Epa Powerpoint

8/17/2019 Epa Powerpoint

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Idalberto Chiavenato


INTRODUÇÃO À TEORIAGERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Editora Campus/Elseier

!!!"elseier"#om"$r

!!!"#%iae&ato"#om 1


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SUM'RIORESUMIDO(ARTE )* INTRODUÇÃO À TGA

(ARTE +* OS (RIM,RDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

(ARTE -* A.ORDAGEM CL'SSICA DA ADMINISTRAÇÃO

(ARTE * A.ORDAGEM 0UMAN1STICA DAADMINISTRAÇÃO

(ARTE 2* A.ORDAGEM NEOCL'SSICA DA ADMINISTRAÇÃO

(ARTE 3* A.ORDAGEM ESTRUTURALISTA DAADMINISTRAÇÃO

(ARTE 4* A.ORDAGEM COM(ORTAMENTAL DAADMINISTRAÇÃO

(ARTE 5* A.ORDAGEM SIST6MICA DA ADMINISTRAÇÃO

(ARTE 7* A.ORDAGEM CONTINGENCIAL DA2


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(ARTE UM

INTRODUÇÃO ÀTEORIA GERAL DA

ADMINISTRAÇÃO

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HabilidadesConceituais

(Idéias e

conceitos abstratos)

HabilidadesHumanas

(Relacionamento

Interpessoal)

Habilidades

Técnicas(Manuseio de

coisas físicas)

Nível

Institucional

Nível

Intermediário

NívelOperacional

Execuço das Operaç!es "a#er e executar

Alta Direção

Gerência

Supervisão

Fig. I1.1. As três Habilidades do Administrador

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Fig. I.2. As Competências Duráveis doAdministrador

ConhecimentoConhecimento

PerspectivaPerspectiva AtitudeAtitude

Saber .Know-how. Informação.

Atualização profissional. Reciclaem constante.

Saber fazer.!isão pessoal das coisas."aneira pr#tica de aplicaro conhecimento na solução de problemas e situaç$es.

Saber fazer acontecer.

Comportamento ativo e proativo.%nfase na ação e no fazer acontecer.&sp'rito empreendedor e de e(uipe.

)iderança e comunicação.

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+

0a$ilidadesCoeituais

0a$ilidades0uma&as

0a$ilidades T:#&i#as

Co&%e#ime&to

;Sa$er<

(erspe#tia

;Sa$er =a>er<

Atitude

;Sa$er =a>er A#o&te#er<

Su#esso

(ro?ssio&al

Figura I.3. As Competências Pessoais doAdministrador

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$apéisInterpessoais

$apéisInformacionais

$apéis%ecis&rios

'omo o

administrador interae

* Representaço

* +íderança

* +iaço

'omo oadministrador

intercambia eprocessa ainformaço

* Monitoraço

* %isseminaço

* $orta vo#

'omo oadministrador

utili#a ainformaço nassuas decis!es

* Empreendedor

* ,oluço de

conflitos

* -locaço derecursos

* Neociaço

Figura I.. !s De" Pap#is do Administrador$

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Interpessoal

Representaço

-ssume deveres cerimoniais e simb&licos. representa a

or(ani#aço. acompan/a visitantes. assina documentos le(ais

%iri(e e motiva pessoas. treina. aconsel/a. orienta e

se comunica com os subordinados

'ate(oria$apel do

-dministrador -tividade

%isseminaço

Monitoraço

+i(aço

+iderança

Mantém redes de comunicaço dentro e fora da

or(ani#aço. usa malotes. telefonemas e reuni!es

Manda e recebe informaço. l0 revistas e relat&rios.

mantém contatos pessoais

Envia informaço para os membros de outras or(ani#aç!es.

envia memorandos e relat&rios. telefonemas e contatos

$orta1vo# 2ransmite informaç!es para pessoas de f&ra. através deconversas. relat&rios e memorandos

Empreende Inicia pro3etos. identifica novas idéias. assume riscos.

dele(a responsabilidades de idéias para outros

2oma aço corretiva em disputas ou crises. resolve conflitos

entre subordinados. adapta o (rupo a crises e a mudanças

%ecide a 4uem atribuir recursos5 $ro(rama. orça e

estabelece prioridades

Representa os interesses da or(ani#aço em ne(ociaç!es

com sindicatos. em vendas. compras ou financiamentos

Resolve

conflitos

-locaço

de recursos

Ne(ociaço

Informacional

%ecisorial

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Cap@tulo )

A Admi&istraBo e suas (erspe#ti

;Deli&ea&do o (apel da Admi&istraBo<

% Conte&do e 'studo da Administra()o% ! 'stado Atual da *eoria +eral da Administra()o% A Administra()o na ,ociedade -oderna% Perspectivas Futuras da Administra()o

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ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

2arefas -dministraço 'ientífica Racionalização do trabalho no n'vel operacional.

Estrutura 2eoria 'lássica2eoria Neoclássica

*ranização formal.+rinc'pios erais da Administração.,unç$es do administrador.

2eoria da 6urocracia *ranização formal burocr#tica.Racionalidade oranizacional.

2eoria Estruturalista "ltipla abordaem

*ranização formal e informal. An#lise intra-oranizacional e interoranizacional.

$essoas 2eoria das Relaç!es 7umanas *ranização informal."otivação/ liderança/ comunicaç$es e din0mica de rupo.

2eoria do 'omportamentoOrani#acional

&stilos de Administração. 1eoria das 2ecis$es.Interação dos ob3etivos oranizacionais e individuais

%esenvolvimento Orani#acional "udança oranizacional plane3ada. Abordaem de sistema aberto.

-mbiente 2eoria Estruturalista An#lise intra-oranizacional e an#lise ambiental. Abordaem de sistema aberto.

2eoria da 'ontin0ncia An#lise ambiental 4imperativo ambiental5. Abordaem de sistema aberto.

2ecnoloia 2eoria da 'ontin0ncia An#lise ambiental 4imperativo ambiental5. Abordaem de sistema aberto.

'ompetitividade Novas -bordaens na-dministraço

Caos e comple6idade Aprendizaem oranizacional. Capital Intelectual

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-nos 2eorias111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111

789: --------------------------------------------- Administração Cient'fica 7898 ------------------------------------------- 1eoria da ;urocracia

787< ---------------------------------------- 1eoria Cl#ssica 78:= -------------------------------------- 1eoria das Relaç$es >umanas 78?@ ----------------------------------- 1eoria &struturalista 787 --------------------------------- 1eoria dos Sistemas 78: ------------------------------ Abordaem SociotBcnica 78? ---------------------------- 1eoria eocl#ssica

78@ ---------------------- 1eoria Comportamental 78


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Figura 1.2. As ariáveis /ásicas da *+A

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1. -udan(as rápidas e inesperadas no mundo dos neg0cios.

2. Crescimento e epans)o das organi"a(es.

3. Atividades ue eigem pessoas de competências diversas eespeciali"adas.

1. -udan(as rápidas e inesperadas no mundo dos neg0cios.

2. Crescimento e epans)o das organi"a(es.

3. Atividades ue eigem pessoas de competências diversas eespeciali"adas.

As Perspectivas Futuras$

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!s impactos 4uturos sobre as organi"a(es

1. Crescimento das organi"a(es.

2. Concorrência mais aguda.

3. ,o4istica()o da tecnologia.

5. *aas mais altas de in4la()o.

. +lobali"a()o da economia e internacionali"a()o dosneg0cios.

1. Crescimento das organi"a(es.

2. Concorrência mais aguda.

3. ,o4istica()o da tecnologia.

5. *aas mais altas de in4la()o.

. +lobali"a()o da economia e internacionali"a()o dosneg0cios.

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,ociedade industrial

*ecnologia simples

'conomia nacional

Curto pra"o

Democracia representativa

Hieraruia

!p()o dual ou binária

Centrali"a()o

A6uda institucional

,ociedade industrial

*ecnologia simples

'conomia nacional

Curto pra"o

Democracia representativa

Hieraruia

!p()o dual ou binária

Centrali"a()o

A6uda institucional

,ociedade da in4orma()o

*ecnologia so4isticada

'conomia mundial

7ongo pra"o

Democracia participativa

Comunica()o lateral

!p()o m&ltipla

Descentrali"a()o

Auto8a6uda

,ociedade da in4orma()o

*ecnologia so4isticada

'conomia mundial

7ongo pra"oDemocracia participativa

Comunica()o lateral

!p()o m&ltipla

Descentrali"a()o

Auto8a6uda

Inova()o e mudan(a

-aior e4iciência

+lobali"a()o e competitividade

is)o do neg0cio e do 4uturo

Pluralismo e participa()o

Democrati"a()o e empowerment

is)o sistêmica e contingencial

Incerte"a e imprevisibilidade

Autonomia e servi(os di4erenciados

Inova()o e mudan(a

-aior e4iciência

+lobali"a()o e competitividade

is)o do neg0cio e do 4uturoPluralismo e participa()o

Democrati"a()o e empowerment

is)o sistêmica e contingencial

Incerte"a e imprevisibilidade

Autonomia e servi(os di4erenciados

De: Para: Alteração:

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(ARTE DOIS

OS (RIM,RDIOSDA

ADMINISTRAÇÃO

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Cap@tulo +

A&te#ede&tes 0istri#osda Admi&istraBo

;(repara&do as Co&dies para a Moder&aEmpresa<

% A in4luência dos 4il0so4os.% A in4luência da organi"a()o da Igre6aCat0lica.% A in4luência da organi"a()o militar.% A in4luência da 9evolu()o Industrial.% A in4luência dos economistas liberais.% A in4luência dos pioneiros e empreendedores.

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!s uatro princ:pios do Discurso do -#todode Descartes$

1. Princ:pio da D&vida ,istemática ou da 'vidência.

2. Princ:pio da Análise ou da Decomposi()o.

3. Princ:pio da ,:ntese ou da Composi()o.

5. Princ:pio da 'numera()o ou da eri4ica()o.

1. Princ:pio da D&vida ,istemática ou da 'vidência.

2. Princ:pio da Análise ou da Decomposi()o.

3. Princ:pio da ,:ntese ou da Composi()o.

5. Princ:pio da 'numera()o ou da eri4ica()o.

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Caracter:sticas da Primeira 9evolu()o Industrial

1. -ecani"a()o da ind&stria e da agricultura.

2. Aplica()o da 4or(a motri" ; ind&stria.

3. Desenvolvimento do sistema 4abril.

5. 'spetacular aceleramento dos transportes ecomunica(es.

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Caracter:sticas da ,egunda 9evolu()o Industrial

% ,ubstitui()o do 4erro pelo a(o.

% ,ubstitui()o do vapor pela eletricidade.

% Desenvolvimento de máuinas automáticas.

% 'speciali"a()o do operário.

% Crescente dom:nio da ind&stria pela ciência.

% *rans4orma(es nos transportes e nas comunica(es.

%


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Caso 1As 'mpresas -ais Admiradasdo -undo

1. Qual!a!e "eral !a A!#$stração.%. Qual!a!e !os &ro!utos ou ser'ços.(. Crat'!a!e e $o'ação.

). Valor *o#o u# $'est#e$to a lo$"o &ra+o.,. Força -$a$*era.. Res&o$sa/l!a!e so*al !a$te !a *o#u$!a!e e !o a#/e$te.0. Uso a#&lo !os at'os *or&orat'os.. Ca&a*!a!e !e atrar e #a$ter &essoas tale$tosas.2. Pa&el e-*a+ $a "lo/al+ação !os $e"3*os.

Pág: 42Pág: 42

A cada ano= a revista Fortune= em parceria com o Ha> +roup=elabora uma lista das empresas mais admiradas do mundo.,)o empresas de classe mundial= as grandes estrelas douniverso de neg0cios. A sele()o das empresas se baseia nosseguintes crit#rios ou atributos$

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!!!"elseier"#om"$r

!!!"#%iae&ato"#om 22


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(ARTE * A.ORDAGEM 0UMAN1STICA DA

ADMINISTRAÇÃO







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(ARTE TR6S

A.ORDAGEM CL'SSICADA

ADMINISTRAÇÃO

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A/or!a"e# Cl4ss*a !aA!#$stração

A!#$stração Ce$t5-*a

TeoraCl4ss*a

Ê$-ase $as tare-as

Ê$-ase $a

estrutura

Ta6lor

Fa6ol

Desdobramentos da Abordagem Clássica$

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Cap@tulo -

Admi&istraBo Cie&t@?#a

;Arruma&do o C%Bo da =$ri#a<

% A obra de *a>lor.

% A Administra()o como ciência.% A organi"a()o racional do trabal?o.% !s princ:pios da Administra()o Cient:4ica.% Aprecia()o cr:tica da Administra()o Cient:4ica.

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! primeiro per:odo de *a>lor$

1. ! ob6etivo da Administra()o # pagar salários mel?ores e redu"ircustos de produ()o.

2. Para tal ob6etivo= a Administra()o deve aplicar m#todos cient:4icos depesuisa

3. Formular princ:pios e estabelecer processos padroni"ados uepermitam o controle das opera(es 4abr:s.

5. !s empregados devem ser cient:4icamente selecionados e colocadosem seus cargos com condi(es de trabal?o adeuadas.

. !s empregados devem ser cienti4icamente treinados para aper4ei(oarsuas aptides e eecutar uma tare4a para ue a produ()o normal se6acumprida.

@. A Administra()o precisa criar uma atmos4era de coopera()o com ostrabal?adores para garantir a permanência desse ambientepsicol0gico. 27


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A !rgani"a()o 9acional do *rabal?o$

1. Análise do trabal?o e estudo dos tempos e movimentos.

2. 'studo da 4adiga ?umana.

3. Divis)o do trabal?o e especiali"a()o do operário.

5. Desen?o de cargos e de tare4as.. Incentivos salariais e prêmios de produ()o.

@. Conceito do ?omo economicus.

. Condi(es ambientais de trabal?o= como ilumina()o= con4orto etc.B. Padroni"a()o de m#todos e de máuinas.

. ,upervis)o 4uncional.

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1. 'limina()o do desperd:cio de es4or(o ?umano e de movimentosin&teis.

2. Adapta()o dos operários ; tare4a.

3. Facilidade no treinamento dos operários= mel?oria da e4iciência edo rendimento da produ()o pela especiali"a()o das atividades.

5. Distribui()o uni4orme do trabal?o para ue n)o ?a6a per:odos de4alta ou de ecesso de trabal?o.

. De4ini()o de m#todos e estabelecimento de normas para a eecu()odo trabal?o.

@. 'stabelecer uma base uni4orme para salários eitativos e prêmiosde produ()o.

!b6etivos do estudo de tempos e movimentos

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1. Procurar 1E. tili"ar2. 'scol?er 11. ,oltar a carga

3. Pegar 12. Inspecionar5. *ransportar va"io 13. ,egurar. *ransportar c?eio 15. 'sperar uando inevitável@. Posicionar Gcolocar em posi()o 1. 'sperar uando evitável. Preposicionar Gpreparar para posicionar 1@. 9epousarB. nir Gligar 1. Plane6ar

. ,eparar

uadro 3.1. !s movimentos elementaresG*?erbligs de +ilbret?

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Figura 3.2. A divis)o do trabal?o e aespeciali"a()o do operário

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1. Admiss)o de empregados com uali4ica(es m:nimas e saláriosmenores para redu"ir os custos de produ()o

2. -inimi"a()o dos custos de treinamento

3. 9edu()o de erros na eecu()o para diminuir re6ei(es e re4ugos

5. Facilidade na supervis)o para ue cada supervisor possa controlar

. Aumento da e4iciência do trabal?ador permitindo maior produtividade.

antagens na simpli4ica()o do desen?o de cargos

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1. Adeua()o de 4erramentas de trabal?o e euipamentos deprodu()o para minimi"ar o es4or(o do operador e a perda de tempo naeecu()o da tare4a.

2. Arran6o 4:sico de máuinas e euipamentos para racionali"ar o

4luo da produ()o.

3. -el?oria do ambiente 4:sico de trabal?o para evitar ue ru:do=ventila()o= ilumina()o e con4orto no trabal?o n)o redu"am a e4iciênciado trabal?ador.

5. Pro6eto de instrumentos e euipamentos especiais= comotransportadores= seguidores= contadores e utens:lios para redu"irmovimentos in&teis.

As condi(es de trabal?o para a Administra()oCient:4ica

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O&er4ro A O&er4ro A

Figura 3.5. A supervis)o 4uncional

Su&er'sor

!eMa$ute$ção

Su&er'sor

!e Pro!ução

Su&er'sor

!eQual!a!e

O&er4ro 7 O&er4ro 7 O&er4ro C O&er4ro C

O&er4ro D O&er4ro D

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1. Princ:pio do plane6amento

2. Princ:pio do preparo

3. Princ:pio do controle

5. Princ:pio da eecu()o

1. Princ:pio do plane6amento

2. Princ:pio do preparo

3. Princ:pio do controle

5. Princ:pio da eecu()o

Princ:pios de Administra()o Cient:4ica para *a>lor

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Princ:pios de Ford$

1. Princ:pio de intensi4ica()o.

2. Princ:pio de economicidade.

3. Princ:pio de produtividade.

1. Princ:pio de intensi4ica()o.

2. Princ:pio de economicidade.

3. Princ:pio de produtividade.

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1. -ecanicismo da Administra()o Cient:4ica.

2. ,uperespeciali"a()o do operário.

3. is)o microsc0pica do ser ?umano.

5. Ausência de comprova()o cient:4ica.

. Abordagem incompleta da organi"a()o.

@. 7imita()o do campo de aplica()o.

. Abordagem prescritiva e normativa.

B. Abordagem de sistema 4ec?ado.

. Pioneirismo na Administra()o.

1. -ecanicismo da Administra()o Cient:4ica.2. ,uperespeciali"a()o do operário.

3. is)o microsc0pica do ser ?umano.

5. Ausência de comprova()o cient:4ica.


@. 7imita()o do campo de aplica()o.

. Abordagem prescritiva e normativa.

B. Abordagem de sistema 4ec?ado.

. Pioneirismo na Administra()o.

Aprecia()o Cr:tica da Administra()o Cient:4ica

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,ele()o Plano deCient:4ica do incentivo*rabal?ador salarial

7ei da Condi(esFadiga ambientais

de trabal?o

Determina()o -aiores'studo de do m#todo Padr)o de ,upervis)o -áima lucros e*empos e de trabal?o produ()o 4uncional e4iciência maiores-ovimentos Gt?e best Ja> salários

Figura 3.@. Abordagem microsc0pica emecanicista da Administra()o Cient:4ica

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Cap@tulo

Teoria Clssi#a da Admi&istraBo

;OrFa&i>a&do a Empresa<

% A #poca.% A obra de Fa>ol.% A teoria da Administra()o.% !s elementos da Administra()o.% !s princ:pios de Administra()o.% Aprecia()o cr:tica da *eoria Clássica.

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1. As Fun(es /ásicas da 'mpresa.

2. Conceito de Administra()o.

3. Proporcionalidade das 4un(es administrativas.

5. Di4eren(a entre administra()o e organi"a()o.

. Princ:pios +erais de Administra()o para Fa>ol.

1. As Fun(es /ásicas da 'mpresa.

2. Conceito de Administra()o.

3. Proporcionalidade das 4un(es administrativas.

5. Di4eren(a entre administra()o e organi"a()o.

. Princ:pios +erais de Administra()o para Fa>ol.

A !bra de Fa>ol.

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Figura 5.1. As seis 4un(es básicas da empresa segundoFa>ol.

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As Fun(es do Administrador segundo Fa>ol$

1. Previs)o.

1. !rgani"a()o.1. Comando.

1. Coordena()o.

1. Controle.

1. Previs)o.

1. !rgani"a()o.

1. Comando.

1. Coordena()o.

1. Controle.

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Figura 5.2. A proporcionalidade da 4un()oadministrativa

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1. Divis)o do trabal?o.2. Autoridade e responsabilidade.3. Disciplina.5. nidade de comando.. nidade de dire()o.

@. ,ubordina()o dos interesses individuais aosinteresses gerais.. 9emunera()o do pessoal.B. Centrali"a()o.. Cadeia escalar.1E. !rdem.

11. 'idade.12. 'stabilidade do pessoal.13. Iniciativa.15. 'sp:rito de euipe.

1. Divis)o do trabal?o.2. Autoridade e responsabilidade.3. Disciplina.5. nidade de comando.. nidade de dire()o.@. ,ubordina()o dos interesses individuais aos

interesses gerais.. 9emunera()o do pessoal.B. Centrali"a()o.. Cadeia escalar.1E. !rdem.11. 'idade.12. 'stabilidade do pessoal.13. Iniciativa.15. 'sp:rito de euipe.

!s 15 Princ:pios +erais de Administra()o paraFa>ol

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1. Administra()o como Ciência.

2. *eoria da !rgani"a()o.

3. Divis)o do trabal?o e especiali"a()o.

5. Coordena()o.

. Conceito de lin?a e de sta44.

@. !rgani"a()o linear.

1. Administra()o como Ciência.

2. *eoria da !rgani"a()o.

3. Divis)o do trabal?o e especiali"a()o.

5. Coordena()o.

. Conceito de lin?a e de sta44.

@. !rgani"a()o linear.

*eoria da Administra()o

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1. Investiga()o.

2. Previs)o.

3. Plane6amento.

5. !rgani"a()o.

. Coordena()o.

@. Comando.

. Controle.

1. Investiga()o.

2. Previs)o.

3. Plane6amento.

5. !rgani"a()o.

. Coordena()o.

@. Comando.

. Controle.

!s 'lementos da Administra()o segundo rJicK$

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1. Plane6amento Gplanning.

2. !rgani"a()o Gorgani"ing.

3. Assessoria Gsta44ing.

5. Dire()o Gdirecting.

. Coordena()o Gcoordinating.

@. In4orma()o Greporting.

. !r(amento Gbudgeting.

1. Plane6amento Gplanning.

2. !rgani"a()o Gorgani"ing.

3. Assessoria Gsta44ing.

5. Dire()o Gdirecting.

. Coordena()o Gcoordinating.

@. In4orma()o Greporting.

. !r(amento Gbudgeting.

!s 'lementos da Administra()o segundo +ulicK$

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1. Princ:pio da especiali"a()o.

2. Princ:pio da autoridade.

3. Princ:pio da amplitude administrativa.

5. Princ:pio da de4ini()o.

1. Princ:pio da especiali"a()o.

2. Princ:pio da autoridade.

3. Princ:pio da amplitude administrativa.

5. Princ:pio da de4ini()o.

Princ:pios de Administra()o para rJicK$

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Princ:pios +erais deAdministra()o

Divis)o do *rabal?o

'speciali"a()o

nidade de Comando

Amplitude de Controle

!rgani"a()o Formal

-áima'4iciência

Figura 5.5. Abordagem prescritiva e normativada *eoria Clássica

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1. Abordagem simpli4icada da organi"a()o 4ormal

2. Ausência de trabal?os eperimentais.

3 'tremo racionalismo na concep()o da Administra()o.

5. *eoria da máuina.


@. Abordagem de sistema 4ec?ado.

1. Abordagem simpli4icada da organi"a()o 4ormal

2. Ausência de trabal?os eperimentais.

3 'tremo racionalismo na concep()o da Administra()o.

5. *eoria da máuina.


@. Abordagem de sistema 4ec?ado.

Aprecia()o Cr:tica da *eoria Clássica$

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*a>lor

Administra()o Cient:4ica

Ln4ase nas

*are4as

Aumentar a e4iciência da

empresa por meio do aumento da e4iciência no n:vel operacional

Fa>ol

*eoria Clássica

Ln4ase na 'strutura

Aumentar a e4iciência da empresa por meio da

4orma e disposi()o dos 0rg)os componentes da organi"a()o e das suas inter8rela(es

Con4ronto das teorias de

*a>lor e Fa>ol

Figura 5.. Con4ronto das *eorias$ *a>lor e Fa>ol.

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JJJ.c?iavenato.com

www.elsevier.com.br

52


53/301





!!!"elseier"#om"$r



54/301





(ARTE * A.ORDAGEM 0UMAN1STICA DA

ADMINISTRAÇÃO







55/301


(ARTE UATRO

A.ORDAGEM 0UMAN1STICADA

ADMINISTRAÇÃO

55


56/301


Cap@tulo 2

Teoria das Relaes 0uma&as

;0uma&i>a&do a Empresa<

% As origens da *eoria das 9ela(es Humanas.% A civili"a()o industriali"ada e o ?omem.

56

A ' iê i d H t?


57/301


A 'periência de HaJt?orne

1a. Fase: +rupo de observa()o e grupo de controle paracon?ecer o e4eito da ilumina()o na produtividade.

%a. Fase: +rupo eperimental e grupo de controle para con?eceros e4eitos de mudan(as nas condi(es de trabal?o$

1. 'stabelecer a capacidade de produ()o em condi(esnormais.2. Isolamento do grupo eperimental na sala de provas.3. ,epara()o do pagamento por tare4as do grupoeperimental.

5. Intervalos de minutos na man?) e na tarde.. Aumento dos intervalos de descanso para 1E minutos.@. *rês intervalos de minutos pela man?) e o mesmo pelatarde.

57

A ' iê i d H t?


58/301


A 'periência de HaJt?orne

. 9etorno a dois intervalos de 1E minutos Gman?) M tarde.B. ,a:da do trabal?o ;s 1@$3E ?s. e n)o mais ;s 1$EE ?s.. ,a:da do trabal?o ;s 1@$EE ?oras.1E. 9etorno ; sa:da ;s 1$EE ?oras.

11. ,emana de dias com sábado livre.12. 9etorno ;s condi(es do 3o. per:odo.

(a. Fase: In:cio do Programa de 'ntrevistas.

)a. Fase: 'periência$ Análise da organi"a()o in4ormal do grupo.

58

C l d ' iê i d H t?


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Concluses da 'periência de HaJt?orne

1. ! n:vel de produ()o # resultante da integra()o social.

2. Comportamento social dos empregados.

3. 9ecompensas e san(es sociais.

5. +rupos in4ormais.

. 9ela(es ?umanas.

@. ImportNncia do conte&do do cargo.

. Ln4ase nos aspectos emocionais.

1. ! n:vel de produ()o # resultante da integra()o social.

2. Comportamento social dos empregados.

3. 9ecompensas e san(es sociais.

5. +rupos in4ormais.

. 9ela(es ?umanas.

@. ImportNncia do conte&do do cargo.

. Ln4ase nos aspectos emocionais.

59

A Ci ili ) I d t i li d H


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A Civili"a()o Industriali"ada e o Homem.

1. ! trabal?o # uma atividade tipicamente grupal.

2. ! operário n)o reage como indiv:duo isolado= mas comomembro de um grupo social.

3. A tare4a básica da Administra()o # 4ormar uma elite deadministradores capa" de de compreender as pessoas e decomunicar atrav#s de c?e4es democráticos= persuasivos esimpáticos.

5. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade

. ! ser ?umano # motivado pela necessidade de Oestar 6unto=de ser recon?ecido e de receber adeuada comunica()o.

1. ! trabal?o # uma atividade tipicamente grupal.

2. ! operário n)o reage como indiv:duo isolado= mas comomembro de um grupo social.

3. A tare4a básica da Administra()o # 4ormar uma elite deadministradores capa" de de compreender as pessoas e decomunicar atrav#s de c?e4es democráticos= persuasivos esimpáticos.

5. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade

. ! ser ?umano # motivado pela necessidade de Oestar 6unto=de ser recon?ecido e de receber adeuada comunica()o.

60

Fi 1 A 4 bá i d i )


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Fun()o econQmica$ 'uil:brioProdu"ir bens ou servi(os eterno

!rgani"a()o Industrial

Figura .1. As 4un(es básicas da organi"a()o

Fun()o social$ 'uil:brioDar satis4a(es aos interno seus participantes

61

uadro 1 Compara()o entre a *eoria Clássica


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uadro .1. Compara()o entre a *eoria Clássicae a *eoria das 9ela(es Humanas

% *rata a organi"a()o como máuina.

% 'n4ati"a as tare4as ou a tecnologia.

% Inspirada em sistemas de engen?aria.

% Autoridade centrali"ada.

% 7in?as claras de autoridade.

% 'speciali"a()o e competência t#cnica.

% Acentuada divis)o do trabal?o.

% Con4ian(a nas regras e regulamentos.

% Clara separa()o entre lin?a e sta44.

% *rata a organi"a()o como máuina.

% 'n4ati"a as tare4as ou a tecnologia.

% Inspirada em sistemas de engen?aria.

% Autoridade centrali"ada.

% 7in?as claras de autoridade.

% 'speciali"a()o e competência t#cnica.

% Acentuada divis)o do trabal?o.

% Con4ian(a nas regras e regulamentos.

% Clara separa()o entre lin?a e sta44.

% *rata a organi"a()o como grupos ?umanos.

% 'n4ati"a as pessoas e grupos sociais.

% Inspirada em sistemas de psicologia.

% Delega()o de autoridade.

% Autonomia dos empregados.

% Con4ian(a e abertura.

% Ln4ase nas rela(es entre pessoas.

% Con4ian(a nas pessoas.

% DinNmica grupal e interpessoal.

% *rata a organi"a()o como grupos ?umanos.

% 'n4ati"a as pessoas e grupos sociais.

% Inspirada em sistemas de psicologia.

% Delega()o de autoridade.

% Autonomia dos empregados.

% Con4ian(a e abertura.

% Ln4ase nas rela(es entre pessoas.

% Con4ian(a nas pessoas.

% DinNmica grupal e interpessoal.

62


63/301


Cap@tulo 3

De#orrHias da Teoria das Relaes 0uma&as

;Da&do Importia aos Grupos<

% A In4luência da -otiva()o Humana.

% A 7ideran(a.% A Comunica()o.% A !rgani"a()o In4ormal.% A dinNmica de grupo.% Aprecia()o Cr:tica da *eoria das 9ela(es Humanas.

63

Figura @ 1 'tapas do ciclo motivacional


64/301


Figura @.1. 'tapas do ciclo motivacional.

,atis4a()o


65/301


Figura @.3. !s n:veis do moral e atitudesresultantes

% Fanatismo% 'u4oria% Atitudes positivas% ,atis4a()o% !timismo% Coopera()o% Coes)o% Colabora()o% Aceita()o dos ob6etivos organi"acionais

% /oa vontade% Identi4ica()o

% Atitudes negativas% Insatis4a()o% Pessimismo% !posi()o%


66/301


Caracter'sticas marcantes de personalidade possu'das pelo )'der

"aneiras e estilos de comportamento adotados pelo )'der

Ade(uação do comportamento do )'der Es circunst0ncias da situação e dos liderados

Figura @.5. As teorias sobre lideran(a.

1eorias de 1raços de +ersonalidade

1eorias sobre&stilos de )iderança

1eorias Situacionais de )iderança

66

*abela @ 1 !s três estilos de lideran(a


67/301


Auto*r4t*a

O l5!er -8a as !retr+es9 se# ualuer

&art*&ação !o "ru&o

O l5!er !eter#$a as&ro'!;$*a &ara e8e*ução

!as tare-as9 $a #e!!a e#ue se tor$a# $e*ess4ras e !e #o!o #&re's5'el

&ara o "ru&o

O l5!er !eter#$a a tare-aue *a!a u# !e'e e8e*utar e os *ole"as !e tra/al&essoal? $os elo"os e *r5t*as ao tra/al


68/301


Figura @.. Di4erentes ên4ases nos estilos delideran(a

Estlo Estlo Estlo

Auto*r4t*o De#o*r4t*o @/eral

Ê$-ase $o l5!er Ê$-ase $o l5!er Ê$-ase $os su/or!$a!os e $os su/or!$a!os

7:der 7:der 7:der

,ubordinados ,ubordinados ,ubordinados

68

Figura @ @ Continuum de padres de lideran(a


69/301


Figura @.@. Continuum de padres de lideran(a.

+iderança descentrali#ada nos subordinados

1 % ( ) , 0

7:der toma 7:der 7:der 7:der 7:der 7:der 7:dera decis)o vende sua apresenta apresenta apresenta o de4ine os permite ue

e comunica decis)o suas id#ias sua decis)o problema= limites e subordinadosao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro sugestes e su6eita ; sugestes e grupo ue de padres e perguntas modi4ica()o toma sua tome a limites de4inidos

pelo grupo decis)o decis)o por ele

+iderança centrali#ada no c/efe

8rea de autoridade do líder 8rea de liberdade dos subordinados

-utocrático 'onsultivo $articipativo

69

Figura @ For(as ue condicionam os padres


70/301


Figura @.. For(as ue condicionam os padresde lideran(a.

Forças $a Stuação*ipo de empresa e seus valores e tradi(es. '4iciência do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. *empo dispon:vel para resolvê8lo.

Estlo !e @!era$ça

a ser A!ota!o

Forças $o Gere$te

alores pessoais do gerente. ,uas convic(es pessoais. Con4ian(a nos subordinados.Inclina(es sobre como liderar.*olerNncia para a ambigidade.

Forças $os Su/or!$a!os


71/301


'aracterísticas Roda 'adeia 'írculo

Rapidez de influenciação R#pida R#pida )enta

Acuracidade ;oa ;oa +obre

%nfase no l'der +ronunciada "arcante enhuma

"oral "uito pobre +obre "uito boa

,le6ibilidade para )enta )enta "uito r#pida mudança no caro

Figura @.. Di4erentes padres de comunica()o

Redes de'omunicaço

71

*abela @ 2 A evolu()o conceitual


72/301


Cara*ter5st*as

1. Abordagem

2. -odelo de ?omem

3. Comportamento do indiv:duo

5. Comportamento 4uncional do indiv:duo

. Incentiva()o

@. Fadiga

. nidade de análise

B. Conceito de organi"a()o

. 9epresenta()o grá4ica

Cara*ter5st*as

1. Abordagem

2. -odelo de ?omem

3. Comportamento do indiv:duo

5. Comportamento 4uncional do indiv:duo

. Incentiva()o

@. Fadiga

. nidade de análise

B. Conceito de organi"a()o

. 9epresenta()o grá4ica

Teora !as Relaçes u#a$as

Ciência social aplicada$

8 adapta()o do ?omem ; organi"a()o e vice8versa

9acional8emocional$ 8 motivado por sentimentos

Animal social$ 8 carente de apoio e participa()o 8 reage como membro de grupo


73/301


% !posi()o cerrada ; *eoria Clássica. % Inadeuada visuali"a()o dos problemas de rela(es industriais.

% Concep()o ingênua e romNntica do operário.

% 7imita()o do campo eperimental.

% Parcialidade das concluses.

% Ln4ase nos grupos in4ormais.

% 'n4oue manipulativo das rela(es ?umanas.

% !posi()o cerrada ; *eoria Clássica. % Inadeuada visuali"a()o dos problemas de rela(es industriais.

% Concep()o ingênua e romNntica do operário.% 7imita()o do campo eperimental.

% Parcialidade das concluses.

% Ln4ase nos grupos in4ormais.

% 'n4oue manipulativo das rela(es ?umanas.

Aprecia()o Cr:tica da *eoria das 9ela(esHumanas

73

Figura @ 1E 'n4oue manipulativo das 9ela(es


74/301


Gru&o Or"a$+ação Part*&ação O/et'os !aI$!'5!uo So*al I$-or#al $as !e*ses Or"a$+ação

For#al

Figura @.1E. 'n4oue manipulativo das 9ela(esHumanas

A!#$stração

I$*e$t'os Sste#a !e Pa!res !e So*as Co#u$*açes @!era$ça

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JJJ.c?iavenato.com

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!!!"elseier"#om"$r



77/301


(ARTE )* INTRODUÇÃO À TGA



(ARTE * A.ORDAGEM 0UMAN1STICA DA ADMINISTRAÇÃO


(ARTE 3* A.ORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

(ARTE 4* A.ORDAGEM COM(ORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃ


(ARTE 7* A.ORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

(ARTE )8* NO9AS A.ORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

SUM'RIO RESUMIDO

77


78/301


(ARTE CINCO

A.ORDAGEM NEOCL'SSICADA

ADMINISTRAÇÃO

78


79/301


Cap@tulo 4

Teoria Neo#lssi#a da Admi&istra

;De?&i&do o (apel do Admi&istrador<

% As Caracter:sticas da *eoria


80/301


Caracter:sticas da *eoria


81/301


d st a()o co o t#c ca soc a

Administra()o consiste em$

% !rientar

% Dirigir

% Controlar

!s es4or(os de um grupo de indiv:duospara um ob6etivo comum.

81

Aspectos Administrativos Comuns ;s


82/301


p!rgani"a(es

% Qua$to aos o/et'os: 'las s)o meios para o alcance deob6etivos. *odas elas s)o di4erentes em seus ob6etivos.

% Qua$to H a!#$stração: *odas elas eigem uma reuni)o demuitas pessoas ue devem atuar em con6unto e se integrarem um empreendimento comum. *odas elas eigem uma estruturae uma administra()o.

% Qua$to ao !ese#&e$


83/301


E-*;$*a:

% Ln4ase nos meios.% Fa"er corretamente as coisas.% 9esolver problemas.% ,alvaguardar recursos.% Cumprir tare4as e obriga(es.% *reinar os subordinados.% -anter as máuinas.% Freentar a igre6a.

% 9e"ar.% Sogar 4utebol com arte.

E-*4*a:

% Ln4ase nos resultados.% Fa"er as coisas certas.% Atingir ob6etivos.% !timi"ar o uso de recursos.% !bter resultados.% Dar e4icácia aos subordinados.% -áuinas em 4uncionamento.% Praticar valores religiosos.

% +an?ar o c#u.% +an?ar o 6ogo.

83

Princ:pios /ásicos da !rgani"a()o


84/301


p g (

% Divis)o do *rabal?o.

% 'speciali"a()o.

% Hieraruia

Autoridade 9esponsabilidade

Delega()o% Amplitude Administrativa

84

Figura .1. !s


85/301


N5'es:

I$sttu*o$al

I$ter#e!4ro

O&era*o$al

Administra()o de C&pula De4ini()o de ob6etivosPlane6amento= !rgani"a()o= Dire()o e Controle

Administra()o das !pera(es,upervis)o da eecu()o dastare4as e opera(es da empresa

Pres!e$te Dretores

Gere$tes

Su&er'sores

Fu$*o$4ros e O&er4ros'ecu()o das tare4as e opera(es

g g (

85

Figura .3. !s


86/301


g

N5'es:

I$sttu*o$al

I$ter#e!4ro

O&era*o$al

Presidente Diretores

+erentes

,upervisores

A!#$stração

O&eração "uncionários e Operários($essoal no1administrativo) Funcionários e !peráriosGPessoal n)o8administrativo

86

Figura .. !rgani"a()o Alongada e Ac?atada


87/301


g g ( g

Or"a$+ação >Alta? Or"a$+ação >A*


88/301


g g (Descentrali"ada

Or"a$+ação Ce$tral+a!a Or"a$+ação Des*e$tral+a!a

88

uadro .2. antagens e Desvantagens da


89/301


Va$ta"e$s !aDes*e$tral+ação Des'a$ta"e$s !aDes*e$tral+ação

1. As decises s)o tomadas maisrapidamente pelos pr0prioseecutores da a()o.

2. *omadores de decis)o s)o os uetêm mais in4orma()o sobre asitua()o.

3. -aior participa()o no processodecis0rio promove motiva()o e moral

elevado entre os administradoresm#dios.

5. Proporciona ecelente treinamentopara os administradores m#dios.

1. Pode ocorrer 4alta de in4orma()o ecoordena()o entre os departamentosenvolvidos.

2. -aior custo pela eigência demel?or sele()o e treinamento dosadministradores m#dios.

3. 9isco da subob6etiva()o$ osadministradores podem de4ender mais

os ob6etivos departamentais do ueos empresariais.

5. As pol:ticas e procedimentos podemvariar enormemente nos diversosdepartamentos.

Descentrali"a()o

89

Caso


90/301


Al4red ,loan Sr. 4oi presidente da +- entre 121 e 1. ,ubstituiu osantigos donos das peuenas 4ábricas aduiridas por gerentespro4issionais e adotou um programa de organi"a()o descentrali"adacom m&ltiplas divises GC?evrolet= Pontiac= /uicK !ldsmobile= Frigidaire.

A *or&oração !a GM se -u$!a#e$ta e# !os &r$*5&os:

% 'stilo de lideran(a voltada para os resultados.% Princ:pios orientadores.

Va$ta"e$s o/t!as *o# a !es*e$tral+ação:

% 9apide" nas decises.% Ausência de con4lito entre a alta administra()o e as divises.% ,entimento de eidade com eecutivos.% Ausência de politicagem na organi"a()o.% In4ormalidade e democracia na organi"a()o.% Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promo()o.% isuali"a()o do resultado das divises semi8independentes.% In4orma(es sobre as decises da Administra()o.

! clássico processo dedescentrali"a()o da +-

Pág: 164Pág: 164

90

*abela .1. ! processo administrativo segundo


91/301


Fa6ol Ur*J Gul*J Koo$t+ eOLDo$$ell

Ne#a$ Dale

Prever Investiga()oPrevis)oPlane6amen8to

Plane6amento Plane6amento Plane6amento Plane6amento

!rgani"ar !rgani"a()o !rgani"a()o !rgani"a()o !rgani"a()o !rgani"a()o

ComandarCoordenar

ComandoCoordena8()o

Administra()o dePessoalDire()oCoordena()o

Designa()o de PessoalDire()o

7ideran(a Dire()o

Controlar Controle In4orma()o!r(amento

Controle Controle Controle

clássicos e neoclássicos

91

uadro .3. ! Processo Administrativo


92/301


Pla$ea#e$to Or"a$+ação Dreção Co$trole

% De4inir a miss)o

% Formular ob6etivos

% De4inir os planos para alcan(ar os ob6etivos

% Programar as atividades

% Dividir o trabal?o

% Designar as

atividades

% Agrupar asatividades em0rg)os e cargos

% Alocar recursos

% De4inir autoridade e responsabilidade

% Designar as pessoas

% Coordenar os es4or(os

% Comunicar

% -otivar % 7iderar

% !rientar

% De4inir os padres

% -onitorar o desempen?o

% Avaliar o desempen?o

% A()o corretiva

92

Figura .11. As uatro 4un(es administrativas


93/301


Resulta!os

% Desempen?o% !b6etivos% Produtos% ,ervi(os% '4iciência% '4icácia

Dreção

Designar pessoas=dirigir seus es4or(os=motivá8las= liderá8las e comunicar

Pla$ea#e$to

For#ular o/et'os e os #eos &ara al*a$ç4Blos

Co$trole

-onitorar as atividades ecorrigir os desvios

Or"a$+ação

-odelar o trabal?o= alocar recursos ecoordenar atividades

Re*ursos

% Humanos% Financeiros% -ateriais% *ecnol0gicos% In4orma()o

93

Figura .12. As premissas do plane6amento


94/301


$resente "uturo

*ndeestamos

aora

Situaçãoatual

+lane3amento

+lanos

*ndepretendemos

chear

*b3etivos pretendidos

94

Figura .13. ! desdobramento dos ob6etivos


95/301


O/et'os or"a$+a*o$as 'stabelecimento dos ob6etivos da organi"a()o

Pol5t*as Coloca()o dos ob6etivos como guias para a a()o

Dretr+es 7in?as mestras e gen#ricas para a a()o

Metas

Alvos a atingir a curto pra"o em cada 0rg)o Pro"ra#as Atividades necessárias para cada meta

Pro*e!#e$tos -odos de eecu()o de cada programa

M=to!os Planos de a()o para a eecu()o de tare4as

Nor#as 9egras para cada procedimento

A#&ltu!e

Detal


96/301


Pla$ear

% De4inir ob6etivos

% eri4icar onde as coisas est)o ?o6e

% Desenvolver premissas

sobre condi(es 4uturas Gcenários

% Identi4icar meios para alcan(ar os ob6etivos

% Implementar os planos de a()o necessários

!rgani"ar Dirigir Controlar

96

*abela .2. !s três n:veis de plane6amento


97/301


Pla$ea#e$to

Co$te!o E8te$são !e

Te#&o

A#&ltu!e

'strat#gico

+en#rico=sint#tico eabrangente

7ongopra"o

-acroorientado. Aborda a empresacomo uma totalidade.

*ático -enos gen#ricoe maisdetal?ado

-#diopra"o

Aborda cada unidade da empresaseparadamente.

!peracional

Detal?ado=espec:4ico eanal:tico

Curtopra"o

-icroorientado. Aborda cada tare4a ouopera()o apenas.

97

Figura .1. !s uatro tipos de planos


98/301


-#todos de trabal?o ou de eecu()o. 9epresentados por organogramas.

9eceita T despesa em um dado espa(o de tempo.

Correla()o entre tempo e atividades Gagendas. 9epresentados por cronogramas.

Como as pessoas devem se comportar em determinadas situa(es.

*ipos

de

Planos

9elacionados com

-#todos

9elacionados com Din?eiro

9elacionados com *empo

9elacionados comComportamentos

Procedimentos

!r(amentos

Programas ou Programa(es

9egras ou 9egulamentos

98

Figura .1@. A 4un()o de organi"ar


99/301


Or"a$+ar

% Dividir o trabal?o

% Agrupar as atividades em uma estrutura

l0gica% Designar as pessoas para sua eecu()o

% Alocar os recursos

% Coordenar os es4or(os

Dirigir ControlarPlane6ar

99

*abela .3. !s três n:veis de organi"a()o


100/301


A/ra$";$*a T&o !e Dese$


101/301


Dr"r

% Dirigir os es4or(os para um prop0sito comum

% Comunicar

% 7iderar

% -otivar

% !rientar as pessoas

% Impulsionar as pessoas

Or"a$+ar Co$trolarPla$ear

101

*abela .5. !s três n:veis de dire()o


102/301


N5'es

!eOr"a$+ação

N5'es !e

Dreção

Car"os E$'ol'!os A/ra$";$*a

Institucional

Dire()o Diretores e altos eecutivos A empresa ou áreas daempresa

Intermediário

+erência +erentes e pessoal do meiodo campo

Cada departamento ouunidade da empresa

!peracional

,upervis)o ,upervisores eencarregados

Cada grupo de pessoasou tare4as

102

Figura .1B. A 4un()o de controlar


103/301


Co$trolar

% De4inir padres de desempen?o

% -onitorar o desempen?o

% Comparar odesempen?o com os

padres estabelecidos

% *omar a a()o corretiva para corrigir desvios

e assegurar o alcancedos ob6etivos

Plane6ar !rgani"ar Dirigir

103

Figura .1. As uatro 4ases do controle


104/301


'stabelecimento

de padres

A()ocorretiva

!bserva()o do desempen?o

Compara()o dodesempen?o com opadr)o estabelecido

104

Figura .2E. !s uatro tipos de padres


105/301


*ipos de

Padres

Padres de

uantidade

Padres

de ualidade

Padres

de *empo

Padres

de Custo

% olume de produ()o%


106/301


Co$trole Co$te!o E8te$são !eTe#&o A#&ltu!e

'strat#gico

+en#rico= sint#tico eabrangente

7ongo pra"o -acroorientado. Aborda aempresa como uma totalidade

*ático -enos gen#rico emais detal?ado

-#dio pra"o Aborda cada unidade daempresa separadamente

!peracional

Detal?ado= espec:4icoe anal:tico

Curto pra"o -icroorientado. Aborda cadatare4a ou opera()o apenas

106

Aprecia()o Cr:tica da *eoria


107/301


% A vel?a concep()o de Fa>ol$ Administrar # prever=organi"ar= comandar= coordenar e controlar continua 4irme.

% -as ?o6e se 4ala em processo administrativo$ plane6ar= organi"ar= dirigir e controlar.

% As 4un(es administrativas continuam aceitas$Plane6amento !rgani"a()o Dire()o Controle.

% Contudo= administrar # mais do ue gerenciar pessoas= recursos e atividades. 'm #pocas de mudan(a= o papel do administrador se centra mais na inova()o do ue na manuten()o do statu uo.

107

As&e*tos


108/301


&Pr$*&as A/or!a"e$s Pres*rt'as e Nor#at'as !a A!#$stração

TeoraCl4ss*a

Teora !as Relaçesu#a$as

Teora Neo*l4ss*a

Abordagem daorgani"a()o !rgani"a()o 4ormaleclusivamente !rgani"a()o in4ormaleclusivamente !rgani"a()o 4ormal e in4ormal

Conceito deorgani"a()o

'strutura 4ormal como con6unto de0rg)os= cargos e tare4as

,istema social como con6unto depap#is sociais

,istema social com ob6etivos aserem alcan(ados racionalmente

Principaisrepresentantes

*a>lor= Fa>ol= +ilbret?= +antt=+ulicK= rJicK= -oone>= 'merson=,?eldon

-a>o= Follett= 9oet?lisberger=Dubin= CartJrig?t= Frenc?=*annenbaun= 7eJin= iteles=Homans

DrucKer= Uoont"= Sucius=


109/301


Cap@tulo 5

De#orrHias da Teoria Neo#lssi#a*Tipos de OrFa&i>aBo

;Da&do =orma K Empresa<

% ! 9acionalismo da !rgani"a()o Formal.% A !rgani"a()o 7inear.% A !rgani"a()o Funcional.% A !rgani"a()o 7in?a8,ta44.% As Comisses.% Aprecia()o Cr:tica dos *ipos de !rgani"a(es.

109

!rgani"a()o 7inear


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Cara*ter5st*as:

1. Autoridade linear ou &nica.2. 7in?as 4ormais de comunica()o.3. Centrali"a()o das decises.5. Aspecto piramidal.

Va$ta"e$s:

1. 'strutura simples e de 4ácil compreens)o.2. Clara delimita()o das responsabilidades.3. Facilidade de implanta()o.5. 'stabilidade.. Indicada para peuenas empresas.

Des'a$ta"e$s:

1. 'stabilidade e constNncia das rela(es 4ormais.2. Autoridade linear baseada no comando &nico e direto.3. 'agero da 4un()o de c?e4ia.5. C?e4es generalistas ue n)o se especiali"am.. Provoca o congestionamento das comunica(es.@. Comunica(es indiretas e demoradas.

Cara*ter5st*as:

1. Autoridade linear ou &nica.2. 7in?as 4ormais de comunica()o.3. Centrali"a()o das decises.5. Aspecto piramidal.

Va$ta"e$s:

1. 'strutura simples e de 4ácil compreens)o.2. Clara delimita()o das responsabilidades.3. Facilidade de implanta()o.5. 'stabilidade.. Indicada para peuenas empresas.

Des'a$ta"e$s:

1. 'stabilidade e constNncia das rela(es 4ormais.2. Autoridade linear baseada no comando &nico e direto.3. 'agero da 4un()o de c?e4ia.5. C?e4es generalistas ue n)o se especiali"am.. Provoca o congestionamento das comunica(es.@. Comunica(es indiretas e demoradas.

110

!rgani"a()o Funcional


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Cara*ter5st*as:1. Autoridade 4uncional ou dividida.2. 7in?as diretas de comunica()o.3. Descentrali"a()o das decises.5. Ln4ase na especiali"a()o.

Va$ta"e$s:1. Proporciona o máimo de especiali"a()o.2. Permite a mel?or supervis)o t#cnica poss:vel.3. Desenvolve comunica(es diretas e sem intermedia()o.5. ,epara as 4un(es de plane6amento e controle das 4un(es de eecu()o.

Des'a$ta"e$s:1. Dilui()o e conseente perda de autoridade de comando.2. ,ubordina()o m&ltipla.3. *endência ; concorrência entre especialistas.5. *endência ; tens)o e con4lito dentro da organi"a()o.

Cara*ter5st*as:

1. Autoridade 4uncional ou dividida.2. 7in?as diretas de comunica()o.3. Descentrali"a()o das decises.5. Ln4ase na especiali"a()o.

Va$ta"e$s:

1. Proporciona o máimo de especiali"a()o.2. Permite a mel?or supervis)o t#cnica poss:vel.3. Desenvolve comunica(es diretas e sem intermedia()o.5. ,epara as 4un(es de plane6amento e controle das 4un(es de eecu()o.

Des'a$ta"e$s:

1. Dilui()o e conseente perda de autoridade de comando.2. ,ubordina()o m&ltipla.3. *endência ; concorrência entre especialistas.5. *endência ; tens)o e con4lito dentro da organi"a()o.

111

A supervis)o 4uncional


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,upervisor

de-anuten()o

,upervisor

de Produ()o

,upervisor

deualidade

!perário A !perário / !perário C !perário D

112

!rgani"a()o 7in?a8,ta44


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Cara*ter5st*as:

1. Fus)o da estrutura linear com a estrutura 4uncional.2. Coeistência entre as lin?as 4ormais e as lin?as diretas de comunica()o.3. ,epara()o entre 0rg)os operacionais Geecutivos e

0rg)os de apoio e suporte Gassessoria.5. Hieraruia versus especiali"a()o.

Va$ta"e$s:

1. Assegura assessoria especiali"ada e mant#m o princ:pio de autoridade &nica.2. Atividade con6unta e coordenada de 0rg)os de lin?a e 0rg)os de sta44.

Des'a$ta"e$s:1. Con4litos entre 0rg)os de lin?a e de sta44.2. Di4iculdade na obten()o e manuten()o do euil:brio entre lin?a e sta44.

Cara*ter5st*as:

1. Fus)o da estrutura linear com a estrutura 4uncional.2. Coeistência entre as lin?as 4ormais e as lin?as diretas de comunica()o.3. ,epara()o entre 0rg)os operacionais Geecutivos e

0rg)os de apoio e suporte Gassessoria.5. Hieraruia versus especiali"a()o.

Va$ta"e$s:

1. Assegura assessoria especiali"ada e mant#m o princ:pio de autoridade &nica.2. Atividade con6unta e coordenada de 0rg)os de lin?a e 0rg)os de sta44.

Des'a$ta"e$s:

1. Con4litos entre 0rg)os de lin?a e de sta44.2. Di4iculdade na obten()o e manuten()o do euil:brio entre lin?a e sta44.

113

Figura B.3. Fun(es de um 0rg)o de ,ta44


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N5'el I$sttu*o$al

N5'el I$ter#e!4ro

N5'el O&era*o$al

% Consultoria% Assessoramento% Aconsel?amento% 9ecomenda()o% Apoio e suporte

% Presta()o de servi(os especiali"ados% 'ecu()o de servi(os especiali"ados

114

Figura B.5. Caracter:sticas da 7in?a e do ,ta44


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Sta--

V uem assessora

V uem dá consultoria e assistência

9ecomenda()o Alternativas *rabal?o de gabinete

Pelo plane6amento e pelas sugestes

+erente de ,ta44

@$


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Estrutura @$ear Estrutura @$


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Funcional e 7in?a ,ta44

Estrutura @$ear Estrutura Fu$*o$al Estrutura @$


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T&os !e Co#ssão

*omada de Decis)o e

Sulgamentos +rupais

Coordena()o

+est)o -&ltipla

E8e#&los

% Consel?o deAdministra()o

% Consel?o Consultivo

% Comiss)o de novosprodutos

% Comiss)o de coordena()o endas8Produ()o

% Comitê Diretivo% Comiss)o de Plane6amento

Cara*ter5st*as

*omar decises ue envolvem di4erentes en4oues e coordenar a a()o

decorrente

Integrar vários 0rg)os e atividades inter8 relacionadas e

proporcionar comunica()o con6unta.

Dirigir a empresa ouáreas de maneira con6unta mas sem modi4icar aestrutura organi"acional.

118

Cap@tulo 7


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Cap@tulo 7De#orrHias da Teoria Neo#lssi#a*

Departame&tali>aBo

;Compo&do as U&idades da Empresa<

% ! Conceito de Departamentali"a()o.% !s *ipos de Departamentali"a()o.% A Departamentali"a()o por 4un(es.% A Departamentali"a()o por produtos ou servi(os.% A Departamentali"a()o geográ4ica

% A Departamentali"a()o por clientela% A Departamentali"a()o por processos% A Departamentali"a()o por pro6etos% A escol?a de alternativas de departamentali"a()o% A aprecia()o cr:tica da departamentali"a()o

119

Conceito de Departamentali"a()o


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Es&e*al+ação Vert*al: Es&e*al+ação or+o$tal:

N5'es er4ru*os De&arta#e$tos

Es&e*al+ação Vert*al: Es&e*al+ação or+o$tal:N5'es er4ru*os De&arta#e$tos

120

*ipos de Departamentali"a()o


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1. Por 4un(es Gou 4uncional.

2. Por produtos ou servi(os.

3. Por locali"a()o geográ4ica.5. Por clientes.

. Por 4ases do processo.

@. Por pro6etos.

1. Por 4un(es Gou 4uncional.

2. Por produtos ou servi(os.

3. Por locali"a()o geográ4ica.

5. Por clientes.

. Por 4ases do processo.

@. Por pro6etos.

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Departamentali"a()o por Fun(es


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Cara*ter5st*as:

Agrupamento das atividades de acordo com as 4un(es principais da empresa.

Va$ta"e$s:% Agrupa especialistas comuns em uma &nica c?e4ia.% +arante plena utili"a()o das ?abilidades t#cnicas das pessoas.% Permite economia de escala pela utili"a()o integrada de pessoas e produ()o.% !rienta as pessoas para uma &nica e espec:4ica atividade.

% Indicada para condi(es de estabilidade.% 9e4lete auto8orienta()o e introvers)o administrativa.

Des'a$ta"e$s:% 9edu" a coopera()o interdepartamental.% Inadeuada uando a tecnologia e ambiente s)o mutáveis.% Di4iculta adapta()o e 4leibilidade a mudan(as eternas.% Fa" com ue pessoas 4ocali"em subo6etivos de suas especialidades.

Cara*ter5st*as:

Agrupamento das atividades de acordo com as 4un(es principais da empresa.Va$ta"e$s:% Agrupa especialistas comuns em uma &nica c?e4ia.% +arante plena utili"a()o das ?abilidades t#cnicas das pessoas.% Permite economia de escala pela utili"a()o integrada de pessoas e produ()o.% !rienta as pessoas para uma &nica e espec:4ica atividade.% Indicada para condi(es de estabilidade.% 9e4lete auto8orienta()o e introvers)o administrativa.

Des'a$ta"e$s:% 9edu" a coopera()o interdepartamental.% Inadeuada uando a tecnologia e ambiente s)o mutáveis.% Di4iculta adapta()o e 4leibilidade a mudan(as eternas.% Fa" com ue pessoas 4ocali"em subo6etivos de suas especialidades.

Diretor +eral

Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor 9H Diretor -arKeting

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Departamentali"a()o por ProdutosT,ervi(os


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Cara*ter5st*as:

Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organi"a()o= ou se6a=de acordo com o produto ou servi(o reali"ado.

Va$ta"e$s:% Fia a responsabilidade dos departamentos para um produto ou servi(o.% Facilita a coordena()o interdepartamental.% Facilita a inova()o= ue reuer coopera()o e comunica()o de vários grupos.

% Indicada para circunstNncias eternas mutáveis.% Permite 4leibilidade.Des'a$ta"e$s:% Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para di4erentes produtos.% Contra8indicada para circunstNncias eternas estáveis.% Provoca problemas ?umanos de temores e ansiedades com a instabilidade.% 'n4ati"a a coordena()o em detrimento da especiali"a()o.

Cara*ter5st*as:

Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organi"a()o= ou se6a=de acordo com o produto ou servi(o reali"ado.

Va$ta"e$s:% Fia a responsabilidade dos departamentos para um produto ou servi(o.% Facilita a coordena()o interdepartamental.% Facilita a inova()o= ue reuer coopera()o e comunica()o de vários grupos.

% Indicada para circunstNncias eternas mutáveis.% Permite 4leibilidade.Des'a$ta"e$s:% Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para di4erentes produtos.% Contra8indicada para circunstNncias eternas estáveis.% Provoca problemas ?umanos de temores e ansiedades com a instabilidade.% 'n4ati"a a coordena()o em detrimento da especiali"a()o.

Diretor +eral

Divis)o Divis)o Divis)o Divis)oFarmacêutica eterinária u:mica *intas

123

Departamentali"a()o +eográ4ica


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Cara*ter5st*as:

Agrupamento das atividades de acordo com o territ0rio= regi)o ou área geográ4ica.

Va$ta"e$s:% Assegura o sucesso da organi"a()o pelo a6ustamento ;s condi(es locais.% Fia a responsabilidade de desempen?o e lucro em cada local ou regi)o.% 'ncora6a os eecutivos a pensar em termos de sucesso no territ0rio.% Indicada para empresas de vare6o..

% Indicada para condi(es de estabilidade.% Permite acompan?ar varia(es locais e regionais.Des'a$ta"e$s:

% 9edu" a coopera()o interdepartamental.% !corre principalmente nas áreas de marKeting e produ()o.% Inadeuada para a área 4inanceira.

Cara*ter5st*as:

Agrupamento das atividades de acordo com o territ0rio= regi)o ou área geográ4ica.

Va$ta"e$s:% Assegura o sucesso da organi"a()o pelo a6ustamento ;s condi(es locais.% Fia a responsabilidade de desempen?o e lucro em cada local ou regi)o.% 'ncora6a os eecutivos a pensar em termos de sucesso no territ0rio.% Indicada para empresas de vare6o..

% Indicada para condi(es de estabilidade.% Permite acompan?ar varia(es locais e regionais.Des'a$ta"e$s:

% 9edu" a coopera()o interdepartamental.% !corre principalmente nas áreas de marKeting e produ()o.% Inadeuada para a área 4inanceira.

Diretor +eral

9egi)o ,udeste 9egi)o Central 9egi)o


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Cara*ter5st*as:Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Va$ta"e$s:% uando a satis4a()o do cliente # o aspecto mais cr:tico da organi"a()o.% uando o neg0cio depende de di4erentes tipos de clientes.% Predispe os eecutivos a pensar em satis4a"er as necessidades dos clientes.

% Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.

Des'a$ta"e$s:% As demais atividades da organi"a()o W produ()o= 4inan(as W tornam8se

secundárias ou acess0rias 4ace ; preocupa()o eclusiva com o cliente.% !s demais ob6etivos da organi"a()o W como lucratividade= produtividade=

e4iciência W podem ser sacri4icados em 4un()o da satis4a()o do cliente.

Cara*ter5st*as:

Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Va$ta"e$s:% uando a satis4a()o do cliente # o aspecto mais cr:tico da organi"a()o.% uando o neg0cio depende de di4erentes tipos de clientes.% Predispe os eecutivos a pensar em satis4a"er as necessidades dos clientes.% Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.

Des'a$ta"e$s:% As demais atividades da organi"a()o W produ()o= 4inan(as W tornam8se

secundárias ou acess0rias 4ace ; preocupa()o eclusiva com o cliente.% !s demais ob6etivos da organi"a()o W como lucratividade= produtividade=

e4iciência W podem ser sacri4icados em 4un()o da satis4a()o do cliente.

Dretor Geral

Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino -asculino Suvenil *erceira Idade

125

Departamentali"a()o por Processo


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Cara*ter5st*as:

Agrupamento das atividades de acordo com o 4luo do processo produtivo.

Va$ta"e$s:% -uito utili"ada no n:vel operacional de áreas de produ()o ou de opera(es.% +arante plena utili"a()o e vantagens econQmicos do euipamento ou tecnologia.% A tecnologia passa a ser o 4oco e o ponto de re4erência para o agrupamento.% 'n4ati"a o processo.

% Permite a(es de reengen?aria dos processos e de enugamento.Des'a$ta"e$s:% Inadeuada uando a tecnologia e ambiente s)o mutáveis.% Pouca 4leibilidade a mudan(as internas ou eternas.% Centrali"a demasiadamente a aten()o no processo produtivo.

Cara*ter5st*as:

Agrupamento das atividades de acordo com o 4luo do processo produtivo.

Va$ta"e$s:% -uito utili"ada no n:vel operacional de áreas de produ()o ou de opera(es.% +arante plena utili"a()o e vantagens econQmicos do euipamento ou tecnologia.% A tecnologia passa a ser o 4oco e o ponto de re4erência para o agrupamento.% 'n4ati"a o processo.

% Permite a(es de reengen?aria dos processos e de enugamento.Des'a$ta"e$s:% Inadeuada uando a tecnologia e ambiente s)o mutáveis.% Pouca 4leibilidade a mudan(as internas ou eternas.% Centrali"a demasiadamente a aten()o no processo produtivo.

Diretor Industrial

,e()o de ,e()o de ,e()o de ,e()o dePr#8-ontagem -ontagem 'mbalagem Acabamento

126

Departamentali"a()o por Pro6etos


127/301


Cara*ter5st*as:

Agrupamento das atividades de acordo com os pro6etos plane6ados pela empresa.Va$ta"e$s:% Agrupa euipes multi4uncionais em pro6etos espec:4icos de grande porte.% Ideal para empresas cu6os produtos envolvam concentra()o de recursos e tempo.% Ideal para estaleiros= obras de constru()o civil ou industrial= ?idroel#tricas.% Facilita o plane6amento detal?ado para a eecu()o de produtos de grande porte.% Adapta a empresa aos pro6etos ue ela pretende construir.% nidades e grupos s)o destacados e concentrados durante longo tempo.% V uma departamentali"a()o temporária por produto.

Des'a$ta"e$s:% ! pro6eto tem vida plane6ada. V descont:nuo.% uando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar euipamentos.% Produ" ansiedade e ang&stia nas pessoas pela sua descontinuidade.

Cara*ter5st*as:

Agrupamento das atividades de acordo com os pro6etos plane6ados pela empresa.

Va$ta"e$s:% Agrupa euipes multi4uncionais em pro6etos espec:4icos de grande porte.% Ideal para empresas cu6os produtos envolvam concentra()o de recursos e tempo.% Ideal para estaleiros= obras de constru()o civil ou industrial= ?idroel#tricas.% Facilita o plane6amento detal?ado para a eecu()o de produtos de grande porte.% Adapta a empresa aos pro6etos ue ela pretende construir.

% nidades e grupos s)o destacados e concentrados durante longo tempo.% V uma departamentali"a()o temporária por produto.

Des'a$ta"e$s:% ! pro6eto tem vida plane6ada. V descont:nuo.% uando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar euipamentos.% Produ" ansiedade e ang&stia nas pessoas pela sua descontinuidade.

Diretor do Pro6eto

Administrador 'ngen?eiro de 'ngen?eiro de 'ngen?eiro de do Pro6eto Compras Controle 'ecu()o

127

Figura .1. 'emplo de departamentali"a()ocombinada


128/301


De&arta#e$tal+ação Fu$*o$al

De&arta#e$tal+ação &or Pro!utos

De&arta#e$tal+ação &or Pro*esso

De&arta#e$tal+ação Fu$*o$al

Presidência

Divis)o Divis)o Divis)oFinanceira de Produ()o de -arKeting

Departamento Departamento Departamento de -otores de 'letrodom#sticos de +eladeiras

,e()o de ,e()o de ,e()o de'nrolamento Pr#8-ontagem -ontagem

,etor de ,etor dePlane6amento Controle

128


129/301


130/301


Cap@tulo )8

Admi&istraBo (or O$etios

;=o#ali>a&do Resultados<

% As !rigens da AP!.% As Caracter:sticas da AP!.

% A Fia()o de !b6etivos.% A 'strat#gia !rgani"acional.% ! Ciclo da AP!.% Aprecia()o Cr:tica da AP!.

130

Caracter:sticas da AP!


131/301


1. 'stabelecimento con6unto de ob6etivos entre gerente e subordinado.

2. 'stabelecimento de ob6etivos para cada departamento ou posi()o.

3. Interliga()o entre os vários ob6etivos departamentais.

5. Ln4ase na mensura()o e no controle de resultados.

. Cont:nua avalia()o= revis)o e reciclagem dos planos.

@. Participa()o atuante das gerências e dos subordinados.

. Apoio intensivo do sta44.

1. 'stabelecimento con6unto de ob6etivos entre gerente e subordinado.

2. 'stabelecimento de ob6etivos para cada departamento ou posi()o.

3. Interliga()o entre os vários ob6etivos departamentais.

5. Ln4ase na mensura()o e no controle de resultados.

. Cont:nua avalia()o= revis)o e reciclagem dos planos.

@. Participa()o atuante das gerências e dos subordinados.

. Apoio intensivo do sta44.

131

Figura 1E.1. ! processo participativo edemocrático da AP!


132/301


+erente

,ubordinado

Formula()o Con6unta de!b6etivos deDesempen?o

Ação I$!'!ual !o Gere$te:

Proporcionar apoio= dire()o

e recursos

Ação I$!'!ual !o Su/or!$a!o:

Desempen?ar as tare4as e

alcan(ar ob6etivos

Avalia()ocon6unta do

alcance dos ob6etivos e reciclagemdo processo de AP!

132

Figura 1E.3. ! ciclo cont:nuo da AP!


133/301


Fia()o dos !b6etivos+lobais da

empresa

'labora()o doPlane6amento

'strat#gico

Fia()o dos !b6etivosDepartamentais

Avalia()o dos9esultados

'labora()o doPlano tático do Departamento

9evis)o dosPlanos

Desdobramentodo Plano *ático em Planos !peracionais

'ecu()odos

Planos133

Fia()o de !b6etivos


134/301


A #&ort$*a !os o/et'os:1. Proporcionam uma diretri" ou 4inalidade comum.2. Permitem o trabal?o em euipe e eliminam tendências egocêntricas.3. ,ervem de base para avaliar planos e evitam erros.5. -el?oram as possibilidades de previs)o do 4uturo.. uando os recursos s)o escassos= a6udam a orientar e prever sua

distribui()o criteriosa.

1. Crt=ros &ara es*ol


135/301


9etorno sobre oInvestimento 'mpresarial

Aumento do 9edu()o do 9etorno Investimento

Aumento do 9edu()o deFaturamento Custos

tili"a()o'4icientedos Atuais9ecursos

Auisi()o

de 9ecursos Adicionais

% -anuten()o dos 'uipamentos% -el?oria dos 'uipamentos

% Auisi()o de novos euipamentos% Programas de capta()o de recursos% 9ecrutamento e sele()o de novos empregados

O/et'osOr"a$+a*o$as

O/et'osDe&arta#e$tas

O/et'os O&era*o$as

135

uadro 1E.2. Compara()o entre estrat#gia etática.


136/301


T4t*a:

% 9e4ere8se a cada departamento ou unidade

% V um meio para alcan(ar ob6etivos departamentais

% V orientada para o m#dio ou curto pra"o

% V de4inida no n:vel intermediário pelo gerente

T4t*a:

% 9e4ere8se a cada departamento ou unidade

% V um meio para alcan(ar ob6etivos departamentais

% V orientada para o m#dio ou curto pra"o

% V de4inida no n:vel intermediário pelo gerente

Estrat="a:

% 'nvolve a organi"a()o como uma totalidade

% V um meio para alcan(ar ob6etivos organi"acionais

% V orientada para o longo pra"o

% V decidida no n:vel institucional da organi"a()o

Estrat="a:

% 'nvolve a organi"a()o como uma totalidade

% V um meio para alcan(ar ob6etivos organi"acionais

% V orientada para o longo pra"o

% V decidida no n:vel institucional da organi"a()o

136

Plane6amento 'strat#gico


137/301


1. 'stágio da 4ormula()o de ob6etivos organi"acionais.

2. 'stágio da auditoria eterna W o ambiente.

3. 'stágio da auditoria interna W a organi"a()o.

5. 'stágio da 4ormula()o estrat#gica.

. 'stágio de desenvolvimento de planos táticos.

@. !peracionali"a()o da estrat#gia.

1. 'stágio da 4ormula()o de ob6etivos organi"acionais.

2. 'stágio da auditoria eterna W o ambiente.

3. 'stágio da auditoria interna W a organi"a()o.

5. 'stágio da 4ormula()o estrat#gica.

. 'stágio de desenvolvimento de planos táticos.

@. !peracionali"a()o da estrat#gia.

137

Figura 1E.. ! modelo de plane6amento

estrat#gico de ,teiner


138/301

Idalberto Chiavenato 138

Figura 1E.@. As bases do plane6amentoestrat#gico


139/301


Formula()o dos !b6etivos

!rgani"acionais

AnáliseInterna da 'mpresa

Análise'terna do Ambiente

Formula()o de Alternativas 'strat#gicas

Pontos 4ortes e pontos 4racos= 9ecursos dispon:veis= Habilidades e competências

Condi(es eternas=!portunidades= amea(as= Desa4ios e restri(es

O ue te#os$a e#&resa

O ue


140/301


Po$tos Fortes !a Or"a$+ação Po$tos Fra*os !a Or"a$+açãoStre$"


141/301


141

Figura 1E.B. Desenvolvimento de Planos *áticos

Pla$os T4t*os Pla$os O&era*o$as


142/301


Plane6amento 'strat#gico

Pla$os T4t*os Pla$os O&era*o$as

Plane6amento

de


143/301

Idalberto Chiavenato 143

Figura 1E.1E. -odelo de AP! de Humble


144/301


Planos'strat#gicosda 'mpresa

Avalia()o e

Controle dos 9esultados

9esultados de cadaDepartamento

Planos

*áticosda 'mpresa

Planos de cada Departamento da 'mpresa

144

Figura 1E.11. -odelo de AP! de !diorne

,uperior e subordinado


145/301


,ubordinadoprope ob6etivos e medidas para seu trabal?o

!b6etivos da!rgani"a()o e -edidas de Desempen?o

Avalia()operi0dica dos 9esultados

Acordo comumsobre ob6etivosdo subordinado

9etroa()o de 9esultadosperi0dicos sobre Pra"os intermediários

9evis)o da'strutura da!rgani"a()o

estabelecem ob6etivos

Avalia()o doDesempen?o da !rgani"a()o

Abandono de ob6etivosInadeuados


146/301


1. A estrat#gia organi"acional # uma 4aca de dois gumes.

2. Premissas euivocadas da escola do plane6amento estrat#gico.

3. !s pecados capitais do plane6amento estrat#gico neoclássico.

5. A cr:tica de 7evinson.

. A cr:tica de 7odi.

@. Aplica()o incompleta e super4icial da AP!.

. !s eageros da AP!.

1. A estrat#gia organi"acional # uma 4aca de dois gumes.

2. Premissas euivocadas da escola do plane6amento estrat#gico.

3. !s pecados capitais do plane6amento estrat#gico neoclássico.

5. A cr:tica de 7evinson.

. A cr:tica de 7odi.

@. Aplica()o incompleta e super4icial da AP!.

. !s eageros da AP!.

146

uadro 1E.5. /ene4:cios e Problemas com a AP!


147/301


Al"u$s &ro/le#as *o# a APO:

% Coer()o sobre os subordinados.

% Aprova()o de ob6etivos incompat:veis.

% Papel0rio em ecesso.

% Focali"a()o sobre resultados mais

4acilmente mensuráveis do ue sobre resultados mais importantes.

% Persegui()o r:gida de ob6etivos ue poderiam ser abandonados.

Al"u$s &ro/le#as *o# a APO:

% Coer()o sobre os subordinados.

% Aprova()o de ob6etivos incompat:veis.

% Papel0rio em ecesso.

% Focali"a()o sobre resultados mais

4acilmente mensuráveis do ue sobre resultados mais importantes.

% Persegui()o r:gida de ob6etivos ue poderiam ser abandonados.

Al"u$s /e$e-5*os !a APO:

% Aclaramento de ob6etivos.

% -el?oria do plane6amento.

% Padres claros para controle.

% Aumento da motiva()o das pessoas.

% Avalia()o mais ob6etiva dos resultados.

% -el?oria do moral.

Al"u$s /e$e-5*os !a APO:% Aclaramento de ob6etivos.

% -el?oria do plane6amento.

% Padres claros para controle.

% Aumento da motiva()o das pessoas.

% Avalia()o mais ob6etiva dos resultados.

% -el?oria do moral.

147

uadro 1E.. A transi()o do estilo administrativocom a AP!


148/301


Pr=BAPO:

% Administra()o do cotidiano.

% isuali"a()o para dentro da empresa.

% !rienta()o para os produtos.

% !rienta()o para a organi"a()o.

% !rienta()o para as atividades.

% Administra()o da rotina.

% Ln4ase no Ocomo.

% Foco no din?eiro= máuinas e materiais.% Controle centrali"ado= 4uncional.

% 'stilo autoritário.

% Individualismo.

Pr=BAPO:

% Administra()o do cotidiano.

% isuali"a()o para dentro da empresa.

% !rienta()o para os produtos.

% !rienta()o para a organi"a()o.

% !rienta()o para as atividades.

% Administra()o da rotina.

% Ln4ase no Ocomo.

% Foco no din?eiro= máuinas e materiais.

% Controle centrali"ado= 4uncional.

% 'stilo autoritário.

% Individualismo.

P3sBAPO:

% Focali"a()o no 4uturo.

% isuali"a()o para 4ora da empresa.

% !rienta()o para as pessoas.

% !rienta()o para os clientes.

% !rienta()o para os resultados.

% Cria()o de inova(es.

% Ln4ase no Opara ue.

% Foco nas pessoas= mentalidade e tempo.

% Iniciativa descentrali"ada nos subords.

% 'stilo participativo.

% *rabal?o em euipe.

P3sBAPO:

% Focali"a()o no 4uturo.

% isuali"a()o para 4ora da empresa.

% !rienta()o para as pessoas.

% !rienta()o para os clientes.

% !rienta()o para os resultados.

% Cria()o de inova(es.

% Ln4ase no Opara ue.

% Foco nas pessoas= mentalidade e tempo.% Iniciativa descentrali"ada nos subords.

% 'stilo participativo.

% *rabal?o em euipe.148


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JJJ.c?iavenato.com

www.elsevier.com.br

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INTRODUÇÃO À TEORIA

GERAL DA ADMINISTRAÇÃO


!!!"elseier"#om"$r

!!!"#%iae&ato"#om 150


SUM'RIO RESUMIDO


151/301





(ARTE * A.ORDAGEM 0UMAN1STICA DA ADMINISTRAÇÃO


(ARTE 3* A.ORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

(ARTE 4* A.ORDAGEM COM(ORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃ


(ARTE 7* A.ORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

(ARTE )8* NO9AS A.ORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO151


152/301


(ARTE SEIS

A.ORDAGEMESTRUTURALISTA

DA

ADMINISTRAÇÃO

152

Figura I.1. !s desdobramentos da Abordagem'struturalista


153/301


*eoria da /urocracia

*eoria'struturalista

Abordagem'struturalista

Ê$-ase $a Estrutura

Ê$-ase $a Estrutura9 $as Pessoas e $o

A#/e$te

153

Cap@tulo ))


154/301


Modelo .uro#rti#o de OrFa&i>aBo ;Em .us#a da OrFa&i>aBo Ideal<

% As !rigens da *eoria da /urocracia.% !s *ipos de Autoridade.% As Caracter:sticas da /urocracia segundo Xeber.% As antagens da /urocracia.% As Dis4un(es da /urocracia.

% ! -odelo /urocrático de -erton.% A Intera()o da /urocracia com o Ambiente.% !s +raus de /urocrati"a()o.% As Dimenses da /urocracia.% Aprecia()o Cr:tica da *eoria da /urocracia.

154

*abela 11.1. *ipologia de sociedades segundoXeber


155/301


T&os !e Cara*ter5st*as E8e#&los T&os !e Cara*ter5st*as @e"t#ação A&aratoSo*e!a!e Autor!a!e A!#$strat'o

Patriarcal e Cl)= tribo=


156/301


Pág: 262Pág: 262

Aleandre # o proprietário da Proteus= uma con?ecida empresado ramo imobiliário. Depois de d#ca

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