Escuela de Admon

7/21/2019 Escuela de Admon

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Escuela de sistema

social de Max Web


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Debido a las crticas hechas tanto p

teora clsica por su mecanismo, coteora de las relaciones humanas endcada de 1940, surge la teora de social en la administracin. La Teor

sistema social podemos denirla co!orma de organi"acin #ue se basa conductas racionales para alcan"arob$eti%os.


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&e considera como !undador deteora al socilogo 'a( )eber

+ue un cientco social alemn, uno de los !de sociologa moderna. &egn 'a( )eber, ade organi"acin corresponde tambin un tipautoridad, donde los principales son los #uecontinuacin se denen-

/utoridad tradicional.

/utoridad carismtica

/utoridad racional, legal o burocrtica


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/utoridad tradicional.

uando los subordinados considelas rdenes de los superiores son

$usticadas por #u esa !ue siemmanera como se hicieron las cosa

empresas !amiliares, artesanales$e!e impone el poder en todo.


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/utoridad carismtica

3n esta los subordinados aceptan lasoperaciones del superior como $usticacausa de la inuencia de la personalidalidera"go del superior con el cual se idela legitimacin de la autoridad se prodlas caractersticas personales carismtlder 5 de la de%ocin 5 arreglo #ue conimponer a sus seguidores.


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/utoridad racional, legal oburocrtica

3s cuando los subordinados aceprdenes de los superiores como

$usticadas, por#ue estn de acucon su con$unto de normas #ue

consideran legtimos, 5 de los cuaderi%a el poder.


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aractersticas de la 3scuela

6echa"a los principios uni%ersales de la administracin.

arcter legal de las normas 5 reglamentos. La 7urocracia enormas 5 reglamentos pre%iamente establecidos por escrito

arcter !ormal de las comunicaciones. Las reglas, decisionadministrati%as se !ormulan 5 registran por escrito.

arcter racional 5 di%isin del traba$o. Los recursos ma#u

edicios humanos2, son utili"ados racionalmente en base a latraba$o 5 de las !unciones.

8mpersonalidad en las relaciones. 3sa distribucin de acti%idimpersonalmente, es decir slo en trminos de cargos 5 !uncipersonas.


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erar#ua de autoridad. La 7urocracia es una organi"acin #los cargos segn el principio de $erar#ua. :ada cargo in!erio

ba$o control 5 la super%isin de uno superior 5 ningn cargo #control o super%isin;.

6utinas 5 procedimientos estandari"ados. La organi"acin 5 normas tcnicas, regulan las conductas de #uienes ocupancu5as acti%idades deben e$ecutarse de acuerdo con las rutinaprocedimiento $ados por las reglas 5 normas tcnicas

ompetencia tcnica. Las personas son escogidas por mritoe e%aluaciones o e(menes de oposicin.


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Aportes a la Administracin

7arnard consider #ue el e$ecuti%o debe cumplir con las sigui!unciones-

Desarrollar los sistemas organi"acionales de in!ormacin.

'oti%ar 5 estimular a los subordinados a alcan"ar ele%adoscooperacin

Denir los ob$eti%os 5 propsitos de la organi"acin como s


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/l %isuali"ar la organi"acin como sistema determino la impoclientes, pro%eedores, in%ersionistas 5 otros !actores e(ternossuper%i%encia de la entidad.

/s mismo, 7arnard conceptu sobre la autoridad, diciendo #uautoridad contiene dos elementos bsicos-

Aspecto objetivo

Aspecto subjetivo


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Aspecto objetivo:re!erente al origen del mando inherente a la organi"acin misma.

Aspecto subjetivo:re!erente a la aceptacin del el gobernador, con lo cual ste %alora la autoridad 5 e$ecuta.


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Escuela deadministracin de

sistemas


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Escuela de administracin dsistemas

La teora de sistemas T&2 3s rama especca de la Teora >de &istemas T>&2, represent

plenitud del en!o#ue sistmicT>/ a partir de 19?0.


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Caractersticas de los sistem 3l aspecto ms importante del concepto sistema es la idea d

con$unto de elementos interconectados para !ormar un todo

presenta propiedades 5 caractersticas propias #ue no se enninguno de los elementos aislados.3s lo #ue denominamos emergente sistmico- una propiedacaracterstica #ue e(iste en el sistema como un todo 5 no eelementos particulares.

La delimitacin de un sistema depende del inters de la perpretende anali"arlo.

3l sistema total esta representado por todos los componenterelaciones necesarios para la consecucin de un ob$eti%o, danmero de restricciones.

3l ob$eti%o del sistema total dene la nalidad para la cual !ordenados todos los componentes 5 relaciones del sistema, #ue las restricciones son limitaciones #ue se introducen en s5 permiten hacer e(plcitas las condiciones, ba$o las cuales d


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Tipos de Sistemas

3(iste una gran di%ersidad de sistemas 5 una amplia gamapara clasicarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas b

/2. 3n cuanto a su constitucin-

72. 3n cuanto a su naturale"a- los sistemas pueden ser cerrad


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/2. 3n cuanto a su constitucin

@ &istemas !sicos o concretos- ompuestos dema#uinarias, ob$etos 5 elementos reales.


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72. 3n cuanto a su naturale"a- los sispueden ser cerrados o abiertos

@ &istemas cerrados- no presentan intercambio con el ambrodea pues son hermticos a cual#uier inuencia ambientaLos autores son denominados sistema cerrado a a#uellos scomportamiento es totalmente determinista 5 programadocon mu5 pe#ueAo intercambio de materia 5 energa con el&on los llamados sistemas mecnicos, como m#uinas 5 e

@ &istemas abiertos- presentan relaciones de intercambio cambiente a tra%s de entradas5 salidas, los sistemas abiertos intercambian materia 5 enecontinuamente. La adaptacin es un proceso constante deauto organi"acin.


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Escuela neo huma

relasionismo


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Escuela neo humanorelasionismo

Los neo humano relacionisbasan su traba$o en los estde la 3scuela de las 6elaci

Bumanas,


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Abraham Maslo.


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!erar"ua de las necesidade

'asloG considera #ue las necesidades humanas dan !orma de un$erar#ua, #ue comien"an en orden ascendente desde las necesid

in!eriores hasta las superiores 5 conclu5 #ue cuando un con$untonecesidades han sido satis!echas cesa de ser una moti%acin.


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$ecesidades %isiol&icas

Las necesidades relacionadas con la super%i%encia-

/limento, recreacin, %estido, salud, se(o, %i%ienda,

&on necesidades de sentirse libre de peligros !sicos de perder el traba$o, la propiedad, alimento, abrigo o

$ecesidades de se&uridad


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$ecesidades sociales

&on las necesidades de aceptacin propia 5 ser aceptados di!erentes grupos sociales-

amigos, compaAeros de traba$o, agremiaciones, etctera.

$ecesidades de estima

Hna %e" #ue las personas comien"an a satis!acer sus necespertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos 5 #uepersonas los estimen. 3sta clase de necesidad produce satcomo poder, prestigio, posicin 5 conan"a en s mismo.


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$ecesidad de autorreali'ac

'asloG consider #ue sta era la necesidad superior en suel deseo de con%ertirse en lo #ue cada #uien es capa" de cma(imi"ar el propio potencial 5 lograr algo.

%rederic( )er'ber&

Ber"berg public en 19?J sus in%estigaciones conocidaoti%aciones 5 los !actores higinicos, en donde, ademsdual sostiene #ue los !actores moti%adores dan satis!acaparecen 5 no producen insatis!accin cuando desapareLos !actores higinicos, en cambio, no dan satis!accin e pero producen insatis!accin cuando desaparecen.


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%actores saludables o hi&i*nicos

/mbiente amigable, prestaciones, reconocimiento, ambie

agradable, buena remuneracin.

%actores motivadores:3l puesto de traba$o 3stos !actores inducen a #ue el empl

sus !unciones con-reati%idad, autoridad, responsabilidad 5 pueda tomar bu

decisiones.


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+ou&las Mc&re&or.

La contribucin de 'c>regor a la /dministracin se centraposiciones deri%adas- una, de los planteamientos de 'a( )

cuanto a los %alores del super%isor con respecto a la naturcomportamiento humano determinan sus acciones 5 proceel mando, tomar decisiones 5 moti%ar. La segunda, con bade 'asloG. De all plante la e(istencia de dos tipos de sup

El pesimista: 3s el super%isor ta5loriano, con pocen el traba$ador, al #ue coloca en denominada teora

El optimista: Muin con!a en el traba$ador 5 pienhumano tiene amor 5 se auto reali"a en el desempetareas, al cual la encasilla dentro la teora KK.


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Administracin

Estadounidense


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,a ventaja competitiva de lanaciones de -orter

'ichael


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W. Edards +emin&

=aci el 14 de octubre de 1900 en &iou( it5 , 8oGa, 3stados Hnid)illiams Deming, abogado, 5 de 8rene 3dGards. / los 1F aAos terbachillerato en ingeniera en la Hni%ersidad de )5omingI en 19PFcomo doctor en !sica en ale.

3n 19PE Deming !ue contratado por la )estern 3lectric en BaGto8llinois, para lle%ar estadsticas de los procesos producti%os.

3n 19QE &heGart publico un libro sobre control de calidad en el cu

de incluir los grcos de proceso 5 el muestreo aleatorio, se descahora conocido como ciclo Deming.

3l ciclo Deming es un modelo de proceso administrati%o di%idido !ases-

-l -l i i t d i l b$ ti l


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-lanear o -lanicar:consiste en denir los ob$eti%os 5 los meconseguirlos.

)acer:&e reere al acto de implementar la %isin preestablec

/ericar:8mplica comprobar #ue se alcan"an los ob$eti%os prerecursos pre%iamente asignados.

Actuar:&e reere a anali"ar 5 corregir las posibles des%iacioneas como tambin se debe proponer me$oras a los procesos 5a


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LO& /TO63


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?. 8nstituir el entrenamiento con base en un sistema 5necesidades.

F. 3nseAar e instituir el lidera"go para la me$ora cont

E. 3(pulsar el temor. 9. Optimi"ar los es!uer"os de los e#uipos, grupos 5 r

staR.

10. 3liminar las e(hortaciones a la !uer"a de traba$o.

11. /2 eliminar las cuotas numricas de produccin

72 eliminar /


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oseph '. uran.

De nacionalidad rumana , nacin en 190E. >raduado en ingerente de calidad en la )estern 3lectric o. 3n 19J4 brindapn sobre producti%idad, actualmente es asesor de calid3stados Hnidos.

uran dene la calidad como- :adecuacin al usoI- es tambcumplimiento de las especicaciones :. arma #ue es posi

la calidad a alcan"ar en la produccin.


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onsidera #ue los principalesaspectos de la calidad son-

1. Tcnicos, relati%amente !ciles de cumplir.

P. Bumanos, ho5 en da los ms di!ciles de cumplir.

uran seAala especcamente #ue los problemas de calidad se!undamentalmente a la mala direccin ms #ue a la operaci#ue todo programa de calidad debe tener-

12 3ducacin capacitacin2 masi%a 5 continua.

P2


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uran propone 10 pasos para lame$ora de la calidad-

1. rear conciencia de la necesidad 5 oportunidad de me$ora P. Determinar metas de me$oramiento.

Q. Organi"arse para logra estas metas.

4.


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uatro !undamentos mutuamente complementarios2

N


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atorce pasos para un programa de me$oramiento de calidad.

1. ompromiso pleno de la alta direccin 5 gerencia con la calidad

P. +ormacin de un e#uipo de me$oramiento de la calidad

Q. Determinar el ni%el actual de la calidad

4. 3stimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la

J. Di!undir entre el personal los problemas de la mala calidad

?. Deteccin de oportunidades de me$oramiento

F. 3stablecimiento de un comit ad hoc para lle%ar a cabo un programade!ectos.

E. apacitar a los lderes !ormales

9. Lle%ar a cabo el da cero de!ectos

10. on%ertir los compromisos en acciones

11. 7s#ueda de las causas

1P. 8mplantar programas peridicos de reconocimiento

1Q. 6euniones peridicas con los responsables del me$oramiento de la ca

14. 8niciar nue%amente todo el ciclo


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,a administracin de la cali

La administracin de la calidad tambin llamada :adminiscalidad total; o TM'2 se ha con%ertido en un elemento deccompetiti%o mercado global. Deming 5 uran !ueron los premo%imiento de la administracin de la calidad. Otras impocontribuciones a esta corriente !ueron reali"adas por


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N


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/lgunos de los conceptos proppor stos 5 otros autores son

N la necesidad determinar el costo de la mala calidad.calidad2

N la mejora continuaSai"en2

N la atencin al detallela calidad est en los pe#ueAos

N el trabajo en e"uipocrculos de calidad2

N la educacin en calidad.

N lidera'&o en mejoras de calidadpor todos los no admadministradores de todos los ni%eles de la organi"acin, auespecialmente por los de alto nivel.


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Las siete categoras de criterios para laobtencin del premio 7aldrige son las si

N ,idera'&o

N 2n1ormacin 0 an3lisis

N -laneacin estrat*&ica

N +esarrollo 0 administracin de recursos humanos

N Administracin de procesos

N 4esultados

N Atencin 0 satis1accin


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Administracin

!aponesa


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Caractersticas de laadministracin japonesa

3(isten un sin n de caractersticas de las cuales desms importantes 5 signicati%as para comparar estacon la occidental.

Hna de las principales caractersticas de su orientaciel n!asis en harmona grupal. 3l inters de un grupoubicado sobre el del indi%iduo. 3l indi%iduo es cuerpoleal al grupo. Hna responsabilidad del $e!e es construconsolidar 5 !ortalecer la harmona.


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Otra es la orientacin a la comunidad 5 lapreocupacin total por las personas. La emppreocupa ella misma por la %ida pri%ada de empleados, al mismo tiempo #ue se ocupa dresultados en el traba$o.

La decisin colecti%a por consenso es unolos pilares de la organi"acin. La empresa edispuesta a compartir una gran cantidad de

in!ormacin con todos los empleados 5 permintegrarse al proceso de toma de decisiones

3l b$ ti i l $ l lid d d id


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3l ob$eti%o esencial es me$orar la calidad de %idproductores, de los consumidores 5 de los in%er

La calidad la denen como la uni!ormidad alrededor 5 su nalidad es el me$oramiento continuo con mirasper!eccin

Los $aponense 5 rosb5 usan el costo de la calidad pla accin 5 no como un n en s mismo.

Di%ersas prcticas !acilitan la gerencia de calidad- lope#ueAos, minimi"acin de in%entario en productos emantenimiento, re%isin diaria de m#uinas 5 crculoharles +ine,1.9EJ2

La calidad es un camino 5 no un destino. 3l incremencalidad es una !orma esencial de %ida 5 no un ob$eti%negocios.

S b hi /d i i i


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Soba5ashi- /dministracin crea

&higeru Soba5ashi, $apons autor de %arias administrati%as, entre las cuales destacaadministracin creati%a. 'aestro de la uni%e

ToCio, !ue in%itado por &on5 orporation a d&on5 &enior Bigh &chool. >racias a Soba5asorporation !ue una de las primeras empres

$aponesas #ue se dieron cuenta de la necesconcepto de e#uipos de traba$o, para rompeestructuras 5 principios de autoridad ta5lorisistemas tpicos en a#uel tiempo en el apnhaban sido copiados del modelo estadounid

S 8 hiC 3l ! d


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Saoru 8shiCaGa- 3l en!o#ue de calidad total.

8ngeniero $apons 5 discpulo de Deming 5 uran, es el creadode calidad total. &u teora se distingue por dos aspectos bsic

a2 &u proceso de planear, hacer, %ericar 5 actuar.

b2 &u metodologa de anlisis causal para la solucin decomnmente conocido como :espina de pescado; o diagramae!ecto.

/2 & d l h


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/2 &u proceso de planear, hace%ericar 5 actuar.


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solucin de problemas, comnmente concomo :espina de pescado; o diagrama dee!ecto.

3stablece #ue son cuatro los elementos causales de los problemas eproceso producti%o- mano de obra, materiales, mtodos 5 m#uinassu %e" deben anali"arse descomponindolos para asegurarse de no sntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las causas #uoriginan.

&eAala #ue el control de calidad pue


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&eAala #ue el control de calidad pueapo5arse en siete herramientas bsi

5r3co del proceso.

)oja de re&istro 0 lista de vericacin.

+ia&rama de -areto.

El dia&rama causa6e1ecto 7espina de pescado8.

An3lisis de correlacin 0 dispersin.

5r3co de control.

)isto&ramas.

Teora 9 de William uchi


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Teora 9 de William uchi.

)illiam Ouchi es autor de la teora U- mo pueden las em!rente ala desa!o $apons. Ouchi anali"a la utilidad de aplidirecti%o $apons en el mbito norteamericano. 'oti%ado pcausas de la producti%idad $aponesa, inicio el estudio de emnorteamericanas 5 $aponesas. &u ob$eti%o bsico era enconprincipios de aplicacin uni%ersal en las unidades empresa!uesen independientes de los principios propios de la cultua5udasen a determinar #ue poda aprenderse de las tcnic

administrati%as $aponesas. &egn el autor, :la producti%idimplicar a los traba$adores en el proceso; lo cual es considde su teora.

aractersticas bsicas de los di!


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aractersticas bsicas de los di!tipos de empresas #ue estudio O

Tipo A 7empresas americanas8 Tipo 9 Tipo ! 7empre

Empleo a corto pla'o 3mpleo a largo pla"o 3mpleo de por %id

Evaluacin 0 promocin r3pidas

7corto pla'o8

3%aluacin 5 promocin lentas

largo pla"o2

3%aluacin 5 prom

largo pla"o2

Carreras especiali'adas arreras medianamente

especiali"adas.

arreras no espec

Mecanismos explcitos de control'ecanismos implcitos e in!ormales

de control con medicin e(plcita

!ormali"ada

'ecanismos impl

Toma de decisiones individuales Toma de decisiones mediante

consenso

Toma de decision

4esponsabilidad individual 6esponsabilidad indi%idual 6esponsabilidad c


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La teora U proporciona medios para dirigir a lapersonas de tal !orma #ue traba$en ms eca"

e#uipo. Las lecciones bsicas de esta teora #uapro%echarse para el desarrollo armnico de laorgani"aciones son-

N onan"a en la gente 5 de sta para la organi"acin

N /tencin puesta en las sutile"as de las relaciones hu

N 6elaciones sociales ms estrechas


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Administracin

Europea.

Administracin Europea


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Administracin Europea.

3uropa siempre ha sido consciente de la necesidad de la c1??4 dentro de las artillera, un inspector llamado a#uettpublico las primeras reglas de !abricacin siendo -

Los lineamientos de los %alores estndar en la produccin

La tolerancia en el estndar

3stablecimiento de un sistema de control, con descripcin dinstrumentos de in%ersin.


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3stas reglas eran para utili"arse dentro de todas las !bricas dLa aplicacin no solo !a%oreca en el aumento de la produccisino #ue el e$rcito se !ortaleca con armamentos intercambiacual#uier contingencia. 3stas reglas dieron nacimiento a la m

/ comien"os de los J0Vs 3uropa produce slo cumpliendo re#uhacia su mercado interno. 3stas medidas proteccionistas les ocostos de produccin.


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3n 19J0 se crea una ocina de producti%idad. Tambin se c'arshall el cual trata de utili"ar el dinero adecuadamente la producti%idad 5 salir de una economa destruida.

19J0 se crea un centro Damoris donde ah se !orman ingentcnicos e(pertos en la aplicacin de mtodos estadsticosprocesos producti%os 5 de control de la empresaI se encue!acultad de ciencias del pas.

La idea central es construir una asociacin 3uropea sin nimo de


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La idea central es construir una asociacin 3uropea sin nimo dedestinada a promo%er en las industrias tanto pblicas como pri%aconocimientos para el mane$o de la gestin de la calidad. &urge necesidad #ue haba de la calidad.

3sta asociacin agrupa todas las ramas pero principalmente-

3n 19?0 se agrupan QE empresas !rancesas de la aeronutica

3n 19?? se agrupan empresas de autom%iles, !armacutica, comconstruccin, etc. con la nalidad de recibir asesora sobre-

+ormar un comit

elular de intercambio 5 de e(pansin as como recientes in%estigcerca de la relacin cliente@pro%eedor.


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ostos de calidad


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!avier ,u&o Mene

Administracin

;niversidad del S

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