1. ETAPELE EVOLUIEI FUNCIUNII DE PERSONAL I APARIIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Este cunoscut faptul c o perioad ndelungat de timp companiile au urmrit prioritar obinerea profitului n urma comercializrii propriilor produse care rspundeau unei cereri solvabile. Drept urmare, problemele relaiilor umane din cadrul organizaiilor erau considerate complementare, ele fiind ncredinate unui ef de personal, care avea n acest sens o serie de responsabiliti administrative, juridice i disciplinare, specifice salariailor.n mod treptat ns, domeniile de activitate i tipul preocuprilor compartimentelor de personal s-au extins, conturndu-se tot mai mult finalitatea social a firmei, fapt ce a determinat i schimbarea locului i rolului angajailor n cadrul acesteia. n consecin, importana funciunii de personal a crescut, determinnd modificri chiar n structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal a devenit direcie a relaiilor sociale sau direcie a resurselor umane, subordonat nemijlocit managerului general al companiei. n acest sens este semnificativ opiniile specialitilor specialist n domeniul managementului resurselor umane care subliniaz faptul c dintre toate funciunile ntreprinderii, funciunea de personal este probabil cea care a cunoscut evoluia cea mai spectaculoas i cea mai important n decursul acestor ultimi zece ani. Aceast evoluie va nregistra i n viitor, n ceea ce privete att coninutul funciunii ct i la profilul oamenilor care o exercit.1.1. EVOLUIA FUNCIUNII DE PERSONAL I DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANEEvoluia funciunii de personal a fost determinat de factori tehnici, economici i sociologici.

1.1.1. FACTORII TEHNICI

Evoluia metodelor i tehnicilor de producie a determinat schimbri importante n metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizrii produciei la nceputul secolului XX i a lucrului la band, respectiv a produciei n flux, au avut ca principal efect creterea dimensiunilor unitilor de producie (secii, ateliere), necesitnd astfel metode administrative riguroase de gestiune a efectivelor de salariai (ncadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii etc.). n paralel s-a resimit necesitatea raionalizrii muncii n scopul creterii productivitii. n acest cadru inginerul american F. W. Taylor i succesorii si (Gantt, Gilbreth etc.) s-au preocupat de activitile respective din sfera produciei i apoi de sarcinile administrative ce reveneau angajailor din birouri. Preocuprile ce marcheaz mbogirea coninutului funciunii de personal sunt sintetizate n teoria organizrii tiinifice a muncii, care are la baz urmtoarele principii: principiul separrii sarcinilor, conform cruia activitile de concepie, de pregtire, de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoane distincte; principiul descompunerii sarcinilor, conform cruia sarcinile ce revin unui salariat trebuie descompuse n operaii elementare, iar fiecare executant trebuie s realizeze doar un numr mic de operaii; principiul msurii timpilor de munc, potrivit cruia pentru fiecare operaie i respectiv sarcin, atribuit unui salariat se stabilete un timp de munc standard, n funcie de care angajaii sunt remunerai.

Etapa organizrii tiinifice a muncii, dei a determinat modificri majore n coninutul funciunii de personal, s-a caracterizat totui prin faptul c acorda oamenilor o importan redus. Din acest punct de vedere, serviciul de personal avea atribuii exclusiv juridice i administrative, referitoare la ncadrarea n munc, plata salariilor, concedierea, respectarea disciplinei n munc i elaborarea regulamentului de ordine interioar etc.Atenia prioritar acordat aspectelor tehnice i de producie a condus la apariia unor fenomene de insatisfacie a salariailor datorate formelor de organizare a muncii, absenei relaiilor umane i a existenei unor sisteme de salarizare conflictuale (fixarea ritmului benzii rulante, calculul primelor n funcie de timpul lucrat etc.). n consecin au aprut o serie de disfuncionaliti caracterizate prin: conflicte colective de munc (greve); absenteism cronic; accidente de munc; procentaj ridicat al rebuturilor; dispariia unor meserii etc.Fcnd abstracie de aceste aspecte, organizarea tiinific a muncii rmne ns o etap de referin n evoluia funciunii de personal spre managementul resurselor umane.Schimbrile tehnice ulterioare au permis i au solicitat totodat mbogirea coninutului funciunii de personal. Astfel, aplicarea noilor tehnici de producie a solicitat o mn de lucru superior calificat n comparaie cu organizarea tiinific a muncii, conform creia salariaii trebuie s aib un nivel mediu de calificare n raport cu activitile ce trebuia realizate. Totodat ritmul rapid al schimbrilor tehnice a avut o serie de efecte i la nivelul salariailor, care n afar de o calificare superioar, trebuiau s dispun att de capacitatea de a se adapta la numeroase meserii, dar mai ales s i lrgeasc domeniile de competen (de exemplu: trecerea de la maini-unelte tradiionale la maini cu comand numeric). Evoluiile nregistrate n domeniul progresului tehnic au impus o evoluie a calificrilor n trei direcii: creterea nivelului de calificare; lrgirea calificrilor; dobndirea de noi calificri.Influena noilor tehnologii (birotica n cadrul compartimentelor administrative, robotica n producia industrial etc.) a condus ns i la o polarizare a calificrilor. Pe de o parte, au aprut calificri de nalt tehnicitate, care solicitau eforturi mari din partea firmelor pentru formarea i reconversia personalului lor, iar pe de alt parte calificri la un nivel redus, solicitate de existena unor activiti de mai mic complexitate, cu un caracter repetitiv.n consecin, evoluia calificrilor a generat noi probleme crora compartimentele de personal trebuiau s le fac fa, dar care implicit au amplificat coninutul funciunii de personal n evoluia sa spre managementul resurselor umane.A treia revoluie industrial (informatic, electronic, telecomunicaii, biotehnologii etc.) a determinat schimbri tehnice rapide cu efecte directe asupra creterii productivitii muncii. n condiiile diminurii activitii unor companii (scderea sau stagnarea produciei) ca urmare a saturrii pieei (sau a recesiunii economice dintr-o ar) apare problema unor surplusuri de personal n raport cu cerinele normale ale activitii. n acest context gestiunea efectivelor de salariai ridic noi probleme ce se cer rezolvate n cadrul activitilor de personal. Din punctul de vedere al firmelor, ajustarea efectivelor de personal este cu att mai dificil cu ct trebuie avute n vedere evoluiile nregistrate de piaa muncii, care se caracterizeaz printr-o rigiditate mai ridicat n comparaie cu dezechilibrele ofertei i cererii de for de munc. Aceasta, deoarece atunci cnd se nregistreaz o cretere a omajului se reduce i mai mult mobilitatea natural a forei de munc.Pe un plan mai general, efectivele de personal supradimensionate ridic probleme complexe n faa managementului resurselor umane necesitnd luarea unor decizii care vizeaz: scderea drastic a numrului angajrilor sau chiar ncetare acestora; dezvoltarea omajului parial (durat de lucru mai mic dect durata normal a sptmnii de lucru); utilizarea contractelor de munc cu durat determinat, respectiv pentru lucrul temporar (munc temporar).Influena factorilor tehnici asupra evoluiei funciunii de personal poate fi pus n eviden i prin intermediul investiiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de munc. Acestea solicit o folosire ct mai eficient a resurselor pentru recuperarea cheltuielilor fcute i aprnd astfel necesitatea abandonrii modalitilor tradiionale de lucru, conform unui orar fix i gsirea unor noi soluii de organizare a muncii: lucrul n trei schimburi; program de lucru variabil n cursul zilei sau al sptmnii; constituirea unor echipe specializate pentru anumite activiti la sfrit de sptmn etc.Semnificativ n acest sens este doctrina Institutului ntreprinderii din Frana, referitoare la organizarea timpului de munc, doctrin ce cuprinde urmtoarele reguli: utilizarea investiiilor ct mai mult timp i o adaptare ct mai bun a oamenilor la schimbarea muncii; evitarea soluiilor rigide, stabilirea unui timp de adaptare; motivarea i participarea susinut n munc a salariailor; ritmuri de lucru individualizate n funcie de oameni i de sarcini; schimbri individuale descentralizate; anticiparea i planificarea viitoarelor schimbri: schimbarea trebuie s poat fi reversibil; elaborarea unei strategii de negociere ntre salariai i conducerea organizaiei; negocierea poate avea efecte att asupra salariilor minime ct i asupra condiiilor de lucru; facilitarea unei mobiliti i adaptabiliti ridicate a salariailor n funcie de polivalena lor; integrarea influenelor mediului nconjurtor (politic, juridic, social etc.) n activitatea de personal; s acionezi nainte de a fi obligat s o faci.

Amplificarea preocuprilor n domeniul managementului resurselor umane a fost determinat i de apariia socio-economiei, conform creia schimbrile tehnice dintr-o firm (mecanizare, automatizare etc.) s se bazeze pe studiul prealabil al implicaiilor asupra resurselor umane (impactul asupra efectivelor, condiiilor de munc, calificrii, motivaiei etc.) i pe un plan de aciune n domeniul resurselor umane care s nsoeasc aplicarea noilor soluii tehnice (de exemplu: organizarea locurilor de munc, programe de calificare a salariailor, sistem de informare i comunicare ntre participani, organizarea programului de lucru etc.).n concluzie, putem afirma c factorii tehnici au avut o contribuie important n procesul de evoluia funciunii de personal i de dezvoltare a managementului resurselor umane, n special, prin preocuprile pe care le-au determinat legate de: organizarea tiinific a muncii; evoluia calificrilor; existena supra-efectivelor de salariai; organizarea programului de lucru i apariia socio-economiei. n consecin, putem afirma c managementul resurselor umane are ca scop creterea productivitii potenialului material al unei companii prin valorificarea potenialului su uman.

1.1.2. FACTORII ECONOMICI

n prima jumtate a secolului al XX-lea, trecerea n rile occidentale, de la o economie a penuriei la o economie cu un consum de mas a acordat prioritate cerinelor cantitative ale produciei, n timp ce considerentele de ordin calitativ au fost trecute n plan secundar. Transformrile economice nregistrate dup deceniul cinci al secolului al XX-lea au determinat reconsiderarea cerinelor calitative ale produciei.Relansarea creterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurenei. n aceste condiii, pentru numeroase bunuri (mai ales cele de folosin ndelungat) cumprtorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate-pre pentru produsele pe care le cumprau. La nivelul companiilor a fost identificat necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate i calitate. n acest sens, exemplu firmelor japoneze care, demonstreaz c rezultate notabile obinute n cele trei domenii (inovare, productivitate, calitate) nu sunt posibile dect prin stabilirea unei relaii directe ntre resursele umane i obiectivele organizaiei. Astfel, managementul resurselor umane este perceput din ce n ce mai mult ca un factor de baz al rezultatelor economice, iar strategia social devine una dintre principalele componente ale strategiei globale a firmei. Aceste interaciuni sunt reflectate schematic n fig. 1.Pe de alt parte, mediul nconjurtor, bazat pe o concuren internaional tot mai ridicat, a fcut imposibil meninerea vechilor metode i tehnici de gestiune rigid a personalului. n faa incertitudinilor i oscilaiilor economice, organizaiile trebuie s se adapteze prin supleea i flexibilitatea forei de munc, caracterizat prin: mobilitatea profesional, adaptabilitatea calificrilor, modificrile efectivelor de personal i ale programelor de lucru conform debueelor ce apar pe pia.

Conducerea general a ntreprinderii (Strategia global a unitii)Managementul resurselor umane din ntreprindere (Strategia social a unitii)Obiectiveleorganizaieiintegrareaaspectelor socialeMotivarea i obinerea adeziunii la obiectivele unitiiAdaptarea i formarea lucrtorilor n funcie de nevoile unitiiFig. 1. Locul managementului resurselor umane n conducerea general a ntreprinderiiUn alt aspect de natur economic ce poate fi identificat la nivelul companiilor din rile dezvoltate este i faptul c salariile nu sunt indexate colectiv i nu cresc n mod automat, n raport cu preurile. Companiile caut s individualizeze salariile i evoluia acestora n funcie de performanele salariailor, punnd n aplicare sisteme de cointeresare n raport cu rezultatele obinute. O importan deosebit o au i negocierile la nivel de ntreprindere, ele devenind n realitate locul principal al elaborrii i aplicrii politicii sociale.n concluzie, noile restricii economice au determinat necesitatea unei flexibilizrii efectivelor de salariai, programelor de munc, individualizarea profesiilor i a salariilor, dezvoltarea negocierilor etc. Toate acestea au generat o nou perspectiv n evoluia funciunii de resurse umane i au lrgit considerabil domeniul managementului resurselor umane.

1.1.3. FACTORII SOCIOLOGICI

De-a lungul timpului, politicile de personal au cunoscut o modificare a coninutului lor pe msura evoluiei concepiilor privind raporturile dintre om i munca sa, n special pe baza psihosociologiei industriale. Trebuie subliniat faptul c nc din etapa organizrii tiinifice a muncii s-au evideniat o serie de aspecte referitoare la recunoaterea apartenenei omului la un grup social i la considerarea motivaiilor sale profesionale, intelectuale i psihologice. O contribuie important ns privind integrarea factorilor psihosociologici n managementul resurselor umane a avut-o n SUA coala Relaiilor Umane. Aceasta a pus n centrul preocuprilor sale teoria psihosociologic a organizaiilor studiind prioritar relaiile dintre indivizi n cadrul grupurilor de lucru. Conform acestei teorii, munca oamenilor este influenat de un complex de factori, format din: factorii de ambian (temperatur, zgomot,lumin etc.) i relaiile lor cu productivitatea muncii i climatul social; comunicaiile interpersonale prin prisma efectelor diferitelor reele de comunicaii, a obstacolelor i distorsiunilor ce intervin etc.; fenomenele de natur psihosocial care apar n grupurile mici (leader-ship-ul, tensiuni, tipuri de relaii etc.); relaii informale, respectiv cele care nu sunt prevzute n organizarea oficial (raiunea apariiei lor, funciunile pe care acestea le ndeplinesc etc.); conflictele sociale: cauzele lor, tipurile specifice, modalitile de desfurare, cile de rezolvare etc.Un moment de referin n cadrul colii Relaiilor Umane l reprezint cercetrile lui Elton Mayo la Western Electric (SUA) n perioada 1927-1932. Studiind influena factorilor de ambian (iluminat, zgomot, colorit, temperatur etc.) asupra productivitii muncii, a constatat c n anumite echipe de lucru nivelul productivitii muncii se meninea chiar dac factorii de mediu deveneau defavorabili. Continundu-i cercetrile, Mayo a ajuns la concluzia c n grupurile respective nivelul productivitii muncii era meninut datorit unor elemente de natur psihosocial, cum ar fi: natura relaiilor de munc i formarea grupului; nivelul informrii n cadrul grupului etc..Preocuprile sociologice au fost continuate apoi de ctre coala Sistemelor Sociale, care a considerat ntreprinderea ca organizaie social, iar analiza nevoilor omului n munc a avut ca principal scop stabilirea relaiilor ce funcioneaz necorespunztor n cadrul organizaiei, principiile politicii sociale i organizarea uman a firmelor.n urma diverselor analize psihosociologice a rezultat c raporturile dintre oameni n cadrul activitii lor sunt extrem de variate din cel puin dou motive: munca, ea nsi, difer de la un salariat la altul i diversitatea motivaiilor umane.Munca salariailor poate deveni pentru acetia o activitate agreabil sau din contr una penibil; aceasta depinde de modul n care organizaia se ocup de dou aspecte: coninutul activitii desfurate i condiiile de lucru.Motivaiile indivizilor sunt foarte diverse, ele fiind legate de natura aspiraiilor acestora, personalitatea lor, contextul socio-educativ, mediul de munc, nivelul cultural i cel al venitului etc. Prin coninutul su, munca rspunde unor motivaii foarte diferite salariailor. Aceast eterogenitate a motivaiilor ridic, la nivelul organizaiilor o serie de probleme privind stabilirea diferitelor variante de politici sociale, difereniate n raport de categoriile de salariai.n concluzie, se poate aprecia c studiile psihosociologice au determinat o evoluie n coninutul muncii desfurate att n cadrul compartimentelor de personal, ct i la nivelul celorlalte compartimente funcionale ale ntreprinderii, solicitnd modificarea metodelor i tehnicilor de conducere, transformarea unor activiti, noi forme de organizare a muncii etc. Aceast evoluie marcheaz totodat trecerea de la cadrul strict al funciunii de personal la managementul resurselor umane care privete ntreaga organizaie.

1.2. ETAPELE EVOLUIEI FUNCIUNII DE PERSONAL I APARIIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

De-a lungul timpului, au fost individualizate patru etape n evoluia funciunii de personal, care corespund unor politici diferite pe care organizaiile le-au adoptat n ceea ce privete relaiile cu proprii salariai, reprezentanii i organizaiile acestora, respectiv: faza liberal; faza psihosocial; etapa contractelor; etapa de integrare. Aceste etape reprezint totodat principalele stadii ale procesului de definitivarea a coninutului managementului resurselor umane.a) Faza liberal corespunde sistemului lui F. Taylor i se caracterizeaz printr-o abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social. Sub aspect economic se constat ca mecanismele de pia erau suverane. Muncitorul i nchiriaz fora sa de munc pe care o ofer pe piaa muncii i care este supus legii cererii i ofertei ca orice marf. Salariul difer n raport cu intensitatea cererii de munc venit din partea ntreprinderilor i a ofertei de lucru manifestat de ctre salariai, ajungndu-se astfel la un salariu de echilibru.Din punct de vedere juridic, se utilizeaz contractul de munc individual negociat ntre ntreprindere i salariat. Din acest punct de vedere este vorba de o aparent egalitate de natur juridic (salariul nu cunoate n totalitate drepturile sale n comparaie cu patronatul) i economic (dat de dispoziiile privind raporturile de fore dintre cei doi parteneri). Din punct de vedere social, salariaii sunt considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaiile acestora sunt de natur pur material. Datorit acestor caracteristici, principala trstur a fazei liberale, o reprezint determinarea modului de salarizare astfel nct salariul s fie ct mai stimulativ pentru angajai, ca element central al politicii de personal,.b) Faza psihosocial are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Din punct de vedere temporal, faza psihosocial a debutat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale, cnd s-a impus datorit consecinelor politicii practicate n faza liberal: dezvoltarea micrilor greviste, apatie sau ostilitate a salariailor etc. Principalele procedee utilizate n faza psihosocial se refer la : constituirea grupurilor de lucru, astfel nct s existe o via social la nivelul organizaiei; studiul factorilor de ambian, ca de exemplu: temperatura,umiditatea, iluminatul, coloritul, zgomotul etc.; determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor; adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin: consultarea salariailor; creterea autonomiei grupurilor de lucru; aplicarea sistemului de sugestii (propunerile fcute de ctre salariai i reinute de conducerea organizaiei fiind recompensate prin acordarea de prime); evoluia rolului efului a crui autoritate se baza preponderent pe antrenarea echipei (n raport cu aciunile de constrngere) etc.c) Etapa contractelor se deosebete de faza liberalismului tradiional prin: acordurile ncheiate la nivelul organizaiei au un caracter temporar (i nu definitiv) consacrnd un raport de fore la un moment dat i astfel, se instaleaz o anumit pauz n cadrul micrilor sociale; acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz (sau organizaia sa profesional) i sindicat (ca for organizat a salariailor regrupai ) i nu un contract direct cu un salariat izolat.Trstura definitorie a etapei contractelor o reprezint faptul c politica de personal nu poate nu poate fi elaborat n exclusivitate de ctre compartimentul de personal, ci de ctre conducerea organizaiei n colaborare cu reprezentanii salariailor.n prezent, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor umane deosebite pe trei niveluri: la nivel organizaional, prin semnarea conveniilor colective ntre conducerea organizaiei i sindicatul salariailor; la nivel de ramur sau subramur economic prin semnarea unor convenii colective ntre organizaiile patronale i uniunile sindicale, privind ansamblul unitilor economice respective; la nivel interprofesional, privind ncheierea unor acorduri interprofesionale referitoare la anumite probleme, precum: regimul de pensii, sistemul de pregtire, indemnizaia de omaj etc.d) Etapa de integrare este poate fi caracterizat prin prisma eforturilor i preocuprile n scopul integrrii politicii de personal n strategia general a organizaiei.Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, integrarea este definit ca fiind totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete apropierea sau coincidena, n coninutul lor compatibil i complementar a intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele ntreprinderii.Scopul activitilor de integrare n reprezint orientarea eforturilor i competenelor salariailor n direcia realizrii obiectivelor organizaionale. Principalele metode i tehnici manageriale n acest scop de ctre organizaii au ca principal obiectiv diminuarea surselor de tensiune i amplificarea factorilor de motivare a salariailor la nivel organizaional, n vederea dezvoltrii la nivelul acestora a sentimentului a apartenen i fidelitate fa de organizaie. Principala consecin a implementrii de ctre organizaii a unei astfel de politici de integrare eficient apare la nivelul salariailor, deoarece acetia sunt de acord i accept obiectivele stabilite i i folosesc cunotinele, experiena i aptitudinile n beneficiul companiei. n acest sens, anumii specialiti n domeniul resurselor umane subliniaz faptul c organizaiile performante vor fi acelea la nivelul crora managerii adopt, de comun acord cu salariaii, o serie de decizii referitoare la schimbrile tehnologice ce trebuie realizate, decizii privind coninutul activitilor desfurate i referitoare la raporturile sociale interne care se manifest la nivel organizaional.Ca metode, tehnici i procedee manageriale utilizate de companii n vederea integrrii obiectivelor strategiei din domeniul resurselor umane n strategia general, pot fi menionate: managementul prin obiective, acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare a lucrtorilor, cercurile de calitate, formarea profesional i sistemul de promovare etc.n unele cazuri, politicile de integrare sunt aspru combtute i criticate de ctre sindicate care contest existena unei comuniti de interese, apreciind c exist deosebiri eseniale i ireductibile ntre proprietari, care dein puterea i sunt, beneficiarii profitului, i salariai, care lucreaz. Acest dezacord, ntre ideologia patronului (de integrare) i ideologia sindicatelor (privind meninerea revendicrilor sociale) genereaz posibilitatea i oportunitatea elaborrii unei politici de persona bazat pe negocierile privind conflictele deschise (greve), recunoscndu-se astfel divergenele de interese existente la nivel organizaional, ntre salariai i proprietarii companiei..Parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit coninutul i domeniul su de preocupri, nregistrndu-se: modificarea locului su n structura organizaiilor, devenind astfel o funciune strategic legat nemijlocit de conducerea general a companiilor; apariia unor cerine noi din partea salariailor care i desfoar activitatea n domeniul resurselor umane, fiind necesare n acest sens competene sporite (pregtire superioar, cunotine n domeniul tiinelor sociale, capacitate de negociere etc.); lrgirea sferei instrumentelor utilizate n domeniul resurselor umane (indicatori sociali, bilan social etc.); apariia unor schimbri n nsi denumirea funciei de coordonator al activitilor de resurse umane la nivelul organizaiei. eful de personal este nlocuit de ctre un director sau manager de resurse umane, denumire ce reflect diversitatea sporit a atribuiilor specifice domeniul resurselor umane.Pe fondul unor asemenea evoluii, s-au nregistrat o serie de schimbri n ceea ce privete concepia tradiional asupra personalului, de la personalul considerat o surs de costuri ce trebuie minimizat, la personalul considerat o resurs a crei utilizare trebuie optimizat. n opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, aceste mutaii sunt sintetizate astfel: Direcia resurselor umane exprim viziune contemporan a funciunii, oamenii din companii sunt resurse care trebuie mobilizate, dezvoltate i la nivelul crora trebuie s se investeasc. Aceste resurse sunt primele resurse strategice ale ntreprinderii, funcionarea lor devenind prioritar, funciunea de resurse umane dobndind astfel statutul de funciune strategic.Realizarea unei abordri comparative privind modul de abordare a problemelor, ntre managementul resurselor umane i concepia tradiionalist permite identificarea unor elemente de referin, sintetizate n tabelul 1.

1.3. CONINUTUL ACTUAL AL FUNCIUNII DE RESURSE UMANE

n concepia managementului resurselor umane, funciunea de personal are o dubl finalitate: realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale unitii; coordoneaz diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane. n literatura de specialitate sunt menionate urmtoarele subdomenii ale managementului resurselor umane: administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, formarea profesional; dezvoltarea social, informarea i comunicarea, mbuntirea condiiilor de munc, relaiile sociale, conducerea resurselor umane, relaiile externe.

Tabelul 1 Evoluia problemelor studiate de la funciunea tradiional de personal la managementul resurselor umaneElemente de referinFunciunea de personal (tradiional)Managementul resurselor umane

123

Natura sarcinilor-administrarea personalului (ncadrare, salarizare);- aplicarea prevederilor dreptului muncii- administrarea personalului;- definirea i aplicarea unei politici sociale;- politica de relaiilor de munc ;- politica de integrare i motivare;- comunicare i negociere

Cunotinele necesareJuridice i administrative- juridice i administrative;- economice, psihologice, psihosociologice

Perspectiva privind problemelor studiateTermen scurt- termen scurt;- termen mediu: elaborarea unor planuri de pregtire profesional i a unor planuri de carier

Responsabilul de resurse umane - jurist;- diplom de nvmnt superior (n unele cazuri specializarea Managementul resurselor umane)

Prioriti respectarea legislaiei calculul salariilor; aplicarea metodelor i tehnicilor de organizare a muncii- integrarea strategiei sociale n politica general a ntreprinderii;- dezvoltarea uman i social a ntreprinderii ca organizaie;- implicarea personalului realizarea unor proiecte organizaionale.

Titularul funciei de conducereef de personal director al resurselor umane; director al relaiilor sociale; director al dezvoltrii umane i sociale

Administrarea personalului solicit rezolvarea unor probleme diverse, precum: nregistrarea personalului : ntocmirea dosarelor individuale, a fielor de post, ntocmirea statisticilor aferente, nregistrarea micrilor de personal etc.; aplicarea dispoziiilor legale i regulamentelor elaborate la nivel organizaional; administrarea remuneraiilor: fixarea acestora, urmrirea salariilor individuale, a primelor acordate, a plilor (reinerilor) din partea salariailor etc.; calculul unor cheltuieli sociale pentru omaj, pensii etc.; calculul i repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariai etc.

Gestiunea personalului cuprinde ansamblul activitilor referitoare la: ntocmirea previziunilor privind necesarul de for de munc, din punct de vedere cantitativ i calitativ (pe specializri, calificri etc.); recrutarea personalului; ncadrarea personalului; elaborarea unor proceduri privind evaluarea posturilor i performanelor salariailor; elaborarea unor planuri privind promovarea, nlocuirea i transferul salariailor etc.

Calculul costurilor cu personalul implic: determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de remunerare utilizate; elaborarea bugetului de resurse umane.

Formarea profesional presupune: identificarea nevoilor de formare profesional; elaborarea planului de pregtire profesional a salariailor; aplicarea prevederilor din planul de formare profesional; evaluarea programelor de formare profesional, din punctul de vedere al eficienei i eficacitii acestora.

Dezvoltarea social implic: organizarea muncii n cadrul seciilor, atelierelor i locurilor de munc; definirea posturilor; adaptarea forei de munc la cerinele noilor tehnologii, la modificrile volumului de activitate al ntreprinderii n raport cu cerinele pieei; aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate); dezvoltarea unor instrumente de participare financiar (acionariat din partea salariailor)

Informarea i comunicarea implic oferirea unor elemente sintetice i periodice, necesare att conducerii organizaiei ct i salariailor, privind: organizaia n ansamblul i personalul de care aceasta dispune, evoluiile tehnologice, comerciale i umane nregistrate la nivelul acesteia etc. n acest scop, la nivelul organizaiilor sunt utilizate o serie de mijloace i instrumente de informare i comunicare, precum: jurnalul ntreprinderii, afiajul, sistemele audio-vizuale; conferinele etc.mbuntirea condiiilor de munc trebuie s preocupe prioritar conducerile unitilor economice astfel nct s se asigure simplificarea muncii, asigurarea unor condiii de securitate i igien a muncii etc.Relaiile sociale urmresc identificarea unor soluii n vederea rezolvrii urmtoarelor probleme: cine conduce reuniunile cu reprezentanii salariailor (managerul general al companiei sau managerul de resurse umane); cine conduce ntlnirile cu sindicatele; cine se ocup de negocierile anuale privind salariile i timpul de munc; cine se ocup de alte negocieri (protecia social, sistemul de participare al salariailor etc.); examinarea revendicrilor salariailor (salarii, condiii de munc, ncadrare etc.); rezolvarea reclamaiilor venite din partea salariailor; elaborarea regulamentului de ordine interioar etc.

Conducerea resurselor umane necesit acordarea unei atenii sporite urmtoarelor subdomenii: elaborarea i aplicarea unor proceduri i metode de gestiune a personalului; soluionarea unor cazuri individuale (formarea profesional, orientarea specializrii profesionale); soluionarea conflictelor individuale; rezolvarea conflictelor colective.

Relaiile externe ale compartimentului sau direciei de resurse umane dintr-o organizaie se stabilesc n raport cu : organizaiile i organismele care se ocup de problemele muncii i proteciei sociale, organizaiile de sindicat constituite la nivel de ramur, subramur sau interprofesionale, organizaiile locale etc.Coninutul funciunii de personal n conceptul managementului resurselor umane se sintetizeaz n trei mari dimensiuni Ale acestei funciuni sunt prezentate schematic n fig. 2.

Conducerea general a ntreprinderiiGrupe de lucruParticiparea la strategia general a ntreprinderiiDezvolt politicile i aciunile privind resursele umaneDimensiunile funciunii de personalAjutor i ndrumare individualeFiecare salariat n parteFig. 2. Dimensiunile funciunii de personal n concepia managementului resurselor umane