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Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain
Rapport de synthèse global22 mai 2014
Etude sur les conséquences de l’évolution des activités dans les secteursAéronautique, Spatial et Défense et leurs impacts en termes de besoins enemplois, en qualifications, en compétences et en formations
Sommaire
� 1. Objectifs, méthodologie et périmètre de l’étude p2
� Objectifs
� Méthodologie des travaux
� Moyens mis en œuvre
� Périmètre de l’étude
� 2. Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs Aéronautique-Spatial-Défense p7
� Contexte général des secteurs Aéronautique-Spatial-Défense
� Répercussions pour les entreprises de la Branche
� 3. Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs potentiels p31
� 4. Stratégies d’adaptation mises en œuvre p39
� 5. Bilan et préconisations p45
� Vision stratégique
� Vision Ressources Humaines
� 6. Conclusion p62
� 7. Préconisations de l’OPIIEC p65
� Annexes p67
2 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global - 22 mai 2014
Objectifs de l’étude
1.Objectifs, méthodologie et périmètre de l’étude
� Cerner les perspectives d’évolution de la demande à court terme(2014/2015) et à moyen terme (d’ici à 2020) pour le secteurAéronautique-Spatial-Défense (ASD) et pour les autres secteurs clientspouvant représenter des relais de développement : énergie, santé,agriculture et agro-alimentaire, systèmes embarqués, ferroviaire,construction navale…
� Discerner les répercussions des évolutions ci-dessus sur lesentreprises de la Branche basées sur le bassin toulousain (qu’il
Traité dans lesparties 2 et 3 dece document
Traité dans la
3 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
entreprises de la Branche basées sur le bassin toulousain (qu’ils’agisse du siège ou d’un établissement) et leurs salariés
� Mettre en évidence les stratégies économiques et sociales desentreprises de la Branche pour faire face à ces répercussions
� A partir d’une typologie des situations rencontrées, formuler despréconisations stratégiques à l’intention des entreprises de la Branchebasées sur le bassin toulousain� Comment résister au mieux à la baisse prévisible d’activité auprès des
clients du secteur Aéronautique-Spatial-Défense (ASD) ?� Comment saisir les opportunités de développement auprès des clients
des autres secteurs ?
� Formuler des préconisations en matière d’emploi et formation
Traité dans lapartie 2 de cedocument
Traité dans lapartie 4 de cedocument
Traité dans lapartie 5 de cedocument
Traité dans lapartie 5 de cedocument
Méthodologie des travaux
1.Objectifs, méthodologie et périmètre de l’étude
4 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� Analyse documentaire sur les filières� Publications spécialisées
� Presse et publications économiques
� Détail des sources utilisées disponible en annexe
� Lancement d’une enquête auprès des entreprises de la Branche en Haute-Garonne
Moyens mis en œuvre
1.Objectifs, méthodologie et périmètre de l’étude
� Lancement d’une enquête auprès des entreprises de la Branche en Haute-Garonne� 1 054 entreprises sollicitées par mail à 3 reprises
� 38 réponses, en majorité des TPE et PME (1 à 200 salariés et total de 790 salariés concernés – moyenne à 22)
� 32 entretiens réalisés� 10 sur les secteurs ASD,
� 13 avec des entreprises de la Branche
� 9 sur d’autres filières clientes
5 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Périmètre de l’étude
1.Objectifs, méthodologie et périmètre de l’étude
� Le grand Sud-ouest soit plus de 34 000 emploisde services spécialisés dédiés aux secteursAéronautique, Spatial et Défense, dont près de29 750 au sein des entreprises de la Branche(Numérique, Ingénierie, Etudes et Conseil)� Midi-Pyrénées (85%)� Aquitaine (15%)
Répartition des emplois de services spécialisés
6 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Répartition géographique des emplois des secteurs ASD et zoom sur les emplois des services spécialisés
Sources : Insee 2014 – Retraitement Katalyse & Merlane
Répartition des emplois de services spécialisés au sein des secteurs ASD
Sources : Insee 2014 (données 2012) – Retraitement Katalyse & Merlane
Chiffre retenu dans le cadre de cette étude : 29 750 emplois dans les sociétés de la Branche travaillant pour les secteurs ASD dans le Grand Sud Ouest
Sommaire
� 1. Objectifs, méthodologie et périmètre de l’étude� Objectifs
� Méthodologie des travaux
� Moyens mis en œuvre
� Périmètre de l’étude
� 2. Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs Aéronautique-Spatial-Défense� Contexte général des secteurs Aéronautique-Spatial-Défense
� Répercussions pour les entreprises de la Branche
� 3. Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs potentiels
� 4. Stratégies d’adaptation mises en œuvre
� 5. Bilan et préconisations� Vision stratégique
� Vision Ressources Humaines
� 6. Conclusion
� 7. Préconisations de l’OPIIEC
� Annexes
7 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� Un fort rebond de l’activité depuis 2010
� Une filière dominée par l’aéronautique(88% de l’activité en 2012, contre 12% pourle spatial) et le civil (74% de l’activité,
EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES CIVIL ET MILITAIRE FRANCE EN Mds €*
Sources : Oxford Economics – Retraitement Katalyse
EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES CIVIL ET MILITAIRE FRANCE EN Mds €*
Sources : Oxford Economics – Retraitement Katalyse
EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES CIVIL ET MILITAIRE FRANCE EN Mds €*
Sources : Oxford Economics – Retraitement Katalyse
Panorama des secteurs ASD en France…
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD - Contexte général
le spatial) et le civil (74% de l’activité,contre 26% pour le militaire)
� Un CA à l’export représentant 63% duCA total
� 170 000 emplois directs (périmètre GIFAS)et 140 000 emplois indirects (fournisseurs etprestataires externes)
Une filière portée par la croissance soutenue de l’activité aéronautique depuis plusieurs années
8
Source : GIFAS 2013
*En prix constants (corrigés de l’inflation); Année de référence: 2005Chiffres d’affaires non consolidés : inclut les échanges entre les sociétés de la professionPérimètre élargi : entreprises GIFAS et chaîne d’approvisionnement
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� 1 430 entreprises et 124 000 emplois(directs et indirects) dans les secteursASD fin 2012…� Dont 26 % de l’emploi salarié en Aquitaine
� Dont 74 % de l’emploi salarié en Midi-Pyrénées
… et zoom sur le grand Sud-ouest
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD - Contexte général
� … à 24% au sein des entreprises de laBranche avec 29 750 emplois� 8 500 salariés pour les entreprises d’ingénierie et
d’études techniques
� 7 000 salariés pour les entreprises de conseil ensystèmes et logiciels informatiques
� 4 250 salariés dans les entreprises des Etudes &Conseil
9
Nombre d’établissements dans le secteur aéronautique et spatial fin 2012 dans le grand Sud Ouest
(Source : Insee 2014)
Une concentration de l’emploi local sur quelques grands pôles : autour des métropoles toulousaines et bordelaises, autour de Pau et dans le Pays Basque
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� En particulier dans les pays émergents
� +6% du trafic aérien (PKT) 2013-2032 dans les paysémergents (notamment Chine, Inde, Moyen Orient,Asie, Afrique, Europe de l’Est, Amérique latine)
� +4% en Europe, Amérique du Nord et au Japon
� Des perspectives de croissance de laproduction soutenues à court, moyen etlong termes
� Des records de commandes
� +4.7% de croissance annuelle moyenne 2013-2032 pour le trafic aérien (en PKT)
� Doublement du trafic aérien entre 2013 et 2032Croissance annuelle du trafic aérien (PKT) par
région
Secteur Aéronautique : Un cycle de production soutenue tiré par lacroissance du trafic aérien dans le monde
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD - Contexte général par secteur
� U
10
20 242 avions monocouloir (A320)
7 273 avions gros porteurs (A350)
1 711 très gros porteurs (A380)
Demande de nouveaux avions 2013-2032
Source: Airbus Global Market Forecast
Pays émergents
Europe de l’Ouest
Etats-Unis
régionSource : Airbus GMF 2013
+13,2%
+4,6%
+2,4%
Double-enjeu pour les grands donneurs d’ordre : optimiser la production et capter les marchés émergents
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� Un changement d’actionnariat… � … et une réorganisation du groupe AIRBUSannoncent un changement d’ère pourl’ensemble de l’écosystème
AIRBUS Group
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD - Contexte général par secteur
Secteur Aéronautique : Des ambitions de rentabilité et de cadences de production élevées pour Airbus Group à horizon 2020
11
AIRBUSAIRBUS Defense & Space
AIRBUS Helicopter Autres
� Une priorité donnée à l’amélioration de la rentabilité
� Objectif de rentabilité opérationnelle à 10% à horizon 2015 (contre 5.6% en 2012)
� Hausse des prix moyens des avions + 2,6% début 2014, réduction des sous-traitants de rang 1 et politique d’achat plus agressive
� Des activités de conception et de production qui s’implantent également dans les pays émergents
Un impératif d’amélioration de la performance pour les entreprises de la chaîne de sous-traitance
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� Un marché offrant des perspectives de croissance …� Pour l’ensemble du marché : 1150 satellites lancés entre 2013 et 2022 contre 810 sur la décennie précédente (projections
Euroconsult 2013)→ 140 par an entre 2015 et 2017→ 100 par an entre 2018 et 2022
� En particulier :→ Stabilisation des commandes de satellites de télécommunications en 2013 autour d’une vingtaine (contre 25 les années
précédentes) mais des besoins en croissance notamment dans les pays émergents
Secteur Spatial : Un marché de plus en plus concurrentiel
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD - Contexte général par secteur
→ Doublement attendu dans les dix ans des satellites d’observation de la terre (de 120 satellites en 2011 à 240 satellitesen 2021 selon Euroconsult) pour répondre à la commande militaire notamment
� … mais de plus en plus concurrentiel� sur les lanceurs avec notamment l’arrivée du Falcon 9 de Space X et des lanceurs de pays émergents (Longue Marche
pour la Chine, GSLV pour l’Inde, VLS pour le Brésil, Russie)� sur les satellites avec une concurrence croissante entre constructeurs européens (Astrium, TAS) et américains (Boeing,
Space Systems Loral), et arrivée de nouveaux acteurs issus des pays émergents (consortiums de l’Etat chinois CASC etCASIC, Agence spatiale indienne, Agence spatiale brésilienne)
� Priorité des grands donneurs d’ordre français : améliorer la compétitivité prix de leur offre� Réduction des coûts, notamment en sous-traitance� Diversification de l’offre : satellites d’observation� Projets Ariane 5ME et Ariane 6 pour Arianespace
12
Des perspectives de croissance limitées pour le secteur spatial français, dont les volumes d’activité sont très inférieurs au secteur aéronautique
Sources : INSEE 2014 (données 2012), entretiens Katalyse / Merlane
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� Un recul global des budgets militaires en 2013en Europe...
� … qui s’annonce durable à horizon 2020� Aucun programme majeur prévu dans la loi de
programmation militaire (2014-2019)
� Etalements des livraisons aéronautiques: 15 livraisons
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00Allemagne
Zone euro
Espagne
France
Royaume-Uni
Part des dépenses militaires dans le PIB des principaux acheteurs européens(Source : Banque mondiale, 2013)
Secteur Défense : Une croissance compromise par l’attritiongénéralisée des dépenses militaires
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD - Contexte général par secteur
� Etalements des livraisons aéronautiques: 15 livraisonsd'A400M prévues par la France d'ici à 2019, contre 35dans le contrat de 2010
� Priorité des grands donneurs d’ordre français : réduction des coûts et relais de croissance àl’international� Airbus Group renonce à l’objectif de rééquilibrage des activités civiles et militaires (maintien du 75/25)
� Réorganisation de la division Defense & Space : 5800 suppressions de postes en Europe
� Recherche d’acheteurs pour l’A400M dans les pays du Golfe, l’Inde, l’Asie, et l’Amérique du Sud
� Finalisation d’un contrat de vente portant sur 126 avions Rafale avec l’Inde
13
0,00
2009 2010 2011 2012
Royaume-Uni
Italie
L’activité militaire offre peu d’opportunités de croissance en Europe aux secteurs ASD
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES CIVIL ET MILITAIRE France EN Mds €*
Source : Oxford Economics – Retraitement Katalyse
� Une croissance globale des secteursASD en France qui reflèteprincipalement la croissanceattendue du chiffre d’affairesdes grands donneurs d’ordre …
� … mais qui va s’accompagner d’un
Perspectives de croissance du chiffre d’affaires des secteurs ASD àhorizon 2020 en France…
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Synthèse générale
14
Des perspectives de croissance du chiffre d’affaires des secteurs ASD tirées par la production aéronautique civile (7 à 8 ans de commandes pour Airbus)
*En prix constants (corrigés de l’inflation); Année de référence: 2005Chiffres d’affaires non consolidés : inclut les échanges entre les sociétés de la professionPérimètre élargi : entreprises GIFAS et chaîne d’approvisionnement
� … mais qui va s’accompagner d’unrecours accru à la sous-traitanceinternationale
� … et n’implique pas une croissancede l’activité des entreprises de laBranche dans les secteurs ASD enFrance de même envergure
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
…et perspectives d’évolution globale à court terme (2014/2015) et moyen terme (d’ici 2020) pour les donneurs d’ordre
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Synthèse générale
MARCHÉS CLIENTS PÉRIMÈTRE TENDANCES 2014-
2015 A HORIZON 2020 COMMENTAIRES
Aéronautique
MondeDans le monde comme en France, le marché aéronautique bénéficie de
perspectives solides de croissance à court, moyen et long termes, porté par la croissance du trafic mondial.
Les activités liées à la production, à la maintenance et aux services client sont particulièrement dynamiques, compensant le recul des activités de
conception pour l’activité globale du secteur.Donneurs d’ordre
français
15 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Spatial
Monde Le marché spatial est stable à court terme, et en croissance à plus long terme, porté par les besoins des pays émergents.
Donneurs d’ordrefrançais
Les donneurs d’ordre français sont confrontés à une concurrence croissante aussi bien sur l’activité lancement que sur l’activité satellite.
Défense
Monde
Le recul des dépenses militaires dans les pays développés est compensé par la croissance des budgets militaires dans les pays émergents (Chine, Russie…)La croissance des budgets de défense des pays émergents, et l’arrêt des
baisses de crédits dans les pays développés permet au marché de renouer avec la croissance à plus long terme.
Donneurs d’ordrefrançais
A court terme, la priorité donnée au redressement des finances publiques se traduit au mieux par des reports de programme, au pire par des annulations. A
plus long terme, les dépenses devraient se stabiliser.
Légende : Non significatif
Détérioration des commandes
Stabilité des commandes
Amélioration des commandes
Sommaire
� 1. Objectifs, méthodologie et périmètre de l’étude� Objectifs
� Méthodologie des travaux
� Moyens mis en œuvre
� Périmètre de l’étude
� 2. Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs Aéronautique-Spatial-Défense� Contexte général des secteurs Aéronautique-Spatial-Défense
� Répercussions pour les entreprises de la Branche
� 3. Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs potentiels
� 4. Stratégies d’adaptation mises en œuvre
� 5. Bilan et préconisations� Vision stratégique
� Vision Ressources Humaines
� 6. Conclusion
� 7. Préconisations de l’OPIIEC
� Annexes
16 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
• Architecte-intégrateur : voilure, plan horizontal et vertical, intégration motrice, électronique embarquée, avionique, etc. (pour Airbus et autres constructeurs)
• Rang 2 : équipementiers producteurs de modules techniques qui s’intégreront aux modules complexes
• « Systémiers », rang 1 : motoristes et équipementiers qui réalisent les systèmes les plus complexes et complets en partenariat avec Airbus
Les entreprises de l’ingénierie et du numérique interviennent sur l’ensemble de la chaîne de
La réorganisation de la sous-traitance
passe par une réduction du nombre de
sous-traitants
Une optimisation en cours de finalisation de la chaîne de sous-traitance au sein des secteurs ASD
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Répercussions pour les entreprises de la Branche
• Rang 3 : sous-traitants de spécialité travaillant pour les sous-traitants de rang 2
• Rang 4 : Sous-traitants de capacité
Sous-traitance stratégique, firmes pivot dans la stratégie d’AirbusFournisseurs ajoutant de la valeur au produit final, peu de mise en concurrenceNécessité d’être proche d’Airbus physiquement pour s’intégrer à la productionTaille critique atteinte avec un CA minimum de 30 à 40 M€
Firmes travaillant pour le compte des systémiers. Peu ou pas de contact directs avec Airbus. Mise en concurrence de plus en plus forte, sur les coûts à qualité égale
de la chaîne de sous-traitance des secteurs ASD
sous-traitants directs
auxquels sont confiés des « work
packages » de plus en plus importants
17
Nécessité à horizon 10 ans pour entreprises de la Branche de remonter dans la chaîne de sous-traitance
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Source : analyse Katalyse & Merlane
CONCEPTIONCONCEPTION(R&T, R&D,
Bureau d’étude)
S
E
R
&
P
RComposites
• Outils cockpit
• Radars et
communication
PRODUCTIONPRODUCTION(Méthodes, Fabrication, Assemblage, Essais, Certification)
• Fuselages
• Ailes et mâts
• Systèmes
Matières
premièresEtude &
Conception
POSTPOST--PRODUCTIONPRODUCTION(Maintenance, Réparation,
Service client)
DD
EE
CC
OO
NN
SS
RR
EE
CC
YY
CLIENTS• COMPAGNIES AERIENNES
• INSTANCES PULIQUES
• CLIENTS PRIVES
Un programme ASD se déroulant en quatre grandes phases impliquant denombreux acteurs
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Répercussions pour les entreprises de la Branche
Les sociétés d’ingénierie et du numérique sont présentes sur l’ensemble des phases, et interviennent plus particulièrement sur la phase de conception
18
Source : analyse Katalyse & Merlane
LIVRAISON
R
V
I
C
E
S
R
O
D
U
I
T
S
Sous-produits
mécaniques
Habillage cabine
Composites communication
• Motorisation
TEMPS
• Systèmes
embarqués
• Cockpit et cabine
• Systèmes
pneumatiques et
hydrauliques
Sous-produits
électroniques
Simulations
PLM/PDM
TT
RR
UU
CC
TT
II
OO
NN
YY
CC
LL
AA
GG
EE
Maintenance
Réparations
Opérations
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
1995
Coûts de développement A380(12 Mds€ - mise en service oct 2007)
Coûts de développement A350 (11 Mds€ - mise en service 2014 pour le 900 / 2017 pour la série 1 000)
2006
Coûts de développement A400M (10 Mds€ - mise en service 2014)1999
CONCEPTIONFin d’une période faste et historique en grands programmes aéronautiques chez Airbus
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Répercussions pour les entreprises de la Branche
19
2020
Coûts de développement A320 Néo (1 Mds€ - mise en service 2014/2015)2010
Coûts de remotorisation A330 (1 Mds€ ? - en projet 2017/2018)201x
Coûts de développement ATR 90 (2 Mds€ - en projet)201x
Aucun programme d’envergure comparable avant 2020/2025 et internalisation en cours d’une partie des compétences : baisse importante de l’externalisation en
ingénierie de conception sur les 10 prochaines années
Sources : presse / internet, estimations Katalyse
Des développements d’envergure limitée et incertains :A350 – 800 / 1100 ; Béluga ; A380EX
Nouveau programme d’envergure ?2025
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� Une innovation incrémentale préférée au lancement de nouveaux programmesd’envergure� Une stratégie économiquement moins risquée, à mettre en regard avec les surcoûts et la faible
rentabilité des programmes A400M et Rafale, voire A380
� Exemple de la remotorisation de l’A320, produit phare d’Airbus (près de 80% des commandes etengagements sur l’A320 et A320 Neo au dernier salon du Bourget), préféré à un nouveau programme,ou d’Ariane 5ME
CONCEPTION
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Répercussions pour les entreprises de la Branche
D’une logique de grands programmes à une phase d’innovation incrémentale
ou d’Ariane 5ME
� Un effort d’innovation de plus en plus concentré au sein des principaux motoristes etéquipementiers� Sur la motorisation
� Sur les systèmes embarqués
� Sur les matériaux
� Des activités futures en conception internalisées en partie par les grands donneursd’ordre mais des opportunités à saisir néanmoins pour les entreprises de la Branche
20
Pertinence pour les entreprises de la Branche d’efforts de R&D sur fonds propres ciblés sur les technologies différenciantes pour l’aéronautique de demain
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
588626
655684
756792
870900
930
� Une croissance soutenue descadences de production à horizon2020� Augmentation des cadences de l’A320 à
partir de 2016 (cible 50 par mois àpartir de 2018) et montée en puissanceprogressive de l’A350 (hypothèse de2,5 par mois en 2015 à 15 par mois en2020)
- Estimation des livraisons Airbus à horizon 2020 -
PRODUCTIONUne cadence de production en adéquation avec le rythmedes commandes
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Répercussions pour les entreprises de la Branche
10,1%
6,5%
10,5%9,8%
8,0%
10,0%
12,0%
600
700
800
900
1000
21
510534
5882020)� Croissance annuelle moyenne de 5,9%
en volume
� … absorbée en partie par de nouvellesusines à l’étranger (Chine, US…)
Sources : presse / internet, rapports annuels Airbus estimations Katalyse
Des pics de production à anticiper en 2016 et 2018 nécessitant d’optimiser la production et d’accompagner les sous-
traitants���� Même si cela concerne principalement
des postes de techniciens, des opportunités à saisir pour les
entreprises de la Branche (ingénierie de procress, conduite de projets, responsable
production, supply chain…)
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
4,7%
6,5%
4,6%4,4%4,8%
3,4%3,3%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
0
100
200
300
400
500
600
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
A320 A330 A350 A380 Croissance
� Un marché des services aéronautiques (maintenance, réparation, service client) en croissance de 4 à5% par an, estimation d’un marché de plus de 47 milliards d’euros en 2019 (vs 33 milliards en 2009)� 18 000 décollages d’Airbus tous les jours dans le monde actuellement et une MRO (maintenance, réparation,
refonte d’avions) représentant environ 15 % du coût de possession d’un avion sur la durée de sa vie (entre 25 et30 ans)
� Effet mécanique avec plus de 5 500 nouveaux avions Airbus en service entre 2013 et 2020 (cf. page précédente)� Externalisation de la maintenance de leur flotte par les compagnies low cost
� Une stratégie affichée d’Airbus de monter en puissance sur ces activités de service avec un
POST-
PRODUCTIONUn marché des activités liées aux avions en service attenduégalement en forte croissance
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Répercussions pour les entreprises de la Branche
� Une stratégie affichée d’Airbus de monter en puissance sur ces activités de service avec unobjectif de CA situé entre 10 et 20% du CA total d’ici 2020� Estimation d’une flotte sous maintenance Airbus passant de 6 600 avions en 2012 à plus de 10 000 avions en
2020� Impacts non négligeables sur les autres acteurs du secteur à horizon 2020, notamment les compagnies
aériennes (Lufthansa Technik, AFI-KLM E et M) et les fournisseurs d’Airbus (Safran, Zodiac…)
� Des perspectives intéressantes pour les entreprises de la Branche (notamment sur le service client)avec des besoins importants pour professionnaliser les pratiques à horizon 2020 :� Un marché situé pour autant à un niveau mondial, notamment sur la zone Asie-Pacifique, seulement en partie
sur le grand Sud-ouest� Pour exemple l’annonce en mars 2014 de la création de la filiale Airbus India en charge, entre autre, des services
clients et la création à terme d’un centre de maintenance réparation et révision (MRO)
22
Sources : AlixPartners, veille internet, retraitements Katalyse
Les volumes importants à traiter ainsi que les nouvelles technologies intégrées dans les avions nécessitent des compétences pointues (ex : matériaux
composites, systèmes embarqués…) et des approches innovantes pour satisfaire le marché (optimisation de la logistique, efficacité des process…)
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� Un marché potentiel d’envergure� 12 000 avions à démanteler d’ici vingt ans (source : Aircraft Fleet Recycling Association)
� Des intérêts environnementaux certains : 1 tonne d’aluminium recyclée = 4 tonnes de bauxites économisées ; la production d’aluminium recyclée consomme 20 fois moins d’énergie que la production d’aluminium de première fusion; 1kg d’aluminium recyclé = 11,4 kg de CO2 économisés (source : Constellium)
� Des solutions industrielles existantes… et économiquement avantageuses� Des solutions matures pour le recyclage relativement facile de l’aluminium (85% des structures des avions de la
Déconstruction
RecyclageZoom sur la déconstruction et le recyclage
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Répercussions pour les entreprises de la Branche
� Des solutions matures pour le recyclage relativement facile de l’aluminium (85% des structures des avions de la génération 1970-80) ; Des travaux de recherche en cours pour faciliter le recyclage des matériaux composites (fibre de verre ou carbone) et le rendre économiquement viable
� L’aluminium conserve 100% de ses propriétés lors du recyclage
� Une mobilisation des grands constructeurs, soucieux de leur impact environnemental� Boeing (membre de l’AFRA) : investissement de 700k€ fin 2011 dans un programme de recherche sur les
technologies de recyclage des fibres de carbone, en partenariat avec l’université britannique de Nottingham.� Airbus : création en 2007 du consortium Tarmac (Tarbes Advanced Recycling and Maintenance Aircraft Company),
associant Airbus, Sita France, ainsi qu’un partenariat d’industriels de l’aéronautique et de l’environnement, avec comme objectif de créer la première filière industrielle structurée de déconstruction et de recyclage d’aéronefs en fin de vie, civils ou militaires
23
Malgré un potentiel difficilement évaluable, ce marché en pleine croissance doit offrir des opportunités de croissance pour les entreprises de la Branche
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
CONCEPTIONCONCEPTION(R&T, R&D, Bureau
d’étude)
PRODUCTIONPRODUCTION(Méthodes, Fabrication, Assemblage,
Essais, Certification)
POSTPOST--PRODUCTION PRODUCTION (Maintenance, Réparation, S
ervice client)
DD
EE
CC
OO
NN
SS
RR
EE
CC
YY
Grandes phases d’un programme
Ingénierie de production industrielle
Ingénierie
Maintenance et support client
Ingénierie et Conseil en Technologies (ICT)
22 000 emplois liés au cycle
d’activité
Les activités et les emplois de la Branche fortement liés au cycle d’activitédes secteurs ASD
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Répercussions pour les entreprises de la Branche
2424
SS
TT
RR
UU
CC
TT
II
OO
NN
YY
CC
LL
AA
GG
EE
Ingénierie
Numérique
Etudes et Conseil
Relations publiques, Etudes marketing et opinion, Management, Recrutement, Evolution professionnelle
Conseil et développement applicatif généraliste
Intégration, tests et contrôles de systèmes informatiques
Ingénierie et services informatiques
Assistance et support technique
22 000 emplois sont directement liés au cycle d’activité des secteurs ASD
d’activité des
secteurs ASD
3 500emplois
4 250emplois
Total : 29 750 emploisSource : analyse Katalyse & MerlaneHypothèse Katalyse / Merlane : 50% des emplois du numérique directement liés au cycle d’activités des secteurs ASD
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Des hypothèses d’évolution de l’activité et de l’emploi par secteur…
Ingénierie
3 500
Estimation de l’emploi à horizon 2020 dans le grand Sud-ouest
Hypothèse d’évolution de l’activité par an par
grande activité � Hypothèse 2013 : 85% en conception / 10% en production / 5% en post-production
Deux scénarios identifiés
� Scénario 1 : optimiste
18 500 emplois
- Hypothèses retenues dans le cadre de nos estimations -(périmètre grand Sud-ouest)
2013 2020
22 000 emplois
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Répercussions pour les entreprises de la Branche
2525
Numérique
Etudes et Conseil
Hypothèse d’évolution de l’activité par an
3 500 emplois
Estimation de l’emploi à horizon 2020 dans le grand Sud-ouest
� Hypothèse de stabilité de la demande (-2% par an jusqu’en 2016 puis +3% jusqu’à 2020)(Src : Katalyse / Merlane)
production
(Src : Katalyse / Merlane)� Scénario 1 : optimiste
� Lancement de quelques programmes de conception d’ici à 2020� Maintenance et production générant des besoins significatifs d'ingénieurs sur le sud-
ouest (offshoring moins fort que prévu)� Estimation des taux de croissance en intégrant une répartition géographique
�Conception : -8% jusqu’à 2016, -2% ensuite�Production : +6 % jusqu’à 2016, +5% ensuite�Maintenance : +3 % jusqu’à 2016, +4% ensuite
� Scénario 2 : pessimiste� Aucun lancement de nouveaux programmes de conception d’ici à 2020� Maintenance et production générant des besoins significatifs surtout à l’étranger� Estimation des taux de croissance en intégrant une répartition géographique
�Conception : -12% jusqu’à 2016, -5% ensuite�Production : +4 % jusqu’à 2016, +2% ensuite�Maintenance : +2 % jusqu’à 2016, +1% ensuite
(Src : Katalyse / Merlane)
3 500 emplois
7 000 emplois
4 250emplois
(Hypothèse : 50% des emplois « autres services »)
TOTAL = 29 750 emplois
Sources: INSEE 2014 (données fin 2012), estimations Katalyse / Merlane
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
CONCEPTIONCONCEPTION(R&T, R&D, Bureau
d’étude)
PRODUCTIONPRODUCTION(Méthodes, Fabrication, Assemblage,
Essais, Certification)
POSTPOST--PRODUCTION PRODUCTION (Maintenance, Réparation, Ser
vice client)
Grandes phases d’un programme
Ingénierie de production industrielleIngénierie Maintenance et support
clientIngénierie et Conseil en Technologies (ICT)
...et zoom sur les activités et les emplois de l’ingénierie et du numériquedirectement liés au cycle d’activité des secteurs ASD…
(18 500 emplois)
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Répercussions pour les entreprises de la Branche
2626
NumériqueIntégration, tests et contrôles de systèmes informatiques
Ingénierie et services informatiques
Assistance et support techniques
Evolution des besoins en services d’ingénierie et
numériques à horizon 2020
Forte croissance: >+5% / an
Croissance modérée0 à +5% / an
Fort recul: <-5% / an
22 000 salariés
���� Scénario 1 : 18 000 salariés
85% 10% 5%
73% 19% 8%
30% Ingénieurs70% Techniciens
Sources: INSEE 2014 (données fin 2012), estimations Katalyse / Merlane
���� Scénario 2 : 14 300 salariés
2013
2020
65% Ingénieurs35% Techniciens
20% Ingénieurs80% Techniciens
(3 500 emplois)
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
22 000 emplois déclinés par spécialités :
• Mécanique (calcul, structure, conception, tolérancement…)
…et sur les métiers de l’ingénierie et du numérique associés
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Répercussions pour les entreprises de la Branche
27
tolérancement…)• Électronique• Électricité • Matériaux • Acoustique • propulsion/moteurs • Aérodynamique • Systèmes(avioniques, embarqués, hydrauli-ques, fuel, air, navigation, freinage, atterrissage,…)
• Optique / imagerie / télédétection
• Télécommunications
(18 500 emplois)
(3 500 emplois)
Sources : référentiel métiers OPIIEC, retraitement Katalyse / MerlaneNB : pas de volumétrie disponible concernant ces métiers
Evolution des besoins en services d’ingénierie et
numériques à horizon 2020
Forte croissance: >+5% / an
Croissance modérée0 à +5% / an
Fort recul: <-5% / an
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
La fin des grands programmes aéronautiques et la montée en puissance descadences et de la post-production : un impact direct sur l’activité desentreprises
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Répercussions pour les entreprises de la Branche
� Une chute des activités de conception pour lesentreprises de la Branche correspondant entre6 500 et 7 000 postes sur le grand Sud-ouest
� Des relais de croissance sur la filière ASD…� Sur des métiers de production : création
estimée de 600 à 800 postes sur le grand Sud-
- Estimation de l’évolution des effectifs des entreprises de la Branche sur la filière ASD dans le
grand Sud-ouest – (scénario moyen)
29 75027 860
26 18024 680 24 550 24 460 24 390 24 360
25 000
30 000
3 500
4 250
4 500
28 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
estimée de 600 à 800 postes sur le grand Sud-ouest pour les entreprises de la Branche
� Sur des métiers de post-production : créationestimée de 200 à 300 postes sur le grand Sud-ouest pour les entreprises de la Branche
� … qui ne compenseront pas le recul desactivités liées à la conception avec un soldeglobal négatif estimé entre 5 000 et 5 500postes sur le grand Sud-ouest
Des pistes de compensation à développer : - sur les secteurs ASD : nouvelles zones géographiques, notamment à l’international, et nouvelles activités
- sur de nouveaux secteurs clients : pour les faire bénéficier d’une expertise technologique
Source : estimations Katalyse / Merlane
0
5 000
10 000
15 000
20 000
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020Total Etudes & Conseils Numérique (généraliste)
22 000
16 150
3 710
4 500
En synthèse les tendances d’évolution de l’activité des entreprises
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Répercussions pour les entreprises de la Branche
Métiers de la Branche
TENDANCES 2014-2015 POUR LES ENTREPRISES DE LA Branche
TENDANCES 2020 POUR LES ENTREPRISES DE LA Branche COMMENTAIRES
Relations Publiques
Étudesmarketinget opinion
Manage-ment
Recru-tement
Evolutionprofession-
nelle
Relations Publiques
Étudesmarketinget opinion
Manage-ment
Recru-tement
Evolutionprofession-
nelle
Etude & Conseils
6% desemplois
Des possibilités de croissance sur quelques prestations ciblées en management et gestion RH (optimisation de process, professionnalisation de la gestion RH) même si
les budgets sont à la baisse et l’orientation à la réduction des coûts en prestations externes
Conseils et services Édition de Conseils et services Édition de
29
Non significatif
Détérioration des commandes
Stabilité des commandes
Amélioration des commandes
Légende :
Sources : réponses aux questionnaires et entretiens individuels, analyse Katalyse / Merlane
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Conseils et services informatiques (ESN)
Édition delogiciels Conseil en technologies Conseils et services
informatiques (ESN)Édition delogiciels Conseil en technologies
Numérique
26% desemplois
Métiers du numérique en léger recul à horizon 2020 (réduction des coûts), des opportunités autour de
briques technologiques innovantes (cloud, cybersécurité…) et l’équipement des sous-
traitants de rang 1 et 2 pour améliorer leur productivité et leur qualité de service (sur la production et la post-
production)
Ingénierie et Conseil en Technologies (ICT)
Ingénierie et études techniques
Inspection Contrôle
Ingénierie et conseil en technologies (ICT)
Ingénierie et études
techniques
Inspection Contrôle
Ingénierie
68% des emplois
Impact direct de la baisse des grands programmesPistes de développement autour du management de la qualité, du contrôle de production, de la maintenance et la diffusion des innovations technologiques pour les
donneurs d’ordre
� Globalement un fort degré d’inquiétude à partir de 2015 sans lancement de nouveaux programmes� Projet de plus faible envergure et/ou un fort attentisme sur certains projets
� Des réorganisations des donneurs d’ordre qui changent le mode de fonctionnement autour des activitésexternalisées� De moins en moins d’offres standards mais des prestations sur-mesure et adaptées aux besoins des clients
� Des demandes orientées vers la recherche de solutions globales jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle
� Accent fort porté sur le volet opérationnel (et moins sur la dimension stratégique), notamment autour de la montée en
En synthèse les tendances d’évolution de l’activité des entreprises
2.Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs ASD – Répercussions pour les entreprises de la Branche
� Accent fort porté sur le volet opérationnel (et moins sur la dimension stratégique), notamment autour de la montée enpuissance opérationnelle des sous-traitants pour suivre le rythme de production d’Airbus
� Un renforcement perçu par l’ensemble des entreprises interrogées des exigences des commanditaires :� Une demande croissante de pouvoir répondre à une triple expertise :
→ Expertises métiers (en termes de prestations) ou techniques très pointues � plus de spécialistes→ Expérience forte des consultants avec une montée en puissance assurée par l’entreprise→ Interlocuteurs susceptibles de comprendre leurs besoins et de leur proposer des prestations adaptées et sur-mesure
� Avec une réduction des budgets dédiés aux prestations :→ Pression sur les prix � Réduction des marges pour toutes les entreprises interrogées et baisse des capacités de R&D et de formations
des salariés→ Concurrence accrue d’entreprises qui « cassent les prix »
30
Tendance 2020 : une nécessité de différenciation avec de l’expertise sur les problématiques clés du moment (manufacturing engineering, services clients, briques
technologiques innovantes, compétences technologies clés transversales) qui vont continuer à monter en puissance
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Sommaire
� 1. Objectifs, méthodologie et périmètre de l’étude� Objectifs
� Méthodologie des travaux
� Moyens mis en œuvre
� Périmètre de l’étude
� 2. Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs Aéronautique-Spatial-Défense� Contexte général des secteurs Aéronautique-Spatial-Défense
� Répercussions pour les entreprises de la Branche
� 3. Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs potentiels
� 4. Stratégies d’adaptation mises en œuvre
� 5. Bilan et préconisations� Vision stratégique
� Vision Ressources Humaines
� 6. Conclusion
� 7. Préconisations de l’OPIIEC
� Annexes
31 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� En lien avec les priorités stratégiques du pôle de compétitivité Aerospace Valley, ladiffusion des technologies issues des secteurs ASD vers d'autres marchés est unenjeu majeur pour les entreprises de la Branche sur le grand Sud-ouest
� Quatre marchés identifiés comme porteurs en France tout en restant en lien avecles briques technologiques utilisées au sein des secteurs ASD
Introduction
3.Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs
les briques technologiques utilisées au sein des secteurs ASD� Santé : technologies de santé appliquées à la fragilité, à l’autonomie et à la dépendance, imagerie
médicale, TIC pour la santé, géolocalisation, logiciels (systèmes temps réel, sûrs de fonctionnement etinteropérables � contraintes importantes en termes d’ergonomie, d’IHM, d’éthique et d’adaptation auxutilisateurs)
� Agriculture : technologies satellitaires, robotisation, systèmes de mesure fixes, mobiles ou embarquéspour mesurer / aider à décider, opérer à la juste mesure
� Energie : capteurs pour acquisition de données, analyse de données, logiciels de gestion sur lerenouvelable, systèmes critiques sûrs de fonctionnement autour du nucléaire…
� Véhicules Terrestres/Transport Intelligent (Automobile, Ferroviaire, Naval) : développement des systèmes,
logiciels, matériels avec plus d’intelligence sur une électronique de plus en plus réduite
32 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
ACTIVITE EN 2014-2015 ET ELEMENTS PROSPECTIFSÉtudes et sources
mobiliséesOxford Economics
Technologies clés 2015/2020
Perspectives d’activité 2014 – 2015
• Infrastructures : fortes contraintes sur les budgets publics et sur le niveau des dépenses de santé
Les enjeux et technologies à horizon 2020
• Modernisation des infrastructures : hôpitaux numériques, maisons de santé de proximité, rapprochement entre lieux de soins et domicile, équipements
Santé : analyse flash des perspectives d’évolution du secteur et des besoins pour les entreprises de la Branche
3.Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs
33
Périmètre du marchéServices de santé
Equipement médical
santé
• Marché de l’équipement et des dispositifs médicaux : une demande croissante liée au vieillissement de la population mais un investissement contraint
• Modernisation des systèmes d’information : gisements d’économies importants dans le contrôle et le suivi de la performance
de soins et domicile, équipements connectés (suivi, détection…)• Intégration des TIC à la santé et technologies médicales : télémédecine, télésanté et systèmes d'information poussés• Nouvelles technologies médicales : imagerie médicale, technologies robotisées d’aide à la chirurgie, implants thérapeutiques, pansements intelligents, prothèses bioniques, biotechnologies, nanotechnologies
Des relais de croissance limités à court terme mais des enjeux forts liés à l’amélioration de la performance du système et des technologies de soin à horizon 2020
Besoins d’ingénierie et numériques
• Stables
• Croissance modérée
• En forte hausse
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
ACTIVITE EN 2014-2015 ET ELEMENTS PROSPECTIFSÉtudes et sources mobilisées
Oxford EconomicsEtudes Agreste
XerfiAXEMA
Technologies clés 2015/2020
Perspectives d’activité 2014 – 2015
• Production agricole : fortesincertitudes sur l’évolution des coursdes produits agricoles
Les enjeux et technologies à horizon 2020
• Production agricole : réductiondu budget alloué à la PAC (-12% sur2014-2020)• Equipements agricoles : un
Agriculture et agroalimentaire : analyse flash des perspectives d’évolution du secteur et des besoins pour les entreprises de la Branche
3.Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs
34
Périmètre du marchéProduction et exploitation
agricolesEquipements et machines
agricoles
• Equipements agricoles :stabilisation de la production et vented’équipements et de machinesagricoles en 2014 après une annéeexceptionnelle en 2013 (+3% enproduction)
• Réduction du budget alloué à laPolitique agricole commune (-12%sur 2014-2020)
• Equipements agricoles : unpotentiel de croissance important lié àl’utilisation de nouvelles technologiespour soutenir l’amélioration desrendements agricoles : applicationsd’outils de navigation par satellite àl’agriculture, mécatronique etautomatisation des engins agricoles,systèmes et applications de gestiondes surfaces et produits agricoles deplus en plus poussés…• Concurrence des équipementiersétrangers (Allemagne, Etats-Unis…)
Des perspectives à moyen terme dans la modernisation des équipements agricoles sous réserve d’être capable de concurrencer les grands équipements étrangers
Besoins d’ingénierie et numériques
• Stables
• Croissance modérée
• En forte hausse
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
ACTIVITE EN 2014-2015 ET ELEMENTS PROSPECTIFSÉtudes et sources mobilisées
Conseil mondial de l’énergie (2013)
Syndicat des énergies renouvelables
Technologies clés 2015/2020
Perspectives d’activités 2014 – 2015
• Infrastructures : Peu de projetsd’envergure en France et en Europe(un deuxième EPR) car capacitéd’investissement contrainte hormissur l’éolien offshore dans le grand
Les enjeux et technologies à horizon 2020
• Infrastructures : déploiementd’infrastructures innovantes liées auxénergies renouvelables (éolien,hydrolien, biomasse…) pour un mixénergétique plus équilibré (hausse
Energie et environnement : analyse flash des perspectives d’évolution du secteur et des besoins pour les entreprises de la Branche
3.Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs
35
Périmètre du marchéEnergies renouvelables
Energie nucléaireEnergies fossiles
sur l’éolien offshore dans le grandOuest : enjeux de fiabilité et deréduction des coûts (processus,maintenance) ; Interdiction del’exploitation (commerciale) des gazde schistes
• Maintenance : plan demaintenance du parc nucléairefrançais (50 Mds d’ici 2025)
• International : forte croissancedu secteur au niveau mondial tiréepar la demande des pays endéveloppement : +3% global annueljusqu’à 2020
énergétique plus équilibré (haussedurable du prix des énergies fossiles),exploitation de gisementsd’hydrocarbures moins accessibles
•Maintenance : poursuite des travauxde maintenance du parc nucléaire etmise à jour des systèmes de sécurité
• Nouvelles technologies : stockage del’énergie, solutions et applications smartgrid innovantes, bornes électriques,batterie électrique, Captage, stockageet valorisation du CO2
•Des besoins importants en ingénierie et en outils numériques à moyen terme dans un secteur de plus en plus complexe et marqué par de forts enjeux de sécurité
Besoins d’ingénierie et numériques
• Stables
• Croissance modérée
• En forte hausse
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Transports intelligents : analyse flash des perspectives d’évolution du secteur et des besoins pour les entreprises de la Branche
3.Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs
ACTIVITE EN 2014-2015 ET ELEMENTS PROSPECTIFSÉtudes et sources mobilisées
Xerfi, L’industrie des transportsFIF
Ateliers de la plateforme du secteur automobile
Technologies clés 2015/2020
Perspectives d’activités2014 – 2015
• Grandes infrastructuresferroviaires et routières :Attrition de la commande publiquenotamment report ou annulation de
Les enjeux et technologies à horizon 2020
• Modernisation des infrastructures :nouvelles lignes TGV, Grand Paris,signalisation• Modernisation des équipements :
36 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Périmètre du marchéConstruction et infrastructure
de transportSignalisation et systèmes
embarquésServices de transport
(logistique)
notamment report ou annulation deprojets de transport urbain liés à lasuspension de la taxe carbone� A suivre : le Grand Paris,transports urbains• Matériel roulant et équipement :reprise de l’activité de constructionfortement corrélée à la conjonctureéconomique• Signalisation et systèmesembarqués : activité émergente(volumes encore limités)• International : forte croissance dusecteur des transports dans les paysémergents
• Modernisation des équipements :automatisation des transports urbains,déploiements des technologies degéolocalisation, systèmes embarqués,outils de maîtrise du trafic urbain,technologies hybrides, voiture électrique,utilisation des matériaux composites• Technologie de gestion destransports : maîtrise du trafic urbain etde gestion des réseaux• Nouveaux services aux usagers liésaux objets connectés : information entemps réel, technologies decommunication, géolocalisation, …
Des secteurs marqués par une reprise modérée mais qui pourraient offrir des opportunités de croissance à court terme, dans le ferroviaire et les transports urbains
Besoins d’ingénierie et numériques
• Stables
• Croissance modérée
• En forte hausse
MARCHÉS CLIENTS PÉRIMÈTRE TENDANCES 2014-2015 A HORIZON 2020
Transports intelligents France & Monde
Energie France & Monde
En synthèse, perspectives de croissance des besoins en ingénierie et numériques…
3.Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs
37
Santé France & Monde
Agriculture et agroalimentaire France & Monde
Peu de relais de croissance à court terme mais des technologies d’avenir sur lesquelles miser à plus long terme nécessitant pour les entreprises de la Branche d’identifier et de prioriser pour chacune, les savoir-faire et le potentiel commercial
Stables Croissance modérée
Forte croissance
Besoins en ingénierie et numérique
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
3.Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs
Electronique embarquée
Avion électrique
Propulsion hybride
Batterie Lithium-ion
BiocarburantsDéveloppement des énergies renouvelables
Satellites électriques
TRANSPORTENERGIE - ENVIRONNEMENT
EMR, Eolien… Géolocalisation
Composites
Véhicule à pilotage automatiqueRéseaux intelligents
Photovoltaïque
… et des technologies des secteurs ASD au service des secteurs cible identifiés
38
Systèmes critiques
Imagerie –Optique -Photonique
Systèmes de positionnement par satellite
Mécatronique
Matériaux avancés
Contrôle Commande
Grands projets industriels de R&D liés aux secteurs ASD
Compétences clés des secteurs ASD
Aérodynamique
SANTE AGRICULTURE
Electronique de puissance
Simulation numérique
CND Vibration et acoustique
Matériaux intelligents
Biomatériaux
Bio photonique Microélectronique
Géolocalisation
Composites
Sources : Technologies clés 2020, analyse Katalyse / Merlane
TGV du futur
Navires écologiques
Réseaux électriques intelligents
Dispositif médicaux et nouveaux équipements
de santé
Hôpital numérique Objets connectés / réalité augmentée
Stockage d’énergie
Systèmes critiques de la santé
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� 1. Objectifs, méthodologie et périmètre de l’étude� Objectifs
� Méthodologie des travaux
� Moyens mis en œuvre
� Périmètre de l’étude
� 2. Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs Aéronautique-Spatial-Défense
Sommaire
� Contexte général des secteurs Aéronautique-Spatial-Défense
� Répercussions pour les entreprises de la Branche
� 3. Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs potentiels
� 4. Stratégies d’adaptation mises en œuvre
� 5. Bilan et préconisations� Vision stratégique
� Vision Ressources Humaines
� Conclusion
� Annexes
39 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Synthèse des principales stratégies d’adaptation mises en œuvre
4. Stratégies d’adaptation mises en œuvre par les entreprises de la Branche
STRATÉGIES D’ADAPTATION Evaluation COMMENTAIRES
STRATÉGIE COMMERCIALEDéveloppement de nouveaux
produits / services ++ Adaptation de l’offre aux besoins client via de la croissance organique ou de la croissance externe
Diversification de la clientèle ++ Pour l’ensemble des entreprises
Tarification ++ Généralisation du forfait et forte contrainte sur les tarifsRisque élevé de « guerre tarifaire », les entreprises cherchant à maintenir leur position à proximité des donneurs d’ordre
Développement d’outils de communication /
Développement à l’international ++ En Europe / Maghreb, pour les PME principalement, et jusque dans les pays émergents pour les plus grands groupes (Inde, Chine, Russie), également Brésil, Canada, Etats-Unis
40 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Développement à l’international ++ plus grands groupes (Inde, Chine, Russie), également Brésil, Canada, Etats-UnisSTRATÉGIE D’INNOVATION
Développement de la R&D en interne (publication, pôle R&D…) + Une R&D sur fonds propres qui se développe dans les entreprises de la Branche notamment dans
le cadre de grands projets vitrines à l’instar du projet Link & Go
STRATÉGIEORGANISATIONNELLE
Évolution des process internes et optimisation des coûts ++ Réorganisations pour favoriser la mobilité interne des salariés ; renforcement de la polyvalence
des équipesSTRATÉGIE RH
Suppression de postes / Pas prévu pour le moment
Hausse des effectifs / Peu de recrutements, simplement pour remplacer le turn-over : principalement sur des profils généralistes et expérimentés
Évolution des profils des recrutés + Des profils plus orientés production et post-production
Développement de la formation + Mise en place de GPEC + Premières initiatives en ce sens dans les grands groupes.
Recours à la sous-traitance + Principalement de la sous-traitance de spécialité : recours à des compétences non détenues par l’entreprise, tendance à la baisse
Évolution de la politique salariale + Liée au risque de « guerre tarifaire » une politique salariale moins généreuse pourrait soutenir la compétitivité des entreprises
Légende : / pas de recours + recours faible ++ recours fortSource : entretiens et recherches documentaires
� Vers la production / services à la production� Intérêt : permet de compenser la fin du cycle de conception et de diversifier ses activités tout
en restant chez les grands donneurs d’ordre� Inconvénient : volume d’activité moindre, et amené à décroître au fur et à mesure que les process
sont mis en place et que la production est « rôdée »
Développement de nouveaux produits / services : un positionnement sur les activités en croissance des secteurs ASD
4. Stratégies d’adaptation mises en œuvre par les entreprises de la Branche
� Vers la maintenance / support client aux compagnies aériennes� Intérêt : un marché en très forte croissance, et qui devrait continuer à croître durablement avec la
croissance du trafic aérien� Inconvénients : une stratégie réservée aux gros du secteur car elle exige une présence sur ou à
proximité des lieux d’opération des compagnies aériennes (notamment en Asie-Pacifique), une forteréactivité, et globalement une forte surface financière ; Attention à la concurrence des acteurs dumarché (AirFrance, Lufthansa…) et des entrants (Airbus)
41
Mouvement fort de consolidation du marché (encouragé par les grands donneurs d’ordre) qui se traduit par des opérations de croissance externe, principalement
pour les grandes entreprises de la Branche
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� Un double objectif� Accompagner les grands donneurs d’ordre qui s’implantent sur les marchés émergents en forte
croissance
� Améliorer la compétitivité dans une stratégie de off shoring / near-shoring des services à plus faiblevaleur ajoutée
Développement à l’international : une étape incontournable pour les grandes entreprises de la Branche
4. Stratégies d’adaptation mises en œuvre par les entreprises de la Branche
� Une stratégie d’internationalisation déjà intégrée depuis plusieurs années par lesgrands groupes� Création de centre offshore à proximité des grands donneurs d’ordre dans les pays émergents (Inde en
particulier)
� Implantation dans les pays disposant d’une industrie aéronautique (Canada, Etats-Unis, Brésil…)
� Une internationalisation plus récente et de plus en plus fréquente pour les PME� En Europe de l’est (Roumanie) et du Sud (Portugal) privilégiée par les PME (voire Turquie)
� Difficulté à se lancer dans des projets internationaux de plus grandes envergures, dans des pays pluséloignés
42 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
4. Stratégies d’adaptation mises en œuvre par les entreprises de la Branche
� Des organisations de plus en plus transversales pour les grands groupes avec undouble enjeu� Répartir la charge de travail entre bureaux français ou étrangers : les équipes toulousaines sont
mobilisées sur des missions au forfait émanant de clients parisiens ou étrangers
� Gagner en compétitivité : stratégie near-shore permettant aux équipes toulousaines de formuler des
Stratégies organisationnelles : deux grands types de réorganisations internes pour maintenir le plan de charges
� Gagner en compétitivité : stratégie near-shore permettant aux équipes toulousaines de formuler despropositions commerciales plus compétitives que leurs concurrents parisiens
� Un frein majeur néanmoins : des clients habitués à des contrats en régie, et réticents à passer auforfait
� Développement de la polyvalence des équipes pour les sociétés disposant d’uneorganisation régionale� Principal enjeu : former les équipes à intervenir sur différents secteurs pour compenser les
fluctuations d’activités
43 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
4. Stratégies d’adaptation mises en œuvre par les entreprises de la Branche
� Une définition et une mise en œuvre de stratégies RH d’ensemble trop rares ausein des entreprises de la Branche� Baisses de charges soudaines et difficilement prévisibles pour les entreprises de la Branche
� Mise en place de réunions hebdomadaires ou mensuelles pour adapter les plans de charges
� Peu d’initiatives visibles pour mettre en place une véritable gestion prévisionnelle de
Stratégies de ressources humaines: des initiatives encore insuffisantes pour anticiper les actions nécessaires
� Peu d’initiatives visibles pour mettre en place une véritable gestion prévisionnelle del’emploi et des compétences
� Des recrutements moins nombreux et plus ciblés� Globalement, peu voire aucune création nette d’emplois et arrêt des recrutements dans l’ensemble
dans le grand Sud-ouest
� Seuls des recrutements ciblés sur les profils orientés production et post production pourenrichir les compétences de l’entreprise et se positionner sur les marchés en croissance
� Mise à profit des départs à la retraite pour atténuer l’impact de la baisse de charge
44 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Sommaire
� 1. Objectifs, méthodologie et périmètre de l’étude� Objectifs
� Méthodologie des travaux
� Moyens mis en œuvre
� Périmètre de l’étude
� 2. Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs Aéronautique-Spatial-Défense� Contexte général des secteurs Aéronautique-Spatial-Défense
� Répercussions pour les entreprises de la Branche
� 3. Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs potentiels
� 4. Stratégies d’adaptation mises en œuvre
� 5. Bilan et préconisations� Vision stratégique
� Vision Ressources Humaines
� 6. Conclusion
� 7. Préconisations de l’OPIIEC
� Annexes
45 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Des stratégies différentes selon les types d’entreprises
5.Bilan et préconisations – Vision stratégique
� Double enjeu partagé par les sociétés de la Branche du Grand Sud Ouest présentes auprèsdes secteurs ASD…� Enjeu 1 : Limiter la baisse de charge et maintenir des compétences spécifiques au sein du périmètre
ASD en prévision de nouveaux programmes après 2020� Enjeu 2 : Trouver des relais de croissance pour compenser la baisse de charge générée par le secteur, et
pour favoriser à plus long terme une croissance équilibrée
� … mais des ressources et des caractéristiques très différentes qui imposent de concevoirdes stratégies adaptées par typologie d’entreprise (à appliquer par la suite par chaque
46 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
des stratégies adaptées par typologie d’entreprise (à appliquer par la suite par chaqueentreprise en fonction de sa situation)
Compétence spécifique dans les secteurs ASD
Compétences généralistes
Envergure régionale (grandSud Ouest)
PME d’ingénierie de spécialité PME d’ingénierie généraliste
Envergure nationale et internationale
Groupes d’ingénierie de spécialité
Groupes d’ingénierie généraliste
Objectif : offrir des outils de réflexions aux entreprises de la Branche afin de les aider à définir une stratégie adaptée à leur situation
� Les PME de spécialité sont les PME disposant d’un savoir-faire spécifique dans les secteurs ASD,reconnu par les grands donneurs d’ordre et sous-traitants de rang 1
� Priorité stratégique 1 : capitaliser sur les compétences pointues maîtrisées pour renforcer sadifférenciation vis-à-vis de la concurrence et se rendre indispensable auprès des sous-traitants d’ingénieriede rang 1 qui ne disposent pas en interne de ces compétences
� Maintien des profils spécialisés et expérimentés
� Poursuite de l’effort de R&D et d’innovation dans les domaines des compétences clés
PME de spécialité : stratégie de rapprochement avec des PME pour grossir et se diversifier dans le grand Sud-ouest
5.Bilan et préconisations – Vision stratégique
� Poursuite de l’effort de R&D et d’innovation dans les domaines des compétences clés
� Diversification de la clientèle ASD : hélicoptéristes, motoristes…
� Priorité stratégique 2 : se rapprocher d’autres PME disposant de compétences spécifiquescomplémentaires dans les secteurs ASD (groupement, alliance, fusion, voire rachat si possible)
� Permet d’atteindre la taille critique pour rester « pertinent » au sein des secteurs ASD sur l’activitéd’ingénierie et conseil en technologies et de réaliser des économies structurelles
� Permet de proposer aux constructeurs et équipementiers des offres forfaitaires globales pluscompétitives et à meilleur prix
� Priorité stratégique 3 : se diversifier au sein des secteurs en croissance du grand Sud-ouest
� Identifier les pistes de diversification dans l’énergie, le transport, la santé et l’agriculture en fonctiondes métiers et compétences maîtrisés par l’entreprise
� Cibler les marchés de niche porteurs à l’échelle régionale puis nationale dans un second temps
47 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� Les PME d’ingénierie généralistes correspondent aux PME qui ont su tirer parti de lacroissance de la commande pour accroître leur activité dans les secteurs ASD sansnéanmoins développer de compétences reconnues spécifiques� Eloignées des grands donneurs d’ordre et insuffisamment spécialisées, ces PME sont ou vont être
confrontées à une baisse d’activité importante
� Elles souffrent d’un positionnement trop peu spécialisé et de la concurrence des plateformes offshore
PME d’ingénierie généralistes : se diversifier sur les marchés de niche régionaux
5.Bilan et préconisations – Vision stratégique
� Elles souffrent d’un positionnement trop peu spécialisé et de la concurrence des plateformes offshoresur les activités à plus faible valeur ajoutée
� Priorité stratégique 1 : trouver des relais de croissance dans les secteurs en croissance à l’échellerégionale voire nationale
� Identifier les pistes de diversification dans l’énergie, le transport, la santé et l’agriculture en fonction desmétiers et compétences maîtrisés par l’entreprise
� Cibler les marchés de niche porteurs à l’échelle régionale et nationale
� Priorité stratégique 2 : se rapprocher de PME disposant de compétences complémentaires dans lessecteurs stratégiques cibles (groupement, alliance, fusion, voire rachat si possible)
� Permet d’atteindre une taille critique sur le ou les secteurs cibles et de réaliser des baisses de coûts
� Permet de mettre en place des démarches d’innovation collaborative
48 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� Les groupes d’ingénierie de spécialité sont les groupes qui disposent de compétencesspécifiques fortes sur les secteurs ASD� Ils sont confrontés à une double problématique : le maintien des compétences pointues dont ils
disposent, le maintien du volume d’emplois dans un contexte de baisse de charge
� Leur activité, significative dans les secteurs ASD, est souvent diversifiée dans d’autres secteurs
� Priorité stratégique 1 : consolider le positionnement auprès des grands donneurs d’ordre sur
Groupes d’ingénierie de spécialité : se diversifier et professionnaliser sa gestion RH
5.Bilan et préconisations – Vision stratégique
� Priorité stratégique 1 : consolider le positionnement auprès des grands donneurs d’ordre surl’ingénierie de conception
� Par une stratégie de croissance externe ciblée permettant de compléter la palette de compétences maîtrisées ausein du groupe, de réduire les coûts et de proposer des solutions globales forfaitaires aux clients
� Par une stratégie de R&D ciblée sur les compétences clés détenues
� Par une stratégie de développement international permettant d’accompagner les grands donneurs d’ordre et dedélocaliser les activités à plus faible valeur ajoutée
� Priorité stratégique 2 : diversifier la clientèle et développer les activités d’ingénierie liées à laproduction et à la maintenance
� Par une stratégie de croissance externe ciblée permettant d’intégrer rapidement les compétences clés sur lesnouveaux métiers (ingénierie de process, ingénierie de maintenance)
� Par une stratégie de croissance organique par l’évolution des compétences des collaborateurs
49
� Priorité stratégique 3 : mettre en place des parcours d’évolution pour les ingénieurs de laconception ASD, vers les autres secteurs d’activité du groupe
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� Les groupes d’ingénierie généralistes sont les groupes dont l’activité dans les secteursASD est essentiellement une activité de capacité� Typiquement des sociétés qui ont perdu leur position de rang 1 et dépendent désormais des sous-
traitants d’ingénierie de rang 1
� L’absence de compétences spécifiques maîtrisées au sein du groupe dans les secteurs ASD setraduit par une baisse d’activité très forte à court terme
Groupes d’ingénierie généralistes
5.Bilan et préconisations – Vision stratégique
� Priorité stratégique : mener une réflexion stratégique importante sur le positionnement du groupedans les secteurs ASD pour déterminer le scénario stratégique le plus approprié :
� 1. Se rapprocher du positionnement des groupes d’ingénierie de spécialité→ Par l’acquisition rapide par croissance externe de compétences spécifiques dans les secteurs ASD, en
priorité sur le marché de la maintenance en pleine croissance→ Sous réserve de disposer des ressources financières adéquates et d’avoir identifié le maintien d’une
activité dans les secteurs ASD comme stratégique
� 2. Se recentrer sur les secteurs porteurs sur lesquels le groupe bénéficie d’un meilleur positionnement
� Scénario 2 - Priorité stratégique 1 : poursuivre la diversification des activités du groupe pour favoriser une croissance équilibrée
� Mettre en place l’organisation et l’accompagnement RH nécessaire pour favoriser la polyvalence des équipes, permettant de se positionner rapidement sur les secteurs en forte croissance
� Scénario 2 - Priorité stratégique 2 : poursuivre et renforcer l’internationalisation du groupe, en particulier les activités offshore pour rester compétitif
50 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� 1. Objectifs, méthodologie et périmètre de l’étude� Objectifs
� Méthodologie des travaux
� Moyens mis en œuvre
� Périmètre de l’étude
� 2. Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs Aéronautique-Spatial-Défense
Sommaire
� Contexte général des secteurs Aéronautique-Spatial-Défense
� Répercussions pour les entreprises de la Branche
� 3. Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs potentiels
� 4. Stratégies d’adaptation mises en œuvre
� 5. Bilan et préconisations� Vision stratégique
� Vision Ressources Humaines
� 6. Conclusion
� 7. Préconisations de l’OPIIEC
� Annexes
51 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Levier transversal : renforcement des outils de la GPEC pour mieux anticiper les évolutions économiques
Les principaux enjeux RH des entreprises de la Branche
5.Bilan et préconisations – Vision Ressources Humaines
52
Levier RH 3 : Soutien à la mobilité internationale
Levier RH 1 :Accompagnement de la mobilité sectorielle
et/ou métier
Levier RH 2 :Approche territoriale
de la GPEC
Un enjeu prioritaire, la mise en place des outils de la GPEC au sein des entreprises, déclinés sur trois axes essentiels
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Gestion «administrative» de l’emploi :
Si existant, processus non formalisé,
essentiellement fondé sur le mode oral
Gestion prévisionnelle de l’emploi
Formalisation de la gestion administrative de
l’emploi
Recrutement structuré
Gestion de l’emploi et des compétences
Formalisation de la gestion administrative de l’emploi
Recrutement structuré
Formations internes essentiellement
Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences
Formalisation de la gestion administrative de l’emploi
Recrutement structuré
Formations internes essentiellement
Suivi des formations
Levier transversal (1/2) : renforcement des outils de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC)
5.Bilan et préconisations – Vision Ressources Humaines
53
sur le mode oral
Gestion au cas par cas en fonction des besoins (pas d’anticipation)
Recrutement structuré
Formations internes essentiellement
Suivi des formations
Entretien annuel d’évaluation (oral essentiellement)
Suivi des formations
Entretien annuel d’évaluation (oral essentiellement)
Processus d’intégration
Processus d’évaluation structuré
Plan de formation
Mises en situation professionnelle
Outils GPEC : compétences clés
Suivi des formations
Entretien annuel d’évaluation (oral essentiellement)
Orientations stratégiques RH
Gestion des carrières
Plan de formation triennal
Pratiques de formalisation et diffusion
Processus et outils GPEC : emploi-type, cartographie…
Accompagnement individuel / coaching, immersion, VAE,
Majorité des TPE / PME rencontrées
Profil groupe
Des marges de progressions importantes pour les entreprises de la Branche dans la mise en place de la GPEC
Travaux de la Branche
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Source : analyse Katalyse / Merlane
� Enjeu : encourager les PME bénéficiant d’une proximité territoriale, sectorielle eten termes de compétences à engager des démarches de GPEC collectives impliquantde :� Mutualiser les moyens techniques d’intervention
� Articuler des modalités de partage collectif et des interventions individuelles
� Accepter les échanges de pratiques et le partage d’expériences
Levier transversal (2/2) : mise en place des outils de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences – zoom sur les TPE / PME
5.Bilan et préconisations – Vision Ressources Humaines
� Envisager la faisabilité de solutions communes aux enjeux de chaque entreprise, notamment dans uneapproche sectorielle
� Développer des dynamiques de collaborations inter - entreprises.
� Encourager la mise en place de démarches RH communes :� Opérations communes de communication - recrutement
� Plateforme de formations partagée
54
La mise en œuvre d’une démarche de GPEC dans les PME passe par la mutualisation des ressources
Les acteurs impliqués:Entreprises
Fédérations professionnellesFAFIEC
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� Enjeu : faire évoluer les compétences des salariés pour s’adapter aux métiers en croissance sur les secteurs ASD et les autres secteurs� Fort besoin sur l’ingénierie de process et l’ingénierie de production� Des passerelles plus faciles de l’ingénierie de conception vers le support client, nécessitant néanmoins un
accompagnement� Nécessité d’adapter l’effort d’innovation et de R&D
� Leviers RH à mettre en œuvre / développer :
Levier RH 1 (1/4) : accompagnement des salariés vers les métiers en croissance
5.Bilan et préconisations – Vision Ressources Humaines
55 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Acteurs Priorité
Développement et mobilisation des prestations de diagnostic individuel et d’accompagnement RH, bilan de compétences ou de carrière individuel et/ou collectif pour valider de nouveaux projets professionnels
-FAFIEC1
Mener une étude approfondie des passerelles existantes entre métiers de l’ingénierie de conception, et métiers de l’ingénierie de production et de post-production
-OPIIEC-Fédérations professionnelles
- partenariat autres Branches et OPCA
1
Etendre les dispositifs Certificats de Qualification Professionnelle Inter-Branches (CQPI) en place pour les techniciens aujourd’hui aux cadres. Accroître la solidarité Inter-Branches
-CPNEFP-Fédérations professionnelles-partenariat autres Branches et
OPCA
2
Etablir des programmes de « formations passerelles » comprenant à la fois les aspects techniques et normatifs
-FAFIEC-partenariat autres OPCA 1
Capitaliser sur les expertises pour créer des pôles d’excellence Innovation/R&D
Entreprises / Pôles de compétitivité
Fédérations professionnelles3
Levier RH 1 (2/4) : accompagnement des salariés vers les métiers en croissance – secteurs ASD – aires de mobilité
5.Bilan et préconisations – Vision Ressources Humaines
Métiers de départ / Métiers d'arrivée
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Ingénierie et Etudes / Conception toutes spécialités
Responsable Ingénierie/Etudes
56 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Responsable Ingénierie/Etudes
Responsable de domaine technique
Ingénieur/Chargé d'Etudes Techniques
Dessinateur Projeteur
Réalisation / Industrialisation
Responsable Méthodes / Industrialisation
Technicien Méthodes
Responsable Supply Chain
Technicien Supply Chain
Responsable Production
Technicien Maîtrise d'atelier
Technicien de Maintenance Outillages
Responsable Contrôle / Essais / Intégration
Technicien Essais
Post-Production
Ingénieur Maintien en Conditions Opérationnelles Produit
Spécialiste Support client Programme en série
Ingénieur Formateur
Ingénieur Maintenance
Technicien Maintenance
Management et Développement commercial
Chef de projets
Ingénieur / Chargé de projets
Responsable de planning
Contrôleur des coûts
Gestionnaire des risques
Gestionnaire de contrats
Chargé du suivi Fournisseurs
Directeur des opérations / Business Unit
Compétences transférables - mobilité potentielle
Compétences non transférables - mobilité non envisageable
Source : analyse Merlane
Levier RH 1 (3/4) : accompagnement des salariés vers les métiers en croissance – secteurs ASD – zoom sur l’ingénierie de conception
5.Bilan et préconisations – Vision Ressources Humaines
Compétences clefs de l’ingénierie de conception
Domaines cibles de transfert des compétences dans les secteurs
ASD
Principaux leviers identifiés (Formations)
Expertise métier• Conception, évolution, finalisation desproduits
Dans le respect de chaque spécialité:•Innovation / R&D•Conseil : Expertise technique
• Développer les compétences des ingénieurs sur l’axeDéveloppement produit, ingénierie de l’innovation,marketing, créativité dans le cadre de la mise en place depôles d’expertise/R&D
• Former les ingénieurs intéressés par une activité consultingau développement commercial, à la gestion des contrats etde la relation client
57 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Expertise transverse• Management de projet• Evaluation des risques• Analyse des coûts• Management/ Coordination d’équipe
• Qualité Contrôle et Certification• Management de projet
• Réaliser des formations complémentaires :- en gestion de projet de type PMP, PMI- en qualité, Lean management, 6 sigma : Green Belt,
Black Belt, normes aéronautiques, etc.
ExpertiseMéthodes/Outils/Langues• CAO-DAO• Langue étrangère : anglais ou autre
• Coordination Offshore/Offset • Familiariser les ingénieurs au management de projetinterculturel
• Renforcer les compétences linguistiques (anglais) etlogiciels/outils (dessin)
•Spécialités Techniques :Mécanique (Calcul, Structure, Design, Tolérancement) ; Electronique ; Electricité; Pyrotechnie ; Matériaux ; Acoustique ; Thermique ; Propulsion ; Moteurs; Aérodynamique; Systèmes (avioniques, embarqués, hydrauliques, air, navigation, freinage, fuel, atterrissage); Optique / Imagerie / Télédétection ; Télécommunications; Numérique : Systèmes, Logiciels, Architecture
Dans le respect de chaquespécialité:•Industrialisation / Production etContrôle Essais Intégration grâce à laconnaissance des normes etcontraintes du produit en fabrication, lamaîtrise d’un logiciel ou d’une machine
•Industrialisation / Supply Chain sur lesactivités Achats, Approvisionnementgrâce à la connaissance du produit etdes fournisseurs
•Maintenance / Support Client grâce àla connaissance du produit et desexigences du client
• Former les techniciens et ingénieurs à l’environnement deproduction industrielle, aux techniques industrielles et auxnormes en aéronautique et spatial, au cycle de vie produitau stade Production/Organisation industrielle (avec mise ensituation et/ou outils de simulation)
• Instaurer des tutorats, des accompagnements, desimmersions en production
• Former aux fondamentaux du management de la SupplyChain et des achats
• Accroître les compétences en relation et support client• Identifier les expertises techniques transférables enmaintenance et support (par exemple les chapitres ATA enaéronautique)
Source : analyse Katalyse / Merlane
� Leviers RH à mettre en œuvre / développer :
Levier RH 1 (4/4) : accompagnement des salariés vers les métiers en croissance – autres secteurs
5.Bilan et préconisations – Vision Ressources Humaines
Acteurs Priorité
� Mobiliser le Service public de l’emploi et ses partenaires, les organismes deBranches et les partenaires sociaux pour travailler sur la transférabilitédes compétences :→ Identifier les entreprises des secteurs porteurs ayant des projets de recrutements difficiles à
pourvoir→ Communiquer sur les compétences clefs recherchées / les métiers à travers des campagnes de
sensibilisation nationales ou locales, des événements autour de l’emploi (forums, jobs dating,
-Service Public et régional de l’emploi-Entreprises-Fédérations
professionnelles-OPIIEC 1
58 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
sensibilisation nationales ou locales, des événements autour de l’emploi (forums, jobs dating,etc.), des guides et supports, etc
→ Informer les salariés et encourager le dialogue social→ Créer et mobiliser des cellules « mobilité » et reclassement autour de ces problématiques→ Encourager la mobilité géographique pour transférer « physiquement » les compétences→ Identifier des référents « inter-métiers » qui créent du lien entre les secteurs d’activité
-OPIIEC 1
� Proposer des « formations flash » sur des métiers croisés inter-secteurs :→ Organiser des formations d’une journée par métier (formation / action) avec des témoignages→ Ex. : Formation autour des métiers d’ingénierie sur l’apport de briques technologiques
transverses sur d’autres secteurs : « comment utiliser les systèmes critiques dans la santé oul’energie ? »
-FAFIEC-Fédérations
professionnelles2
� Former/Sensibiliser les acteurs du recrutement en entreprise (RH,managers) aux bonnes pratiques de recrutement et de montée enpuissance des salariés, sur la base de l’évaluation des compétences etdes potentiels:→ Professionnaliser les RH et les managers amenés à recruter afin qu’ils puissent objectivement
identifier des compétences clefs transférables dans leur activité ainsi que des profils qui pourrontse mobiliser et évoluer dans de nouveaux métiers ou secteurs en développement (notammentdans les PME qui ont des difficultés à recruter).
-FAFIEC
1
� Enjeu pour les PME mais également les groupes dont une part significative de l’activité est ancréedans le Sud-Ouest : maintenir les compétences sur le territoire en dépit des fluctuationsd’activités
� Les leviers de la GTEC
Acteurs Priorité
Levier RH 2 : s’inscrire dans une démarche territoriale de gestion de l’emploi et des compétences (GTEC)
5.Bilan et préconisations – Vision Ressources Humaines
59
Acteurs Priorité
Développer les coopérations entre grands donneurs d’ordre et les entreprise de la Branche
- Entreprises- Pôles de compétitivité
- Fédérations professionnelles1
Sensibiliser les secteurs d’activité et les entreprises pénalisés par une pénurie de candidats aux passerelles possibles pour les ingénieurs et techniciens issus d’autres secteurs (recrutement de potentiels)
- Service Public et régional de l’emploi-Pôles de compétitivité
-Fédérations professionnelles-OPIIEC-FAFIEC
1
Développer les partenariats entre entreprises et Service public de l’emploi et/ou Branches pour travailler sur les problématiques d’employabilité et sécurisation des recrutements des entreprises
-Service Public et régional de l’emploi-Fédérations professionnelles
- Entreprises- FAFIEC
2
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� Enjeu : Faire évoluer les ressources humaines de l’entreprise pour s’adapter àl’internationalisation des marchés
� Leviers RH
Acteurs Priorité
Levier RH 3 : accompagnement des salariés dans le développement international des sociétés de la Branche
5.Bilan et préconisations – Vision Ressources Humaines
60
Acteurs Priorité
Formation des équipes du management : stratégie de développement international (à distinguer par pays cible), gestion de projets internationaux, coordination entre équipes offshore
Entreprises – RH –Managers - Salariés
FAFIEC1
Formation des équipes commerciales : nécessité de formations sur les marchés cibles et leur contexte économique, règlementaire, culturel pour les premiers employés confrontés à l’international
Entreprises – RH –Managers - Salariés
FAFIEC1
Formation et accompagnement des salariés en mobilité : formation linguistique; formation aux règlementations techniques propres aux marchés étrangers; formalisation et communication, voire signature d’accords avec les instances représentatives du personnel autour de la mobilité nationale et internationale (processus et outils existants)
FAFIEC
Entreprises – RH – IRP-Managers – Salariés
1
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
5.Bilan et préconisations – Vision Ressources Humaines
� A court terme (2014-2016) :
� Mettre en place une Action de Développement de l’Emploi et des Compétences (ADEC) sur le bassin toulousain visant à :→ Préciser les métiers impactés, en particulier en Ingénierie et Conseil en Technologies→ Décliner les compétences clefs, les domaines cibles ou aires de mobilité de transfert de ces compétences→ Déterminer les formations complémentaires ou passerelles pour sécuriser les parcours vers les métiers cibles
(contenus, durées, budgets, modalités de mise en œuvre)→ Définir les modalités d’accompagnement des bénéficiaires dans ce dispositif (bilan de compétences/carrière,
En synthèse sur les préconisations RH à mettre en œuvre
→ Définir les modalités d’accompagnement des bénéficiaires dans ce dispositif (bilan de compétences/carrière, points d’étape, acteurs internes /externes, coût, durée)
→ Elaborer une communication autour des secteurs d’activité (ASD et hors ASD) et des entreprises qui recrutent dans ces métiers à destination des futurs bénéficiaires et des acteurs de la démarche (Service public de l’emploi, Opiiec, Fafiec, Pôles de compétitivité, syndicats et OPCA d’autres Branches)
→ Valoriser la mobilité « Métiers » et géographique auprès des bénéficiaires (dispositifs, perspectives)→ Déployer le dispositif d’accompagnement auprès des entreprises et des salariés de la Branche impactés
� Encourager les entreprises de la Branche à engager ou poursuivre la mise en œuvre d’une démarche GPEC en partageant les supports et méthodes élaborés durant l’ADEC.
� A moyen terme (2016-2020) :
� Développer le partenariat Service Public de l’emploi, la CPNEFP, le FAFIEC, pôles de compétitivité, autres Branches, pour élaborer une GTEC, former les entreprises au recrutement de potentiels (PME), effectuer une veille autour des emplois en danger et ceux en devenir, et assurer l’employabilité des salariés de la Branche.
61 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Sommaire
� 1. Objectifs, méthodologie et périmètre de l’étude� Objectifs
� Méthodologie des travaux
� Moyens mis en œuvre
� Périmètre de l’étude
� 2. Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs Aéronautique-Spatial-Défense� Contexte général des secteurs Aéronautique-Spatial-Défense
� Répercussions pour les entreprises de la Branche
� 3. Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs potentiels
� 4. Stratégies d’adaptation mises en œuvre
� 5. Bilan et préconisations� Vision stratégique
� Vision Ressources Humaines
� 6. Conclusion
� 7. Préconisations de l’OPIIEC
� Annexes
62 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
6. Conclusion des travaux (1/2)
� Une chute des activités de conception pour les entreprises de la Branche concentrée notammentsur les deux prochaines années avec une baisse de charge estimée entre 6 500 et 7 000 emplois sur legrand Sud-ouest
� Des relais de croissance identifiés sur la filière ASD à horizon 2020 sur le grand Sud-ouest surdes métiers de production et de post-production (notamment service clients), voire à terme autour de ladéconstruction / recyclage … qui ne compenseront pas le recul des activités liées à la conceptiondéconstruction / recyclage … qui ne compenseront pas le recul des activités liées à la conceptionavec un solde global négatif estimé entre 5 000 et 5 500 emplois sur le grand Sud-ouest
� Des pistes de développement à poursuivre…� À l’international pour les activités liées aux secteurs ASD, en particulier en production et en
post-production et plus spécifiquement sur les zones géographiques où s’implantent les constructeurs(Etats-Unis, Inde, Asie)
� Dans d’autres secteurs, dans le grand Sud-ouest notamment, par la diffusion des technologiesissues des secteurs ASD. Des pistes de diversification ont été identifiées sur des nouveaux secteursclients dans l’énergie, les transports intelligents, la santé et l’agriculture en fonction des métiers/ compétences / briques technologiques maîtrisés par l’entreprise (même si les volumes de commandesur ces secteurs client resteront marginaux à court terme)
63 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
6. Conclusion des travaux (2/2)
� Des réflexions stratégiques pour les entreprises de la Branche à engager à trois niveaux� Mutualisation / partenariat : atteinte de taille critique, offres forfaitaires globales plus compétitives
à meilleur prix, réorganisation interne, maitrise des coûts de structure� Diversification : marchés de niche porteurs à l’échelle régionale et/ou nationale sur les secteurs ASD
ou autres secteurs, croissance externe ciblée permettant d’intégrer rapidement les compétences cléssur les nouveaux métiers ou croissance organique par l’évolution des compétences des collaborateurs
� International : relais en Europe / Maghreb jusque dans les pays émergents pour les plus grandsgroupes (Inde, Chine, Russie), également Brésil, Canada, Etats-Unis ; accompagnement des salariés engroupes (Inde, Chine, Russie), également Brésil, Canada, Etats-Unis ; accompagnement des salariés enmobilité
� Des actions RH à lancer rapidement pour accompagner les entreprises de la Branche� Mise en place d’une ADEC sur le bassin toulousain pour adapter les compétences des salariés
aux métiers en croissance sur les secteurs ASD et les autres secteurs : identification précise despasserelles / formations complémentaires, aires de mobilité de transfert de ces compétences, bilan decompétences/carrière, communication
� Mise en œuvre de démarches collectives de GPEC, et à terme de GTEC devant permettre égalementde développer les coopérations entre grands donneurs d’ordre et les entreprise de la Branche
� Renforcement des dispositifs de formation : programmes de « formations passerelles » comprenant à la fois les aspects techniques et normatifs, formations à l’international, formation flash inter-secteur
64 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� 1. Objectifs, méthodologie et périmètre de l’étude� Objectifs
� Méthodologie des travaux
� Moyens mis en œuvre
� Périmètre de l’étude
� 2. Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs Aéronautique-Spatial-Défense
Sommaire
� Contexte général des secteurs Aéronautique-Spatial-Défense
� Répercussions pour les entreprises de la Branche
� 3. Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs potentiels
� 4. Stratégies d’adaptation mises en œuvre
� 5. Bilan et préconisations� Vision stratégique
� Vision Ressources Humaines
� 6. Conclusion
� 7. Préconisations de l’OPIIEC
� Annexes
65 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
7. Préconisations de l’OPIIEC
� La nécessité de consolider et de soutenir la dynamique territoriale etrégionale, avec les partenaires engagés et mobilisés à l’occasion de cestravaux, autour d’un plan d’actions destiné aux salariés et aux entreprises dela Branche particulièrement impactés.
� La formalisation d’un projet d’ADEC, par l’intermédiaire du FAFIEC, entre lespartenaires sociaux de la Branche et les partenaires institutionnels de la DIRECCTE etpartenaires sociaux de la Branche et les partenaires institutionnels de la DIRECCTE etdu Conseil Régional de Midi-Pyrénées.
� La mobilisation des acteurs du dialogue social sur leur périmètre d’intervention,et notamment en matière de GPEC.
� Des modalités d’accompagnement suffisamment individualisées et élargies,permettant de prendre en compte la diversité des pistes de développement, dansl’objectif de répondre de manière adaptée aux besoins en compétences etformations.
Etude flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 201466
� 1. Objectifs, méthodologie et périmètre de l’étude� Objectifs
� Méthodologie des travaux
� Moyens mis en œuvre
� Périmètre de l’étude
� 2. Perspectives d’évolution de la demande pour les secteurs Aéronautique-Spatial-Défense
Sommaire
� Contexte général des secteurs Aéronautique-Spatial-Défense
� Répercussions pour les entreprises de la Branche
� 3. Perspectives flash d’évolution de la demande pour d’autres secteurs potentiels
� 4. Stratégies d’adaptation mises en œuvre
� 5. Bilan et préconisations� Vision stratégique
� Vision Ressources Humaines
� 6. Conclusion
� 7. Préconisations de l’OPIIEC
� Annexes
67 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� Données de base retenues� Compte tenu du poids relativement important de l’activité des secteurs ASD en dehors du seul bassin toulousain, en
particulier autour de Pau et de Bordeaux, ainsi que dans le Pays Basque, il a paru plus pertinent d’élargir lepérimètre initialement restreint de l’étude (bassin toulousain) à l’ensemble des régions Aquitaine et Midi-Pyrénées, définies conjointement comme le grand Sud-ouest.
� Les données disponibles via l’INSEE dans son étude sur la filière aéronautique et spatiale en Aquitaine et Midi-Pyrénées (Edition 2013) ont également conforté l’équipe de travail sur ce choix méthodologique
Eléments méthodologiques retenus
� Estimation quantitative des scénarios� Deux scénarios retenus dans nos travaux, aboutissant in fine à une vision moyenne
→ Un premier, dit optimiste, tenant compte du lancement de quelques programmes aéronautiques d’ici 2020 et d’activitésde maintenance et de production générant des besoins plutôt significatifs sur le grand Sud-ouest
→ Un second, dit pessimiste, tenant compte d’aucun lancement de nouveaux programmes d’ici 2020 et d’activités demaintenance et de production largement réalisées en dehors du grand Sud-ouest
� Le travail réalisé consiste en une évaluation de la baisse d’activité liée aux variations du cycle d’activité des secteursASD sur les entreprises de la Branche dans le grand Sud-ouest. Une évaluation plus fine des impacts sur les salariésdu grand Sud-Ouest nécessiterait d’intégrer également des hypothèses sur les départs naturels (départs en retraite,turno-over) non évaluées à ce stade des travaux.
68 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
� Services spécialisés : ensemble de services aux entreprises regroupant� Les activités juridiques et comptables
� Les activités des sièges sociaux et le conseil de gestion: notamment conseil en management (stratégie, marketing…), Conseil en relations publiques et communication, Conseil RH
� Les activités liées à l’architecture, l’ingénierie, le contrôle technique
� Les activités de publicité et études de marché
� Les autres activités spécialisées, scientifiques et techniques : notamment activités de design, activités
Page de lexique (1/2)
� Les autres activités spécialisées, scientifiques et techniques : notamment activités de design, activités photographiques, Traduction et interprétation….
� Périmètre GIFAS : 300 sociétés, grands maîtres d’œuvre, équipementiers et PME regroupées au sein du GIFAS. Sont exclues les entreprises qui ne sont pas spécialisées dans les secteurs ASD mais interviennent néanmoins en sous-traitance
� PKT : Passager Kilomètre Transporté : unité de mesure de la charge effective transportée par les compagnies aériennes égal à la somme de la longueur des parcours de chaque passager transporté
� ESN : Entreprises de services numériques (anciennement appelées SSII)
� MRO : Maintenance, Repair & Overhaul (maintenance, réparation, refonte d’avions)
69 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Page de lexique (2/2)
� AFRA : Aircraft Fleet Recycling Association
� TARMAC : Tarbes Advanced Recycling and Maintenance Aircraft Company
� PMP / PMI : Project Management Professional / Project Management Institut
� ICT : Ingénierie et Conseil en Technologies
70 Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 2014
Bibliographie (1/2)
� AIRBUS, Global Market Forecast, 2013
� BATTELLE & R&D MAG, 2014 Global R&d Funding Forecast, 2013
� CCI TOULOUSE, Pour une stratégie offensive du développement industriel du territoire toulousain, 2013
� COMITE STRATEGIQUE DE LA FILIERE AERONAUTIQUE, Contrat de la filière � COMITE STRATEGIQUE DE LA FILIERE AERONAUTIQUE, Contrat de la filière Aéronautique, 2013
� DIRECCTE Midi-Pyrénées, Les bureaux d’ingénierie de Midi-Pyrénées spécialisés en aérostructures, Septembre 2011
� EUROCONSULT, Satellites to be Built & Launched by 2022, World Market Survey, 2013
� GIFAS & AIREMPLOI, Les métiers de l’industrie aéronautique et spatiale, Edition 2012
� GIFAS & OBSERVATOIRE DE LA METALLURGIE, Etude sur les besoins prospectifs en ressources humaines du secteur aéronautique et spatial, Rapport de la « première analyse : identification et qualification des métiers en forte probabilité de tension » , 2012
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 201471
Bibliographie (2/2)
� INSEE, La filière aéronautique et spatiale en Aquitaine et Midi-Pyrénées, Edition 2013
� MINISTERE DE LA DEFENSE, Livre blanc sur la sécurité et défense nationale, 2013
� OPIIEC, Mise à jour : Impact de la crise sur les métiers de la Branche, 2010
� OPIIEC, Référentiel des métiers de la Branche, 2010
� OPIIEC, Etude sur les métiers de l’aéronautique, 2008
� REGION MIDI-PYRENEES, Etude prospective sur l’évolution du besoin en recrutement et en formation du secteur aéronautique en Midi-Pyrénées, 2014
� SECAFI, L’actualité des programmes et des restructurations Airbus impliquera-t-elle un infléchissement de l’activité des SSII Toulousaines ?, 2013
� SYNDEX, Restructuration EADS, Changement de cap, changement de stratégie ?, 2013
Etude Flash Aéronautique-Spatial-Défense sur le bassin toulousain / Rapport de synthèse global – 22 mai 201472
Etude réalisée pour le compte de l’OPIIEC par les cabinets Katalyse et Merlane
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