1

Impact du népotisme sur l’efficacité du système decontrôle interne dans les PME familiales d’une économie

en développement : cas du Cameroun

Impact of nepotism on the effectiveness of the system ofinternal control in the family SMEs of a developing economy

: case of Cameroon

SOULEYMANOU KADOUAMAÏ

Enseignant-Chercheur

Université de Maroua – CamerounÉquipe de recherche LAREGO

Courriel : souleymanou_souley@yahoo.fr

L’auteur tient à remercier sincèrement l’évaluateur anonyme pour ses remarques très pertinentes etconstructives. Elles ont permis d’améliorer considérablement ce papier. Ses remerciements vont également àl’endroit du comité d’organisation pour son dynamisme.

2

Impact du népotisme sur l’efficacité du système decontrôle interne dans les PME familiales d’une économie

en développement : cas du Cameroun

Résumé : L’objet de cet article est d’expliquer

l’impact du népotisme sur l’efficacité du système de

contrôle interne (SCI) dans les petites et moyennes

entreprises (PME) familiales africaines. Cette étude

analyse les équivoques du népotisme qui s’érige en

facteur autant favorable que défavorable à l’efficacité

de ce dispositif de contrôle. Des entretiens semi-

directifs sont menés auprès de dix-sept individus de

sept PME camerounaises des trois différents secteurs

d’activités (industrie, commerce, service) pour

expliquer l’influence de ce facteur. Les résultats de

notre étude montrent que, la dynamique de népotisme

peut participer de manière multidimensionnelle au

faisceau de causalités, sources d’inefficacité du

système du contrôle interne.

Mots clés: népotisme, contrôle interne, efficacité,

PME africaines, Cameroun

Abstract: The purpose of this article is to explain

the impact of nepotism on the effectiveness of the

internal control system (ICS) in small and medium-

sized enterprises (SMEs) Africa. This study analyses

the ambiguities of nepotism which stands in as

favorable factor that unfavourable to the effectiveness

of this system of control. In-depth interviews are

conducted with seventeen individuals of seven

Cameroonian SME of the three different sectors of

activity (industry, trade, service) to explain the

influence of this factor. The results of our study show

that the dynamics of nepotism can participate in

multidimensional way to the beam of causalities,

sources of ineffectiveness of the system of internal

control.

Keywords: nepotism, internal control, efficiency,

African SMEs, Cameroon

3

Introduction

Jusqu’à présent, dans la littérature en contrôle de gestion, le concept de système de contrôle

interne (SCI) est perçu comme un dispositif approprié aux grandes entreprises. Le SCI formel

est vu comme un outil de gestion convenable à ces entreprises de grande taille (Zawadzki

2013 : 118), alors que « la problématique de l’organisation d’un système de contrôle interne

touche également les PME et les TPE » (Cappelletti 2006 : 40).

La préférence familiale étant une culture inhérente à la PME familiale, le concept de

népotisme est rarement apprécié dans les entreprises privées. Mais il est davantage abordé

dans les organisations publiques. Néanmoins plusieurs auteurs se sont intéressés aux

problèmes de contrôle interne dans les entreprises familiales (Litz 1995 ; Allouche et Amann

1998 ; Morck et Yeung 2003 ; Basly 2006 ; Kenyon-Rouvinez et Ward 2004), à l’efficacité

qui s’en décline (Kalika 1988), aux caractéristiques de par les présentations informelles, à la

confiance réciproque (Allouche et Amann 1998) ; mais tout ceci dans les pays développés, et

pour la plupart en contexte français.

En effet, depuis que le secteur privé existe, les entreprises familiales sont présentes dans le

monde. Elles seraient même « les organisations les plus vieilles au monde et les plus

répandues » (Aronof et Ward 1995). Jusqu’aujourd’hui, les caractéristiques de ces entreprises

n’ont pas changé (Odo 2014). Depuis le début du 20ème siècle, on a estimé que 70 % de toutes

les grandes, petites ou moyennes entreprises sont « familiales » (Hugron 1998).

L’entreprise familiale symbolise donc la forme d’organisation la plus ancienne et la plus

rependue dans le monde (Beckhard et Dyer 1983 ; Shanker et Astracham 1996). Cependant, la

notion « entreprise familiale » n’est pas encore claire, car elle ne peut être définie à partir des

formes juridiques spécifiques ou des critères de tailles spécifiques (Christensen 1953), à partir

des mono et des pluri-critères (Allouche et Amann 2000 :45). Selon ces auteurs une entreprise

est familiale lorsqu'elle porte le nom de la famille et, est imprégnée de ses valeurs et

traditions. La famille doit en outre fournir des dirigeants et être propriétaire de toute ou d’une

grande partie des actions. Quant à Davis et Tangiuri (1982), l’entreprise familiale est « une

organisation dans laquelle deux ou plusieurs membres de la famille élargie influence la

direction de l’entreprise à travers l’exercice de lien de parenté des postes de management ou

de droit de propriété sur le capital ». Trois critères permettent de définir l’entreprise familiale.

Elle est caractérisée par la participation active de la famille dans la gestion de l’entreprise, le

contrôle du capital par la famille, la transmission de l’entreprise à la génération future.

4

Dans cette perspective et à la suite des thèses soutenues sur les PME familiales camerounaises

(Hamadou 2008 ; Odo 2014), cet article s’intéresse à l’influence du népotisme sur le système

de contrôle interne en contexte d’une économie en développement. Ces travaux témoignent

l’importance d'analyser l’impact de ce phénomène sur la mise sur pied d’un SCI efficace dans

ces entreprises. La nécessité de l’étude réside dans l’importance du lien familial et de facteurs

socioculturels observés en leur sein.

Si pour Pigé (2001) le système de contrôle interne combat l’inefficience organisationnelle,

pour Pallas (2006), il prévient les risques à tous les niveaux et réduit ceux susceptibles de

dégrader la performance. Ainsi, deux concepts méritent d’être mis en exergue : le népotisme

et le SCI efficace dans les PME familiales. Pour cela, les valeurs telles que la priorité accordé

à la fibre familiale, le favoritisme, et la supervision directe, constituent des variables qui

préconçoivent le népotisme dans ces PME familiales.

Ainsi, l’objet de cette recherche est de décrire les déterminants d’influence du népotisme

sur la mise sur pied d’un système de contrôle interne efficace dans les PME familiales. De

cette problématique découle la question suivante : l’existence du népotisme influence-t-elle le

processus d’implémentation d’un système de contrôle interne efficace ?

Pour apporter des éléments de réponse, des repères théoriques sont d’abord mis en

évidence (1). Ensuite, la méthode qualitative par des entretiens semi-directifs est adoptée pour

décrire et l’influence de l’environnement familial de la PME sur l’efficacité du SCI (2). Enfin,

grâce aux résultats obtenus (3), des propositions sont formulées, conduisant aux discussions

des effets du népotisme sur l’efficacité du SCI en contexte d’économie en développement (4).

1. Fondements théoriques du népotisme et ses déclinaisons dans les PME familiales

1.1. Le concept de népotisme

Le népotisme est l'attitude de quelqu'un (dirigeant) qui use des privilèges liés à sa fonction

pour favoriser ses proches. Cette pratique devenue une spécialité nationale, est beaucoup

constatée dans les institutions et organisations publiques. Qu’en est-il dans les entreprises de

petites et moyennes tailles à caractère familial ? Quelle est la particularité à en parler,

notamment en liaison avec le contrôle interne ?

Outre le favoritisme éhonté de ces situations, on peut également déplorer qu'elles donnent une

triste image des classes dirigeantes, et créé un sentiment de défiance. Dans les PME privées,

ce phénomène est aussi important en matière du SCI que la littérature a tendance à négliger. Il

est d’ailleurs plus intéressant d’y mener une étude pour présenter les mécanismes, les

5

caractéristiques, les dimensions du népotisme dans les PME familiales. Si le concept de

népotisme est beaucoup observé dans les structures publiques, il est plus important de le

remarquer et de l’expliquer dans les petites et moyennes structures privées familiales, où le

système de contrôle interne mérite d’être mis en évidence. Comment ce concept de népotisme

et le processus qu’il sous-tend peuvent-ils apporter une compréhension claire à l’efficacité du

système de contrôle interne, dans l’action de management des petites structures africaines ?

Le label "famille" étant inhérent à l’entreprise familiale, le contrôle interne peut-il y être

implémenté ? La préférence familiale étant confondue à la préférence des affaires, alors, il est

important de savoir qui y effectue le contrôle interne et comment fonctionne-t-il ? Ce papier

cherche à lever l’équivoque de l’inhérence de la fibre familiale, de l’existence et surtout de

l’utilité du système de contrôle interne. Dans les PME familiales, le rôle du contrôleur interne

étant a priori flou, il se confond à celui du comptable, et à la supervision directe (dirigeant,

propriétaire, dirigeant/propriétaire). Le SCI implémenté dans une PME familiale africaine est-

il efficace ? Faut-il en parler, et peut-il être si efficace au point d’améliorer la performance et

d’assurer la pérennité de cette entreprise ? A priori, le népotisme et le contrôle interne

semblent constituer une bi-frontalité en interaction dans une petite entreprise du type familial.

Il convient de noter la spécificité du contrôle interne dans l’entreprise de ce calibre.

1.2. Les déclinaisons du népotisme dans les PME familiales

Nous énonçons les aboutissements primordiaux du népotisme, détectés par la majorité des

auteurs scientifiques et analysés dans la littérature. À cet effet, nous relevons plus

spécifiquement : la gestion des ressources humaines, la confiance, et la complexité du système

de contrôle dans la PME familiale.

1.2.1. Le népotisme et la gestion des ressources humaines

Le népotisme est bien plus répandu dans les entreprises familiales que dans d’autres (Salloum

2015). Cela est dû à l’emploi sur la base des relations personnelles entre un futur employé et

un membre de la famille plutôt que de recruter un personnel qualifié et compétent (Sirmon et

Hitt 2003). Miller, Le Breton-Miller et Lester (2010) abordent les contradictions structurelles

entre la famille et l’entreprise, et les différents problèmes de ressources humaines susceptibles

d’en découler, notamment : les problèmes de sélection d’un membre de la famille, les

rémunérations, les problèmes d’évaluation des performances du travail d’un membre de la

6

famille, quoique l’implication de la famille peut conduire à des actions négatives. Pour Dyer

(1988) et Catry et Buff (1996), le népotisme signifie que le fondateur fait preuve d’une grande

tolérance envers les membres de la famille qui sont plus ou moins compétents. Généralement,

le népotisme réduit l’efficacité de la société et affecte défavorablement sa performance en

décourageant le recrutement d’un personnel indépendamment du cadre familial (Westhead et

al. 2002). Une étude effectuée par Faccio et Lang (2002) estime que "la gestion des ressources

humaines dans les entreprises familiales n’est pas aussi efficace que dans les entreprises

managériales ; ceci est dû à un manque d’objectivité des dirigeants, une certaine inflexibilité

gestionnaire, le népotisme et les nombreuses pressions de famille de la famille". Les

dirigeants (propriétaires) de l’entreprise familiale ont souvent un salaire mensuel moyen

inférieur au salaire des dirigeants des entreprises non-familiales, mais le salaire moyen de

l’encadrement technique intermédiaire est plus élevé dans ces entreprises à contrôle familial

(identification du salarié aux objectifs de l’entreprise), l’éventail des rémunérations est plus

resserré et les rétributions hors-salaire y sont globalement plus fortes (Allouche et Amann

1995). Le principal inconvénient de la gestion du personnel en contexte d’entreprises

familiales est donc le népotisme. Le concept de népotisme recouvre ainsi la tendance que le

fondateur fait preuve d’une grande tolérance envers des membres de la famille qui sont plus

ou moins compétents (Dyer 1988; Kets de Vries 1993) ; qui se manifeste par la perception

d’injustice (Covin 1994) ; pouvant être un frein à l’embauche d’un gestionnaire compétent

(Covin 1994). Les particularités de la gestion du personnel en contexte d’entreprises

familiales sont : une motivation plus grande (Covin 1994) ; un meilleur taux de fidélisation

(Covin 1994; Allouche et Amann 1997) ; une existence de deux catégories d’employés

(Samson 1994) ; des problèmes à recruter du personnel qualifié (Covin 1994). Finalement tout

est presque basé sur la préférence, notamment, la confiance en un membre de la famille.

1.2.2. Le népotisme et la confiance

Par ailleurs, selon plusieurs auteurs (Azoury et Salloum 2011 ; Allouche et Amann 2000), la

notion de confiance peut expliquer la supériorité en tant que performance des entreprises

familiales vis-à-vis des autres types d’entreprises. Le concept de confiance proviendrait de la

nature des liens entre les dirigeants de l’entreprise et l’environnement (partie prenante, client,

banque). Allouche et Amann (1998) ont proposé trois niveaux de confiance au sein des

entreprises familiales.

7

- la confiance entre les dirigeants ("personal trust") : les dirigeants appartiennent à la famille.

Ils adhèrent à la logique familiale qui se base sur l’interpénétration et la simultanéité des rôles

qui enchainent une histoire commune, une identité partagée, une implication émotionnelle, un

jargon commun et une signification symbolique de la société familiale ;

- la confiance entre le(s) dirigeant(s) et les salariés (confiance intra), est considérée comme

étant l’expression du sens commun ou entre la confiance élargie par le paternalisme ;

- la confiance entre l’organisation et l’environnement (confiance inter), perçue comme étant le

niveau de la logique coopérative.

La confiance s’inscrit ainsi dans un modèle social organisé autour d’un idéal d’amitié

impliquant des attitudes apparemment empreintes d’une totale bienveillance. Cependant, le

système de contrôle en est altéré.

1.2.3. Le népotisme et la complexité du système de contrôle

Les entreprises familiales sont généralement plus complexes en matière de gouvernance que

leurs équivalents en raison de la présence d’une variable qui vient s’y greffer : la famille.

L’addition des émotions et des problèmes familiaux à l’entreprise augmente la complexité des

défis auxquels ces entreprises doivent faire face en matière de contrôle interne. Pour Salloum,

Schmitt et Bouri (2012), ce type de conflits interpersonnels forts peut être fatal pour

l’entreprise. Par exemple quand les descendants dirigent et exercent leur pouvoir dans

l’entreprise et d’autres membres de la famille doivent obéir à leurs ordres, cela peut aboutir à

un conflit au sein de la famille et au sein de l’entreprise.

1.3. Manifestations du népotisme et les PME familiales

1.3.1. Le concept d’entreprises familiales

Les entreprises familiales sont peu définies (Handler 1989; Brockhaus 1994; Hugron 1993;

Déry et al. 1993); la majorité des écrits sont produits par des consultants (Hugron 1993 ;

Brockhaus 1994) ; les méthodes de recherche sont peu diversifiées (Handler 1989 ; Hugron

1993). La particularité de ces entreprises familiales réside dans l’indissociabilité des sous-

systèmes. La difficulté de leur analyse découle principalement du fait que sa dynamique

intègre plusieurs sous-systèmes qui la composent : le propriétaire-dirigeant, les individus et

leurs aspirations, la vie de famille et ses règles, l’entreprise et ses réalités (Hoy et Verser

1994; Dyer et Handler 1994 ; Riordan et Riordan 1993). Des problèmes particuliers sont

8

dédiés aux entreprises familiales (Covin 1994 ; Hugron 1993 ; Dyer 1988) : la difficulté

d’attirer des compétiteurs ; la faiblesse de la formation en gestion ; les problèmes de

succession ; les problèmes de motivation ; les problèmes de délégation ; les problèmes

d’organisation ; le peu d’utilisation d’expertise externe ; le partage des avoirs ; le népotisme ;

l’équité face aux employés et aux cadres externes. Parallèlement, les principaux facteurs de

succès des PME familiales sont (Allouche et Amann 1997 ; Foley et Powell 1997 ; Rosenblatt

1985 ; Cromie et al. 1995) : l’équilibre travail-famille ; le processus de prise de décision ; les

responsabilités parentales. Surtout le trait à la dynamique familiale, aux émotions, et aux

résolutions de conflit semblent plus personnels et comprennent la recherche de l’équilibre

entre les préoccupations familiales et les préoccupations d’affaires (Perreault 1994).

Selon Déry et al. (1993) « une entreprise familiale est une entreprise sous-contrôle réel

familial ou individuel, dans laquelle sont engagés au moins deux membres d’une même

famille ou deux parents, dont au moins un l’est à titre de participant au contrôle familial ou de

détenteur de contrôle individuel, dont au moins un autre l’est à titre d’actionnaire, de dirigeant

ou d’employé et où ces deux membres comme tous les autres, peuvent l’être à plus d’un

titre ». Dépendant de la définition qu’on leur accorde, entre 70 % et 90 % de toutes les

entreprises sont « familiales ». 80 % des entreprises américaines sont familiales et elles

génèrent entre 40 % et 60 % du PNB américain (Daily et Dollinger 1993). Au Canada, plus

de 180 000 entreprises sont familiales ; elles représentent 4,7 millions d’emplois à temps plein

; elles créent 75 % des nouveaux emplois ; elles répondent de 75 % à 85% des emplois

existants ; elles représentent 45 % du PNB (CAFE 2000). En France, le poids global des

entreprises familiales, dominant dans l’activité des 900 plus grandes entreprises industrielles

privées, est en progression de 7,36 %, en compensation quasi symétrique à la réduction du

poids global des firmes sous-contrôle étranger ou autre (Allouche et Amann, 1997).

Présentes dans tous les secteurs d’activités (Hugron et Dumas 1991), si les PME

représentent 80% de création d’emplois en moyenne en Afrique subsaharienne dans

l’ensemble (Béville 2009), « ce sont les liens communautaires, la proximité familiale,

villageoise et ethnique qui sont leurs sources de confiance » (Hernandez 2000). En les

distinguant des grandes entreprises, la spécificité des PME réside en grande partie dans « la

nature de traitement de l’information nécessaire à leur fonctionnement » (Meyssonnier et

Zawadzki 2008 :71). Ainsi, la description de l’environnement du contrôle interne dans la

PME permet d’avoir une connaissance précise sur leurs activités de contrôle. En référence aux

travaux récents (Schulze e al. 2003 ; Corbetta et Salvato 2004 ; Lubatkin et al. 2005), mettant

en avant le rôle central des émotions et des valeurs dans le management des PME

9

familiales (élargissement de la théorie de l’agence en y incorporant des relations autres que

celles « suspicieuses », financières et monétaires), l’altruisme parental comme une « fonction

d’utilité qui lie le bénéfice/richesse d’un individu à celui des autres » (Schulze et al., 2003) est

posé comme une caractéristique essentielle des PME familiales.

À partir de la définition que nous pouvons retenir de l’entreprise familiale, et en référence

au tableau 3 (en annexe) des critères des définitions de l’entreprise familiale, les membres de

la famille ont des rôles importants dans l’entreprise d’un point de vue qualitatif et quantitatif,

transférant éventuellement certaines caractéristiques de l’esprit de la famille à l’entreprise.

C’est ce qui constitue des valeurs culturelles, indissociables de la famille. Il est couramment

perçu que l’une des particularités majeures qui différencie les entreprises familiales des autres

réside dans une atmosphère unique créant un sens puissant d’appartenance (Gordon et

Nicholson 2008). D’ailleurs Anderson et al. (2003) ont montré que la présence d’une famille

dans une entreprise a une influence positive sur sa réputation. Alors que pour James (1999), le

fondateur considère son entreprise comme un actif à transférer à ses descendants plutôt que

comme une richesse à consommer durant son existence. La qualité des relations entre les

membres d’une famille soudée, une culture plus clairement définie, une infirmation mieux

partagée et de meilleure qualité, la présence d’une perspective à long terme, sont autant

d’éléments qui influencent la performance de l’entreprise familiale (Salloum 2015).

En effet, chaque culture est le produit d’une évolution historique. Elle obéit à une logique

qui lui est propre. Des études menées sur plusieurs ethnies en Afrique et ailleurs dans le

monde illustrent à quel point les entrepreneurs sont redevables aux valeurs partagées et au

contexte socio-historique de leurs familles et de leurs ethnies (Boubacar 2004). Le

propriétaire dirigeant s’entoure de conseillers, le plus souvent ses parents et amis et non des

experts (Hamadou 2008). Pour cela, il convient de mettre en évidence la contingence de lien

entre le népotisme d’une part et les fonctions hiérarchiques et transversales d’autre part, pour

mieux expliquer leur influence sur l’implémentation du SCI efficace dans la PME familiale.

1.3.2. Les responsabilités dans les PME : une contingence à l’efficacité du contrôle

Le propriétaire/dirigeant de la PME, exerce une très forte influence sur le système de gestion

de son entreprise, tout à la fois sur sa structure et son fonctionnement (Ngok 2007). C’est la

raison pour laquelle dans le champ de l’entrepreneuriat et de contrôle de gestion, plusieurs

questions font l’objet de recherches. La responsabilité sociale de l’entreprise est donc la

déclinaison pour l'entreprise, des concepts de développement durable, remettant en cause le

10

népotisme, qui intègrent trois piliers environnementaux, sociaux, et économiques. Ainsi, les

conséquences du népotisme se caractérisent par :

- un mauvais pilotage : cadre législatif flou, système judiciaire inadéquat, manque de

transparence et de responsabilisation ;

- une absence de toute politique préventive et de prise de conscience : importance des

questions relatives à l'éthique professionnelle, aux conflits d'intérêts, au manque de réflexe de

se "désengager" de certaines décisions, à l’octroi des avantages qui finissent par créer des

relations troubles ou mal perçues ;

- une culture managériale et corporatiste peu propice générant des craintes et qui dissuade

toute dénonciation (ou simple remise en cause d'un système affecté et dénoncé) par les

éléments intègres ou simplement désireux d'appliquer les règles existantes ; esprit de revanche

du groupe et des supérieurs imposant des sanctions déguisées au lieu de valoriser l'intégrité

(d'où la nécessité de véritables mesures et politiques de protection de la vie professionnelle

des "donneurs d'alerte" et éventuellement de leurs proches).

- des aspects culturels : le développement du népotisme est quelquefois attribué partiellement

à des perversions de valeurs culturelles (respect des collègues de service, soumission au

supérieur hiérarchique détournée de ses objectifs).

Parmi les maux qui minent la responsabilité dans les PME familiales, il y a le tribalisme,

qui est un autre visage du népotisme. L’une des conséquences frappantes du népotisme

s’explique par le tribalisme, qui amène les responsables africains à désigner des gens à des

postes qu’ils ne méritent pas sans se soucier des graves conséquences que de telles décisions

peuvent favoriser l’inconscience professionnelle. Une connaissance fine de leur déclinaison

politique et réglementaire contribue à l'amélioration des processus du contrôle interne,

environnementaux, sociaux et donc de leur efficacité, comme la figure 1 tente de l’expliquer.

Figure 1 : enjeux du népotisme sur l’efficacité du SCI

Source : l’auteur

Adéquation 1 Impact 2

Lien familial

NépotismeImportance de

la famille

Comité dedécision

Supervision directeEfficacité SCI

Impact 1

Adéquation 2

Zone latented’interaction

3

Zone apparented’interaction

1 2

2

11

De la figure ci-dessus, nous constatons qu’horizontalement, tout d’abord, le népotisme

détermine l’importance de la famille au sein de l’entreprise (impact 1) qui se manifeste

directement par diverses considérations familiales ou tribales et par des liens familiaux. Le

comité de direction qui assure la supervision (contrôle) directe est en adéquation propre aux

PME familiales, assurée par le dirigeant (ou propriétaire). Cette initiative altère l’efficacité du

système de contrôle (impact 2), mais aussi considéré comme un impact indirect du népotisme.

Le népotisme et les considérations tribales violent les principes élémentaires d’entreprise

citoyenne (équilibre régional, compétence, mérite), de la solidarité nationale et tuent en

conséquence le sentiment patriotique. Dans ces entreprises, les responsables sont désignés ou

recrutés à certains postes de manière subjective. Elles étouffent toute ambition patriotique

(efficacité) et font des entreprises une horde d’intérêts tribaux et familiaux qui se combattent

sans cesse (Ignace Gnan 2010 :111). Il s'agit, donc, d'un type de solidarité néo-traditionnelle

dans lequel, la solidarité familiale a des racines culturelles plus profondes que la solidarité

nationale étatique, où la quasi-totalité des entreprises ont été confiés aux membres de sa

famille qui avaient aussi une influence certaine dans la prise de décision. Les interactions

matérialisent donc le degré du népotisme qui peut être apparent ou latent selon les positions

des acteurs en présence du paradoxe des enjeux perçus avec le système du contrôle interne.

1.4. Déterminants d’un système de contrôle interne efficace dans les PME familiales

Deux variables spécifiques aux PME familiales peuvent déterminer l’efficacité du SCI : la

supervision directe par la direction, l’importance accordée au contrôle interne formel. Le

contrôle interne est un processus continu mis en œuvre par l'ensemble des intervenants de

l'entreprise afin de maîtriser les risques liés à la réalisation des objectifs pour lesquels ce

processus est conçu. Le contrôle interne étant donc un processus essentiel à la maîtrise de de

risque et de la gestion d’une entreprise, il constitue un ensemble de mesures représentant un

moyen d'arriver à ses fins, et loin de constituer une fin en soi. Il est un ensemble d'actions qui

se répandent à travers toutes les activités de l'entreprise. Ainsi, dans la plupart des PME, il est

assuré directement et de manière informelle par le dirigeant. Il est par contre assez rare qu’un

système de contrôle interne formel soit implémenté dans ces entreprises familiales.

12

1.4.1. Le concept d’efficacité du système de contrôle interne

En se référant à la définition que donne « COSO 2 »1, rappelons que l’efficacité du contrôle

interne en tant que dispositif de maitrise et de gestion des risques, « est un processus mis en

œuvre par le conseil d’administration ou par le(s) dirigeant(s) et le personnel d’une

organisation exploité pour l’élaboration de la stratégie, transversal à l’entreprise ». Pour être

un dispositif efficace dans la gestion des risques, ses objectifs consistent à :

- identifier les événements potentiels susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs

(positivement s’il s’agit d’opportunités, négativement s’il s’agit de risques). Ce premier

objectif a pour but de définir les contours du « portefeuille de risques » de l’entreprise. Il

assure le déploiement conforme et efficace des ressources pour la conduite des politiques de

l’entreprise par la délivrance des prestations et à l'atteinte de leurs objectifs respectifs;

- maitriser les risques en fonction du niveau de risque que l’entreprise est prête à accepter

pour accroitre sa valeur. Etroitement lié à la définition de la stratégie de l’entreprise, le

système de contrôle interne est efficace lorsqu’il protège les ressources et le patrimoine de

l’entreprise contre les pertes, les mauvais usages et les dommages, s’il assure la prévention et

la détection des fraudes et des erreurs;

- fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. A ce

titre, intégré à l’activité de gestion des risques, les mécanismes de contrôle interne doivent

viser plus particulièrement à assurer la fiabilité de l'information, puis à la rapidité de sa

communication.

L’analyse de l’efficacité d’un système de contrôle interne dans une PME familiale africaine

consiste à lever l’équivoque sur la confusion entre son existence et son inexistence, son

caractère formel/informel, l’influence de la préférence familiale sur l’efficacité dudit système.

1.4.2. Influence de népotisme sur l’efficacité du SCI

Par analogie, les aires culturelles aux profils des dirigeants des PME familiales africaines se

manifestent essentiellement par le lien familial et par l’existence de contrôle informel à

travers le service interne de tenue d’une comptabilité embryonnaire.

En effet, dans l’entreprise en général, le contrôle interne est un système d’organisation

dont les dirigeants assurent sa mise en application (Mikol 1991 ; Renard 2002) pour conduire

1 Committee of Sponsoring Organisations of the Threadway Commission » (2006), référentiel de contrôle interneutilisé notamment dans la mise en place des dispositions relevant des lois Sarbanes-Oxley.

13

l’activité de l’entreprise d’une manière ordonnée, assurer le maintien de l’activité et l’intégrité

des actifs, fiabiliser les flux d’information (Pigé 2001 ; Grand et Verdalle 2002) et affermir la

performance. Le dirigeant étant responsable du contrôle interne devant ses actionnaires, sa

conception et son implémentation sont assurés par la direction générale de l’entreprise et les

cadres endogènes (le service de comptabilité et le service d’audit interne). En réalité, n’étant

pas lui-même animé comme une fonction, le contrôle interne subit en quelque sorte la qualité

de gestion et l’animation des fonctions "contrôle de gestion" et "audit interne" (Cappelletti

2004). La contribution de la fonction audit interne au contrôle interne s’effectue à travers les

missions ponctuelles, mais effectives d’évaluation de contrôle interne. Selon l’Institute of

Internal Auditors (1989), l’audit interne ayant en charge l’évaluation du contrôle interne dans

l’entreprise, le service d’audit interne s’assure que les produits générés dans l’entreprise sont

conformes aux objectifs, et que le contrôle interne est défini, pratiqué et efficient. Le système

de contrôle interne est en ce moment efficace, lorsqu’il permet de détecter les anomalies de

fonctionnements et favorise leur correction.

Paradoxalement, de telles initiatives ne sont pas évidentes dans les PME familiales

africaines qui tiennent In extremis et s’en tiennent essentiellement à une comptabilité

rudimentaire, à un contrôle interne informel assuré par un service de protocole et de sécurité

autour du chef, propriétaire-dirigeant de la PME familiale.

La stabilité du réseau au cours du temps est nécessaire à l’émergence de relations sociales

fortes, potentiellement créatrices de différentiation. Elle peut être envisagée sous deux

angles : la stabilité de la cellule familiale indépendamment de l’entreprise et le maintien au

sein de la famille de la propriété et souvent du pouvoir. L’entreprise familiale se caractérise

donc par la stabilité du pouvoir et de la propriété.

En témoignant les travaux de Bauer et Bertin-Mourot (1987, 1996) sur les grandes

entreprises françaises, qui ont démontré l’existence d’une loi dynastique : le futur dirigeant

d’un grand groupe familial a toutes chances d’être un membre de la famille. Comme Gersick

et al. (1997) l’ont également montré, les membres de la famille du créateur sont concernés par

l’entreprise, car elle fait partie du patrimoine collectif. C’est d’ailleurs l’un des biens

principaux de la famille (Bauer, 1993). Dans ce contexte, le népotisme influence la mise en

place d’un système efficace de contrôle interne dans les PME familiales.

En référence aux caractéristiques des PME familiales en contexte camerounais, il ressort

que la forme juridique privilégiée de l’entreprise familiale est la SARL, et dans une certaine

mesure la SA, le secteur d’activité est en majorité le commerce, la main d’œuvre est familiale

à concurrence de 25%, mais le dirigeant appartient à la famille et le plus souvent, il n’est pas

14

distinct du PCA au cas où il en existe (Odo, 2014 :264). Le capital est apporté par une seule

ou majoritairement par une personne assumant ainsi la direction (Odo, 2014 :264).

Les réalités vécues dans les PME montrent qu’une importance est davantage accordée à

ces variables caractéristiques (Institute of Internal Auditors 1989 ; Mikol 1991 ; Pigé 2001 ;

Renard 2002 ; Grand et Verdalle 2002 ; Cappelletti 2004). Dans le SCI, les abris culturels de

la PME influencent son efficacité comme la figure 2 essaye le montrer.

Figure 2 : aperçu de l’influence du népotisme sur l’efficacité du SCI

Source : l’auteur

En complément de la figure 1, cette figure montre de manière un peu plus détaillée les trois

variables caractéristiques (importance du lien familial, la supervision directe, les effets sur

l’efficacité du SCI) expliquant la force essentielle de la culture d’entreprise familiale jouant

leur complémentarité dans le système de contrôle interne au sein d’une PME.

2. Méthodologie de recherche adoptée

Il s’agit, dans la deuxième étape de ce travail, d’interviewer 17 individus, dont 7 dirigeants, 7

contrôleurs internes, 3 employés. Les employés sont interviewés pour confirmer ou infirmer

les propos des deux premiers types d’individus. Ils sont donc sollicités, lorsque les dirigeants

et les contrôleurs internes déclarent que le népotisme n’influence pas le système de contrôle

interne. Nous avons construit un guide d’entretien exploité avec ces trois types d’individus en

Importance du lien familial

Propriétaire

Dirigeant

SYSTEMECONTROLE

INTERNEEFFICACITE

Lie

n fa

mil

ial

Com

ité

dedé

cisi

onE

nvir

onne

men

t du

syst

ème

deco

ntrô

le in

tern

e

NE

PO

TIS

ME

FA

MIL

IAL

15

fonction de leur degré d’implication dans la mise œuvre d’un SCI (plus ou moins efficace)

dans l’entreprise familiale et la perception de cette politique (les tendances et les sentiments).

2.1. Présentation de l’échantillon

Pour compléter le quota méthodologique et favoriser une comparaison équilibrée, nous avons

jugé nécessaire d’intégrer dans notre échantillon les entreprises des différents secteurs

d’activité. C’est au bout des entretiens que, ces personnes ont accepté de nous confier leurs

expériences, et ont fait naturellement le lien entre le phénomène du népotisme et le système

de contrôle interne mis en place dans l’entreprise familiale. Nous tenons à insister sur les

caractéristiques, la manifestation, la dimension et les conséquences du népotisme sur

l’efficacité du système de contrôle interne, puisque la notion de népotisme a été clairement

présentée dès le début du travail. Grâce à la confiance préalablement manifestée, ces dix-sept

(17) individus (7 dirigeants, 7 contrôleurs internes et 3 employés) ont accepté de se rendre

disponibles pour nous permettre de réaliser les entretiens.

Le tableau 1 : profil des PME de l’échantillonCas Date Durée Profil de l’échantillon

Cas 1.

Entreprise de

service

(micro-finance

catégorie 1)

26/09/2016 1h05mn Elle est constituée par deux actionnaires (frères) d’une même famille,

des directeurs dans plusieurs agences, des chefs de services dans les

agences, des comptables, des contrôleurs internes, des responsables

d’audit. C’est une Société Anonyme. Les deux actionnaires avaient

commencé avec un capital de 2 000 000. Ils sont ensuite passés au

capital social de 2 000 000 000, et enfin au capital de 10 000 000 000

de franc cfa à nos jours. Cette entreprise emploie 170 personnes dont

153 ont des liens familiaux avec les propriétaires/dirigeants.

Cas 2.

Entreprise de

service-

(micro-finance

catégorie 2)

28/09/2016 53mn Cette entreprise est une Société anonyme au capital social de

1 500 000 000 de franc cfa. Son promoteur est le seul actionnaire,

propriétaire. Le directeur général de ladite entreprise est le petit frère

du promoteur. Cette entreprise a des dirigeants (chefs de plusieurs

agences), dont 95 % sont de la famille du propriétaire. Elle emploie

actuellement près de 700 personnes, dont plus de 80 % constituent la

grande famille du propriétaire, tout au moins ayant de liens ethniques.

Cas 3.

Entreprise de

service (hôtel)

30/09/2016 58mn Dans cette entreprise (Société Anonyme), il y a un propriétaire, un

dirigeant (directeur de la société), un comptable, un contrôleur interne.

Le capital social est de 100 000 000 franc cfa. Elle emploie

actuellement 34 personnes, ayant la même tribu que le propriétaire.

16

Cas 4.

Entreprise

industrielle

01/10/2016 48mn Cette entreprise est une Société Anonyme, qui a un actionnaire,

propriétaire de cette structure, un dirigeant (directeur général de la

société), dont le directeur adjoint est le fils du propriétaire, un

comptable, un responsable de la production, trois (3) responsables

commerciaux, un contrôleur interne. Le capital social est de 1

200 000 000 f cfa. Elle emploie actuellement 58 personnes, dont

parmi les responsables, 6 sont exclusivement membres de la famille

du propriétaire, à l’exception du directeur général actuel (7e directeur).

Cas 5.

Entreprise

commerciale

02/10/2016 1h07mn C’est un 18 mars 1991, que cette société agro-alimentaire est d’abord

créée avec un statut juridique de société anonyme à responsabilité

limitée (SARL) et un capital de 5 000 000 000 franc cfa. Sur le plan

juridique, elle change à nouveau de statut en Juillet 2008 pour devenir

une société anonyme (SA). Elle a à sa tête le PCA qui en est le

propriétaire, des directeurs (chefs de plusieurs agences), des

responsables commerciaux, des comptables, des caissiers, un auditeur

interne, un contrôleur interne. Elle ne recrute pas beaucoup de

membres de famille surtout ceux qui ne sont pas qualifiés. Pour cela,

parmi les 502 personnels recrutés, 201 personnels seulement sont des

membres de la famille du PCA.

Cas 6.

Entreprise

industrielle

04/10/2016 52mn Le capital social de cette Société Anonyme est de 4 500 000 000 franc

cfa. Elle est constituée d’un actionnaire, promoteur et propriétaire, des

chefs de plusieurs agences, des responsables de la production, des

responsables commerciaux, des caissiers, des comptables, un

contrôleur interne, un auditeur interne. Elle emploie actuellement 320

employés, dont 48 sont membres de la famille du promoteur.

Cas 7.

Entreprise de

service

(logistique)

06/10/2016 44mn C’est le cas d’une entreprise, constituée d’un actionnaire, propriétaire,

des directeurs dans plusieurs agences, des chefs de services dans les

agences, des comptables, des contrôleurs internes, des responsables

d’audit. C’est une Société Anonyme au capital de 1 500 000 000 de

franc cfa. Cette entreprise emploie 520 personnes dont 150 environs

ont des liens familiaux avec le propriétaire ou au moins avec les

dirigeants (chefs des agences).

Nous avons un échantillon de deux (2) entreprises industrielles, une (1) entreprise

commerciale et quatre (4) entreprises de service. Ces entreprises sont sélectionnées selon la

procédure de choix raisonné, tout en s’assurant de l’existence d’un service de contrôle interne.

À l’issue de nos entretiens, le tableau ci-dessus récapitule a priori les avis des répondants

en indiquant que, sur les 7 cas, quatre (4) avouent que le népotisme influence le SCI mis en

œuvre, alors que les trois (3) autres affirment que ce phénomène n’a aucune influence.

17

Tableau 2 : avis sur le népotisme et l’efficacité du système de contrôle interne

CasLe népotisme influence-t-il l’efficacité

du système du contrôle interne ici ?Avez-vous un lien familial avec l’entreprise ?

Dirigeant(s) Contrôleur(s) Employé(s)1 non oui oui non2 oui non non -3 oui oui oui -4 oui non non -5 non oui non non6 oui non non -7 non oui non non

Sur les sept (7) dirigeants des PME interviewés, quatre (4) ont un lien familial avec le(s)

propriétaire(s) (actionnaire(s)) desdites PME, alors que les quatre (4) autres n’ont aucun lien

familial. De tous les contrôleurs internes interviewés, seuls deux (2) ont de liens de famille

avec leur dirigeant. Les cinq (5) autres n’ont aucun lien avec leur dirigeant. Les employés

(autres collaborateurs) sont interviewés, juste à cause des réponses négatives recueillies

auprès des contrôleurs internes, à l’endroit de l’influence du népotisme sur le contrôle interne.

2.2. Le recueil et la retranscription des entretiens

Le recueil des entretiens a été réalisé par des enregistrements. Les retranscriptions ont fait

l’objet d’environs 18 heures de travail. Les textes de transcription forment en moyenne un

volume de 5 à 7 pages pour chaque cas. Les retranscriptions ont fait l’objet aussi de relectures

successives, de notre part et de celle des personnes interviewées.

2.3. Le codage et l’analyse du climat social dans les PME familiales

Au vue de notre question de recherche, nous avons utilisé une méthode qualitative et en coupe

instantanée pour l’étude de parcours de vie de sept PME familiales. Cette méthode a favorisé

des entretiens sur le terrain auprès des dirigeants, des contrôleurs et des employés, choisis

selon le processus raisonné. Elle s’inspire de la théorie enracinée (Glaser & Strauss 1967 ;

Strauss & Corbin 1998). Nous avons également adopté une approche biographique, ce qui

nécessite un recueil minutieux de l’histoire de chaque PME de l’échantillon pour mieux

comprendre de façon précise le processus étudié. Les entretiens nous ont permis d’acquérir

des informations à travers les structures linguistiques, sources de lexiques spécifiques

constituant les premières pierres du codage. Nous avons ainsi cartographié le discours de

chaque individu, ce qui nous a permis de faire émerger les différents concepts que nous avons

18

mobilisés tout au long de notre analyse. Grâce à ce travail nous avons aussi élaboré les

parcours de vie des PME, nous permettant de visualiser les différents niveaux d’informations,

composant le processus du népotisme. Le design de ce processus met en perspective la place

particulière accordée au contrôle interne dans les PME. Ainsi, notre démarche d’analyse a fait

l’objet d’un codage. Au vue de notre question de recherche portant sur l’impact du népotisme

sur l’efficacité du système de contrôle interne, il nous a semblé pertinent de faire un effort de

modélisation. Car si la lecture des tableaux 1 et 2 peut suggérer un lien entre la décision de

contrôler dans une PME et les caractéristiques du népotisme vécues spécifiquement dans une

structure de ce type, elle ne rend pas explicite l’efficacité de contrôle interne, sous-jacent à

une économie en développement. Afin de rendre explicite ce processus, une démarche de

recherche qualitative est adoptée. Nous déterminons spécifiquement des données de premier

ordre (directement issues des passages de verbatim) ainsi que des données de second ordre (de

concepts plus abstraits que nous avons développés à travers le codage de nos entretiens). Nous

suivons ainsi l’approche adoptée par Corley et Gioia (2004) et détaillée par Gioia et al.

(2013). La figure 3 ci-dessous montre la structure de nos données après codage, avec des

passages de verbatim démonstratifs de nos codes de premier ordre. Le tableau 4 en annexe

fourni des passages supplémentaires soutenant l’interprétation de nos résultats, cette fois-ci

organisés par thème de second ordre.

À partir de notre travail de codage explicité dans la Figure 3 et de la chronologie des

événements particuliers de vie sociale du contrôleur interne de chaque PME familiale, nous

avons construit un modèle mettant en évidence le lien entre le processus du népotisme

influençant l’efficacité du contrôle interne. Nous le présentons en Figure 4 afin de fournir une

structure d’ensemble que nous développons par la suite dans la partie résultats (3). Le tableau

5 en annexe fourni des extraits représentatifs de verbatim pour les principaux thèmes mis en

avant dans les figures 3 et 4, afin d’apporter des données supplémentaires soutenant notre

interprétation des résultats. Le modèle que nous présentons dans la figure 4 est décliné sur des

propositions, car il est issu de notre étude empirique. Afin de privilégier la clarté de lecture du

modèle, nous n’avons retenu que les thèmes de second ordre et les dimensions marquant les

différentes étapes du processus. Comme dans la plupart des théories intermédiaires et des

sentiments moraux, les flèches suggèrent une causalité et une dynamique processuelle devant

être encore étudiées davantage, notamment ouvrant la voie à des recherches futures

quantitatives. Nous présentons ci-dessous une vision d’ensemble du processus de népotisme

influençant l’efficacité du système de contrôle interne, avant de détailler les éléments

constitutifs de chaque étape de ce processus.

19

Figure 3 : structure des données après codage

Concepts de 1er ordre Variables de 2nd ordre Dimensions

Préférence : « Dans notre entreprise, le problème est qu’on te donne justeune partie de la responsabilité, mais l’autre parie ou même l’essentiel decelle-ci est entre les mains d’une autre personne proche de la famille, qui esten fait un autre contrôleur du contrôleur interne ».

Partialité : « Disons qu’à 90 % c’est le lien social qui est privilégié. Ici là, ily a un cas qui est le protégé d’un des actionnaires. Il n’a jamais été puni. Ilnargue même les autres parce qu’il est le proche d’un patron de cetteentreprise, il est le frère de l’autre actionnaire, le deuxième […] ».

La parenté : « En Afrique, vous le savez, la maman par exemple,notamment sa décision est très respectée. Pour cela, les rapports de contrôlesont souvent complaisants face à un frère direct, et cela affecte puisque lecontrôle interne n’est pas toujours fait en toute âme et conscience ».

La confiance : « Comme le chef te fait confiance à toi son contrôleurinterne, c’est comme ça qu’il fait plus confiance aux membres de la famillequi te contrôle de manière informelle, donc en quelque sorte, "un contrôleurcontrôlé", surtout si tu n’es pas membre de la famille ».

La filiation : […] mais, nous tous ici, étant du même village que lepropriétaire, dans une mission de contrôle interne, je manifeste de latolérance envers le protégé (par exemple le fils) de patron, on est obligé dele couvrir plutôt que de l’exploser, lui-même ne sera pas content,…non ! ».

Indifférence : « Le fait par exemple pour certains protégés de ne pas êtresanctionné, frustre le contrôleur interne et rend inefficace le système decontrôle interne ».

Importance dulien familial

Caractéristiquesdu népotisme

Manifestationdu népotisme

Injustice : « […] m’avait dit : « ce rapport, je te le jure, on va régler celace soir à la maison, je vais voir la maman et même Madame le patron, ça vase régler ce soir, je m’en vais voir maman à la maison » ».

Perception dunépotisme

Une bi-frontalitéen interaction

Favoritisme : « Mon collègue, le contrôleur là profite en se servant de ce« favoritisme » pour protéger aussi ses propres « protégés ou amis ». Ilcherche aussi à avoir des relations, des affinités pour protéger par exempleses anciens camarades, amis, frères,…. »

Frustrations : « Tu arrives dans le service de ceux qui sont très rapprochésou protégés du directeur ou du propriétaire, ils […] en te disant « même sic’est comme çà là, tu vas faire quoi ? Tu peux faire quoi en cas deproblèmes […] que tu parles ? Ton rapport me fera quoi ? » ».

Détermination : « Quand à faire mon travail en tant que contrôleur interne,je le fais sans état d’âme, je produis mon rapport et je le transmets »

Conformité : « […] Toutefois, il y a l’éthique et la réglementation quiprotègent le contrôleur dans cette entreprise, tout comme elles obligent cemême contrôleur interne à être impartial dans sa mission, son attribution ».

Dispositif dans la gestion des risques : « Il y a également des procédures,des plans d’action stratégique fourni par le directeur dans cette entreprisepermettant au contrôleur interne d’être guidé dans ses attributions ».

Politique ducontrôleinterne

Objectivité : « Pour conclure, dans cette entrepris le népotisme existe maisfaiblement, il n’influence pas les objectifs pour lesquels le contrôle interneest conçu, on purge davantage l’esprit népotique, on tend à l’éradiquer ».

Honnêteté : « L’homme est de nature méfiant, et on dit souvent que lachèvre broute là où elle est attachée, vous savez comment nos entreprisessont n’est-ce pas ? Elles sont à l’image du pays »

Sincérité : « Il est question de savoir si le cadre juridique que prévoit lasociété dans laquelle il travaille peut lui permettre de protéger son emploi, etfaire en toute sincérité le contrôle interne pour lequel il est sollicité de parses qualités et ses compétence s ».

Résolutions etpropositions

Efficacité dusystème de

contrôleinterne

20

Figure 4 : processus d’influence du népotisme sur l’efficacité du système de contrôle

Pour l’instant, les résultats de l’analyse qualitative montrent que le népotisme se manifeste et

se caractérise a priori par l’importance accordée au lien familial. Cette manifestation est

perçue par le contrôleur interne. Cette perception ne reste pas sans effet sur la politique du

contrôle interne définie par la PME familiale. De cette politique de contrôle au front avec le

népotisme, son efficacité dépend des mécanismes et du consensus de résolutions à y apporter.

2.4. Choix des participants

Dans un esprit « d’échantillonnage théorique » (Glaser & Strauss 1967), nous avons

sélectionné des PME susceptibles de nous apporter un matériel riche, qui mette clairement en

lumière les relations entre les concepts de népotisme et du système de contrôle interne (ce

choix a fait l’objet d’importants échanges). Il s’agissait pour nous de trouver des cas

« révélateurs » au sens de Gioia et al. (2013), c’est-à-dire, des cas présentant un fort potentiel

pour développer un nouvel éclairage sur un phénomène peu étudié (Langley & Abdallah

2011), à savoir le rôle du népotisme dans l’influence du système de contrôle interne efficace.

3. Résultats

Les résultats de nos analyses qualitatives sont générés à l’aide du logiciel « Sphinx Quali ».

Les résultats empiriques issus de l’analyse des entretiens sont présentés selon trois axes.

D’abord, les manifestations du népotisme par rapport au système de contrôle interne. Ensuite,

les conséquences de l’interaction entre le népotisme et le SCI. Enfin, des propositions et des

résolutions sur la contingence de la notion d’efficacité du système de contrôle interne dans les

PME familiales d’une économie en développement.

Politique du contrôleinterne

Importance du lienfamilial

Caractéristiques dunépotisme

Résolutions etpropositions

Perception dunépotisme

Bi-frontaliténépotisme/contrôle interne

Efficacité du système decontrôle interne

Manifestation dunépotisme

21

Les concepts correspondent au niveau du troisième concept (l’orientation et les sentiments

d’influence du népotisme sur l’efficacité du système du contrôle interne est plutôt positif) tel

que le présente le tableau 4 (annexé). La richesse d'un corpus est le nombre de mots différents

d'un corpus, dont si l'indice de richesse est supérieur à 1, alors les réponses de cette catégorie

sont plus riches que la moyenne. À l'inverse, les réponses de cette catégorie sont moins riches

que la moyenne, si l’indice est inférieur à 1. À la lecture de la figure 3 et du tableau 4 en

annexe, la caractérisation de certaines réponses selon l’orientation et les sentiments,

notamment : « nettement positif, nettement négatif, sans opinion » sont éliminé du processus.

Figure 5 : caractérisation selon l'orientation et les sentiments

Dans l’analyse des réponses de l’orientation et des sentiments, la caractérisation des réponses

prédominantes obtenues à cet effet est plutôt positive. Il a été déterminé dans l’ensemble du

corpus, les opinions exprimant un sentiment, un jugement ou une évaluation relative à

l’influence réelle et effective du népotisme sur l’efficacité du système de contrôle interne. La

figure 5 et sa légende ci-dessus mettent en évidence la répartition des observations selon

l’orientation des opinions positives ou négatives qu’elles contiennent, en indiquant la taille

moyenne des observations concernées ainsi que les mots et contextes surreprésentés dans

chacun des cas, dont le verbatim spécifique selon l’orientation fourni (en complément) dans le

tableau 5 en annexe, donne des exemples d’opinions positives ou négatives des entretiens

relatifs au verbatim spécifique du népotisme. Dans la caractérisation selon l’orientation, le

tableau relève et attire l’attention sur ce qui caractérise des réponses. Les spécificités mettent

en évidence les mots, concepts, orientations, sentiments, contextes et classes thématiques

surreprésentés pour chacune des catégories d’orientation. Dans l’analyse par contexte, les

Nettement positif

Plutôt positif

Partagé

Plutôt négatif

Nettement négatif

Sans opinion

14,00 %

14,00 %

72,00 %

22

mots spécifiques sont mis en évidence selon leur contexte. Le tableau 6 présenté en annexe,

donne les compléments des avis des individus interrogés, selon l’ordre chronologique

d’entretiens relatifs au verbatim spécifique du système de contrôle interne. Il faut tout de

même noter que la forte concentration des entreprises familiales au Cameroun (plus de 50 %)

se trouve à Douala, la capitale économique du pays. Le processus démarre par l’apparition

manifeste d’un comportement népotique auquel le contrôleur interne fait face, généralement

lors de sa première mission de contrôle interne.

3.1. Les manifestations du népotisme/contrôle : un réel ou un idéal des PME familiales ?

Les manifestations du népotisme s’expliquent d’abord par l’importance accordée à la fibre

familiale, dont les indicateurs de perception sont : la parenté, la confiance et la filiation. Au

regard de l’importance accordée à ces signes, le contrôleur interne influencé raconte ces

réalités de la manière suivante :

« En Afrique, vous le savez, la maman par exemple, notamment sa décision est

très respectée. Pour cela, les rapports de contrôle sont souvent complaisants face

à un frère direct, et cela affecte puisque là, le contrôle interne n’est pas toujours

rendu sincèrement et en toute âme et conscience. […] Comme le chef te fait

confiance à toi son contrôleur interne, c’est comme ça qu’il fait aussi confiance

aux membres de la famille qui te contrôlent de manière informelle, donc en

quelque sorte, "un contrôleur contrôlé", surtout si tu n’es pas membre de la

famille. […] mais, nous tous ici, étant du même village que le propriétaire, dans

une mission de contrôle interne, je manifeste de la tolérance envers le protégé

(par exemple le fils) du patron, on est obligé de le couvrir plutôt que de

l’exploser, lui-même ne sera pas content ! Non ? […] ».

Ensuite, le népotisme se caractérise par la partialité, l’indifférence et la préférence. Bien

évidemment, ces éléments ont un impact sur les objectifs et les missions du contrôleur interne

(non membre de la famille). Dans le cas d’espèce, cet impact a été marqué par la réaction du

contrôleur interne non membre de la famille.

« Le fait par exemple pour certains protégés de ne pas être sanctionné, frustre le

contrôleur et rend inefficace le système de contrôle. […] Disons qu’à 90 % c’est

23

le lien familial qui est privilégié. Ici là, il y a un cas […] qui est le protégé d’un

des actionnaires. Il n’a jamais été puni. Il nargue même les autres parce qu’il est

le proche d’un patron de cette entreprise, il est le frère de l’autre actionnaire, le

deuxième […]. Dans notre entreprise, le problème est qu’on te donne juste une

partie de la responsabilité, mais l’autre parie ou même l’essentiel de celle-ci est

entre les mains d’une autre personne proche de la famille, qui est en fait un autre

contrôleur du contrôleur ».

Outre les réactions relatives à la manifestation du népotisme, notamment l’importance

accordée à la fibre familiale et ses caractéristiques, les principales conséquences du népotisme

observées sont un retentissement émotionnel et un sentiment de frustration. Lorsque l’individu,

contrôleur interne est confronté au choc et qu’il subit ces comportements, il adopte dans un

premier temps, des mécanismes observateurs, et ensuite envisager une attitude lui permettant

de préserver son emploi.

3.2. Népotisme et contrôle interne : une bi-frontalité en interactions ?

Il apparait un conflit implicite entre le népotisme et l’efficacité du système de contrôle interne

que l’on peut qualifier de bi-frontalité entre deux antagonistes en interactions. L’antagonisme

s’identifie d’une part, par la perception du népotisme et d’autre part par la politique du contrôle

interne mise sur pied par le dirigeant de l’entreprise familiale.

D’abord, la perception du népotisme s’explique par des indices tels que : l’injustice, le

favoritisme et les frustrations. Ce climat social, défavorable à l’efficacité du système de

contrôle interne est accompagné de l’affliction, lequel s’installe et se développe tout au long de

la vie du contrôleur interne.

« […] m’avait dit : « ce rapport, je te le jure, on va régler ça ce soir à la maison,

je vais voir la maman et même Madame le patron, ça va se régler ce soir, je m’en

vais voir maman à la maison ». Mon collègue, le contrôleur là profite lui-même,

en se servant de ce « favoritisme » pour protéger aussi ses propres « protégés,

amis ». Il cherche aussi à avoir des relations, des affinités pour protéger par

exemple ses anciens camarades, amis, frères,….». Tu arrives dans le service de

ceux qui sont très rapprochés ou protégés du directeur ou du propriétaire, ils […]

24

te disent « même si c’est comme çà là, tu vas faire quoi ? Tu peux faire quoi en

cas de problèmes […] que tu parles ? Ton rapport me fera quoi ? » ».

Ensuite, la politique du contrôle interne mise sur pied par le dirigeant ou le propriétaire de

l’entreprise familiale, se traduit à l’origine et à la signature du contrat de travail, par la

détermination, la conformité, le dispositif dans la maitrise et la gestion des risques. Ce cas de

figure relate la réalité des PME dans lesquelles le népotisme n’influence pas le contrôleur.

« Quand à faire mon travail en tant que contrôleur interne, je le fais sans état

d’âme, je produis mon rapport et je le transmets. […] Toutefois, il y a l’éthique et

la réglementation qui protègent le contrôleur dans cette entreprise, tout comme

elles obligent ce même contrôleur interne à être impartial dans sa mission, son

attribution. […] Il y a également des procédures, des plans d’action stratégique

fournis par le directeur de cette entreprise permettant au contrôleur interne d’être

guidé dans ses attributions ».

L’abandon de suivi ou de la mise en application de cette politique du contrôle interne peut être

justifié par des raisons convaincantes propres au contrôleur interne. L’engagement dans la

décision répond à la dimension de l’impasse vécue par l’individu commis pour le contrôle

interne. L’engagement est en effet une source d’expérience des interactions dans le processus

de reconstruction de soi. Par ailleurs, il convient de procéder à une résolution, un consensus,

des propositions pour rendre au système de contrôle interne toute son efficacité originelle dans

une PME familiale.

3.3. Efficacité ou contingence du système de contrôle interne dans les PME familiales ?

Dans la sphère de résolution des problèmes, comprendre une consigne consiste à requérir la

reconstruction du contrôle interne formel et efficace dans l’entreprise familiale par la

représentation d’une situation entre l’idéal et le réel. Pour cela l’apport de la théorie des

sentiments moraux élaborée par Smith (1759), pour le développement de la disposition à

admirer, et presque à vénérer les riches et les puissants, ainsi qu’à mépriser, ou du moins, à

négliger les personnes pauvres et d’humble condition quoique nécessaire à la fois pour établir

et pour maintenir la distinction des rangs et de l’ordre de la société, est en même temps la cause

la plus grande et la plus universelle de la corruption de nos sentiments moraux. À partir de

25

cette théorie, la perspective de résolution de problèmes similaires dans les PME familiales

africaines (plus particulièrement camerounaises) est envisagée. Pour cela, des résolutions et

propositions sont sollicitées. Dans la dynamique de reconstruction de l’appareil social propre à

la PME familiale africaine, le processus d’influence du népotisme sur l’efficacité du système

de contrôle interne est résolu par les propos suivants.

« […] L’homme est de nature méfiant, et on dit souvent que la chèvre broute là où

elle est attachée, vous savez comment nos entreprises sont n’est-ce pas ? Elles

sont à l’image du pays. […] Il est question de savoir si le cadre juridique que

prévoit la société dans laquelle le contrôleur travaille peut lui permettre de

protéger son emploi, et faire en toute sincérité le contrôle interne pour lequel il

est sollicité de par ses qualités et ses compétences. […] Pour conclure, dans cette

entrepris le népotisme existe mais faiblement, il n’influence pas les objectifs pour

lesquels le contrôle interne est conçu, on purge davantage l’esprit népotique, on

tend à l’éradiquer ».

« L’homme a longtemps été considéré par les modélisateurs de l’échange économique comme

individualiste et opportuniste. Cette conception ne correspondait pas forcément à celle des

pères fondateurs, comme Adam Smith2 dans la théorie des sentiments moraux, mais avait

pour avantage de faciliter les calculs » (Jacquinot 2013 : 104). Aujourd’hui, confrontés aux

faits et aux avancés des autres disciplines (notamment la finance), les résultats de ces travaux

se confondent à ceux de la théorie positive de l’agence. Le contrôle et le népotisme ne

permettent pas toujours de prévenir à un consensus. Il convient de rechercher, d’abord d’un

point de vue théorique, si le népotisme manifesté par le management peut influer sur celle des

collaborateurs, au cas présent, sur la possibilité de rendre efficace le système contrôle interne.

4. Discussions

En nous appuyant sur dans la théorie de l’agence et sur celle des sentiments moraux initiée

par Smith (1759) qui traite du problème éthique essentiel, servant à formaliser simultanément

les relations entre individus aux intérêts différents (Jensen et Meckling, 1976) et au regard des

2 Selon Smith (1759) « Les moralistes de toutes les époques se sont plaints que la richesse et la grandeur soientsouvent regardées avec le respect et l’admiration seulement dus à la sagesse et à la vertu ; et que le mépris, dontle vice et la folie sont les seuls objets convenables, soit souvent très injustement attaché à la pauvreté et à lafaiblesse ». Cette idée est réitérée dans la complexité du problème éthique vécue dans les entreprises étudiées.

26

Népotisme

travaux de Mikol (1991), Pigé (1997), Renard (2002), Cappelletti (2004), nous en convenons

que la présence du contrôle interne dans une entreprise familiale joue un rôle décisif

"paradoxal3" dans la transmission des informations. Comme l’évoque Béninger (1986),

« exercer un contrôle signifie implicitement influencer quelqu’un ou quelque chose, tels que

le personnel de l’organisation, d’une unité, ou l’ensemble de l’entreprise, en vue de progresser

vers la réalisation d’objectifs ». C’est dans ce sens que l’influence du concept de népotisme

sur l’efficacité du SIC est mise en évidence et discutée dans notre contexte d’étude.

Figure 6 : népotisme et efficacité du système de contrôle interne dans les PME familiales

Au vu de nos résultats qualitatifs ci-dessus (figure 6), l’implémentation d’un SCI efficace est

influencée par des variables culturelles à travers deux environnements de ce système. La

cohésion familiale ou ethnique influence à travers le contrôle informel avec une comptabilité

informelle et rudimentaire. Nous constatons également que les PME aptes à implémenter un

SCI ont plus de considération à la solidarité familiale et clanique, et, avec un contrôle plutôt

informel, influençant le contrôle interne formel, notamment si le contrôleur n’appartient pas

au cercle de la famille des propriétaires/dirigeants. Ces construits ressortent que la culture

3 Cette théorie tente d’expliquer un paradoxe : « l’homme n’a rien de bon, il est un loup pour l’homme…».Initialement publiée par Smith (1759), cette théorie est l’un des plus importants travaux de cet auteur sur lathéorie du capitalisme. La théorie des sentiments moraux d’Adam Smith traite du problème éthique essentiel[…] la conscience morale, définie comme la loi de Dieu, n’explique pas les motivations humaines de façonadéquate. La théorie propose également une philosophie du lien social, qui servira de fondement aux réflexionsultérieures de Smith, dans le domaine économique comme dans le domaine politique. Aujourd’hui, ce paradoxese ressent à la lumière du système de contrôle interne à implémenter dans les PME familiales.

Système de contrôleinterne

Contrôle

Propriétaire-dirigeant

Importance du lien familial

Mem

bres

de

la fa

mill

e

Compétence du contrôleur

27

d’entreprise détermine les organisations et les systèmes, à l’instar de la mise en œuvre d’un

système de contrôle interne. Dans le sens premier et le plus courant, le mot contrôle signifie

« vérification ». Dans son deuxième sens, il signifie « maîtrise » et il doit permettre aux

dirigeants de conduire efficacement leur entreprise (Berland 2009 ; Bouquin 1997, 2004,

2005). Le concept de contrôle dans une organisation apparaît comme un état de fait existant

dans l’entreprise mais qui doit, par l’intervention humaine, devenir délibéré, c’est-à-dire

constituer un système de contrôle transformé.

En effet, si la tenue d’une comptabilité formelle influence également la mise en place d’un

SCI à travers l’environnement "service de comptabilité embryonnaire", c’est parce que les

données comptables s’éloignent généralement d’une mesure économique fiable de la

performance effective de l’entreprise, notamment lorsque le service de comptabilité tient une

comptabilité de façade dans le sens de la comptabilité créative ou imaginative (Stolowy 2000)

pour éviter les conflits d’ordre fiscal. Il peut s’en suivre que lors de la détermination du

résultat, des techniques de détermination peuvent prendre un caractère très relatif, et parfois

illégales, s’il faut désigner le résultat comptable "d’un résultat apparent" dans les sens de

Colasse (2001), où le chiffrage comptable est hautement controversable. À cet effet, toute

éventuelle incertitude (risque, négligence, erreurs, fraude dans le service de comptabilité),

pousse plutôt à la mise en place d’un contrôle informel dans les PME familiales, dans le but

de fiabiliser l’information. Le contrôle interne a deux dimensions. La première est celle dite

« contrôle formel » réalisé éventuellement par un agent compétent, pas forcément membre de

la famille, dont sa mise en œuvre se substitue parfois à un contrôle de complaisance. La

deuxième est dite « contrôle informel » réalisé par un membre de la famille, notamment le

dirigeant. Toutefois, il existera une seule dimension de contrôle lorsque le contrôleur est

membre de la famille, disposant de toutes les compétences nécessaires. En tout point, il suffit

d’avoir un manuel de principe et de procédure comptable pour se passer d’un service de

contrôle interne formel. Généralement, et par analogie, le comptable ou le dirigeant est déjà

lui-même contrôleur interne. Certes, avoir un membre de la famille, pour assurer

l’intermédiation dans le service, est une assurance, une garantie et une sécurité de la gestion

des risques, mais cette mentalité laisse ses limites. Pour cela, le népotisme influence la mise

en place d’un système de contrôle interne efficace dans les PME familiales.

Les éléments de réponses recueillis expliquent l’influence de népotisme sur l’efficacité du

contrôle interne. En effet, l’importance accordée au lien familial assure en quelque sorte juste

la confiance ou plutôt assure la sécurité des biens, les prédispositions de bonne collaboration

familiale. Ce résultat confirme les travaux de Traoré (1990), Kamdem (1996), Ahiauzu (1983,

28

1984, 1989), Hernandez (1997) et Hamadou (2008), où la culture d’entreprise s’érige par la

confiance et le conseil des membres de famille. En effet, la pratique traditionnelle du contrôle

interne relève de la compétence de la fonction d’audit interne ou de contrôle de gestion, dans

la mesure où la mise en œuvre d’un SCI peut être interprétée comme une remise en cause de

la confiance de la direction de personnel en entreprise (Bénedict et Keravel 1990 ; Cappelletti

2004). Ainsi, le contrôle interne est à la fois un état et un processus qui inclut les matières

financières et comptables, mais également les contrôles destinés à améliorer l’efficacité du

contrôle interne, plutôt à travers la ressource relationnelle afin de renforcer l’adhésion à la

politique stratégique de l’entreprise (Cappelletti 2004). Le système de contrôle interne ne sera

implémenté dans les PME familiales africaine que lorsqu’il permet de détecter les anomalies

de fonctionnements sociaux et qu’il favorise leur correction. Car, dans ce type d’entreprise, il

existe un « fort primat » de l’individu et du lien familial sur les affaires. De ce qui précède, le

népotisme influence l’efficacité organisationnelle de contrôle des PME familiales.

Conclusion

Le népotisme, notamment la place de la famille, et dans une certaine mesure, de l’origine

située au-dessus de toute considération prédomine encore en Afrique subsaharienne. C’est un

fait courant qu’un cadre de haut rang ne s’entoure dans son service que de gens originaires de

sa région, ou de la région de ses grands-parents, où peut-être ses parents ont vu le jour, même

s’il est lui-même né dans la capitale de son pays. Le sentiment d’appartenance à une famille,

une tribu et de tout faire en faveur de cette dernière, caractérise les valeurs de la responsabilité

des dirigeants africains. Le développement harmonieux de l’Afrique souffre de cette

concurrence d’intérêts. Le tribalisme étend en effet son ombre sur la vie de la PME familiale

et explique l’influence négative sur le comportement des citoyens dans le jeu aussi

démocratique (Ignace Gnan 2010 :112) qu’économique.

D’abord, une analyse montre dans un premier temps que l’influence du népotisme sur

l’implémantation du système de contrôle interne efficace dans les PME familiales se réalise à

travers l’existence de la fibre familiale. En effet, dans la plupart des entreprises familiales,

plusieurs comptables sont recrutés sur la base des liens sociaux (favoritisme). Pour cela, la

présence du dirigeant ou d’un comptable recruté dans la famille résoud le problème du

contrôleur interne, si ce dernier est « l’homme » de confiance de la famille. Il devient

indispensable dans l’exercice de la fonction du contrôle interne. Car, le contrôle est assuré de

préférence de manière plutôt informelle, par la confiance accordée aux membres de la famille.

29

Autrement dit, si une PME familiale a un service de comptabilité, l’implémentation d’un

service de contrôle interne ne devient plus en tout point une priorité.

L’efficacité organisationnelle de contrôle des PME est influencée par l’environnement

endogène à travers les variables : "capacité de formalisation du système d’information

comptable", et "aptitude à changer le mécanisme de contrôle interne informel". Autrement dit,

le système de contrôle interne de la PME familiale ne peut être efficace que s’il existe un

contrôleur interne compétent, membre de la famille. Au cas où cette condition n’est pas

réunie, un contrôleur interne non membre de la famille est influencé par le phénomène du

népotisme, donc par le mécanisme de contrôle interne informel existant. À cet effet, nous

pourrons dire que dans le contexte de notre étude, les PME familiales disposant d’un SCI

seraient plus performantes que celles ne l’ayant pas mis sur pied.

Bibliographie

Ahiauzu, A.I. (1983). « Influence culturelle sur les relations professionnelles, Notes des lieux

de travail haoussa et Ibo au Nigeria », Travail et société 8 (2) : 163-176.

Ahiauzu, A.I. (1984). « Méthodes d’élaboration du travail dans les entreprises nigériennes :

une étude des influences culturelles dans les relations industrielles ». Genève-Afrique 22

(1) : 107-122.

Ahiauzu, A.I. (1989). "The theory system of work organization for the modern Africa work-

place". Genève - Afrique (19).

Allouche J., Amann B. (1995). « Le retour triomphant du capitalisme familial », in De

Jacques Cœur à Renault : Gestionnaires et Organisations, Presses de l'Université des

Sciences Sociales de Toulouse.

Allouche J. et Amann B. (1997). « Le retour triomphant du capitalisme familial »,

L'expansion management Review 85 : 92-99.

Allouche J. et Amann B. (1998). « La confiance, une explication aux performances des

entreprises familiales », Économie et Société, série Gestion 8 (9) : 129-154.

Allouche J. et Amann B. (2000). « L'entreprise familiale : un état de l'art ». Revue Finance

Contrôle Stratégie 3 (1) : 33-79.

Anderson, R.C., Mansi, S.A., et D.M. Reeb (2003). « Founding Family Ownership and the

Agency Cost of Debt ». Journal of Financial Economics 68 (2) : 263-286.

Aronof et Ward (1995). "Family Owned Business: A Thing of the Past or Model for The

Future ?", Family Busness review 8 (2) : 121-130.

30

Azoury, N. et Salloum, C. (2011). « Les effets non linéaires de la prise de participation sur les

performances des entreprises familiales ». La Revue Sciences de Gestion 245-246 : 53.

Basly, S. (2006). « Propriété, décision et stratégie de l’entreprise familiale : une analyse

théorique », Actes du congrès international de l’Association française de Finance,

Poitiers.

Bauer, M. (1993). Les patrons de PME entre le Pouvoir, l'Entreprise et la Famille. Paris,

InterEditions.

Bauer, M. et B. Bertin-Mourot (1987). Les "200", Comment devient-on un grand patron?

Paris, Le Seuil.

Bauer, M. et B. Bertin-Mourot (1996). Vers un modèle européen de dirigeants? Comparaison

Allemagne/ France/ Grande Bretagne. Paris, CNRS et Boyden Research Center on

Leadership.

Beckhard, R., and Dyer, W. (1983). "Managing Continuity in the Family-Owned Business."

Organiza-tional Dynamics 12 : 5-12.

Benedict, G. & Keravel, R. (1990). Evaluation du contrôle interne dans la mission d’audit,

Editions Comptables Malesherbes (95).

Beninger, J.R. (1986). The Control Revolution. Cambridge, MA, Harvard University press.

Berland, N. (2009). Mesurer et piloter la performance, e-book, www.management.free.fr

Beville, G. (2009). « Les PME, le chaînon manquant », Colloque sur "La Coopération

Décentralisée dans les Pays d’Afrique Centrale", 7e édition de Coordination pour

l’Afrique de Demain, novembre.

Bonar, J. (1926). "The Theory of Moral Sentiments", by Adam Smith (1759), Journal of

hilosophical Studies 1 (3) : 333-353.

Boubacar Diakite (2004). Facteurs socioculturels et création d’entreprise en guinée : Etude

exploratoire des ethnies peule et soussou, Thèse doctorat Ph.D., Faculté des Sciences de

l’Administration de l’Université Laval Québec, février, 387.

Bouquin, H. (1997). « Contrôle », in Encyclopédie de gestion, Y. Simon et P. Joffre :

Economica, Paris, 2ème édition.

Bouquin, H. (2004). Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France, Collection

Gestion, 6ème édition, Paris.

Bouquin, H. (2005). Les fondements du contrôle de gestion, PUF, Paris.

Brockhaus, R.H. (1994). « Entrepreneurship and Family Business re-search: Comparisons

Critique and Lessons », Entrepreneurship, Theory & Practice 19 (1): 25-37.

31

CAFE (2000). "History and Mandate: profile overview", Canadian Association of Family

Enterprise.

Christensen, C. (1953). Management Succession in Small and Growing Enterprises. Boston:

Division of Research, Harvard Business School.

Cappelletti, L. (2004). « La normalisation du contrôle interne : esquisse des conséquences

organisationnelles de la Loi Sécurité Financière », Congrès de l’Association Francophone

de Comptabilité, Orléans.

Cappelletti, L. (2006). « Vers une institutionnalisation de la fonction contrôle interne ? ».

Comptabilité Contrôle Audit 12 (l) : 27-43.

Catry, B., et Buff, A., (1996). Le gouvernement de l’entreprise familiale, Publi-Union

Editions.

Colasse, B. (2001). Comptabilité générale, Paris, Economica, 7ème édition.

Corbetta, G. & Salvato, C. (2004). The Board of Directors in Family Firms: One Size Fits All

? Family Business Review 17 (2): 119–134.

Corley, K.G., & Gioia, D.A. (2004). Identity ambiguity and change in the wake of a corporate

spin-off. Administrative Science Quarterly 49 (2) : 173-208.

Covin, T. (1994), "Profiling Preferences for Employment in Family-owned Firms". Family

Business Review 7: 287–296.

Cromie, S., Stephenson, B., Monteith, D. (1995). « The Management of Family Firms: An

Empirical Investigation », International Small Business Journal 13 (4) : 11-34.

Daily, C.-M. et Dollinger, J.-J., (1993). Alternative methodologies for identifying family

versus nonfamily-managed business. Journal of small business management 31 (2):79-90.

Davis, J. et Taguiri, R. (1982). « The influence of life stag on father-son work relationship in

family compagnies ». Family business review 2 (1) : 47-74.

Déry, R., Dupuis, J.-P., Hugron, P. & Émond-Péloquin, L. (1993). La variété des entreprises

familiales : construction théorique et typologique, Cahier de recherché. GREF-93-08,

Hautes Études Commerciales.

Dyer, J. W., (1988). "Culture and continuity in family firms". Family Business Review 1(1) :

37-50.

Dyer, G. & Handler, W.-C., (1994). Entrepreneurship and family business: exploring the

connections, Entrepreneurship theory & practice 19 (1): 71-83.

Faccio, M et Lang, L.H.P, (2002). “The Ultimate Ownership of Western European

Corporations”. Journal of Financial Economics (65) : 365-395.

32

Foley, S. & Powell, G.N. (1997). "Reconceptualizing Work-Family Conflict for

Business/Marriage Partners: A theoretical model". Journal of Small Business Management

: 37-47.

Gersick, K. E., Davis, J.A., Hampton, M. et Lansberg, I. (1997). Generation to generation: A

life cycles of the family business, Harvard Business School Press.

Gioia, D. A., Corley, K. G., & Hamilton, A. L. (2013). Seeking qualitative rigor in inductive

research: Notes on the Gioia methodology, Organizational Research Methods, 16 (1) :

15-31.

Glaser, B., & Strauss, A. (1967). The discovery of grounded theory: Strategies for qualitative

research, Chicago, IL: Aldine.

Gordon, G., & Nicholson, N. (2008). Family Wars. Classic conflicts in family business and

how to deal with them. London/Philadelphia: Kogan Page.

Grand, B. et Verdalle, B. (2002). Audit comptable et financier, Economica.

Hamadou, B. (2008). Impact des facteurs socioculturels sur la croissance des micros et

petites entreprises camerounaises, Thèse de doctorat Ph.D en sciences de gestion,

Université de Ngaoundéré - Cameroun.

Handler, W.C. (1989). “Methodological issues and considerations in studying family

businesses”, Family Business Review 2 (3): 257-276.

Hernandez, E.-M. (2000). « Gestion financière et contingence culturelle : l’exemple de

l’entreprise informelle africaine ». Gestion 2000, Janvier-Février : 49-59.

Hernandez, E-M. (1997). Le management des entreprises africaines. Essai de management du

développement, Harmattan, Paris.

Hoy F. et Verser, T.-G., (1994). Emerging business, emerging field: entrepreneurship and

family firms, Entrepreneurship theory & practice 19 (1) : 9-23.

Hugron, P. (1993). À trois pas du sommet de l’entreprise familiale... recherche auprès de sept

entreprises en voie de transition de la première à la deuxième génération (1990). Cahier de

recherche GREF-93-04. École des Hautes Études Commerciales.

Hugron, P. (1998). « La régie d’entreprises familiales ». Gestion 23 (3) : 37-40.

Hugron, P. et Dumas, C. (1991). « Profil des entreprises familiales québécoises », Groupe de

recherche sur les entreprises familiales, cahiers de recherche n° GREF 93-05, Hautes

Etudes Commerciales.

Ignace Gnan (2010). Le développement de l’Afrique : un devoir pour les africains, édition

L’Harmattan, Paris.

33

Institute Of Internal Auditors (1989). Codifications of Standards for the Professional Practice

of Internal Auditing, Altamonte Springs, FL, IIA.

Jacquinot, P. (2013). « La bienveillance, un remède antifraude ? Une analyse compréhensive

étayée par un cas d'intégrité occupationnelle ». Revue française de gestion 2 (231) : 103-

116.

James, H., (1999). "Owner as Manager, Extended Horizons and the Family Firm",

International Journal of Economics and Business 6 (1) : 41-55.

Jensen, M.C. et Meckling, W.H. (1976). "Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency

Costs and Ownership Structure", Journal of Financial Economics 3 (10): 305-360.

Kalika M. (1988). Structure d’entreprise : réalités, déterminants, performances, Economica

Gestion, Paris.

Kamdem, E., (1996). «Nouveau regard sur les pratiques du management au Cameroun», in

Laleye, I-P., Pawhuys, H, Vershelst, Th., et Zaoual (dir), Organisation économique et

cultures africaines : de l’homo oeconomicus à l’homo situs, Paris¸ Harmattan, Chapitre

13 : 249-271.

Kenyon-Rouvinez D., Ward J.L. (2004). Les entreprises familiales, coll. « Que sais-je ? »,

PUF.

Kets de Vries, M-.F.R. (1993). "The dynamics of family controlled firms: the good and the

bad news". Organizational Dynamics 21 (3): 59-71.

Langley, A., & Abdallah, C. (2011). Templates and turns in qualitative studies of strategy

and management. In D. Bergh & D. Ketchen (Eds.), Building methodological bridges:

Research methodology in strategy and management, Bingley:Emerald Group 6 :105-140).

Litz R. (1995). “The Family Business Toward Definitional Clarity”, Academy of Management

Best Papers Proceedings, p. 100-104.

Lubatkin, M., Schulze, W, Ling, Y. et Dino, R. (2005). The Effects of Parental Altruism on

the Governance of Family-Managed Firms, Journal of Organizational Behavior, 26.

Meyssonnier, F. et Zawadzki, C. (2008). « L’introduction du contrôle de gestion en PME »,

Revue Internationale P.M.E.(21) 1 : 69-92.

Mikol, A. (1991). "Principes généraux de contrôle interne", Revue Française de Comptabilité

219 (1) : 71-81.

Miller, D., Le Breton-Miller, I. & Lester, R.H. (2010). "Family Ownership and Acquisition

Behavior in Publicly-Traded Companies". Strategic Management Journal, February,

31(2) : 201-214.

34

Morck, R., Yeung, B. (2003). “Agency problems in large family business groups”,

Entrepreneurship Theory and Practice 27 (4) : 367-382.

Ngok Evina, J.-F. (2007). « Le développement de la TPE camerounaise : évidences ou

paradoxes ? », Communication et organisation 32 : 150-166.

Odo, G.E. (2014). Les facteurs explicatifs de la performance des entreprises familiales au

cameroun. Thèse présentée et soutenue publiquement en vue de l’obtention du diplôme de

doctorat/ Ph.D en sciences de gestion, Université de Douala-Cameroun.

Pallas, V. (2006). « Le contrôle interne bancaire est-il toujours pertinent ? », Finance

Contrôle Stratégie volume 9 (3) : 135-164.

Perreault, Y., (1994). Mettre de l’ordre dans l’entreprise familiale: la relation famille et

enterprise, Les éditions Transcontinentales inc., Fondation de l’Entrepreneurship.

Pige, B. (1997). Audit et contrôle interne, Litec, Paris.

Pige, B. (2001). Audit et Contrôle interne, Editions Management et Société, 2ème édition.

Renard, J. (2002). Théorie et pratique de l’audit interne, préface de Gallois, L., 4ème éditions

d’Organisation, Paris.

Riordan, D.-A. et Riordan, M.-P. (1993). Fields theory: an alternative to systems theories in

understanding the small family business, Journal of small business management 31 (2) :

66-77.

Rosenblatt, P.C. (1985). The Family in Business, Jossey-Bass Publishers.

Salloum, C., Schmitt C. & Bouri, E. (2012). Board of Directors Effects on financial distress:

Evidence from Family Businesses in Lebanon, Investment Management and Financial

Innovations 9 (4) : 115-125.

Salloum, L. (2015). Entreprise familiale, prise de participations managériales et

organisationnelles sur les performances, Bart & Jones Publisher.

Samson, A. (1994). Famille en affaires. pour en finir avec les chicanes. Les editions

Transcontinentales lnc., Montréal.

Sirmon, D.G. et M. A. Hitt (2003). "Managing Resources: Linking Unique Resources,

Management, and Health Creation in Family Firms". Entrepreneurship Theory and

Practice 27 (4): 339-358.

Schulze, W., Lubatkin, M., & Dino, R. (2003). Toward a theory of agency and altruism in

family firms. Journal of Business Venturing, 18(4): 473–490.

Shanker, M. C., & Astrachan, J. H. (1996). "Myths and realities: Family businesses

contribution to the US economy, A framework for assessing family business statistics".

Family Business Review, 9 (2) : 107-123.

35

Stolowy, H. (2000). « Comptabilité créative », in Encyclopédie de comptabilité, contrôle de

gestion et audit, BERNARD COLASSE (dir), Economica : 157-178.

Strauss, A., & Corbin, J. (1998). Basics of QualitativeResearch: Techniques and Procedures

for Developing Grounded Theory, Thousand Oaks, London, New Delhi: SAGE

Publications.

Traore, B. (1990). « La dimension culturelle de l’acte d’entreprendre en Afrique »,

L’entrepreneuriat en Afrique, Editions Aupelf-UREF : 7-72.

Westhead, P., Howorth, C. et M. Cowling (2002). "Ownership and Management Issues in

First Generation and Multi-Generation Family Firms". Entrepreneurship & Regional

Development 14: 247-269.

Zawadzki, C. (2013). « La maîtrise du risque de fraude par des mécanismes informels. Le cas

d'une PME familiale ». Revue française de gestion 2 (231) : 117-131.

36

Annexes : thèmes issus du guide d’entretiens semi-directifs

Thème 1 : coexistence du népotisme et du contrôle interne dans l’entreprise familiale

Quelle image personnelle avez-vous de votre entreprise en matière du népotisme ?

Que connaissez-vous, de la politique de votre entreprise en matière du contrôle interne ?

Quel lien social avez-vous, et vos attributions dans l’entreprise par rapport au contrôle ?

Thème 2 : fonctionnement du contrôle interne

Quels sont les principes adoptés par votre entreprise en matière de fonctionnement du

contrôle interne ?

Le contrôleur interne manifeste-t-il souvent de la tolérance envers les frères, amis,

enfants, voisins, qui ont un lien familial avec le propriétaire/dirigeant ?

Le contrôleur interne lui-même est-il sous l’influence du lien familial avec le propriétaire

et/ou le dirigeant de cette entreprise ?

Thème 3 : comment le népotisme se manifeste-t-il face au contrôle interne

Le dirigeant/propriétaire manifeste-il du favoritisme envers ses proches (frères, amis,

enfants, voisins) qui travaillent ici, au regard du contrôle interne effectué ?

Comment le lien familial laisse-t-il souvent apparaitre le favoritisme (la préférence) dans

votre entreprise au détriment du contrôle ?

Quelle est la récurrence de tolérance que vous pourrez constater en cas des malversations

qui se produisent par les membres de la famille en dépit du contrôle interne effectué ?

Thème 4 : exploitation de résultat du contrôle interne et son efficacité face au népotisme

Les cas d’erreurs constatées après le contrôle sont-ils immédiatement dénoncés et punis,

même si l’inculpé a un lien familial important (frère, enfant, ami) avec le responsable ?

La tolérance envers les travailleurs proches du propriétaire/dirigeant n’influence-t-elle

pas l’efficacité du système de contrôle interne de votre entreprise ?

D’un point de vue statutaire, y a-t-il une garantie d’efficacité de résultat du contrôle

interne dans votre entreprise ?

Thème 5 : propositions d’amélioration du système de contrôle interne

Selon vous, à quels défis éthiques votre entreprise doit-elle faire face pour améliorer son

système du contrôle interne ?

Pensez-vous que le système du contrôle interne adopté par votre entreprise est fiable ?

Quelles améliorations nécessaires proposeriez-vous pour rendre plus efficace le système

de contrôle interne dans cette entreprise ?

37

Tableau 3. Les définitions de l'entreprise familiale

Définitions monocritère Auteurs ContenuCritère de la propriété Barnes L.B., Hershon S.A. (1976),

Alcorn, P. B. (1982), Lansberg I. etal. (1988)

L'entreprise est la propriété d'unindividu, ou des membres d'une mêmefamille

Critère du contrôle Barry B. (1975), Beckhard R. et al.(1983), Handler, W. C. (1989)

L'entreprise est contrôlée par unefamille, plus ou moins élargie. Leconseil d'administration est le lieuprivilégié de ce contrôle.

Définitions pluri-critères Auteurs ContenuPropriété et contrôle Davis, J.A., Tagiuri, R. (1982) ;

Davis, J., Pratt, J. (1985) ;Rosenblatt, P.C. et al. (1985) ;Dyer, W.G.Jr. (1986) ; Stern, M.H.(1986) ; Hollander, B., Elman, N.(1988) ; Handler, W.C. (1989) ;Aronoff, C.E., Ward, J.L. (1990) ;Gallo, M.A., Estapé, M.J. (1994) ;Astrachan, J.H., Kolenko, T.A.(1994) ; Cromie, S. et al. (1995).

L'entreprise est la fois la propriété d'unindividu ou d'une famille (voire de plusd'une) et est contrôlée par une famille,plus ou moins élargie (avec plus oumoins d'intensité dans le contrôle).

Propriété, transmission etcontrôle

Churchill N., Hatten K.J. (1987) ;Ward J. L. (1987)

La transmission de l'entreprise del'entreprise à une autre génération a été(ou sera) effectuée. La nouvellegénération doit conserver le contrôle.

Propriété et domination dela famille, nom del'entreprise

Christensen, R. (1953) La domination par la famille se traduitpar le fait que cette dernière donne sonnom, l'imprègne de ses traditions et est(ou a été) propriétaire d'une partie desactions.

Générations d'entrepreneurset influence mutuelle

Donneley, R. (1964) Il y a au moins deux générations demembres de la famille dans l'entrepriseet une influence mutuellefamille/entreprise.

Existence de sous-systèmes Beckhard R., Dyer W.G. Jr.(1983)

Un système composé de sous-systèmes(l'entreprise, la famille, le fondateur)

Source : Allouche et Amann (2000, p.45)

Tableau 4 : caractérisation des réponses selon l’orientation et les sentiments

EffectifsPourcentage

Longueurmoyenne

Les mots spécifiquesIndice de richesse

relativeNettementpositif

00 %

Plutôt positif 572 %

124Interne, contrôleur, contrôle,entreprise, népotisme,

1,15

Partagé 114 %

128Interne, contrôleur,propriétaire, contrôle,dirigeant

1,04

Plutôt négatif 114 %

75Interne, contrôleur, contrôle,entreprise, familial

0,83

Nettementnégatif

00 %

Sans opinion 0 0 %

38

Tableau 5. Verbatim spécifique au népotisme

6

Ce climat social, noyédans le népotisme, nepeut évidemment pasrendre efficace lesystème de contrôleinterne.

entretien avec Cas6 - Garoua - 04 octobre 2016 - 51mn42s - le népotisme influencel’efficacité du système de contrôle interne - népotisme - Dirigeant. L’homme est denature méfiant, et on dit souvent que la chèvre broute là où elle est attachée, voussavez comment nos société sont n’est-ce pas ? Ce climat social, noyé dans lenépotisme, ne peut évidemment pas rendre efficace le système de contrôle interne.-Il est question de savoir si le cadre juridique que prévoit la société dans laquelle iltravaille peut lui permettre de protéger son emploi, et faire en toute tranquillité lecontrôle pour lequel il est sollicité de par ses qualités et ses compétences. - tuarrives dans le service de ceux qui sont très rapprochés ou protégés du directeur oudu propriétaire, ils te froissent, te frustrent, te briment même en te disant « même sic’est comme çà là, tu peux faire quoi ? Tu vas faire quoi, en cas de problèmes ?Ton rapport me fera quoi ? ». -Le fait par exemple de certains protégés de ne pasêtre sanctionné, frustre le contrôleur interne et rend inefficace le système decontrôle interne. Cependant, il y a certains contrôleurs qui utilisent cette pratiquepour être plus corrompus et plutôt chercher par cette circonstance la faveur desprotégés. Certains contrôleurs profitent se servir de ce « laisser aller » pourprotéger aussi leurs propres « protégé ou amis ». Ils cherchent aussi à avoir desrelations d’affinité pour protéger par exemple leurs anciens camarades, amis,frères. Honnêtement, on ne peut parler d’un système de contrôle interne efficacedans nos entreprises familiales.

1

Disons qu’à 90 % c’estle lien social qui estprivilégié et il existe unclimat de népotisme auniveau de notreentreprise.

entretien avec Cas1 - Douala - 26 septembre 2016 - 1h05mn - le népotismen’influence pas l’efficacité du système de contrôle interne - népotisme - Dirigeant.Cette entreprise familiale est là pour résoudre avant tout, un problème d’ordreéconomique, et c’est ce qui l’amène à résoudre aussi le problème d’ordre social auniveau de la famille et ensuite au niveau du village, de la région ou de la sous-région. -Toutefois, il y a l’éthique et la réglementation qui protège le contrôleurdans cette entreprise, tout comme elles obligent ce même contrôleur interne à êtreimpartial dans ses missions ou attributions. -Il ya également des procédures, desplans d’action stratégique fourni par le directeur dans cette entreprise permettant aucontrôleur interne d’être guidé. -Le népotisme peut exister partout dans lesstructures publiques ou privées, mais, dans toute entreprise privée, le népotisme nepeut être continu, contrairement au secteur public par exemple, à cause de lavalorisation du capital ou du bénéfice à promouvoir. Contrôleur interne. Quand àfaire mon travail en tant que contrôleur interne, je le fais sans état d’âme, jeproduis mon rapport et je le transmets au patron. - Je prends l’exemple de mamission effectuée lors d’un test de recrutement, où il était question que j’aie desentretiens avec le fils d’un patron de cette société. Le fils en question étaitincompétent. J’avais émis un avis défavorable. -Disons qu’à 90 % c’est le liensocial qui est privilégié et il existe un climat de népotisme au niveau de l’entreprisefamiliale. - Sinon le népotisme n’influence pas l’efficacité du système du contrôleinterne ici. Au départ on tolérait beaucoup, mais de plus en plus, la tolérance estmoindre, il n y a plus de favoritisme. Employé. Les manifestations de ce népotismedépendent des structures et chacune a des spécificités. Dans cette entreprise, il y aun cas qui est le protégé d’un des actionnaires. Il n’a jamais été puni. Il narguemême les autres parce qu’il est le proche d’un patron de notre société (frère desautres actionnaires). -Pour être honnête et sincère dans ce qu’il faut dire, en fait, lesentreprises sont à l’image du pays.

1

Le népotisme peutexister partout dans lesstructures publiques ouprivées, mais, danstoute entreprise privée,le népotisme ne peutêtre continu,contrairement ausecteur public parexemple, à cause de la

entretien avec Cas1 - Douala - 26 septembre 2016 - 1h05mn - le népotismen’influence pas l’efficacité du système de contrôle interne - népotisme - Dirigeant.Cette entreprise familiale est là pour résoudre avant tout, un problème d’ordreéconomique, et c’est ce qui l’amène à résoudre aussi le problème d’ordre social auniveau de la famille et ensuite au niveau du village, de la région ou de la sous-région. -Toutefois, il y a l’éthique et la réglementation qui protège le contrôleurdans cette entreprise, tout comme elles obligent ce même contrôleur interne à êtreimpartial dans ses missions ou attributions. -Il ya également des procédures, desplans d’action stratégique fourni par le directeur dans cette entreprise permettant aucontrôleur interne d’être guidé. -Le népotisme peut exister partout dans les

39

valorisation du capitalou du bénéfice àpromouvoir.

structures publiques ou privées, mais, dans toute entreprise privée, le népotisme nepeut être continu, contrairement au secteur public par exemple, à cause de lavalorisation du capital ou du bénéfice à promouvoir. Contrôleur interne. Quand àfaire mon travail en tant que contrôleur interne, je le fais sans état d’âme, jeproduis mon rapport et je le transmets au patron. - Je prends l’exemple de mamission effectuée lors d’un test de recrutement, où il était question que j’aie desentretiens avec le fils d’un patron de cette société. Le fils en question étaitincompétent. J’avais émis un avis défavorable. -Disons qu’à 90 % c’est le liensocial qui est privilégié et il existe un climat de népotisme au niveau de l’entreprisefamiliale. - Sinon le népotisme n’influence pas l’efficacité du système du contrôleinterne ici. Au départ on tolérait beaucoup, mais de plus en plus, la tolérance estmoindre, il n y a plus de favoritisme. Employé. Les manifestations de ce népotismedépendent des structures et chacune a des spécificités. Dans cette entreprise, il y aun cas qui est le protégé d’un des actionnaires. Il n’a jamais été puni. Il narguemême les autres parce qu’il est le proche d’un patron de notre société (frère desautres actionnaires). -Pour être honnête et sincère dans ce qu’il faut dire, en fait, lesentreprises sont à l’image du pays.

5

Le phénomène denépotisme, defavoritisme, dechantage des membresde la famille existe,mais il n’est pas trèsinfluent ici.

entretien avec Cas5 - Ngaoundéré - 02 octobre 2016 - 1h7mn04s - le népotismen’influence pas l’efficacité du système de contrôle interne - népotisme - Contrôleurinterne. Je suis contrôleur interne ici depuis 15 ans. Le phénomène de népotisme,de favoritisme, de chantage des membres de la famille existe, mais il n’est pas trèsinfluent ici. - nous étions dans la salle d’attente de la direction générale, à l’issuede l’appel à candidature, curieusement, le chargé d’entretien est venu parler dansune langue maternelle. Certains (ceux qui ont compris l’expression) se sont levé etl’ont suivi, tandis que nous autres qui n’avions pas entendu, nous sommes restésattendre naïvement). Ils avaient fait l’entretien et ils ont retenu ceux qu’ils ontvoulu (ou qu’il fallait) retenir. Il est revenu nous dire que « le recrutement est fini,repassez plus tard ». -J’avais produit normalement et honnêtement mon rapport,alors tous mes collègues me disaient, « c’est dangereux ce que tu fais, attention,sais-tu à qui tu as à faire, c’est le petit frère du grand patron ! ». Mais, je vousassure rien ne m’est arrivé, au contraire…, le grand patron a repris toutes ses cléset l’a enfermé. -Pour conclure dans cette entrepris, le népotisme existe maisn’influence pas l’efficacité du système de contrôle interne ici parce qu’on purgedavantage l’esprit népotique, on tend à éradiquer cette pratique qui existe ailleurs,et par conséquent, le système de contrôle interne est efficace et pour cela donccette entreprise familiale est performante et internationale sur le plan africain.

1

Les manifestations dece népotismedépendent desstructures et chacune ades spécificités.

entretien avec Cas1 - Douala - 26 septembre 2016 - 1h05mn - le népotismen’influence pas l’efficacité du système de contrôle interne - népotisme - Dirigeant.Cette entreprise familiale est là pour résoudre avant tout, un problème d’ordreéconomique, et c’est ce qui l’amène à résoudre aussi le problème d’ordre social auniveau de la famille et ensuite au niveau du village, de la région ou de la sous-région. -Toutefois, il y a l’éthique et la réglementation qui protège le contrôleurdans cette entreprise, tout comme elles obligent ce même contrôleur interne à êtreimpartial dans ses missions ou attributions. -Il ya également des procédures, desplans d’action stratégique fourni par le directeur dans cette entreprise permettant aucontrôleur interne d’être guidé. -Le népotisme peut exister partout dans lesstructures publiques ou privées, mais, dans toute entreprise privée, le népotisme nepeut être continu, contrairement au secteur public par exemple, à cause de lavalorisation du capital ou du bénéfice à promouvoir. Contrôleur interne. Quand àfaire mon travail en tant que contrôleur interne, je le fais sans état d’âme, jeproduis mon rapport et je le transmets au patron. - Je prends l’exemple de mamission effectuée lors d’un test de recrutement, où il était question que j’aie desentretiens avec le fils d’un patron de cette société. Le fils en question étaitincompétent. J’avais émis un avis défavorable. -Disons qu’à 90 % c’est le liensocial qui est privilégié et il existe un climat de népotisme au niveau de l’entreprisefamiliale. - Sinon le népotisme n’influence pas l’efficacité du système du contrôleinterne ici. Au départ on tolérait beaucoup, mais de plus en plus, la tolérance estmoindre, il n y a plus de favoritisme. Employé. Les manifestations de ce népotismedépendent des structures et chacune a des spécificités. Dans cette entreprise, il y a

40

un cas qui est le protégé d’un des actionnaires. Il n’a jamais été puni. Il narguemême les autres parce qu’il est le proche d’un patron de notre société (frère desautres actionnaires). -Pour être honnête et sincère dans ce qu’il faut dire, en fait, lesentreprises sont à l’image du pays.

7

Néanmoins, noussommes tous africains,le népotisme est uneréalité vécue, lefavoritisme existetoujours, mais, laquestion c’est peut êtreau niveau de lafréquence ou de ladimension de cettefaveur/tolérance àl’endroit de sesproches, ou même desa gestion.

entretien avec Cas7 - Maroua - 06 octobre 2016 - 44mn04s - le népotismen’influence pas l’efficacité du système de contrôle interne - népotisme - Contrôleurinterne. Néanmoins, nous sommes tous africains, le népotisme est une réalitévécue, le favoritisme existe toujours, mais, la question c’est peut être au niveau dela fréquence ou de la dimension de cette faveur/tolérance à l’endroit de sesproches, ou même de sa gestion. -En cas de dénonciation, quoiqu’elles soient raresici, il y a souvent des fautes graves que le patron ne tolère pas. Toutefois, celui quidénonce, doit dénoncer avec les preuves. Si c’est démontré de A à Z que lapersonne a effectivement tort, en cas des fautes commises, la sanction estprononcée. -Je dois quand même faire ce qu’on m’a confié d’assurer comme tâche.Si les preuves sont claires et qu’il s’agit de présenter les résultats de mon travail, jene pense pas qu’on puisse m’en vouloir. -Pour conclure, travailler en tant quecontrôleur interne dans une entreprise familiale lorsqu’on n’est pas membre n’estpas facile. Il y a quand même assez d’influences, des menaces et parfois desfrustrations, mais sans affecter le système de contrôle interne.

4

On peut dire que lesystème de contrôleinterne est moinsefficace du fait denépotisme parce qu’enfaisant bien son travail,il est lui-même menacépar d’autres membresde famille.

entretien avec Cas4 - Douala - 01 octobre 2016 - 48mn05s - le népotisme influencel’efficacité du système de contrôle interne - népotisme - Dirigeant. Le degré ou ladimension de favoritisme est fonction du degré de rapprochement ou de la force dulien qu’il y a avec la famille. -Quand on met un directeur adjoint membre de lafamille pour mieux surveiller le directeur général à ce poste, que vaut finalement lerôle du directeur général qui est moins écouté que son adjoint ? -Dans nos sociétésactuelles, le véritable problème est qu’on te donne juste une partie de laresponsabilité, mais l’autre moitié ou même l’essentiel de celle-ci est entre lesmains d’une autre personne, « un membre de la famille qui est en fait le contrôleurdu contrôleur interne ». Contrôleur interne. On peut dire que le système de contrôleinterne est moins efficace du fait de népotisme parce qu’en faisant bien son travail,il est lui-même menacé par d’autres membres de famille. -Comme le chef faitconfiance au contrôleur, c’est comme ça qu’il fait confiance à d’autres membres dela famille qui te contrôle de manière informelle, donc en quelque sorte, « uncontrôleur contrôlé ». Si ces autres proches, ne confirment pas ce que tu as renducompte, il ne te croit pas à toi seul le contrôleur principal, c’est là toute ladifficulté. Finalement, c’est comme s’il n’y avait pas de responsable contrôleur. Ilte nomme contrôleur, il met la brigade rouge « la police des polices », tout ce quetu rendras compte peut être confirmé ou contredit par les autres. Finalement, lecontrôleur interne est défavorisé et découragé dans son travail, parce que le patrona d’autres personnes de confiance, qui le contrôlent.

5

Pour conclure, danscette entrepris lenépotisme existe maisn’influence pasl’efficacité du systèmede contrôle interne,parce qu’on purgedavantage l’espritnépotique, on tend àéradiquer cette pratiquequi existe ailleurs, etpar conséquent, lesystème de contrôleinterne est efficace etpour cela d’ailleurscette entreprise estperformante etinternationale auniveau africain.

entretien avec Cas5 - Ngaoundéré - 02 octobre 2016 - 1h7mn04s - le népotismen’influence pas l’efficacité du système de contrôle interne - népotisme - Contrôleurinterne. Je suis contrôleur interne ici depuis 15 ans. Le phénomène de népotisme,de favoritisme, de chantage des membres de la famille existe, mais il n’est pas trèsinfluent ici. - nous étions dans la salle d’attente de la direction générale, à l’issuede l’appel à candidature, curieusement, le chargé d’entretien est venu parler dansune langue maternelle. Certains (ceux qui ont compris l’expression) se sont levé etl’ont suivi, tandis que nous autres qui n’avions pas entendu, nous sommes restésattendre naïvement). Ils avaient fait l’entretien et ils ont retenu ceux qu’ils ontvoulu (ou qu’il fallait) retenir. Il est revenu nous dire que « le recrutement est fini,repassez plus tard ». -J’avais produit normalement et honnêtement mon rapport,alors tous mes collègues me disaient, « c’est dangereux ce que tu fais, attention,sais-tu à qui tu as à faire, c’est le petit frère du grand patron ! ». Mais, je vousassure rien ne m’est arrivé, au contraire…, le grand patron a repris toutes ses cléset l’a enfermé. -Pour conclure dans cette entrepris, le népotisme existe maisn’influence pas l’efficacité du système de contrôle interne ici parce qu’on purgedavantage l’esprit népotique, on tend à éradiquer cette pratique qui existe ailleurs,et par conséquent, le système de contrôle interne est efficace et pour cela donccette entreprise familiale est performante et internationale sur le plan africain.

41

1

Sinon le népotismen’influence pasl’efficacité du systèmedu contrôle interne ici.

entretien avec Cas1 - Douala - 26 septembre 2016 - 1h05mn - le népotismen’influence pas l’efficacité du système de contrôle interne - népotisme - Dirigeant.Cette entreprise familiale est là pour résoudre avant tout, un problème d’ordreéconomique, et c’est ce qui l’amène à résoudre aussi le problème d’ordre social auniveau de la famille et ensuite au niveau du village, de la région ou de la sous-région. -Toutefois, il y a l’éthique et la réglementation qui protège le contrôleurdans cette entreprise, tout comme elles obligent ce même contrôleur interne à êtreimpartial dans ses missions ou attributions. -Il ya également des procédures, desplans d’action stratégique fourni par le directeur dans cette entreprise permettant aucontrôleur interne d’être guidé. -Le népotisme peut exister partout dans lesstructures publiques ou privées, mais, dans toute entreprise privée, le népotisme nepeut être continu, contrairement au secteur public par exemple, à cause de lavalorisation du capital ou du bénéfice à promouvoir. Contrôleur interne. Quand àfaire mon travail en tant que contrôleur interne, je le fais sans état d’âme, jeproduis mon rapport et je le transmets au patron.

Tableau 6. Verbatim spécifique à l’efficacité du système de contrôle interne

2Il ne peut jamais êtreefficace.

entretien avec Cas2 - Douala - 28 septembre 2016 - 52mn33s - le népotismeinfluence l’efficacité du système de contrôle interne - népotisme - Dirigeant. Dansnotre entreprise, il y a ce qu’on appelle la fiche de contrôle, là où toute évaluationdevrait être portée. Cette fiche donne une bonne vision, parce qu’elle est bienconçue qui récapitule l’essentiel de ce qu’un système de contrôle interne renferme.-En Afrique, vous le savez, la maman et notamment sa décision est très respectée.Les données sont souvent biaisées, et cela affecte énormément ces entreprisesfamiliales dans lesquelles le contrôle interne n’est pas fait en toute âme etconscience. Contrôleur interne. Le directeur de l’entreprise dans laquelle je suiscontrôleur est le petit frère, du même père et de la même mère que le propriétaire. -Nous constatons que dans la structure, les postes clés sont détenus par tous lesmembres de la famille, des personnes appartenant à la même tribu, ou tout aumoins parlant le même dialecte. -Le travail du contrôleur interne dans uneentreprise familial est évanouissant, et les corollaires sont négatifs parce que nousnous trouvons dans un environnement désagréable et caractérisé par un climatsocial familial dominant, défavorable pour le processus sérieux de contrôle interne.-Tous les responsables issus d’une seule et même famille ont leur cercle, et celarend très opaque et inefficace le système de contrôle interne. -Quand j’avaiseffectué ma mission de contrôle, le rapport étant conséquent, le responsable,protégé de patron, m’avait dit : « ce rapport, je te le jure, on va régler cela ce soir àla maison, je vais voir la maman du patron et même Madame le patron, ça va serégler ce soir, je m’en vais voir maman à la maison ». -Quoi qu’on dise, s’il faut ledire franchement, le contrôle interne ne peut pas se faire efficacement dans uneentreprise familiale. Il ne peut jamais être efficace. -Comme proposition, il faut,pour des fautes lourdes, faire appel à des organismes internes, pour établir uneconvention et protéger certains employés. Il faut faire appel à des personnes quipourront modérer les sanctions inopinées à l’endroit des innocents, qui œuvrentcurieusement pour le bien être de l’entreprise.

3

Le service de contrôleinterne n’est pasefficace dans cetteentreprise, parce que ceservice n’est pas bienstructuré, même s’ilexiste, c’est d’unemanière comme ça,mais

entretien avec Cas3 - Douala - 30 septembre 2016 - 58mn03s - le népotismeinfluence l’efficacité du système de contrôle interne - népotisme - Dirigeant. Ledirigeant est à certains moment fondu dans la foule comme s’il était un simpleemployé parce qu’on ne lui reconnait pas tout le pouvoir du dirigeant de la société.-C’est simple à comprendre parce qu’on ne lui laisse pas le pouvoir de prendretoutes les décisions. Les employés le savent, et ils ne le prennent pas au sérieux,car ils savent qu’il ne décide pas, il ne peut rien faire. Contrôleur interne. Leservice de contrôle interne n’est pas efficace dans cette entreprise, parce que ceservice n’est pas bien structuré, même s’il existe, c’est d’une manière comme ça,mais Etant même du même village que le propriétaire, le contrôleur internemanifeste toujours de comportement népotique envers le protégé de patron. -A ceteffet, on est obligé de protéger le fraudeur, surtout lorsque c’est un protégé trèsproche et sensible dans la société, de peur que le patron ne le menace ou ne le

42

renvoie. -Lorsqu’il arrive au contrôleur de dénoncer qu’il y a tel ou tel problème àtel niveau concernant généralement le fils du propriétaire, il n’est pas renvoyé,mais affecté à un autre poste moins important. On reste la bouche « Bé » parcequ’une entreprise familiale, c’est la maman, c’est le père, qui sont impliquésdirectement dans la gestion de ces biens, et lorsque vous venez leur dire que voilàce que votre propre fils a fait, et si le père, qui est propriétaire de l’entreprise s’enprend mal, c’est vous qui aurez de problème avec la maman de l’accusé, et cela seretournera encore tôt ou tard contre vous qui êtes contrôleur. -Pour le lien familialentre le comptable ou le contrôleur interne et le propriétaire, je peux dire qu’il y aun lien, parce que nous tous qui travaillons ici, nous somme juste du même villageque le grand patron. -On peut dire que le contrôle interne est inefficace parce qu’iln’existe presque pas ici de contrôle interne en bonne et due forme.

4

On peut dire que lesystème de contrôleinterne est moinsefficace du fait denépotisme parce qu’enfaisant bien son travail,il est lui-même menacépar d’autres membresde famille.

entretien avec Cas4 - Douala - 01 octobre 2016 - 48mn05s - le népotisme influencel’efficacité du système de contrôle interne - népotisme - Dirigeant. Le degré ou ladimension de favoritisme est fonction du degré de rapprochement ou de la force dulien qu’il y a avec la famille. -Quand on met un directeur adjoint membre de lafamille pour mieux surveiller le directeur général à ce poste, que vaut finalement lerôle du directeur général qui est moins écouté que son adjoint ? -Dans nos sociétésactuelles, le véritable problème est qu’on te donne juste une partie de laresponsabilité, mais l’autre moitié ou même l’essentiel de celle-ci est entre lesmains d’une autre personne, « un membre de la famille qui est en fait le contrôleurdu contrôleur interne ». Contrôleur interne. On peut dire que le système de contrôleinterne est moins efficace du fait de népotisme parce qu’en faisant bien son travail,il est lui-même menacé par d’autres membres de famille. -Comme le chef faitconfiance au contrôleur, c’est comme ça qu’il fait confiance à d’autres membres dela famille qui te contrôle de manière informelle, donc en quelque sorte, « uncontrôleur contrôlé ». Si ces autres proches, ne confirment pas ce que tu as renducompte, il ne te croit pas à toi seul le contrôleur principal, c’est là toute ladifficulté. Finalement, c’est comme s’il n’y avait pas de responsable contrôleur. Ilte nomme contrôleur, il met la brigade rouge « la police des polices », tout ce quetu rendras compte peut être confirmé ou contredit par les autres. Finalement, lecontrôleur interne est défavorisé et découragé dans son travail, parce que le patrona d’autres personnes de confiance, qui le contrôlent.

5

Pour conclure danscette entrepris, lenépotisme existe maisn’influence pasl’efficacité du systèmede contrôle interne iciparce qu’on purgedavantage l’espritnépotique, on tend àéradiquer cette pratiquequi existe ailleurs, etpar conséquent, lesystème de contrôleinterne est efficace etpour cela donc cetteentreprise estperformante ets’internationalise auniveau africain.

entretien avec Cas5 - Ngaoundéré - 02 octobre 2016 - 1h7mn04s - le népotismen’influence pas l’efficacité du système de contrôle interne - népotisme - Contrôleurinterne. Je suis contrôleur interne ici depuis 15 ans. Le phénomène de népotisme,de favoritisme, de chantage des membres de la famille existe, mais il n’est pas trèsinfluent ici. - nous étions dans la salle d’attente de la direction générale, à l’issuede l’appel à candidature, curieusement, le chargé d’entretien est venu parler dansune langue maternelle. Certains (ceux qui ont compris l’expression) se sont levé etl’ont suivi, tandis que nous autres qui n’avions pas entendu, nous sommes restésattendre naïvement). Ils avaient fait l’entretien et ils ont retenu ceux qu’ils ontvoulu (ou qu’il fallait) retenir. Il est revenu nous dire que « le recrutement est fini,repassez plus tard ». -J’avais produit normalement et honnêtement mon rapport,alors tous mes collègues me disaient, « c’est dangereux ce que tu fais, attention,sais-tu à qui tu as à faire, c’est le petit frère du grand patron ! ». Mais, je vousassure rien ne m’est arrivé, au contraire…, le grand patron a repris toutes ses cléset l’a enfermé. -Pour conclure dans cette entrepris, le népotisme existe maisn’influence pas l’efficacité du système de contrôle interne ici parce qu’on purgedavantage l’esprit népotique, on tend à éradiquer cette pratique qui existe ailleurs,et par conséquent, le système de contrôle interne est efficace et pour cela donccette entreprise familiale est performante et internationale sur le plan africain.

6

Ce climat social, noyédans le népotisme, nepeut évidemment pasrendre efficace lesystème de contrôleinterne.

entretien avec Cas6 - Garoua - 04 octobre 2016 - 51mn42s - le népotisme influencel’efficacité du système de contrôle interne - népotisme - Dirigeant. L’homme est denature méfiant, et on dit souvent que la chèvre broute là où elle est attachée, voussavez comment nos société sont n’est-ce pas ? Ce climat social, noyé dans lenépotisme, ne peut évidemment pas rendre efficace le système de contrôle interne.-Il est question de savoir si le cadre juridique que prévoit la société dans laquelle iltravaille peut lui permettre de protéger son emploi, et faire en toute tranquillité le

43

contrôle pour lequel il est sollicité de par ses qualités et ses compétences. - tuarrives dans le service de ceux qui sont très rapprochés ou protégés du directeur oudu propriétaire, ils te froissent, te frustrent, te briment même en te disant « même sic’est comme çà là, tu peux faire quoi ? Tu vas faire quoi, en cas de problèmes ?Ton rapport me fera quoi ? ». -Le fait par exemple de certains protégés de ne pasêtre sanctionné, frustre le contrôleur interne et rend inefficace le système decontrôle interne. Cependant, il y a certains contrôleurs qui utilisent cette pratiquepour être plus corrompus et plutôt chercher par cette circonstance la faveur desprotégés. Certains contrôleurs profitent se servir de ce « laisser aller » pourprotéger aussi leurs propres « protégé ou amis ». Ils cherchent aussi à avoir desrelations d’affinité pour protéger par exemple leurs anciens camarades, amis,frères. Honnêtement, on ne peut parler d’un système de contrôle interne efficacedans nos entreprises familiales.

6

Honnêtement, on nepeut parler d’unsystème de contrôleinterne efficace dansnos entreprisesfamiliales.

entretien avec Cas6 - Garoua - 04 octobre 2016 - 51mn42s - le népotisme influencel’efficacité du système de contrôle interne - népotisme - Dirigeant. L’homme est denature méfiant, et on dit souvent que la chèvre broute là où elle est attachée, voussavez comment nos société sont n’est-ce pas ? Ce climat social, noyé dans lenépotisme, ne peut évidemment pas rendre efficace le système de contrôle interne.-Il est question de savoir si le cadre juridique que prévoit la société dans laquelle iltravaille peut lui permettre de protéger son emploi, et faire en toute tranquillité lecontrôle pour lequel il est sollicité de par ses qualités et ses compétences. - tuarrives dans le service de ceux qui sont très rapprochés ou protégés du directeur oudu propriétaire, ils te froissent, te frustrent, te briment même en te disant « même sic’est comme çà là, tu peux faire quoi ? Tu vas faire quoi, en cas de problèmes ?Ton rapport me fera quoi ? ».