen que los daños son reversibles para la continuación del proyecto tales como deterioro de la imagen, perdidas de atención, personal con lesiones graves.

3 Cuando se estimen que los daños son graves o irreversibles para la continuación del proyecto.

Actividad Peligro Amenaza P S FR=PxS

Acciones

Desarrollo del proyecto de mejora

Incumplimiento de la Normativa

Paralizar el proyecto

2 3 6 - Lista de verificación de

normativa

No aceptar el proyecto


1 3 3 - Directiva de Proyectos - Plan Estratégico

Cambio de Integrantes


2 3 3

- Personal puede ser cambiado por el Alto Mando

- Capacitación a gran escala

Implementar el proyecto de mejora

Retraso en cumplimiento de

programación

Pérdida de confianza del

Usuario 1 3 3

- Directiva de proyectos - Informes de avance de

proyecto - Reuniones del grupo de

mejora

Falta de competencia del equipo de mejora


2 3 6 - Capacitación - Perfil del equipo

Asignación de recursos para ejecutar el proyecto de mejora

No asignar recursos


1 3 3

- Presupuesto asignado - Identificar recursos - Demoras en la entrega de

recursos

Sin capacidad de ejecución


2 3 6 - Competencia del equipo

de mejora, agilizar tramites

Fluctuaciones del presupuesto y

moneda

Reducir/ Paralizar el

proyecto 2 3 6

- Compromiso de las autoridades

Actividad Peligro Severidad P S FR=PxS

Acciones

Carga de Data

Mal registro de la Data

Pérdida de confianza

2 3 6 - Capacitación del personal

Malos reportes Pérdida de confianza

2 3 6 - Capacitación del personal

Mantenimiento del Sistema

Sin asignación de recursos

Deterioro y pérdida de confianza

2 3 6 - Programa de

mantenimiento


31 - 34

Factor de Riesgo (FR)

Probabilidad / Posibilidad

Baja1 Media2 Alta3

Severidad o Exposición

Baja 1 1 2 3

Media2 2 4 6

Alta3 3 6 9

(3) Como parte de garantizar la sostenibilidad, estandarización y mejoras constantes en el proyecto se ha establecido Talleres de Sensibilización con participación de los representantes de las dependencias, cuya finalidad es adoptar mecanismos de mejora para prevenir y/o anticipar posibles problemas de atención de las actividades, para analizar el desempeño del proyecto realizado y adoptar mecanismos de mejora que perfeccionen el servicio brindado, recabando de esta manera en un proceso de mejora constante en base a las experiencias obtenidas.

(4) La meta del proyecto (evaluación y seguimiento de los resultados de las acciones de control) es generar un impacto de mejora continua; dicho impacto debe reflejarse en las estadísticas realizadas a nivel Institucional, demostrando la mejora en la aplicación de las recomendaciones.


32 - 34

Anexo 5 Ficha de Inscripción

Datos del Representante Oficial

Firma:

Nombre: Iván Jorge Dulanto Faverio

Cargo: Jefe de Proyecto

1. Organización

Razón Social: Marina de Guerra del Perú

Dirección: Av. Contralmirante Mora S/N, Base Naval del Callao

RUC: 20153408191 Web: www.marina.mil.pe

Teléfono: (01) 2016230 Fax:

2. Ejecutivo de más alto nivel de la organización

Nombre: Edmundo Deville Del Campo

Cargo: Comandante General de la Marina

Teléfono: Fax:

Correo electrónico: [email protected]

3. Representante Oficial

Nombre: Fernando Cerdán Ruiz

Cargo: Inspector General de la Marina

Teléfono: (01) 2016256 Fax:


4. Representante Alterno

Nombre: Iván Jorge Dulanto Faverio

Cargo: Jefe de Proyecto

Teléfono: 954083307 Fax


5. Postula a Recomendación a la Gestión de Proyectos de Mejora

Categorías:

Producción Comercio y Servicios Sector Publico

Nombre del equipo: El control como apoyo

Nombre del proyecto: Mejora de la calidad del proceso de la evaluación como parte del seguimiento de resultados de las acciones de control interno.


33 - 34

Anexo 6 Hoja Resumen de Proyecto

Mejora Administrativa Reducción de errores o mermas

X Mejora Técnica X Reducción de Costos

Uso de TIC s Simplificación

X Innovación Mejora ambiental

Mejora servicio al Cliente Impacto social

___________________________ Nombre: Iván Jorge Dulanto Faverio Cargo: Jefe del Proyecto (Representante Oficial)

Organización: Marina de Guerra del Perú Nombre del Proyecto: Mejora de la calidad del proceso de la evaluación como parte del seguimiento de resultados de las acciones de control interno.

Objetivo: Optimizar el tiempo de respuesta e implementación de las recomendaciones de los exámenes de control

Principales Logros: Reducción oportuna de descargos

Implementación de las recomendaciones en menor tiempo

Contar con un sistema de evaluación confiable y más objetivo

Mejora en el registro, procesamiento, integración y difusión de la información a través del SISWEB

Impacto económico anual: Por lo menos S/. 120,000.00 nuevos soles (huella de disponibilidad de la Institución) Nro. de integrantes del equipo: Diez (10) Fecha inicio del Proyecto: 15-01-14 Fecha de término del Proyecto: 10-03-15 Naturaleza e impacto del proyecto (máximo tres opciones):


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Empresa - Centro de Desarrollo Industrial IP INSPECCION.pdf · La Constitución Política del Estado artículo 171°, establece que “Las Fuerzas Armadas y la Policía Nacional participan