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Entwicklung IT-basierter Dienstleistungen in der Praxis

Kurzstudie zum Co-Design von Software und Services in deutschen Unternehmen

Klaus-Peter Fähnrich,Christian van Husen (Hrsg.)

ISBN 3-8167-6637-4

Umschlag_01 15.09.2004 15:00 Uhr Seite 1

Entwicklung IT-basierter Dienstleistungenin der Praxis

Kurzstudie zum Co-Design von Software undServices in deutschen Unternehmen

Klaus-Peter Fähnrich, Christian van Husen (Hrsg.)Entwicklung IT-basierter Dienstleistungen in der Praxis

Kurzstudie zum Co-Design von Software undServices in deutschen Unternehmen

Layout und Satz: Robert Turzer, Tübingen

Druck:Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2004

ISBN 3-8167-6637-4

Das dieser Veröffentlichung zugrunde liegendeForschungsvorhaben »ServCase: Computer Aided Engineering für IT-basierte Dienstleistungen«wird mit Mitteln des Bundesministeriums fürBildung und Forschung BMBF unter dem Förder-kennzeichen 01ISC36C gefördert.

Weitere Informationen zum Forschungsvorhabenfinden sich im Internet unter der Adressehttp://www.servcase.de.

Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teileurheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechts-gesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zu-stimmung des Herausgebers und der Autoren der einzelnen Beiträge unzulässig und strafbar.Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen,Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie dieSpeicherung in elektronischen Systemen. DieWiedergabe von Warenbezeichnungen undHandelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass solche Bezeichnungen im Sinne der Warenzeichengesetzgebung als frei zu betrachten wären und deshalb von jeder-mann benutzt werden dürften.


Entwicklung IT-basierterDienstleistungen in der Praxis

Kurzstudie zum Co-Design vonSoftware und Services in deutschen Unternehmen

Autoren

Christian van HusenMarc Opitz(Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft undOrganisation IAO, Stuttgart)

Martin BöttcherKyrill Meyer(Institut für Informatik, Universität Leipzig)

Für die Unterstützung bei der Durchführungder Interviews bedanken wir uns bei Tonio Grawe (Advicio Ingenieurbüro).

4 Entwicklung IT-basierter DienstleistungenKurzstudie

1 Vorwort 7

2 Untersuchungsdesign 8

3 IT-basierte Dienstleistungen 103.1 Klassische Dienstleistungen 103.2 IT-basierte Dienstleistungen 11

4 Entwicklung IT-basierter Dienstleistungen als Problemstellung 214.1 Zusammenwirken von Software und Dienstleistungen 214.2 Aktuelle Problemfelder 26

5 Software Engineering für IT-basierte Dienstleistungen 285.1 Software Engineering 285.2 Strukturen und Prozesse zur Software-Entwicklung 29

6 Service Engineering für IT-basierte Dienstleistungen 366.1 Zielsetzungen für neue Dienstleistungen 366.2 Organisation der Dienstleistungsentwicklung 376.3 Entwicklungsprozess für neue Dienstleistungen 396.4 Die Phasen der Dienstleistungsentwicklung 416.5 Methoden und Werkzeuge bei der Dienstleistungsentwicklung 456.6 Qualitätsorientierte Entwicklung von Dienstleistungen 476.7 Fazit 50

7 Herausforderungen und Lösungsansätze für das Co-Design 517.1 Spezifische Probleme und Defizite in der Praxis 517.2 Erfolgsfaktoren in der Praxis 527.3 Ansätze für ein Vorgehensmodell 54

8 Anhang 598.1 Literaturverzeichnis 598.2 Beteiligte Forschungseinrichtungen 60

Entwicklung IT-basierter DienstleistungenKurzstudie

5

Inhalt


7

1Vorwort

Im Bereich der Dienstleistungsindus-trien, die zwei Drittel des Brutto-sozialprodukts repräsentieren, sindzwei dominante Entwicklungen aus-zumachen:

– die »Industrialisierung« großer Teileder etablierten Dienstleistungswirt-schaft mittels Automatisierungdurch Informations- und Kommuni-kationstechnologien,

– die Innovationssprünge durch diekonsequente Anwendung vonInformations- und Kommunikations-technologien, vor allem in jungenWachstumsbranchen des Dienstleis-tungssektors.

Egal, ob es um multimediale Lernange-bote per Internet, moderne Logistik-dienstleistungen oder komplexe Ver-sicherungsangebote geht: Die Informa-tionstechnik wird für IT-basierte Dienst-leistungen zur zentralen »Produktions-technik« und die Distributionslogistikbei Produkten des so genannten I-Commerce (Information Commerce)wird vollständig durch die Kommuni-kationstechnik geleistet. Die passendeSoftware zur Interaktion mit demKunden wie auch zur Unterstützungim Back Office-Bereich wird für Dienst-leister somit zunehmend zum Erfolgs-faktor. Um diesem Zusammenhanggerecht zu werden, müssen Dienstleis-tungs- und Software-Bestandteile ineinem geeigneten Entwicklungsprozess

integriert werden. Wachsender Zeit-und Kostendruck sowie hohe Qualitäts-anforderungen unterstreichen dieseNotwendigkeit zusätzlich. Dennochfehlen der Dienstleistungswirtschaftbisher exemplarische Vorgehens-weisen, Methoden und Werkzeuge.

Die in der Praxis zu beobachtendenProblemstellungen bilden den Aus-gangspunkt für das vom Bundes-ministerium für Bildung und ForschungBMBF geförderte Verbundvorhaben»ServCase: Computer Aided Engineer-ing für IT-basierte Dienstleistungen«.Das Projekt hat es sich zum Ziel gesetzt,einen integrierten Ansatz für das Co-Design von Software und Servicesals Voraussetzung für die ErbringungIT-basierter Dienstleistungen zu erar-beiten und somit einen wesentlichenBeitrag zur Weiterentwicklung desnoch jungen Arbeitsgebiets ServiceEngineering in Forschung und Praxiszu leisten.

Darüber hinaus sind in das Vorhabeneine Reihe von empirischen Unter-suchungen eingebunden. Die vor-liegende Kurzstudie bildet hierzu denAuftakt und hat es sich zum Zielgesetzt, eine erste Bestandsaufnahmeder Praxis vorzunehmen sowie dendaraus resultierenden Handlungsbe-darf zur Diskussion zu stellen.

Die Untersuchung verfolgt vor allem dieZielsetzung, den aktuellen Wissens-stand sowie konkrete Anforderungender Praxis in einem möglichst frühenStadium in die Projektarbeiten einzube-ziehen. Die Studie leistet damit einewichtige Rolle bei der Identifizierungvorhandener Lösungsansätze undzukünftigen Handlungsbedarfs für dieEntwicklung von IT-basierten Dienst-leistungen und übernimmt die Funk-tion eines Impulsgebers für weitereForschungsarbeiten.

Bei der Auswahl der zu befragendenUnternehmen erfolgte eine klare Ein-schränkung auf Firmen, die sich bereitserfolgreich mit der Entwicklung vonSoftware und Dienstleistungen beschäf-tigen und über langjährige Erfahrun-gen auf diesem Gebiet verfügen.Weitere Eingrenzungen bei der Aus-wahl der Unternehmen – beispielsweisenach Branche oder nach Unternehmens-größe – wurden bewusst nicht vorge-nommen. Insbesondere wurden sowohlUnternehmen, die aus der Dienstleis-tungsbrache stammen, wie auch Unter-nehmen der IT-Branche befragt. AlsZielgruppe innerhalb der Unternehmenwurden die mit der Software- bzw.Dienstleistungsentwicklung betrautenFachleute adressiert. Dadurch war esmöglich, fundierte Aussagen zur Vor-gehensweise und zu Problemfeldernbeim Co-Design von Software undServices zu erhalten.

Als Vorarbeiten zur Entwicklung desErhebungsinstrumentariums wurdenumfangreiche Literaturrecherchen zumStand der Wissenschaft vorgenommensowie erste Gespräche mit den direktam Projekt beteiligten Unternehmens-vertretern geführt. Die dabei gewon-nenen Erkenntnisse flossen in dieanschließende Konzeption eines halb-standardisierten Interviewleitfadensein. Als zentrale Themenfelder wurdendas Leistungsangebot, das Zusammen-spiel von Software und Dienstleistun-gen, die Softwareentwicklung und die Dienstleistungsentwicklung ausge-wählt. Außerdem wurden die Unter-nehmen gebeten, die wichtigsten Pro-blemfelder zu benennen.

Die Durchführung der Interviews er-folgte im Zeitraum von Februar bisJuni 2004. Dabei wurden Vertreter ausinsgesamt 20 Unternehmen in ausführ-lichen Gesprächen befragt. Die ge-wählte Form der halbstandardisiertenInterviews erwies sich als sehr zweck-mäßig, da einerseits auf der Basis dervordefinierten Themen ein breiterEinblick in die Unternehmensaktivitä-ten ermöglicht wurde, aber anderer-seits auch genügend Freiräume zurVertiefung besonders interessierenderFragestellungen bestanden. Insbe-sondere war somit die Gelegenheitgegeben, innovative Sonderwege undLösungsansätze der Unternehmen ein-gehender zu untersuchen.


2Untersuchungsdesign

Abschließend erfolgten die Analyse undAufbereitung der Ergebnisse. Ange-sichts der Zahl von 20 Interviews sollan dieser Stelle explizit darauf hinge-wiesen werden, dass die vorliegendenResultate keinen repräsentativen An-spruch haben – dies bleibt einer empi-rischen Breitenerhebung vorbehalten,die in einer nachfolgenden Projekt-phase vorgesehen ist. Insofern hat dieStudie einen stark explorativen Charak-ter. Die Ergebnisse wurden in Formdes vorliegenden »White Paper« auf-bereitet und dokumentiert, das erstebegründete Thesen vorstellt und somitzu einer breiteren Diskussion anregensoll. Außerdem bieten die Unter-suchungsergebnisse eine Reihe voninteressanten Anregungen und Hand-lungshilfen für die Praxis.


9

Untersuchungsdesign

Die Integration der Informations- undKommunikationstechnik sowie diedaraus resultierende zunehmendeAutomatisierung bei Dienstleistungenprägen den Begriff der IT-basiertenDienstleistungen. Im Folgenden wird,abgeleitet aus der Betrachtung derklassischen Dienstleistungen sowie denErfahrungen aus den, in dieser Studiedurchgeführten, Interviews ein Defini-tionsansatz zur Beschreibung IT-basier-ter Dienstleistungen gegeben. In diesem Rahmen widmet sich die Be-trachtung auch der Problematik derSystemführerschaft von Software undDienstleistung, der Beschreibung zu-künftiger Trends sowie Gründen für dieNeu- und Weiterentwicklung IT-basier-ter Dienstleistungen.

3.1 Klassische Dienstleistungen

»Dienstleistungen sind selbständige,marktfähige Leistungen, die mit der Be-reitstellung (zum Beispiel Versicherungs-leistungen) und/oder dem Einsatz vonLeistungsfähigkeiten (zum BeispielFriseurleistung) verbunden sind (Poten-zialorientierung). Interne (zum BeispielGeschäftsräume, Personal, Ausstattung)und externe Faktoren (also solche, dienicht im Einflussbereich des Dienst-leisters liegen) werden im Rahmen desErstellungsprozesses kombiniert (Pro-zessorientierung). Die Faktorenkombina-

tion des Dienstleistungsanbieters wirdmit dem Ziel eingesetzt, an den exter-nen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) oder deren Objekten(zum Beispiel Auto des Kunden) nut-zenstiftende Wirkungen (zum BeispielInspektion beim Auto) zu erzielen(Ergebnisorientierung).« (Meffert, Bruhn2000, S. 30)

Aus dieser grundlegenden Definitionklassischer Dienstleistungen lassen sichfolgende dienstleistungstypischenCharakteristika ableiten (Meffert, Bruhn2000, S. 51):

– Immaterialität der Dienstleistung,– Notwendigkeit der Leistungsfähig-

keit,– Integration des externen Faktors

(Kunde als Teilnehmer am Dienst-leistungsprozess).

Diese aufgeführten Besonderheiten vonDienstleistungen sind jedoch nicht alsexplizit abgrenzend zu betrachten. Soist beispielsweise das Kriterium der Im-materialität bei einer Dienstleistung wieder Autoreparatur nur bedingt vor-handen. Des Weiteren stellen viele Leis-tungen eine Kombination aus klassi-schen Produkten und Dienstleistungendar (z.B. Restaurant), sodass die aufge-führten Charakteristika nur auf Teileder Gesamtleistung zu beziehen sind.Zur Klassifizierung von Dienstleistun-gen können verschiedene Typologisie-


3IT-basierte DienstleistungenMartin Böttcher, Kyrill Meyer

rungsansätze genutzt werden. So kanneinerseits eine Abgrenzung mittelseines morphologischen Kastens vorge-nommen werden. Andererseits könneneinzelne Typologisierungskriterien auf

zwei Achsen gegenübergestellt werden(Abbildung 1). Dadurch ist es möglich,aggregierte Gruppen von Dienstleis-tungstypen voneinander abzugrenzen.


11

IT-basierte Dienstleistungen

Typ 4

MassServices

Typ 1

ServiceFactory

Typ 2

ProfessionalServices

Typ 3

Service Shop

Variantenvielfalt

Ko

nta

ktin

ten

sitä

t Typ 1 Versicherungsdienstleistungen,Logistik, Transport, Verkehr

Typ 2 kundenspezifische Business Services(Beratungs-, Marktforschungs-,Engineering Dienstleistungen)

Typ 3 technische Dienstleistungen mitniedrigem Standardisierungsgrad,starke Kopplung an materielle Güter

Typ 4 Handel, Banken, Großunternehmenmit hohem Standardisierungsgrad

Abbildung 1: Vier Dienstleistungstypen (In Anlehnung an Fähnrich, Meiren u.a. 1999, S. 34)

3.2 IT-basierte Dienstleistungen

3.2.1Definition IT-basierter Dienstleistungen

Die Charakteristika klassischer Dienst-leistungen gelten generell auch für IT-basierte Dienstleistungen, wobei siejedoch durch die spezielle Erscheinungs-form geprägt werden können. So fin-det beispielsweise beim Online-Bankingdie Integration des externen Faktorslediglich über das Internet statt.

Bei den Definitionsansätzen, welchevon den befragten Unternehmengegeben worden sind, geben die fol-genden drei beispielhaft einen Über-blick (Abbildung 2):

– IT-basierte Dienstleistungen sindsoftwarebegleitende Dienstleistun-gen.

– Dienstleistungen werden durch ITunterstützt, z.B. Call Center (die IT-Unterstützung erfolgt häufig auswirtschaftlichen Gründen).

– Die hierbei angebotenen Dienstleis-tungen sind immateriell bzw. digital,also als gleichverteiltes Bündel vonDienstleistung und Software zu ver-stehen.

Es ist erkennbar, dass hierbei drei defi-nitorische Sichtweisen abzugrenzensind, welche aus der Dominanz desjeweiligen Basisproduktes resultieren(siehe 3.2.2). Einerseits ist die Softwarerespektive Informationstechnologiedas Produkt, welches durch Dienst-leistung unterstützt wird. Des Weiterenkönnen Dienstleistungen durch dieSoftware und Informationstechnologieunterstützt werden und schließlichkann sich die Dienstleistung selbst indigitaler Form als Bestandteil eineskomplexen Hybridproduktes darstellen.

Für den Begriff IT-basierter Dienstleis-tungen findet sich ein erster Defini-tionsansatz: »Dienstleistungen nennt

man IT-basiert, wenn für eine effizienteErbringung der Dienstleistung derEinsatz von Informationstechnik beiwertschöpfungsrelevanten Prozess-schritten zwingend erforderlich ist.«(Fähnrich 2004, S. 3)

Dieser Ansatz kann erweitert werden,um der Aussage gerecht zu werden,dass IT-basierte Dienstleistungen auchum Dienstleistungen erweiterte Soft-wareangebote sein können und dasseine Kombination beider nicht nur derEffizienz, sondern auch der Zufrieden-stellung der Kunden dient. MangelsExistenz einer umfassenden und zufrie-den stellenden Definition stellen dieAutoren auf Basis ihrer Erfahrungensowie der Ergebnisse der Interviewsfolgenden Definitionsansatz vor:

IT-basierte Dienstleistungen sind Dienst-leistungen, deren Nutzen für den Kun-den zu einem maßgeblichen Teil durch


Abbildung 2: Klassen IT-basierter Dienstleistungen

IT-basierteDienstleistungen

IT begleitendeDienstleistungen

Dienstleistung und ITals Hybridprodukt

Durch IT unterstützteDienstleistungen

den Einsatz von Informations- undKommunikations (IuK)-Technologienentsteht. Sie treten auf in Form vonDienstleistungen, deren effizienteGesamterbringung nur durch den Ein-satz von IuK-Technologie gewährleistetwerden kann, als begleitende Dienst-leistungen zu Produkten der IuK-Technologie sowie als Bestandteil vonLeistungsbündeln zusammen mit IuK-Produkten.

Aus den, in diesem Abschnitt getroffe-nen definitorischen Ausführungen zumThemengebiet IT-basierter Dienstleis-tungen ist erkennbar, dass als zusätz-liches Charakteristikum bei IT-basiertenDienstleistungen

– Notwendigkeit der IT-Basiertheit

hinzugenommen werden muss.

Auf Basis der gegebenen Definitionbilden IT-basierte Dienstleistungen denBetrachtungsgegenstand der vorliegen-den Studie. Daher wird sowohl die Ent-wicklung der Dienstleistungs-Kompo-nenten als auch der IuK-Komponentenbetrachtet, wobei der Hauptfokusinnerhalb der IuK-Komponenten aufder Software liegt.

3.2.2 Branchen IT-basierter Dienstleistungen

IT-basierte Dienstleistungen lassen sichnicht explizit einzelnen Branchen zu-

ordnen, wobei jedoch zu beobachtenist, dass einige Wirtschaftszweige hier-für prädestinierter sind und somit IT-basierte Dienstleistungen verstärktanbieten. Die im Rahmen der Interviewsbetrachteten Unternehmen repräsen-tieren das relativ breite Spektrum,welches mit der Thematik korreliert.Hierzu zählen beispielsweise:

– Multimedia,– Consulting,– Softwareerstellung (Standard- und

Individualsoftware),– Datenmanagement,– Telekommunikation,– IT-Dienstleistungen,– Finanzdienstleistungen und– Marketing.

3.2.3 Systemführerschaft von Dienstleistungund Software

Wie den oben genannten unterschied-lichen Definitionen IT-basierter Dienst-leistungen zu entnehmen ist, stellt sichbei der Betrachtung dieser Thematikimmer die Frage nach der Systemführer-schaft von Dienstleistung und Soft-ware (bzw. Informationstechnologie).Dahinter verbirgt sich die Frage, welcheder beiden Leistungen das eigentlicheBasisprodukt darstellt. So sehen einigeUnternehmen die Systemführerschaftihres Produktes eindeutig bei der Dienst-leistung, welche durch die Integration


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der Informationstechnologie unter-stützt wird. Dahingegen nennenandere Firmen die Software respektiveInformationstechnologie als das Basis-produkt ihrer angebotenen Leistung.Des Weiteren gaben einige Unterneh-men an, dass sich die beiden Bereicheauch gleich verteilt in ihren Produkt-angeboten wieder finden lassen.

Die Analyse der Systemführerschaftlässt sich durch die Darstellung einer9-Felder-Matrix unterstützen. Hierbeiwird einerseits die Dominanz derjeweiligen Systemführerschaft gekenn-zeichnet. Andererseits werden die inder Umfrage betrachteten typischenBeispiele den einzelnen Feldern zuge-ordnet (Abbildung 3). Der in dieserGrafik gewählte Begriff der Komplexi-tät bezieht sich hierbei auf die Komple-xität der Erbringung der entsprechen-den Leistung. Insbesondere bei derSoftwareerstellung besteht eine engeKorrelation zwischen der Komplexitätder Leistung und der Komplexität derErstellung. Ein ähnlicher Zusammen-hang lässt sich auch für die Komplexi-tät der Erstellung und Erbringung beiDienstleistungen vermuten.

Die Komplexität der Software lässt sichwie folgt definieren: Die Software-komplexität ist eine Eigenschaft derSoftware und beschreibt den Aufwanddiese zu entwickeln, zu testen und zuwarten. Dabei ist festzustellen, dass

ein signifikanter Zusammenhang zwi-schen der Komplexität und der Anzahlder Fehler, die beim Testen und imBetrieb gefunden wurden besteht. ZurMessung dieser Komplexität existierenin der wissenschaftlichen Literatur ver-schiedene Ansätze:

– Lines of Code (LoC) – Messen derZeilenanzahl ohne Kommentareund Leerzeilen.

– Strukturkomplexität nach McCabe –Komplexitätsbewertung der Ablauf-strukturen.

– Halsteadt – Betrachtung der Ope-randen und Operatoren.

– Rechenberg – Gesamtkomplexitätsetzt sich zusammen aus Anweisungs-komplexität, Ausdruckskomplexitätund Datenkomplexität.

Die Komplexität der Dienstleistung istin der wissenschaftlichen Literaturweniger eindeutig definiert und Mess-verfahren werden kaum angewendet.Ein möglicher Ansatz zur Beschreibungder Dienstleistungskomplexität sagtaus, dass die Komplexität dabei »nichtim Sinne einer Kompliziertheit vonProblemen oder Strukturen verstandenwerden [soll]. Komplexität beziehtsich bei unserer Untersuchung auf dieEigenschaft von Systemen, in einergegebenen Zeitspanne eine bestimmteAnzahl von verschiedenen Zuständenannehmen zu können, was derengeistige Erfassung und Beherrschung


durch den Menschen beeinflusst. Bezüg-lich der Dienstleistungskomplexitätwird das System bestehend aus Dienst-leistungsanbieter, Kunde, Art derDienstleistung und weitere Umweltein-flüsse betrachtet. Eine Dienstleistungwird als umso komplexer eingeordnet,

je mehr Zustände dieses System wäh-rend des Dienstleistungserstellungs-prozesses annehmen kann. Der Dienst-leistungsprozess umfasst dabei diePotential-, die Erstellungs-, und dieErgebnisphase.« (Ahlert 2001, S. 15).


15


Abbildung 3: Betrachtung IT-basierter Dienstleistungen unter den Kriterien der Software- und Dienstleistungskomplexität

• CRM im Service

• Corporate University Platform

• SAP-Einführung

• Anlagenbau

ho

ch

Ko

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Komplexitätsgrad der Dienstleistung

mittel hoch

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Service Engineering

niedrig

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nie

dri

g

• Clearing-Center Platform E-Business

• VR-Software

• CAD-Data TransformationSoftware

• Security Management Platform

• LebenslagenbündelE-Government

• Logistik

• Entwicklung kundenspezifischerSolution-Architecture

• ASP-LösungSteuerberater

• Prozess-Assessment

• Konzeption / Realisierung Online-Werbung

• Network / Systems Management

• Finanzdienste

• Data-Capture Service

• Zentralisiertes DesktopManagement

• IT-Betrieb

• Komponentenbasierte Web-Applikationen

• Entwicklung kundenspezifischerInformationssysteme

Bei der Betrachtung der Systemführer-schaft lässt sich feststellen, dass ledig-lich Leistungen, welche sowohl imKomplexitätsgrad der Software, alsauch im Komplexitätsgrad der Dienst-leistung mittel bis hoch sind, also jeneProdukte, welche sich in den vierFeldern oben rechts befinden, als IT-basierte Dienstleistungen bezeichnetwerden können und daher im Rahmendieser Thematik Beachtung finden sol-len. Dabei ist es unerheblich, ob dieSoftware selbst entwickelt wird oder obexterne Softwareentwickler in den Ent-wicklungsprozess einbezogen werden.

Es kristallisiert sich heraus, dass dieBasisprodukte jeweils auch die Feder-führung bei der Erstellung und Er-bringung der Gesamtleistung besitzen.Das bedeutet, dass die Vorgaben undProduktspezifikationen entweder vonder Fachabteilung (Dienstleistung istSystemführer) oder von der IT-Abteilung(Software ist Systemführer) vorgegebenwerden. Lediglich bei einer festen Ver-zahnung der beiden Leistungsaspekteist eine engere Zusammenarbeit zwi-schen den Abteilungen zu beobachten.

3.2.4Zukünftige Veränderung IT-basierterDienstleistungen

Bezüglich der zukünftigen EntwicklungIT-basierter Dienstleistungen lassen sichverschiedene Trends erkennen.

So gaben mehrere Unternehmen an,sich stärker international ausrichtenzu wollen und legen somit ihrenBetrachtungsschwerpunkt auf dasGebiet der Internationalisierung IT-basierter Dienstleistungen. Dabei sollenneben der Neuerschließung von Märk-ten der bereits bedienten Branche auchneue Branchen erschlossen werden.

Des Weiteren wird auf die Notwendig-keit kompletter Leistungsbündel hin-gewiesen. Es werden somit in Zukunftvermehrt »Rundum-Sorglos-Pakete«angeboten, welche eine zunehmendeVerflechtung von Dienstleistungenund Informationstechnologie zur Folgehaben werden. Es geht hierbei alsoum komplette, intermediale, prozess-orientierte Leistungsangebote, welchedem Kunden für einen klar definiertenPreis angeboten werden sollen. Dabeiwollen Unternehmen mit hohem IT-Fokus sich zunehmend auf Dienstleis-tungen konzentrieren, um das ange-botene Leistungsspektrum zu erwei-tern, und Firmen, deren BasisproduktDienstleistungen sind, sich mit derIntegration der Informationstechnolo-gie zur Automatisierung und Effizienz-steigerung auseinandersetzen.

Ein elementarer Fokus wird von vielenUnternehmen zukünftig auf die Stan-dardisierung der angebotenen Leistunggelegt, um somit die Effizienz entschei-dend steigern zu können. Der Trend


geht also von den hochgradig individu-alisierten Leistungen hin zu baukasten-artigen Standardprodukten, welche in einem vorgegebenen Rahmen indi-viduell für die Kundenwünsche zusam-mengestellt und adaptiert werdenkönnen. Diese »Produktisierung« vonSoftware und Dienstleistung wird auf-grund des zunehmenden Preisdrucksunumgänglich. Andererseits gebeneinige Unternehmen zu bedenken, dasseine Standardisierung für sie nur ineinem geringen Rahmen möglich seinwird, da die Erfüllung individuellerKundenwünsche weiterhin Kern desLeistungsangebotes sein wird.

Mit der Einführung von Dienstleistungs-produkten steigt auch das Risiko desDienstleisters. Bisher sind viele Dienst-leistungen im Rahmen von Projektenim Kundenauftrag entstanden. Dabeihat der Kunde als Auftraggeber dasmit dem Projekt verbundene Risiko ge-tragen. Möchte der Dienstleister stan-dardisierte Dienstleistungsprodukteanbieten, so muss er die Entwicklungals Vorleistung tragen und somit dasProjektrisiko übernehmen.

Im Rahmen der angesprochenen Stan-dardisierung wird eine Ausgliederung

einzelner Leistungspakete an kooperie-rende Unternehmen einfacher realisier-bar. Diese Mehrstufigkeit der Erstellungder angebotenen Leistung unter Ein-bindung von Offshore- und Nearshore-Services1 stellt einen weiteren TrendIT-basierter Dienstleistungen dar.

Ebenfalls wird sich der Erstellungspro-zess für IT-basierte Dienstleistungenverändern. Insbesondere hochkomplexeHybridprodukte des oberen rechtenFeldes der Matrix verlangen nach neuenMethoden und Vorgehen zur Entwick-lung der anzubietenden Leistung.Erste Ansätze sind in Frameworks zusehen, welche sich zyklenartig entwi-ckeln und um kundenspezifische Adap-tionen erweitert werden.

3.2.5 Entwicklungszyklus IT-basierterDienstleistungen

Betrachtet man die Neuentwicklungund Einführung IT-basierter Dienstleis-tungen lassen sich zwei Ausprägungenerkennen:

– Einerseits verkürzen sich die Ent-wicklungszyklen aufgrund der hohenDynamisierung des Marktes und


17


1 Offshore- und Nearshore-Services nutzen das Lohngefälle zwischen verschiedenen Ländernaus, um verbilligt Dienstleistungen erbringen zu können. Bei Offshore-Services wird dieLeistung in Niedriglohnländern außerhalb des eigenen Kulturraums (bspw. Indien, China) und bei Nearshore-Services in näher gelegenen Regionen mit niedrigerem Lohnniveau (bspw.Tschechien, Spanien) erbracht.

damit verbundenen Forderungennach Neuentwicklungen wesent-lich. Des Weiteren ist aufgrund derhohen Individualität der Produktebei jeder Kundenanfrage eine stän-dige Neuentwicklung notwendig.Unternehmen entwickeln daher inkurzen Zyklen regelmäßig neue IT-basierte Dienstleistungen.

– Demgegenüber gaben andere Unter-nehmen jedoch an, existierendeAngebote lediglich jährlich einemRe-Engineering zu unterziehen undeventuell anzupassen bzw. weiterzu entwickeln. Es kommt hierbeialso selten oder gar nicht zu einerNeuentwicklung von Dienstleistun-gen, welches unter anderem mitder Innovationsarmut des entspre-chenden Marktsegmentes begründetwurde.

Die explizit genannten Entwicklungs-zeiten und -zyklen variieren also starkvon monatlichen Neuentwicklungenbzw. 10 Neuentwicklungen pro Jahrbis hin zu lediglich einer Neuentwick-lung pro Jahr. Diese Schwankung istneben den aufgeführten Gründenauch mit der Größe des Unternehmenssowie dem Umfang der zu entwickeln-den Leistung zu erklären.

3.2.6 Gründe für die Neuentwicklung IT-basierter Dienstleistungen

Als Ergebnis der im Rahmen dieserStudie durchgeführten Interviews lassensich der Marktsog (marktgetrieben)wie auch der Technologiedruck (tech-nologiegetrieben) als Gründe für dieNeu- und Weiterentwicklung von IT-basierten Dienstleistungen identifizie-ren. So werden die Wünsche der Kun-den beispielsweise mit Marktanalysen,Review-Gesprächen und Kundenbefra-gungen erhoben und in die Entwick-lungsüberlegungen integriert. Anderer-seits bietet die Weiterentwicklung derTechnologie neue Möglichkeiten fürIT-basierte Dienstleistungen. So kannals einfachstes Beispiel das Internetfür die Entwicklung des Online-Bankingaufgeführt werden. Aber auch Techno-logietrends wie Wireless LAN oderWebservices ermöglichen neue Leis-tungsangebote. Dabei ist grundlegendfestzuhalten, dass Kunden aufgrundihrer Unkenntnis technologischer Mög-lichkeiten oft unrealisierbare Wünschehaben, andererseits jedoch auchPotenziale nicht erkennen und somitnicht nachfragen. Daher ist die Ent-wicklung IT-basierter Dienstleistungenmeist sowohl markt- als auch techno-logiegetrieben bzw. von den Zielendes eigenen Unternehmens forciert.


3.2.7 Typologisierung IT-basierterDienstleistungen

Basierend auf der Typologisierungsbe-trachtung klassischer Dienstleistungennach Kontaktintensität und Varianten-vielfalt wurden die Unternehmenbefragt, wo sie ihre Leistung entspre-chend einer fünf-segmentigen Skalaeinordnen würden. Diese Aussagenwurde in der folgenden Grafik zusam-mengefasst (Abbildung 4).

In dieser Abbildung lässt sich erkennen,dass die meisten der befragten Unter-nehmen die Variantenvielfalt wie auch

die Kontaktintensität ihrer angebote-nen Leistung als hoch bis sehr hocheinschätzen. Zukünftig muss beobach-tet werden, ob die Standardisierungs-bemühungen zu einer Veränderungder Variantenvielfalt führen werden.

Das Unternehmen (Multimedia Branche)mit der sehr hohen Kontaktintensitätund geringen Variantenvielfalt erwähntals Grund für diese Konstellation, dasseine hohe Variantenvielfalt für denKunden intransparent wäre und somitdie ursprünglich verfolgten Absichtennicht mehr erfassbar wären. Unter-nehmen mit hoher Variantenvielfalt


19


1 5

2

3

Variantenvielfalt

Ko

nta

ktin

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sitä

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seh

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sehrgering

sehrhoch

1

1

1

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1

1

1

Abbildung 4: Typologisierung befragter Unternehmen nach Kontaktintensität und Variantenvielfalt

begründen dies mit der expliziten Ab-hängigkeit von individuellen Kunden-wünschen, welche eine Orientierungder Unternehmen auf eine Standardisie-rung der angebotenen Leistung schwermöglich macht. Ein Unternehmen mitmäßiger Kontaktintensität definiertediese Aussage als Durchschnitt allerangebotenen Leistungen, da dieseuntergliedert in »basic«, »standard«und »professional« und somit mitunterschiedlichen Kontaktintensitätenangeboten werden.

Legt man die ursprüngliche Untertei-lungsmatrix bezüglich der zwei Krite-rien Variantenvielfalt und Kontakt-intensität zugrunde, lässt sich erkennen,dass viele der Leistungsangebote zumBereich der Professional Services zuzählen sind, welche als kundenspezi-fische Business Services beschriebenwerden können. Zukünftig mussbeobachtet werden, ob die von einigenUnternehmen angestrebte Varianten-reduktion gegenüber dem Kundendurchsetzbar ist.


Das Erbringen von Dienstleistungen, dieintensiv durch IuK-Technologien unter-stützt werden oder das Anbieten vonLösungen, die aus einer Kombinationvon Software und Dienstleistung be-stehen, setzt voraus, dass ein Entwick-lungsprozess sowohl für die Dienst-leistung, wie auch für die benötigteSoftware stattfindet. Je intensiverDienstleistung und Software dabeiinhaltlich miteinander verknüpft sind,umso sinnvoller oder notwendigererscheint es, einen integrierten Entwick-lungsprozess für diese beiden Kompo-nenten zu haben. Dennoch sind solchebisher in der Praxis kaum vorzufinden.Im Rahmen der Studie wurde daheruntersucht, wie das Zusammenwirkender Komponenten in den verschiedenenFällen charakterisiert ist und welcheProblemstellungen sich daraus für denEntwicklungsprozess ergeben.

4.1 Zusammenwirken von Softwareund Dienstleistungen

In allen betrachteten Unternehmenstellt die Kombination von Softwareund Dienstleistungen ein entscheiden-des Merkmal dar. Das vermarkteteProdukt kann dabei entweder dieKombination dieser beiden Komponen-ten sein oder auch eine Dienstleistung,für deren Erbringung die Softwareeine wesentliche Rolle spielt. In jedem

Fall stellt sich für die Unternehmen dieAufgabe, die Entwicklungsprozessefür beide Komponenten zu koordinie-ren. Um im Rahmen des Projekts»ServCase« einen entsprechendenReferenzprozess zu entwickeln, solltemit dieser Studie zunächst untersuchtwerden, wie die Entwicklung im Zu-sammenhang stehender Software undDienstleistungen in den Unternehmenderzeit organisiert und beschaffen ist.

Je komplexer die IT-Unterstützung fürDienstleistungen wird, desto eher ist esnotwendig, auf fachspezifisches Know-how zurückzugreifen und externeSpezialisten in die Entwicklung einzu-binden. Die Untersuchungen habenergeben, dass für IT-basierte Dienstleis-tungen häufig Lieferanten für spezielleSoftware oder auch Spezialisten fürdie Integration benötigt werden. Hin-sichtlich der Einbindung von IT-Liefe-ranten innerhalb des Prozesses lassensich daher zwei Konstellationen unter-scheiden, die in Abbildung 5 darge-stellt sind.

Bei Typ I werden sowohl die Dienstleis-tung als auch die Software komplettvon dem Unternehmen entwickelt, dasdie IT-basierte Dienstleistung erbringtund vertreibt bzw. Komplettlösungenvon Software und Dienstleistungenanbietet. Insbesondere die Anbietervon Komplettlösungen sind bei diesemTypus häufig vertreten. Typ II ist unter


21

4 Entwicklung IT-basierter Dienstleistungen als ProblemstellungChristian van Husen

den interviewten Unternehmen in etwagleich stark repräsentiert. Es handeltsich hierbei um Dienstleister, die Soft-ware einsetzen oder in Ihren Lösungenanbieten, die sie von anderen Unter-nehmen beziehen. Dabei wird die Ent-wicklung aus der Rolle des Dienstleis-tungs- bzw. Lösungsanbieters betrach-tet. Die angebotenen Leistungen derInterviewpartner richten sich fast aus-schließlich an Firmenkunden, nur ineinem Fall war eine B2C-DienstleistungBetrachtungsgegenstand.

Obwohl die Bedeutung der Softwarefür IT-basierte Dienstleistungen zwangs-läufig hoch ist, sind doch erheblicheUnterschiede in Ausmaß und Art der

Bedeutung zu verzeichnen. Innerhalbdes Entwicklungsprozesses für dieDienstleistungen spielt der Einsatz vonspezieller Software bei den befragtenUnternehmen eine eher untergeord-nete Rolle. Es werden einfache Toolseingesetzt, um beispielsweise Prozessezu dokumentieren oder den Workflowzu unterstützen. Nur in einem einzigenFall wurde die IT-Unterstützung alsessenziell für die Entwicklung ange-sehen. Bei der Erbringung der Dienst-leistungen ist der Einsatz von IuK-Technologie dagegen von zentralerBedeutung oder sogar unabdingbar.Nur in zwei Fällen wurde angegeben,dass die Dienstleistungen ohne IuK-Technik überhaupt erbracht werden


Entwicklung Erbringung

Soft-ware

IT-basierteDienst-leistungDienst-

leistung

KundeTyp I

KundeTyp II

Soft-ware

Dienst-leistung

IT-basierteDienst-leistung

Abbildung 5: Konstellationen in der Wertschöpfungskette

könnten, wobei dies mit einem deut-lich erhöhten Zeit- und Kostenaufwandverbunden wäre. Selbst dort, wo dieDienstleistung im Vordergrund stehtund die Software einen untergeord-neten Faktor darstellt, werden dieUmsetzbarkeit durch IuK-Technik bzw.die gegebenen Rahmenbedingungendurch die IuK-Technik bereits in derEntwicklungsphase geprüft und inhalt-lich mit einbezogen. Bei den Unterneh-men, von denen komplette Lösungenangeboten werden, stellt die IuK-Tech-nik die Hauptleistung oder zumindesteinen wesentlichen Bestandteil dar.

Entsprechend der hohen Bedeutungder Software für IT-basierte Dienst-leistungen ist auch ein Zusammenhangim Hinblick auf die Qualität sehr deut-lich bestätigt worden. Bei IT-basiertenDienstleistungen wirkt sich die Qualitätder Software maßgeblich auf dieQualität der Dienstleistungen aus –eine hohe Qualität der Software stelltsomit eine notwendige Bedingung fürdie Qualität der Gesamtleistung dar,wenn auch keine hinreichende. DasAusmaß dieser Wirkung hängt vorallem von der Art der Dienstleistung ab.In einigen Fällen wurde es immerhinals möglich angesehen, eine geringeSoftware-Qualität nachträglich durcherhöhten Aufwand auszugleichen, inanderen Fällen ist dies gar nicht odernur mit Einschränkungen möglich.Unabhängig von den unmittelbaren

Folgen werden auch längerfristige Aus-wirkungen mangelnder Qualität aufdie Kundenzufriedenheit und -loyalitätbefürchtet. Im Gegensatz zu Qualitäts-mängeln bei der Software könnennach Ansicht von einigen BefragtenProbleme bei der Dienstleistungsquali-tät meist schneller behoben werden.

Für die Kombination von Software undDienstleistungen bestehen je nachAufgabenstellung in der Praxis verschie-dene Möglichkeiten. Auch eine engeVerknüpfung von Software und Dienst-leistungen setzt nicht zwingend vo-raus, dass immer beide Komponentengrundlegend neu entwickelt werden.Bei den meisten der untersuchtenFälle wurden tatsächlich neue Dienst-leistungen gemeinsam mit neuerSoftware entwickelt. Es werden aller-dings auch neue Dienstleistungen fürbestehende Software entwickelt bzw.wird leicht geänderte Software fürneue Dienstleistungen eingesetzt. Inden wenigsten Fällen wurde neueSoftware für bereits bestehende Dienst-leistungen entwickelt. Darüber hinausexistieren auch IT-basierte Dienstleis-tungen, in denen die beiden Kompo-nenten so weit unabhängig voneinan-der sind, dass beliebige Kombinationenmöglich sind.

Wenn sowohl Software als auch Dienst-leistung neu entwickelt werden, stelltsich die Frage, wie ein solcher Entwick-


23

Entwicklung IT-basierter Dienstleistungen alsProblemstellung

lungsprozess charakterisiert ist. In denUntersuchungen zeigte sich, dass dreiFälle von Entwicklungsprojekten unter-schieden werden können, die graphischin Abbildung 6 dargestellt sind. Be-trachtet man den Verlauf des Entwick-lungsprozesses von der Ideenfindungbis zur Markteinführung, so werdenUnterschiede bei dem Entwicklungs-aufwand für Software und Dienstleis-tungen sowohl hinsichtlich der Höhewie auch im Verlauf deutlich. Es zeigtesich, dass der Aufwand für die Soft-wareentwicklung mit den späterenPhasen zunimmt und grundsätzlich inder zweiten Hälfte des Prozesses denHöhepunkt aufweist. Der erste Typ istdurch eine dominierende Dienstleis-tungsentwicklung gekennzeichnet, dierelativ frühzeitig ihr Maximum erreicht.Der Aufwand der Softwareentwicklunghat einen zeitlich verzögerten Verlauf,da die Spezifikation für die Softwarevon den Anforderungen der Dienst-leistung abhängt. Je nach Art der unter-stützenden IuK-Technik kann der Auf-wand für die Softwareentwicklunggering sein oder sogar den der Dienst-leistungsentwicklung übersteigen.Fälle, in denen die Softwareentwicklungdominiert und meist auch den höherenAufwand darstellt, bilden den zweitenTyp. Die Dienstleistungsentwicklungsetzt dabei erst nach der Softwareent-wicklung ein und erreicht ebenfalls inden späten Phasen ihren Höhepunkt. Indiesem Fall hängt die zu entwickelnde

Dienstleistung eher von der Softwareab. Je nachdem, welche Komponenteden Impuls für den Entwicklungs-prozess gibt, sind die Entwicklungsver-läufe der ersten beiden Typen alsogegeneinander phasenverschoben. Fürden dritten Typ ist ein inverser Verlaufder Kurven charakteristisch. Währendhier für die Softwareentwicklung derAufwand langsam zunimmt, einenHöhepunkt erreicht und zum Ende desProzesses wieder abfällt, beginnt derAufwand der Dienstleistungsentwick-lung schon in den frühen Phasen aufeinem hohen Niveau, fällt in den mitt-leren Phasen und steigt mit den spätenPhasen zur Markteinführung wiederan. Ein solcher Verlauf ist typisch fürdie Anbieter individueller Komplett-lösungen, die als Dienstleistung einedetaillierte Anforderungsanalyse durch-führen, auf dieser Basis die Softwareerstellen und schließlich wiederum alsDienstleistung das Roll-out vornehmen.Überwiegend finden in jedem Fallgetrennte Entwicklungsprozesse statt,die nur zum Teil miteinander verzahntsind.

Ein Resultat des Entwicklungsprozessesist in der Regel die Dokumentation. Beieinem Viertel der interviewten Unter-nehmen findet eine zusammenhän-gende Dokumentation von Softwareund Dienstleistungen statt. Dies sprichtfür eine mindestens partielle Integra-tion der Prozesse und einen Informa-


tionsaustausch. In der Hälfte der Fällewurde dagegen eine getrennte Doku-mentation von Software und Dienst-leistungen vorgenommen. Eine solcheVorgehensweise mag in einigen Fälleninhaltlich begründet sein, lässt aller-dings vermuten, dass hier auch die Pro-zesse voneinander abgekoppelt sind.Über diese beiden Gruppen hinausexistieren noch einige Sonderfälle, beidenen nur die Software dokumentiert

wird bzw. bei denen nur die Dienstleis-tung dokumentiert wird, weil die Soft-ware als Fremdprodukt eingekauft wird,oder bei denen es überhaupt keineDokumentation gibt.

Für eine erfolgreiche Vermarktung derentwickelten Leistungen ist die Aus-richtung am Kunden generell von ent-scheidender Bedeutung, bei spezifi-schen B2B-Leistungen sogar unerlässlich.


25


Abbildung 6: Entwicklungsaufwand IT-basierter Dienstleistungen

Entwicklungsaufwand

tMarkteinführungIdee

Software

Dienstleistung

Entwicklungsaufwand


Dienstleistung

Software

Entwicklungsaufwand


Software

Dienstleistung

Impuls der Dienstleistung

Komplettlösung

Impuls der Software

Die beste und oft einzige Möglichkeit,die angebotenen Leistungen am Bedarfder Kunden zu orientieren, ist die früh-zeitige Integration der Kunden in denEntwicklungsprozess. Im Gegensatzzu vielen anderen Dienstleistungenscheint dies bei den hier betrachtetenIT-basierten Dienstleistungen bereitsüberdurchschnittlich häufig der Fall zusein. Drei Viertel der interviewtenUnternehmen gaben an, die Kundendirekt in den Entwicklungsprozess ein-zubeziehen und ein weiterer Teil be-zieht immerhin indirekt Informationenüber die Vertriebs- und Servicebereichesowie über Marktforschungsergeb-nisse mit ein. Lediglich in zwei Fällenwurden Kundeninformationen nichtexplizit in der Entwicklung genutzt.Bei zwei Drittel der Unternehmen, dieKundeninformationen einbeziehen,erfolgt dies kontinuierlich über dengesamten Entwicklungsprozess, wäh-rend bei einem Drittel Kundeninforma-tionen schwerpunktmäßig in denAnfangsphasen – hauptsächlich zur Er-mittlung der Anforderungen – Berück-sichtigung finden. Zum Informations-austausch mit den Kunden dienen alsInstrumente im Wesentlichen CustomerFocus Groups bzw. User Groups, Proto-typing und Pilotprojekte beim Kunden.Im Bereich der Softwareprogrammie-rung wurde auch speziell die Methodedes Extreme Programming genannt.

4.2 Aktuelle Problemfelder

Schwächen im Bereich der Entwicklungvon Software und Dienstleistungenwerden momentan vor allem auf Seitender Dienstleistungsentwicklung sowiebeim Anforderungsmanagement gese-hen. Bezüglich der Dienstleistungsent-wicklung wurden explizit eine geringeFormalisierung bzw. Strukturierungdes Entwicklungsprozesses und dasFehlen einer IT-Plattform zur Unterstüt-zung des Entwicklungsprozesses, vonMethoden des Service Engineering so-wie von Standards für Dienstleistungenals Schwachpunkte genannt. Im Bereichder Anforderungen wurden das An-forderungsmanagement generell, einefundierte Anforderungsanalyse unddie Marktforschung zur Bedarfsermitt-lung als verbesserungswürdig ange-sehen sowie außerdem ein Bedarf, dieKundenorientierung im Verhältnis zurTechniksicht zu stärken. In Bezug aufdie Gestaltung des Entwicklungs-prozesses wurde bemängelt, dass deruntergeordnete Prozess von demdominierenden Prozess häufig erstrelativ spät angestoßen wird (vgl. Ab-bildung 6). Um die Planbarkeit undEffizienz zu verbessern, wird hier einefrühzeitige Integration und Abstim-mung zwischen Dienstleistungs- undSoftware-Komponente für wünschens-wert gehalten.


Die Einschätzung der Unternehmen inBezug auf den zukünftigen Handlungs-bedarf deckt sich erwartungsgemäßsehr stark mit den aktuell beobachtetenSchwächen. So wird hauptsächlich einBedarf hinsichtlich verbesserter Pro-zesse zur Dienstleistungsentwicklungsowie für Methoden zu deren Unter-stützung gesehen. Ebenso ist dasBewusstsein für Dienstleistungen alsein zu entwickelndes Produkt und alssystematisch zu erbringende Leistungein wichtiges Thema, das von mehrerenUnternehmen genannt wird. Die Stan-dardisierung von Dienstleistungen warfür ein Unternehmen mit Handlungs-bedarf versehen. Auf der Software-seite wurde das Software Engineeringlediglich in einem Fall als Handlungs-bedarf gesehen. Allgemein wurden alsweitere Einzelthemen die Qualitäts-orientierung, das Management vonKundenerwartungen sowie die Entwick-lung und Beschreibung von Produktenund Prozessen genannt. In der prakti-schen Umsetzung wird eine verbesserteZusammenarbeit zwischen Dienstleis-tungs- und IT-Bereichen für wünschens-wert gehalten.


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Dieser Abschnitt betrachtet das Vorge-hen bei der Softwareentwicklung imRahmen IT-basierter Dienstleistungenin den befragten Unternehmen. Er gibtsomit einen Einblick in die Vorgehens-weisen, die Methoden und Werkzeugesowie die Verantwortlichkeiten wäh-rend des Softwareerstellungsprozesses.

5.1 Software Engineering

Ein Unternehmen, welches für denLeistungserbringungsprozess IT-basier-ter Dienstleistungen Software einsetzt,muss diese entweder von externenAnbietern zukaufen oder sie im eigenenUnternehmen selbst entwickeln. BeimZukauf wird zwischen Individual- (auf-traggeberspezifisch) und Standardsoft-ware (allgemein ohne speziellen Auf-traggeber) unterschieden. Im Falle derEigenentwicklung ist es wichtig, dassdie Software-Erstellung in einem fest-gelegten organisatorischen Rahmen erfolgt, welcher durch Vorgehens-modelle beschrieben werden kann.Als gängigste Modelle kommen hierbei

– das Wasserfall-Modell (Phasen-modell),

– das V-Modell (Phasenmodell inte-griert Validation und Verifikation),

– die sequenzielle Softwareentwicklung(Durchführung der Teilaufgaben ohneÜberlappung und Rücksprünge),

– das Spiralmodell (mehrere Zyklendurchlaufendes Metamodell)

– das Prototypen-Modell (erstelltDemonstrationsprototypen, Proto-typen im engeren Sinne, Labormusterund Pilotsysteme,

– das evolutionäre / inkrementelleModell (stufenweise Entwicklungdes Produktes aus Kernsystem),

– das objektorientierte Modell (stelltWiederverwendung der SW Kompo-nenten in den Vordergrund) und

– Extreme Programming (benutzer-und testgetrieben)

zum Einsatz (Balzert 1998, S. 97ff.).

Bei einem solchen Entwurfsvorgangwerden meist die Phasen Anforderung,Analyse, Entwurf, Implementierung,Test und Betrieb/ Wartung durchlaufen,für welche die Aufgaben, Ergebnisseund beteiligten Personen bestimmtsowie die Verantwortlichkeiten festge-legt werden müssen.

Ein für den weiteren Verlauf wichtigerPunkt ist die Anforderungsanalyse, dahierbei die Vereinbarung für das zuerstellende Produkt sowie dessenSpezifikationen und Funktionalitätenfestgelegt werden. Die Dokumenta-tion der Anforderungen erfolgt meistdurch ein Lastenheft, welches seitensdes Auftraggebers das zu erstellendeProdukt spezifiziert, und durch einPflichtenheft, in welchem der Auftrag-


5 Software Engineering für IT-basierte Dienstleistungen Martin Böttcher, Kyrill Meyer

nehmer die konkrete Umsetzung be-schreibt. Je nach Umfang werden kon-krete Geschäftsprozesse, Funktionen,Objekte und Daten detailliert aufge-führt.

Als Entwurfstechniken für die Softwaredienen der Topdown-Entwurf, bei wel-chem vom Abstrakten zum Konkreten,und der Bottomup-Entwurf, bei wel-chem vom Speziellen zum Allgemeinenvorgegangen wird.

Des Weiteren können zur Softwareent-wicklung verschiedene Methoden undWerkzeuge genutzt werden, welchedie einzelnen Phasen oder das gesamteVorgehen unterstützen.

5.2 Strukturen und Prozesse zurSoftware-Entwicklung

Unternehmen, welche IT-basierte Dienst-leistungen entwickeln und anbieten,müssen sich in diesem Rahmen mit derhierfür notwendigen Software ausei-nander setzen. Diese kann entweder imUnternehmen entwickelt werden, oderaber von externen Anbietern als Indi-vidual- oder Standardsoftware bezogenwerden. Entscheidend bei der Entwick-lung der Software sind die Entwicklungs-phasen, die verwendeten Methodenund Werkzeuge sowie die Gestaltungder innerbetrieblichen Prozesse.

5.2.1 Organisation der Softwareentwicklung

Die im Rahmen der Studie durchgeführ-ten Interviews zeigen auf, dass in denbefragten Unternehmen zur Erbringungder IT-basierten Dienstleistungen so-wohl Standardsoftware, Eigenentwick-lungen als auch eine Kombinationbeider zum Einsatz kommen, welchesunter anderem von der benötigtenFunktionalität der Software abhängt.Je individueller die vom Unternehmenangebotene Leistung ist, desto seltenerkönnen die hierfür benötigten Funktio-nalitäten durch Standardsoftware,selbst bei individueller Anpassung, er-füllt werden. Andererseits wird vonvielen Unternehmen insbesondere dieIntegration von Standardsoftwaregrundsätzlich verfolgt, da die Pflegeund Austauschbarkeit hierbei bessersicherzustellen ist und der Entwick-lungsaufwand wesentlich reduziertwerden kann. Einige der Unternehmenkommen sogar vollständig mit der er-hältlichen Standardsoftware und derenFunktionalität aus, um ihre Leistungenanbieten zu können.

Beim Einsatz von Individualsoftwarelässt sich feststellen, dass diese entwe-der intern entwickelt oder von externenAnbietern bezogen wird. InsbesondereUnternehmen, welche hauptsächlichStandardsoftware nutzen, lassen diegeringen zusätzlichen Individualent-


29

Software Engineering für IT-basierte Dienstleistungen

wicklungen von externen Partnerndurchführen. Im Vergleich von Eigen-entwicklung und Zukauf der Indivi-dualsoftware lässt sich feststellen, dassbei der Eigenentwicklung der Gesamt-aufwand höher ist, diese jedoch beiinternen Änderungswünschen schnelleradaptiert werden kann, da der Wegüber den externen Anbieter umgangenwird.

Individuelle Software entwickelndeUnternehmen besitzen hierfür in denmeisten Fällen explizit eingerichteteSoftwareentwicklungsabteilungen mitentsprechenden Verantwortlichkeits-bereichen. Die Größe dieser Abteilungkorreliert dabei mit der Größe desUnternehmens sowie dem Umfang derzu entwickelnden Software.

5.2.2 Prozess der Softwareentwicklung

Vorgehensmodelle

Bei der Betrachtung der zum Einsatzkommenden Vorgehensmodelle fürdie Entwicklung der Software lässt sichbeobachten, dass grundlegend alleUnternehmen ein Vorgehensmodellanwenden. Hauptsächlich werden dabeijedoch eigen entwickelte Modelle mitüberschaubarer Komplexität genutzt,welche sich von ihrer Struktur meistan existierende Phasenmodelle wie demWasserfall oder V-Modell anlehnen.

Lediglich wenige Unternehmen setzenkomplexere Vorgehensmodelle wiedas V-Modell, Rational Unified Process(RUP), Spiralmodell, Prototyping,Extreme Programming und objektorien-tierte Vorgehensmodelle für die Ent-wicklung der Software ein.

Phasen der Softwareentwicklung

Die einzelnen konkreten Phasen, inwelche sich der Entwicklungsprozessgliedert, deren Ergebnisse und Doku-mentationen sowie die Granularitätder einzelnen Vorgehensschritte sindabhängig von dem eingesetzten Vor-gehensmodell. Grundlegend könnenjedoch bei allen Unternehmen diePhasen

– des fachlichen Konzeptes, – des technischen Entwurfs, – der Implementierung, – des Test und – der Abnahme

für den Entwicklungsprozess identifi-ziert werden.

Phasenorientierte Verantwortung

Betrachtet man die Verantwortlichkei-ten während der Softwareentwicklung,wechselt diese in den interviewtenUnternehmen zwischen den einzelnenPhasen (Abbildung 7). Während derfachlichen Konzeptionsphase liegt die


Verantwortung hauptsächlich bei derFachabteilung und wechselt darauffolgend an die IT-Abteilung, welche fürden technischen Entwurf und die Imple-mentierung verantwortlich ist. Im Ver-laufe der Tests und der Abnahme werden die Fachabteilungen wiederumstärker eingebunden, um das Entwick-lungsergebnis ihren Anforderungengegenüber zu stellen. In der letztenPhase, der Markteinführung obliegtdie Verantwortung oft der Vertriebs-abteilung, da diese hierfür die Kern-kompetenzen aufweist. In einigenFällen werden aber auch über den ge-samten Entwicklungsprozess sämtlicheAbteilungen integriert, wobei sichallerdings auch hier zumindest die Ge-wichtungen der Verantwortlichkeitenverändern.

Projektmanagement

Das Projektmanagement für die zu ent-wickelnde Software wird meist von Mit-arbeitern des Unternehmens (Projekt-

managern) durchgeführt, welche auchfür die Überwachung des Erstellungs-prozesses zuständig sind. Dabei kommtder Projektmanager entweder aus derFach- oder IT-Abteilung bzw. wirddurch zwei Personen der jeweiligenAbteilung repräsentiert. In einigen derbefragten Unternehmen obliegt dasProjektmanagement auch dem Auf-trag gebenden Kundenunternehmen.

Problemanalyse

Oft geht der Softwareentwicklung eineProblemanalyse bzw. Analyse des Ist-Zustandes voraus. Die dabei durchge-führte Systemanalyse ist eine Mehr-schicht-Analyse, d.h. es werden meh-rere Ausprägungen der Elemente einesSystems untersucht, um alle Eigen-schaften und Relationen zu erfassenund zu bewerten. Wenn es jedoch keinen zu beobachtenden Ist-Zustandgibt und eine Anforderungsdefinitionohne Systemanalyse durchgeführtwerden kann, muss dem Entwicklungs-


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Abbildung 7: Phasenbezogene Verantwortungsbereiche

prozess nicht notwendigerweise eineProblemanalyse vorgelagert werden.Die Durchführung einer Ist-Analysehängt dabei oft von der Größe des Pro-jektes ab. Während bei umfangreichenProjekten eine Analyse durchführt wird,vernachlässigen die Unternehmen dieseeher bei kleineren Vorhaben. Insbeson-dere bei Unternehmen ohne umfang-reiche Eigenentwicklungen, welchelediglich kleine Anpassungen eingekauf-ter Systeme vornehmen, kommt die Sys-temanalyse nur sehr selten zum Einsatz.

Die Durchführung solcher vorgelagerterAnalysen obliegt oft dem Geschäfts-führer bzw. Entwicklungsleiter oderwird durch Workshops realisiert. Diehierbei eingesetzten Methoden undWerkzeuge variieren von Unternehmenzu Unternehmen sehr stark, hängenvon der Größe des Projektes sowie derStrukturiertheit des Gesamtablaufesab und reichen von eigenen Anforde-rungstools auf »Microsoft Access«-Basis bis hin zu umfangreichen Metho-den und Werkzeugen (Tabelle 1).


Ebene der Untersuchung Gegenstand der Methoden und TechnikenUntersuchung

Benutzeranalyse Informationsbedarf InterviewtechnikSchriftliche BefragungBeobachtung

Prozessanalyse Aufgaben, Objekte und Input-Output-Analyse (Black-Box)Verrichtungen Input-Prozess-Output-Analyse

Analyse der GeschäftslogikInformationsflussanalyseSchwachstellenanalyseSA-Methoden (Structured Analysis), EPK, Datenflussdiagramm

Datenanalyse Objekte und Attribute Eigenschaften von DatenLebenszyklus von Daten

Kommunikation Übertragungsmöglichkeit Kommunikationsdiagrammvon Daten und Informa- Funktionen-Diagrammtion Kommunikationsnetze

Kommunikationsdienste

Organisation Aufbau und Ablauf- Ablauforganisationorganisation Organigramme

StellenbeschreibungArbeitsplatzanalyse

Tabelle 1: Methoden und Techniken der Problemanalyse

Anforderungsspezifikation

Die Spezifikation der Anforderungenan die zur Erbringung der IT-basiertenDienstleistung benötigte Software wird,je nach Anforderungsmerkmal, durchunterschiedliche Gruppen und Personenbestimmt. So sind einige Anforderun-gen durch externe Institutionen wiebeispielsweise bei rechtlichen Rahmen-bedingungen bereits von vornhereinfestgelegt. Andere Vorgaben, wie bei-spielsweise die finanzielle Ausgestaltungdes Projektes, werden oft vom internenManagement gegeben. Daneben exis-tiert mit den Kunden eine weitereGruppe für die Anforderungsspezifika-tion, deren Wünsche entweder direkt(Kundenintegration während der Ent-wicklung) oder indirekt (durch Vor-gaben der Marketingabteilungen) indie Anforderungsspezifikation integriertwerden. Letztendlich geben auch Fach-und IT-Abteilungen die für sie relevan-ten Aspekte in die Spezifikation derAnforderungen an die Software mit ein.

Die Arten der Anforderungen reichenbei den befragten Unternehmen hier-bei von einfachen technischen undkundenspezifischen Anforderungen bishin zu umfangreichen Anforderungs-katalogen der folgenden Art:

a) Ausgangssituationb) Systemeinsatz- und -umgebungc) Benutzerschnittstellen

d) Funktionale Anforderungene) Nichtfunktionale Anforderungenf) Fehlerverhalteng) Dokumentationsanforderungenh) Abnahmekriterieni ) Glossar und Index

Bezüglich der Dokumentation werdenteilweise selbstgefertigte Templatesoder eigene Werkzeuge auf »MicrosoftAccess«-Basis eingesetzt oder umfang-reiche Lasten- und Pflichtenhefte aberauch Prozessmodelle sowie Klassen-diagramme genutzt.

Gilt die Dienstleistung als Basisprodukt,fließen deren Spezifikationen bei derEntwicklung der Software mit ein. Dem-gegenüber werden bei einer gleich-verteilten Gewichtung der Dienstleis-tung und der Software von Beginn anbeide Spezifikationen gemeinsam ent-wickelt.

Probleme der Anforderungs-spezifikation

Bei der Betrachtung der durch die be-fragten Unternehmen aufgeführtenProbleme bei der Anforderungsspezifi-kation zeichnen sich vier Bereiche ab,welche eine Gruppierung der Unter-nehmensaussagen ermöglichen:

1. Allgemeine Probleme:

– Die gestellten Anforderungen sindoft unvollständig.


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– Der finanzielle Nutzen der Anforde-rungsspezifikation ist nicht explizitberechen- und nachweisbar.

– Die Komplexität heutiger Lösungenmacht eine genaue Spezifikationsehr schwierig.

– Die Gesamtzusammenhänge werdennicht beachtet. Beispielsweise wer-den nur die Oberflächenfunktiona-lität oder nur die technischen Anfor-derungen beschrieben.

2. Kunden- und fachabteilungs-spezifische Probleme:

– Es fehlt oft ein konkreter bzw. derfür diese Spezifikation kompetenteAnsprechpartner auf Kundenseite.

– Es ist schwierig, den Konsens zwi-schen den Kunden herzustellen,wenn unterschiedliche Anforderun-gen bestehen.

– Es existiert Uneinigkeit bei den Auf-traggebern.

– Fachbereiche drängen auf eineschnelle Implementierung und ver-nachlässigen eine umfangreicheAnforderungsspezifikation.

– Auf Kundenseite mangelt es oft anRessourcen und Motivation für dieSpezifikation.

3. Abteilungsübergreifende Probleme:

– Es existieren oft unterschiedliche Er-fahrungsstände bei Auftraggebernund -nehmern, welches zu Kommu-nikationsproblemen führt.

– Unterschiedliche Sichten und Spra-chen der Beteiligten erschweren dieSpezifikation.

4. Probleme bei der explizitenSpezifikation der Anforderungen:

– Eine Priorisierung der aufgestelltenAnforderungen ist schwierig.

– Natürliche Sprachen (z.B. Deutsch)sind als Spezifikationssprachen oftzu ungenau für die Umsetzung.Demgegenüber sind formale Spra-chen wie die UML (Unified Model-ing Language) jedoch für Fachab-teilungen zu komplex.

5.2.3 Methoden und Werkzeuge

Bei der Frage nach den eingesetztenMethoden während der Softwareent-wicklung konnten von den unter-suchten Unternehmen nur wenige denEinsatz konkreter Methoden bestäti-gen. Diese Aussage kam einerseits zu-stande, da die befragte Person einePosition im Unternehmen innehatte,welche die Kenntnis konkreter Metho-den unmöglich machte. Andererseitswurde jedoch auch direkt erwähnt,dass unternehmensübergreifendeMethoden nicht existent sind. Als ex-plizit genannte Methoden sind ledig-lich die Objektorientierung und dieProzessmodellierung aufzuführen.


Auch bei den Werkzeugen konntenunterschiedliche Angaben beobachtetwerden. Einige Unternehmen sagenaus, die Entwicklung der Software ohnenennenswerte Werkzeuge vorzuneh-men. Andere Unternehmen hingegensetzen für die verschiedenen Aufgabendes Entwicklungsprozesses umfang-reiche Werkzeuge ein. Für die Model-lierung wird beispielsweise oft ARISvon IDS Scheer bzw. VISIO von Micro-soft zum Darstellen der Prozesse ver-wendet. Auch werden verschiedeneCASE-Werkzeuge wie beispielsweiseCaseWise eingesetzt, um den Entwick-lungsprozess zu unterstützen. Als Ent-wicklungsumgebungen werden Werk-zeuge wie Eclipse, Visual Studio undNatural zur Unterstützung genutzt.Für den Bereich der Tests werden Test-werkzeuge (z.B. Win Runner) undTrouble Ticket-Systeme eingesetzt. DieProjektbegleitende Dokumentationgeschieht oft durch Office-Produkte.Um das übergreifende Projektmanage-ment unterstützen zu können wirdMS-Project als Werkzeug aufgeführt.

Es ist somit erkennbar, dass nur einigeder befragten Unternehmen in großemUmfang Vorgehensmodelle, Methodenund Werkzeuge für die Entwicklungdes Leistungsteils Software einsetzen.Insbesondere Unternehmen, bei denender Softwareanteil an der IT-basiertenDienstleistung gering ist, und Unterneh-men, welche mit eingekaufter Standard-

software das Leistungsspektrum abde-cken können, verzichten auf komplexeEngineeringmethoden. Dahingegenwerden bei Unternehmen mit einereigenen IT-Abteilung und umfang-reichem Softwareteil auch komplexeund etablierte Vorgehensmodellesowie Methoden und Werkzeuge ein-gesetzt.


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Viele Unternehmen zeichnen sich durchihre innovativen Produkte und Dienst-leistungen aus. Für diese Unternehmenbildet die kontinuierliche Weiterent-wicklung dieser Leistungen bzw. dieEntwicklung komplett neuer Angeboteeinen kritischen Erfolgsfaktor. Einebesondere Bedeutung erlangen dabeidie Regelung organisatorischer Zu-ständigkeiten sowie die Festlegung vonProzessen. Mit Fokus auf der Dienst-leistungsentwicklung sollen im Folgen-den die Ergebnisse der Interviews zuZielen, Organisation, Vorgehen sowieMethoden und Werkzeugen dargestelltwerden.

6.1 Zielsetzungen für neue Dienst-leistungen

Die Interviewpartner wurden gefragt,was aus ihrer Sicht die zentralen Ziel-setzungen für neue Dienstleistungensind. Dabei wurden im Gespräch bei-spielhaft die Ziele Erschließung neuerGeschäftsfelder, Stützung des Produkt-geschäfts, Gewinnerzielung sowieErhöhung der Kundenbindung ange-führt. Mit zwölf Nennungen hat dieGewinnerzielung die größte Bedeutungerlangt, wobei ein Gesprächspartnerdarauf hinwies, dass in seinem Unter-nehmen weniger der kurzfristigeGewinn als eine langfristige Profitabili-tät im Vordergrund stehe. Mit neun

Nennungen ist die Erhöhung der Kun-denbindung die zweitwichtigste Ziel-setzung für die befragten Unterneh-men. Weiterhin ist für sechs Anbieterdie Stützung des Produktgeschäftssowie für drei Organisationen die Er-schließung neuer Geschäftsfelder vonBedeutung. Abbildung 8 gibt einenÜberblick über das Antwortverhaltenbzgl. der zentralen Zielsetzungen fürneue Dienstleistungen.

Neben diesen Zielsetzungen haben dieBefragten noch weitere identifizierenkönnen. Aus strategischer Perspektivesind Erhöhung der Wettbewerbsfähig-keit, Technologieführerschaft, Ver-lagerung des Geschäfts auf hochwertigeDienstleistungen sowie Unterstützungder strategischen Ausrichtung anzu-führen. Kundenbezogene Ziele sindes, die Kundenzufriedenheit zu erhö-hen, neue Kunden zu gewinnen, sowieTüröffner für Folgegeschäfte zu etab-lieren. Schließlich seien als Ziele nochUmsatzsteigerung, Auslastung der Mit-arbeiter sowie Förderung bzw. Unter-stützung der Mitglieder (bei Non-Profit-Organisationen) zu nennen.


6 Service Engineering für IT-basierte DienstleistungenMarc Opitz

6.2 Organisation der Dienstleistungs-entwicklung

Verantwortliche für die Dienst-leistungsentwicklung

In den seltensten Fällen haben Unter-nehmen eine Abteilung »ServiceEngineering« oder einen »Chief ServiceEngineer« implementiert. EinzelneGesprächspartner bestätigen dies mitder Feststellung, dass für die Entwick-lung der Dienstleistungen keine Stabs-stellen, Zentralbereiche bzw. Abteilun-gen existieren. Wer ist also für dieDienstleistungsentwicklung verantwort-lich?

Es lässt sich feststellen, dass die Verant-wortlichkeiten sehr unterschiedlichgeregelt sind. Dies hängt nicht nur vonder Unternehmensgröße, sondern viel-mehr auch von den jeweiligen Organi-sationsstrukturen und Bezeichnungenfür Unternehmensbereiche bzw.Rollen ab. Häufig ist die Dienstleistungs-entwicklung Chefsache, insbesonderebei kleineren Unternehmen. So weisenvier Gesprächspartner darauf hin, dassdie Geschäftsführung die Verantwor-tung übernimmt.

Ein klarer Trend, wer für die Dienstleis-tungsentwicklung zuständig ist, lässtsich nicht feststellen. Viermal wurden


37

Service Engineering für IT-basierte Dienstleistungen

12

9

6

3Erschließung neuerGeschäftsfelder

Stützung desProduktgeschäfts

Erhöhung derKundenbindung

Gewinnerzielung

0 2 4 6 8 10 12 14

Abbildung 8: Zentrale Zielsetzungen für neue Dienstleistungen (Mehrfach-nennungen waren möglich)

kundennahe Organisationseinheitenwie Vertrieb, Service oder Marketinggenannt. Darüber hinaus nennen dieGesprächspartner dreimal den Produkt-manager und zweimal die Produkt-entwicklung. Ebenfalls zweimal wirddas Business Development als strategi-sche Unternehmenseinheit aufgeführt.Weitere Bezeichnungen für die Verant-wortlichen sind u.a. Leiter ProfessionalServices, IT-Management bzw. Techni-scher Produktverantwortliche.

Neben diesen hier angeführten Verant-wortlichen sind gewöhnlich noch weitere Personen oder Abteilungen indie Dienstleistungsentwicklung einge-bunden. Einzelne Nennungen sindFachabteilungen, Berater, Techniker,IT-Koordinatoren, IT Asset Management,Strategieabteilung, Experten aus denunterschiedlichen Organisationsein-heiten sowie Arbeitnehmervertreter.Ein Unternehmen hat die Rolle des»Service Consultants« definiert, derdie methodische Verantwortung beider Dienstleistungsentwicklung trägt.

Von zwei Unternehmen wurden Rollen-aufteilungen bzgl. der Verantwortungbei der Dienstleistungsentwicklungdargestellt. Im einen Fall orientiert sichdie Trennung an den Entwicklungs-phasen. In den frühen Phasen ist einVorlauf-Projektleiter zuständig, der imweiteren Verlauf durch den späteren»Product Owner« abgelöst wird. Im

anderen Fall betrifft die Rollentrennungdie Lenkungsebene. Für die strategi-sche Dienstleistungsentwicklung istder Leiter Unternehmensstrategie, derdie Markt- und Wirtschaftlichkeits-analyse durchführt sowie die gesamteEntwicklung mit den einzelnen Berei-chen koordiniert, verantwortlich. Dieoperative Durchführung der Dienst-leistungsentwicklung übernehmen diejeweiligen Abteilungen.

Externe Beteiligte bei der Dienst-leistungsentwicklung

Im vorausgegangenen Abschnitt wur-den die Verantwortlichen für die Dienst-leistungsentwicklung sowie interneBeteiligte genannt. Nun soll erläutertwerden, welche externen Beteiligtendie Entwicklungsarbeit unterstützen.

Von mehreren Gesprächspartnern wur-den die Kunden als externe Beteiligteangeführt, u.a. um Bedürfnisse oderAnforderungen an die neuen Leistun-gen zu ermitteln. Ein Unternehmenbindet sogar nur den Kunden undkeine anderen Externen in die Ent-wicklungsarbeit ein. Lieferanten undPartner, z.B. Software-Häuser, sindweitere Beteiligte. Sehr häufig wirdvon extern Kompetenz zugekauft.Marktforschungsinstitute, die Markt-und Imageanalysen durchführen, wur-den viermal und externe Berater fünf-mal genannt. Auch Spezialisten, die


im Rahmen der Dienstleistungsentwick-lung kleinere Aufgaben übernehmen,werden eingebunden, z.B. Rechtsan-wälte oder Grafikbüros.

6.3 Entwicklungsprozess für neueDienstleistungen

Formalisierung des Entwicklungs-prozesses

In der Folge wurden die Interviewpart-ner gefragt, inwieweit in Ihrem Unter-nehmen die Prozesse zur Entwicklungneuer Dienstleistungen formalisiertsind. Sieben Unternehmen konntenbestätigen, dass eine Formalisierunggegeben ist, während bei zehn Unter-nehmen diese nicht vorliegt. Die Unter-nehmen mit formalisierten Verfahrenzur Dienstleistungsentwicklung weisenim Wesentlichen auf ein definiertesProzessmodell bzw. Projektvorgehenhin. Dieser Prozess ist jedoch gewöhn-lich nicht so streng formalisiert wiebei der Software-Entwicklung. In einemFall ist der Entwicklungsprozess an»Accelerated SAP (ASAP)« angelehnt.Die Prozessmodelle stehen gewöhnlichden Mitarbeitern der Unternehmenzur Verfügung, z.B. im Intranet. EinGesprächspartner erläuterte, dass einHandbuch für die Dienstleistungsent-wicklung erarbeitet wurde. Ein weite-rer Gesprächspartner beschrieb, wieneue Dienstleistungen entstehen und

am Markt angeboten werden. Dabeisind die Verantwortlichkeiten genaugeregelt und Dokumentvorlagen, u.a.zur Beschreibung der notwendigenMitarbeiterkompetenzen oder desRoll-outs, vorgegeben. Insgesamt lässtsich aber feststellen, dass eine ver-mehrte Formalisierung angestrebt wird.

Den Bedarf zu einer höheren Formali-sierung des Entwicklungsprozesseshaben auch die Unternehmen bestätigt,die bisher keine definierten Vorgehens-weisen verwenden. Bei diesen Unter-nehmen erfolgt die Entwicklung vor-wiegend ad hoc und intuitiv. Dabeiwird auf die Erfahrungen aus vergange-nen Projekten gesetzt. Ein Unternehmensetzt alternativ zu einem Vorgehens-modell Risk-Management-Funktionali-täten im Rahmen der Dienstleistungs-entwicklung ein. Begründet wird diefehlende Formalisierung teilweise da-mit, dass die betroffenen Unternehmenrelativ klein seien und daher dieDefinition eines Vorgehensmodells imVerhältnis zum Nutzen aufwendig aus-falle.

Wesentliche Phasen des Entwicklungs-prozesses

Da ein wichtiger Schritt zur Formalisie-rung der Dienstleistungsentwicklungdie Definition des Vorgehens ist, wirdim Folgenden nach den wesentlichenPhasen gefragt. Beispielhaft sind von


39


fünf Unternehmen die Vorgehenswei-sen aufgeführt:

a) Marktforschung, Konsultation derFachbereiche, Machbarkeitsstudie,Aufstellung eines Business Case,Formulierung der Dienstleistung.

b) Ideenfindung und Bewertung durchdie Fachabteilung, Evaluation dertechnischen Machbarkeit durch dieIT-Abteilung, Rentabilitätsentschei-dung, Entwicklung und Umsetzung.

c) Idee, Abschätzung des Ressourcen-bedarfs, Business Case, Beschreibungder Dienstleistung, Verfassen vonMarketingmaterialien.

d) Innovationsmanagement, Evaluie-rung, Design, Realisierung /Pilotie-rung, Roll-Out, Marktdurchdringung,Improvement

e) Ideenfindung (spontane Ideen, Web-Recherchen, Messen, Benchmarking,Partnerbefragung), Analysephase(Technikerbefragung), Einkaufsver-handlungen mit Lieferanten, Design(Produktbeschreibung, Kalkulation),Umsetzung, Vertrieb.

Auch bei den verbleibenden Unterneh-men lassen sich ähnliche Schritte inder Dienstleistungsentwicklung wiedererkennen. Eine über die hier angeführteAufzählung hinaus gehende Beschrei-bung der Phasen erfolgt im späterenVerlauf der Auswertung (Abschnitt»Die Phasen der Dienstleistungsent-wicklung«). An dieser Stelle soll bereits

darauf hingewiesen werden, dass be-gleitend zur inhaltlichen Ausarbeitunghäufig eine finanzielle Abschätzungder Dienstleistungsentwicklung erfolgt.Die Unternehmen sprechen von Eva-luierung, Rentabilitätsentscheidungbzw. Business Case. Ein Unternehmennennt drei Entscheidungspunkte, andenen der Business Case bewert wird:Relevanz der Idee, wirtschaftliche Rele-vanz und Marktchancen sowie Budget-freigabe.

Dauer der Dienstleistungsentwicklung

Die Frage nach der Dauer der Dienst-leistungsentwicklung konnte nur mitgroben Schätzwerten beantwortetwerden. Zum einen lassen sich Beginnund Ende der Dienstleistungsentwick-lung nicht immer genau definieren;zum anderen sind Dienstleistungen sounterschiedlich, dass generelle Aus-sagen kaum möglich sind. Die Mehrheitder Interviewpartner setzt eine mitt-lere Entwicklungsdauer von etwa sechsbis zwölf Monaten an. Insbesondereeinzelne kleinere Unternehmen schät-zen die Dauer des Prozesses auf weni-ger als ein halbes Jahr ein, währenddie großen Organisationen in derSpitze bis zu zwei und mehr Jahre ein-planen. Die Nennung von wesentlichenZeittreibern ist sehr unterschiedlichausgefallen. In einem Fall lag dergrößte Teil der Entwicklung in denfrühen Phasen, bei der Ideenfindung


und -bewertung sowie der Anforde-rungsanalyse. Ein anderes Unternehmensah in den Review-Phasen die größtenZeittreiber. In zwei weiteren Fällenwurden die späten Entwicklungsphasengenannt wie Realisierung, Pilotierungund Roll-Out, aber auch die Erstellungder Marketingunterlagen.

6.4 Die Phasen der Dienstleistungs-entwicklung

Bereits im vorausgehenden Abschnittwurden wesentliche Phasen der Dienst-leistungsentwicklung genannt. Andieser Stelle soll das Thema weiter ver-tieft werden. Dabei orientieren sichdie folgenden Ausführungen an einemFünf-Phasen-Modell (vgl. Abbildung 9).

Phase 1: Ideenfindung und -bewertung

Die Ideen für neue Dienstleistungenstammen aus sehr unterschiedlichenQuellen. Eine große Zahl der Ideenwerden von den Mitarbeitern mitKundenkontakt formuliert – von den

Beratern, Fachbereichen, Business Units,Vertriebsmitarbeitern etc. Als Instru-mente dienen u.a. Innovationswork-shops oder Partnerbefragungen. Auchmittels Marktbeobachtungen bzw. -untersuchungen, die häufig Marketing-Abteilungen oder externe Analystendurchführen, können neue Impulsegeneriert werden. Die Interviewpartnerhaben neben den marktnahen Berei-chen weitere unternehmensinterneQuellen angeführt, von denen Ideenfür neue Dienstleistungen ausgehen.Hierzu gehören z.B. die Vorgaben desKonzerns, das New Business Develop-ment, Kompetenzzentren, Entwickleroder Techniker. Eingesetzte Methodensind dabei Internet-Recherchen, Fach-literatur, Benchmarking, Befragungenoder kontinuierliche Verbesserungs-prozesse. Drei Unternehmensvertreterwiesen darauf hin, dass in ihrer Orga-nisation die Ideen aus den zahlreichenQuellen an einer zentralen Stellegebündelt werden. Dieser Ort wird alsWunschkatalog, Offeringdatenbankoder zentrale Datenbank bezeichnet.In die Ideenliste gehen auch Anregun-gen von Dritten ein. So können u.a.externe Gremien, Wettbewerber,


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Abbildung 9: Fünf-Phasen-Modell der Dienstleistungsentwicklung

Ideenfindungund -bewertung

Anforderungs-analyse

Dienstleistungs-konzeption

Tests Markt-einführung

Forschungseinrichtungen oder Verbändeneue Dienstleistungsentwicklungenanstoßen. Von größter Bedeutung sinddie Einflüsse der Kunden. Etwa einDrittel der Unternehmen bestätigen,dass grundsätzlich oder überwiegendIdeen für neue Dienstleistungen vonden Kunden stammen. In der Tätigkeitbeim Kunden oder durch Kundenge-spräche kann der Bedarf nach neuenoder verbesserten Dienstleistungenidentifiziert werden. Man müsse nur»mit offenen Ohren« beim Kundensein. Methoden bzw. Instrumente, diedabei über die gewöhnliche Interaktionmit den Kunden hinausgehend zurAnwendung kommen können, sindUser Groups, Offsite-Veranstaltungenoder Messebesuche. Entscheidend fürdas Ideenmanagement ist, wie dieBedürfnisse und Anforderungen derKunden von den Mitarbeitern desUnternehmens aufgenommen und indie eigene Organisation transportiertwerden.

Phase 2: Anforderungsanalyse

Im Zusammenhang mit einer Anforde-rungsanalyse stellt sich die Frage, inwelcher Form diese durchgeführt wirdund wie die Anforderungen priorisiertwerden. Zur Durchführung der Anfor-derungsanalyse bestätigen einigeUnternehmen, dass Parallelen zwischender Dienstleistungs- und der Software-Entwicklung bestehen. Es werden

häufig gleiche Methoden (Gespräche,Workshops) und Tools (Datenbanken)eingesetzt bzw. die Anforderungen ineiner integrierten Aufstellung gesam-melt. Gewöhnlich erfolgt eine Klassi-fizierung der Anforderungen, z.B. instrategische, funktionale, organisato-rische und Marktanforderungen oderin fachlich, technisch und bzgl. IT-Sicherheit. Die Anforderungen könnensowohl von den Kunden stammen alsauch aus Markt-/Wettbewerbsanalysen,der Kapazitätsplanung, aus themen-spezifischen Communities oder den Er-fahrungen der Mitarbeiter.

Der Ablauf einer Anforderungsanalysekann nach den Angaben eines Inter-viewpartners in die drei Schritte »An-forderungen sammeln«, »Prioritätenfestlegen« und »Leistungen mit hoherPriorität umsetzen« zerlegt werden.Die Priorisierung kann dabei z.B. durcheine Gegenüberstellung der geplantenDienstleistungen zu Leistungen derWettbewerber erfolgen. Mehrfachwird als Methode die Kosten-Nutzen-Analyse erwähnt. Neben den reinfinanziellen Kennzahlen werden hier-bei auch strategische Elemente berück-sichtigt. Bei mehreren Unternehmenhat der Kunde großen Einfluss auf diePriorisierung der Anforderungen, wiedie folgenden Aussagen verdeutlichen:

– »Die Priorisierung richtet sich nachden Bedürfnissen des Kunden.«


– »Mit Hilfe von Marktforschungenwerden die Anforderungen derKunden erhoben und gleichzeitigin eine Rangfolge gebracht.«

– »Die Priorisierung erfolgt immer imGespräch mit den Kunden. Die Prio-risierung des Kunden ist dann diePriorisierung für den Dienstleister.«

Die Anforderungen werden gewöhn-lich in mehrere Gruppen eingeteilt.Ein Gesprächspartner nennt die Stufen»wichtig«, »unwichtig« und »nice tohave«, während ein anderes Unterneh-men zwischen »Basisanforderungen«und »optionalen Anforderungen«unterscheidet. In der Regel bestehenmaximal vier Prioritätskategorien.

Phase 3: Dienstleistungskonzeption

Im Rahmen der Konzeption von Dienst-leistungen wurde nach Produktmodel-len, Prozessmodellen, Ressourcen-konzepten sowie Marketingkonzeptengefragt. Alle vier Typen finden bei denUnternehmen Verwendung, wobei sienicht immer gleichermaßen realisiertsind. Einige Unternehmen setzen nureinzelne der vier Konzeptionselementeein.

Mit Produktmodellen beschreiben dieUnternehmen gewöhnlich die einzel-nen Dienstleistungen, ihre Eigen-schaften, den Leistungsumfang sowiedie Bausteine von Dienstleistungen.

Ein Gesprächspartner spricht von derDarstellung der »Architektur derDienstleistungen«. Die Beschreibungerfolgt textuell, in Schaubildern oderin Form eines Pflichtenhefts. Die Pro-duktmodelle können in aufbereiteterForm auch für die Kommunikation zuKunden eingesetzt werden, z.B. inFlyern oder Broschüren. Ein Unterneh-mensvertreter wies darauf hin, dass inseiner Organisation Produktmodellenur von der IT-Abteilung, nicht abervon den Fachbereichen, erstellt werden.

Die Prozessmodelle stellen die Leistungs-erbringungsprozesse dar. Meilensteinekönnen auf Basis der Schritte desErbringungsprozesses definiert werden,u.a. wenn es sich um eine Beratungs-methodik handelt. Auch lassen sich indiesem Zusammenhang Methodenund Tools hinterlegen, die den Prozessunterstützen. Die Beschreibung desProzessmodells erfolgt entweder tex-tuell oder mittels geeigneter Tools. Ineinem Unternehmen wird eine pro-zessorientierte Herangehensweisegepflegt, sodass die Mitarbeiter dortmit der Erstellung von Prozessmodellen,der Prozessrealisierung sowie einemProzessmonitoring vertraut sind.

Im Rahmen der Ressourcenkonzeptekommt der Ressourcenplanung diegrößte Bedeutung zu. Hierunter falleninsbesondere die Mitarbeiter und dieInfrastruktur. Bezüglich der Mitarbeiter


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stellt sich die Frage, ob externe Kompe-tenzen und Kapazitäten notwendigwerden (z.B. Beschaffung oder Partner-schaften mit Externen) bzw. in welcherForm die Mitarbeiter des Unternehmensqualifiziert werden müssen.

Als Marketingkonzepte im Rahmen derDienstleistungsentwicklung verstehendie Interviewpartner weniger Marke-tingstrategien als die Planung konkre-ter Maßnahmen zur Vermarktung derneuen Dienstleistungen. Die Konzept-arbeit für das Marketing erfolgtgewöhnlich begleitend zum Dienst-leistungskonzept. Bestandteile desMarketingkonzepts können – wie voneinem Unternehmen genannt – dieElemente des Marketingmix sein, undzwar Produkt, Preis, Distribution undKommunikation. Die Ergebnisse werdendabei z.B. in Form von Produktblätternoder Foliensätzen dokumentiert.

Phase 4: Tests neuer Dienstleistungen

Dienstleistungstests werden mehrheit-lich von den befragten Unternehmendurchgeführt. Dabei binden die Unter-nehmen bevorzugt Pilotkunden ein.Gewöhnlich handelt es sich um ein bisdrei Kunden, die die neuen Dienstleis-tungen testweise erhalten und ihreZufriedenheit mit den Leistungen demUnternehmen kommunizieren. DerAnbieter kann dadurch seine Dienst-leistungen weiter entwickeln bevor die

breite Markteinführung erfolgt. Alter-nativ werden Tests von Mitarbeiterndes Anbieters, Funktionstests, Akzep-tanztests oder Benutzertests durchge-führt. Tests scheinen daher üblicheBestandteile der Entwicklung vonDienstleistungen zu sein. Zwei Unter-nehmen wiesen darauf hin, dass Testsnur bedingt notwendig seien, da bereitsin den frühen Phasen der Entwicklungdie konkreten Kundenbedürfnisse er-mittelt wurden.

Phase 5: Markteinführung neuerDienstleistungen

In der fünften Phase des verwendetenEntwicklungsprozesses wurde nachden Maßnahmen gefragt, die die Ein-führung von neuen Dienstleistungenim Unternehmen und im Markt vorbe-reiten. Für die Kommunikation in dereigenen Organisation setzen dieUnternehmen Gespräche, Workshopsoder Präsentationen ein. Auch inregelmäßig stattfindenden Meetingswerden die neuen Dienstleistungenvorgestellt. Weitere Kommunikations-maßnahmen bzw. -medien sind E-Mails,Intranet, Firmenzeitschriften, Flyeroder Broschüren. Zumeist sind die Mit-arbeiter, die an den neuen Dienst-leistungen mitwirken, die Adressatender Informationen über neue Dienst-leistungen, z.B. Vertriebsmitarbeiteroder Betreuer einer Hotline. Neben derInformation nimmt die Qualifizierung


der Mitarbeiter eine wesentliche Rolleim Vorfeld der Markteinführung ein.Auch wies ein Unternehmensvertreterdarauf hin, dass in dieser Phase Hilfs-mittel für den Vertrieb erstellt würden.

Die Einführung neuer Dienstleistungenam Markt wird durch zahlreiche Kom-munikationsmaßnahmen gegenüberden potenziellen Kunden begleitet.Hierbei kann zwischen Pressearbeit,gedruckten und elektronischen Mediensowie Veranstaltungen unterschiedenwerden. Zur Pressearbeit gehören Maß-nahmen wie Pressemeldungen (Print,Online-Medien), Presseartikel, Presse-konferenzen, Fernsehbeiträge sowieFachartikel. Weiterhin sind in Bezugauf die Presse Marketinginstrumentewie Anzeigen und Inserate von Bedeu-tung. Als Informationsträger in gedruck-ter Form werden Flyer, Broschüren,Postsendungen, Produktblätter undWerbeschilder eingesetzt. Elektronischwerden die neuen Dienstleistungenim Internet präsentiert und elektroni-sche Newsletter versendet. Der direkteKontakt zu Kunden kann ebenfallsgenutzt werden, um die neuen Leistun-gen vorzustellen. Hierzu dienen Ver-anstaltungen wie Messeauftritte, Road-shows, Kundenveranstaltungen (pro-dukt- oder branchenbezogen), Inhouse-Messen oder Vorträge auf externenVeranstaltungen. Ebenfalls kann dieMarkteinführung neuer Dienstleistun-gen durch Gespräche mit Key Accounts,

Mailings an Bestandskunden oderDirektvertrieb unterstützt werden.Zwei Unternehmensvertreter erklärten,dass sie für die Markteinführungneuer Dienstleistungen detaillierteKommunikationskonzepte hätten.

Die hier beschriebenen Marketingmaß-nahmen müssen in einem angemesse-nen Verhältnis zu dem erwartetenErlös stehen. Ein Gesprächspartnerkonnte ein konkretes Verhältnis zwi-schen Marketingbudget und erwarte-tem Umsatz nennen. Von einem ande-ren Interviewee kam die Bemerkung,dass sogenannte Key-User als Multi-plikatoren fungierten. Dies hat denVorteil, dass die Marketingausgabendes eigenen Unternehmens niedriggehalten werden können. Von einemweiteren Ansprechpartner wurde fest-gestellt, dass das Marketing sich weni-ger auf einzelne Dienstleistungen alsvielmehr auf das Image des Unterneh-mens fokussiert.

6.5 Methoden und Werkzeuge bei derDienstleistungsentwicklung

Neben einem Vorgehensmodell, dasdie Dienstleistungsentwicklung insinnvolle Phasen untergliedert, unter-stützen einzelne Methoden und Werk-zeuge – hier insbesondere als Soft-ware verstanden – den Entwicklungs-


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prozess. Die in Abbildung 10 aufgeführ-ten Methoden wurden den Gesprächs-partnern genannt, um deren Einsatzzu beurteilen. Dabei zeigte sich, dassdie betriebswirtschaftlichen Methodenwie Wettbewerbs-, Wirtschaftlichkeits-,Kosten-Nutzen- sowie Stärken-Schwä-chen/Chancen-Risiken-Analysen (SWOT)bevorzugt eingesetzt werden. Bzgl.der Methoden zur Gestaltung derDienstleistungen ergibt sich ein unein-heitliches Bild. Während die Prozess-modellierung sehr häufig durchgeführtwird, sind Methoden wie Service Blue-

printing, Quality Function Deployment(QFD) oder die Fehlermöglichkeits-und Einflussanalyse (FMEA) nur seltenim Einsatz.

Zwei Interviewpartner nannten kom-plexe Ansätze wie IT InfrastructureLibrary (ITIL), das V-Modell oder das»Method BLUE Implementation«-Modell von IBM Global Services. AlsEinzelmethoden wurden ergänzendzu der vorgegebenen Liste noch dieErstellung eines Business Plans, Kunden-befragungen, Anforderungsanalyse,


9

9

8

8

7

7

7

6

6

5

4

4

3

3

2

Wettbewerbsanalysen

(Geschäfts-)Prozessmodellierung

Wirtschaftlichkeitsanalysen

Kosten-Nutzen-Analysen

Rollenkonzepte

Prototyping-Verfahren

GAP-Analysen

Stärken-Schwächen-Analysen

Chancen-Risiken-Analysen

Target Costing

Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)

Methoden der objektorientierten Modellierung

Kreativitätstechniken

Quality Function Deployment (QFD)

Service Blueprinting

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Abbildung 10: Methodeneinsatz bei der Dienstleistungsentwicklung

verschiedene Testverfahren sowieStrategic Visioning aufgeführt. DreiUnternehmen haben keinen formali-sierten und methodengestützten Pro-zess zur Dienstleistungsentwicklung.

Auch Software, so genannte Werk-zeuge, werden zur Unterstützung derDienstleistungsentwicklung von denUnternehmen eingesetzt. Als Standardkönnen Office-Pakete mit Textverarbei-tung, Tabellenkalkulation oder Präsen-tationssoftware sowie Intranet-Lösun-gen angesehen werden. Als Groupware-Werkzeuge werden bevorzugt MS Ex-change und Lotus Notes eingesetzt.Neben dieser Grundausstattung ver-wenden die befragten Unternehmenfür die Dienstleistungsentwicklung ins-besondere Prozessmodellierungssoft-ware (z.B. MS Visio, ARIS, ViFlow) sowieWerkzeuge für das Projektmanagement(vor allem MS Project). Von nur geringerBedeutung sind Wissensmanagement-software (z.B. von Lotus) sowie Werk-zeuge zur Unterstützung speziellerEntwicklungsmethoden (z.B. für QFD,Marktanalysen, Recherchen etc.). ZweiUnternehmen wiesen darauf hin, dassbei ihnen einzelne Aufgaben auf demPapier ausgeführt werden. Dies führtzu der Frage, welche Werkzeuge Nut-zen stiftend für die Dienstleistungsent-wicklung eingesetzt werden könnenund an welcher Stelle auf sie verzichtetwerden kann.

6.6 Qualitätsorientierte Entwicklungvon Dienstleistungen

Ein Ziel des Einsatzes von Vorgehens-weisen, Methoden und Werkzeugenbei der Entwicklung von Dienstleistun-gen ist die Erlangung einer hohenDienstleistungsqualität bereits zu Be-ginn der Markteinführung. Zwei Fragenzur qualitätsorientierten Dienstleis-tungsentwicklung dienten der Ermitt-lung, welche Ansätze die Unternehmenanwenden und wie sie sich bzgl. ihresQualitätsniveaus einstufen.

Ansätze zur qualitätsorientierten Ent-wicklung von Dienstleistungen

Die Frage, die den Interviewpartnergestellt wurde, lautete: »Wie versuchenSie bereits innerhalb der Entwicklungeine hohe Qualität der später zu er-bringenden Dienstleistung sicher zustellen?«. Ein erster Punkt zur Qualitäts-sicherung in der Dienstleistungsent-wicklung ist ein formalisiertes bzw.strukturiertes Vorgehen. Dieser syste-matische Entwicklungsprozess zeichnetsich durch Etappen aus, die mit Meilen-steinen bzw. Reviews enden. EinGesprächspartner bezeichnete dasEnde jeder Phase als Kontrollstufe, andem ein Review mit einem definiertenFreigabeprozess stattfindet. In einemanderen Unternehmen wurde von Test-Cases gesprochen, die je nach Ergebnis


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der Tests, den weiteren Verlauf des Ent-wicklungsprozesses bestimmen.

Als qualitätssichernde Methoden wur-den eine frühe Anforderungsanalyse,Tests im Entwicklungsprozess bzw.Prototyping, begleitende Dokumenta-tionen sowie die Ausrichtung amMarketing-Mix angeführt. Neben demmethodischen Vorgehen wurde mehr-mals die Bedeutung der Einbindungerfahrener und kompetenter Personengenannt. So kann durch Gespräche imeigenen Unternehmen, mit Partnernbzw. Kunden wertvolles Feedback zuden entwickelten Dienstleistungengewonnen werden. Weiterhin sind er-fahrene und kompetente Projektmit-arbeiter ein qualitätssichernder Faktor,sodass den Leistungsprofilen der Mit-arbeiter eine hohe Aufmerksamkeitbeigemessen wird. Bedeutend für diequalitätsorientierte Dienstleistungs-entwicklung ist ferner die Ausrichtungauf die Kundenanforderungen. Jenach Phase können hier unterschied-liche Methoden zum Einsatz kommen.Von den Gesprächspartnern wurdenu.a. Feedback durch Kunden bei Pilo-tierungen, regelmäßige Kundenbefra-gungen bzw. ein Kundenzufriedenheits-index angeführt. Insgesamt zeichnetesich ab, dass im Zusammenhang mitder qualitätsorientierten Entwicklungvon Dienstleistungen vermehrt derFokus auf internen Prozessen lag. Dieswird auch dadurch bestätigt, dass ein-

zelne Unternehmen sich an Qualitäts-modellen wie Bootstrap, EQA oderISO 9000 orientieren.

Reifegrad der qualitätsorientiertenEntwicklung von DienstleistungenDie Gesprächspartner wurden weiter-hin danach gefragt, wie hoch sie ihrenReifegrad hinsichtlich der qualitäts-orientierten Entwicklung von Dienst-leistungen einschätzen. Auf einerSkala von 1 (sehr niedrig) bis 5 (sehrhoch) ergab sich ein Mittelwert von3,0. Insgesamt ergibt sich ein sehrsymmetrisches Bild mit Einzelnennungder Extremwerte von 1 und 5 sowievierfacher Nennung der Werte 2 und4 (vgl. Abbildung 11).

Die niedrigen Werte von 1 und 2 wer-den von den Interviewpartnern dadurchbegründet, dass sie sich noch am An-fang befinden. Eine qualitätsorientierteEntwicklung von Dienstleistungen wirdgerade erst aufgebaut. Selbst die Be-fassung mit einem Service Engineeringist kaum gegeben, da bisher der Fokusauf dem Software Engineering lag.Handlungsbedarf wird u.a. bei einerumfassenderen Planung (z.B. derKapazitäten), dem Einsatz von Toolssowie strukturierten Abläufen gesehen.Eine bessere Strukturierung der Dienst-leistungsentwicklung würde auch fürdie Einarbeitung von neuen Mitarbei-tern von Nutzen sein. Interessant istdie Feststellung von einem Gesprächs-


partner, dass zwar die Dienstleistungenein gutes Qualitätsniveau haben, derEntwicklungsprozess selbst aber wenigformalisiert und damit auf einem gerin-gen Reifegrad sei.

Die Unternehmen, die ihren Reifegradder qualitätsorientierten Entwicklungvon Dienstleistungen mit dem Wert 3einstufen, sehen erste viel verspre-chende Ansätze, sind sich aber auchnoch des Handlungsbedarfs bewusst.So stellt ein Gesprächspartner fest,dass der Reifegrad des eigenen Unter-nehmens im Vergleich zu anderenDienstleistern recht gut sei, aber relativzu Entwicklern von Sachgütern schwach.

Bei einem anderen Unternehmen seibereits ein großes Bewusstsein für dieBedeutung einer qualitätsorientiertenDienstleistungsentwicklung existent,es fehle aber noch an formalisiertenMethoden und Prozessen. Aus einemweiteren Unternehmen stammt dieFeststellung, dass sicherlich noch einegrößere Strukturierung und Systematikdes Entwicklungsprozesses möglichwäre, dass aber immer das Kosten /Nut-zen-Verhältnis zu beachten sei. Auchwird auf eine angemessene Balancezwischen Qualität, Geschwindigkeitund Kosten hingewiesen. Häufig stehtdie Geschwindigkeit bei der Entwick-lung von Dienstleistungen im Vorder-


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Abbildung 11: Einschätzung des Reifegrads der qualitätsorientierten Entwicklung von Dienstleistungen auf einer Skala von 1 (sehr niedrig) bis 5 (sehr hoch); N = 20, keine Angaben vier mal; Mittelwert = 3,0.

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5

grund. Nach der Markteinführungbesteht jedoch die Möglichkeit, dasKundenfeedback aufzunehmen unddie Leistungen permanent weiter zuentwickeln.

Die Unternehmen, die ihren Reifegradder qualitätsorientierten Entwicklungvon Dienstleistungen als hoch bis sehrhoch einstufen, begründen dies u.a.mit einem hohen Qualitätsanspruchinnerhalb der gesamten Organisation,definierten Entwicklungsprozessenbzw. umfassenden Schulungen der Ver-triebsmitarbeiter. Ein Interviewpartnerwies darauf hin, dass sein Unternehmenim Bootstrap-Modell einen Reifegradvon 3 erlangt habe. Von einem Mitar-beiter des Unternehmens, dessen Reife-grad als sehr hoch eingestuft wurde,kam die Anmerkung, dass dieses Quali-tätsniveau jedoch nur auf wenige Mit-arbeiter begrenzt sei.

6.7 Fazit

Auf Basis der voran gegangenen Aus-führungen lassen sich nun einzelnemarkante Feststellungen vornehmen:

– Die Verantwortlichkeiten für dieDienstleistungsentwicklung sind inden Unternehmen sehr unterschied-lich geregelt.

– Es besteht der Bedarf bzw. Trend nacheiner größeren Formalisierung desDienstleistungsentwicklungsprozes-ses.

– Begleitend zur inhaltlichen Ausarbei-tung der Dienstleistung nimmt dieWirtschaftlichkeitsbetrachtung einebedeutende Stellung ein.

– Kunden werden in allen Phasen derDienstleistungsentwicklung einge-bunden – von der Ideensammlungund Anforderungsaufnahme, überderen Bewertung, bis hin zum Testdurch Pilotkunden.

– Bezogen auf die Mitarbeiter kommtder Ressourcenplanung sowie derInformation und Qualifizierunggrößte Bedeutung zu.


7.1 Spezifische Probleme und Defizitein der Praxis

Eine spezifische Problemstellung IT-basierter Dienstleistungen liegt in denInterdependenzen zwischen den bei-den Komponenten Dienstleistung undSoftware. Während die Spezifikationder Dienstleistung in der Regel Einflüsseauf die Spezifikation der Software hat,ist umgekehrt die Machbarkeit der IT-Lösung bei der Dienstleistungskonzep-tion zu berücksichtigen. Weiterhinkann die Qualität der zu erbringendenDienstleistung oft nur so gut sein, wiees die Qualität der unterstützendenSoftware erlaubt. Auch dieser Bezie-hung ist bereits bei der Entwicklungentsprechende Beachtung zu schenken.Eine zu späte Einbindung der Ent-wickler der jeweils untergeordnetenKomponente führt in der Praxis zurIneffizienz des Gesamtprozesses undmacht eine Berücksichtigung von Inter-dependenzen schwierig.

Eine zusätzliche Hürde liegt nicht indem Erkenntnisstand der Forschung,sondern vielmehr in der gelebten Praxisin den Unternehmen. Sie betrifft dasgrundsätzliche Verständnis von Dienst-leistungen als ein Produkt, das syste-matisch zu entwickeln und zu erbringenist. Solange Dienstleistungen nicht alsein solches Produkt von gleichem Rangwie Sachgüter oder Software angesehen

werden, fehlt die Basis für ein systema-tisches Vorgehen. So besteht denn auchder größte Aufholbedarf der Unter-nehmen auf Seiten der Dienstleistungs-entwicklung.

Bei den untersuchten Unternehmenzeigte sich, dass der größere Teil nichtüber einen formalisierten Prozess zurEntwicklung von Dienstleistungen ver-fügt. Die Entwicklung der Dienstleis-tungen geschieht dort eher ad hoc undauf der Basis individueller Erfahrungen.Ein klarer Bedarf für ein systematische-res Vorgehen wurde jedoch gesehen.Darüber hinaus wird eine intensivereUnterstützung des Entwicklungspro-zesses durch geeignete Methoden undTools oder sogar eine entsprechendeIT-Plattform als wünschenswert ange-sehen. Hier ergaben die Interviews,dass bei der Entwicklung derzeit vor-wiegend betriebswirtschaftliche Metho-den eingesetzt werden, sich dagegenbei speziellen Methoden zur Gestaltungvon Dienstleistungen noch ein sehrdifferenziertes Bild zeigt. Währenddie Prozessmodellierung relativ häufigzum Einsatz kommt, bilden Methodenwie Service Blueprinting, QFD oderFMEA die Ausnahme. Bei den spezifi-schen Werkzeugen ist nur die Prozess-modellierungssoftware von größererBedeutung. Weitere Schwächen undHandlungsbedarf innerhalb desEntwicklungsprozesses zeigten sichdarüber hinaus bei der Durchführung


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7 Herausforderungen und Lösungsansätze für das Co-DesignChristian van Husen

einer fundierten Anforderungsanalysebzw. im Bereich des Anforderungs-managements.

In Bezug auf die Qualität der zu erbrin-genden Dienstleistung spielt bereitsdie Entwicklungsphase eine entschei-dende Rolle, denn hier werden dieGrundlagen für stabile Prozesse, aberauch für mögliche Fehlerquellen gelegt.Qualitätsorientierung in der Entwick-lung geht somit eng einher mit einemformalisierten oder strukturierten Vor-gehen. Bei vielen Unternehmen, derenFokus in der Vergangenheit stärkerauf technischen Themen im Bereich desSoftware Engineering lag, findet der-zeit ein Veränderungsprozess hin zueiner stärkeren Qualitätsorientierungin der Entwicklung statt. Bei Unterneh-men, die sich im Hinblick auf Qualitäts-aspekte während der Entwicklungeher im Mittelfeld sehen, existieren vielversprechende Ansätze, jedoch auchnoch deutlicher Handlungsbedarf –insbesondere beim Vergleich zur Ent-wicklung von Sachgütern oder Software.In der praktischen Umsetzung wirdeine verbesserte Zusammenarbeit zwi-schen Dienstleistungs- und IT-Bereichenfür wünschenswert gehalten. Software-und Dienstleistungsentwickler stammenhäufig aus unterschiedlichen Fachdis-ziplinen, sodass andere Denkweisen,Perspektiven, Rollenverständnisse undSprachen zu Hürden in der Praxis derEntwicklungsprojekte führen. Da neben

einem integrierten Prozess aber diegute Zusammenarbeit beider Bereicheeine Erfolgsvoraussetzung darstellt, istdas Co-Design in den Unternehmennicht nur als eine projekt- oder prozess-bezogene, sondern auch als eine kul-turelle Herausforderung zu begreifen.

Einerseits kann eine Optimierung derbeschriebenen Defizite in der prakti-schen Umsetzung als Voraussetzungangesehen werden, einen integriertenund durchgängigen Prozess für dieerfolgreiche Entwicklung von Dienst-leistungen und Software zu schaffen.Andererseits ist es auch Ziel des Pro-jekts, geeignete Lösungen bereitzu-stellen und damit bisherige Problemeund Schwachpunkte zu beseitigen.

7.2 Erfolgsfaktoren in der Praxis

Bei der bisherigen Entwicklung IT-basier-ter Dienstleistungen konnten von denUnternehmen vier positive Einflussfak-toren identifiziert werden:

– Formalisiertes Vorgehen nach einemdefinierten Prozess,

– Kundennähe und Kundenintegrationin den Entwicklungsprozess,

– detaillierte Anforderungsanalyse,– Schnelligkeit und Flexibilität.


Die Unternehmen, die bereits übereinen formalisierten Entwicklungspro-zess im Sinne eines definierten Projekt-vorgehens oder Prozessmodells ver-fügen, sehen dies als eine Stärke an.Im Rahmen der Dienstleistungskonzep-tion finden dort Produktmodelle,Prozessmodelle, Ressourcenkonzeptesowie Marketingkonzepte Verwendung,wobei das Ausmaß von Unternehmenzu Unternehmen variiert und teilweiseauch nur einzelne Elemente einge-setzt werden. Insbesondere Unterneh-men, die ihre Entwicklung bereits alsüberdurchschnittlich qualitätsorientierteinstufen, nennen einen definiertenEntwicklungsprozess als Ursache dafür.Durch die Orientierung an Qualitäts-modellen wie Bootstrap, EQA oderISO 9000 wird dies auch formal umge-setzt.

Eine Ausrichtung der Leistungen amBedarf der Kunden ist der Erfolgsfaktormit der vermutlich größten Bedeutung.Erreichbar ist diese am besten durchdie Integration von Kunden bereits imEntwicklungsprozess. Dabei ist dieOrientierung an den Kundenbedürfnis-sen umso entscheidender, je individu-eller die angebotenen Leistungen sind.Die betrachteten IT-basierten Dienst-leistungen waren häufig sehr kunden-spezifisch, und so erklärt es sich, dassbereits die meisten der interviewtenUnternehmen ihre Kunden in die Dienst-leistungsentwicklung einbeziehen.

Selbst dort, wo keine Einbindung derKunden stattfindet, werden immerhinKundeninformationen auf indirektemWeg erfasst und berücksichtigt. Häufigerfolgt die Integration sogar konti-nuierlich über den gesamten Entwick-lungsprozess. Kundeninformationendurch Befragungen, Feedback undeinen Zufriedenheitsindex werden da-rüber hinaus als Maßstab für einequalitätsorientierte Entwicklung ange-sehen. Ein Drittel der Unternehmenbestätigt sogar, dass die Ideen für neueDienstleistungen regelmäßig von ihrenKunden stammen. Durch Gesprächeoder Projektarbeit beim Kunden wirdbereits der Bedarf nach neuen oderverbesserten Dienstleistungen identifi-ziert. Ebenso werden viele Ideen vonMitarbeitern im Kundenkontakt gene-riert. Eine weitere Phase, in der dieKundenintegration schwerpunktmäßigstattfindet, ist die Anforderungsana-lyse. Die Ermittlung der Kundenanfor-derungen geschieht hier auf direktemWege und selbst auf die Priorisierungder Anforderungen hat der Kunde beieinigen Unternehmen großen Einfluss.Zum Abschluss der Entwicklung werdenPilotkunden schließlich für Tests ein-gebunden. Die am häufigsten einge-setzten Instrumente für eine konse-quente Einbindung der Kunden sindCustomer Focus Groups und das Proto-typing.


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Herausforderungen und Lösungsansätze für das Co-Design

In engem Zusammenhang mit der Kun-denintegration steht die Durchführungeiner detaillierten Anforderungsana-lyse. Nur wenn zu Beginn die richtigenAnforderungen möglichst vollständigerfasst werden, ist sichergestellt, dassdie zu entwickelnde Leistung funk-tions- und marktfähig ist, ohne dassnachträglich aufwändige Änderungenerforderlich werden. Da die Unterneh-men oft über Erfahrungen mit einersystematischen Anforderungsanalysebei Software-Projekten verfügen, bildetdies eine gute Voraussetzung für dieintegrierte Entwicklung. Bei einigenUnternehmen bestehen bereits Paralle-len zwischen der Anforderungsanalysebei der Dienstleistungs- und der Soft-ware-Entwicklung. Es werden gleicheMethoden und Tools eingesetzt odersogar Anforderungen in einer inte-grierten Aufstellung gesammelt. EineKlassifizierung der Anforderungen,z.B. in strategische, funktionale, orga-nisatorische und marktbezogene An-forderungen, erleichtert das Vorgehenbei der Priorisierung, der Konzeptionund auch bei der Überprüfung.

Der IT-Bereich – sowohl auf der Hard-ware- als auch auf der Software-Seite –ist zunehmend geprägt von Innovatio-nen und verkürzten Produktlebens-zyklen (Knothe, Herbst, Husen 2004).Wenn nun bei Dienstleistungen auf IuK-Technik als eine wesentliche Ressourcezurückgegriffen wird, beeinflussen

diese Entwicklungen auch die Rahmen-bedingungen bei der Dienstleistungs-entwicklung. Viele der untersuchtenUnternehmen sehen daher Schnelligkeitund Flexibilität als eine wichtigeStärke in ihren Entwicklungsprozessenan. Die Vernetzung von Ressourcenund Wissen, die Wiederverwendbar-keit, Anpassbarkeit und Modifikationbestehender Elemente sowie einegrundsätzliche Änderungsfähigkeitund das Know-how zur methodischenUmsetzung bilden die Grundlagen, umflexibel in einem dynamischen Umfeldzu agieren.

Die positiven Ansätze, die von denUnternehmen identifiziert werdenkonnten, sollen im Rahmen der weite-ren Arbeiten aufgegriffen, weiter ent-wickelt und soweit möglich integriertwerden.

7.3 Ansätze für ein Vorgehensmodell

Sowohl für das Software Engineeringwie auch für das Service Engineeringstehen wissenschaftlich untermauerteund in der Praxis erprobte Vorgehens-modelle zur Verfügung. Vorgehens-modelle, die allerdings die integrierteEntwicklung von Software und Dienst-leistungen behandeln, existieren da-gegen nach dem Kenntnisstand derAutoren bisher nicht. Mit den Ansätzen


im Projekt »ServCase« soll nunmehr diegemeinsame Entwicklung von Dienst-leistungen und Software unterstütztwerden, indem ein geeigneter konzep-tioneller Rahmen und darüber hinausauch ein Werkzeug in Form eines Proto-typs entworfen und getestet wird.

Wie ein integriertes Vorgehensmodellfür das Co-Design von Dienstleistun-gen und Software aussehen kann, sollhier kurz umrissen werden. Der Rahmendes Modells wird gebildet von Basis-Funktionalitäten, die das Projektmana-gement betreffen und das Gerüst fürdie Ausgestaltung mit inhaltlichenAspekten bilden. Aufgrund der großenHeterogenität IT-basierter Dienstleis-tungen ist im Entwicklungsprozess so-wohl den Gemeinsamkeiten als auchden Unterschieden der jeweiligenErscheinungsformen auf effiziente Artund Weise Rechnung zu tragen. Dasbisher im Projekt erarbeitete Konzeptfür das Co-Design von Dienstleistungenund Software sieht daher ein modul-basiertes Vorgehensmodell als Lösungs-ansatz vor.

Deutliche Unterschiede zwischen IT-basierten Dienstleistungen bestehenhinsichtlich der jeweiligen Ausprägungder Software- und Dienstleistungskom-ponente. Die untersuchten Beispielezeigen in einigen Fällen klare Schwer-punkte im Dienstleistungsbereich, inanderen wiederum im IT-Bereich und

weisen insgesamt ein weites Spektrumauf. Ein Ansatz zur Unterscheidungliegt daher in der Betrachtung derKomplexität der Dienstleistungs- undSoftwarekomponente. Anhand mehre-rer Kriterien kann die Komplexität derjeweiligen Dimension im Vorfeld ab-geschätzt werden. Jedes konkrete Ent-wicklungsprojekt kann auf Basis dieserKoordinaten in ein Diagramm einge-ordnet werden, wie Abbildung 12 exem-plarisch aufzeigt. Zur Verdeutlichungwurden die Entwicklungsprojekte ausden geführten Interviews in der Grafikzugeordnet. Dabei zeigt sich auch,dass schon mit den 20 betrachtetenFällen ein breites Feld der IT-basiertenDienstleistungen abgedeckt wird. DieAuswahl der interviewten Unterneh-men, die auf ein möglichst breitesSpektrum abzielte, wird somit bestätigt.

Den eigentlichen Betrachtungsgegen-stand des Projekts stellen solche Fälledar, deren Komplexität auf beidenAchsen über den Wert 1 hinausgeht.Die Bereiche mit einer sehr geringenKomplexität in einer Dimension sindnicht von Relevanz, weil sie schon bis-her mit den Erkenntnissen des Servicebzw. Software Engineering abgedecktwerden. Zur Strukturierung der be-trachteten Projekte mit einer mittlerenbis hohen Komplexität können vierSzenarien unterschieden werden. Zumeinen gibt es Entwicklungsprojekte,deren Komplexität schwerpunktmäßig


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im Dienstleistungsbereich liegt (Feld I),zum anderen Projekte, die hauptsäch-lich durch die Komplexität der Soft-warekomponente geprägt sind (Feld III).Das dritte Szenario bilden Aufgaben-stellungen, die in beiden Dimensionenkomplex und verzahnt sind (Feld II).Im weiteren Projektverlauf wird sichherausstellen, ob bereits heute praxis-relevante Fälle mit einer Vernetzunghochkomplexer Bestandteile in Feld IVexistieren und ob sich daraus ein wei-teres Szenario ableitet, das sich vondem zuvor genannten unterscheidet.

Zur Bestimmung des Vorgehensmodellswird auf Basis der Ausprägung be-stimmter Kriterien im ersten Schrittauf ein typisches Szenario des Ent-wicklungsprojekts geschlossen. Nebender dargestellten Systemführerschaft»Software versus Dienstleistung« kön-nen die Auswahlkriterien auch weitereAspekte wie Personalbedarf oder Pro-jektrisiko umfassen. Für das jeweiligeSzenario kann auf ein zugeordnetesReferenzmodell als Grundlage zurück-gegriffen werden. In der folgendenStufe kann dieses Referenzmodell bei


Abbildung 12: Komplexität der Entwicklungsprojekte

Bedarf für den konkreten Fall ange-passt werden. Zur Individualisierungdes Vorgehens wird dabei ein Modul-konzept verwendet. VerschiedeneEntwicklungsmodule, die eine einheit-liche Struktur aufweisen, können zueinem integrierten Vorgehensmodellzusammen gefügt werden. Bestand-teile der Module könnten u.a. einegeeignete Bezeichnung, Eingangsinfor-mationen, Ergebnis, Rollenbeschreibun-gen, Methoden sowie Toolunterstüt-zung sein. Nach diesem Tayloring istdie Grundarchitektur für das Entwick-lungsprojekt definiert und es kanneine Bearbeitung mit einem maßge-schneiderten Methoden- und Tool-einsatz erfolgen. Dieses Modulkonzeptwird im Forschungsprojekt »ServCase«sukzessive realisiert und in Form einesPrototyps umgesetzt und erprobt.


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8.1 Literaturverzeichnis

Alhert, D. (Hrsg.):F & C Newsletter II / 2001, Internatio-nales Centrum für Franchising undCooperation in Zusammenarbeit mitder Universität MünsterDownload: http: //www.franchising-und-cooperation.de/aktuelles/newslet-ter/nl2_2001.pdf , am: 23.07.2004.

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Fähnrich, K.-P.; Meiren, T. u.a.:Service Engineering. Ergebnisse einerempirischen Studie zum Stand derDienstleistungsentwicklung in Deutsch-land. IRB-Verlag, Stuttgart, 1999.

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Knothe, T.; Herbst, K.; Husen, C. van:IT-Services – Neue Wege zur professio-nellen Dienstleistungsentwicklung.IRB-Verlag, Stuttgart, 2004.

Meffert, H.; Bruhn, M.:Dienstleistungsmarketing: Grund-lagen – Konzepte – Methoden. 3. Aufl., Gabler, Wiesbaden, 2000.


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8 Anhang

8.2 Beteiligte Forschungseinrichtungen

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirt-schaft und Organisation

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirt-schaft und Organisation IAO beschäf-tigt sich mit aktuellen Fragestellungenim Bereich des Technologiemanage-ments. Insbesondere unterstützt dasInstitut Unternehmen dabei, die Poten-ziale innovativer Organisationsformensowie innovativer Informations- undKommunikationstechnologien zu erken-nen, individuell auf ihre Belange an-zupassen und konsequent einzusetzen.

Mehr als 250 Mitarbeiter – vorwiegendIngenieure, Informatiker, Wirtschafts-und Sozialwissenschaftler – erarbeitenin zahlreichen Forschungs- undBeratungsprojekten marktgerechteLösungskonzepte auf wissenschaft-licher Basis und setzen diese professio-nell in die betriebliche Praxis um. Dieintegrierte Betrachtung von Mensch,Technik und Organisation gewährleis-tet, dass auch die individuellen undsozialen Gesichtspunkte des arbeiten-den Menschen berücksichtigt werden.

Zu den Kunden gehören Unternehmenaus allen Bereichen der Wirtschaft, die das umfangreiche Know-how unddie Marktkenntnisse des FraunhoferIAO nutzen. Die Kunden erhaltendurch Fraunhofer IAO keine Standard-

produkte, sondern gezielte Lösungenindividueller Problemstellungen. Sieprofitieren dabei sowohl von den um-fangreichen Erfahrungen professio-neller Beratungsprojekte als auch vonden wissenschaftlichen Erkenntnissenaktueller Forschungsaktivitäten – diebesten Voraussetzungen für kunden-nahe und innovative Lösungen.

Einen Arbeitsschwerpunkt des Fraun-hofer IAO bildet die thematische Aus-einandersetzung mit Dienstleistungen.So wurden mit dem Marktstrategie-Team »Dienstleistungsmanagement«die Kompetenzen zur Entwicklungund Gestaltung von Dienstleistungengebündelt. Insbesondere haben Mit-arbeiter des Marktstrategie-Teams inden Neunziger Jahren die Fachdisziplin»Service Engineering« begründet undzu internationaler Bekanntheit geführt.


Ansprechpartner für weitereInformationen:

Fraunhofer IAOChristian van Husen, Marc OpitzNobelstraße 1270569 StuttgartTelefon +49 (0) 7 11/9 70-51 41, -51 29Telefax +49 (0) 7 11/9 70-21 92E-Mail: [email protected],[email protected]:http: //www.dienstleistung.iao.fhg.de


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Anhang

Universität Leipzig, Institut fürInformatik,Anwendungsspezifische Informations-systeme

Die Abteilung »AnwendungsspezifischeInformationssysteme« (AIS) am Institutfür Informatik der Universität Leipzigbesteht seit dem Jahr 2000 unter Lei-tung von Prof. Dr. Klaus-Peter Fähnrich.

Der Mitarbeiterstamm von derzeit 12 Mitarbeitern wird ergänzt underweitert durch 5 Doktoranden, 2–3 Praktikanten und 10 –15 studen-tische Hilfskräfte. Auf Anwendungs-systeme und die zur Entwicklung not-wendige Softwaretechnik fokussiert,umfassen die Forschungs- und Lehr-gebiete betriebliche Informations-systeme, E-Business, Dienstleistungs-informatik, Content- und Wissens-management, Software Engineering,Enterprise Application Integrationsowie Service Engineering und ServiceManagement. Ein Spezialgebiet ist dieDisziplin »Service Engineering«, diemethodisch fundierte Entwicklung aufInformations- und Kommunikations-technik basierender Dienste des Inter-netzeitalters.

Über Vorlesungen und Seminare hinausbietet der Lehrstuhl AIS-Studenten dieMöglichkeit, anwendungsbezogeneDiplomarbeiten und Praktika – oft inKooperation mit Partnern aus derWirtschaft – zu absolvieren.


Ansprechpartner für weitereInformationen:

Universität Leipzig, Institut fürInformatik, Anwendungsspezifische Informations-systemeProf. Dr. Klaus-Peter Fähnrich Martin Böttcher, Kyrill MeyerAugustusplatz 10 –1104109 LeipzigTelefon +49 (0) 341/97-32 320, -32 278, -32 242Telefax +49 (0) 341/97-32 329E-Mail: [email protected], [email protected],[email protected]: http://www.ais.uni-leipzig.de


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Anhang

Entwicklung IT-basierter Dienstleistungen in der Praxis

Kurzstudie zum Co-Design von Software und Services in deutschen Unternehmen


ISBN 3-8167-6637-4

Umschlag_01 15.09.2004 15:00 Uhr Seite 1

Documents

Entwicklung IT-basierter Dienstleistungen in der Praxisservcase.informatik.uni-leipzig.de/opencms/export/download/... · marktfähige Leistungen, die mit der Be-reitstellung (zum