INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES Cátedra de Administración Militar

"Especialización del Oficial durante su Carrera Militar"

Curso de Estado Mayor

Autor: Mayor José Olivera Orientador: Coronel Silvio De Souza Rocha

1999

"Porque somos pobres, tenemos que pensar más"

Ernest Rutherford (1871 - 1937) Descubridor del Núcleo Atómico

INDICE PROLOGO CAPÍTULO I - INTRODUCCIÓN A. El Porqué del Tema

B. El Problema

C. La Pregunta Inicial

D. Marco Teórico

E. Bibliografía Consultada

F. Entrevistas Realizadas

G. Estado de la Cuestión

H. Metodología de Trabajo

I. Definición de Términos

CAPÍTULO II - HIPÓTESIS CAPÍTULO III - ORIENTACIÓN DE LA EDUCACIÓN A. Educación y Productividad

B. Extensión o Profundidad

C. Redundancia o despilfarro: ¿error o acierto?

D. Los Cambios: ¿evolución o revolución?

CAPÍTULO IV - LA ENSEÑANZA MILITAR

A. Formación Permanente

B. La Educación en el Ejército: Un enfoque desde la teoría de la Administración de Personal

CAPÍTULO V - LA PLANIFICACIÓN

A. La Necesidad de Capacitación

B. El Punto de Partida

C. Perfiles del Profesional Militar

D. Tareas

E. Las Prioridades

F. Situación Actual

CAPÍTULO VI - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A. Conclusiones

B. Recomendaciones

CAPÍTULO VII - OTROS MODELOS

A. Consideraciones Generales

B. Plan de Carrera del Oficial del Ejército de Chile

C. Nuevo Modelo de Carrera del Oficial del Ejercito de EE.UU. (OPMS)

ANEXOS

Nº1- Encuesta

Nº2- Resultados de la Encuesta

Nº3- Áreas en las que Prestó Servicios (Gráfico)

Nº4- Especialización Previa (Gráfico)

Nº5- Educación para la Reinserción (Gráfico)

PRÓLOGO

El tema que nos hemos propuesto resulta sin duda excesivamente amplio, excesivamente

polémico y a la vez confuso. El interrogante es ¿hacia dónde?.

No parece posible estar abierto a todas las disciplinas, constituyendo un grave error intentar

saber de todo. Pero ¿qué elegir? Un viejo refrán sentencia "quien mucho abarca poco

aprieta" y es una verdad que podemos comprobar a diario. Debemos intentar profundizar

preferentemente en las áreas que más nos satisfacen y en aquello que precisamos con

mayor urgencia para nuestro trabajo, el de hoy, pero sin perder de vista el que nos hemos

forjado como horizonte.

Lo ideal es conciliar las exigencias propias del destino que se ocupa con las aficiones e

inquietudes personales, sabiendo de antemano que es un objetivo que no siempre se puede

conseguir.

Sabemos que nuestra formación debe incluir otros campos, la cultura, como conocimiento de

lo que sucede en nuestro entorno o el estudio de materias castrenses que posiblemente

nunca tendremos que utilizar, pero que tenemos la obligación de dominar porque forman

parte inexcusable de nuestra vocación de hombres y de militares profesionales; lo que aquí

se plantea es la necesidad de establecer un orden de prioridades.1

Nuestra Institución siempre ha necesitado su tiempo para poder instrumentar los cambios,

podemos considerar quizás, que ese tiempo sea necesario si tenemos en cuenta que esos

cambios afectarán a la Nación en general y a sus hombres en particular, pero no por eso,

debemos olvidar que en este siglo XX que agoniza, la humanidad ha vivido más cambios que

en toda su existencia y se encamina hacia un nuevo milenio como un huracán, arrasando a

su paso a quien se detiene tan siquiera un instante.

Este trabajo, trata de mostrar lo que creemos es la punta del iceberg que significa hoy, la

necesidad de redimensionar la preparación del Oficial, para que éste reciba las herramientas

necesarias y adecuadas para cumplir con sus tareas en la forma que se le exige.

1 Extractado de la Revista Ejército (España), Gral. de Brigada F. Laguna Sanquirico (Dipl.EM), set. , 1995.

CAPÍTULO I - INTRODUCCIÓN

A. El porqué del tema

1. ¿ Se conoce hoy algún termino más repetitivo que el de globalización?, creemos que

no. Ese es precisamente el verdadero problema, éste nuevo fenómeno de los ´90 ha

afectado a todos y a todo, siendo imposible quedar al margen. Nadie ha tenido la

posibilidad de optar.

2. Por supuesto que el Ejército no es la excepción y además este tema lo afecta en gran

forma, quedando como todos los ejércitos con pocos recursos, cada vez más relegado

por la tecnología.

3. Hoy, el mundo muestra en todos los órdenes la imperiosa necesidad de sub-dividir los

grandes temas y acotar los universos, por la simple ecuación de que cuanto menor

sea el campo que abarque un estudio, mayor será la profundidad con que se

encarará, apuntando de este modo a la excelencia tan buscada por el hombre y que

en nuestro caso en particular debe de ser un objetivo primordial, dado que más allá de

todas las misiones que enuncia nuestra Doctrina de Empleo, debemos prepararnos

para la guerra o más importante aún, para evitarla.

4. Desde luego nuestro Ejército ha orientado desde mucho tiempo atrás, esfuerzos y

recursos en ésa dirección. Anualmente se realizan innumerables cursos de

especialización, tanto en el ámbito nacional como internacional, para así abarcar

dentro de nuestras posibilidades la mayor cantidad de áreas o disciplinas que

comprenden a la profesión militar, tratando de reducir de alguna forma ésa brecha que

mencionábamos al principio.

5. Es en este punto donde quisiéramos realizar nuestro aporte, pues apreciamos un

desarrollo errático voluntarista del perfeccionamiento así como una gran falta de

especificidad. Buscaremos recorrer el camino inverso, partiendo de nuestra Doctrina

de Empleo y así tratar de hallar el punto de origen de ésa descoordinación para el

desarrollo de los recursos humanos.

6. Las misiones del Ejército han ido variando en el tiempo, exigiéndonos cada vez más,

encarar tareas para las cuales no hemos sido preparados específicamente.

Cuando esto sucede, nos obliga a planificar sobre la marcha, lo cual, dada la

naturaleza de nuestra profesión, debe ser algo que debemos estar en condiciones de

hacer, pero no creemos que sea la forma más eficiente de emplear nuestros recursos,

en tiempo de paz, cuando la situación nos permite hacerlo mediante una cuidadosa

planificación y empleando una metodología.

7. Se nos presenta además otro difícil obstáculo que es el de la escasez de recursos,

elemento que refuerza aún más la necesidad de planificación y método.

B. El problema

1. Nuestro sistema de enseñanza es general, orientado en un altísimo porcentaje a la

guerra convencional, el cual le brinda el mismo tipo de preparación a sus futuros

líderes, con la cual salen a desempeñarse en múltiples cargos, asistiendo en algunos

casos a cursos orientadores a veces por impulso personal.

2. Debido al incremento en el tipo de misiones a cumplir, donde además de estar

preparado para enfrentar un posible conflicto del tipo convencional, se debe estar en

condiciones de enfrentar conflictos no convencionales, encarar la defensa interna del

territorio, desempeñarse como miembro de fuerzas multinacionales, apoyar el

desarrollo nacional, cuidar el medio ambiente y un largo etcétera; considerando

además que sin llegar a un estado de guerra el Ejército se constituye en protagonista

en el cumplimiento de la mayoría de ellas, lo que trae aparejado como consecuencia,

que de la actuación del personal militar dependerá la posibilidad de un futuro mejor

para la Institución, lo que redundará en un mayor o menor apoyo de la población y por

ende del poder político a la hora de asignar recursos.

3. Ligado al punto anterior debemos mencionar que el objetivo fundamental de nuestra

Institución constituye:

"Mantener un poder de disuasión que minimice las posibilidades de cualquier intento de agresión armada y sirva asimismo de respaldo a la política exterior del Estado".2

4. Tratamos entonces de determinar si resulta suficiente y además efectivo el tipo de

preparación que recibe hoy nuestro personal superior y si además los recursos

2 Política de Ejército, Jul.98

empeñados en ése sentido están siendo utilizados como fruto de una adecuada

planificación, que tenga como principal referente la Política de Ejército y su Doctrina

de Empleo, única forma que creemos válida para un máximo aprovechamiento de los

escasos recursos.

C. La Pregunta Inicial

El trabajo de Investigación se ha desarrollado tratando de encontrar la respuesta a la

siguiente pregunta, y así obtener una base científica (basada en el conocimiento como

fruto de la investigación) para emitir una opinión sobre los aspectos perfectibles de la

Educación Militar:

¿Constituye una educación vocacional o especializada (orientada en una misma dirección durante toda su carrera), un camino alternativo que permita al Oficial recibir una adecuada preparación, instrucción y entrenamiento, para estar en condiciones de cumplir de manera eficaz y eficientemente su misión, colaborando de esa forma a que el Ejército pueda aspirar a alcanzar la excelencia en cada uno de los numerosos campos en que hoy se ve obligado a actuar?

D. Marco Teórico

A continuación veremos el marco teórico que ha orientado esta investigación. Múltiples

son las concepciones sobre la Educación que podemos encontrar en el Ejército, y

tratando de salvar dicha dificultad hemos tomado como base a la Política de Ejército y a

la Doctrina de Empleo del Ejército Nacional, por considerar a dichos documentos una

unificación de criterios realizada por el mando, agregándosele como ventaja su actualidad

(fueron editados en Julio de 1998).

1. Educación

Es el aprendizaje valorado positivamente, y comprende las siguientes áreas de

formación:

- Profesional Militar

- Técnica

- Táctica

- Táctico - especialista

- Del Asesor

- Del Administrador

- Del Estratega

- Formación del Ser Militar 3

2. Objetivo de la Enseñanza Militar

Mejorar en forma permanente el sistema educativo, en la búsqueda de una mayor

eficiencia y capacitación profesional, como motor principal del progreso de la

Institución, adecuándolo a la correcta racionalización de los medios humanos y

materiales disponibles y compatibilizándolo de la mejor forma posible con los roles asignados.4

3. Objetivos Específicos

Interrelacionar y coordinar la Educación, Instrucción y Entrenamiento, que se

imparten en los Institutos de Formación y Capacitación, los Centros de Instrucción de

las Armas y las Unidades Básicas, a fin de lograr una complementación que optimice

el sistema. 5

4. Misiones del Ejército

Su misión fundamental consiste en contribuir a dar la Seguridad Nacional exterior e

interior, en el marco de la misión de las FF.AA. , desarrollando su capacidad en función de las exigencias previstas. 6

Sin detrimento de su misión fundamental, el Ejército Nacional podrá apoyar y tomar

a su cargo planes de desarrollo que le sean asignados realizando obras de

conveniencia pública. 7

5. Operaciones Militares8

Se debe de estar en condiciones de realizar:

- Operaciones Tácticas

- Operaciones Subsidiarias

- Otras Operaciones Militares

3 Doctrina de Empleo del Ejército Nacional, Jul.98 4 Política de Ejército. 5 Ibídem 6 Ley Orgánica del Ejército - Art.2º, 20Nov.84 7 Ibídem - Art.3º 8 Política de Ejército, Jul.98

a. Operaciones Tácticas

Son aquellas operaciones realizadas con presencia o ante la amenaza del

enemigo. Acorde al método y técnicas empleadas se clasifican en:

- convencionales

- no convencionales

Las que se realizan en situación de conmoción interior, que requiera preponderante

intervención del factor militar, se les denominan operaciones de Defensa Interna.

Las que se realizan ante situaciones de conflicto violento limitado, de orden interno,

se clasifican en:

- antiterroristas

- contraterroristas

dependiendo si las mismas son preventivas o de combate propiamente dicha.

b. Operaciones Subsidiarias

Empleo de los recursos militares en beneficio de otros factores del poder nacional,

y en base a ello se clasifican en:

- De mantenimiento del orden interno

- De apoyo al desarrollo

- De mantenimiento de la paz mundial

- De operaciones antárticas

c. Otras operaciones militares

- Defensa y protección civil

- Operaciones sicológicas

E. Bibliografía Consultada

1. Política de Ejército

2. Doctrina de Empleo del Ejército Nacional

3. Ley Orgánica de las FFAA 14157

4. Ley Orgánica del Ejército 15688

5. Manual de Organización y Funcionamiento del Comando de la Enseñanza (MOF 8-01)

6. NPTI

7. Trabajo de Investigación Académica Nº 3367/93

8. Trabajo de Investigación Académica Nº 3370/93

9. La Enseñanza Militar Superior – Tte.Cnel. M. Ituarte y otros...

10. Memorial del Ejército de Chile, Nº 452/97

11. Revista del Ejército Español, Set./95

12. Revista del Ejército Español, Oct./95

13. Military Review, Nov-Dic/95

14. Military Review, Set-Oct/97

15. Catálogo de West Point, 1987/88

16. OPMS, Plan de Carrera del Oficial de EE.UU./98

17. Informe sobre Educación y Productividad, De Moura Castro, CINTERFOR/98

18. Compitiendo en el Borde, Shona Brown y otros...

19. Estrategia Safari, H. Mintzberg y otros...

20. La Ecuación Humana, Jeffrey Pfeffer

21. Revista Ciencia Nueva, Nº 12/71

22. Revista de Educación Científica, Universidad Autónoma de Madrid/99

F. Entrevistas Realizadas

1. Cnel. Máximo Giurovich - Jefe de Estado Mayor del Comando de la Enseñanza

2. Cnel. Sergio De Oliveira - Jefe del Área de Instrucción del Dpto.III del EME.

3. Cnel. Del Valle - Agregado Militar de la República de Chile

4. Tte.Cnel. Enrique Oribe - Servicio de Material y Armamento

5. Cap. (Av.E./EEUU.) George Belin - Alumno Invitado del CEM.

6. Ing. Goicochea - Universidad del Trabajo

7. Dr. Homero Cavana - Director del Departamento Científico Tecnológico del Ministerio

de Educación y Cultura

G. Estado de la cuestión

1. A pesar de los múltiples trabajos precedentes, no se han encontrado investigaciones

que hayan enfocado el tema desde este punto de vista.

2. Nuestro sistema de enseñanza viene sufriendo varios cambios en éstos años, o tal vez

debamos llamarles adaptaciones y en algunos casos, dichas adaptaciones apuntan en

la dirección de una mayor especialización.

3. Antes de encarar esta temática hemos consultado a varios integrantes de la

Institución, con la finalidad de estimar el acierto o el error de nuestras

consideraciones, habiendo encontrado afortunadamente una opinión general que

coincide con la necesidad de una preparación especializada, aunque también hemos

encontrado algunos escépticos sobre que la misma contribuya a una mayor eficiencia

en nuestro desempeño.

4. Como es sabido, los ejércitos más evolucionados, que cuentan con una mayor

tecnología, (y que además cuentan con experiencia de guerra) han especializado a

sus hombres porque se han visto obligados a hacerlo, por lo cual creemos de interés

detallar los sistemas de Educación Especializada del Ejército de Chile y el nuevo Plan

de Carrera del Ejército de EE.UU., como elemento probatorio de nuestros dichos.

H. Metodología de Trabajo

1. Consulta a documentos, textos, publicaciones, trabajos de investigación anteriores,

etc.

2. Consulta de documentación operacional, registros, actuaciones, etc., correspondientes

a las Unidades y Servicios que cumplen tareas que demandan preparación

especializada.

3. Consulta a Personal Superior que ha desarrollado alguna especialidad.

4. Modalidad para el trabajo de campo. Guías de entrevistas abiertas o semi

estructuradas para el Personal Superior arriba especificado y encuestas.

5. Con posterioridad:

Análisis y determinación de correlación con el Marco Teórico; determinación de

semejanzas y diferencias cuyos resultados confirmarán o no la hipótesis.

I. Definición de Términos

1. Especialización

a. De especializar, cultivar con especialidad un ramo determinado de una ciencia o de

un arte.

b. Limitar una cosa a uso o fin determinado.

2. Especialidad

Ramo de la ciencia o del arte a que se consagra una persona.

3. Especialista

Dícese del que cultiva un ramo de determinado arte o ciencia y sobresale en él.

4. Instrucción

Comprende las actividades formales, destinadas a preparar al personal y a las

Unidades para el cumplimiento de las misiones específicas del Ejército.

5. Entrenamiento

Práctica prolongada y repetitiva de los conocimientos y habilidades adquiridas a los

efectos de mantener y perfeccionar los mismos.

6. Sistema Educativo

Conjunto de elementos, procesos e instituciones, interrrelacionados de tal forma que

recíprocamente se complementan, y articulados, vinculados y jerarquizados, cumplen

la función de formar íntegramente al hombre en un período determinado.

7. Tareas (Doctrina Empleo del Ejército)

- Específicas

- Subsidiarias

- Accesorias

8. Perfeccionamiento

De perfeccionar, acabar enteramente una obra, dándole el mayor grado de excelencia.

CAPÍTULO II- HIPOTESIS

- La educación, instrucción y entrenamiento de carácter generalizado - utilizado en

nuestro Ejército - no permite preparar al Personal Superior, para el cumplimiento de

manera eficiente y eficaz de la totalidad de las misiones que nos imponen hoy la

Política de Ejército y consecuentemente la Doctrina de Empleo del Ejército Nacional.

- Ante la amplia gama de tareas que debe abarcar la actuación del Ejército, resulta

impostergable el canalizar la preparación del Oficial acorde a una planificación

coherente, de modo que les permita perfeccionarse dentro de una misma área,

buscando lograr la máxima efectividad en el desempeño de las mismas.

CAPÍTULO III - ORIENTACIÓN DE LA EDUCACIÓN A. Educación y Productividad

1. Siempre se pueden obtener éxitos y fracasos como consecuencia de la aplicación en

los resultados de un sistema, pero no es así que se demuestra la efectividad o

impotencia de dicho sistema, pues si se examinan dichos éxitos y fracasos en su

mayoría se relacionan a descompases entre las intenciones de sus planificadores, las

expectativas de los alumnos y la realidad del mercado de trabajo. Pero restándole

importancia a los errores y valorando los esfuerzos con gran éxito que se han

obtenido, éstos esfuerzos exitosos no son casuales sino que por el contrario

constituyen la sucesión de varias aproximaciones, lo que nos muestra que la

educación técnico vocacional o específica parece ser más exigente en términos de un

ajuste, muy preciso con el momento, el mercado y la expectativa de los alumnos en

oposición a las experiencias más académicas o de educación general que tienden a

ser bastante perennes en sus contenidos y estrategias.

2. En términos de resultados económicos podemos apreciar que si bien el costo de la

educación técnico vocacional es mayor eso se ve compensado por un desempeño

superlativo en el trabajo, observándose tasas de retorno bastante elevadas.

3. Así como se observa una mayor capacidad de la educación técnica o especializada

para adaptarse a las necesidades del momento, quienes la reciben también muestran

una rápida adaptación a los cambios lo que les permite ser considerados siempre para

ser promovidos.

4. Todo indica que los sucesos no han sido por mera casualidad sino que se trata de

iniciativas premeditadas y con una extensa historia de correcciones de curso a lo largo

del camino, lo que nos permite concluir que la enseñanza técnico - vocacional se

revela como una forma privilegiada de educación cuando es bien conducida y

armonizada con la situación y el momento.

B. Extensión o Profundidad

1. Aprendiendo a hacer.

Si se trata de una tarea simple, predeterminada y con pocas excepciones,

seguramente es posible especificarla de modo de diseñar un curso para enseñarla.

Cuando es posible disponer de un grado elevado de explicitación de la naturaleza y

contenido de cada una de las tareas, se está delante de los casos típicos donde se

puede realizar un análisis profisiográfico de la ocupación. (descomposición en las

unidades más simples en que se pueda encontrar). No obstante existen tareas u

ocupaciones técnicas que por su mínima frecuencia en el mercado no ameritan la

formación de un curso. Esto no significa que dicha ocupación no necesite capacitación

y es aquí donde la educación desemboca en una estrategia completamente distinta,

dejando atrás la de aprender a hacer por la de aprender a aprender. Este tipo de

educación busca, antes de todo, preparar a las personas para que enfrenten

creativamente nuevas situaciones. Es decir, se procura prepararlas para que puedan

capitalizar de su experiencia.

2. Estos ideales y propósitos de aprender a aprender, obviamente atacan esa

convencionalidad tan nuestra, heredada de las antiguas tradiciones europeas de

enseñar en el transcurso de una capacitación netamente técnica, materias como

matemáticas, literatura, astronomía, etc. Como explicación para comprender el porque

de éste tipo de educación tan amplio se manejan dos argumentos:

a. Se busca incentivar el intelecto en busca de la comprensión y la formulación de los

problemas que se van encontrando a lo largo de la vida

b. Necesidad de incorporar variedad en este aprendizaje, puesto que la vida nos

reserva una gama bastante amplia de situaciones en las cuales se requiere el uso

de dichas facultades.

3. El primer argumento no requiere mayores comentarios, sin embargo el segundo

parece engañoso y quizás perjudicial, por permitir frecuentemente que la enseñanza

resbale hacia un enciclopedismo vacío, ya sea por perder de vista la necesidad de

profundidad, como por comprometer el tiempo con currículos gigantescos.

Los méritos de la educación clásica o general no estaban en la abundancia y variedad

de los temas tratados sino en la profundidad con que penetraban en áreas regidas por

un cuerpo teórico poderoso y bien estructurado. Algunas de las formas de esta

educación presenta una gama limitada de asuntos, requiriendo memorización y la

adquisición de una técnica especializada. Esta proposición se aplica perfectamente en

el caso de la enseñanza técnico vocacional, (no se trata de extensión sino de

profundidad). El alumno debe estar convencido de que todo lo que está aprendiendo

resulta absolutamente necesario para su futuro desempeño. El estudiante busca

confianza, él desea interpretar cada disciplina del currículo contribuyendo para ello. No

es suficiente que cinco o diez años después se dé cuenta de la utilidad de alguna de

las materias, él necesita saber ahora su trascendencia. Estas ideas no son nada

nuevas, pues ya fueron enunciadas a principios de siglo:

“ Realmente no importa para nuestros propósitos si se busca ser competente en Geología, Biología, Geometría, Mecánica, etc., lo que es necesario es el profundo conocimiento de algún pequeño conjunto de hechos, la identificación de sus relaciones entre sí mismos y las fórmulas o leyes que expresan científicamente sus secuencias.”9

4. Por otra parte la modalidad técnica vocacional de la educación focalizada a las tareas

que el alumno desempeñará en el futuro requiere una escolaridad anterior que le

permitan entender los diferentes aspectos de dicha capacitación. Diez o doce años de

escolaridad permiten un aprendizaje mucho más independiente y mayor facilidad de

síntesis entre la teoría y la práctica.

C. Redundancia o despilfarro: ¿error o acierto?

1. En esta sección se discute el nivel y el tipo de educación y entrenamiento de la fuerza

de trabajo ocupada en industrias que ya alcanzaron cierto grado de madurez y

sofisticación. A grandes rasgos las mismas poseen personal capacitado en forma

adecuada para todas las tareas que se deben de desempeñar en las mismas para su

correcto funcionamiento, sin embargo surgirán nuevos problemas resultantes de la

aparición de nuevas ocupaciones que se pueden atribuir a varias razones, como por

ejemplo la producción de nuevos productos o la adquisición de mayor tecnología, etc.

9 La gramática de las Ciencias, Karl Pearson/1902.

a. Los incrementos de la productividad no están en mejorar la forma de ejecutar las

rutinas preestablecidas, sino, principalmente en el comportamiento frente a

situaciones en donde éstas fallan. Algunos se especializan en modificar rutinas

pues todos se deben enfrentar en mayor o menor grado a situaciones extra - rutina,

con incidentes y aspectos que por lo general son periféricos respecto de la

ocupación.

b. La calificación necesaria para aprender una rutina y ejecutarla correctamente es

mucho menor que la necesaria para actuar en situaciones de excepción, no

previstas en el entrenamiento. Es diferente el que es capaz de consultar el manual

para utilizar un equipo que no conoce, del que toma la acción correcta delante de

una situación no prevista, o del que anticipa las dificultades, planea su tiempo y

sugiere nuevas acciones. De modo se distinguen la capacidad necesaria para la

parte básica de la función y aquella mucho más amplia que se requiere para un

conjunto de situaciones periféricas o menos frecuentes.

Para ser eficaz fuera de la rutina es inevitable que la mano de obra sea sobre

educada para la rutina. Es inevitable que haya capacidad ociosa en las situaciones

corrientes y previsibles para que haya capacidad suficiente en las situaciones de

excepción. Sobre este particular resultan sumamente importante los

departamentos de recursos humanos como órgano regulador de las necesidades

de capacitación para el correcto desempeño de la empresa. De éste modo se evita

acompañar una tendencia de las empresas públicas como es la concesión

desmedida de becas sin que existan vacantes (necesidades) para los perfiles

convencionales de los graduados.10

D. Los Cambios, ¿evolución o revolución?

1. Las Ventajas del Pasado

Las industrias cambian rápidamente. Se multiplican las nuevas empresas y se abren

mercados, mientras los viejos se transforman o maduran. Los cambios tecnológicos

están a la orden del día. La tensión entre lo viejo y lo nuevo es continua, sin embargo

el cambio no debe arrancar en una dirección opuesta, es importante construir sobre

fortalezas. Construir sobre el pasado es fundamental. Los veteranos podrán hacer

valer sobre los recién llegados su habilidad para explotar el prestigio consolidado.

Aprender del pasado sin perderse en él es aprender a regenerarse. La regeneración (o

el cambio basado en las lecciones aprendidas) nos permitirán evolucionar de manera

mucho más rápida y eficiente.

2. Si bien muchos líderes aprovechan la experiencia pasada, hay quienes no pueden

despegarse de ella, sobre todo cuando es sinónimo de éxito. Si las condiciones

exteriores cambian y la organización no reacciona, se derrumba bajo el peso de su

propio pasado exitoso.

3. La falta de innovación, la acumulación repetitiva de sus métodos que no son sino

versiones actualizadas de sus antecesores y una configuración estructural rígida son

las tres condiciones que no dejarán que la organización abandone el pasado,

llevándose sólo las ventajas de haberlo vivido. En el otro extremo, los enamorados de

lo nuevo, por las más variadas razones, ven en el pasado el problema y en el futuro la

solución y, por eso, caen en la trampa de la desconexión, víctimas del exceso de

novedades que no pueden ni saben manejar, o asociados a compañeros de ruta con

tanta o menos experiencia que ellos, al borde de un abismo difícil de sortear.

4. Las organizaciones que han "respetado" el valor del pasado han podido regenerarse

explotando con inteligencia la experiencia, integrando lo nuevo en una

"recombinación". En el equilibrio entre pasado y futuro, se está en condiciones de

desarrollar una conducta más compleja y adaptativa y una forma de acelerar esa

mezcla es recurrir a la restauración de las piezas del pasado como si se tratara de un

motor "puesto a nuevo". Otra táctica es la recombinación de esas piezas en una

mezcla o síntesis novedosa. Ambas pueden aplicarse con éxito sobre todo si esos

componentes del pasado están desagregados en módulos que garanticen flexibilidad

cuali y cuantitativa en las recombinaciones.

5. Cuando el cambio responde a un ritmo interno sincronizado con un mundo exterior

vertiginoso, genera una sensación de urgencia. Aunque opresiva a veces, esa tensión

generada por el tiempo como motor de cambio es más saludable que la incertidumbre

10 Instituto de Planeam. Ec. y Soc. (Brasil) Claudio De Moura Castro, Sec. Ejecutivo del Centro Nal. de RR.HH. , octubre de 1984.

e impotencia cuando no hay sincronía y no se puede ni sabe hacer otra cosa que

reaccionar. La urgencia genera ansiedad, estrés, pero no menos que la apatía sin

objetivos propia de las organizaciones reactivas.

6. Los líderes exitosos, enfrentan el desafío de encontrar la fórmula para reformular,

adaptarse y crecer. Unas de las principales razones por las que muchas

organizaciones no lo logran es la visión mecanicista que sus conductores tienen de las

mismas. Se sienten cómodos con actividades racionales como definir objetivos, o

crear visiones, pero no entienden que la organización como tal no es una maquina

sino un "ser vivo", que se adapta y evoluciona con los cambios del entorno. Las

máquinas funcionan, no cambian. Una organización en constante cambio se parece

más a un ecosistema que a un auto. Y como aquel tiene características particulares.

CAPÍTULO IV - LA EDUCACIÓN MILITAR

E. Formación Permanente

1. "La vocación militar no se puede comparar con cualquier otra, pues conlleva ciertos

riesgos que no son comunes a otras profesiones y por ende implica la necesidad de

preparar a cada soldado para poder desempeñarse en éste ámbito tan especial. Esta

preparación contiene tres procesos formativos a saber: la personalización, la

socialización y la profesionalización".11

En éste sentido hay que partir del supuesto de que el llamado oficio militar, se plantea

en el mundo de hoy como una carrera para la que se precisa una preparación

adecuada y no como una tarea más o menos ocasional como en épocas antiguas.

"Preparación que comprende dos fases distintas: la inicial de formación y la posterior

de perfeccionamiento".12 La primera es la que ha de desarrollar el itinerario profesional

y se adquiere en unos pocos años, tras lo que se alcanza el primer destino. La fase de

perfeccionamiento dura en cambio toda la vida y aunque abarca un abanico tan

grande de opciones que no resulta posible sintetizar en unas líneas, temas tan

dispares como los cursos de aptitud para el ascenso, las especialidades que exigen

varios años de estudios y los diferentes cursos, tienen un núcleo común sobre el que

sí cabe desarrollar algunas reflexiones:

• Como recoge el informe de la UNESCO de 1972, todo individuo debe de tener la

posibilidad de aprender durante toda su vida, sin embargo ésta afirmación

(aplicable a todas las profesiones) no permite formular un esquema válido para

todos.

• Necesariamente ha de ser muy distinta la trayectoria de cada persona y en

consecuencia esta formación continuada puede y debe tener desarrollos muy

diferentes.

2. Aceptada la premisa de que el hombre necesita hoy más que nunca un continuo

desarrollo, que abarca por un lado el reciclaje de su bagaje cultural y profesional, y por

otro, la continua ampliación de sus conocimientos, hay que plantear el interrogante de

11 Revista Ejército (España) Gral. de Brigada Francisco Laguna Sinquirico, setiembre de 1995.

en qué áreas o en qué campos debe hacerse realidad. Aunque todo el esquema tiene

el inconveniente de ser "teórico" y la simplificación hace perder matices importantes,

es necesario intentar una guía que facilite una visión de conjunto y permita encauzar

los esfuerzos, esquivando la tentación que supone pretender abarcar todas las

opciones al mismo tiempo.

3. Puesto que el hombre es un ser a la vez individual y social y que en el ejercicio de la

profesión se unen necesariamente ambos rasgos, este proceso formativo se ha de

plantear sobre tres vectores que son a la par, ofertas de caminos que recorrer y

motores del trabajo que realizar. Estos vectores se abren a los campos sobre los que

el hombre necesariamente ha de esforzarse: el que se refiere al proceso de

personalización, el que se orienta a la socialización y el que nace de la dinámica de la

profesionalización.

4. En el proceso de personalización, el militar ha de realizar el esfuerzo y desarrollarse,

atendiendo a lo que el momento cultural y social demandan de un hombre que va a

ejercer el mando en situaciones que pueden llegar a ser "límites". El sentido de la

responsabilidad que le debe caracterizar, ha de impulsarle a ser "maduro". La

madurez comporta ajuste e integración de las diversas parcelas en las que cabe

descomponer, a efectos de estudio, la personalidad. Si bien existe una íntima

correlación entre todas ellas y hoy se insiste en la afectividad como factor de cohesión

y de desarrollo del hombre, sigue siendo lo intelectual, lo decisivo y se puede afirmar

que una de las condiciones que se requieren para que una personalidad sea madura y

sana, es la de que su estilo cognitivo sea amplio, seguro de sí mismo y flexible.

Ciñéndonos al campo de la enseñanza, esta madurez exige no sólo el equilibrio

afectivo sino también el enriquecimiento natural que ha de abarcar los diferentes

campos en los que se desenvuelve. Por esta razón no ha de limitarse a lo

estrictamente militar, sino es necesario que se abra al amplio espectro de lo científico,

lo técnico y en especial a lo que se denomina área humanística.

Para afrontar estas nuevas exigencias, es preciso evitar el error de pretender saber de

todo, aunque en el fondo de toda inquietud intelectual esté el deseo y la curiosidad por

la multitud de campos que hoy se ofrecen. En muchas ocasiones la cultura de la

12 Ibídem

enciclopedia o del fascículo estimula más el deseo de acumular datos y noticias, que

el de llegar a conocer en el sentido riguroso de la palabra. "En el modo de ser, el

conocimiento óptimo es conocer más profundamente; en el modo de tener, consiste

en tener más conocimientos. No se trata de abarcar continuamente nuevos campos,

sino de desarrollarse y profundizar en el que se desenvuelve cada persona."13

Con relación a este punto existe un dato que no conviene olvidar: la dinámica que en

sí misma posee la enseñanza básica. Cuando en los primeros años de escuela se

inician los estudios, además de aprender temas concretos se recibe una semilla que

tiende a desarrollarse a lo largo de la vida. Como consecuencia de las limitaciones del

hombre, este crecimiento se hace patente en unas materias mientras languidece en

otras, pero en las que ha prendido, desarrolla siempre el deseo, o cuando menos la

curiosidad, de ampliar sus conocimientos.

5. El proceso de socialización es el que impulsa al hombre a vivir integrado en el entorno

en el que se encuentra y para ello, debe madurar en personalidad. El hombre no

puede quedarse como si no hubiera pasado de la etapa escolar. En muchos casos el

nivel de conocimientos, las ideas que tenemos de las cosas, se mantienen paralizados

como en la etapa escolar y una de las razones por la que ocurre esto, es por el

insuficiente esfuerzo en el desarrollo del propio nivel cultural. Problema distinto es

cómo se accede a esta profundización cultural. Aunque sea de forma breve, conviene

aquí apuntar que la diversidad de medios de comunicación e información de que

dispone la sociedad, obliga a ampliar el campo tradicional de las llamadas actividades

culturales, y el hombre moderno ha de estar abierto a las noticias y las ideas que

reflejan su entorno. Tampoco se puede identificar solo con los estudios oficiales, sino

que han de tenerse muy en cuenta las grandes posibilidades que ofrecen otras

actividades (conferencias, visitas, y un largo etcétera en el que caben las múltiples

ofertas de la sociedad moderna).

6. El llamado proceso de profesionalización se torna absolutamente imprescindible, el

progreso de la ciencia y la técnica ha alcanzado a todas las profesiones. En el caso

militar en particular, los países más desarrollados le han impreso una velocidad

imposible de alcanzar. Son insuficientes los conocimientos adquiridos en las

13 Tener o Ser, pag. 122, Erich Fromm/1976.

academias en los años de formación y no bastan tan siquiera los de los cursos de

ascenso o de especialización posterior. El militar de hoy necesita de la informática,

idiomas y una larga lista de materias que parecen multiplicarse y desbordan las

previsiones que se hizo en su día.

Para ser competentes hace falta esforzarse no sólo en la entrega a la tarea concreta

del destino que ocupa, sino también en la preparación de cara al futuro. Hay que

trabajar el día a día, pero es preciso estar en condiciones de llevar a cabo las misiones

que previsiblemente llegarán en breve tiempo, porque solo con esta actitud se podrán

abordar las que surjan inesperadamente como consecuencia de los continuos

cambios.

F. La Educación en el Ejército: Un enfoque desde la teoría de la administración de personal.

1. Tomando como definición de "Administración de Personal" a: "Un conjunto de técnicas

y procedimientos orientados a aumentar al máximo la eficiencia y el rendimiento

individual y colectivo de cada persona, entregándole, en reciprocidad, equilibrio

espiritual, moral, material y seguridad profesional y particular, para su mejor

desempeño mientras permanece en el Ejército y también para cuando ha pasado a

retiro."14

2. Dentro de ella se encuentra el "Ciclo de Administración de Personal", que se define

como " Una secuencia normal que sigue toda persona en el Ejército y considera las

fases de ingreso, preparación, utilización y egreso".15

Es en la fase "preparación" de este ciclo donde se produce la vinculación de esta

función con las actividades de "docencia" e "instrucción", las cuales son posibles de

encasillar en el concepto "educación".

Es un hecho que en el Ejército la educación se ha desarrollado en estas últimas

décadas, lo que le ha permitido avanzar enormemente en esta área. Ahora constituye

un imperativo continuar con la búsqueda de esa eficiencia a fin de lograr que se sigan

proporcionando los frutos que la Institución necesita.

14 Reglamento de personal, "Administración de Personal ", Ministerio de Defensa Nacional, Ejército de

Chile/1977. 15 Ibídem.

3. Con el objeto de centrar las ideas en el propósito de este literal nos planteamos las

siguientes interrogantes:

¿ En que medida la educación que se imparte obedece a las necesidades

institucionales actuales y a las que corresponderán en el futuro?

¿ Cuánta coherencia existe entre el proceso de formación profesional con la función

que cada individuo desarrolla en la Institución?

Estas preguntas, que cuestionan tanto el planeamiento de las necesidades de

capacitación como la aplicación de la formación adquirida, conforman parte importante

de la entrada y salida del sistema educativo y plantearán un permanente desafío a la

administración de personal.16

4. En el Ejército, la educación, que en una empresa típica suele circunscribirse sólo a la

capacitación y perfeccionamiento, el cual se ejecuta posterior al reclutamiento y

selección, tiene características muy particulares y diferenciales. Es así que el proceso

de ingreso como Oficial a la Institución al realizarse sólo a través de la Escuela Militar

o Centros de Formación y desde una temprana edad, implica que el Ejército debe

proveer una educación integral a todo individuo que se incorpora a sus filas, con el

objeto de formar los cimientos de una carrera profesional. Esto tiene una importancia

trascendente, puesto que determina que el Ejército queda circunscrito, en cuanto a

futuras selecciones, sólo a una determinada cantidad de personal, para que durante la

carrera militar desempeñe los cargos que la Institución requiera. Ello trae como

consecuencia que el proceso de capacitación, que en una empresa típica se desarrolla

a base de postulantes con una formación técnica o profesional determinada, en el

Ejército este proceso se realice en forma integral y sistemática, el cual se inicia al

reclutar al joven alumno y continúa mientras la persona permanezca en la Institución.

5. Planeación de recursos humanos.

Consiste en determinar, en forma sistemática, la provisión y demanda de personal que

la Institución tendrá y, de acuerdo a ello, planear las actividades de reclutamiento, se-

lección, capacitación y otras. Esto permite suministrar a la organización el personal

necesario en el momento adecuado. De ese modo, la Institución al identificar sus

necesidades de personal a corto, mediano y a largo plazo, define también un buen

16 Memorial del Ejército de Chile, Tte.Cnel.G.García Brahm, Edición Nº452/97.

nivel de “entrada” al sistema de educación. Es decir, deja perfectamente perfilada la

cantidad de alumnos que deben egresar de la Escuela Militar, Academias, Escuelas

de Especialidades Secundarias, Cursos de Instrucción y entrenamiento, Post-grados,

etc.17

Ello implica definir, por ejemplo: ¿ cuánto personal especialista se requiere formar

para cubrir las necesidades del Ejército y en qué plazos?

6. La planificación de recursos humanos en el Ejército es una ardua y difícil tarea que

requiere, además del personal altamente especializado, la integración de la función de

Personal a las demás instancias de la toma de decisiones en el Ejército, en un trabajo

de “Estado Mayor”.

7. Diseño y análisis de cargos.

Al diseñar los cargos de manera precisa, el sistema de enseñanza puede orientarse

en forma correcta, permitiendo con ello que la Institución progrese hacia sus objetivos.

Por otra parte, la aplicación de un sistema efectivo de información sobre los recursos

humanos disponibles, comparados con el diseño y demanda de los cargos que

necesitará la Institución, servirá de base para una adecuada selección.

8. Reclutamiento y selección del recurso humano.

El reclutamiento es el proceso destinado a identificar e interesar a los candidatos

capacitados para llenar las vacantes existentes. No es exagerado afirmar que la

selección es una actividad esencial en la administración de personal, por el impacto

que provoca para el éxito futuro de la organización. Vemos que, al ingresar al Ejército,

el primer paso que un individuo da es enfrentarse a una etapa trascendental de

formación, que sólo es impartida por los Institutos de Formación. Se puede decir

entonces que el sistema de educación es la puerta de entrada a la Institución de todo

profesional de las armas.18

9. Si bien es cierto que el Ejército es el que necesita que su personal vaya adquiriendo

una capacitación a lo largo del tiempo, es el individuo quien, con plena libertad, decide

postular a los cursos de perfeccionamiento que la Institución le ofrece. Ello implica que

cada cual asume responsablemente un grado de compromiso con los objetivos que

17 Ibídem. 18 Proyecto Global de Reestructuración Docente del Ejército, Chile, octubre de 1994.

"Es necesario concebir y estructurar un

conjunto de normas y procedimientos que permitan perfeccionar el sistema de gestión en

general, de tal forma que el manejo de cuestiones militares sea más ágil y se aplique a

lo fundamental de nuestro quehacer. Otro aspecto que estimo fundamental es dimensionar las necesidades de recursos humanos que tendrá la Institución, para

simplificar y ordenar los sistemas de ingreso y egreso, como también su utilización en las

funciones militares propias. Se debe continuar con lo que hemos

desarrollado a fin de acrecentar sus fortalezas y disminuir sus debilidades en el área de

personal, lo que significa continuar mejorando la excelencia profesional a través de la

búsqueda de Soldados de mayor calidad y Comandantes de Unidades más capacitados y

mejor entrenados. En este contexto, considero prioritario

redefinir roles, precisar actividades y verificar cargos, con el fin de buscar una mayor

eficiencia en su empleo." Cap.Gral.A.Pinochet Ugarte

Trayectoria y Futuro, Clase Magistral.

cada curso persigue, permitiendo orientar su carrera militar de acuerdo a sus propias

capacidades y condiciones. La selección no sólo se da para los cursos, es también

importante determinar “a la persona precisa en el puesto preciso”, en el contexto de la

aplicación del conocimiento y

experiencia que cada individuo haya

adquirido. Para ello se establecen

los criterios para nombrar a los

comandantes, asesores,

instructores, etc., permitiendo

obtener el máximo rendimiento y

compromiso de cada persona en la

Institución.

10. Orientación y ubicación.

Consiste en convertir, a los recién

llegados a un determinado cargo, en

elementos productivos y satisfechos.

La ubicación de un individuo

consiste en la asignación o

reasignación a un puesto

determinado. Esta instancia

involucra una educación extra-aula

que, normalmente, la imparte el

personal que se encuentra

desarrollando actividades en el mismo lugar de trabajo. Es de suma importancia para

ambientarse e iniciar las actividades, logrando niveles de eficiencia en un mínimo de

tiempo y también como parte del proceso de retroalimentación, evaluar el impacto al

comparar lo que el proceso educativo entrega con lo que se necesita en la realidad.

11. Capacitación.

La capacitación en todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en

recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal. Las

razones para brindar capacitación son muy numerosas y se traducen en tres áreas

fundamentales:

• Beneficios directos en la gestión de la Institución.

• Beneficios para el individuo y que repercuten en la organización.

• Beneficios en relaciones humanas, internas, externas y de adopción de políticas.

A fin de obtener los beneficios descritos, se consideran los siguientes pasos:

• Evaluación de las necesidades de capacitación.

• Determinación de los objetivos de capacitación y desarrollo.

• Selección del contenido del programa de capacitación que se relaciona con los

principios pedagógicos o de aprendizaje.

• Elaboración del programa a aplicar.

• Aplicación del programa al individuo.

• Evaluación.

12. Planeación de la carrera profesional en la organización.

Comprender qué se necesita para progresar dentro de una organización, requiere

concebir una idea clara sobre la planeación de la carrera profesional y su desarrollo.

Prácticamente todo individuo se interroga, en el curso de su trayectoria en una

organización, sobre el futuro que le espera, las oportunidades que se le reservan y la

manera de progresar en su ámbito profesional. Cuando un individuo carece de

objetivos profesionales será casi imposible lograr el progreso. En el mejor de los casos

seguirá un curso errático. Así la planeación de la carrera militar tiene un importante

componente de opción personal. Es por ello que, en cierta medida, cada individuo

puede darle forma, conforme a sus aptitudes y capacidades, en directa relación con

los requerimientos de la Institución. Ello implica que toda persona, al someterse a

instancias de perfeccionamiento, sea coincidente con sus aspiraciones profesionales y

que su función posterior tenga relación con sus capacidades y conocimientos. La

carrera militar cubre una amplia gama de posibilidades, que permite que toda persona

con vocación de servicio a la Patria y a la carrera de las armas pueda conseguir el

camino de perfeccionamiento, de acuerdo a sus capacidades, aptitudes y

preferencias.

13. La educación en el Ejército es el instrumento por el cual el individuo va canalizando su

perfeccionamiento progresivo en el marco de la carrera profesional. Después de cada

curso, la Institución se debe replantear el papel de cada individuo dentro de la

organización, debido a que poseerá nuevas capacidades para poner al servicio del

Ejército, las que no se pueden desperdiciar. El haber sido sometido a una instancia de

capacitación significa, por una parte, un esfuerzo de la persona y, por otra, un costo a

la Institución. El no aprovechar esta capacitación implica una frustración en quién

realizó el esfuerzo al capacitarse y un mal aprovechamiento de recursos para quien

asumió el costo de ella.

14. Educación Específica

¿Cuál es la forma de realizar ése aprovechamiento? A todo perfeccionamiento se le

debe dar coherencia. Este perfeccionamiento que debe abarcar toda nuestra vida,

deberá seguir un rumbo específico pre-planeado, permitiéndole al individuo desarrollar

sus aptitudes en un campo deseado, y a la vez necesario para la Institución de la que

forma parte. Estamos hablando de especialización, debiendo tener en cuenta que

especializar no es acumular conocimientos, sino luego de formar una base,

incorporarle esos conocimientos en forma armónica de manera que respondan al

desarrollo de una actividad.

15. Evaluación del desempeño.

a. Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento general y particular del

individuo. El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y

confiable de la manera en que la persona lleva a cabo su labor. La importancia de la

evaluación radica en la retroalimentación para la toma de decisiones en cuanto a

mejorar permanentemente lo establecido. La evaluación del desempeño

proporciona información respecto de la manera en que se administran los recursos

humanos y ello tiene un efecto en el sistema de educación. La evaluación del

desempeño mide los rendimientos del personal, acorde a lo que se supone debió

recibir en el proceso educativo. Con ello se logra proporcionar información válida

para la actualización de los componentes de entrada al sistema de educación. Al

aplicar técnicas de evaluación, posteriormente, a los cursos que se imparten, se

podrá conocer a la luz del desempeño laboral qué aspectos son deficitarios en la

formación del profesional. De esta forma, con antecedentes concretos, se podrán

modificar los currículum de los cursos y hacer más eficiente la educación.

b. La dirección del esfuerzo de búsqueda de las evaluaciones debe planificarse en el

más alto nivel, fijándose objetivos que pueden ser de seguimiento o monitoreo de

promociones o cursos, medición de resultados en el corto, mediano o largo plazo de

uno o más cursos que interesen especialmente, etc. Este aspecto se circunscribe a

la “salida” del sistema educacional y tiene un efecto decisivo en la futura

modificación del mismo. Aquí radica la importancia de todo proceso de evaluación,

lo cual es tomar en cuenta los resultados, conclusiones y proposiciones, para que

se adopten las medidas correctivas y se modifiquen los aspectos negativos. Para

que esto ocurra debe existir una estrecha vinculación entre las entidades que tienen

en sus manos el proceso educativo, y aquéllos a quienes les corresponde realizar la

evaluación en el campo laboral.

c. En esta instancia participan todos los organismos involucrados directamente en el

sistema educativo, donde integran sus puntos de vista y optimizan el proceso de

“actualización”. Además, el Departamento III cumple un papel fundamental ya que

en definitiva desempeña el rol de “usuario” de los recursos humanos puestos a

disposición del Ejército en su gestión funcional.

CAPÍTULO V - LA PLANIFICACIÓN A. La necesidad de capacitación

1. Sin duda nuestra Institución presenta características muy especiales por la naturaleza de

las múltiples funciones que le ha tocado desempeñar en la sociedad, inicialmente como

garante de la existencia de la Nación hasta sus últimas consecuencias (significando con

ello la posibilidad cierta de que sus integrantes tengan que dar la vida en el cumplimiento

de la misión), y posteriormente un sin fin de tareas enunciadas oportunamente. Resulta

obligatorio entonces, proporcionarle a dichos integrantes, una formación que los capacite

en forma integral, a los efectos de estar en condiciones de poder cumplir con esa misión

y a la vez reducir las posibilidades de que se expongan a riesgos innecesarios, que sólo

se verán minimizados en la medida que su educación, instrucción y entrenamiento se

realicen como fruto de una cuidada y muy seria planificación y posterior instrumentación.

2. Para enfocar correctamente esta capacitación integral es necesario entonces considerar

las múltiples dimensiones que debe abarcar el sistema de enseñanza, considerado en el

ámbito de la realidad nacional:

- Preparación para el desempeño profesional de las responsabilidades

inherentes a la organización.

- Transmisión de los valores espirituales, culturales y tradicionales del ser

militar, inscriptos en el marco de los valores del ser oriental.

- Identificación institucional e integración social con la Nación.

3. Para contemplar adecuadamente los extremos que puedan pautar la concepción de la

carrera militar, el Sistema de Enseñanza debe presentar un continuo equilibrio,

debiendo entenderse esto como un proceso continuo, progresivo y sistemático, que

abarque el amplio espectro de las actividades que implica la función militar, y para que

ello suceda es necesario que atienda las siguientes áreas:

- Educación general (hasta el nivel superior)

- Profesional

- De Perfeccionamiento

- De Especificación

- Técnico - científica

4. La Institución cuenta con infraestructura necesaria para preparar al personal en la

mayoría de las áreas mencionadas en el numeral anterior. En aquellos casos que el

montar un determinado curso, necesario para la preparación del personal, no resulte

redituable por el gasto que insume o por la pequeña cantidad de especialistas que se

necesita, se podrá recurrir al Sistema Nacional de Enseñanza o a Ejércitos de países

amigos que dispongan de dichas facilidades. De hecho, esto se hace en la actualidad, lo

que se trata de expresar en este trabajo es que todo este procedimiento se aplique luego

de un cuidadoso estudio donde se tengan en cuenta varios factores:

a. Necesidad de especialistas

b. El esfuerzo va a ser redituable (para la Institución y para el Oficial)

c. Destino posterior, donde se asegure el máximo aprovechamiento de los

conocimientos adquiridos

d. Prioridad de esta especialidad en el conjunto de necesidades

e. etc.

5. Hoy en día, los Oficiales que se encuentran realizando cursos en el ámbito universitario

responden a iniciativas personales, salvo contadas excepciones, y dentro de esas

excepciones donde la Institución envía a Oficiales a capacitarse respondiendo a una

necesidad, no siempre se asegura la permanencia del mismo dentro del área

correspondiente.

6. En lo que respecta a los cursos en el extranjero, primero se eligen los cursos basándose

en un criterio netamente económico, en base a los ofrecimientos recibidos de distintos

países y a los rubros disponibles. Una vez confeccionada la lista de cursos, se ponen a

disposición para quienes quieran realizarlos, detallando la forma de selección que en la

mayoría de los casos consiste en pruebas de oposición, sin tener en cuenta el destino, ni

los cursos anteriores de los postulantes, y menos respondiendo a una previsión de futuro

para lo que sería necesario una relación de necesidades de especialistas que como ya

referimos, no existe. Por lo tanto no se tiene la capacidad para realizar previsiones a

largo plazo.

B. El Punto de Partida

1. Como hacíamos referencia en capítulos anteriores, existen diferentes etapas que

componen la preparación del Oficial, pudiéndose diferenciar claramente la de

Formación y la de Perfeccionamiento. De este modo trataremos de recorrer el camino

inverso de ambos procesos para determinar cual debe de ser el Punto de Partida.

Es así que nos encontramos con dos referencias ineludibles a tener en cuenta en el

proceso de la planificación, la primera son los perfiles determinados para cada

jerarquía, donde se expresan claramente las características que debe presentar el que

la ostente, detallando los conocimientos, aptitudes y habilidades que debe desarrollar,

basado en los cargos en que se ha de desempeñar y los que obviamente se

consideran como guías para la formación del Oficial ya que nos marca la base sobre

la que luego se irá construyendo la figura del Oficial, estamos hablando de un proceso

prácticamente definitivo, el cual solo admitirá algunos retoques en el futuro y a largo

plazo. La segunda referencia es el conjunto de tareas que se enuncian en la Política

de Ejército y por ende en la Doctrina de Empleo del Ejército Nacional, para las cuales

debe ser preparado el Oficial. Las mismas a diferencia de los perfiles, son algo que

puede variar en forma periódica, dependiendo de los cambios de gobierno, los relevos

del mando o simplemente de la aparición o desaparición de una necesidad. Estos

cambios exigirán que los Oficiales deban estar sujetos a un continuo

perfeccionamiento que irá ajustando sus conocimientos a los requerimientos de su

función específica.

C. Perfiles del Profesional Militar

1. La profesión militar es la ocupación inherente al Personal Superior de las Fuerzas

Armadas, que le impone una capacitación y perfeccionamiento en forma permanente,

sistemática y progresiva, en los órdenes moral, intelectual, científico, técnico y físico

para servir a la Nación mediante el cumplimiento de las misiones que le confieren la

Constitución y las leyes.

"La carrera militar es una profesión al servicio de la Nación, cuyo fin es capacitar a los

integrantes de las FF.AA. en el cumplimiento de las misiones que les confieran la

Constitución y las leyes".19

19 L.O.FF.AA. Nº 14157/ Art. 54.

"La profesión militar impone la capacitación permanente, sistemática y progresiva en

los órdenes:

Moral

Intelectual

Científico técnico

Físico

para la actividad castrense superior".20

2. Elementos Esenciales que Caracterizan la Profesión Militar

a. Características del Trabajo - Descripción

• Funciones Básicas

- Instruir y entrenar al personal y fracciones constituidas, para la lucha

convencional, y la no convencional particularmente en defensa interna.

- Administrar, liderar y conducir táctica y técnicamente al personal y fracción a su

mando.

- Funciones administrativas varias.

• Funciones Jerarquizadas

- Comando de UU. Y GG.UU.

- Dirección en las áreas de Enseñanza y Servicios

• Funciones de Estado Mayor

- Enseñanza

- Administración de Personal y Logística

b. Características del profesional

• Formación profesional

(1). Conocimientos

- Area profesional

Comunes

Complementarios

De cada arma

Especiales

20 Ibídem/ Art. 55.

- Area académica

De fundamentación (formación espiritual, moral, intelectual, y social)

Operaciones (ciencia de aplicación)

Complementarios

(2). Aptitudes

• Don de mando

• Conducción táctica de tropas

• Administración

• Capacidad de adaptación a la diversidad de circunstancias inherentes a las

misiones asignadas

(3). Habilidades

• Manejo de armas y sistema de armas

• Operación técnica de equipos, Instrumentos, Maquinarias y Vehículos

ALFEREZ Y TENIENTE

Tareas Comunes

1. Aspectos Convencionales

Comandar una fracción nivel Sección (combatientes)

Desempeñar tareas acordes a su especialidad y jerarquía (Cuerpo de Serv.)

2. Aspectos No Convencionales

Comandar una fracción nivel Sección en ambiente rural o urbano durante ops. no

convencionales en apoyo a ops. convencionales.

3. Operaciones de mantenimiento de la paz

Participar en este tipo de ops., ya sea comandando una fracción nivel Sección o

desempeñando otras tareas de apoyo acorde a su especialidad y jerarquía.

4. Operaciones de apoyo al desarrollo

Cumplir tareas específicas de apoyo de acuerdo a órdenes y directivas que reciba.

Capitanes Tareas Comunes

1. Aspectos Convencionales

Comandar una fracción nivel Sub-Unidad (combatientes)

Desempeñar tareas acordes a su especialidad y jerarquía (Cuerpo de Serv.)

2. Aspectos No Convencionales

Comandar una fracción nivel Sub-Unidad en ambiente rural o urbano durante ops. no

convencionales en apoyo a ops. convencionales.

3. Operaciones de mantenimiento de la paz

Participar en este tipo de ops. , ya sea comandando una fracción nivel Sub-Unidad o

desempeñando otras tareas de apoyo acorde a su especialidad y jerarquía.

4. Operaciones de apoyo al desarrollo

Cumplir tareas específicas de apoyo de acuerdo a órdenes y directivas que reciba.

D. Tareas 21

Las Tareas que deberá estar en condiciones de desempeñar el Ejército Nacional son:

a. Específicas de la Defensa Nacional:

- Reclutamiento

- Movilización

- Organización y Despliegue

- Equipamiento

- Instrucción y Entrenamiento

- Administración

- Inteligencia y Contrainteligencia

- Conducción de Operaciones

- Integración de Comandos y Fuerzas Combinadas

- Formulación de Doctrina, Tácticas y Procedimientos

b. Subsidiarias

- Preservación de Valores Nacionales

- Apoyo al Desarrollo

- Mantenimiento de la Paz Mundial

- Mantenimiento del Orden Interno

- Preservación del Medio Ambiente

21 Política de Ejército, Jul.98

- Detección del Narcoterrorismo

c. Accesorias

- Investigaciones Geográficas

- Control de Armas, Municiones, Explosivos y Sustancias Peligrosas

- Administración de Parques Nacionales

- Explotación Forestal y Agrícola - Ganadera

- Fomento y Mejoramiento de Razas Equinas

- Preservar el Patrimonio Histórico - Militar

- Impartir Enseñanza Secundaria e Instrucción Pre - Militar

- Complementación de la Enseñanza Militar y Nacional

- Misiones Antárticas

E. Las Prioridades

1. Luego de ver en forma resumida las tareas que debe estar en

condiciones de realizar el Ejército Nacional, podemos apreciar a simple vista que no

es posible capacitar a un Oficial para cumplir con la totalidad de ellas. De hecho no se

lo capacita para todo, sino que lo que se intenta es darle elementos de carácter muy

general que luego le permitan complementar con algún curso, acorde a la situación

que le toque enfrentar.

2. El problema que le vemos a este procedimiento es, que cuando el

Oficial cambia de destino existe una alta probabilidad que las situaciones que

enfrente se encuadren dentro de otro tipo de actividades, aún cuando vaya de una

Unidad a otra. Ya sea por encontrarse en una región diferente, o porque las directivas

del mando así lo determinen, etc. Esto motivará la realización de otro curso y así

sucesivamente.

3. Es por ello que creemos, se deben de establecer prioridades en dicha

capacitación, pudiendo de ese modo, clasificar a los Oficiales, por grupos de tareas,

en los que serán especializados, debiendo prestar servicios en Unidades a las que se

le establezca la misma prioridad. De este modo podremos obtener Oficiales

capacitados en forma coherente para determinado tipo de tareas, prestando servicios

en reparticiones donde se les permita desarrollar los conocimientos adquiridos, los

cuales si a la vez coinciden con sus preferencias, tal como lo mencionábamos al inicio,

logrará una mayor dedicación del involucrado, redundando en un amplio beneficio

para él y para el Ejército.

4. No obstante se satisfagan las preferencias personales, las

condiciones de vida cambian a lo largo de los años, según las diferentes etapas por

las que se va pasando. Esto hace que tal vez, las preferencias de un joven Teniente

no coincidan cuando este se transforme en un viejo Capitán. Dicha situación,

provocará por múltiples razones (enfermedad de un padre, estudio de los hijos, trabajo

de la esposa, problemas de vivienda, y un largo etc.) que el Oficial trate de ser

asignado a determinado destino, aunque no coincida con su especialidad. Si

consideramos el costo que insume el capacitar a un Oficial, sumado a la experiencia

que haya adquirido por trabajar en el área de su especialidad, podremos apreciar la

inconveniencia de dicha situación, pues perderemos el tiempo y el dinero invertido.

Este factor no es considerado hoy en día, pero se deberá tener en cuenta tarde o

temprano, si se desea palear la situación tan negativa generada por la escasez de

rubros, cada vez más crítica.

F. Situación Actual

1. Existen actualmente en el Ejército dos grandes órganos cuya competencia hace a la

planificación, coordinación y seguimiento de la educación, instrucción y entrenamiento

como lo son el Comando de la Enseñanza y el Departamento III del Estado Mayor del

Ejército, cada uno en su área especifica. No escapando a las características de

nuestro Ejército, el funcionamiento de dichos órganos varía según los diferentes

períodos, dependiendo en muchos casos del impulso personal que le imprimen sus

respectivos Jefes.

2. El Comando de la Enseñanza tendrá como funciones específicas:

- Coordinar los planes de instrucción y programas de materias del

sistema de enseñanza del Ejército.

- Establecer objetivos educacionales.

- Establecer, actualizar y supervisar las pautas doctrinarias.

- Brindar apoyo técnico especializado.

- Preparar y evaluar docentes.

- Inspeccionar el desarrollo de las actividades docente y de

administración docente del sistema.

Este Comando hoy en día no responde a lo especificado en la Política de Ejército,

pues al no estar la misma reglamentada por el Poder Ejecutivo, dicho documento

constituye una intención del mando y no una orden.

Está integrado por tres Oficiales Generales y posee un Estado Mayor que está

integrado por un Jefe de Estado Mayor y los Jefes de Estudio de los Institutos

Militares. De allí se deduce la no integración del mismo por representantes de las

armas y que además como único integrante permanente al Jefe de Estado Mayor,

reuniéndose sus demás integrantes ante un hecho puntual, no constituyendo su

funcionamiento un proceso continuo.

Dicho Comando carece por lo tanto de los recursos humanos y materiales necesarios

para llevar a cabo el desempeño de las funciones que se le han encomendado.

3. El Departamento III del Estado Mayor del Ejército realiza la coordinación - año a año -

de la Instrucción que se imparte en el Ejército. No se realiza una planificación

centralizada partiendo de los objetivos que se deberán alcanzar, sino que los Centros

de Instrucción de las Armas son quienes proponen los cursos, los cuales para llevarse

a cabo deberán contar con dos condiciones:

a. Obtener los recursos necesarios, los cuales saldrán de la mencionada coordinación

realizada por el Dpto. III.

b. Reunir un número mínimo de Unidades interesadas en que su personal realice el

Curso.

Es decir que la realización de cursos es determinada por una relación de mercado en

base a la oferta y la demanda de los mismos y no en base a las necesidades de

especialistas.

4. Una vez que los Centros de Instrucción cumplen con los requisitos para llevar adelante

el curso propuesto, el mismo es publicado en el Programa de Actividades del Ejército,

el cual será recibido por la totalidad de las Unidades para su debida notificación. Los

cursos que allí figuran presentan diferentes características, algunos son obligatorios

para el total de las Unidades, otros quedan a criterio de las mismas determinar si

necesitan un especialista en el tema o no.

5. Salvo por el problema de la escasez de personal, el designar a un Oficial para realizar

un curso o el autorizarlo en caso de que el mismo lo solicite en forma voluntaria, no

reviste mayor dificultad, por el hecho de que la mayoría de dichos cursos no requieren

más requisitos que un examen médico o en caso de tratarse de un curso avanzado,

obviamente el haber realizado el básico correspondiente, quedando así totalmente

librado a la voluntad del Oficial o de su Jefe la concurrencia a los mismos sin

obligación de contemplar su experiencia anterior en la mayoría de los casos. Más allá

de que mencionado factor se tenga en cuenta o no, dependerá siempre de quien deba

decidir en cada caso.

6. Fruto de la realización de cursos en base a la oferta y demanda de los mismos y no

partiendo de una estimación de necesidades, es que muchas veces apreciamos en

algunas reparticiones del Ejército, Oficiales que han realizado cursos de

perfeccionamiento (en algunas ocasiones en el exterior) en áreas que poco tienen que

ver con la función que se encuentran desempeñando. Esto hace pensar que los rubros

utilizados no han resultado del todo productivos, al menos en dichos casos.

7. Tratando de aproximarnos con la mayor certeza posible a la realidad, realizamos una

encuesta tomando como población a objeto de estudio el Curso de Capacitación y

Perfeccionamiento para Jefes. La razón por la cual se escogió a dicho grupo fue por

considerarlo una muestra representativa, ya que se trata de un curso obligatorio al que

asisten integrantes del Cuerpo de Comando de todas las armas sin distinción y sin

otro elemento de selección que el examen de ingreso, el cual fue aprobado por más

del 88%.

8. Habiendo realizado varias preguntas, (se anexa el formulario) se seleccionaron los

siguientes resultados obtenidos por considerarlos de relevancia para éste trabajo:

a. Número de respuestas obtenidas: Infantería 18

Caballería 8

Artillería 6

Ingenieros 2

Comunicaciones 2

Total 36 = 67.92%

b. El 80.6% de los encuestados manifestó haber necesitado una especialización

previa en alguno de los destinos en los que prestó servicios, de los cuales sólo el

13.8% recibió dicha especialización por orden.

c. De los que recibieron alguna especialización (por orden o en forma voluntaria), el

44.8% continuó dentro del área correspondiente.

d. De ése 44.8% mencionado en el literal anterior, el 37.9% planea regresar con

destino al área correspondiente luego de su pasaje por el I.M.E.S.

9. En primer término, podemos apreciar claramente que la gran mayoría de las tareas

que se desempeñan hoy en día requieren que el Oficial realice algún tipo de

especialización, observando conjuntamente con ello que la Institución no posee un

mecanismo, que le obligue al Oficial a capacitarse en el área en que se está

desempeñando. Quedará entonces a criterio del propio Oficial o de su Jefe el que

realice la especialización o no.

10. En segundo término podemos determinar la muy baja redituabilidad de nuestro

sistema de instrucción, dado que menos de la mitad de los Oficiales que realizan

alguna especialización son aprovechados en el área de su especialización. Este punto

se agrava si consideramos que porcentaje - de esa pequeña porción que sí aplicó sus

conocimientos - tiene pensado volver al área correspondiente, aún tomándose en

cuenta que la relación destino-especialización varía al ascender a la categoría de Jefe.

CAPÍTULO VI -

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

G. Conclusiones

1. El valor de un Ejército, está dado por el valor de sus hombres. Por más eficientes,

sofisticados y abundantes que sean sus sistemas de armas, por más abundantes que

sean sus disponibilidades logísticas, de poco o nada servirán, si sus fuerzas no son

compuestas por personal instruido, entrenado y con un elevado grado de moral. Por lo

que el Sistema de Enseñanza del Ejército debe, en consecuencia estar diseñado para

desarrollar la finalidad fundamental de: "capacitar íntegramente al Personal para el mejor

cumplimiento de sus roles".

2. La capacitación profesional se estructura fundamentalmente en base a los cursos que se

llevan a cabo en la Escuela Militar, Instituto Militar de las Armas del Ejército, Instituto

Militar de Estudios Superiores y otros Centros o Escuelas de especialización.

3. La educación militar es coordinada básicamente por el Comando General del Ejército a

través del Comando de la Enseñanza Militar y del Departamento III del E.M.E.

4. Los cursos que se dictan anualmente (excepto los de carácter obligatorio, impartido por

los Institutos de formación) no responden a una planificación centralizada que determine

en primer lugar las necesidades de especialistas, no pudiendo en algunos casos

impedirse duplicaciones.

5. Si se determina la necesidad de especialistas que deban formarse en el ámbito

universitario, como norma general, es conveniente recurrir al Sistema Nacional en toda

enseñanza encarada por el mismo, que siendo adecuada para la Educación Militar,

resulte complicada o costosa para el Sistema de Enseñanza del Ejército.

6. Los cursos ofrecidos en el exterior del país, por ejércitos de países amigos, de cuyas

posibilidades y experiencias es dable obtener redituables beneficios, resultan en sí un

importante recurso complementario para el perfeccionamiento de nuestros Oficiales,

pero se debe partir siempre de la necesidad de especialistas y no de eventuales

ofrecimientos o de la disponibilidad de rubros.

7. Como referencia a los dos numerales anteriores, no resulta suficiente una política de

destinos que trate de contemplar el aprovechamiento de dichos conocimientos una vez

que los Oficiales regresen a la Institución, sino que se deben instrumentar medidas que

no presenten tanta flexibilidad, con la finalidad de asegurar la redituabilidad, dada la

cantidad de factores de índole profesional y personal que influyen en dicha asignación.

8. El Ejército no posee un mecanismo que asegure, que todo Oficial que necesite algún tipo

de especialización previa, (para desempeñar las tareas propias del destino en que se

encuentre) la reciba, quedando librado a la voluntad del Oficial o a la de su Jefe.

9. Las Unidades y Reparticiones encargadas de llevar a cabo la amplia lista de Tareas

especificadas en la Política de Ejército no cuentan con los medios suficientes para

ejecutarlas en su totalidad (ya sea humanos y/o materiales), teniendo en cuenta además

la constante reducción de los mismos.

H. Recomendaciones

Creemos que reestructurar el proceso de preparación de nuestros Oficiales requiere de un

gran esfuerzo, debiendo de comenzar básicamente por un cambio de mentalidad. No

obstante existen temas puntuales que constituyen la base para darle un giro al Sistema de

Educación y adecuarlo a los nuevos tiempos que corren. Sin desechar el camino recorrido,

se deben realizar algunas adaptaciones que permitan dar una respuesta a las nuevas

exigencias con los cada vez más escasos medios humanos y materiales con que hoy

contamos. Por lo expuesto consideramos impostergable la consideración de los siguientes

puntos:

1. El Comando de la Enseñanza deberá asumir el control total de la Educación, Instrucción,

Entrenamiento y Capacitación, para lo cual deberá llevar a cabo la planificación de

dichas actividades en forma centralizada, requiriendo el asesoramiento de quien sea

competente en cada uno de los campos por los que deberá transitar, quienes además

serán los encargados de ejecutar dichos planes en forma descentralizada (Institutos,

Centros de Instrucción, Unidades, Servicios Técnicos, etc.).

2. Dicha planificación debe realizarse a la inversa, teniendo como punto de partida los

objetivos que se deben alcanzar. Estos objetivos serán las tareas que la Política de

Ejército le exige a sus integrantes que deben de estar en condiciones de cumplir.

3. Se debe establecer un orden de prioridad a las Unidades y Reparticiones del Ejército en

cuanto a las Tareas que deben desempeñar, permitiéndoles con ello, desarrollar sus

medios en forma adecuada, atendiendo un número de direcciones posible.

4. Se deben de determinar las necesidades de especialistas, en base a la prioridad

establecida (de la que se habla en el numeral anterior) y encauzar a los Oficiales dentro

de las diferentes áreas, tendiendo a la especialización de los mismos. Esto les permitirá

desarrollarse dentro de un área específica tendiendo a la máxima eficacia y eficiencia en

su desempeño. Conjuntamente con ello se podrán establecer previsiones de futuro en

forma clara y precisa.

5. Establecer mecanismos que beneficien al Oficial que se desempeña dentro del área para

el cual ha sido preparado, como por ejemplo una mejor calificación, prioridad en la

elección de destinos dentro del área, designación directa para cursos que se relacionen

con su especialización, etc. Conjuntamente con ello, establecer medidas que impliquen

la pérdida de dicha especialidad, para aquél que no la ejercite por un determinado

período de tiempo.

6. Conformar módulos de Instrucción y Entrenamiento con cada una de éstas áreas, de

manera de poder determinar rápidamente en caso de existir alguna falla en el sistema,

donde se encuentra el mismo, pudiendo solucionarlo sin afectar al resto.

7. Dado el escaso tiempo y la necesidad de acotar el tema por la gran amplitud del

presente trabajo, creemos que el mismo abre paso a nuevas Líneas de Investigación

que no pudieron ser desarrolladas aquí:

a. La planificación (y no solo coordinación) centralizada por parte del Comando de la

Enseñanza, de la Educación, Instrucción, Entrenamiento y Capacitación del Ejército

por el método de planeación a la inversa, teniendo como objetivos las Tareas

descritas en la Política de Ejército.

b. La separación de las Tareas que debe desempeñar el Ejército (acorde a lo

especificado en su Política) en áreas compatibles, que permitan preparar y desarrollar

a los cada vez más escasos recursos humanos y materiales disponibles, de una

manera más adecuada para su ejecución.

c. Establecer un orden de prioridades a las Unidades y Reparticiones del Ejército como

única forma de cumplir con las tareas asignadas (dada la amplia gama que cubren las

mismas), visando distribuir entre dichas Unidades y Reparticiones la totalidad de las

tareas especificadas en la Política de Ejército.

CAPÍTULO VII - OTROS MODELOS

A. Consideraciones Generales

En este capítulo hemos detallamos los modelos de Plan de Carrera de los Oficiales del

Ejército de Chile y de Estados Unidos. El hecho de haberlos incluido en este trabajo no

significa la aspiración del suscrito de aplicar la receta en nuestro país, ya que estamos

convencidos que los cambios se deben llevar a cabo sobre la experiencia vivida de quien

los va a ejecutar, pero a la vez creemos que no hay necesidad de empezar de cero, sino

que se puede utilizar información recabada y procesada por otros ejércitos más

evolucionados en su camino recorrido y así evitar cometer errores que no solo ya han

sido cometidos por otros sino que ya han sido solucionados.

B. Plan de Carrera del Oficial del Ejército de Chile

1. Organización del Sistema Educacional del Ejército

a. Educación Militar

Proceso secuencial, progresivo y permanente que contempla cuatro elementos

fundamentales:

- Docencia, entendida como el proceso de enseñanza aprendizaje.

- Instrucción, factor de enseñanza aprendizaje a nivel combatiente individual.

- Entrenamiento, elemento de prueba práctica para núcleos completos.

- Capacitación, como método de enseñanza de ciertas habilidades.

b. Dirección de Educación del Ejército

Ente directivo del más alto nivel, que planifica, coordina y controla todo el proceso

educativo, disponiendo para toda la Institución lo que debe efectuarse en:

DOCENCIA, INSTRUCCIÓN, ENTRENAMIENTO y CAPACITACION. Como organismo asesor elabora, junto a otras direcciones dependientes y

organismos relacionados con la materia, las actividades anuales del sistema de

educación institucional, coordinándolas con una malla curricular general en la que

se incluyan la totalidad de los cursos institucionales, teniendo en cuenta algunas

prioridades, como la necesidad de capacitación y entrenamiento acorde con la

adquisición del nuevo armamento y equipo; dar a conocer una eventual

readecuación de aspectos doctrinarios; capacitación a fin de adaptarse a las nuevas

tendencias tecnológicas; reentrenamiento al personal en determinadas

especialidades y reforzamiento en materias deficitarias.

c. Misiones de la Dirección de Educación del Ejercito

- Asesorar al CJE en materia de Educación (4 áreas) a través del JEME

- Actualizar la doctrina y reglamentación

- Evaluar todo el sistema educativo

- Formular las políticas educativas institucionales

- Elaborar la planificación del Sistema Educativo del Ejército (4 áreas)

- En coordinación con las direcciones competentes, reunir la información atinente

al Sistema Educacional del Ejército.

2. Sistema Educativo

Oficiales de Armas a. Ingreso

(1). Escuela Militar : 5º o 6º aprobado – Científico/Humanístico

- Curso Gral. De Cadetes – 2 años

- Curso Militar – 3 años

- Egreso como bachiller en letras homologado por la Ley de Enseñanza

Nacional.

b. Especialización

(1). Escuela de las Armas: Alférez aprobado

Curso Básico de Oficiales Subalternos – 6 meses

(2). Escuela de Especialidades Secundarias( una por cada Arma)

(postulación voluntaria y previo examen de ingreso)

- Paracaidista

- Buzo Táctico

- Combate Especial

- Sub – especialidades

• Tirador emboscado

• Aerotransportado

• Guía Aéreo Adelantado

c. Otras Especialidades

(postulación voluntaria, previo examen de ingreso y experiencia en mando de tropa)

- Jefe de Salto, Guía

- Buzo Táctico

- Maestro de Equitación

- Instructor de Montaña

- Inteligencia

- Piloto Militar

- Comandos

- Combate Especial

- Observador Aéreo

- Guerra Electrónica

- Capacidad Pedagógica (profesor escuela)

- Otras Nacionales y Extranjeras

d. Cursos Obligatorios

(1). Curso Avanzado para Oficiales de Armas: 3er. Año de Tte.

(obligatorio por promoción)

Escuelas de las Armas – 1 año

(2). Curso de Informaciones para Oficiales de Armas: Mayor s/especialidad

Academia de Guerra – 6 meses (Diplomado en C. Militares)

e. Especialización Primaria

- Ingeniero Militar Politécnico: Capitán

(postulación voluntaria y previo examen de ingreso)

- Armamento y Motores

- Químico

- Electrónico

- Administración Militar

- Geografía

- Computación e Informática

- Academia Militar Politécnica – 5 años (Licenciado en Ciencias de la Ingeniería

Militar)

f. Especialización para Profesor de la Academia – 1 año

g. Post Grados

- Diplomado – 6 meses

h. Magister – 2 años

- Construcciones

- Computación e Informática

- Desarrollo y Evaluación de Proyectos

- Otros

i. Doctorado – según convenio con Universidades Nacionales y Extranjeras

j. Estado Mayor: Capitán/Mayor

(postulación voluntaria y previo examen de ingreso)

Academia de Guerra – 3 años (Licenciado en Ciencias Militares)

k. Especialización – Profesor de la Academia – 1 año

l. Post Grados

(1). Diplomado

Sociología Militar, otros – 6 meses

(2). Magister

Economía de Defensa

Política Militar

Otros – 2 años

(3). Doctorado

Según convenio con Universidades Nacionales y Extranjeras

(4). Estado Mayor en otros Ejércitos amigos

m. Otras Especialidades

(1). Curso de Seguridad Nacional: Jefes Diplomados de Estado Mayor

Por designación – 1 año

(2). Curso de Administración Pública: Jefe Diplomados de Estado Mayor

/Instituto Militar Politécnico

Por designación – 1 año

(3). Curso de Alto Mando: Oficiales Superiores Diplomados de Estado Mayor

Por designación – 6 meses

n. Cursos Superiores de Estudios Estratégicos en el Extranjero

o. Idiomas

Examen obligatorio cada 2 años, en el Centro de Idiomas del Ejército.

Exigidos como requisito básico en todos los cursos y postulaciones.

p. Oficiales de Línea Femeninos

Iguales que los Oficiales de Armas masculinos excepto postulación como Oficial de

EM.

Oficiales de los Servicios

a. Servicios de Línea

- Intendencia

- Material de Guerra

- Transporte

- Ayudantía General

- Bandas

b. Femeninos

Igual a los Oficiales de Armas hasta el Grado de Capitán

- Curso Avanzado – Escuela de los Servicios – 6 meses

- Curso de Informaciones – Academia de Guerra – 3 meses

- Otros de sus especialidades

c. Servicios

(1). Sanidad

(2). Sanidad dental

(3). Veterinaria

(4). Religioso

(5). Justicia

- Curso Básico Orientador de los Servicios – Escuela Militar – 3 meses

- Curso de Información de los Servicios – Academia de Guerra – 3 meses

- Cursos de sus especialidades

C. Nuevo Modelo de Carrera del Oficial del Ejército de EE.UU. (OPMS)

Areas que abarca:

1. Operaciones (Ops) Provee al Ejército, de Oficiales calificados por entrenamiento, educación y experiencia

en áreas directamente relacionadas al despliegue, empleo y mantenimiento de

Fuerzas Terrestres. Está compuesto por Oficiales de las dieciséis armas del Ejército y

de dos áreas funcionales (Ops. Psicológicas y Asuntos Civiles y Programa Logístico).

Los Oficiales en ésta carrera de campo mantendrán un área funcional por el resto de

sus carreras, aunque nunca sirvan en ella. La designación de un área funcional indica

aptitudes y condiciones especiales que pueden facilitar su trabajo en un destino

posterior. Todos los comandos serán ocupados por Oficiales de Operaciones, con la

excepción de los comandos del Cuerpo de Adquisiciones del Ejército, es más durante

los años de transición de 1998 hasta el 2002, los oficiales designados como Jefes de

Batallón ya serán de la carrera de Operaciones.

2. Operaciones de Información (IO) Responde a los requerimientos de la edad de la información del siglo XXI, en

coherencia con la visión del Ejército para el año 2010, lo cual identifica al “Triunfo en el

Dominio de la Información” como fundamental para el diseño de todas las operaciones

futuras del Ejército. La carrera de IO abarca disciplinas relacionadas con áreas

funcionales asociadas y crea muchas nuevas. Las áreas funcionales que abarca ésta

carrera son: Operaciones de Información, Inteligencia Estratégica, Operaciones del

Espacio, Asuntos Públicos, Sistemas de Automatización y Operaciones de Simulación.

3. Apoyo Institucional (IS) Focalizada en la naturaleza crecientemente técnica y compleja del funcionamiento del

Ejército como una organización. El énfasis de ésta carrera es el manejo, planificación

y programación de los recursos del Ejército en el corto plazo y para los años futuros,

proyectando los requerimientos y desarrollando las capacidades en el mediano y largo

plazo. Las áreas funcionales en ésta carrera son: Manejo de Recursos Humanos,

Finanzas, Profesor Asociado Permanente de la Academia Militar de EE.UU.,

Operaciones de Investigación/Análisis de Sistemas, Estrategia y Despliegue de

Fuerzas e Investigaciones Nucleares y Operaciones.

4. Apoyo a las Operaciones (OS) Refuerza la actual destreza mientras construye el futuro de la fuerza a través de su

enlace, obtención, programación y especialidades de desarrollo. Esta carrera contiene:

Oficial de Area Extranjera y el Cuerpo de Adquisiciones del Ejército el cual incluye

Investigación, Desarrollo y Adquisiciones, Adquisición de Automatización de Sistemas

y Contrataciones y Manejo Industrial.

5. Asignación de las Carreras

Estas serán asignadas a los Oficiales a través de un proceso de Designación de

Carreras, bajo la dirección del Comando de Personal del Ejército. Una importante

parte del proceso será la conformación de un tribunal formal que recomendará las

carreras para los Oficiales en forma individual, basado en los antecedentes enviados

por el Comando de Personal del Ejército. El Cdo. de Personal confeccionará la nómina

de Oficiales para la designación de carrera y les notificará a los mismos las acciones

requeridas para antes de llegar a dicho tribunal. El Cdo. de Personal también le

indicará al tribunal las vacantes para Oficiales existentes para cada carrera y de que

armas deberán ser sacados, sobre la base de las necesidades del Ejército. Este

proceso será similar al que se utiliza hoy en día para determinar las vacantes para

ascenso por armas y áreas funcionales. El tribunal estará a cargo de identificar y tener

en consideración la precedencia, aptitudes y habilidades del Oficial, en orden de

encontrar la mejor forma de satisfacer las necesidades del Ejército en la asignación

individual de los Oficiales a las diferentes carreras. Los detalles del proceso de

designación de carreras están aún siendo desarrollados, pero incluirán las siguientes

consideraciones:

- Reporte de Evaluación del Oficial. El nuevo reporte requiere de un Jefe Calificador

y del superior de éste que recomiendan una carrera para el Capitán que la seguirá

hasta Coronel. La recomendación se realizará evaluando al oficial en forma

integral, teniendo en cuenta los siguientes elementos:

- Performance demostrada

- Currículum Educacional

- Especialidad

- Experiencia o Entrenamiento Militar

- Preferencias personales del Oficial

Esta recomendación de sus jefes calificadores en su reporte de evaluación, será

considerada un factor importante en el proceso de designación de la carrera.

- Comunicación de la preferencia del Oficial.

En el tiempo requerido, cada Oficial enviará al Comando de Personal del Ejército la

comunicación de su preferencia para la designación de su carrera. Este formulario

no será enviado por el canal de mando. El Comando de Personal del Ejército le

enviará al Tribunal de designación de Carreras el legajo de cada Oficial y sus

preferencias personales.

- Tribunal de Designación de Carreras (TDC).

El TDC revisará la totalidad del legajo del Oficial e incluirá la preferencia

manifestada, cualquier información adicional que el Oficial pueda elegir enviar,

performance, destinos, educación Militar y Civil, aptitudes o habilidades. Basado

en la información remitida en cada legajo, el TDC realizará la recomendación para

la designación de la carrera.

- Aprobación Final.

El TDC enviará sus recomendaciones a la oficina del JEM para su aprobación final.

¿Puede el Oficial influir en el proceso? Sí. Primero que nada debe aprender tanto como sean posible todas las carreras para realizar

una opción luego de haberse informado debidamente, lo cual es su derecho. Luego deberá

utilizar el canal de mando. Una excelente oportunidad para discutir las opciones y

recomendaciones es durante las sesiones de trabajo para la confección de su reporte de

evaluación. El Oficial también puede contactar al personal de destinos del Comando de

Personal. Si algún Oficial no se encuentra prestando servicios en el área funcional que

abarca la carrera de su preferencia, necesitará solicitar el cambio de área funcional. Si un

oficial se encuentra dentro del área funcional de la Carrera de su preferencia, esto debe ser

tenido en cuenta con relación a las habilidades y conocimientos requeridos en la carrera.

Finalmente, el Oficial indicará su preferencia durante el proceso de designación.

¿El haber cursado una carrera civil, puede influir en el proceso de designación? Sí, ciertamente. Aquellos oficiales que hayan cursado una carrera civil, podrían ser

designados para servir en una carrera donde mejor fuera utilizada su educación adicional. No

obstante, este elemento será sólo un factor más que el TDC tendrá en cuenta para la

designación. La totalidad de su legajo será considerado.

¿Puede un Oficial voluntario para una carrera preceder a la designación del TDC? No. El proceso de designación de las carreras, debe seguir una distribución justa y equitativa

de los talentos para todas las carreras, hecha por el TDC. Una designación antes de tiempo

para alguien no estará de acuerdo con el nuevo proceso.

¿Puede un Oficial cambiar su carrera? Sí. Una vez que ha sido designado para una carrera, existe alguna posibilidad de cambiar en

el período en que será promovido de Teniente Coronel a Coronel. Mientras que

generalmente ningún Oficial será autorizado a entrar en la carrera de Operaciones después

de Mayor, pero entrar a cualquiera de las otras tres carreras desde Operaciones podría ser

posible bajo limitadas circunstancias. Por ej. el haber desarrollado habilidades y aptitudes

que serían mejor utilizadas en otra carrera. El Oficial se cambiará a la carrera preferida

basado en: Preferencias del Oficial y necesidades del Ejército, y competirá para su

promoción.

¿Puede cambiarse de arma?

No. Los Oficiales serán asignados dentro de un arma básica y generalmente servirán sus

primeros 10-12 años aprendiendo el liderazgo y habilidades tácticas relacionadas con esa

arma.

¿Puede cambiarse de área funcional? Sí. OPMS XXI recomienda adicionar algunas áreas funcionales, y estas son:

- Oficiales de operaciones de información

- Inteligencia estratégica

- Operaciones Espaciales

- Manejo de recursos humanos

- Desarrollo de Fuerzas y Estrategia

- Operaciones Simuladas

También se recomienda eliminar las siguientes:

- Manejo de Personal, la cual será parcialmente reemplazada por manejo de recursos

humanos.

- Desarrollo de Fuerzas y Operaciones

Los nuevos trabajos que incluirán las nuevas áreas están aún siendo desarrollados.

¿Promociones? Sí y no. El corriente sistema de promoción será ajustado de manera que los Oficiales

compitan para su ascenso basado en los requerimientos de la carrera. Pero el sistema de

ascenso vigente permanecerá incambiado.

¿Selección para un Comando? Sí. Solamente los oficiales de la carrera de Operaciones serán elegidos para comandar, con

la excepción de los comandos del Cuerpo de Adquisiciones del Ejército. La lista de selección

para los distintos comandos será organizada dentro de las cuatro categorías funcionales, a

saber:

- Táctica

- Entrenamiento y apoyo estratégico

- Institucional

- Manejo de Sistemas Cdo. de Doctrina y Entrenamiento

El comando de reclutamiento del Ejército de EEUU para Batallones y Brigadas, serán

sumados a la lista de comandos seleccionados bajo la categoría institucional. Los Oficiales

serán autorizados a seleccionar las categorías en las cuales desean competir, o en las

cuales declinan ser considerados.

¿Educación Militar? El Cdo. de Doctrina y entrenamiento está examinando la reestructura de la Escuela de

Comando y Estado Mayor para proveer una educación residente para todos los Oficiales

que son seleccionados para ascender a Mayor. Este programa consistirá de un programa

común, al que se le agregará una fase adicional para cada carrera. Además, el Ejército está

estudiando la factibilidad de enviar todos los Oficiales seleccionados para ascender a

Coronel como estudiantes residentes a MEL1.

¿Reporte de evaluación del Oficial? El nuevo reporte de evaluación del Oficial requerirá del canal de comando sugerir la

pertinencia del oficial a una carrera, y recomendar a que carrera específica se ajusta mas el

perfil del Oficial calificado.

¿Quiénes se verán incluidos en el nuevo plan y quiénes no? Después de implementado, desde Capitán a Teniente Coronel incluyendo los Oficiales de las

Armas de una sola vía serán asignados a un área funcional. Por grado y como sigue:

Coroneles en actividad y Tenientes Coroneles en condiciones de ascenso. Esos

Oficiales, como promoción, no serán automáticamente afectados. Individualmente pueden

tomar la decisión personal de aplicar para ser designados a una carrera. Esta solicitud será

considerada sobre la base de las necesidades del Ejército y las preferencias individuales del

Oficial. Sin embargo, si las necesidades del Ejército lo requieren, algunos Oficiales en esta

promoción pueden ser designados para una carrera aún cuando no lo hayan solicitado.

Tenientes Coroneles y Mayores. Serán designados para una carrera antes de su próximo

tribunal de ascenso.

Tenientes Coroneles, Mayores y Capitanes actualmente sirviendo en las áreas funcionales de Manejo de Personal y Desarrollo de Operaciones y Fuerza. Estos

Oficiales serán designados para una nueva área funcional antes de su próximo tribunal de

ascenso.

Capitanes y Tenientes de las promociones del año 1993 para atrás. Estos Oficiales

participarán en un proceso de designación de área funcional en su quinto año de servicio,

como antes, y participarán en el proceso de designación de carrera conjuntamente con su

tribunal de ascenso a Mayor.

¿Qué ocurre con las individualidades dentro de las promociones? Los Oficiales pueden solicitar cambios dentro de su área funcional en cualquier momento

antes de la designación de su carrera, en coordinación con el Comando de Personal del

Ejército. La transición al OPMS XX1 comienza en 1998. Sin embargo, este proceso de

transición, no afectará al cuerpo de oficiales hasta su completa implementación, la cual

variará por promoción.

¿ Apunta OPMS XXI a una especialización de la carrera de operaciones? Sí y no. OPMS XXI reconoce que la estrategia para conducir las decisiones y acciones del

Ejército es el apresto operacional. Sin embargo, OPMS XXI, también reconoce que el Ejército

necesita enfatizar su técnica y sus especialidades para una mejor preparación y forma, no

solamente para el campo de batalla de hoy, sino también para el del futuro. Una forma de

incentivar el crecimiento en las carreras de Operaciones de Información, Apoyo Institucional y Apoyo a las Operaciones, es darle mayores posibilidades de ascender a

estos Oficiales. Lo negativo de la carrera de Operaciones es la correspondiente disminución

de oportunidades de ascenso para los ex-Jefes de Batallón.

ANEXO Nº1 ENCUESTA Los datos obtenidos en ésta encuesta serán tomados como base para la realización de un TIAC titulado “LA ESPECIALIZACION DE LOS SS.OO. DURANTE SU CARRERA” Si accede a contestar las preguntas: - Encierre en un círculo la(s) respuesta(s) de opción múltiple que considere correcta(s). - No es necesario que firme la encuesta. - Luego de llenado el formulario se lo pediré personalmente, o si lo desea lo puede dejar en

el casillero Nº5 del Cso.EM. - Desde ya Muchas Gracias! Mayor José Olivera. 1. Arma a la que pertenece ___________________________ 2. Años de servicio __________________________________ 3. ¿En qué destinos ha prestado servicios?

__________________________________________________________

4. Durante el transcurso de su carrera ¿Ha debido realizar algún curso en forma obligatoria que le era imprescindible para desarrollar la función que Usted estaba desempeñando o iba a desempeñar? Sí. No. En caso afirmativo, por favor nómbrelos.

5. Durante el transcurso de su carrera ¿ Ha realizado algún curso en forma voluntaria? Sí. No. En caso afirmativo, ¿tuvo oportunidad de aplicar los conocimientos adquiridos en ese/esos curso(s) en el desempeño de sus funciones? Sí. No.

6. Si se clasifican los destinos por funciones: ¿ Dentro de qué área o áreas se ha desempeñado, de acuerdo a la función principal de la

repartición(es) en que ha prestado servicios? a. ___Operaciones e Instrucción (incluye las UU. del arma, Cdo.GG.UU.) b. ___Inteligencia (Org. Icia.) c. ___Administración (Personal, Logística, AA.CC., Finanzas, etc.) d. ___Docente (EM., LMGA.) e. ___Servicios Técnicos f. ___Otros

7. ¿ Considera que alguna de las áreas en las que ha prestado servicios necesita

especialización previa? Sí. No.

En caso afirmativo ¿Ud. recibió la orden de realizar dicha especialización?

Sí. No. ¿Se ha mantenido dentro del mismo área luego de recibir dicha especialización?

Sí. No.

8. ¿Ha recibido algún tipo de especialización militar, o civil a través del Ejército, en forma voluntaria?

Sí. No. En caso afirmativo, por favor menciónelas.

____________________________________

___________________________ ___________________________ ___________________________

9. ¿Ha tenido oportunidad de utilizar sus conocimientos especializados en alguno de sus destinos?

Sí. No. 10. En caso de haber respondido en forma afirmativa la pregunta Nº 9 ¿Planea, luego de

finalizar el IMES, ir a prestar servicios a alguna repartición que se relacione con dicha especialización?

Sí. No.

11. ¿Considera que los Oficiales de Tte.2º a Cap. y Jefes, del Cuerpo de Cdo. deben prestar servicios en las UU. del arma, aunque tengan una especialización que no se relacione con el área de Operaciones? Oficiales Sí. No. Jefes Sí. No.

12. ¿Considera que el Ejército debe otorgarle al Personal Superior, conocimientos que no son específicos de la profesión, cómo una herramienta para reinsertarse en el mercado laboral, a utilizar en caso de abandonar dicha profesión?

Sí. No. En caso afirmativo ¿De qué manera considera que deben de ser impartidos dichos conocimientos? a. Dentro de los cursos de la EM, IMAE e IMES. b. En forma separada y obligatoria c. En forma separada y voluntaria

ANEXO Nº2

Resultados Obtenidos de la Encuesta Arma I C A Ing Com TOTAL %

Número de respuestas 18 8 6 2 2 36 Sí 13 3 1 2 1 20 55,6 Curso Obligatorio No 5 5 5 0 1 16 44,4 Sí 18 7 6 1 2 34 94,4 Curso Voluntario No 0 1 0 1 0 2 5,6 Sí 17 5 6 1 1 30 88,2 Lo aplicó No 1 2 0 0 1 4 11,8

Areas en que sirvió Ops. e Instrucción 16 6 4 2 1 29 80,6

Inteligencia 3 2 2 0 7 19,4 Administración 9 2 4 1 1 17 47,2

Docente 5 1 4 0 2 12 33,3 Servicios Técnicos 3 0 0 1 1 5 13,9

Otros 4 0 0 0 1 5 13,9 Sí 13 7 6 1 2 29 80,6 Necesitó esp. previa No 5 1 0 1 0 7 19,4 Sí 1 2 0 1 0 4 13,8 La obtuvo por orden No 12 5 6 0 2 25 86,2 Sí 5 3 4 0 1 13 44,8 Continuó en el área No 8 4 2 1 1 16 55,2 Sí 6 2 2 0 1 11 37,9 Planea volver No 7 5 4 1 1 18 62,1

Prestar servicios en UU. del Arma

Sí 7 3 1 0 1 12 33,3 Jefes No 11 5 5 2 1 24 66,7 Sí 14 4 3 0 1 22 61,1 Oficiales No 4 4 3 2 1 14 38,9 Sí 8 1 3 1 1 14 38,9 Educación para

reinserción No 10 7 3 1 1 22 61,1 En EM, IMAE, IMES 2 0 1 0 1 4 11,1

Separada y obligatoria 0 0 1 0 0 1 2,8 Separada y voluntaria 8 1 2 1 1 13 36,1

Anexo Nº3 - Áreas en las que prestó servicios.

29

7

17

12

5 5

0

5

10

15

20

25

30

35

1

Ops. e Inst. Icia. Adm. Docente Serv. Tec. Otros

Anexo Nº4

29

7

4

25

13

16

11

18

0

5

10

15

20

25

30

35

1

Necesitó esp. previa Sí Necesitó esp. previa No La obtuvo por orden Sí La obtuvo por orden No Continuó en el área SíContinuó en el área No Planea volver Sí Planea volver No

Anexo Nº5

Educación para la Reinserción Laboral

39%

61%

Sí No

22%

6%

72%

En EM, IMAE, IMES Separada y obligatoria Separada y voluntaria