UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR

CAMPUS REGIONAL SAN LUIS GONZAGA, S. J. ZACAPA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

Documento académico de investigación

Por:

Jorge Steve Aldana Pineda

María Fernanda Ovalle Vargas

Angélica Natalí Vargas Salguero

María Leticia Vargas Garrido

Katherine Alicia Acevedo Ruano

Roaldo Estuardo Salguero Sosa

Pablo Reynaldo Sánchez

Zacapa, 11 de octubre del 2014

INTRODUCCIÓN

Las estrategias se dividen en cuatro categorías principales: estrategias corporativas,

estrategias globales, estrategias de negocio y estrategias de funciones.

Las estrategias corporativas responden a las principales preguntas sobre el negocio en

el que debe participar la empresa para maximizar la rentabilidad y crecimiento de la

utilidad a largo plazo de la organización y cómo debe introducir o incrementar su

presencia en estos negocios. Mientras tanto, la estrategia global se refiere a la forma de

expandir las operaciones fuera del país de origen a fin de crecer y prosperar por el

mundo. El tema competitivo general de la empresa y las diferentes estrategias de

posicionamiento que podrían utilizar en diferentes entornos de la industria es abordado

por las estrategias de negocio.

Ahora bien, las estrategias de funciones, o estrategias funcionales, están dirigidas a

mejorar la eficacia operacional de un área específica de la empresa. Estas estrategias

son las que echan a andar las estrategias corporativas, de negocios y globales. Sin las

estrategias funcionales, las estrategias corporativas y de negocios serian solamente

ideas que se plasman en papel pero que nunca se materializan. Las estrategias

corporativas, de negocio y globales, solamente establecen el fin, mientras que las

estrategias funcionales establecen el camino que se va a tomar para llegar al fin

deseado.

El presente trabajo escrito consta de cinco capítulos. En el primer capítulo se redactan

los objetivos de aprendizaje. El desarrollo de temas de las estrategias funcionales y su

aplicación están en el segundo y tercer capítulo. El cuarto capítulo contiene las

conclusiones y las referencias bibliográficas en el quinto capítulo.

I. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

I.1. Reconocer el papel de las estrategias funcionales dentro de las empresas y

su importancia en la tarea de cumplir con los objetivos generales de la

organización.

I.2. Identificar qué miembros de las organizaciones son los responsables de la

creación y ejecución de estrategias funcionales.

I.3. Demostrar planos funcionales de las organizaciones que pueden ofrecer

eficiencia organizacional y desarrollo de competencias distintivas.

II. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

Las estrategias a nivel funcional, o estrategias de funciones, están dirigidas a mejorar la

eficacia operacional de una empresa en determinadas áreas, tales como manufactura,

mercadotecnia, administración de material, desarrollo de productos, ventas, servicio al

cliente, entre otras. Por lo tanto, las estrategias de nivel funcional son de importancia

indiscutible para la mejoría de la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de

respuesta hacia los clientes.

Las estrategias funcionales tienen una estrecha relación con las competencias

distintivas de la organización, su diferenciación, el bajo costo, la creación de valor y la

rentabilidad.

En la siguiente figura se aprecia cómo las competencias distintivas son las que

conforman las estrategias funcionales que una organización puede adoptar. Si las

estrategias funcionales son desarrolladas adecuadamente, podrían por medio de los

recursos y capacidades organizacionales, mejorar grandemente las competencias

distintivas de la empresa.

Fuente: Hill y Jones. (2009). Administración Estratégica. (8a. Ed.). México: Editorial Mc Graw Hill

Los administradores funcionales son los responsables de las funciones u operaciones

específicas del negocio. Por ejemplo, recursos humanos, compras, desarrollo de

productos, servicio, entre otros. La esfera de responsabilidad del administrador

funcional por lo general se limita a una actividad organizacional, mientras que los

administradores generales supervisan las operaciones de toda una empresa. Aun

cuando no son responsables del desempeño general de la organización, los

administradores funcionales también tienen una función estratégica importante:

desarrollar estrategias funcionales en su área que ayuden a lograr los objetivos

estratégicos establecidos por los administradores generales y corporativos.

En realidad, como el administrador funcional está más cerca del cliente que el

administrador general, pueden generar ideas importantes que posteriormente se

convertirán en estrategias importantes para la compañía. Por lo tanto, es fundamental

que los administradores generales escuchen con atención las ideas de sus

administradores funcionales. Otra gran responsabilidad de estos últimos es la

implantación de estrategias: la ejecución de los planes corporativos y de negocios.

III. CÓMO SE LOGRA UNA EFICIENCIA SUPERIOR DESDE PLANOS

FUNCIONALES

III.1. Economías de escala

Las economías de escala son reducciones de costos unitarios que se obtienen cuando

se producen grandes volúmenes. Por ejemplo, si los costos unitarios bajan

significativamente cuando la producción se expande, la compañía puede sacar

provecho de mantener los precios bajos y aumentar el volumen.

Otra fuente de economías de escala es la capacidad de las empresas productoras de

volúmenes grandes para alcanzar una mayor especialización y división del trabajo. Se

sabe que la especialización tiene un efecto favorable en la productividad,

principalmente porque los empleados adquieren mucha destreza en la realización de

determinado trabajo.

3.2. Efectos del aprendizaje

Los efectos del aprendizaje son ahorros de costos que provienen de aprender en la

práctica. Por ejemplo, los trabajadores aprenden por repetición cuál es la mejor manera

de hacer una tarea; por lo tanto, la productividad laboral aumenta con el tiempo y los

costos unitarios se reducen a medida que los individuos aprenden cuál es la manera

que ahorra mayor cantidad de recursos para llevar a cabo una tarea.

Los efectos del aprendizaje son más significativos cuando una tarea tecnológicamente

compleja se repite, porque hay más por aprender. En consecuencia, los efectos del

aprendizaje serán más significativos en un proceso de montaje que tiene 1000 pasos

complejos que en uno de 100 pasos simples. Aunque los efectos del aprendizaje se

relacionan normalmente con los procesos fabriles, existen razones para creer que son

igualmente importantes en las industrias de servicio. Por ejemplo, en un famoso estudio

del aprendizaje en el contexto de la atención a la salud se comprobó que los

prestadores de servicios médicos más experimentados tenían tasas de mortalidad

significativamente menores en varios procedimientos quirúrgicos comunes, lo que

indica que los efectos del aprendizaje se manifestaban en las cirugías.

3.3. La curva de experiencia

La curva de experiencia se refiere a la disminución sistemática de la estructura de

costos y a las reducciones consiguientes de los costos unitarios que se ha observado

ocurren en la vida de un producto.

La importancia estratégica de la curva de experiencia es clara: aumentar el volumen

del producto de la compañía y la participación de mercado reducirá la estructura de

costos en relación con sus rivales.

Cuando una compañía haya bajado la curva de experiencia debido a su mayor

eficiencia, es probable que tenga una importante ventaja de costos sobre sus

competidores.

3.4. Sistemas de manufactura flexible y personalización masiva

Una idea central del concepto de economías de escala es que la mejor manera de

elevar la eficiencia y reducir la estructura de costos es a través de la producción en

masa de un producto homogéneo. En esta idea está implícito un equilibrio entre los

costos unitarios y la variedad en la producción. Fabricar una variedad mayor de

productos implica corridas de producción más breves, lo que equivale a no poder

materializar economías de escala y a tener costos más altos. Es decir, una amplia

variedad de productos dificulta a una compañía aumentar su eficiencia productiva para

reducir sus costos unitarios. De acuerdo con este razonamiento, la manera de aumentar

la eficiencia y alcanzar una estructura de costos menor es limitar la variedad de

productos y elaborar uno estandarizado en grandes volúmenes.

Las tecnologías de manufactura flexible permiten a la compañía elaborar una variedad

más extensa de productos terminados a un costo unitario que antes sólo se conseguía

mediante la elaboración en masa de un producto estandarizado. En efecto,

investigaciones han demostrado que la adopción de tecnologías de manufactura flexible

permite aumentar la eficiencia y reducir los costos unitarios en comparación con lo que

se consigue mediante la elaboración masiva de productos estandarizados, al tiempo

que la compañía puede diversificar su oferta de productos a un grado mucho mayor de

lo que alguna vez se pensó que era posible.

3.5. Mercadotecnia y eficiencia

La estrategia de mercadotecnia que adopte una compañía puede tener un gran efecto

en su eficiencia y estructura de costos. La estrategia de mercadotecnia se refiere a la

posición que adopta una compañía respecto a la fijación de precios, promoción,

publicidad, diseño de productos y distribución. Algunas medidas que permiten lograr

una mayor eficiencia son bastante obvias. Por ejemplo, el avance en la cura de

experiencia para adelgazar la estructura de costos se facilita con actividades enérgica

de fijación de precios, promociones y publicidad, las cuales son tareas de la función de

mercadotecnia. Otros aspectos de la estrategia de mercadotecnia tienen un efecto

menos obvio pero no menos trascendente en la eficiencia. Una cuestión importante es

la relación entre tasas de deserción de los clientes, estructura de costos y costos

unitarios.

3.6. Manejo de materiales y entrega justo a tiempo

La aportación del manejo de materiales (logística) para incrementar la eficiencia de una

compañía puede ser tan notable como la contribución de la producción y la

mercadotecnia. El manejo de materiales abarca las actividades necesarias para llevar

insumos y componentes hasta un centro de producción y mediante un sistema de

distribución hacer llegar el producto hasta el usuario final.

Mejorar la eficiencia de la función de manejo de materiales requiere adoptar un sistema

de inventario justo a tiempo (JIT, en inglés), cuyo objetivo primordial es ahorrar en

costos de mantenimiento de inventario, para lo cual los componentes deben llegar a la

planta de manufactura a tiempo para entrar en el proceso de producción o los artículos

a la tienda solo cuando las existencias están casi agotadas. Los principales ahorros

provienen del aumento de la rotación del inventario, lo que reduce el costo de

conservarlo (por almacenamiento y guarda) y la necesidad de capital de trabajo para la

compañía.

3.7. Investigación y desarrollo

El papel de una investigación y desarrollo superior para ayudar a la compañía a

alcanzar mayor eficiencia y reducir la estructura de costos es doble. En primer lugar, la

función de investigación y desarrollo puede estimular la eficiencia mediante el diseño de

productos más fáciles de fabricar. Al reducir el número de partes que componen un

producto, investigación y desarrollo puede disminuir de manera radical el tiempo de

montaje, lo que se traduce en mayor productividad laboral, menores costos y mayor

rentabilidad.

La segunda manera en que la función de investigación y desarrollo ayuda a una

compañía a reducir su estructura de costos es mediante la innovación de procesos, la

cual es una nueva manera de operar los procesos de producción para mejorar la

eficiencia. Las innovaciones de procesos han sido una fuente importante de ventaja

competitiva.

3.8. Recursos humanos

La productividad de los empleados es uno de los principales determinantes de la

eficiencia, la estructura de costos y la rentabilidad de las empresas. El personal de

manufactura productivo puede reducir el costo de los bienes vendidos como un

porcentaje de los ingresos; vendedores productivos pueden aumentar los ingresos por

ventas con respecto a un nivel dado de gastos, y empleados productivos en la función

de investigación y desarrollo pueden incrementar el porcentaje de ingresos generado

por nuevos productos en relación con un determinado nivel de gastos de investigación y

desarrollo. De estas formas, los empleados productivos disminuyen los costos de

generar ingresos, aumentan el rendimiento sobre las ventas, y, por extensión, impulsan

el rendimiento de la compañía sobre el capital invertido. La dificultad que enfrenta la

función de recursos humanos es diseñar los medios para aumentar la productividad de

los empleados. Entre las opciones que tiene se pueden mencionar el aprovechamiento

de ciertas estrategias de contratación, la capacitación de los empleados, la

organización de la fuerza de trabajo en equipos auto-dirigidos y la vinculación del pago

con el desempeño.

3.9. Sistemas de información

Debido a la rápida difusión de las computadoras, el crecimiento explosivo de internet y

las intranets corporativas, además de la propagación de la tecnología inalámbrica digital

y la de fibra óptica de banda ancha, hoy la función de los sistemas de información

ocupa el centro del escenario en la búsqueda de eficiencias operativas y una estructura

de costos más baja. El efecto de los sistemas de información en la productividad es tan

amplio que tiene el potencial de afectar todas las demás actividades de la compañía.

Muchas compañías usas sistemas de información basados en la red para reducir los

costos de coordinación entre la compañía y sus clientes y proveedores. Si cuentan con

programas en la red para automatizar las relaciones con clientes y proveedores pueden

reducir sustancialmente el número de personas que se requieren para manejar los

intercambios, lo que baja los costos.

3.10. Infraestructura y eficiencia

La infraestructura de una compañía (es decir, su estructura, cultura, estilo de liderazgo

y sistema de control) determina el contexto en el que se llevan a cabo todas las demás

actividades de creación de valor. De ello se desprende que mejorar la infraestructura

ayuda a las compañías a aumentar su eficiencia y adelgazar su estructura de costos.

Sobre todo, una infraestructura apropiada estimula el compromiso de toda la compañía

con la eficiencia y promueve la cooperación entre las diferentes funciones en la

búsqueda de las metas de eficiencia.

IV. CONCLUSIONES

IV.1. Las estrategias funcionales son de vital importancia para el cumplimiento de

los objetivos de las organizaciones. Las estrategias de funciones, o

funcionales, determinan la manera en la que se llevarán a cabo las

actividades necesarias para cumplir con las expectativas de nivel corporativo

y de negocios.

IV.2. Los administradores funcionales son los responsables de las funciones u

operaciones específicas del negocio. Por ejemplo, recursos humanos,

compras, desarrollo de productos, servicio, entre otros.

IV.3. Los principales planos funcionales donde una empresa puede desarrollar

competencias distintivas y obtener ventajas competitivas son las economías

de escala, la manufactura eficiente y eficaz, mercadotecnia, logística interna,

investigación y desarrollo, recursos humanos, sistemas de información e

infraestructura.

V. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

Hill y Jones. (2009). Administración Estratégica. (8a. Ed.). México: Editorial Mc Graw

Hill