Et turbulent forandringsperspektiv21 allinone turbulent forandringsperspektiv.pdf · forandringsledelse: Borum har opstillet en matrix (jf. tabel 1) som illustrerer kontrasterne:

Et turbulent forandringsperspektiv

Side 1

HD 6. semester Seminarhold nr. 4 Institut for organisation og ledelse

Forfatter: Lars Peder Jespersen

Vejleder:

Jørgen Filtenborg

Forandringsledelse Et turbulent forandringsperspektiv…

Handelshøjskolen i Århus 2001


Side 2

INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING: ..................................................................................................................................3

PROBLEMFORMULERING: .........................................................................................................4 AFGRÆNSNING:.................................................................................................................................5

FORANDRINGSBEGREBETS FLERTYDIGHED:.....................................................................5

LEDELSESMÆSSIGE PROBLEMER MED FORANDRING....................................................7

FORANDRINGSMODELLER I ET TRADITIONELT PERSPEKTIV.....................................9

FORANDRING I ET LÆRINGSPERSPEKTIV…. ....................................................................11 BARRIERER MOD LÆRING................................................................................................................14 KULTUR SOM ELEMENT I LÆRINGSPERSPEKTIVET ...........................................................................15

FORANDRING I ET FLEKSIBILITETSPERSPEKTIV:..........................................................17 FLEKSIBILITET I FORHOLD TIL KULTUR............................................................................................17 FLEKSIBILITET I FORHOLD TIL STRUKTUR:.......................................................................................19 FLEKSIBILITET = EFFEKTIVITET.......................................................................................................20

PÅVIRKNINGSFAKTORER FOR FORANDRING. .................................................................21

LEDELSENS NYE OPGAVE… ....................................................................................................23 IMPROVISATION SOM LEDELSESVÆRKTØJ .......................................................................................24

KONKLUSION ................................................................................................................................26

LITTERATURLISTE .....................................................................................................................28


Side 3

Indledning:

I dag er behovet for forandringsledelse større end nogensinde før. Konkurrencen på markedet er

generelt skærpet væsentligt, og kravet til effektivitet i virksomhederne er væsentlig forøget.

Specielt indenfor teknologiområdet, hvor omgivelserne konstant ændrer sig og hvor

produktudviklingen går enormt stærk, er innovation og kreativitet en nødvendighed for blot at

overleve på markedet. Hvis vi f.eks. kigger nærmere på IT-området og skruer tiden tilbage til

starten af 60’erne, påstod Intel Corps stifter Gordon Moore, at computerindustrien uden at forøge

priserne ville være i stand til at fordoble hastigheden og ydeevnen af computerchips for hver 18.

måned1. Denne påstand har vist sig at holde stik og er efterfølgende blevet benævnt som Moores

lov. En lignende udvikling har indenfor det sidste årti kunnet ses i udviklingen af Internettet, hvor

antallet af domæner2 for hver 12-18 måneder er fordoblet, og hvor antallet af private brugere

konstant er stigende3.

Den teknologiske udvikling fortsætter, men for at udnytte potentialet kræver det, at virksomhederne

er i stand til at omstille og tilpasse sig. Krav om fornyelse og udvikling forøges konstant og

virksomhederne er nødsaget til at tilegne sig ny viden, udvikle og udnytte nye redskaber samt ny

teknologi4. Nye strategier udvikles oftere og da strategier fundamentalt beskæftiger sig med at flytte

organisationer fremad, betyder det, at den strategiske forandring vil involvere ændringer i de

”normale” rutiner og påvirke eksisterende opgaver samt menneskerne i organisationen. Der ligger

derfor et stort pres på virksomheder, da de er nødt til at bevæge sig væk fra en bureaukratisk

opfattelse af ledelse og struktur og i stedet placere fokus på medarbejderne, da de mere end

nogensinde er virksomheden i kraft af deres voksende individuelle og fagspecifikke viden.

Dette betyder, der er behov for ledelsesværktøjer, som kan hjælpe virksomhederne til at håndtere

udviklingen samt at forbedre deres forandringsparathed i relation til fornyelse og udvikling - deraf

forandringsledelse.

1 Børsen Informatik: ”Danmark har kraften til forandring - brug den”, 2000 2 Domæne er betegnelsen for et registreret navn på Internettet - f.eks. ”www.borsen.dk” som er navnet på Børsens hjemmeside 3 Børsen Informatik: ”Danmark har kraften til forandring - brug den”, 2000 4 Hildebrandt: ”Mennesket er et forstyrrende element i enhver organisation”, 1999


Side 4

Problemformulering:

I opgaven vil jeg arbejde med begrebet forandring og forandringsledelse som den anskues i

organisationer der opererer i turbulente og komplekse miljøer. På grund af antagelsen om

komplekse og turbulente miljøer, vil der i behandlingen lægges stor vægt på problemer som er

forbundet med planlægning af forandringsprocesser og forandringsledelse og derved stille

spørgsmålet:

Er det overhovedet muligt at opnå og stræbe efter en bestemt tilstand og vil der være noget formål i

at forsøge ???

Fleksibilitet og innovationsevne er faktorer som spiller kraftigt ind i forhold til virksomheders

konkurrenceevne og overlevelse, når disse befinder sig under turbulente omgivelser, men begreber

som fleksibilitet og innovation harmonerer ikke specielt godt med begrebet planlægning hvilket

leder til spørgsmålet:

Er forandring og forandringsledelse i turbulente organisationer mere et spørgsmål om, at opnå et

konstant forandringsberedskab ??? og hvordan kan man opnå og arbejde med konstant forandring

???

I forhold til at opnå et konstant forandringsberedskab vil det stå klart, at organisationen som helhed

vil blive påvirket. Opgaven vil derfor forsøge at klarlægge, hvilke organisatorisk forhold der skal

tilstræbes samt hvilke faktorer dette vil berøre. I relation til dette vil følgende spørgsmål forsøges

afklaret:

Kan det overhovedet lade sig gøre, at beskæftige sig med forandringsledelse og ledelse af strategisk

forandringsprocesser i turbulente miljøer uden at forandringen primært vil bestå af organisatoriske

ændringer ???


Side 5

Afgrænsning:

I opgaven vil der lægges op til overvejelser omkring hvilke faktorer, der er vigtige af beskæftige sig

med i forhold til begrebet forandring og vil derfor være overvejende teoretisk.

Mine overvejelser går primært på de turbulente og komplekse miljøer, hvor virksomhederne er

kendetegnet ved ”videnstunge” medarbejdere, høj teknologisk udnyttelse og store kompetencer.

Stereotypen på denne type virksomheder vil typisk være IT-virksomheder, elektronik-

virksomheder, medicinal-virksomheder, rådgivende ingeniør virksomheder etc.

Jeg vil således benytte denne type virksomhed som udgangspunkt og derved ikke beskæftige mig

med forandringsforhold i klassiske bureaukratiske/mekaniske virksomheder, medmindre det

umiddelbart kan medvirke til en bedre forståelse af de ændrede forhold.

Forandringsbegrebets flertydighed:

Kært barn har mange navne og terminologien for forandring er ingen undtagelse. Der er således

også mange opfattelser af, hvad forandring og forandringsledelse er. Generelt kan tilgangen

indenfor forandring deles op i 2 yderpunkter. På den ene side en prescriptiv tilgang hvor forandring

opfattes som værende noget der rationelt og bevidst kan planlægges, styres og gennemføres, og

hvor det andet yderpunkt indikerer at planlagt forandring er umulig. Sidstnævnte indikerer et mere

transformationelt og emergent syn på forandring, hvor forandringsprocesserne opfattes som

værende komplekse, ændringsprocesserne som værende kaotiske og ændringsledelse som værende

mere improvisation frem for rationel planlægning5. I sin yderste konsekvens indenfor det

transformationelle syn skal virksomheder her altså acceptere, at alt er håbløst sammenflettet i en

større social sammenhæng og at helheden organiserer delene - dvs. opererer i sammenhæng med

universelle principper for ”årsag- og virkningssammenhænge”6.

Det transformationelle synspunkt er således et opgør med den traditionelle synsvinkel og

argumenterer for, at planlagt forandring ikke kan lade sig gøre.

Uanset hvordan man betragter begrebet forandring er en ting dog sikkert: Organisationen vil blive

påvirket, og organisationsændringer er derfor et vigtigt element. Et vigtigt bidrag til

5 Hildebrandt: ”Mennesket er et forstyrrende element i enhver organisation”, 1999 6 Banner, Gagne: ”Designing effective organizations” [s. 49], 1995


Side 6

organisationsteorien for at forstå, hvordan de forskellige påvirkninger er med til at forandre

organisationen kan ses udfra Leavitt’s systemmodel:

Figur 1: Leavitt's systemmodel

Modellen er ment som en planlægningsmodel for organisationsændringer, og iflg. modellen er det

umuligt for en organisation at ændre på én af komponenterne uden at det også får indflydelse på de

resterende 3. Modellen giver derved et overblik over de forskellige muligheder for forandring der

eksisterer internt i virksomheden og illustrerer organisationer som dynamiske systemer. Det er

særdeles vigtigt at lægge mærke til, at uanset hvordan ændringen initieres, vil aktørerne

(medlemmerne af organisationen) altid blive påvirket i en eller anden grad, selvom det ikke

umiddelbart er her de synlige forandringer tager udgangspunkt.

Selvom det gøres klart, at evt. forandringer vil påvirke hver af de 4 komponenter indenfor

organisationen, er det meget vigtig for forståelsen af hvordan forandringsledelse håndteres, at man

også forstår, de 2 yderpunkter/kontraster af opfattelsen indenfor organisationer, forandring og

forandringsledelse: Borum har opstillet en matrix (jf. tabel 1) som illustrerer kontrasterne:

Tabel 1: Forandringskontraster

Traditionel Alternativ Organisationer Ændringsprocesser Ændringsteknikker Ændringsstrategier Ændringsledelsen

Strukturer Lineære Sikre Universelle Planlægning

Processer Kaotiske Usikre Lokale Improvisering

Kilde: Borum: ”Om planlagt forandringsumulighed”, 1995 I denne har vi på den ene side den traditionelle form som igen indikerer, at ledelsen forventer, at

processen kan styres, hvor den alternative tilgang accepterer det transformationelle syn. Den

alternative form indikerer altså at forandring og ændringer opstår udfra en lokal kontekst, hvor

Struktur

Aktører

Teknologi Opgaver

Organisation Omgivelser

Kilde: Bakka & Fivelsdal: ”Organisationsteori”, 1993


Side 7

ledelse af sådanne forandringer vil kræve helt andre egenskaber, hvor improvisering vil være den

vigtigste faktor.

Ledelsesmæssige problemer med forandring

Når vi indenfor organisationer taler forandring, vil det være hensigtsmæssigt på forhånd, at vide om

forandringsvilligheden blandt ledelsen i organisationen er tilstede, inden man påbegynder

processen. Erhvervsfremmestyrelsen7 har arbejdet med hvilke forudsætninger, der kræves for at

skabe forandring og fleksibilitet og er i den forbindelse nået frem til 6 ”forandringsbarometre”, hvor

de fleksible og forandringsvillige organisationer vil score højt på de fleste af disse. Kendetegn i

barometrene for høj forandringsevne og fleksibilitet er gengivet nedenfor:

• Erkendelsesniveau (Erkendelse for, at processer, rutiner og kommunikationsveje løbende må

forbedres).

• Medarbejderinddragelse (Forandringsprojekter er baseret på dialog, gensidighed og respekt.

Ansvar og kompetence er uddelegeret. Medarbejderne motiveres til at komme med forslag

til forbedringer).

• Forandringskultur (Forandringer er proaktive. Ledelsen har en klar vision og evne til at

kommunikere denne til alle lag i organisationen - Double-loop læring).

• Proceskompetencer (Stærke kompetencer i forandringsledelse. Læring og uddannelse er

tilpasset udviklingen i arbejdsopgaver og organisationsprincipper).

• Sparring med andre virksomheder (Tætte samarbejdsrelationer med virksomheder i og uden

for egen branche. Koncentration om kernekompetence).

• Sparring med konsulenter (Vant til at bruge konsulenter og uddannelsesinstitutioner. Talent

for at tilegne sig viden og kompetencer).

Udover barometrene fremhæver arbejdsgruppen bag publikationen nogle yderligere forudsætninger

for at gennemføre forandringsprocesser. Kendetegnende ved disse er, at lederne skal være i stand til

at kommunikere budskabet om det nødvendige i at forandre ned igennem organisationen, hvilket vil

stille en række krav til ledere på flere niveauer i organisationen. Derudover fremhæves dialog og

gensidig udveksling af synspunkter mellem medarbejdere og ledelse også, som værende en

nødvendig forudsætning for gennemførsel.


Side 8

Ovenstående 2 punkter virker umiddelbart meget logiske og ikke mindst oplagte, men alligevel

mislykkes forandringsforsøgende meget ofte. En undersøgelse lavet af PA Consulting Group

bekræfter dette. En af konklusionerne fra rapporten lyder således 8:

Halvdelen af de spurgte forandringsledere har besvær med at nå de opstillede mål for ændringerne

i organisationen, de forretningsmæssige gevinster bliver ikke realiseret til tiden, eller de bliver

realiseret med væsentlige overskridelser af budgettet.

I samme rapport forsøges også at finde årsagen til de mislykkede forsøg og en af

problemstillingerne, som oven i købet betragtes som klassisk, er illustreret i figur 2:

Figur 2: "Klassisk" eksempel på forandringsgennemførsel

Figuren viser, hvordan fordelingen af viden omkring forandringerne forplantes gennem

organisationen. Topledelsen bruger som regel måneder på at formulere et forandringsprojekt, på at

tegne visionen og opstille mål osv. Men succes’en af projektet er afhængig af den forståelse og

accept som ledelsen møder ned gennem organisationen hos medarbejderne og paradoksalt nok, så

sættes disse ofte i gang med at udføre forandringerne baseret på få timers eller sågar minutters

information.

PA Consulting Group opstiller med baggrund i deres rapport ”Ledelse af forandringer” en række

succeskriterier, baseret på 100 lederes arbejde med at gennemføre forandringer og disse lyder 9:

• Det er vigtigt, at den ønskede forandring klart og tydeligt hænger sammen med

virksomhedens forretningsmæssige mål. Medarbejderne skal have et klart billede af

endemålet med forandringerne.

7 Erhvervsfremmestyrelsen: ”Forandring til fremtiden”, 1997 8 Børsen: ”Hver anden forandring mislykkes”, 2000 9 Børsen: ”Hver anden forandring mislykkes”, 2000

3 min

3 måneder

3 uger

3 dage

Information, kommunikation og involvering

Organisation

Kilde: PA Consulting group. Gengivet i Børsen i art. “Hver anden forandring mislykkes”


Side 9

• De enkelte forandringsinitiativer skal være afstemt i forhold til hinanden.

• Topledelse bakker fuldt ud op om forandringerne.

• De linjeledere, der skal implementere forandringerne er fagligt klædt på til det.

• Der følges løbende op på forandringsprojektet på samtlige niveauer i ledelsen også i de

sidste faser, der afgør om forandringen varer ved.

Forandringsmodeller i et traditionelt perspektiv

Indenfor den klassiske organisationsudviklingsteori blev et vigtigt bidrag til arbejdet med planlagt

forandring skabt af Lewin (1952) i form af hans ”Optøning – ændring/forandring – genfrysning”

model. Schein har senere arbejdet videre med modellen, hvor han i hovedtræk er kommet frem til,

at følgende antagelser gør sig gældende 10:

1) Enhver ændringsproces omfatter ikke kun det at lære noget nyt, men også at befri sig for

noget, der allerede er til stede i den enkeltes personlighed og sociale forhold.

2) Der finder ingen ændringer sted, medmindre der er motivation herfor.

3) Organisationsmæssige ændringer (strukturer, processer, belønningssystemer etc.) opstår kun

gennem individuelle ændringer hos nøglemedlemmer af organisationen.

4) De fleste ændringer omfatter holdninger, værdier og egenbilleder og udlæring af disse er

smertefulde og truende.

5) Ændring består af flere trin som alle bør gennemføres, før man kan tale om stabil ændring.

Ovenstående indikerer mere end direkte, at individet i organisationen er meget vigtig i forhold til

gennemførelse af forandringer og tre-trins modellen11 tager derfor også udgangspunkt i motivation

af medarbejderne. Modellen er opbygget over Lewin’s grundlæggende model og ser således ud:

- Trin 1: Optøning – Skabelse af motivation over for ændringer.

- Trin 2: Ændring – Udvikling af nye holdninger og adfærd på baggrund af nye informationer

og kognitiv redefinering.

- Trin 3: Genfrysning – Stabilisering af ændringerne.

10 Schein: ”Organisationspsykologi” [s. 254], 1990 11 Schein: ”Organisationspsykologi” [s. 254], 1990


Side 10

Hver af disse 3 trin består af nogle underpunkter – eller som Schein vælger af kalde dem –

mekanismer, som kort resumeres i det følgende:

Trin1:

- Mekanisme 1: Den nuværende adfærd eller holdninger skal afkræftes eller må ikke blive

bekræftet gennem en periode.

- Mekanisme 2: Afkræftelsen må etablere tilstrækkelig skyld eller nervøsitet til at motivere en

ændring.

- Mekanisme 3: Skabelsen af psykologisk sikkerhed gennem reduktion af barrierer for

ændringer eller reduktion af truslen som bor i anerkendelsen af tidligere fiaskoer.

Trin 2:

- Mekanisme 1: Identifikation med et forbillede (mentor, ven, ændringsformidleren etc.) samt

at lære at se tingene fra denne anden persons synspunkt.

- Mekanisme 2: Scanning af miljøet for at finde informationer der er særlig relevante for ens

bestemte problem.

Trin 3:

- Mekanisme 1: Personen bør have en mulighed for at teste, om de nye holdninger eller

adfærdsmønstre virkelig passer med vedkommendes eget koncept og kan integreres uden for

meget ubehag.

- Mekanisme 2: Personen bør have en mulighed for at teste, om andre betydningsfulde personer

vil acceptere og bekræfte de nye holdninger og adfærdsmønstre.

Måden hvorpå man opnår stabilisering af ændringer er altså iflg. Schein ved at forsøge at skabe

harmoni og konsensus omkring de ændringer man ønsker at gennemføre ved at motivere

medarbejderne og ved at skabe en relativ utilfredshed ved eksisterede metoder – eller i al fald at

opnå forståelse for deres utiltrækkelighed.

Det skal i denne forbindelse nævnes, at iflg. Borum12 fornægtes konflikter og uenighed ikke

indenfor organisationsudvikling, men tages som udgangspunkt for planlagt forandring. I løbet af

processen antages det imidlertid for muligt at opnå konsensus og derved harmoni.

12 Borum: ”Strategier for organisationsændring” [s. 50], 1995


Side 11

Problemet ved processen er imidlertid, at den meget ofte er ”top-down” styret. Man kan indenfor

teorien med rette tale om en styret forandring, hvor forandringsagenterne, som ofte vil være

ledelsen eller eksterne konsulenter, i forhold til processen planlægger og styrer forløbet, idet en

bestemt tilstand er målet. Dette betyder iflg. Schein ofte, at selvom programmet eller processen har

en observerbar effekt i træningsperioden, så holder fastfrysningen alligevel ikke, når personen først

er tilbage i en normal rutine. Motivationen for ændringen har altså ikke været kraftig nok, og

personen har i forbindelse med optøningen ikke givet informationerne nogen opmærksomhed eller

forsøgt at lære de nye begreber. Holdningerne og adfærden som aktørerne returnerer til vil derved

være stærkere og man vil falde tilbage til den oprindelige tilstand. Det tyder altså på at processen

fejler, fordi aktørerne ikke får mulighed for at sætte spørgsmålstegn ved, om forandringerne er

hensigtsmæssige, før de når til 3. trin.

Forandring i et læringsperspektiv….

I ovenstående afsnit blev en tilgang til at opnå stabilisering af planlagt forandring behandlet – men

metoderne indenfor traditionel organisationsudvikling er forholdsvis tidskrævende. Spørgsmålet

bliver derfor mere og mere, om der overhovedet er tid til og mulighed for at gennemføre

forandringer, hvor der samtidig er konsensus og enighed om endemålet i en verden med stigende

kompleksitet og øget hastighed/turbulens.

Den øgede kompleksitet og turbulens samt konstante forandring i omgivelser stiller tværtimod krav

til, at virksomheden opbygger en evne til konstant læring og derudover også en evne til at lære at

lære – alt sammen med udgangspunkt i at forbedre forandringsberedskabet. Schein13 understreger

dette ved at konkludere, at organisationens trivsel og effektivitet i den sidste ende afhænger af

organisationens evne til at stille en diagnose på sine egne problemer og udvikle sine egne løsninger

herpå.

Skellet mellem læring skal ses udfra, at ”simpel” læring tager udgangspunkt i, at man korrigerer

handlinger udfra nogle bestemte normer og værdier, hvor ”højere” læring sætter spørgsmålstegn

ved hensigtsmæssigheden i de normer og værdier som ligger til baggrund for korrektionen. Argyris

13 Schein: ”Organisationspsykologi” [41], 1990


Side 12

og Schön14 taler i forhold til ovenstående om begreberne ”single-loop learning” og ”double-loop

learning”:

Figur 3: Single-loop & double-loop læring

Single-loop læring arbejder således med perfektionering indenfor de eksisterende kompetencer,

hvor double-loop læring bryder med eksisterende normer og er med til at udvikle helt nye

kompetencer og tankesæt.

En anden model som illustrerer de forskellige grader af læring kan ses af figur 4:

Figur 4: Grader af læring

Resultatet af 1. grads læring (single-loop) er, at man korrigerer og tilretter sine handlinger udfra et

givet sæt af normer og i forhold til den situation organisationen befinder sig i. Man retter opståede

fejl og forbedrer derved løbende de eksisterende systemer. Der stilles ikke spørgsmålstegn ved de

gældende normer samt grundlæggende antagelser, og 1. grads læring kan derved sidestilles med

virksomhedens normale styringsproces.

14 Morgan: ”Images of organizations” [s. 86], 1997

Step 1

Step 2

Step 3

Step 2a

Double-loop Step 1

Step 2

Step 3

Single-loop

Step 1: Processen at opfange, scanne og monitorere signaler fra omverden Step 2: Sammenlign denne information i forhold til eksisterende normer Step 2a: Processen at sætte spørgsmålstegn ved, om de nuværende normer er hensigtsmæssige Step 3: Processen at igangsætte hensigtsmæssige handlinger

Kilde: Gengivet fra Morgan, ”Images of organizations”, 1997

Mismatch eller fejl

Handlinger Grundlæggende antagelser

Refleksion / Læ-ringskompetence

1. grads læring2. grads læring

3. grads læring

Kilde: Hansen, Heide: ”Virksomhedsorganisation”, 1998


Side 13

Resultatet af 2. grads læring (double-loop) er, at de grundlæggende antagelser, normer og værdier

ændres som følge af at der sættes spørgsmålstegn ved hensigtsmæssigheden i at foretage

korrigerende handlinger udfra det nuværende system. Man opnår altså under 2. grads læring ny

indsigt og forståelse af situationen, som medfører større korrektioner og tilpasninger, der kan berøre

organisationens struktur, kultur, processer etc.

I modellen er der ligeledes medtaget en 3. faktor, som er 3. grads læring (deutero-læring). I denne

reflekterer man over fejltagelser og succeser for at lære af dem og sætter derved spørgsmålstegn ved

rammerne indenfor hvilke organisationen tidligere har lært. Organisationen lærer altså at lære.

Det skal i denne sammenhæng tilføjes, at denne tilstand eller læringsgrad efter min mening ikke vil

kunne opnås, uden det er indarbejdet som et væsentlig del af organisationens kultur.

For at kunne opnå organisatorisk læring, forudsætter det personlig læring. Det er individerne i

organisationen, der skal lære og organisatorisk læring sker derfor gennem disse. Læring resulterer i

forandring og hvor stor graden af forandringen er vil derved være bestemt af graden af læring. Man

kan altså påstå, at læring og forandring er gensidigt afhængige.

Graden af forandring kan passende tillægges termer som tilpasning og transformation eller som

første ordens og anden ordens forandring15.

Tilpasning skal forstås som småjusteringer i den nuværende kontekst – altså hvad der svarer til

korrigerende handlinger i organisationens virkemåde og rutiner uden der ændres ved individernes

adfærd. Det er altså en overgang fra én tilstand til en anden, uden at systemet og de grundlæggende

værdier ændrer sig. Problemer identificeres og løses på samme måde, og organisationen leder efter

muligheder med de samme metoder som tidligere.

Transformation skal derimod forstås, som mere gennemgribende forandringer i hele organisationen

der påvirker de enkelte individers tænkemåde. Individernes holdninger og værdier ændres og der

skabes et nyt kollektivt paradigme16 og en ny virkelighed, der opfattes udfra nye perspektiver.

Udfra dette kan vi også udlede, at lav grad af forandring (tilpasning) ikke fordrer mere en lav grad

af læring, hvorimod høj grad af forandring (transformation) vil fordre høj læringsgrad.

15 Ahrenfelt: ”Forandring som tilstand” [s. 17], 1995 16 Banner, Gagne: ”Designing effective organizations” [s. 91], 1995


Side 14

Barrierer mod læring

Når vi kigger på single-loop læring er barriererne let overkommelige, og de fleste virksomheder har

også evnen til at scanne miljøet, sætte målsætninger og monitorere den generelle effekt i forhold til

de stillede målsætninger17. Problemet opstår først, når virksomhederne ønsker yderligere effektivitet

ved også at gribe ind organisationens normer, politikker og mål. Grunden til dette er, at der sættes

spørgsmålstegn ved nogle mere grundlæggende forhold, som alt andet lige kan betyde ændringer af

eksisterende prioriteringer, procedurer og målsætninger. Specielt i forhold til virksomheder, hvor

organisationen har været præget af formelle strukturer, funktionel design (mekanisk organisation)

og høj grad af formalisering. Ifølge Morgan18 er det ofte tilfældet indenfor bureaukratiske

organisationer, at disse fundamentalt opererer på en måde, som direkte obstruerer lærings

perspektivet. De er derved ikke er i stand til at udfordre det grundlæggende paradigme og

nuværende normer fordi hierarkiet og de horisontale divisioner er så stærke, at informationer og

viden sjældent kan flyde imellem dem. I forhold til ændringer indenfor bureaukratiske rammer kan

individernes modstand mod forandringer i høj grad også være en barriere. Morgan19 beskriver, at

indenfor bureaukratiske organisationer findes ofte systemer, som har til formål henholdsvis at

belønne og straffe de ansatte. Dette betyder, at individerne har forholdsvis let ved at føle sig truet og

sårbar i forhold til ændringer og derved oparbejder en række defensive rutiner designet til at

beskytte dem selv og kolleger imod forandring. Dette er også et af de forhold som gør, at ledere ofte

vender tilbage til Model I tankegangen (single-loop læring), fordi de frygter, at konfrontation i

forhold til nye formodninger i vante omgivelser netop vil skabe defensive holdninger20.

Resultatet bliver, at i stedet for at udfordre normer og antagelser og fremkomme med konstruktiv

kritik overfor beslutninger, bliver den ansatte i stand til at fortælle det, som personen formoder,

beslutningstageren gerne vil høre og ignorerer altså derved evt. forslag til forbedringer.

Et meget vigtigt aspekt i forhold til de defensive rutiner er iflg. Argyris og Schön21 at se disse i

relation til virksomhedens kultur – sagt på en anden måde: Skal holdningen omkring de defensive

rutiner ændres, vil det kræve en ændring af organisationskulturen og derved de adfærdsnormer og

værdier, der ligger til grund for denne.

17 Morgan: ”Images of organizations” [s. 88], 1997 18 Morgan: ”Images of organizations” [s. 88], 1997 19 Morgan: ”Images of organizations” [s. 89], 1997 20 Schein: ”Organisationspsykologi” [s. 138], 1990 21 Morgan: ”Images of organizations” [s. 89], 1997


Side 15

Teorien støttes godt af Peter Senge22, som taler om ”Profound change” (grundlæggende forandring).

Senge definerer grundlæggende forandring som en forandring, der kombinerer indre skift i

menneskers værdier, aspirationer, ønsker og adfærd med ydre skift i processer, strategier, praksis og

systemer. Iflg. Senge drejer det sig altså om at arbejde med vedvarende forandring og vedvarende

forandring drejer sig ikke kun om at ændre strategier, strukturer og systemer, men også om at ændre

den tænkning der frembragte disse strategier, strukturer og systemer.

Kultur som element i læringsperspektivet

Schein definerer organisationskultur på følgende måde23:

”Et mønster af grundlæggende antagelser - opfundet, optaget eller udviklet af en given gruppe

efterhånden som den lærer at håndtere sine problemer vedrørende ekstern tilpasning og intern

integration - og som har vist sig at være værdifuldt og derfor er blevet videregivet til nye medlemmer som

den rigtige måde at opfatte på, tænke og føle på i relation til disse fænomener”

Iflg. Schein24 kan kulturen kendetegnes ved 3 niveauer som er artefakter, værdier og

grundlæggende antagelser. Som det kan ses af ovenstående definition, betragtes de grundlæggende

antagelser som værende det essentielle i kulturen, hvor det der kommer til udtryk i kulturen er

værdierne og artefakterne – men hvor disse er formet udfra de grundlæggende antagelser.

Artefakterne er det øverste niveau af de konstruerede fysiske og sociale omgivelser og dermed den

mest synlige del af kulturen. Dette kan f.eks. være måden der kommunikeres på, medlemmernes

synlige og åbenlyse adfærd, udtryk for status, påklædning etc.

Værdierne er det midterste niveau og er mindre synlige end artefakterne men stadig mere synlige

end de grundlæggende antagelser, da de ligger på et højere bevidsthedsniveau. Værdier kan f.eks.

være meninger og holdninger, som én eller flere personer i organisationen deler om, hvordan

tingene og virkeligheden er. Ofte vil nye holdninger og meninger blive mødt med kritik, da man i

gruppen er vant til at gøre tingene på en bestemt måde, men de kan også starte en proces i

virksomheden, hvor synspunktet afprøves i forhold til omgivelserne. Viser synspunktet, som f.eks.

kan være opstået som forslag til en konkret problemstilling, sig at være succesfuld, vil

22 Hildebrandt: ”Mennesket er er forstyrrende element i enhver organisation”, 1999 23 Bakka & Fivelsdal: ”Organisationsteori” [s. 110], 1993 24 Bakka & Fivelsdal: ”Organisationsteori” [s. 111], 1993


Side 16

synspunktet/værdien optages som en fælles værdi for gruppen – og hvis værdien fortsætter med at

fungere, vil den ”transformere” til at blive en grundlæggende antagelse for gruppen.

Grundlæggende antagelser er altså resultatet af værdier, som tidligere er blevet godkendt, og nu er

blevet til en del af medlemmernes bevidsthed (eller underbevidsthed), da det ikke er noget

individerne i gruppen spekulerer over, men blot accepterer at det er sådan tingene er. Antagelsen

stemmer ligeledes godt overens med Metamodellen25, hvor det illustreres, at det kollektive

paradigme med dennes fælles overbevisninger, holdninger og værdier er bestemt udfra individernes

holdninger og værdier. I forhold til kulturen er det altså værdierne og deraf følgende de

grundlæggende antagelser, der skal ændres for at fremme et klima og en kultur med høj

forandringsvillighed og muligheder for læring.

Som tidligere nævnt er det ofte de mere bureaukratiske organisationer, som har de udpræget største

problemer med forandring. Iflg. Schein26 sker der ofte det, at procedurerne der udvikles af

organisationer med henblik på at maksimere deres daglige effektivitet, fører til et psykologisk klima

og kultur, hvor kreativitet og innovation faktisk straffes. Begge disse faktorer må siges at være en

forudsætning for overhovedet at overveje refleksion over nuværende metoder, værdier, normer etc.

Spørgsmålet går altså også på, hvordan man i en organisation kan forestille sig at opnå støtte og

opbakning til en bestemt aktivitet eller forandring, såfremt man i organisationen eller virksomheden

aldrig er kommet længere end til abstrakte diskussioner. Dvs. man aldrig er nået til konkrete

refleksioner baseret på fælles erfaringer og man har derved ikke opnået nogen form for læring27.

Det vil betyde, at virksomheder der står i en situation, hvor de måske oplever vækst, vil have behov

for at udvikle nye produkter. Ideerne til disse produkter skal naturligt komme fra medarbejderne i

organisationen, men hvis disse er sporet ind på effektiv udførelse af de primære opgaver, vil den

kreative tænkning ikke forekomme. Ledelsen af virksomhederne står altså overfor det problem, at

der skal skabes et miljø og ledelsespolitik, der skal tage højde for begge dele. Der er altså behov for,

at skabe fleksibilitet i organisationen, idet læring på højere niveauer vil kræve fleksibilitet.

25 Banner & Gagne: ”Designing effective organizations” [s. 90], 1995 26 Schein: ”Organisationspsykologi” [s. 39], 1990 27 Hildebrandt: ”Mennesket er er forstyrrende element i enhver organisation”, 1999


Side 17

Forandring i et fleksibilitetsperspektiv:

Iflg. Schein28 er det en nødvendighed for organisationer, at hvis de ønsker at kunne tilpasse sig

hurtigt forekommende og uforudsigelige forandringer, må de nødvendigvis udvikle fleksibilitet og

evne til at tilpasse sig. Denne fleksibilitetsevne skal ses i relation til både kultur og struktur. Hvis

medlemmerne af organisationen er låst fast i en stiv struktur, og hvis kulturen som ovenfor

behandlet ikke forsøger at fremme den kreative tænkning, vil det være nytteløst at forsøge

tilpasning i forhold til organisatorisk forandring.

Men hvordan kan man måle fleksibilitet i organisationen og ikke mindst, hvordan opnår man en

fleksibel virksomhed eller i hvert fald et fleksibilitetspotentiale ?

Fleksibilitet i forhold til kultur

En tabel som på en god måde indikerer fleksibilitet i forhold til kultur er gengivet nedenfor.

Tabel 2: Fleksibilitet i forhold til kultur

Organizational culture Conservative Innovative (low flexibility potential) (high flexibility potential)

Identity formation Communality Scope Homogeneity

Leadership Leadership style Planning approach Management attitude

Unwritten rules Discipline dominance Socialization Attitude formal-actual Tolerance for ambiguity

External orientation Focus Openness Planning attitude

Strong Narrow Homogeneous Instructive Consultative Participative Blueprint Routine Strong Strong Unequivocal Low Strong Narrow Homogeneous Inactive Proactive

Weak Broad

Heterogeneous

Delegative Muddling through

Improvisation

Weak Weak

Equivocal High

Long term

Open Interactive

Kilde: Volberda, Building the flexible firm [s 165], 1998 I modellen er det specielt interessant at lægge mærke til lederskabet.

I forhold til fleksibilitet må lederstilen være delegerende. Beslutninger vedr. opgaver og ansvaret

for disse skal altså ligges ud til medarbejderne. Dette passer ligeledes godt overens med Argyris’

28 Schein: ”Organisationspsykologi” [s. 40], 1990


Side 18

påstand29 om, at organisationer ville have det bedre, hvis ledere ville opføre sig efter følgende

antagelser og derved være medvirkende til at give medarbejderne mere indflydelse:

1) handlinger bør baseres på gyldige oplysninger.

2) handlinger bør baseres på frit og oplyst valg.

3) handlinger bør baseres på internt engagement over for valget og en konstant overvågning af

den indsats, der gøres for at implementere det valg, man har truffet.

Kigger vi nærmere på tilgangen til planlægning ligger denne også op til, at medarbejderne selv

planlægger måden, hvorpå opgaverne skal udføres. Dvs. mindre top-down styring og færre på

forhånd fastsatte mål. Improvisation sættes også i højsædet. Dvs. færre specificerede

procedurer/rutiner samt flere ad-hoc prægede aktiviteter førende til improvisation.

Naturligvis vil ovenstående lederegenskaber ikke være hensigtsmæssig i alle typer virksomheder og

vil være bestemt af opgaven, som skal udføres, samt den motivation og ikke mindst modenhed som

de ansatte i virksomheden/organisationen besidder. Det vil dog stadig være klart, at jo mere

instruerende en leder, er desto mere minimerer man organisationens fleksibilitet og forstærker

ligeledes opgaveafhængigheden. Kontrasten til dette vil være den mere delegerende ledelse, som

forstærker fleksibilitetspotentialet, hvilket fører til en kultur hvor kreativitet, innovation og ”trial

and error” er højt værdsat30.

I forhold til graden af modenhed er det i denne forbindelse også hensigtsmæssigt at studere Hersey

og Blanchards model for lederstil og situationsbestemt ledelse31. I denne argumenteres for, at valget

af lederstil netop foretages på baggrund af modenheden hos medarbejderne. Sammenlignet med

fleksibilitetsmodellen viser den, at jo højere grad af modenhed desto mere fleksibilitet, idet den

højeste form for modenhed sættes lig med delegerende ledelsesstil.

For at opnå og udvikle denne form for modenhed foreslår Hersey og Blanchard iflg. deres model, at

man reducerer opgaveadfærden hos de underordnede ved at delegere mere til disse, afhængigt af på

hvilket ”modenhedsstadie” de befinder sig på og her har vi netop en af svaghederne ved modellen

for hvordan måler man modenhed hos medarbejdere ??

En af de personer som har arbejdet med modenhed er Stephen R. Covey32. Han har defineret en

skala af modenhed baseret på 7 vaner. Disse er kategoriseret i 3 niveauer gående fra afhængighed

29 Schein: ”Organisationspsykologi” [s. 137], 1990 30 Volberda: ”Building the flexible firm” [s. 171], 1998. 31 Hersey og Blanchard: ”Management of organizational behaviour”, 1982 32 Covey: ”7 gode vaner”, 2000


Side 19

over uafhængighed til gensidighed, hvor gensidighed afspejler den største grad af modenhed. Covey

definerer gensidighed ved, at når man har nået dette stadie, ved man, at man sagtens kan klare sig

selv men er samtidig opmærksom på og har forståelse for, at man kan opnå mere ved samarbejde.

Covey argumenterer for, at vanerne er medvirkende til at skabe effektivitet. Når vanerne bliver

grundlaget for en persons karakter og derved højner modenheden, vil det iflg. Covey frembringe et

stærkt centrum af korrekte kort over omverden. Dette vil gøre, at man kan løse sine problemer

effektivt, mangfoldiggøre sine muligheder og konstant lære, hvordan man kan inkorporere disse

vaner i relation til den menneskelig (og deraf følgende organisationsmæssige) vækst.

Fleksibilitet i forhold til struktur:

Organisationens accept af modenhed og medindflydelse til medarbejderne indikerer i forhold til

strukturen i virksomheden en organisk retning og en af de klassiske undersøgelser indenfor

organisationsteorien er Burns og Stalkers33 bidrag med sammenligningen af struktur og processer

indenfor den industrielle sektor. Burns og Stalker nåede frem til, at afhængig af den omskiftelighed

som var kendetegnende for virksomheden omverden, så kunne virksomheden indplaceres efter en

skala som gik fra en mekanisk organisationsform til en organisk organisationsform. Jo større

omskiftelighed der var i de markedsmæssige og teknologiske forhold, desto større nødvendighed

var der for åbne og fleksible former for organisationer og ledelse – deraf organisk form.

Som illustreret tabel 3 ligges der i den organiske form også meget stor vægt på selvstændighed

blandt medarbejderne, og lederne får en helt anden rolle i forholdet til disse, hvor deres primære

rolle vil blive at udvikle medarbejdernes modenhed frem for at forstærke deres afhængighed og

ydmyghed34. Med den stigende modenhed blandt medarbejderne, vil den organiske og fleksible

form begynde at virke og resultatet vil være det modsatte af den mekaniske/bureaukratiske.

Medlemmerne vil blive ansvarlige, lederne bliver udviklerne, ”vind/vind” løsninger vil blive søgt

for at undgå destruktive konflikter og samarbejde vil være dominerende, vedligeholdt af en klar

vision eller virksomhedsmæssig formål35.

33 Kilde: Morgan: ”Images of organizations [s. 45]”, 1997 34 Kilde: Banner, Gagne: Designing effective organizations [p. 72], 1995 35 Kilde: Banner, Gagne: Designing effective organizations [p. 73], 1995


Side 20

Tabel 3: Fleksibilitet i forhold til struktur

Actual structure Mechanistic Organic (low flexibility potential) (high flexibility potential)

Basic organizational form Grouping Hierarchical levels Functionalization

Planning and control systems Process regulations Specialization Scope of task Depth of task Interchangeability

Standardization Formalization Training and education Horizontal decentralization Delegation Participation

Functional Division Function Product/service Many (tall) High Elaborate High High Narrow Simple Low High High Low Low (tightly coupled) Low Low (eksklusive)

Matrix Target market

Few (flat) Low

Rudimentary Low Low

Broad Complex

High Low Low High

High (loosely coupled) High High

Kilde: Volberda, Building the flexible firm [s. 138], 1998

Fleksibilitet = effektivitet

I forhold til fleksibilitet både hvad angår kulturelle og strukturelle påvirkningsfaktorer og

indikatorer på innovative og organiske organisationsform svarer kravene meget godt overens med

Peters and Waterman’s definition på en effektiv organisation, som i hovedtræk var36:

- Effektive organisationer kan forandre sig i forhold til ændrede forhold.

- Organisationer skal handle hurtigt frem for at analysere sig ud af alt.

- Organisationer skal fremme medarbejdernes kreativitet og ressourcer.

- 3 grundpiller til strukturen: Stabilitet, entrepreneurskab og brud med gamle vaner.

Kendetegnende for samtlige ovenstående faktorer og påvirkningen af kultur og struktur er, at det

nødvendigvis ledere på nøgleposter, som skal skabe rammerne for forandringsvilligheden. Schein37

påpeger, at begynder lederne at udvikle holdninger og evner, der sætter dem i stand til at udnytte

organisationspsykologiens resultater i selve udviklingen af organisationen, vil den organisatoriske

fleksibilitet blive større, hvilket vil medføre at forandringsvilligheden og modenheden hos

medarbejderne højnes. Midlerne til de planlagte ændringer vil derfor nødvendigvis være ledende

medarbejder i nøglepositioner, hvor disse skal være i stand til at vurdere kompleksiteten af det

organisatoriske problem eller konsekvenserne af den planlagte strategiske forandring set udfra et

36 Banner, Gagne: ”Designing effective organizations” [s. 103], 1995


Side 21

organisatorisk synspunkt og handle herefter. Kanter deler synspunktet og argumenterer i sin bog

”The Change Masters” for at ledere skal udvikle færdigheder indenfor synlig ledelse og kultur, som

fremmer innovation hos medarbejdere på selv de laveste niveauer38.

Konklusionen vil derfor blive, at hvis der i virksomheden ikke forefindes et forandringsfremmende

klima, og dette ikke er indarbejdet i rammerne for kultur og struktur, vil medlemmerne af

organisationen ikke blive motiveret, men i stedet opbygge defensive rutiner som bremser

forandringsprocesserne samt den organisatoriske læring og derved også organisationens effektivitet.

Påvirkningsfaktorer for forandring.

Strategiske tiltag udfærdiget af virksomheden kommer ofte som følge af et pres på organisationen.

Disse pres kan meget overordnet deles op i ydre og indre forandringspres for henholdsvis

forandringer i det omgivende miljø eller forandringer indefra som eksempelvis lav effektivitet, stor

medarbejderomsætning, klima etc. Forandringer i det omgivende miljø kan f.eks. være

kunder/markeder, teknologi, samfund etc.

Selvom dette pres i sig selv kan være årsagen til at organisationen befinder sig i en

forandringsproces, er det vigtigt at holde sig for øje, at forandringspresset lige så let som at påvirke

til at igangsætte en forandring lige så let kan påvirke forandringsprocessen undervejs. Målet med en

planlagt forandring vil som regel altid være at nå en ønsket tilstand, men afhængig af hvor turbulent

og kompleks de eksterne omgivelser er, kan dette være en umulighed, hvis man ikke konstant er

opmærksom på påvirkningsfaktorer og er i stand til at korrigere målet undervejs.

Kanter39 har i sin bog ”Challenges of organizational change” defineret 3 typer af forandringspres

som kan påvirke forandringsprocessen og rejser forskellige spørgsmål. Disse er:

Makroevolutionære: Hvilke forskydninger sker der i organisationens omgivelser ??. Hvilke

eksterne afhængigheder har organisationen mht. ressourcer og legitimitet ??. Nødvendiggør

overlevelse tilpasning af omgivelserne eller tilpasning af organisationen ??.

Mikroevolutionære: Udvikler organisationens struktur sig hensigtsmæssigt i forhold til opgaver,

alder, størrelse og teknologisk udvikling ?? Udvikler ledelses-, koordinationsformer og

37 Schein: ”Organisationspsykologi” [s. 41], 1990 38 Banner, Gagne: ”Designing effective organizations” [s. 188], 1995


Side 22

arbejdsdeling sig, så de både lever op til krav om effektivitet og til medarbejdernes krav til

fremtidens arbejdsplads ??

Politisk-revolutionære: Hvilke forskydninger vil der ske i de eksterne og interne afhængigheder ??

Hvilke ændringer kan forudses i den dominerende koalition og i det politiske klima i og omkring

organisationen ??

Forandringspresset, uanset om det er ydre eller indre faktorer, er især vigtig at forholde sig til, hvor

vi beskæftiger os med turbulente omgivelser og komplekse organisationer.

Som jeg tidligere har været inde på, vil organisationens overlevelse i forhold til turbulente

omgivelser i vid udstrækning betyde, at organisationerne skal betragte sig selv som åbne systemer

hvor åbne og fleksible former for organisering og ledelse vil være påkrævet for netop at kunne

imødekomme forandringer, og for den sags skyld overleve på lang sigt. Dette betyder også, at der

vil være konstante makroevolutionære pres på organisationen.

I forhold til de mere strukturelle spørgsmål vil den organiske organisationsform også betyde, at

virksomheden vil have en mindre magtfordeling. De organisatorisk lag vil være få og

magtforskydningen mellem medarbejdere og ledere vil være lille, hvilket vil betyde, at

medarbejderne vil have en del medansvar og medindflydelse, og det kan derfor ligeså vel være disse

som er de reelle magthavere ved forandringsprocesser. Ledelsen vil derfor også acceptere, at der i

forhold til medarbejderne og organisationen initieres pres ”bottom-up”, og ledelsen skal derfor i

forhold til det mikroevolutionære pres konstant have dette med i deres planlægning af

forandringsprocessen, hvad angår ledelsesstil og strategiske beslutninger. Forudsætningen for at

dette skal virke vil dog være, at der blandt medarbejderne er en generel accept af magthaverne. Sker

det imidlertid at andre medlemmer eller grupper ønsker at påvirke organisationen i en anden

retning, vil disse modstridende interesser skabe det politisk-revolutionære forandringspres. Dette

kunne f.eks. være udtrykt i form af suboptimering mellem afdelinger.

Hvis det antages, at ledelsen ønsker at styre forandringsprocessen og ønsker at opnå en konkret

tilstand, vil det være en nødvendighed på forhånd at identificerede samtlige forandringspres og ikke

mindst, hvilken indflydelse de vil have på organisationen. Det vil også være nødvendig at kunne

forudse, hvilke forskellige opfattelser og strategier forandringsagenter og medlemmer i

organisationen har for ikke at opnå modstand og konflikter. Konklusionen vil naturligt blive, at

39 Kanter gengivet i artikel af Finn Borum: ”Om planlagt forandringsumulighed”, 1995


Side 23

dette vil være en umulighed i forhold til den tid og de ressourcer, der ofte stilles til rådighed, og

som Borum antyder, peger det mere i en retning af hyperturbulens40.

Resultatet af en ”hyperturbulens” vil være, at de generelle opfattelser, som tidligere dominerede

under den industrielle tidsalder antyder, at ændringsprocesser kunne kontrolleres af

forandringsagenterne, som ofte blev stillet lig med ledelsen eller eksterne konsulenter, nu bryder

sammen. Ledelsen vil stadig have indflydelse, men hvis konteksten er præget af høj fleksibilitet,

flad struktur og innovativ adfærd, vil ledelsens rolle i forhold til forandringer stort set kun blive

accepteret på lige fod med andre aktører i processen. Iflg. Borum kan iværksættelse af forandringer

også ligeså vel være initieret af disse aktører som af ledelsen. I forhold til sidstnævnte bør der dog

sættes spørgsmålstegn ved dette i forhold til strategiske tiltag. Det er muligt at strategiske tiltag vil

blive obstrueret pga. konflikter og divergerende opfattelser af hensigtsmæssigheden af disse tiltag

samt de eventuelle organisatoriske forandringer – men som udgangspunkt vil det stadig være

ledelsen som iværksætter.

Ledelsens nye opgave…

Det store forandringspres sætter under alle omstændigheder virksomhedens ledelse i en kompleks

situation, hvor de nødvendigvis vil være nødt til at acceptere, at de ikke er i stand til at overskue

forandringerne og kontrollere processen. De vil stå uden deciderede værktøjer, da modeller som

f.eks. Lewin’s forandringsmodel (jf. afsnittet: ”Forandringsmodeller i et traditionelt perspektiv”),

mister sin analytiske kraft, idet denne hviler på antagelser om, at virksomheder befinder sig i en

stabil periode mellem forandringsprocesserne. Vender vi blikket en anelse tilbage til Volberda’s

model for den innovative kultur (jf. tabel 2) kan vi imidlertid også se, at ledelsesstilen og

ledelsesattituden bevæger sig i retning mod improvisation. Planlægningstilgangen, eller for den sags

skyld forandringsprocessen, bliver derved et spørgsmål om at klare sig igennem udfra de på

daværende tidspunkt givne forudsætninger. Eller som Morgan beskriver, skal effektive ledere

udvikle færdigheder, som gør dem i stand til at ”læse” de situationer, de forsøger at lede eller

organisere41, men dette er dog langt fra uden problemer.

Ralph Stacey beskriver i sin bog ”Complexity and creativity in organizations”, at nutidens ledere

oplever et konstant stigende pres i forhold til at forstå og agere i komplekse miljøer, men at de på

40 Borum: ”Strategier for organisationsændring” [s. 107], 1995 41 Morgan: ”Images of organizations” [s. 3], 1997


Side 24

trods af dette stadig er underlagt et dominerende ledelsesparadigme som fordrer planlægning og

kontrol. Paradigmet fører derved til en destruktiv og selvforstærkende effekt i forhold til at håndtere

forandringer og forandringsledelse, hvilket Stacey illustrerer via en ”ond cirkel”42:

1. Analyse, design, planlægning og tilpasning.

2. Omverdenens store foranderlighed og kompleksitet reducerer vores evne til kontrol og

forudsigelse.

3. Vi frygter vor egen utilstrækkelighed og er bange for at mislykkes.

4. Vi fortrænger frygten og insisterer på kontrol og planlægning.

5. Vi insisterer på at kende udfaldet før end vi handler.

6. Vi forbløffes over uventede udfald og møder igen vor egen utilstrækkelighed.

7. Vi ignorerer dette og prøver med en ny recept.

8. Vi fornægter læring undervejs og bliver frustrerede.

9. Endnu sværere at forudsige og bevare kontrollen.

Stacey mener altså, at ledelsen i stor udstrækning ikke er i stand til at erkende og acceptere sin egen

utilstrækkelighed i forhold til forandringer i komplekse miljøer, og det vil derfor påvirke hele

organisationens læring, fleksibilitet og kreativitet. Den manglende erkendelse og accept skal ses i

relation til en frygt for at mangel på styring og kontrol vil føre til anarki, og ledelsen er derfor nødt

til at frigøre sig fra denne frygt, for iflg. Stacey er dette ikke tilfældet. Tværtimod argumenterer han

for, at det netop er manglen på kendskab til, hvad fremtiden vil byde, der vil være de afgørende

forudsætninger for at opnå kreativitet43.

Improvisation som ledelsesværktøj44

I afsnittet ”fleksibilitet i forhold til kultur” blev lederskabet behandlet og påstanden var, at skulle

der opnås organisatorisk forandringsvillighed ville lederegenskaber som kreativitet, innovation og

improvisation være vigtige egenskaber og i forhold til Stacey’s ”onde cirkel” bekræftes dette

yderligere. Borum45 er ligeledes fortaler for, at improvisation bør benyttes som ledelsesværktøj, og

han konkluderer, at i stedet for at formulere storslåede mål og strukturelle design i relation til

42 Stacey: ”Complexity and creativity in organizations” [s. 3], 1996. (Oprindelig en figur men er her gengivet i punktform) 43 Stacey: ”Complexity and creativity in organizations” [s. 13], 1996 44 Afsnittet er inspireret af Finn Borum’s artikel: ”Om planlagt forandringsumulighed”, 1995 45 Borum: ”Om planlagt forandringsumulighed”, 1995

..og den onde cirkel fortsætter


Side 25

forandringsprocesser, skal lederen spørge sig selv, hvad der kan frembringes med de

forhåndenværende materialer. Dette betyder, at lederen ofte vil være nødt til at handle, selvom

han/hun kun har begrænset information og grundlag for dette. Da handlingen vil medføre en

reaktion fra organisationen, og de faktorer, som bliver påvirket af handlingen, vil det samtidig give

oplysninger som muliggør en bedre diagnose. Der vil altså være en vekselvirkning mellem handling

og diagnose som gør, at lederen vil kunne danne sig en mening om, hvilke bevægelser og

forandringer der er i gang og derved opnå en mulighed for at præge denne udvikling. Improvisation

er derved iflg. Borum medvirkende til at bestemme organisationens kurs ved at:

• Forstærke igangværende bevægelser eller introducere nye, støttende eller modvirkende

kræfter.

• Eksperimentere med små initiativer, men udnytte muligheder for ringvirkninger og

forstærkning af effekter.

• Være opmærksom på overraskende effekter af trivielle handlinger.

• Bruge, hvad man råder over af hjælpemidler til at frembringe resultater.

Improvisation vil således være et middel til at påvirke og opnå forandringer uden hensyntagen til

stringent styring og kontrol.


Side 26

Konklusion

Igennem opgaven har jeg forsøgt at få afklaret en række spørgsmål, som jeg mener hører tæt

sammen med forhold der vedrører forandringsledelse under turbulente og komplekse omgivelser,

samt hvordan disse forhold påvirker organisationers forandringsprocesser.

Det første forhold jeg forsøgte at afklare var, om det overhovedet er muligt at beskæftige sig med

planlagt forandring i turbulente miljøer, og i denne forbindelse blev Lewin’s model for ”optøning -

ændring - genfrysning” behandlet. Modellen viser sig imidlertid ikke at være tilstrækkelig i

turbulente miljøer hvilket primært skyldes 2 forhold. Den første er, at modellen forudsætter og

antager, at virksomheden befinder sig i en stabil periode mellem forandringsprocesserne, hvilket

ikke er tilfældet. Den anden er, at muligheden for at opnå tilstrækkelig motivation hos

medarbejderne til at opnå en bestemt tilstand i forhold til en styret proces er forholdsvis

tidskrævende. Sammenholdt med det konstante forandringspres, som opstår undervejs i

forandringsprocessen, vil opnåelse af en forudbestemt tilstand også nærmest være umulig

medmindre målet korrigeres undervejs - og spørgsmålet vil så være, hvornår der skal genfryses ??

Dette forhold leder videre til det næste spørgsmål, som gik på om forandring og deraf

forandringsledelse mere er et spørgsmål om at opnå et konstant forandringsberedskab. Set i lyset af,

at forandringer i forhold til traditionelle metoder vil være alt for tidskrævende og komplekse, vil

konklusionen være, at organisationerne er bedre stillet med et konstant forandringsberedskab.

Metoden til at opnå dette vil være at arbejde med læring i organisationen, hvor jeg gennem opgaven

har skelnet mellem forskellige grader af læring og argumenteret for, at jo højere grad af læring

organisationen opnår, desto højere grad af forandring vil virksomheden opleve. Læring og

forandring vil altså være gensidigt afhængige, og vedvarende forandring skabes derved ikke kun

ved hjælp af organisationens strategier og systemer, men skabes også ved at ændre den tænkning

som frembringer disse.

Arbejdet med at opnå læringsfællesskaber vil i forhold til organisationen dog have nogle væsentlige

komplikationer, som vil være påvirket af organisationens kultur og struktur. I opgaven har jeg i

forhold til kultur og struktur sammenlignet disse med fleksibilitetsniveauet, hvor en høj grad af


Side 27

fleksibilitet er sidestillet med en innovativ kultur og en organisk struktur. Disse fremtræder derved

som fællesnævner og forudsætning for at opnå læring og derved forandring.

Ledelse af forandring og forandringsprocesser vil altså i turbulente miljøer være kraftigt påvirket af

de underliggende organisatoriske forhold og vil derved også i stor udstrækning beskæftige sig med

organisatoriske forandringer. Specielt set i relation til en høj læringsgrad, hvor organisationen

konstant vil opnå forandringer i de grundlæggende antagelser, som netop er grundstenen i

organisationens kultur.


Side 28

Litteraturliste Bøger:

Ahrenfelt, Bo

Förändring som tillstånd Studentlitteratur, Lund 1995.

Bakka, Jørgen frode & Fivelsdal, Egil:

Organisationsteori – struktur, kultur, processer

Handelshøjskolens Forlag, Erhvervsøkonomisk Forlag S/I, 1993.

Banner, David K. & Gagné, T. Elaine

Designing effective organizations Sage Publications, Inc., 1995.

Borum, Finn

Strategier for organisationsændring Handelshøjskolens Forlag, 1995.

Covey , Stephen R.

7 gode vaner – Personlig udvikling og livskvalitet

J.H. Schultz Grafik A/S, 2000.

Hansen, Kai og Asbjørn Heide

Virksomhedsorganisation Gyldendalske Boghandel, Nordisk Forlag A/S, 1998.

Morgan, Gareth

Images of organization Sage Publications, Inc., 1997.

Schein, Edgar H.

Organisationspsykologi Prentice-Hall International (UK) Ltd., 1990.

Volberda, Henk W.

Building the flexible firm Oxford University Press, 1998.

Stacey, Ralph D.

Complexity and Creativity in Organizations

Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1996.

Artikler

Borum, Finn

Om planlagt forandrings umulighed Ledelse II – 10 danske professorers bud på aktuel ledelse – Børsen bøger, 1995.

Susanne Tholstrup

Hver anden forandring mislykkes Børsen d. 25/8-2000

Erhvervsfremmestyrelsen

Forandring til fremtiden Elektronisk version udgivet på www.efs.dk, 1997

Birger Hauge Danmark har kraften til forandring - brug den

Børsen d. 14/11-2000

Hersey, Paul & Blanchard, Kenneth H.

Situational Leadership Management of organizational behaviour, - Prentice Hall, 1982

Hildebrandt, Steen

Mennesket er et forstyrrende element i enhver organisation

Elektronisk version udgivet på www.fms.dk - Finansministeriet, 1999.

Documents

Et turbulent forandringsperspektiv21 allinone turbulent forandringsperspektiv.pdf · forandringsledelse: Borum har opstillet en matrix (jf. tabel 1) som illustrerer kontrasterne: