Propuesta de la Metodología de Gestión Organizacional de

Acciones y Logros (GOAL) enfocada a la mejora de la

cultura de gestión organizacional.

Jose Machicao (PMP, MSc) y Tatiana Machicao (MSc)

Publicado en www.PMForum.com como selección de artículos del Seminario de Gestión de Proyectos

2009, University of Texas, Dallas. Traducido del inglés por Tatiana Machicao

Resumen Dado el incremento de metodologías para definir el entorno/ámbito estratégico y operativo de una

organización, este artículo explora la necesidad de enfocarse en ciertos aspectos metodológicos que

las herramientas actuales no están cubriendo en su totalidad. Específicamente examina la diferencia

entre las metodologías enfocadas a los Contenidos de Gestión por un lado y aquellas enfocadas en la

mejora de la Cultura de Gestión por el otro, con el fin de identificar y utilizar los vínculos entre ambos

entornos de gestión. Este estudio encontró explicación en el hecho que las organizaciones están

encontrando barreras que vinculan sus metodologías con logros propuestos, acciones y personal. Un

modelo preliminar y cuatro principios metodológicos han sido identificados como fundamento para

generar una estructura común que haga frente a dichas barreras.

Luego de un estudio teórico se ha encontrado que no existen herramientas que ayuden a integrar las

metodologías con buenos resultados. Aspectos relacionados al proceso de aplicación de

metodologías dentro de la organización también han sido identificados. Los principales están

relacionados a: la falta de un lenguaje común; uniones entre metodologías de gestión existentes y

nuevas para la organización y a la presencia de una situación específica en la cultura de gestión de la

organización. Estos hechos alientan la generación de metodologías enfocadas a la integración

basada en principios que gestionen acciones y logros así como la generación de valor para la

organización y sus miembros que apliquen dichas metodologías.

1 El contexto del modelo propuesto en Gestión Organizacional

En la actualidad, existen diversas metodologías y marcos de referencia para la comprensión de la

gestión y por ende para la utilización de dichas herramientas a fin de incrementar la probabilidad de

éxito en el alcance de metas dentro de todo tipo de organizaciones. (Metodologías de Gestión de

Contenidos) Sin embargo, aún cuando éstas metodologías han tenido éxito en muchos casos, las

organizaciones están todavía identificando necesidades de integración entre las metodologías. Esta

puede ser la razón por la cual cuando son aplicadas en situaciones reales existen diferentes

apreciaciones acerca de cómo debe contribuir cada metodología. Esto puede ser originado por los

autores o por aquellos que aplican dichas metodologías. No se conoce de la existencia de

herramientas reconocidas que ayuden a integrar todas las metodologías, asumiendo que cada

metodología de gestión ha sido evaluada como provechosa para la organización.

Por lo tanto, ha sido identificada la necesidad de tener una metodología que ayude a comprender

varios otras metodologías con un lenguaje de gestión común. (Metodologías de Mejora de la Cultura

de Gestión). Los fundamentos de la relación entre acciones y logros han demostrado flexibilidad y

eficiencia tanto en la teoría como en la práctica, mejorando la habilidad de obtener el máximo

beneficio de las Metodologías de Gestión de Contenido. En este artículo se explican dichos principios

y el marco bajo el cual se propone esta metodología.

Específicamente, cuando las organizaciones intentan mejorar sus hábitos de gestión descubren la

necesidad de saltar del sistema de gestión actual hacia un sistema de gestión más integral. Luego

tratan de encontrar metodologías más estructuradas coherentes con este sistema de gestión más

integral, sin saber la diferencia entre las Metodologías de Gestión de Contenido y las Metodologías

de Mejora de la Cultura de Gestión.

Entre otros, algunos de los conceptos sobre los cuales este artículo se ha basado esta el concepto de

cultura. Según Rolstadås (2008), “el desarrollo de una cultura organizacional de calidad es

responsabilidad de ambas organizaciones: la original o base y la de proyectos”. Con esto se muestra

la importancia de vincular los esfuerzos y herramientas realizados por los equipos de proyectos en la

organización entera y no solo en parte de ella.

Mientras las organizaciones definen su estrategia existe la necesidad de relacionar este ámbito

estratégico con el entorno operativo. Este ultimo sobreentendido como los resultados de proyectos

específicos dentro de la organización. Machicao, T (2009) resume como factores críticos para lograr

el vínculo exitoso entre los resultados del proyecto y las estrategias de la organización los siguientes:

a) La formulación de la estrategia corporativa o de la organización. Estrategia corporativa

entendida como los medios mediante los cuales las organizaciones alcanzaran sus metas y

objetivos (Morris,2005)

b) La definición de éxito para los actores de los proyectos, bajo la perspectiva de otorgar valor a

la organización antes que la sola ejecución de actividades, y

c) La implementación de la estrategia corporativa u organizacional a través de estrategias de

proyecto definidas.

La importancia de cómo estos elementos interactúan durante las etapas iniciales de los

proyectos es definitivamente critica para el éxito y las organizaciones analizadas se enfocan

prioritariamente en ellas.

Benko y McFarlan (2003) identificaron que las organizaciones están bajo constante presión de

desempeñarse mejor y de crear mayor valor. El enfoque del alineamiento presenta como

beneficios la mejora de (1) Valor para los actores, (2) Alcance de metas organizacionales, (3) el

incremento de la Eficiencia, (4) la reducción de riesgos y (5) mejorar las opciones para enfrentar

las incertidumbres. Dicho alineamiento construye la capacidad organizacional para responder

efectivamente al futuro.

Normalmente en el ambiente organizacional, muchas herramientas operativas están en uso,

pero nuestro objetivo es resaltar el uso de aquellas que conceptualmente brindan la libertad de

ser adaptadas, y no solo seguirlas como una secuencia de pasos fijos.

Las organizaciones con un bajo nivel de madurez en gestión son las que principalmente escogen

las metodologías disponibles en el mercado porque encuentran que (1) tanto sus logros

estratégicos no son los planeados o que (2) teniendo logros estratégicos y operativos definidos,

el alineamiento entre ambos no es claro o difícil de ser comprendido. Aún mas, las

organizaciones tienen la expectativa de que sean las metodologías las que solucionen los

problemas organizacionales complejos con la sola instalación de las mismas en sus diversos

procesos (ver Tabla 2). Admirablemente, muchas organizaciones entonces se desilusionan de

estas metodologías.

Entonces, dos hipótesis se presentan para este estudio:

- La primera es: en muchos casos, esta desilusión no se debe a que las metodologías

disponibles no son útiles para dichos problemas, sino por las barreras en la cultura

organizacional de gestión.

- La segunda es que la metodología de Gestión Organizacional de Acciones y Logros (GOAL)

puede ser útil para enfrentar este nivel de implementación metodológica.

Algunos aspectos prácticos que frecuentemente son usados para medir como una organización

está aplicando algunas metodologías son:

a) El nivel de madurez en gestión

b) El nivel de uso de modelos o metodologías usadas en el entorno estratégico y operativo,

c) El nivel de aceptación de dichas metodologías por parte del personal de la organización

En la siguiente Tabla se presenta el análisis de las dos hipótesis descritas para los aspectos

prácticos presentados.

Tabla 1. Mapeo de los Impactos Positivos con el uso de la Metodología GOAL

MAPEO DE LOS IMPACTOS POSITIVOS CON EL USO DE LA METODOLOGÍA GOAL

Nivel de Madurez en Gestión

Nivel de utilización de Modelos o

Metodologías de Gestión

Nivel de aceptación de Metodologías de

Gestión

Bajo

• Se mejora y aclaran las definiciones elementales de Pares de Acción /Logro en toda la organización

• Se dispone de un lenguaje sencillo para definir y comunicar los Pares de Acción/Logro

• Se mejora el acceso de los contenidos y definiciones de gestión a todos los actores de la organización

Alto

• Se comunican definiciones elementales bien estructuradas a toda la organización

• Se utiliza un lenguaje simple para mejorar la comunicación de los beneficios de las metodologías disponibles en toda la organización

• Se encuentra aceptación en aquel personal que ya trabaja con metodologías de gestión. Encuentran la metodología GOAL como fuente de mejora de la creatividad y la habilidad de explicar y transmitir mejoras a toda la organización

2 Principios de la Gestión Organizacional de Acciones y Logros

La relación entre las acciones y logros ha llamado la atención de la cultura de gestión, sobre todo

cuando la regla de la triple restricción se ponía en discusión y era innovada. Durante los años 80 la

mayoría de modelos vinculados a la gestión estratégica u operativa sugerían definir éxito como la

culminación de los esfuerzos sin desviaciones de presupuesto o tiempo/cronograma dentro del

alcance. Algunos de los modelos empezaron a criticar las limitaciones de esta restricción, primero

proponiendo la inclusión de un cuarto parámetro de éxito relacionado a la calidad, y aún más

recientemente tratando de definir un mayor vinculo entre la gestión operativa y estratégica de la

organización.

Actualmente las últimas versiones de los estándares más aceptados en gestión de proyectos y en

gestión organizacional de proyectos, resaltan un poco más el concepto de entrega de un logro, antes

que la sola culminación de una actividad. O también en definir un hito antes de la fase, aun cuando

las definiciones formales todavía mezclan ambos conceptos. Sin embargo, dichos estándares todavía

necesitan una mejor comprensión de la importancia de definir de manera exacta la diferencia entre

acciones y logros y todos los beneficios que de ello deriva el uso de estos conceptos al construir los

sistemas de gestión.

El Principio de Diferenciación entre Acción y Logro

Para este contexto, una acción puede ser definida como el esfuerzo a cualquier nivel de importancia

o en cualquier extensión que involucra el trabajo de una persona o un grupo de personas. Un logro

es cualquier descripción de una situación culminada con éxito. Uno de los puntos clave de GOAL es la

diferencia entre estos dos conceptos. Las acciones deben ser entendidas como los medios para

alcanzar los logros. Este principio es generado para explicar por qué la disociación entre acción y

logro causa dificultades en los sistemas de gestión. Si un logro se confunde con una acción entonces

cualquier técnica disponible puede ser usada para gestionarlo, debido a que todas las técnicas de

gestión están desarrolladas para cualquiera de los conceptos, sea una acción o un logro. Además, si

una o más acciones con utilizadas para describir un logro, entonces, el logro no es verificable ni se

puede ejercer control sobre él.

El Principio de Alineamiento Mutuo de Acciones y Logros (Definición del

Par Acción/Logro –PAL- como Núcleo Conceptual del Modelo

Una vez que el principio de diferenciación entre acción y logro es comprendido, es necesario afirmar

que cada acción conlleva a un único logro y viceversa, cada logro es consecuencia de una única

acción. Si múltiples acciones son identificadas y asociadas a un logro, esto probablemente signifique

que solo una acción sea la que lidere el correspondiente logro y que las demás acciones están en otro

nivel de esfuerzo o que no están debidamente vinculadas al logro en mención. Un error común es el

de definir una acción sin su correspondiente logro, lo cual genera desorientación y falta de criterio

acerca de cómo decidir o cuánto volumen o qué tipo de recursos asignar entendiendo que dos

acciones similares pueden usar diferentes tipos y cantidad de recursos dependiendo de cuál sea el

alcance de la misma. Otro error común es el de definir logros sin acción pues causa la imposibilidad

de concretar el logro.

El Principio de Incorporación de Pares Acción/Logro (PAL)

Una vez que el Par Acción/Logro (PAL) es definido como la unidad mínima de trabajo para la gestión,

la posibilidad de agregar o incorporar otros pares Acción/Logro de un mismo nivel para conformar un

par Acción/Logro de un nivel superior debe ser analizada. Los modelos actuales y estándares de

gestión están aclarando que algunos conceptos necesitan alinearse. EL concepto del alineamiento es

muy importante debido a que está conectado directamente con el punto de vista práctico.

Generalmente la necesidad de tener coherencia es la que lleva a la necesidad de un alineamiento con

la estrategia. Si a un nivel superior las políticas organizacionales son desarrolladas, estas políticas y

sus respectivos impactos necesitan alinearse con la visión organizacional. Por lo tanto, un método

práctico de alineamiento es lo que se propone como punto de partida para el proceso de

alineamiento.

La propuesta es iniciar el proceso organizando siempre los Pares Acción/Logro (PALs) de modo tal

que un Par superior define una Acción superior unificando todas las Acciones de los Pares del nivel

inferior. De modo similar, el Par superior define un Logro superior que agrupe todos los Logros de los

Pares del nivel inferior. Este principio puede ser aplicado a cualquier nivel dentro de la organización,

analizando todos los niveles que sean necesarios y de acuerdo al nivel de madurez con que están

definidos los logros de la organización. Los métodos para implementar esta incorporación no forma

parte de los objetivos de este articulo, pero los más característicos son: (i) la estilo matricial, en la

cual varios logros de alto nivel están relacionados a los de nivel inferior a través de la asignación de

vínculos entre cada ítem de nivel inferior con todos los de nivel superior, y (ii) el estilo ramificado,

donde grupos de logros inferiores están relacionados a solo un logro superior. Ambas definiciones

asumen que todo Par mantiene su correspondencia de tener una Acción y un Logro.

El Principio de Alineamiento de Pares Acción/Logro –PALs- a Múltiples

Entornos de Gestión

Una vez que se ha comprendido la agregación de estructuras complejas de Pares Acción/Logro (PALs)

y el modo en que ayudan a definir con exactitud la estructura de gestión dentro de la organización,

se propone una mejor forma de captar cómo ésta capacidad de definir estructuras de gestión ayuda

a generar valor en la organización.

Tabla 2. Definición de la Estructura de Alineamiento de Pares Acción/Logro (PAL) en Múltiples Niveles

ESTRUCTURA DE ALINEAMIENTO DE PARES ACCION/LOGRO (PAL) EN MULTIPLES NIVELES

Entorno de Gestión Estratégico • Misión > Visión

• Políticas > Impactos • Estrategias Organizacionales > Objetivos Estratégicos

Entorno de Gestión Operativo PAL Operativos Continuos PAL Operativos Temporales PAL Operativos Ideales

• Procesos Actuales > Resultados de Procesos

• Portafolios > Metas Institucionales

• Programas > Objetivos

• Proyectos > Alcances de Proyecto

• Procesos Ideales > Resultados de Procesos

Como estructura general, se definen dos entornos organizacionales : (i) el entorno o ámbito

estratégico y (ii) el entorno o ámbito operativo. Dentro del contexto estratégico, todos los PALs

estratégicos están incluidos (misión y visión; políticas e impactos; estrategias y objetivos

estratégicos). Dentro del contexto operativo, igualmente, todos los PALs están incluidos pero con la

característica de estar clasificados en (1) PALs operativos continuos que representan la condición

actual, (ii) PALs operativos necesarios y temporales y (iii) PALs operativos continuos que representan

las condiciones ideales.

Esta estructura trabaja de la siguiente manera:

a) El primer concepto definido por la organización es un grupo de PALs estratégicos que definen

jerárquicamente diferentes niveles de logros estratégicos definiendo que resultados de largo

plazo son los que la organización necesita alcanzar (incluye conceptos bastante conocidos

relacionados a gestión estratégica)

b) A continuación los Pares Operativos Continuos de condiciones actuales son definidos

garantizando que los logros operativos estén vinculados al nivel inmediato superior de los

logros definidos dentro del Entorno Estratégico (incluye conceptos bastante conocidos tales

como diseño de procesos y alineamiento de procesos o diseño de indicadores de resultado

de proceso).

Muchas organizaciones se detienen en este punto. Estas organizaciones consideran que una

simple definición operativa es suficiente para alcanzar resultados estratégicos. A través de la

experiencia, cuando una organización se da cuenta que los logros estratégicos no han sido

alcanzados (o cuando se modifican con frecuencia y sin ningún patrón) la reacción típica es la de

crear nuevos proyectos o iniciativas. Otras organizaciones prefieren en cambio, construir primero

los nuevos procesos (procesos ideales) que representan como la organización quisiera trabajar

operativamente aun sin realizar cambio alguno en las definiciones estratégicas.

La forma en la que la Metodología GOAL sugiere la continuación de este proceso es como sigue:

c) Entender y definir el Par Acción/Logro (PAL) continuo ideal, incluyendo por lo tanto los

procesos ideales (con sus respectivos resultados de proceso) a fin de obtener una referencia

clara y comprensible que ayude a identificar hacia qué dirección necesita desviarse el

proceso actual.

d) Finalmente, definir los PALs operativos temporales y necesarios, que incluyen todos los

niveles conocidos de esfuerzos temporales tales como portafolios, programas y proyectos

con sus correspondientes logros definidos e incluso aquellos Pares de menor nivel que

Proyectos/Alcances.

3 El Modelo de Gestión Organizacional de Acciones y Logros (GOAL):

la teoría y la práctica

La metodología GOAL está pensada como una herramienta orientada a la práctica a fin de optimizar

la teoría. El análisis siguiente muestra una síntesis de las barreras de las prácticas de gestión en las

organizaciones que serán tratadas por esta metodología. De esta manera, los principios

metodológicos son puestos en conjunto, seguidos de las herramientas de gestión y finalmente dando

a conocer sus beneficios potenciales.

Barreras Frecuentes

¿Qué detiene a las metodologías actuales de ser exitosas? Las principales barreras están clasificadas

tomando en cuenta los entornos de la organización. Dentro del contexto estratégico

tradicionalmente las definiciones estratégicas usan un lenguaje complejo e inaccesible que rara vez

está relacionado al a la construcción de las definiciones operativas. Este hecho normalmente genera

la separación o aislamiento de las decisiones estratégicas y obviamente genera el distanciamiento de

las decisiones estratégicas de las operativas. Este vacío está empezando a ser comprendido como

parte de los retos en la mejora de la cultura de gestión. En la Tabla 3 se presentan algunas barreras

típicas en la relación entre los pares acción/logro temporales y continuos bajo el sobrero de los pares

acción/logro estratégicos.

Tabla 3. Principales Barreras clasificadas por Entornos de Gestión.

PRINCIPALES BARRERAS CLASIFICADAS POR ENTORNOS DE GESTIÓN Entorno de Gestión Estratégico

• Lenguaje complejo (inaccesible/incomprensible) en la definición de visión y misión • Desconexión entre las decisiones estratégicas y las decisiones operativas

Entorno de Gestión Operativo PAL Operativos Continuos PAL Operativos Temporales PAL Operativos Ideales

• Procesos actuales sin parámetros operativos claros

• Procesos actuales sin logro asociado

• Procesos actuales desvinculados de la estrategia

• Proyectos definidos como entidades aisladas de la organización

• Proyectos desvinculados de los procesos ideales (incluso desvinculados de los procesos actuales)

• Procesos ideales no definidos

• Procesos ideales sin propuestas de logro de mejoras

• Procesos ideales sin recursos estimados

• Procesos ideales desvinculados del entorno estratégico de gestión

• Limitada capacidad de estimación del Beneficio/Costo

En lo que se refiere al Entorno Operativo Continuo de la situación actual, si la organización tiene una

madurez muy baja en gestión, usualmente los procesos no están definidos y muy frecuentemente,

los logros de los procesos tampoco se encuentran definidos. Algunas organizaciones todavía

conciben el proceso con indicadores operativos pero sin la necesidad de definir un indicador de

logro. Si la organización tiene un nivel superior de madurez, aun teniendo logros operacionales

vinculados a sus procesos, la barrera es no tenerlos vinculados adecuadamente a su estrategia. Estas

barreras se vuelven aun más comunes en las definiciones de procesos ideales. La peor posición en

este aspecto es la de no tener procesos ideales definidos. Pero aún cuando los procesos puedan estar

definidos, cualquier mejora sobre los logros será comparada contra el proceso actual. Además, un

vínculo débil con la estrategia siempre representara un problema. La barrera más común detectada

para este trabajo es la limitada habilidad de identificar el indicador de beneficio/costo sobre los

procesos actuales.

Finalmente, cuando la incertidumbre de las definiciones operativas contínuas en situaciones ideales y

actuales es alta, el concepto de iniciativas temporales (generalmente proyectos, y en ocasiones

programas y portafolios) se torna confuso. Muchos proyectos son generalmente definidos como

esfuerzos estáticos, muchas veces aislados totalmente de la organización o vinculados únicamente a

través de una compleja relación con el objetivo estratégico, conceptos que ya han sido observados y

criticados por literatura reciente.

Principios Teóricos de GOAL en acción

¿Cómo se supone que trabaja el modelo? La propuesta de la metodología GOAL está basada en la

definición del proyecto, pero no se restringe únicamente a dicha definición. Tomando en su mayoría

la definición estándar de un proyecto (PMI, 2008) un proyecto debe también ser definido con

claridad respecto a un identidad organizacional y su naturaleza dinámica en el tiempo.

a) Un proyecto es un puente hacia la mejora, garantizando el tránsito de uno o varios procesos

actuales hacia uno o varios procesos ideales viables, ambos con sus correspondientes logros

definidos.

b) Un proyecto es también un esfuerzo dinámico. Esto significa que estando sólidamente

vinculado a la mejora de procesos no restringe su definición de éxito a finalizar en tiempo o

bajo un presupuesto definido pero que principalmente debe alcanzar el mayor nivel de

beneficio/costo durante todo el tiempo. Obviamente en la práctica, este hecho tiene un

impacto que lo analizaremos posteriormente.

Entendido el proyecto como una entidad firmemente asociada a la organización; como

puente entre las definiciones operativas actuales e ideales; y capaz de ser dinámico bajo

parámetros de cambio definidos, la organización en su conjunto se beneficia mediante la

clara estructuración de Pares Acción/Logro (PALs) de la siguiente manera: el tránsito de los

procesos ideales (perfectibles) hacia los procesos ideales es factible de ser estandarizado con

metodologías claras basadas en la definición de PALs precisos y concretos. Este tránsito se

convierte en un proceso creativo y fluido para la organización, aprovechando las definiciones

estratégicas claras que a su vez son mejor entendidas a través de la definición de los PALs. De

este modo, un mismo lenguaje es usado para definir ambos Pares estratégicos y operativos.

En la Tabla 4 se presenta una muestra de los potenciales de uso de la Metodología GOAL en cada uno

de los ámbitos (estratégico y operativo) y según los tipos de pares acción/logro.

Tabla 4. Cuadro Comparativo entre las barreras frecuentes en Gestión Organizacional y la

contribución de la Metodología GOAL.

Potencial de Mejora con la Utilización de Metodología GOAL

Potencial de Mejora con la utilización de Metodología GOAL Pares Acción/Logro Estratégicos (PALs)

• Visión claramente definida como Logro y estructuralmente vinculada a la Misión • Herramientas disponibles para definir Visión de una manera más estructurada • Análisis de Costo/Beneficio definidos para las mejoras de proceso PAL Operativos Continuos PAL Operativos Temporales PAL Operativos Ideales

• Procesos actuales con indicadores de desempeño definidos

• Cambios potenciales identificados

• Proyectos claramente definidos como unión/vínculo a la mejora de procesos

• Procesos ideales definidos • Procesos ideales con recursos estimados definidos

Una capacidad organizacional adicional que se logra es el potencial de conocer el indicador de

beneficio/costo a cualquier nivel de las acciones y logros.

Conclusiones Las herramientas actuales de la gestión en general son diversas y abundantes, pero repetidas veces

las organizaciones encuentran dificultad para su aplicación práctica (aun cuando son provistas con un

respaldo sólido de profesionales y bajo las decisiones correctas). Básicamente porque existe la falta

de un lenguaje común que genere las fusiones entre las metodologías nuevas y las existentes y

también entre los diferentes y diversos productos dedicados a la gestión. Las investigaciones

muestran que aún cuando el campo de definición de soluciones es ampliamente explorado, las

herramientas para impulsarlas no están lo suficientemente claras todavía como para afirmar que

existe un proceso estándar para implementar herramientas de gestión.

Este hecho fomenta la generación de una metodología orientada al lenguaje de la gestión

denominada Metodología de Gestión Organizacional de Acciones y Logros (GOAL) basada

principalmente en cuatro principios metodológicos: (i) El Principio de Diferenciación entre Acción y

Logro, (ii) el Principio de Alineamiento Mutuo de Acciones y Logros, (iii) el Principio de Incorporación

de Pares Acción/ Logro, y (iv) el Principio de Alineamiento de Pares Acción/Logro a múltiples

entornos de gestión. También propone una forma simple y estandarizada de comunicar los

conceptos y contenidos de gestión utilizados por organizaciones con bajos o altos niveles de

madurez; el uso de modelos de gestión o metodologías que permiten la mejora de la aceptación

hacia dichas metodologías.

En este artículo, la aplicación de la metodología GOAL es evaluada respecto a todos los parámetros

definidos y un grupo de conclusiones evaluadas a fin de diseñar aquello que puede ser definido como

el impacto de la mejora en la cultura de gestión usando GOAL. Por lo tanto, un modo sencillo de

estimar el valor de las metodologías de mejora de cultura de gestión puede ser diferenciado del valor

de los contenidos de gestión y el uso de herramientas directas de gestión. Finalmente GOAL

demuestra que sus cuatro principios y el modelo definido ayuda a mejorar las capacidades de la

organización en el alcance exitoso de sus logros usando las metodologías disponibles, pero a su vez,

cubriendo aspectos descuidados relacionados a la cultura de gestión.

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