Extractos Fractal Teams

INTRODUCCIÓN A

FRACTALTEAMSUna organización empresarial para el siglo XXI

Michel HENRIC-COLL

© Michel Henric-Coll


2


ÍNDICE3

POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO .................................................... 5

Una explicación sistémica ................................................................................................ 9

BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIÓN .................................................................... 13

Ventajas del trabajo en equipo .................................................................................... 17

EL MODELO FRACTAL TEAMS ......................................................................................... 21

El modelo Fractal Teams ................................................................................................. 23

Los 3 pilares de la organización fractal ................................................................... 26

Descripción del modelo Fractal Teams .................................................................... 28

Ventajas y diferencias del modelo Fractal Teams .............................................. 33

Diferencias con la organización taylorista y burocrática ............................. 33

Diferencias con la organización sistémica .......................................................... 38

Relaciones con la organización holística ............................................................. 38

FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO FRACTAL ................................................................ 39

Liderazgo ................................................................................................................................. 41

Dirección y liderazgo ................................................................................................... 41

El jefe coach ................................................................................................................... 44

Liderazgo compartido ................................................................................................. 45

Control y regulación ......................................................................................................... 46

Autonomía del equipo ................................................................................................. 47

El papel del (n+1) ........................................................................................................... 51

La autorregulación ....................................................................................................... 52

La dirección de Recursos Humanos en la organización fractal ................... 54

Los indicadores de rendimiento .............................................................................. 58

CONSTRUCCIÓN Y VIDA DE LOS EQUIPOS ................................................................ 63

Condiciones para constituir un equipo .................................................................... 65

A MODO DE CONCLUSIÓN ................................................................................................ 71

Beneficios de la organización en equipos fractales ......................................... 73

GLOSARIO FRACTAL ............................................................................................................ 77

ACERCA DEL AUTOR ........................................................................................................... 82

1.

2.

3.

4.

5.

6.


4

menúmenú


51POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

Extraño mundo, en el que los científi-cos se esfuerzan a que las máquinas sepan imitar al razonamiento huma-no y los empresarios a convertir los humanos en meras máquinas.

Michel Henric-Coll

menúmenú


6

menúmenú


7

1. POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

Afrontamos grandes desafíos y los superamos. Tuvimos épocas de importante

crecimiento económico, cultural y social en la que el hombre conquistó territo-

rios, se expandió, creó imperios, ciudades y naciones, en las que sentó las bases

de una sociedad de crecimiento acelerado, a través de un gran desarrolló cultural,

social y económico. Para ello creó estructuras, formas de organizar y distribuir el

trabajo, modelos de organización con el propósito de ser más eficaz y beneficioso

para la sociedad humana.

En estos momentos, en que una crisis económica grave afecta a la mayor parte

del planeta, muchos son los que piensan que la sociedad ha dejado de ser la so-

ñada aldea global que favorece el desarrollo personal y colectivo de sus hijos, se

convierte progresivamente en un instrumento normativo organizado en vista a

la adoración exclusiva de la Diosa Economía, y que exige sacrificios aztecas de

la personalidad y de la vida familiar. Las causas financieras de la crisis han sido

comentadas bajo prácticamente todas las perspectivas, pero ¿está tan claro que

las causas son únicamente financieras, o es que estamos haciendo funcionar a

las empresas según modelos de dirección obsoletos?

El modelo organizativo de Taylor – que llamó Organización Científica del Trabajo

- fue desarrollado a principios del pasado siglo. Estábamos en la apogea de la

revolución industrial, la demanda superaba claramente a la oferta, por lo que las

empresas estaban enfocadas a producir más cantidades de productos estánda-

res, capaces de satisfacer las demandas principales sin demasiadas exigencias

de matices ni de calidad. La masa laboral tenía una formación muy escasa, una

preparación limitada y se mostraba esencialmente pasiva. Sin embargo, las trans-

formaciones que hemos experimentado desde la creación del modelo de Taylor

son muy profundas y abarcan a una explosión demográfica que se ha generado

otra a nivel de las interrelaciones entre personas y grupos. El desarrollo tecnoló-

gico, mas rápido que la evolución de las mentalidades, contribuye ampliadamente

a la complejidad de las interrelaciones personales. La globalización multiplica aún

más la complejidad convirtiéndola en mundial. La especialización creciente de la

ciencia dificulta enormemente la posibilidad de una teoría general coordinada. Es

indudable que la sociedad, la economía, las tecnologías, el nivel social: todo ha

cambiado. Una gran parte de estos cambios han afectado a las personas en su

menúmenú


8


papel de ciudadanos y de consumidores y se han traducido a nivel de la política,

de la circulación de la información y de la cultura. Los desarrollos tecnológicos

han propiciado nuevos productos y se han creado nuevas formas de distribución

para hacer frente a nuevos tipos de consumidores y a nuevos comportamientos

de compra. Estos cambios también han afectado a los trabajadores, en particular

porque, a diferencia de los tiempos de Taylor, los ciudadanos que deciden política-

mente, los que consumen y los que trabajan resultan ser las mismas personas.

Las consecuencias psicosociales de los métodos actuales de trabajo en las em-

presas son responsables de la mayor parte del absentismo laboral, provocan una

reducción de la productividad, y un costoso incremento en la rotación de per-

sonal. A parte de los costes evidentes, el absentismo genera costes ocultos: la

sustitución del trabajador por otro menos preparado o menos experimentado, la

disminución en el rendimiento del equipo de trabajo, la pérdida de producción y de

mercado por retrasos en el servicio, el encarecimiento del producto, la insatisfac-

ción de los clientes o deterioro de la calidad, los gastos administrativos derivados

de la contratación y formación del personal suplente, aumento de horas extra

y otros, solo para citar unos de ellos. ¿Qué empresa puede vanagloriarse de ser

excelente generando tantos costos ocultos?

En un intento de adaptar el sistema a la realidad, se han ido proponiendo y adop-

tando soluciones enfocadas al desarrollo de las personas que tienen en cuenta

sus necesidades y deseos. Empowerment, trabajo en equipo, nuevas formas de

liderazgo, inteligencia emocional, coaching, son muchas las aportaciones al ma-

nagement que se han realizado en este sentido. Pero no pueden funcionar como

esperado, y procuraré demostrar porqué más adelante.

Estamos por tanto inmersos en una fuerte contradicción entre las soluciones

propuestas por los partidarios de una visión actualizada de los recursos humanos

y el molde dentro del que debe funcionar. Es más, tengo la cruda sensación de

que cuantas más herramientas de motivación y gestión enfocada a las personas

se desarrollan, más se atrincheran las empresas en una visión reaccionaria de la

organización. Es comprensible. Nunca en nuestra historia hemos tenido cambios

tan rápidos ni tan drásticos. Esto genera dudas y ansiedad, lo cual a su vez gene-

menúmenú


9


ra resistencia y hace que nos agarremos a lo conocido. Es un mecanismo que el

psicólogo Kurt Lewin describió hace años: toda fuerza que impulsa a un cambio

genera una fuerza de resistencia de igual intensidad y de dirección contraria. Más

avanzamos, y más volvemos atrás, y creo que se debe precisamente a las contra-

dicciones entre el continente y el contenido, es decir, entre el sistema organizati-

vo y las necesidades de gestión del personal. Como consecuencia, las aportacio-

nes que podrían beneficiar a la motivación, implicación y eficacia del personal no

consiguen ser aplicadas con eficacia - cuando no producen consecuencias con-

trarias a las esperadas - y las dudas y la ansiedad no paran de aumentar.

El resultado de este doble enfoque así como del enfrentamiento conceptual entre

el pensamiento directivo y la realidad del terreno, es que las empresas pierden

productividad a la vez que producen una fuerte toxicidad sobre los trabajadores

e indirectamente sobre la sociedad. Desmotivación, burn-out, enfermedades psi-

cosociales, pérdida de confianza en el sistema, costes empresariales y sociales,

están en incremento. Los trabajadores se sienten cada vez menos implicados en

un trabajo en el que no encuentran sentido, en una empresa con la que se sienten

cada vez menos identificados porque se han roto la armonía y la comunicación.

Obviamente, el fenómeno no está aún afectando a todas las empresas, y quedan

muchas las que no corresponden a esta descripción, sin embargo conforme la

sociedad y la economía vayan avanzando, más grande será el bache entre el sis-

tema organizativo y el factor humano, y más extendido será el fenómeno.

Una explicación sistémica

Es indudable que la empresa forma un sistema1, el cual está engastado en otro

sistema (su entorno) con él que realiza diversos intercambios. Con el entorno

1 Un sistema está constituido de componentes en interacción que buscan lograr un objetivo o alcanzar

una finalidad común. Dónde la lógica cartesiana disocia, separa y descompone, la visión sistémica

asocia, reúne y combina los elementos los unos con respecto a los otros y en relación al todo.

menúmenú


10


intercambia productos contra dinero y salarios contra trabajadores. Es interesan-

te volver a observar que el conjunto de consumidores finales de los productos de

las empresas está en gran parte formado por el conjunto de los trabajadores, por

lo que las empresas terminan dependiendo doblemente de los comportamientos

de los empleados.

Para entender porqué el sistema actual no puede funcionar en este nuevo siglo,

es necesario recordar la diferencia que hace la Sistémica (Teoría de los Sistemas)

entre complejidad y complicación.

Un sistema complicado comprende un gran número de componentes pocos inte-

grados entre sí, asociados a un gran número de interrelaciones lineales rudimen-

tarias, del tipo secuencial o causal. En un sistema lineal, los comportamientos

del sistema son la suma de los comportamientos de sus componentes. La red

nacional de ferrocarriles es un ejemplo de tal sistema. En una cadena de montaje,

el trabajo realizado por el conjunto de empleados es la suma del trabajo de cada

empleado.

En la terminología de la Sistémica y a diferencia del vocabulario no especializado,

complejidad no significa dificultad ni complicación, sino variedad. Un sistema com-

plejo puede incluir tanto un gran como pequeño número de componentes, pero

sus interrelaciones son de naturaleza sofisticada y no son lineales. La comunica-

ción humana, por ejemplo, presenta este tipo de relaciones en las que todo está

relacionado con todo en un entramado imposible de reducir a dos dimensiones. Es

lo que traduce el psicólogo Paul Watzlawick cuando dice que en la comunicación,

no existe culpable, sólo interacciones. Un sistema social es un ejemplo de siste-

ma complejo. Hasta el sistema social más pequeño, como una pareja, constituye

un sistema complejo cuyas interrelaciones no son lineales ni transitivas.

Si un sistema complicado puede llegar a ser desmontado en elementos simples

y en una gran red de relaciones sencillas, un sistema complejo no puede serlo sin

ser al mismo tiempo destruido, es decir perder su identidad. Eso es: fragmentar

el sistema es perderlo. Significa que no es posible comprender el funcionamiento

de un sistema complejo descomponiéndolo en elementos unitarios sin entender

menúmenú


11


como cada uno reacciona con los demás. Y significa también que no es posible

pilotar un sistema complejo actuando a nivel de sus componentes individuales.

Descomponer las relaciones de un grupo humano en mensajes o comportamien-

tos elementales en busca de solucionar sus problemas es una quimera porque

forman un gran juego de billar en el que todas las bolas interfieren de forma im-

previsible con todas las bolas.

Salvo en casos particulares, la no linealidad de las interrelaciones en un sistema

complejo impide so modelización matemática. Impide que sea traducida en cláusu-

las lógicas del tipo “si… entonces”. Queda claro que resulta posible hacer una repre-

sentación matemática de un sistema complejo, pero es con el precio de reducirlo

y desvirtuarlo, precio que se traduce en una tergiversación irrealista del mismo.

El sistema físico de una empresa (maquinarias, materiales, energía, dinero, etc.)

es un sistema lineal. El sistema humano no lo es. El primero puede ser represen-

tado y gestionado a partir de modelos matemáticas y lógicos, robotizado, puesto

en ecuaciones o en software informático. El segundo no. Es una ilusión frecuente

la de imaginar que elaborando sistemas de análisis y control siempre más compli-

cados, se conseguirá alcanzar la complejidad del sistema que se pretende pilotar.

Pero no es más que un espejismo, sobre todo que, tratándose del sistema huma-

no en el que cada individuo es a la vez actor y sujeto pasivo, toda complicación

aportada al sistema de gestión se ve reinyectada en el sistema gestionado y au-

menta en consecuencia su complejidad. Es una carrera sin fin. El modelo taylo-

rista, el burocrático, la Organización Científica del Trabajo, son modelos lineales.

Pueden ser aplicados muy bien a los subsistemas físicos de una empresa, pero

son por esencia misma inoperantes cuando se les pretende aplicar al sistema

humano. Están intrínsecamente condenados al fracaso y sólo pueden aguantar

mientras los dirigentes consiguen mantener al personal en un estado suficiente-

mente reductor.

El modelo de organización actual se basa en el centralismo. La información, las

decisiones, la gestión tienden hacia la máxima centralización. Sin embargo, cuan-

to más centralizado es un sistema, más rígido y, a su vez, más lento y menos

capaz de adaptación. Cuando se creó este modelo, el mundo de las empresas era

menúmenú


12


estable y éstas podían perfectamente acomodarse de un sistema rígido. En este

principio de nuevo siglo, el mundo es todo menos estable. Lo cualifico de hiper-

cambiante debido a la cantidad de cambios que se producen así como la profundi-

dad de estos cambios. En esta situación, la clave del éxito – o de la supervivencia

– consiste en la capacidad de las empresas a adaptarse con creatividad y rapidez

a todos estos cambios. La clave radica en ser capaces de crear complejidad y

gestionarla. Pero la fragmentación que caracteriza el pensamiento cartesiano

del modelo taylorista es un gran inhibidor de complejidad. Dividir, descomponer,

disociar es antisistémico. El modelo taylorista convierte a las empresas en dino-

saurios escleróticos: potentes pero pesados, agarrotados y torpes.

Frente al incremento de complejidad del mundo, las empresas aumentan la com-

plicación con más normas, más reglamentos, más controles, más centralismo. Al

seguir enfrascados en un modelo de organización concebido en otros tiempos,

es como si ya hubiéramos inventado la rueda pero aún no las carreteras. Con-

ducimos vehículos turbo alimentados de gran potencia sobre pistas de hierba y

caminos embarrados que capan nuestras capacidades de evolución.

Si todo cambia, evoluciona, se replantea o reorganiza ¿por qué continuamos con

modelos, formas de pensar y de organizarnos que se quedaron anclados en una

época revuelta? ¿Por qué seguimos complicando cuando la única esperanza con-

siste en simplificar?

Estas razones, añadidas al análisis crítico que presenté en “Las falacias del tec-

nomanagement”, me han llevado a desarrollar fractal teams, un modelo más sos-

tenible de sociedad, que respeta al ser humano en sus metas existenciales a la

vez que proporciona una mayor productividad para la empresa y la economía.

Un sistema pensado para armonizar con los desarrollos modernos en materia de

gestión de personas y trabajo en equipo en lugar de chocar con ellos.

Es tiempo de renovar el modelo organizativo y los paradigmas que lo mantienen,

para adaptarlo a la situación económico-socio-cultural de este nuevo siglo, tiem-

po de armonizar la cabeza con los miembros. Taylor ha muerto, y ha llegado el

tiempo de la organización fractal.

menúmenú


2

“No podemos esperar producir orga-nizaciones menos jerárquicas y au-toritarias apelando únicamente a la autoridad jerárquica”

Peter Senge, La danza del cambio


13BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIÓN

menúmenú


14

menúmenú


15

2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIÓN

La innovación que aporta el modelo fractal teams no radica en los componentes

que utiliza, por la mayor parte conocidos y difundidos en muchas empresas, sino

en deshacerse de una organización obsoleta que venimos arrastrando como un

lastre. Consiste en proponer una alternativa formalizada unida a nuevos paradig-

mas globales, así como en una redefinición de las misiones y cometidos de los

mandos y del departamento de Recursos Humanos.

Las incongruencias del modelo actual de organización no son compatibles con la

realidad económica y psicosocial que prevalecen en los albores del nuevo siglo.

Necesitamos coherencia, realismo, sostenibilidad y no intentar mantener en la

UVI durante más tiempo un sistema desfasado que constituye el último bastión

de la resistencia al cambio.

El modelo fractal teams toma el contrapunto del modelo actual con cambios que

afectan bastante más la manera de pensar y a la filosofía de dirección de per-

sonas que a las herramientas de gestión utilizadas. El cambio no se sitúa en la

superficie de unas modalidades de trabajo sino en las profundidades de un pen-

samiento conceptual diferente de la organización humana en las empresas.

No son los ladrillos lo que falla, tampoco los albañiles, ni siquiera los contramaes-

tres, sino los planes del arquitecto. Si falla el tecnomanagement, no es porque las

personas que componen la organización - sean directivos, mandos intermedios,

ingenieros u operarios - son malos o deficientes, sino porque el modelo de orga-

nización empresarial está desfasado, inapropiado, y que impone sus teorías con

tanta más obstinación como peor funcionan.

El nuevo modelo no inventa nuevos materiales, sino que crea una estructura en la

que algunas de las aportaciones recientes y relativas al factor humano en las em-

presas puedan descogerse y expandirse. Igualmente establece nuevos valores

sobre los que construir la organización. Echa manos en particular de un elemento

estructural que combina prácticamente todas las ventajas que deseamos: es co-

nocido – en el sentido que ha sido ampliadamente descrito y experimentado – es

menúmenú


16


muy eficaz porque genera sinergia2 entre sus componentes, es motivador, impli-

cante, facilita mucho la generación de diversidad, aporta sentido a sus miembros,

facilita el desarrollo personal y tiene poca complicación. Me refiero al equipo y al

trabajo en equipo. Un buen equipo presenta todas las ventajas mencionadas, y

algunas más. Aviso sin embargo: estoy hablando de equipo, no de grupo de traba-

jo. Un equipo es mucho más que un simple grupo. Los simples grupos tienen una

sinergia negativa y el todo que forman los miembros suele ser inferior a la suma

de las partes. Los equipos, por lo contrario, tienen una sinergia positiva. Pero ni es

oro todo que reluce, ni es equipo todo lo que lleva su nombre; sobre esto me ex-

tenderé ampliadamente más adelante. A nivel de inconveniente, un equipo tiene

un número de miembros muy limitado. Al pasar de diez, la probabilidad de que se

esté realmente tratando de equipo cae en picado. Tampoco la estructura de equi-

po es la ideal para todas las situaciones y objetivos. Pero el modelo de organiza-

ción fractal aporta precisamente soluciones a estos inconvenientes permitiendo

aprovechar todas sus ventajas.

Admitiendo sin embargo que estamos hablando de auténticos equipos y que el

freno principal a su eficacia y propagación la constituye el modelo de organi-

zación taylorista y los principios que lo apuntalan, he imaginado un modelo en

el que toda la empresa es vista como un equipo, cualquiera que sea el nivel de

aproximación que adoptemos. Eso es: un equipo formado por equipos en dife-

rentes niveles de profundidad. Tanto vista en su globalidad como en cualquier

nivel de su organización, la empresa existe y funciona como un equipo. Debido

al isomorfismo, es suficiente comprender y saber hacer funcionar el elemento

“equipo” para que funcione toda la organización, y como todo es homogéneo,

no se producen rechazos ni discordancias. Homogéneo, simple y generador de

complejidad. Por analogía con objetos naturales o artificiales que también pre-

sentan una estructura básica que se repite a diferentes escalas, he llamado a

esta organización, organización en equipos fractales, o más simplemente: equi-

pos fractales (fractal teams).

2 Ver glosario al final.

menúmenú


17


A diferencia de la organización taylorista basada en el centralismo, la fragmenta-

ción del trabajo en tareas elementales (que cualquiera fuera capaz de ejecutar)

y el individualismo, la organización en equipos fractales - fractal teams – se funda-

menta en tres valores claves: Autonomía, Sentido y Reciprocidad, que desarro-

llaré más adelante.

Si la inteligencia ha sido definida como la capacidad de establecer relaciones flui-

das y flexibles entre las células cerebrales, entonces, la organización fractal es

una federación de equipos inteligentes porque se establecen relaciones fluidas

y flexibles no sólo entre miembros de un mismo equipo, sino también entre los

propios equipos. Se la puede considerar parcialmente como sistémica, porque

atribuye una importancia fundamental a las interconexiones entre los elementos

que la componen; pero también - a diferencia de los modelos sistémicos de orga-

nización - es ontológica porque presta igual énfasis a los individuos que la forman,

tanto en sus aspectos psicosociales como existenciales. Toma en cuenta que los

empleados son personas que tienen sus propios objetivos, proyectos y valores

que deberán ser armonizados con los objetivos, proyectos y valores de la propie-

dad y su representante, la Dirección General.

Ventajas del trabajo en equipo

Formar equipo y trabajar en equipo presenta ventajas tanto para las personas

que lo forman como para la empresa.

Para los individuos

: : Es motivador y gratificante por la cantidad de refuerzos intangibles que se

reciben al sentirse corresponsable de los logros y sentirse mejorado como

persona y trabajador gracias al equipo. Esto coincide con dos de los princi-

pales motivadores del modelo de Hertzberg.

: : Al ser más eficaz, los logros son más frecuentes, y por tanto más frecuentes

las oportunidades de estar motivados por ellos. Posiblemente no haya nada

tan motivador como el éxito.

menúmenú


18


: : Las tensiones y el estrés están compartidos y repartidos entre todos, lo que

permite que la presión sobre un miembro determinado sea percibida como

menor, gracias al apoyo de todos.

: : Uno se siente más escuchado y más comprendido, lo cual es gratificante y

evita una fuente de desmotivación importante.

: : Cada uno se siente partícipe de las decisiones operativas, por lo que respe-

tar una disciplina de equipo resulta mucho más fácil que ante decisiones y

metodologías impuestas desde fuera.

: : La información circula mejor que en cualquier otra estructura, lo que permi-

te un sentimiento mayor de pertenencia, una mayor eficacia operativa y una

mayor capacidad de adaptación a los cambios.

: : De acuerdo con la definición biológica de la inteligencia, al disponer de rela-

ciones fluidas y flexibles entre los miembros, los equipos son más inteligen-

tes, y los miembros lo perciben también como algo suyo lo cual refuerza la

propia estima y, por ende, las competencias.

: : Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen

mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.

: : Las relaciones personales son fuentes de gratificación y optimizan el cli-

ma laboral.

Para la empresa

: : El compromiso con la organización es mayor, porque son las metas de la

organización que aportan sentido a los objetivos del equipo y la satisfacción

holística de formar parte de un todo común.

: : La calidad del trabajo es mayor, porque cada uno se siente responsable de la

calidad de todos, y se perciben las trampas del equipo no como un engaño a

otros sino al equipo mismo: un autoengaño.

: : Los sistemas operativos desarrollados y aplicados son mejores porque in-

tegran la creatividad de todos los miembros del equipo. Es otra de las di-

menúmenú


19


ferencias importantes que marca un equipo con respeto a un grupo, en el

cual las decisiones comunitarias tienden a la mediocridad en lugar de a la

optimización.

: : El conocimiento está mejor compartido, por lo que es colectivamente mayor

y menos concentrado en alguna persona determinada (con los riegos que

supondría esta dependencia).

: : Al disponer de mayor creatividad y mayor capacidad de adaptación, la em-

presa tiene más capacidades de evolución y crecimiento. Esta capacidad

está muy limitada en una organización taylorista, pero la organización en

equipos fractales difunde esta capacidad en toda la empresa.

: : Las decisiones participativas tienen mayor aceptación y cumplimiento que

aquellas tomadas desde fuera, o por una sola persona. Uno acepta mucho

mejor las reglas que ha contribuido a forjar que las que le son impuestas.

Estoy obviamente hablando de decisiones operativas y no de decisiones

sobre objetivos y misiones que ellas vienen necesariamente de arriba, tal

como lo veremos posteriormente cuando tratemos de las autonomías de

los equipos fractales.

Un fractal natural: el brócolis Un fractal artístico. A pesar de su complejidad,

está formado únicamente con estructuras elementales muy sencillas que se repiten a diferentes escalas.

menúmenú


20

menúmenú


3EL MODELO FRACTAL TEAMS

Un fractal es un objeto semi geomé-trico cuya estructura básica, frag-mentada o irregular, se repite a dife-rentes escalas (Wikipedia).

21

menúmenú


22

menúmenú


23

3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

El modelo Fractal Teams

La organización en equipos fractales es un modelo con características sistémi-

cas, ontológicas y holísticas, que organiza la empresa en estructuras de equipo

que se repiten a diferentes escalas.

Otorga tanta importancia a las interrelaciones entre componentes, como a las

personas, consideradas como seres individuales y sociales. Ve a la organización

como un todo que aporta el significado a las partes (equipos y miembros) que la

conforman.

He comentado en el primer capítulo que el modelo actual de organización care-

ce de complejidad y adolece de complicación, y que la solución consiste en sim-

plificar en lugar de complicar. La organización en equipos fractales aporta una

solución elegante al problema gracias al isomorfismo de su componente básico

(el fractal) y a la preservación de la complejidad gracias a la autonomía de los

equipos y el carácter no lineal de sus interrelaciones. Es un sistema complejo y

no-complicado.

Si bien es cierta que la organización fractal es parcialmente sistémica y que utiliza

sus leyes y conclusiones, no lo es totalmente precisamente porque los elementos

que componen los sistemas ‘equipos’, no son formados de cualquier tipo de ele-

mentos, sino de seres humanos. La sistémica se centra en la interacción e inter-

comunicación de los componentes del sistema, no en los componentes mismos.

Sin embargo en un equipo, o una empresa, estos componentes son personas, y

resulta imprescindible tomar en cuenta esta particularidad, en sus dimensiones

emocionales, psicológicas y existenciales, y es lo que hace Fractal Teams.

Claude-Pierre Vincent, en su libro « des systèmes et des hommes », observa con

agudeza que – en términos sistémicos – la empresa está más centrada en el logro

de los propósitos de sus propietarios que en la autorregulación de sus componen-

tes, lo que distorsiona completamente la tendencia de los sistemas a autorre-

gularse y la condenaría a la necrosis sin no fuera por la existencia de un control

menúmenú


24


y regulación voluntariosos ejercidos por unos cuantos. Una de las propiedades

naturales de los sistemas, precisamente, es la de autorregulación, la capacidad

de mantenerse vivo corrigiendo y reparando sus errores y desviaciones por si mis-

mo3. Sin embargo, en la empresa vista como un sistema, la regulación que ejercen

unos cuantos (los directivos) no tiene porque ser compartida por los actores so-

ciales del sistema que son los trabajadores, lo que puede llevar – y de hecho lleva

– a conflictos entre la regulación directiva y los intentos de autorregulación de

cada subsistema de la empresa (como un taller, un despacho, un departamento),

cada uno velando por sus propios intereses.

Para evitar las contradicciones entre la regulación impuesta desde arriba y las re-

gulaciones locales, era necesaria desarrollar una cultura global en la que los pro-

pósitos y las representaciones4, tanto por parte de los órganos directivos como

del personal, fuesen compartidos o por lo menos compatibles e integrables. Una

visión de interdependencia simbiótica entre capital, dirección y trabajo es la base

de tal cultura, y no procede de un planteamiento distributivo (lo que sería escaso

si todos los actores de la empresa anhelasen lo mismo y necesitasen repartír-

selo). Al contrario, porque un planteamiento distributivo desemboca muy fácil-

mente en una postura competitiva. Lo que espera la propiedad de una empresa

es de naturaleza diferente a lo que esperan los trabajadores. Unos quieren remu-

neración provechosa de sus inversiones, los otros lograr sus finalidades existen-

ciales en las que el dinero es un medio – cierto importante – pero no prioritario.

Existe por tanto compatibilidad entre las dos partes. No es necesario pelear por

un huevo si uno quiere la yema y el otro la clara. Conseguir esta compatibilidad

supone un replanteamiento de la postura del tecnomanagement que concibe el

negocio como un juego a suma nula, en el que para que uno gane, otro tiene que

perder. Se necesita un cambio importante en la forma de pensar. La organización

en equipos fractales permite y facilita este propósito y ha sido diseñada con esta

idea en mente.

3 Lo que Humberto Maturana llama autopoiesis.

4 Percepciones sobre sí mismo, sobre el entorno, y conjunto de creencias que resultan de ellas.

menúmenú


25


La organización fractal es ontológica, es decir, enfocada al Ser y a sus propieda-

des trascendentales, y así es porque reconoce estar formada por seres huma-

nos, con sus proyectos, metas y expectativas personales, y las necesidades de

significado que quieren satisfacer en su vida. La organización fractal pretende

armonizar la consecución de los objetivos de la propiedad, de la gestión y de los

trabajadores en un modelo que admite formalmente la existencia de interdepen-

dencia entre actores y respeta la reciprocidad como condición indispensable de

la sostenibilidad.

Las empresas deben aprender la reciprocidad con su personal. No sólo en pa-

labras, sino en los hechos, y no porque – según dicen los discursos - las perso-

nas sean lo más importante de las empresas, sino porque los beneficios son lo

más importante. Pero los beneficios en su continuidad en el tiempo, y no como

objetivo inmediato en perjuicio de la empresa, de sus propietarios, del sistema

capitalista que fundamenta su existencia, de la sociedad misma, que constituye

el entorno en el que viven y que les suministra recursos humanos en la forma de

trabajadores y económicos en forma de clientes que, por cierto, terminan siendo

– directa o indirectamente - las mismas personas.

Es conveniente también ver a la organización en equipos fractales como holísti-

ca, porque cada uno de sus componentes, equipos y personas, forma parte de un

todo que excede la suma de las partes, una entidad en sí misma y de pleno de-

recho con nombre: empresa. Cada persona que la compone ha de ser consciente

de ello, encontrar en su pertenencia a la Organización un sentido y una identidad

propia y común a la vez.

El antiguo esquema de interrelación entre la empresa y sus trabajadores consis-

tía en canjear trabajo personal contra salario y estabilidad (seguridad del empleo).

Pero en una situación en la que la propia empresa está inmersa en la incertidum-

bre, no puede garantizar a los trabajadores una estabilidad de la que no es dueña,

ni puede contentarse de recibir a cambio un simple trabajo de producción.

Los elementos del intercambio deben ser otros. Por parte del trabajador, necesita

recibir algo que encaje con su proyecto personal y lo facilite. La lista es amplia

menúmenú


26


pero puede resumirse en necesidades psicológicas, sociales y existenciales (es

decir de metas y sentido de la vida). Por parte de la empresa, necesita recibir iden-

tificación con su propio proyecto, es decir: colaboración, inteligencia, y algo más

que horas de producción, que podríamos resumir como valor añadido personal.

Los 3 pilares de la organización fractal

El taylorismo, completado por Fayol y por Weber, se fundamenta en tres elemen-

tos que son: centralización, fragmentación de las tareas e individualismo. Son las

piedras angulares de la organización actual.

La organización fractal se basa por en tres pilares que le resultan opuestos:

: : Autonomía,

: : Sentido,

: : Reciprocidad.

La autonomía se opone al centralismo. La información se distribuye y su propósito

no es de alimentar un poder central sino de permitir a cada nivel de la empresa

el autoregularse. Las decisiones tácticas se ven devueltas a los que tienen que

aplicarlas.

Responde a dos factores principales. Uno es la necesidad de las personas de apli-

car su formación y su preparación de tal forma que puedan sentirse identificadas

y comprometidas con la empresa porque su vida laboral complementa armoniosa-

mente su vida personal; o por lo menos no la contradice. El otro es la necesidad de

impedir que el sistema se haga más complicado cuando su complejidad aumenta.

Actualmente, debido a la cantidad y velocidad de los cambios tecnológicos y de

la sociedad, la complejidad del sistema empresa presenta elevadísimo niveles de

diversidad, y la burocracia no sabe lidiar con la complejidad, puesto que requiere

multiplicar las normas y los controles para intentar controlar dicha diversidad de

manera centralizada.

menúmenú


27


El sentido corresponde a lo que mueve los individuos cuando sus necesidades

básicas ya han sido satisfechas. Aportar sentido a su vida, encontrar sentido a lo

que se hace, son condiciones indispensables para poder implicarse y motivarse

en el trabajo, y resulta ser precisamente lo que un modelo que fragmenta las ta-

reas y centraliza las decisiones impide completamente. La noción de sentido de la

propia vida es lo que permite sobrepasarla, renunciar a satisfacciones inmediatas

en vista a metas más importantes, dar su vida en nombre de su familia o de un

ideal. El encontrar un sentido a la vida es lo que permitió a los compañeros de cau-

tividad de Victor Frankl - en los campos de concentración nazis - afrontar la muer-

te de sus seres queridos, de sus amigos, o la perspectiva de la propia con fuerza

mental. El sentido es probablemente el motor más poderoso de la motivación.

La reciprocidad es una de las carencias principales del modelo actual. Cuales-

quiera que sean los discursos oficiales, toda la empresa está pensada para los

beneficios exclusivos de los propietarios. El problema no está en absoluto en la

palabra “beneficios”, sino en “exclusivos”, porque resulta contradictorio con la de-

pendencia que tienen las empresas de un personal implicado e identificado, que

les permita ser competitivas en el mercado. Solamente la reciprocidad, es decir

que tanto la propiedad como los trabajadores ven satisfechas sus metas, puede

permitirlo. Contrariamente a la visión de los accionistas y de sus representantes,

no son los beneficios económicos lo que hay que compartir. Lo que necesita el

personal tiene mucho más que ver con la satisfacción de sus metas existenciales

que con un reparto de ganancias. Para la propiedad, el dinero es una finalidad,

para los trabajadores, es un medio.

La reciprocidad interpersonal es igualmente ausente del modelo actual, que privi-

legia el individualismo, la competición interna, y hasta la rivalidad. La disposición a

colaborar está destruida día a día por un pensamiento equivocadamente conven-

cido de que hay que dividir para reinar.

Cuando el modelo FRACTAL TEAMS considera la reciprocidad como la tercera cla-

ve de su paradigma, se refiere por tanto al respeto de las metas tanto de la pro-

piedad como del personal, y también a la capacidad para los empleados de salir

menúmenú


34


y los empleados, así como - obviamente - un diseño organizativo innovador que

permite que sirve de marco estructural para que esto se desarrolle y expanda.

La empresa depende, para su supervivencia y su crecimiento, de los comporta-

mientos de dos públicos a los que ya no puede coactar. Los clientes son uno, y

el personal el otro. El Marketing Interno pretendía precisamente aplicar conoci-

mientos y prácticas comerciales para adaptarse al personal e influir en él. Sin

embargo, los tecno-managers han provocado un retroceso drástico basado en

la afirmación de que el único objetivo aceptable para las empresas es ganar más

dinero cuanto antes, y que cualquier cosa que beneficie al personal va en contra

de este objetivo. “Yo gano si tú pierdes”. Fuera de los de accionistas y altos di-

rectivos, los discursos oficiales procuran disfrazarlo, pero la realidad, tal como la

muestran las decisiones y acciones, es otra.

Considero que todo enfoque orientado a manipular al personal para conseguir la

mayor rentabilidad inmediata de la empresa demuestra miopía. La filosofía que

desemboca en el concepto de organización fractal asume que los intereses del

empleador no son opuestos a los de los empleados y que la relación es funda-

mentalmente sinérgica. Aprovechar y desarrollar esta sinergia es simplemente

cosa de planteamiento y de organización. Tanto la empresa, por medio de sus

administradores, como los empleados han de convencerse que “yo gano si tú ga-

nas”, y cambiar a un sistema organizativo adecuado.

Otro pilar básico de la organización actual radica en la centralización, o mejor

dicho en el centralismo. Gracias a las nuevas tecnologías, hemos pasado de la

centralización local a la centralización mundial. Con la primera, la información,

las decisiones y las definiciones de tareas estaban centralizadas en un pequeño

grupo de dirigentes de la empresa o, en caso de tener varias divisiones, de la di-

visión. Con las nuevas tecnologías, es frecuente que la gestión de los empleados

de la división de Madrid, Bombay o México sean gestionados desde unas oficinas

en Nueva York, Londres o Paris.

No es la distancia que importa, sino el planteamiento. Conforme crece un sistema,

más diversidad adquiere. Para poder controlar y regular totalmente un sistema

desde un órgano central, es imprescindible que la variedad del sistema de control

menúmenú


35


sea igual o superior a la variedad del sistema pilotado. Es la ley de la variedad re-

querida formulada por Ashby. Si no se cumple este requisito, lo que corresponde

a las diferencias de variedad queda descontrolado. Al querer centralizar y a la

vez controlar al máximo, el modelo del que hemos heredado intenta multiplicar

su propia complejidad añadiendo reglas, normas, controles y procesos. A su vez,

estos añadidos aumentan la complejidad del sistema pilotado, puesto que han de

ser tomados en cuenta por el mismo. Sin embargo provoca un considerable au-

mento de la complicación del sistema, porque se trata de un aumento totalmente

improductivo de la complejidad.

El modelo Fractal Teams es un acérrimo defensor de la descentralización distribu-

yendo autonomía a los componentes fractales. Concretamente: información, au-

tocontrol y autorregulación. A nivel de las personas, disponer de autonomía – es

decir de responsabilidad – es motivador y ayuda a aportar sentido a las tareas. La

autonomía implica disponer de una visión menos fragmentada, más global, sobre

su trabajo, lo cual facilita la identificación con los objetivos y la implicación con la

empresa. Por otra parte, la distribución del control y de la regulación a los frac-

tales permite reducir mucho la complicación del sistema. La descentralización

induce flexibilidad y mayor capacidad de adaptación al cambio.

La tercera diferencia fundamental es el sentido. Como lo dijo un humorista anóni-

mo: un mundo sin sentido no tendría ningún sentido. Pasamos la mitad de nuestra

vida consciente en el trabajo (no creo que el tiempo que dedicamos a dormir apor-

te ningún sentido particular a nuestra vida, sólo es una exigencia fisiológica). Por

tanto, parece bastante lógico pensar que el trabajo representa la mitad de las

fuentes de significado a nuestra vida. Si en lugar de aportar sentido a sus vidas se

lo quita, no es tan extraño que haya gente que acabe con la suya por problemas

laborales. Sin llegar a tales extremos (comentados en mi libro ‘Las falacias del

tecnomanagement’), queda muy claro que si los empleados no encuentran sen-

tido en lo que hacen, no pueden identificarse con la empresa y menos aún estar

dispuestos a sacrificar su vida personal (la única que les aporta algo de sentido)

en beneficio del empleador. Confieso que me parece muy ingenuo por su parte

esperarlo, sin embargo es lo que observamos.

menúmenú


36


La fragmentación taylorista de las tareas contribuye mucho a la pérdida de sentido.

He presentado en forma de tabla las diferencias esenciales entre el modelo ac-

tual – que sigo llamando taylorista a pesar de que ha sido completado y modifica-

do posteriormente) y la organización fractal.

MODELO TAYLORISTA (Organización Científica del Trabajo)

FRACTAL TEAMS

Los pilares

Centralismo: la información fluye de aba-jo arriba, y las decisiones desde arriba hacia abajo.

Fragmentación de las tareas: los emplea-dos no disponen de una visión global del trabajo ni de la finalidad del mismo.

Individualismo: premios, castigos, valora-ciones y resultados están basados en el individuo por diferencia u oposición a los demás.

Autonomía: los equipos disponen de la in-formación y de la capacidad de decisión operativa necesaria para poder efectuar su propia regulación.

Sentido: el trabajo tiene significado y una finalidad que ha de ser percibida y com-partida por todos los que contribuyen.

Reciprocidad: estamos en un sistema in-terrelacionado en el que somos interde-pendientes. De la colaboración nacen las sinergias.

Liderazgo

Basado en la autoridad del mando y la subordinación de los trabajadores. El jefe asigna individualmente las tareas y de-termina la manera de hacer las cosas.

Los objetivos están marcados por los mandos pero el equipo dispone de auto-nomía operativa y de un grado de libertad para la asignación de tareas y la manera de llevarlas a cabo.

Control y regulación de las personas

La información y el control están centra-lizados al máximo y controlado por los mandos.

El control está descentralizado y parte de la regulación está en manos del propio equipo.

Selección de personal

La selección está basada en conocimien-tos técnicos o en comportamientos ante-riores tomando muy poco en cuenta las interrelaciones y el entorno.

La selección toma muy en cuenta el en-torno humano, las interrelaciones y los roles de equipo.

menúmenú


37


MODELO TAYLORISTA (Organización Científica del Trabajo)

FRACTAL TEAMS

Formación del personal

Formación tradicional, estructurada y destinada a transmitir un saber o saber-hacer.

Además de la formación estructurada, y con mayor recurso al aprendizaje expe-riencial, se genera aprendizaje por la trans-misión de conocimiento entre miembros del equipo, y generación de conocimiento a través de la mejora de procesos y de la resolución de problemas en equipo.

Gestión del conocimiento

Cuando un empleado deja de formar par-te de la empresa, se pierde la mayor parte del conocimiento y de la experiencia acu-mulados por esta persona.

Cuando un miembro del equipo se va, la mayor parte de sus conocimiento y ex-periencia se queda al no ser un saber y saber-hacer individual sino colectivos.

Motivación

Motivadores casi exclusivamente extrín-secos basados en recompensas que a plazo, dejan de motivar. La organización es en si misma desmotivadora.

Se tienen en cuenta motivadores intrín-secos y existenciales. La autonomía ope-rativa, la corresponsabilidad y la mayor eficacia motivan. La organización es en si misma motivadora.

Fidelización

Considera a las personas como un recur-so y una variable de ajuste. El modelo de dirección de personas quema a la gente.

Es una organización holística y ontológica donde existe la diversidad, se aporta sen-tido a las tareas y se armonizan los pro-yectos personales con los de la empresa.

Relaciones sociales e interpersonales

Se potencia la individualización, las rela-ciones se basan en términos de compe-tencia, las relaciones sociales se perciben como una distracción de la productividad.

Las relaciones sociales y funcionales son interdependientes y se refuerzan mutua-mente. Las interrelaciones armoniosas son fuente de eficacia y productividad.

Clima laboral

Tenso, basado en una contradicción entre un discurso que proclama la colaboración y una realidad basada en la rivalidad indivi-dual. El jefe manda mucho y apoya poco.

La colaboración es una realidad favorecida por el modelo organizativo, las relaciones se basan en la colaboración y la corres-ponsabilidad. El jefe guía, anima y apoya.

menúmenú


38


Diferencias con la organización sistémica

En común con la teoría sistémica, la empresa se considera como un conjunto or-

ganizado de partes que se interrelacionan e interactúan para formar un todo uni-

tario y complejo. Por eso la organización en equipos fractales utiliza conclusiones

y reglas heredadas directamente de la teoría de los sistemas. No obstante, el

enfoque sistémico no se refiere a las partes como entidades ontológicas sino

como objetos funcionales. Considera los sistemas en sus entradas, procesos y

salidas, y no como convivencia de seres individuales cuyos objetivos particulares

deben ser armonizados con los objetivos del todo. De forma diferente, la orga-

nización fractal teams no olvida que la empresa es un sistema social y añade una

dimensión ontológica a los modelos de gestión por los sistemas, al tratar con la

misma importancia la realidad existencial de las personas, que son elementos

fundamentales e indisociables del sistema.

En la visión sistémica, la empresa está formada por varios subsistemas, como el

técnico, el productivo y el administrativo. El psicosocial también forma parte de

ellos. En la visión en equipos fractales, lo psicosocial no es un subsistema, es el

sistema mismo.

Relaciones con la organización holística

Como en la concepción holística, vemos la empresa como un todo que hay que

considerar en su conjunto y globalidad y que aporta a las partes que lo componen

un significado específico. No obstante, no tengo conocimiento de que el plan-

teamiento holístico se haya formalizado en una metodología de trabajo con su

estructura, sus reglas y sus praxis.

La organización fractal teams une los planteamientos sistémicos y holísticos en

un conjunto coherente y formal.

menúmenú

Documents

Extractos Fractal Teams