MAGMA EN EL MUNDOLa marca, elemento clave para el éxito de un destino turístico

ENTREVISTAHelena Murano, Directora de Turismo de CaixaBank

REPORTAJEEl Glamping se consolida como una tendencia alternativa

INFORMELos hoteles ante el reto de la gestión de la calidad

ENERO 2017 / N.30

HOTELS&BUSINESS

www.magmahc.com

02 EDITORIAL

BRUNO HALLÉSOCIO DIRECTOR

ALBERT GRAUSOCIO DIRECTOR

Un año excepcional a la espera de nuevos acontecimientos

l sector turístico español camina por la senda del récord desde hace unos años y 2016 no ha sido una excepción. A la espera de las cifras definiti-vas, llegamos a un máximo histórico de 74 millones de turistas, un 8,8%

más que en 2015, y un gasto de 74.083 millones de euros que supone un alza interanual del 10%. Son cifras espectaculares que entendemos son gracias, por un lado, a condiciones estructurales de un sector competitivo y, por otro lado, a circunstancias coyunturales como la inestabilidad en parte de los destinos que son la competencia natural de nuestro país.

En la asamblea anual de Thinktur celebrada el pasado 15 de diciembre se se-ñalaron algunos riesgos que nos pueden servir para contextualizar los éxitos y utilizarlos para seguir mejorando en el futuro. Entre estos riesgos está la excesiva concentración de la demanda en cuanto a países emisores (el 68% de los turistas que recibe España proceden solo de cinco países) y en cuanto a destinos (solo cinco comunidades autónomas agrupan el 83% de los viajeros).

Esta concentración expone el producto turístico a la realidad de esos cinco países tal y como está sucediendo ahora con el Brexit que es todavía una incógnita por resolver pero que, si acaba afectando a la capacidad adquisitiva de los bolsillos de los británicos, será un factor a tener en cuenta a la hora de decidir a qué lugar van de vacaciones. Además, España sigue siendo un producto turístico mayoritariamente vacacional en el que las llegadas se concentran en los cinco meses de temporada por lo que se debe seguir invirtiendo para construir pro-ductos turísticos que sirvan para desestacionalizar, lo que también ayudará a la no saturación de los territorios donde llega el turismo de forma masiva.

Además de las condiciones de nuestro país, el entorno global afecta a un sector como el turismo por lo que en los primeros meses de 2017 será interesante observar cuál es la evolución de Estados Unidos con el nuevo presidente Trump y qué efecto puede tener en los equilibrios geopolíticos ya que la estrategia de aliados tradicional puede sufrir algunos cambios. Un ejemplo de ello lo podemos tener en los recursos energéticos porque, en los últimos años, las aerolíneas y medios de transporte en general se han beneficiado de un barril de petróleo a precios realmente bajos, que es posible que no puedan mantenerse mucho más. Ese es un factor a tener en cuenta para el desarrollo de productos turísticos vinculados a líneas aéreas de medio y largo recorrido especialmente.

En cualquier caso, el cierre de los últimos ejercicios con buenos números va a permitir que el sector invierta en aspectos básicos para seguir ofreciendo un producto atractivo a la demanda como la digitalización, la transferencia de tecnología y conocimiento, la formación de los equipos profesionales, la renovación y puesta al día de los establecimientos hoteleros, la aparición de nuevos formatos ligados a la innovación, etc. En conjunto, el éxito presente del sector garantiza que, de alguna forma, se sigan asentando las bases para el éxito en el futuro.

E3 TENDENCIAS Tres tendencias que marcarán el 2017

4 INFORME Los hoteles ante el reto de la gestión de la calidad

6 ACTUALIDADMagma HC y STR unen fuerzas en la Península Ibérica

7 MAGMA OPINA Gran éxito de participación en el encuentro anual MR&H

8 REPORTAJE El Glamping se consolida como una tendencia alternativa

10 MAGMA EN EL MUNDO

La marca, elemento clave para el éxito de un destino turístico

12 ENTREVISTA

Helena Murano, Directora de Turismo de CaixaBank

Edita: Magma Hospitality Consulting

C/ Pamplona, 92-94, 3º 2 08018 Barcelona.

Tel. +34 93 486 91 80. info@magmahc.com /

www.magmahc.com

Consejo de Redacción: Magma Hospitality Consulting

Diseño gráfico y maquetación: www.creandovisual.com

Foto cubierta: Dummes de EcoCamp Patagonia

(Cascada Expediciones)

Imprenta: Solucions Gràfiques Xeix S.L.

Depósito Legal: B-47164-2007

sum

ario

TENDENCIAS 03

TRES TENDENCIAS QUE MARCARÁN EL 2017

LAS CIUDADES SECUNDARIAS VAN A SER PROTAGONISTASEn 2016 vimos como el segmento vacacional atraía un gran número de inversiones en nuestro país por parte de operadores, socimis y también fondos internacionales. Durante este ejercicio pensamos que vamos a asistir a una revitalización del mercado hotelero en las capitales de provincia, más allá de Madrid y Barcelona, que son mercados maduros y que despiertan siempre interés.

Los inversores están estudiando de nuevo operaciones interesantes en capitales como Valencia, Málaga, San Sebastián, Sevilla o Bilbao pero también en otras ciudades secundarias turística-mente como León, Salamanca o Valladolid, después de años en los que la caída del turismo nacional y del turismo de negocios les afectó notablemente. En estos momentos, Merlín ya ha anunciado que se ha cerrado la operación de venta de 19 de sus hoteles, algunos de ellos en ciudades secundarias, al grupo inversor francés Foncière des Régions, a través de su filial especializada en hoteles Foncière des Murs, por 542 millones de euros. Asimis-mo, la cartera de Urvasco (operadora de la marca Si-lken) que también cuenta con establecimientos en capitales de provincia pue-de ser otra de las protago-nistas de una operación inversora durante el año.

LA TRANSFORMACIÓN TECNOLÓGICALa tecnología no es una tendencia en sí misma, es una necesidad estratégica que va a marcar la evolución del sector en los próxi-mos años. Además de ofrecer a los huéspedes un buen paquete de tecnología para su confort, la industria va a seguir progresando en la aplicación de tecnología in-novadora para mejorar la gestión de los establecimientos. En 2017, por ejemplo, van a consolidarse herramientas que mejoran el re-venue management como LodgiQ (start up del 2016 premiada en los Golden Bridge Awards) o plataformas como Fastpayhotels, de capital español, con un servicio B2B que mejora la competitividad de las agencias de viajes y la capacidad comercializadora de los hoteles, y que ya ha recibido algunos reconocimientos en forma de premios de innovación y nominada como start up del año por Phocuswright.

El Big Data y su evolución como Smart Data, será también otro de los grandes protagonistas del 2017. No existe ningún operador turístico ni hotelero que no entienda ya la revolución que va a suponer para el futuro del negocio. La habilidad para interpretar, analizar y, especialmente, aplicar rápidamente el conocimiento que nos aporta el Big Data, va a ser clave para conocer a los futuros líderes del sector. Todo el esfuerzo en información y conocimiento es estratégico para entender un sector que se mueve a una gran velocidad y que desarrolla nuevas estrategias de comercialización de forma permanente. Las OTA’s, por ejemplo, van a seguir creciendo gracias a su flexibilidad y aprovechamiento del canal móvil y será interesante también ver cómo los grandes operadores internacionales siguen trabajando para mejorar los programas de fidelización y de reserva directa. También habrá que estar atentos a cómo la nueva estrategia de Google puede afectar la evolución de las agencias de viaje online.

LOS HOTELES APUESTAN POR NUEVOS FORMATOSLos hoteleros van a sorprendernos en 2017 con nuevos formatos de establecimientos. Las exigencias de la demanda y la competencia de la economía cola-borativa están presionando a los grandes operadores hoteleros para ofrecer novedades y experiencias originales a los viajeros, e intentar de este modo que estos no opten por vías alternativas de alojamiento. En estos nuevos formatos vamos a seguir viendo como las zonas comunes y la oferta de alimentación y bebidas sigue evolucionando con espacios más abiertos y polivalentes. Los millenials cada vez más viajan también por cuestiones de negocio y la mesa de despacho de la habitación es cada vez un elemento menos atractivo. En cambio, las zonas comunes con wifi se convierten en lugares de intercambio donde poder trabajar y socializar. Los restaurantes y bares de los hoteleros son espacios donde interactúan viajeros con el público local que también se siente atraído por el diseño y el espíritu cosmopolita de lugares que antes solían estar “cerrados” a quien no fuera huésped del hotel. En este sentido podemos interpretar la evolución de cadenas como CitizenM (www.citizenm.com), cadena holandesa con hoteles en Amsterdam, Nueva York, Glasgow, París, Londres y Rotterdam, destaca también la nueva marca Jo&Joe Open House de Accor (www.joandjoe.com), o en el segmento de gama alta las “Houses” de Soho House, repartidas por 6 países (www.sohohouse.com).

CitizenM Amsterdam Hotel ©Richard Powers Hotel Meliá Recoletos Valladolid

04 INFORME

Por qué debo ahora cambiar mi manera de trabajar? ¿Qué es lo que me aportan los nuevos procesos de calidad? ¿Seré capaz

de implementarlos? Estas son algunas pregun-tas o dudas que se suelen expresar cuando una organización decide apostar por la implantación de un nuevo sistema de gestión de la calidad. El objetivo final no es otro que convertirse en una mejor empresa con profesionales más capacitados y eso se traduce en la existencia de una estructura organizada, la estructuración de responsabili-dades, establecer procedimientos destinados a controlar y mejorar la operativa de la organización y la consecución de objetivos específicos.

LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTE-MA DE CALIDADA pesar de que en un inicio la implantación de un

sistema de gestión pueda ser complejo porque exige la atención de todos los miembros del equipo profesional del hotel pero también de proveedores, clientes, etc. se ha demostrado que cualquier establecimiento que tenga implantado un sistema de gestión de la calidad gana en eficacia al tener todos sus procesos estructurados y definidos.

Un sistema de gestión de la calidad es un conjunto de normas correspondientes a una organización, vinculadas entre sí y a partir de las cuales la em-presa u organización en cuestión puede adminis-trar de manera organizada la calidad de la misma. Y, por supuesto, antes de poner en marcha esta implantación se debe analizar y estudiar al detalle la situación real de la compañía.

Los principales aspectos que debe seguir la im-plantación son los siguientes:

Existencia de una estructura organizada, en la que se jerarquizan tanto los niveles directivos como los de gestión.

Estructuración de las responsabilidades de los individuos y de los departamentos en los que está dividida la empresa.

Procedimientos que resultarán del plan de pautas destinadas a controlar las acciones de la organización.

Procesos que persiguen un objetivo específico y los recursos, técnicos, humanos, entre otros.

Para que la implantación de un sistema de ges-tión de la calidad sea efectivo, es muy importante que los máximos responsables de la organización estén plenamente involucrados en la misma, y tomen parte en la toma de decisiones.

EL ICTE MARCA EL PASO DE LA CALIDAD EN ESPAÑAEl concepto de la calidad aplicada al sector turístico nace con fuerza en los años 90 en nuestro país cuando en el Puerto de la Cruz, Tenerife lanza el sello de Calidad Turística, el punto de partida de lo que actualmente es el sello Q de Calidad Turís-tica que gestiona en todo el territorio español el

¿

Cuando se habla de implantar un sistema de gestión de calidad es muy importante que todo el personal del hotel, desde la dirección hasta la base, esté implicada para que el proceso pueda funcionar. En definitiva, todos los miembros del equipo profesional del establecimiento se acaban beneficiando de la nueva herramienta mejorando el servicio, aumentando la satisfacción del cliente y mejorando su propia motivación y productividad.

LOS HOTELES ANTE EL RETO DE LA

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Canopy by Hilton Washington, D.C. The Wharf

ANNA ROJASConsultora

Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE), un organismo público-privado. También en los 90 dos destinos como Menorca y Lanzarote se declararon Reservas de la Biosfera, en una clara apuesta por la sostenibilidad. De hecho la isla de Lanzarote fue pionera en la promoción de la sostenibilidad con la puesta en marcha del Instituto de Turismo Responsable que surgió después de la “Conferencia Mundial de Turismo Sostenible: Hacia una Nueva Cultura Turística” (Lanzarote, abril de 1995), patrocinada por la UNESCO. Desde entonces calidad y sostenibilidad son dos conceptos siempre unidos.

Este año 2017, se va a poner en marcha el Observatorio de Calidad Turística, una prioridad estratégica para el ICTE, que tiene como principal objetivo la aplicación de la inteligencia turística en la gestión de la ca-lidad mediante el análisis de los datos agregados de percep-ción de la calidad de todos los agentes (productos, recursos y destinos) implicados en el sistema de calidad.

España a través del ICTE y su marca Q es uno de los países de referencia para la calidad en el sector turístico. En la actualidad hay un total de 1.899 establecimientos o recursos turísticos certificados. Un 35% corresponde a restaurantes; un 20% a hoteles y apartamentos turísticos; un 12% a playas; un 11% a agencias de viaje; un 7% a Oficinas de Información Turística; y un 5% a alojamientos rurales, según datos que facilita ICTE.

HACIA DÓNDE SE ENFOCA LA CALIDAD EN UN ESTABLECIMIEN-TO HOTELEROSi nos atenemos a la normativa global, el sector turístico tiene un total de 21 normas internacio-nales ISO, fruto del acuerdo con 58 países. Esta normativa nace del conocimiento de expertos nacionales e internacionales que han trabajado en su redacción en el seno del Comité de Turismo

Internacional. Los establecimientos hoteleros independientes y también las grandes cadenas deben elegir cuál es el sistema de calidad por el que quieren regir su organización y, a partir de ahí, establecer los procesos para lograr la certificación a través de empresas autorizadas como Aenor, Applus, Bureau Veritas, Oca Cert, Lloyd’s Register España, SGS o Tüv Rheinland.

Aunque la obtención de sellos de calidad debe garantizar unos estándares de servicio que me-jore el posicionamiento de la empresa no pode-mos olvidar que el objetivo real del plan debe

orientarse a conseguir que el establecimiento sea más competitivo. La calidad es un concepto transversal que afecta a todos los elementos vinculados con el servicio hotelero. Los primeros que deben percibir la calidad son los clientes que, por ejem-plo, deben sentirse satis-fechos con el trato recibido por el equipo profesional.

Este trato no se basa solo en el contacto humano durante la estancia, tiene también que ver con los momentos previos y posteriores a su llegada y salida.

Por todo ello, un sistema de calidad debe con-templar también aspectos como la formación de los empleados para aumentar su capacidad de respuesta, mantener conductas de respeto y vigilancia de la legislación y las normativas internas, disminuir el impacto ambiental, la rea-lización de auditorías internas y externas y la mejora global del servicio como factor clave para la satisfacción del cliente.

Para que la calidad sea percibida, no se puede olvidar tampoco el papel de la comunicación. Un concepto abstracto como un sello no sirve para entender todo lo que conlleva un proceso de calidad hotelera. Es importante, por ejemplo, que si el hotel tiene un claro compromiso con la sostenibilidad y

medio ambiente explique sus medidas de eficiencia energética, reaprovechamiento de recursos, polí-tica de reciclaje, etc. a través de sus herramientas de comunicación. Si no se explica, es difícil que el cliente pueda comprobarlo o ser consciente por sí mismo.

En los últimos años, la sostenibilidad ha sido un concepto totalmente ligado con el de calidad. Los hoteles deben apostar por ella y también debe hacerlo de forma conjunta el territorio en el que se encuentran. En esta línea, el pasado 19 de septiembre la Organización Mundial del Turismo (OMT) y la Global Compact Network Spain anun-ciaron que 13 compañías españolas vinculadas al turismo se han comprometido a desarrollar prácticas de responsabilidad social corporativa para avanzar hacia el turismo sostenible. Las empresas y entidades que se han adherido a este plan son Europa Mundo Vacaciones, Formagrupo, Fuerte Hoteles, Iberia, Ilunion Hotels, Minube, NH Hotel Group, Ostelea (School of Tourism & Hos-pitality), Port Aventura, RENFE, Segittur, Tarannà Viajes con Sentido y Viajes El Corte Inglés.

INFORME 05

LA CALIDAD ES UN CONCEPTO TRANSVERSAL QUE AFECTA A TODOS LOS SERVICIOS HOTELEROS

Para más información: www.magmahc.com

Canopy by Hilton Washington, D.C. The Wharf

EL CICLO PDCA

Plan Do

CheckAct

AFTERWORK SECTOR HOTELERO

Cada mes tienes una cita en el afterwork hotelero de Magma Hospitality Consulting, una oportunidad única para hacer networking.

BarcelonaPrimer Jueves de mes

MadridTercer jueves de mes

La sede es rotativa en ambas ciudades, y las fechas pueden variar en meses clave del calendario.

06 ACTUALIDAD

ENERO

FITUR - Feria Internacional de Turismo18-22 de enero / Madridhttp://www.ifema.es/fitur_01/

FEBRERO

BIT – Borsa Internationale del Turismo11-13 de febrero / Milanhttp://bit.fieramilano.it/

MARZO

International Hotel Investment Forum 6-8 marzo / Berlínhttp://www.berlinconference.com/

ITB Berlín8-12 marzo / Berlínhttp://www.itb-berlin.de

COTTM 2017 BeijingFeria del Turismo Emisor de China.29-31 marzo / Beijinghttp://www.cottm.com/

ABRIL

B-Travel 2017 21-23 abril / Barcelonawww.b-travel.com

agen

da

Para más información: www.magmahc.com/eventos

t4t- Talent For Tourism, el congreso sobre innovación en turismo organizado por Turijobs que se celebrará el próximo 2 de marzo de 2017 en Barcelona, contará con la participación de Magma Hospitality Consulting como empresa colaboradora.

t4t es el primer Congreso anual que organiza Turijobs dirigido a directores y ejecutivos del sector turístico y su finalidad es proporcionar conocimiento y contenido de valor enfocado a la innovación y las nuevas tendencias. Una jornada formativa en la que se dan cita los profesionales pertenecientes a todas las áreas del sector turístico y hotelero en España y las empresas, asociaciones, instituciones públicas y centros de formación con intereses en el sector. Un espacio de innovación y conocimiento de la mano de expertos y las empresas más prestigiosas. Un lugar para el networking entre profesionales de la industria hotelera, nacional y extranjera, con poder de decisión y prescripción dentro de sus empresas. Magma Hospitality Consulting aportará al evento su experiencia como consultora especializada en el sector hotelero orientada a ofrecer soluciones únicas a los retos y oportunidades del mercado. Los objetivos y la visión de Magma HC están 100% alineadas con los de t4t – Talent For Tourism y es por ello que esta colaboración no sólo beneficia a ambas partes sino a la perspectiva del sector y su calidad.

Más información sobre Talent4Tourism: www.talentfortourism.com

MAGMA HC COLABORA CON TALENT FOR TOURISM

El International Hotel Investment Forum de Berlín se celebrará del 6 al 8 de marzo en el Hotel Intercontinental de la capital alemana. Organizado por Questex Hospitality Group (al igual que el Mediterranian Resort&Hotel Investment Forum celebrado en Barcelona en diciembre), el evento está plenamente consolidado como el mayor punto de encuentro de inversores y profesionales del sector hotelero que se celebra en Europa y llega este año a la vigésima edición. Por su parte, Fitur también unirá a los actores del sector en su edición anual en Feria de Madrid. Desde el 18 al 22 de enero, FITUR será la capital global para los profesionales del turismo y la feria líder para los mercados receptivos y emisores de Iberoamérica. En la edición 2016, FITUR batió el récord de participación con 9.605 empresas expositoras de 164 países / regiones, 124.659 participantes profesionales y 107.213 visitantes de público no profesional.

Más información sobre los dos eventos: http://www.ifema.es/fitur_01/ http://www.berlinconference.com/

IHIF Y FITUR, CITAS DEL PRIMER TRIMESTRE DEL AÑO

STR, proveedor mundial de benchmarking, analítica y conocimiento del mercado, especialmente en el sector hotelero, y Magma Hospitality Consulting, consultora estratégica de gestión e inversión hotelera, han firmado un acuerdo mediante el cual las dos compañías unirán esfuerzos en España, Portugal, Andorra y Gibraltar. Esto le permitirá a STR consolidar la calidad de

sus datos del sector hotelero en el conjunto de la Península Ibérica y Magma HC se beneficiará de la amplia experiencia y fiabilidad de los datos de STR.

El acuerdo va a permitir a las dos firmas aumentar su capacidad resolutiva en sus diferentes ámbitos de especialización. STR tendrá oportunidades de trabajar con

nuevos clientes, lo que les permitirá aumentar su red, incrementar sus fuentes de información y ampliar su oferta de productos hoteleros en el mercado ibérico. Magma HC podrá utilizar de manera preferente los estudios e informes detallados y exhaustivos que realiza STR en todo el mundo. Fundada en 1985 en Estados Unidos, STR es la fuente de datos de referencia mundial del sector hotelero, proveedor de benchmarking y análisis del mercado incomparables. La firma ofrece soluciones integrales y conocimiento global del mercado para impulsar el crecimiento de sus clientes a través de mejores decisiones operacionales y financieras. STR está presente en 16 países por todo el mundo y ofrece análisis de mercado para las principales cadenas hoteleras y marcas en América del Norte, Europa, Asia Pacífico, Oriente Medio y África.

MAGMA HOSPITALITY CONSULTING Y STR UNEN FUERZAS EN LA PENÍNSULA IBÉRICA

a celebración del MR&H sirvió para poner en común y compartir cuáles son las ten-dencias y los próximos pasos que pueden

protagonizar la evolución del sector hotelero en relación a los países del Mediterráneo. Durante el foro se constató que la visión global sobre la industria turística es positiva y que existen unas perspectivas claras de crecimiento durante los próximos años con mercados como China, con un enorme potencial emisor pero también receptor.

En muchas de las intervenciones también pudimos escuchar un cierto consenso respecto a cuáles son los riesgos que pueden poner coto a este crecimiento. Por un lado, la inestabilidad política que pueden generar acontecimientos como el Brexit, la inesperada presidencia de Trump o el incierto resultado de las elecciones en Francia y, por otro lado, la grave amenaza del terrorismo internacional que tanto daño ha provocado en el sector en el Norte de África, Turquía o también Francia y que podría repetirse en cualquier otro lugar del mundo.

En el lado positivo de la balanza está la evidencia de que el sector no deja de crecer en cifras glo-bales, con un enorme dinamismo y capacidad de generar interés en la demanda. Se prevé que hasta 800 millones de personas más se sumen a viajar durante los próximos 10 años. En total, 2.000 millones de personas van a viajar anualmente, según la Organización Mundial del Turismo.

Este optimismo no puede hacernos olvidar los retos que hay por delante. En su intervención en

el MR&H, María Zarraluqui, vicepresidenta para el desarrollo global de Meliá Hotels International, apuntaba que “en España no nos podemos dejar llevar por la buena coyuntura y debemos esfor-zarnos por seguir cubriendo nuevas necesidades de la demanda que cada vez es más especializada y generando productos específicos según edades e intereses”.

LA INVERSIÓN EN VACACIONAL SIGUE SUBIENDO EN ESPAÑALa inversión en destinos vacacionales ha segui-do creciendo en España durante el año 2016 y muchos de los grupos presentes en el MR&H, tanto hoteleros (Wyndham, Marriott o Club Med) como inversores (Cerberus, HI Partners, Starwood), afir-maron que seguían atentos a las opciones que presentaba el mercado hotelero en Es-paña y Portugal con especial atención a las islas Baleares y Canarias, Algarve y también la costa andaluza, levantina y catalana. Es una realidad que el mercado turístico se ha recuperado tras la crisis, que ha vuelto la demanda de consumo interna y eso unido al crecimiento en llegadas de turistas internacionales despierta el interés inversor. A la vez, muchos de los presentes recordaron que actualmente las inversiones se estudian con lupa, definiendo muy bien los pasos y especialmente diseñando claramente la salida para aquellos in-versores que se centran únicamente en aspectos ligados a la rentabilidad del activo.

STR también participó en MR&H y fue su directora de Marketing, Naureen Ahmed, quien recopiló algu-nos datos muy interesantes. En RevPAR, los países que más habían crecido en la cuenca mediterránea durante 2016 eran Croacia con un 34,7% seguido de España, 12,3% y Portugal con un 12%. En el Norte de África, el único país donde el RevPAR crece es Túnez con un 16,1% más, mientras que el resto de países han seguido cayendo. El RevPAR tiene su reflejo también en los índices de ocupación que han subido en los resorts vacacionales de Algarve, Baleares y Canarias mientras que han caído en Turquía, Egipto y también Francia, clara muestra del impacto de los actos terroristas y la sensibilidad del sector.

LA SITUACIÓN EN EL MERCADO ESPAÑOL Y PORTUGUÉS. Bruno Hallé, socio director de Magma HC, moderó la mesa redonda sobre el mercado de la Península Ibérica en el que participaron Jesús Abellán, CEO de Arum Group; Almudena Comín, Directora Legal de DLA Piper, Juan Gómez Vega, director de Vila-moura World y Ángel Palomino, director de Azora. Bruno Hallé preguntó a los ponentes sobre cuáles pensaban que eran los mejores lugares para tomar posiciones en estos momentos tanto en vacacional como en urbano. Sobre el primero, todos coincidieron en apuntar Algarve, Baleares, Canarias, Marbella y la costa de Levante junto a Murcia y Almería. En cuanto a ciudades, destacaron la fortaleza de Madrid y

Barcelona pero también la recu-peración en el segundo escalón de destinos como San Sebastián, Bilbao, Málaga y Valencia.

En esta línea, Hallé aseguró que “los destinos vacacionales españoles vuelven a despertar el interés inversor porque han demostrado resistencia durante el periodo de crisis gracias a su posicionamiento como producto

de alta calidad y con una gestión muy profesional. Estas nuevas inversiones ayudan a mejorar todavía más, a diversificar el producto y a consolidar el mercado vacacional español como destino clave de la demanda mundial”. “El perfil del inversor es cada vez más profesional y, en muchas ocasiones, están entrando inversores internacionales que estudian al detalle cada operación, definiendo muy bien tanto la entrada como el momento de la salida”, señaló el socio director de Magma HC.

Tras el éxito de esta segunda edición del MR&H, organizado por Questex Hospitality Group, todo apunta a una tercera edición en 2017 todavía con la sede por confirmar.

MAGMA OPINA 07

El Mediterranean Hotels & Resorts Forum (MR&H) tuvo lugar en Barcelona los días 1 y 2 de diciembre con un gran éxito de participación y una nutrida representación del sector hotelero e inversor español, europeo y mundial. Magma Hospitality Consulting colaboró con la organización del evento que se celebró en el Fairmont Hotel Juan Carlos I.

L EL TURISMO NO DEJA DE CRECER EN CIFRAS GLOBALES EN TODO EL MUNDO LO QUE GENERA EL INTERÉS DE LOS INVERSORES

1

1 Bruno Hallé, socio director de Magma HC, en su intervención en el MR&H

GRAN ÉXITO DE PARTICIPACIÓN EN EL

encuentro anual MR&H

Para más información: www.mrandh.com

08 REPORTAJE

Aunque el glamping es una evolución del camping, este nuevo formato de alojamiento tiene más que ver con el cambio general que

está experimentando la industria hotelera. Lo que la demanda busca en el presente son experien-cias únicas durante el viaje y el glamping busca precisamente eso, adaptar el sector del camping a esta nueva necesidad. Cuando antes quizás era suficiente con ofrecer una buena ubicación cerca de la playa o de un parque natural con correctas instalaciones para tiendas de campaña, caravanas o bungalows, ahora lo que se busca es algo dife-rente e innovador y ahí nace el glamping. Esta evolución hace que un segmento que tradi-

cionalmente se había considerado ideal para una demanda de bajo poder adquisitivo haya cambiado para acercarse a una tipología de clientes dife-rente. Actualmente, el cliente de camping valora la libertad, el contacto directo con el entorno y la posibilidad de poder disfrutar de una oferta com-plementaria que, cada vez más, incrementa los niveles de calidad.

Una primera oleada de este cambio se vivió en los años 90 cuando muchos de los campings tradicionales se lanzaron a la renovación de sus instalaciones con la construcción de nuevos servicios como piscinas y bungalows. A partir de ahí entramos en una nueva etapa protagonizada por los glampings, espacios singulares donde la experiencia del camping evoluciona hacia algo totalmente diferente. Esta evolución lleva a ofrecer

al cliente alojamientos singulares como las jaimas del desierto, viejas roulottes americanas de los años 60, cabañas sobre los árboles, barcos de río, entre otros. Uno de los aspectos clave del glamping es que debe ofrecer unos estándares de confort mayores que los del camping tradicional, a no ser que lo que se busque sea una oferta extrema para vivir la naturaleza de la manera más brutal como el Hotel de Glace de Québec donde los clientes pueden dormir en suites dentro de lo que podríamos llamar un iglú tal y como sucede también en el Iglú Hotel de Grandvalira en Andorra que permite dormir a 2.350 metros de altitud.

UNA RÁPIDA DEFINICIÓN DEL GLAMPINGEl glamping está relacionado con estancias en parajes naturales con un alto nivel de confort y lujo

A

La unión de las palabras glamour y camping da como resultado el glamping, una nueva forma de entender la experiencia de alojarse en la naturaleza y que ya se ha convertido en una tendencia asentada en muchos países. El glamping se caracteriza por dos aspectos principales que, en ocasiones, están unidos: ofrecer una experiencia de alojamiento única en la naturaleza en hábitats no comunes y hacerlo en lugares singulares donde quizás nadie había planteado instalarse antes.

SE CONSOLIDA COMO UNA TENDENCIA ALTERNATIVAEL GLAMPING

MARGA CLARETConsultora Magma HC

Hotel Mil Estrellas, en Girona

o, como en el caso del iglú, con experiencias extre-mas de carácter singular. El glamping logra que el contacto con la naturaleza se pueda realizar sin perder los elementos más importantes del confort tradicional de un alojamiento hotelero. De alguna forma, el glamping es una puesta al día de lo que los antiguos viajeros europeos experimentaban cuando en sus visitas a territorios coloniales se alojaban en tiendas donde trataban de replicar el bienestar de su lugar de origen. Otra fórmula de glamping más cercana a nuestra época se relaciona con las exigencias de los artis-tas que en sus giras necesitan de una modalidad de alojamientos efímeros pero cómodos, también en festivales de música de varios días. Solo falta-ban emprendedores pioneros que vieran el gran potencial de esta nueva forma de viajar para que el glamping se abriera a un público cada vez más amplio, con la diferencia de que los glamping se sitúan en un lugar concreto y no itinerante.

Cada vez más, una parte de la demanda viajera busca la autenticidad en sus experiencias tu-rísticas y huye de las ofertas que parecen más estandarizadas. En este marco, la elección del alojamiento es primordial ya que se convierte en un espacio que va más allá de una simple estancia. Las características del glamping hacen que actualmente sea un reclamo para turistas con un alto poder adquisitivo que quieren disfrutar de una escapada romántica y también mayores de 65 años que quieren estar en contacto con la natura-leza con un alto nivel de confort. Como es lógico, los clientes habituales de estos establecimientos conceden gran importancia a la conciencia social y ecológica y este es un aspecto clave para casi

todos los glampings que hacen un esfuerzo por las políticas de reciclaje, la eficiencia energética, el diseño ecológico y la oferta de alimentación “km. 0” o Slow Food. Uno de los aspectos clave del glamping es, por tanto, ofrecer un nivel de confort inesperado en relación con el espacio natural en el que se encuentra, con las instalaciones y servicios del mejor hotel: buenas camas, sábanas y edredones, cuarto de baño privado y calidad de la restauración. Los respon-sables de alojamientos glam-ping deben ser conscientes de que, más allá de ofrecer un producto excepcional por su ubicación, lo que definirá el éxito del proyecto será su capacidad para ofrecer un servicio que sea claramente diferente al del camping. El nivel de este servicio debe ser ex-cepcional ya que la expectativa de los clientes es que lo sea y que realmente sea capaz de generar una experiencia global satisfactoria, además de la belleza del entorno.

ALGUNOS EJEMPLOS La fuerza de este concepto ha despertado el in-terés también de las grandes marcas, como Four Seasons, que ofrece en Tailandia una experiencia puramente glampling en el Tented Camp Golden Triangle http://www.fourseasons.com/golden-triangle/ un resort basado en alojamientos en tiendas de lujo ubicadas en la histórica región del triángulo de oro. Otro buen ejemplo de ello es la oferta de los Virgin Experience Days https://www.virginexperiencedays.co.uk/glamping dirigida a

ofertas de glampling enfocadas especialmente a turistas internos en el Reino Unido con ubicaciones tan curiosas como The Hobbit Hole algo parecido a una cueva en el interior de una montaña o una tienda tipo Mongolia. También en Gran Bretaña nos

encontramos con las Orkney Camping Bothies, un alojamien-to situado en el interior de una explotación agraria orgánica en las islas Orkney de Escocia.

Pero a pesar de algunos ejem-plos vinculados a grandes gru-pos hoteleros, la mayoría de oferta glamping se caracteriza por ser pequeñas empresas creadas por emprendedores que quieren desarrollar una

idea vinculada a una forma diferente de vida.

En España también han surgido buenas muestras de esta tendencia y todo indica que en los próximos años podemos seguir viendo nuevos desarrollos. Algunos ejemplos los tenemos en Alicante, con Casas del Mundo (www.casadelmundo.nl); en Girona, con Mil Estrelles (www.milestrelles.com) o en Sant Hilari Sacalm, Cabañas en los Árboles (http://www.cabanesalsarbres.com).

REPORTAJE 09

LOS CLIENTES DEL GLAMPING DAN IMPORTANCIA A LA CONCIENCIA SOCIAL Y ECOLÓGICA

1 Tented Camp Golden Triangle, Tailandia2 Eco Camp Patagonia3 Cabañas en los árboles, Sant Hilari de Sacalm4 Iglú Hotel de Grandvalira, Andorra

1 2

3 4

10 MAGMA EN EL MUNDO

Destinos como Ibiza y Mykonos han demostrado que una de las fórmulas de éxito en el sector turístico es la reformulación continua. Hay que pensar de forma estratégica para que una visión a largo plazo nos permita anticipar las nuevas tendencias de la demanda y entender que el producto turístico final debe tener siempre un sentido real, ligado a la historia y a la cultura del lugar que queremos promocionar.

LA MARCA,ELEMENTO CLAVE PARA EL ÉXITO DE UN DESTINO TURÍSTICO

Grace Hotels Limited, Mykonos

l ejemplo de Ibiza y Mykonos es válido para po-der entender la importancia de las estrategias de marketing turístico en la consolidación de

un destino y demuestra que, con un posicionamiento diferenciado, se puede sobrevivir a los cambios de ciclo de la economía mundial.

Un aspecto que no debemos olvidar es el permanente cambio del mundo. Lo que a día de hoy se considera un destino turístico de alto nivel puede convertirse en un destino obsoleto en pocos años si no sabe adaptarse a las nuevas realidades. Muchos son los ejemplos de ciudades que fueron lugares de referencia del siglo XX y que se han quedado por el camino a la hora de actualizar su oferta turística.

LA NUEVA REVOLUCIÓN EN IBIZA Y MYKONOSSi tomamos Ibiza y Mykonos como referencia, la historia es diferente. En los años 50 ambos destinos gozaron de fama internacional gracias a sus paisajes, la hospitalidad de sus residentes y el sentimiento de autenticidad que transmitían. Hacia finales de los años sesenta y principios de los setenta, las dos islas fueron identificadas como destinos cosmopolitas, caracterizados por la discreción y la tolerancia hacia los principios morales de todos los que las visitaban. En ese concepto de libertad y paraíso se basó una gran parte del éxito y, este concepto, readaptado a la realidad del momento se sigue manteniendo como uno de los principales atributos del producto turístico de las dos islas.

En los últimos veinte años del siglo pasado, el sector turístico vio las dos islas con un enorme potencial de desarrollo de negocio. La llegada de inversiones nacionales e internacionales cambiaron la fisono-mía del territorio, la sociedad local se transformó perdiendo casi absolutamente su carácter rural y una gran parte de la tierra pasó a formar parte de proyectos hoteleros o vinculados al turismo.

Tras el intenso desarrollo turístico del siglo pasado, ¿cómo han logrado las dos islas mantenerse como destinos turísticos mundiales? Ibiza vive ahora su momento turístico más álgido. Ha conseguido diversificar su demanda turística para así convertirse en uno de los destinos más resistentes a las crisis o cambios de ciclo. Actualmente, el nuevo turista que llega a Ibiza viene atraído por una variada oferta complementaria de ocio que se le ofrece y tiene un gasto medio superior al de los visitantes de las islas vecinas de Mallorca y Menorca o a las de cualquier otro destino tradicional de sol y playa. Los datos de 2015 reflejan que el gasto medio diario en Ibiza en

agosto fue de 126,6 euros por persona mientras que en el conjunto de Baleares fue de 118,5 euros. El crecimiento del turismo de lujo en la isla es un hecho y quienes hacen negocios en la Isla Blanca han sabido verlo; ejemplo de ello son el restaurante más caro del mundo y también la suite más cara de toda España. En la misma línea podemos citar el proyecto del nuevo resort de lujo de Six Senses que se construirá en el norte de la isla.

Por su parte, Mykonos es por sí misma una marca más re-conocida turísticamente que la de su propio país, Grecia. En 2015, recibió un 11% más de turistas que el año anterior. Es una tendencia común a toda Grecia que ha superado la cifra de los 27 millones de turistas en 2016, cuando el año anterior no llegó a los 24 millones.

Durante muchas décadas, Mykonos ha sido conside-rada como un paraíso cosmopolita donde se combina emoción, serenidad, simplicidad y glamour. La fuerza del producto turístico es tal que el precio medio de la habitación en agosto de 2015 fue de 507€ por noche, batiendo el precio medio de Montecarlo que se situaba en 470€ , según cifras del Financial Times. La presencia del turismo internacional de alto poder adquisitivo ha permitido que la isla que-dara al margen de la crisis económica con un flujo inversor en el mercado inmobiliario constante. La versatilidad de Ibiza y Mykonos es su gran ventaja competitiva, las administraciones públicas junto con el sector privado han sabido invertir en campañas y promociones para dirigirse a diferentes nichos de mercado tanto de lujo como MICE, turismo familiar, adults only, etc diversificando el interés y multipli-cando las opciones de éxito.

LA DISYUNTIVA DE BALI Y CANCÚNDesde los años 60, Bali se ha posicionado como un destino de gran interés para el turismo interna-cional. Aunque el éxito de Bali es innegable, desde 2007 el Gobierno de Indonesia está trabajando en el desarrollo de dos nuevas marcas para reposicionar la isla: Bali Is My Life y Shanti Shanti Bali Shanti (All about Bali).

El desarrollo de Bali como destino turístico fue ini-cialmente muy exitoso, pero en los últimos años ha sido necesario transformar el concepto de la isla como producto turístico. El exceso turístico puso en

riesgo su atractivo, por ejemplo, con la desaparición de áreas de producción agrícola a causa de la espe-culación inmobiliaria. Por ello, Bali se ha tenido que enfrentar a un proceso estratégico para readaptar su oferta a lo que la demanda turística exige.

Bali es ahora un destino turístico que apuesta por establecer pautas para aumentar la calidad del tu-rismo en detrimento de la cantidad. Este turismo viene atraído por rutas de ecoturismo, propuestas

culturales, deportes y aventura, turismo comunitario y agrotu-rismo. Esta apuesta también ha llevado a redistribuir geográfica-mente los recursos turísticos que antes se centraban en el sur de la isla y diversificar así la llegada de turistas hacia otras áreas para equilibrar el impacto turístico.

Las grandes marcas están apo-yando también estos cambios

y ya se han anunciado en los últimos meses in-versiones en la isla como la de Mandarin Oriental que va a aumentar su resort con 30 nuevas villas de lujo, Trump Hotel Collection que alcanzó un acuerdo con MNC Group para gestionar su primer resort en Asia, Swissotel Bali que abrirá en 2017 o el también en marcha Six Senses Bali Resort que abrirá en 2017 en el sudoeste de la isla, cerca del templo Uluwatu.

En una línea similar entenderíamos el esfuerzo de la marca Cancún, uno de los principales destinos turísticos de México, que ha pasado de ser un pueblo de pescadores en 1970 a un lugar que recibe cua-tro millones de visitantes con más de 150 hoteles y resorts y casi 24.000 habitaciones. En estos momentos las autoridades están comprometidas con la recuperación física del entorno para rehabi-litar espacios naturales y recuperar el atractivo de una zona que la sobreexplotación había puesto en riesgo. A esta apuesta de carácter medioambiental, Cancún le ha sumado también un compromiso por la calidad entendido de forma global: mejora del transporte público, compromiso con la seguridad, más infraestructuras culturales, crecimiento del aeropuerto, etc.

En definitiva, cualquier destino turístico debe cues-tionarse de forma continuada cuál es su posiciona-miento y cuál debe ser este en el futuro y las medidas que debe llevar a cabo para lograrlo. La anticipación de los problemas y la inversión sostenible en el momento justo son también clave para el éxito.

MAGMA EN EL MUNDO 11

E

UN DESTINO DEBE PENSAR SIEMPRE EN SU ESTRATEGIA DE FUTURO PARA MANTENERSE EN PRIMERA LÍNEA COMO PRODUCTO TURÍSTICO

Mykonos Ibiza

as entidades financieras han tenido que asumir en los últimos años un gran número de activos inmobiliarios y, entre ellos, tam-

bién hoteleros. ¿Con qué enfoque estratégico y de negocio afronta CaixaBank la gestión de estos activos hoteleros? CaixaBank tiene claro que su negocio no es gestio-nar activos hoteleros, sino convertirse en el primer proveedor de servicios bancarios al sector. Para ello se creó en 2008 el Departamento de Turismo, lo que nos ha permitido alcanzar el liderazgo en financiación al sector.

En estos momentos, ¿cuáles son las ubicaciones que tienen un mayor potencial y cuáles las que presentan más dificultades para llevar a cabo operaciones de venta? Dentro de la actividad transaccional, los destinos vacacionales están cobrando un nuevo protago-nismo que no tenían anteriormente, propiciado por el interés de algunos inversores con importantes portfolios hoteleros que han materializado opera-ciones en los últimos 2 años.

En cuanto a los destinos urbanos, comienzan a verse transacciones en ciudades secundarias más allá de las clásicas Palma, Málaga, Valencia, etc. También estamos financiando operaciones internacionales, tanto urbanas como vacacionales en Europa y América, para compraventa, nuevo desarrollo, transformación y reposicionamiento.

Las operaciones que presentan más dificultades no dependen tanto de la ubicación, como de la es-tructura de financiación solicitada y la viabilidad del plan de negocio.

La actividad inversora ha repuntado desde hace dos años y España vuelve a ser un destino atracti-vo para la inversión. ¿Qué cree que es lo que más valora el inversor internacional cuando estudia

la posibilidad de invertir en activos hoteleros en nuestro país? España como destino turístico ha demostrado su fortaleza durante los años de la crisis, y actualmente se está viendo reforzado aún más por las dificul-tades de destinos competidores, que no parece vayan a resolverse a corto plazo.

Consideramos que en España todavía se pueden encontrar activos que ofrezcan bastante atractivo al inversor que busca comprar a buen precio y trans-formar el activo poniéndolo en valor. La atomización del sector propicia que existan muchos activos de estas características, si bien las oportunidades cuesta más encontrarlas cada vez.

Finalmente, ¿cuál es su valoración actual sobre el momento de la industria hotelera española? ¿En qué somos competitivos y en qué considera que existe margen de mejora? Desde CaixaBank siempre hemos apoyado al sector por considerarlo un sector estratégico tanto a nivel económico, como de creación de empleo y de rique-za, pilares fundamentales para nuestra entidad. Sin duda la trayectoria del sector es positiva, mostrando bastante resistencia a la crisis, y en los últimos años posicionándose como uno de los principales motores de la recuperación económica de España.

Tenemos una de las mejores industrias hoteleras del mundo, y así nos lo reconocen nuestros veci-nos, competidores y clientes. No por ello debemos relajarnos, al contrario, debemos aprovechar este momento dulce para mejorar la calidad de nuestra planta hotelera, oferta complementaria e infraes-tructuras para estar posicionados en calidad y servicio cuando los destinos competidores vuelvan al mercado. Debemos capitalizar el elevado índice de repetición de los turistas que nos visitan para mantener e incrementar las cifras de visitantes, ingresos y rentabilidad del sector.

12 ENTREVISTA

L

Entrevista aHELENA MURANODirectora de Turismo de CaixaBank

Para más información: www.magmahc.com

CAIXABANK QUIERE SER EL PRIMER PROVEEDOR DE SERVICIOS BANCARIOS DEL SECTOR HOTELERO”

“

Licenciada en Ciencias Empresariales por la Universidad de Maryland, Helena Murano es conocedora de este sector por tradición familiar y ha desarrollado su carrera en banca durante los últimos 25 años con res-ponsabilidades en muy diferentes ámbitos como Analista de Riesgos de Empresas, Directora de Comercio Exterior y Gerente de Grandes Empresas.

Desde su creación en 2008 dirige el Departamento de Turismo de CaixaBank, apoyando a las Direcciones Territoriales y a la red de oficinas, y promoviendo iniciativas encaminadas a dar servicio a los clientes del sector, con especial énfasis en las operaciones de financiación de inversión hotelera. Para ello cuenta con un equipo de especialistas que están a disposición de cualquier empresa que pueda necesitar asesoramiento y financiación para acometer nuevos proyectos.